Transcript of Kc 19 les 7
- 1. Trends / Momentum Van onderstroom in OI (was avant garde)
naar bovenstroom in OI (nu actuele trends) Copyright OI =
Organisatie Innovatie
- 2. (responsie) Wat heb je al geleerd vanuit je voorbereiding
van de lesstof voor deze week? 2 Copyright
- 3. En wat heb je over jouw vraag geleerd? Ga naar de LinkedIn
groep: KC 19 - VR periode B 2014 2015 Neem 5 minuten de tijd voor
de volgende vraag: Wat heb je geleerd over je vraag? Voeg het
antwoord aan jouw discussie toe. 3 Copyright
- 4. (responsie) Waar wil je na je voorbereiding van de lesstof -
nog meer over leren tijdens deze les? 4 Copyright
- 5. Blauw/Oranje uitdagingen m.b.t. Leren in Organisaties 5
- 6. Salariskosten (verletkosten) Vervangingskosten
Lost-opportunity-costs (order mislopen) Kosten productieverlies
(bijv. minder geroutineerde vervanger) Out-of-pocketkosten Directe
kosten (bijv. materiaal, locatie) Indirecte of overheadkosten
(bijv. kosten afd.) 6
- 7. Huidige situatie / gewenste situatie HRD interventies als
oplossing Beoogde baten Planning Stuur- en kengetallen die gebruikt
gaan worden Impact in organisatie 7
- 8. Coaching en Leren op werkplek Onzichtbaar / objectief
onmeetbaar 8
- 9. Meetmethoden qua Leren in Organisaties (Bergenhenegouwen H2)
9 Kwaliteits Monitoring: Organisatie Leer- Effectiviteit Investors
in People (IIP)
- 10. 10
- 11. 11
- 12. Zelfsturende teams Begin jaren 50, binnen de sociotechniek
ontdekt Tavistock Institute: Britse mijnen In de jaren 90, niet
alleen in productiebedrijven maar ook zakelijke dienstverlening,
gezondheidszorg en overheid Waarom concept NU weer steeds
populairder? Sterkere noodzaak van flexibiliteit en innovatie die
meer organisaties ervaren wendbare organisatie structuren (Mw-ers
krijgen ruimte eigen creativiteit en leervermogen in te zetten
optimalisatie eigen productiviteit, bijdragen aan
vernieuwing/verbetering van processen en producten. 12
- 13. Peter Senge 5 disciplines (vaardigheden) voor de lerende
organisatie 1. Persoonlijk meesterschap (energie, open mind,
creatief vermogen) 2. Bewust van mentale modellen (kent eigen
opvattingen, normen en gewoonten, reflecteert en past aan) 3.
Gemeenschappelijk organisatievisie (delen en delen visie, bezieling
van org. 4. Leren in teams (samen werken en samen leren, dialoog)
5. Systeemdenken (patronen, samenhang en gevolgen zien) 5e = basis
voor andere 4 disciplines 13
- 14. "On elephants and organizations" 15
- 15. Meervoudig kijken naar organisaties Elke metafoor heeft
zijn eigen kracht en beperkingen. Samen geeft het een complete
visie en kijk op organisaties! 16 1. Machine 2. Organisme 3.
Hersenen 4. Cultuur 5. Politiek systeem 6. Gevangenis 7.
Verandering en beweging 8. Middel om te domineren
- 16. Elke metafoor heeft zijn eigen kracht en beperkingen. Samen
geeft het een complete visie en kijk op organisaties! 17
- 17. 1. Machine Kernwoorden: Taylor, orde, eenvoud, controle,
voorspelbaar, bureaucratie, mensen zijn middelen Kracht: stabiele
organisatie, herhalend product en eenvoudige taak Valkuil: kan niet
goed functioneren in een veranderende context, belangen van de
medewerkers mogen niet belangrijker zijn dan de organisatie
doelstellingen 18
- 18. 2. Organisme Kernwoorden: Mintzberg, open systeem,
elementen van een ecosysteem, flexibel, adhocratie Kracht: begrijpt
de relatie tussen organisaties en haar omgevingen, behoefte
realisatie Valkuil: metafoor wordt omschreven als eco-systeem
echter werken in organisaties onderdelen lang niet zo goed samen,
te ideologisch 19
- 19. 3. Hersenen Kernwoorden: lerende organisatie, negatieve
feedback, Japanse kwaliteitscirkels Kracht: begrijpt leren en het
vermogen tot zelforganisaties, innoveren om te leren-leren Valkuil:
gevaar tussen balans macht/controle vs. eisen van
leren/zelforganisaties, 20
- 20. 4. Cultuur Kernwoorden: waarden, overtuigingen, levensloop
Kracht: begrijpt organisatieverandering, de meest rationele
aspecten krijgen een symbolische betekenis Valkuil: risico dat men
meer naar bizarre dan naar fundamentele cultuuraspecten kijkt
21
- 21. 5. Politiek systeem Kernwoorden: macht, belangen en
conflicten, coalities Kracht: maakt politiek zichtbaar Valkuil: het
hechten teveel betekenis aan macht en belang van het individu en
het onderschat de systeem dynamiek 22
- 22. 6. Gevangenis Kernwoorden: beperkt zichtveld, onbewust
zijn, menselijke organisatie Kracht: doorbreekt de rationaliteit
bij het begrijpen van organisaties, helpt een weg te vinden om uit
zelf gecreerde valkuilen te komen Valkuil: macht en belangen worden
genegeerd, teveel accent op cognitieve processen 23
- 23. 8. Middel om te domineren 24 Kernwoorden: lelijke kant van
organisaties, mens als middel om organisatiedoel te bereiken
Kracht: rationele acties, organisatie incl. omgeving Valkuil: geld
en macht lijken sterker dan de menselijkheid, kan doorslaat naar
een samenzweringstheorie van organisatie en maatschappij, kan ogen
sluit voor niet- overheersende vormen van organisaties
- 24. 7.Verandering en transformatie 25 Kernwoorden:
bewegingskrachten, constante verandering, autonomie, circulariteit
en zelf- referentie Kracht: organisatie incl. omgeving, zelf
vernieuwing, tegenkracht introduceren en kantelpunt ontdekken
Valkuil: te idealistische, er is altijd weerstand bij een radicale
herstructurering van een systeem
- 25. Oude wijn in nieuwe zakken 26
- 26. Wierdsma & Swieringa Het leren van organisaties
Aanlerende organisatie Belerende organisatie Aflerende organisatie
Doorlerende organisatie Lerende organisatie 27
- 27. Aanlerende organisatie Kleine tot middelgroot, eenvoudige
structuur Macht sterk gecentraliseerd (pioniersorganisaties). De
oprichter/pionier leert medewerkers aan. Beslissen en doen zijn
strikt gescheiden. Leren vaak door imitatie en door straffen en
belonen. Leren is hooguit verbeteren Leren door doen,
experimenteren, Veel doeners! Geen tijd voor reflectie en
bezinning. 28
- 28. Belerende organisatie / 1 Typische (klassieke)
machinebureaucratie organisaties Individuen leren veel, maar
collectief leren is beperkt (nadruk op het beheersmatige, niet op
het ontwikkelen). Inrichting organisatie: specialisatie.
(staf)Diensten leren, maar het leren van en met elkaar wordt tot
nul herleid. 29
- 29. Belerende organisatie / 2 Nadruk ligt in het logisch en
rationeel handelen. Het beslissen, denken en doen zijn van elkaar
gescheiden. Veranderingen zijn meestal wijzigingen in structuur en
systemen, niet in de manier van leren. Macht- en regelgestuurd.
Positioneel organiseren. 30
- 30. Aflerende organisatie Zeer sterke bureaucratien Verslaafd
aan reorganisaties, herstructureringen Reorganisatieproces
gescheiden van gedrags- veranderingcomponent. (resultaat:
afleerproces). Bij elke reorganisatie, herstructurering gaat een
deel van de dynamiek en leervermogen verloren. Het denken en doen
zijn gescheiden van elkaar (zoals bij belerende org.). 31
- 31. Doorlerende organisatie Professionele organisatie
(meritocratie). Deskundigheidsgestuurd: Professionals die hun
expertise doorontwikkelen. Focus op persoonlijke ontwikkeling,
binding ertussen minder aandacht De professionals stellen anderen
afhankelijk van hen. (ieder heeft eigen strategie) Vaak
aanbodgestuurde organisaties (zoals hogeschool). 32
- 32. Lerende organisatie/1 Deze organisatietypes worden en
blijven bekwaam voor langere tijd. Zowel verbeteren, als vernieuwen
en ontwikkelen (als vormen van leren) Collectief leren op niveau
van regels, inzichten en principes. Ambitiegericht leren, waarbij
denken en doen, gekoppeld worden via beslissen en observeren/
bezinnen (vgl KOLB) 33
- 33. Lerende organisatie/2 (ambitie)Leren vindt plaats op
teamniveau Bewust tegenstellingen, paradoxen, conflicten benutten
om de dialoog over regels, inzichten en uitgangspunten levendig te
houden. Klant- respectievelijk vraaggestuurde organisatie 34
- 34. 35 Aanlerend Belerend Doorlerend Lerend Machtgestuurd leren
(baas, valt deze weg, stopt het leren) enkelslag leren
(verbeteren), veelal onbewust, dubbelslag alleen voor elite Macht-
en regel- gestuurd leren (staf, niets te maken met klant) Leren
SLECHT: Hoeven, durven, willen, kunnen niet leren. MOTOR om te
leren ontbreekt: klant Deskundigheid- gestuurd leren (de besten in
het vak) Probleemgestuurd leren op alle niveaus Klant is
afhankelijk Klant is afhankelijk Klant gedegradeerd tot patint,
student, clint, burger. Aanbod gestuurd Gelijkwaardige relatie met
de klant, een lerende Naar Lerende organisatie: van en met elkaar
leren + indentiteitsvraag Via Aflerend naar gedragsverandering
(collectief) als motor van het reorganisatie- proces: van Belerend
naar Lerend. Matrix waarbij professionals bereid zijn samen een
gentegreerde dienst te maken obv specificaties vd klant: Klant weer
sturend!
- 35. Co-creatie (essentieel als veranderstrategie in lerende
organisatie)
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&
v=6V1dWH4X9U0 Lerend veranderen = trektocht: als de richting is
bepaald gaat men op weg Het stappenplan ontwikkelt zich tijdens de
trektocht Proces van gezamenlijke betekenisgeving Cyclisch
(constant) proces van doen, bezinnen, denken, beslissen en weer
doen, bezinnen, denken, beslissen , In interactie ontstaat
betekenis en verandert betekenis Implementatie en diagnose vloeien
in elkaar over 36
- 36. Principes van co-creren Activeer het actorschap (erkenning
van betrokkenen van hun invloed, atief aandeel laten hebben in
realisatie van de context) iemand die geen onderdeel wil zijn van
collectief van oplossen,.. is onderdeel probleem Focus op
(gelijkwaardige) verbinding (tussen eigen behoefte en wil, tussen
mensen onderling, tussen intern en extern) Tijdelijk werkbare
overeenstemmingen (interne en externe variteit toestaan; bij mogen
stellen van oplossingen) 37
- 37. Principes van co-creren Bouw voort op het goede uit het
verleden: APPRECIATIVE INQUIRY (Trouw aan de vitale kern, de
identiteit, de wil om deze samen aan te passen in gewijzigde
omstandigheden.) Bouw aan het creren van mogelijkheden (wat kan
wel? i.p.v. wat is er allemaal niet goed?) Werk terug vanuit de
toekomst (als aantrekker) Sluit aan bij zelfreferentie (ieder heeft
zijn eigen waarheid, samen maak je door dialoog een gedeelde
waarheid.) Creer gedeelde ervaringen door samen op pad te gaan
Plaats het veranderverhaal in een omvattend verhaal van het geheel
38
- 38. open grenzen, tijdelijke organisatiestructuren, hoog lerend
vermogen platte organisatiestructuren 39
- 39. Intelligente organisatie (Sydanmaanlakka) Bergenhenegouwen
H4 en 5 HR een van belangrijkste basisprocessen, directe koppeling
met strategie Constante aanpassing strategie en HR Constante focus
op marktontwikkelingen Teams in wisselende samenstelling Taak mnt =
ondersteuning organisatieleren (visie, moed en intuitie) Voorbeeld:
Semco in Brazillie 40
- 40. 41
- 41. Brain Robertson: droom van organisatie Zonder
politiek/bureaucratie (afstemming, minder gedoe, meer duurzaam en
vertrouwen,) Organiseren=samenwerken rondom gedeelde bestemming 14
jaar Ternacy: live lab voor nieuw organiseren en samenwerken(wat
werkt wel/niet in echte wereld) Holacracy Vaak worden problemen
steeds op dezelfde wijze aangepakt (horizontale groei) WE MOETEN
ANDERE DINGEN GAAN DOEN! Holacracy, een sociale technologie (een
raamwerk, geen blauwdruk!) x
- 42. HOLACRACY, een nieuw operating systeem x Andere sociale
technologie van de organisatie: Macht/Besluitvorming Structuur
Samenwerking Duurzaam en Holistisch (sytegraal) organiseren DUS
NIET BUGS-FIXEN MAAR NIEUWE FEATURES VAN HET SYSTEEM,.. En dan met
andere visie (voorbij het hoe en wat) DUS EIGENLIJK EEN NIEUW
OPERATING SYSTEEM! een nieuwe waarom (andere visie met andere
waarden en overtuigingen) Ons OS is 50-100 jaar oud (uit
industriele tijdperk)
- 43. Nadeel van het oude OS (de hierarchie) x Essentieel = weten
meten Hoe? In organisatie zijn mensen de meetinstrumenten =
sensoren Echter niemand kan ALLES alles zien en alles oplossen Elk
mens is anders en senst dus anders, elk heeft waarde voor geheel In
Hierarchie zit: systemisch te weinig aandacht voor
zachte/individuele stem = onderstroom/conflict, dus voorbode van
groei onmogelijk elke (zachte) stem gehoor te geven moet je baas
overtuigen van waarneming en oplossing, kost (te) veel tijd en
energie! Is niemands schuld: zit in het systeem! Gewenst: een
systeem dat betekenisvol snel tension voelt en ruimte geeft dit
lokaal) dat vanuit het eigen talent snel op te pakken
- 44. x Van predict & control naar sense & respond d.m.v:
Gedistribueerd autoriteitsysteem iedereen doet mee als sensor
Iedereen kan then and there lokaal handelen Iedereen krijgt
autoriteit Rondom een organische structuur (zelf-organisatie) Met
als fundament uiting geven aan purpose (be-stem-ming) van de org.:
de be-doel-ing van de org (de toegevoegde waarde die je aan de
wereld levert, het bestaansrecht, welke producten/dienst (dienen)
de wereld van de org. met zijn eigen-schappen vraagt Met als
resultaat: mdw tevredenheid + winst (zijn geen doel, maar
consequentie/gevolg)
- 45. x
- 46. Holacratische vorm van organiseren x HOLON: deel-gehelen
Zoals in menselijke lichaam: Rollen (cellen) die ertoe doen = elk
eigen functie t.b.v. levend houden grote lichaam Organische
structuur = elke functie staat in betekenisvolle verbinding met
omgeving Holacracy: Circles = groep rollen Links = verbindingen
tussen circles Wie het weet, mag het zeggen!
- 47. Holacratische vorm van organiseren x HOLON: deel-gehelen
Zoals in menselijke lichaam: Rollen (cellen) die ertoe doen = elk
eigen functie t.b.v. levend houden grote lichaam Organische
structuur = elke functie staat in betekenisvolle verbinding met
omgeving Holacracy: Circles = groep rollen Links = verbindingen
tussen circles Wie het weet, mag het zeggen!
- 48. Rol x Purpose van de rol: Waarom bestaat deze rol in de
org. Waar streeft het naar om te manifesteren? Scope (veld/gebied)
van de rol Waarover geeft de rol beheersing en eigendoms-recht
Verantwoordelijkheden van de rol Wat wordt er vanuit het gehele
org. lichaam van deze rol verwacht en welke bevoegdheden horen hier
dus (automatisch/impliciet/onuitgesproken) bij (zolang je de scope
van een andere rol niet overtreedt) Niets of niemand vertelt hoe de
rol wordt uitgevoerd! Het proces bepaalt. Rol staat niet gelijk aan
persoon!! De mensen brengen energie/spirit in de rol Een rol kan
door meerdere mensen worden ingevuld
- 49. Cirkel x Groep rollen (niet mensen!) Dienen samen een
functie t.b.v. purpose geheel Membraam = onderscheid tussen circle
(cel) en buitenwereld Er kunnen rollen bijkomen en verdwijnen
Autonoom EN verbonden (inter-connections) als 1 cel iets doet
inlichaam voelt de rest van lichaam dit! Elke org. meer circles
(brede en sub-cirkels) Eigen beleid en beslissingen naardoel Doet
of prouceert iets Verzamelt feedback om te doen, te sturen
- 50. Board-Cirkel x Gericht op buitenwereld Economische en
sociale behoeften van de org. vervullen i.c.m grotere omgeving
(investeerders, branche org.s, maatschappelijke omg., clienten,
toeleverancies, partners, etc.) nb. gebeurt ook op kleinere schaal
vanuit cirkels CEO lead-link Doel CEO: ontdekken en manifesteren
van evolutionaire impuls van de organisatie als geheel (de stem van
het hogere zelf van de org. zijn) org. brengen naar zijn bestemming
in het leven DUS OMGEKEERDE HARK
- 51. Link x Integreren de cellen (rollen via circles) Double
links: naast purpose-rollen ook specifieke rollen hiervoor in
cirkel: Lead link (zit in (belangrijke) governance meetings van
sub-cirkel) integratie en allignment met grotere geheel Rep link
(zit in (belangrijke) governancemeeting van brede cirkel) ->
zorgen dat omgeving van grotere geheel gezond is voor autonomie
sub-cirkel) 2 verschillende mensen met verschillende functies en
andere macht Kanalen voor tensions(flow van info en snelle
feedback) Iets wat tussen 2 sub-cirkels speelt, wordt dus in
governance-meeting van brede cirkel besproken.
- 52. Naar de holarchie x Let op, zo zijn alleen meetings
gestructureerd. Werkelijkheid is een meshwork! CEO = titel, geen
rol! CEO kan niet bepalen wat operator doet. Alleen als men via
governance beleid deze macht krijgt Autoriteit ligt in governance
proces, niet in structuur! Je voorkomt poliitek spel door niet
vanuit zelfbedachte vooronderstellingen te werken, maar steeds de
verwachtingen helder te formuleren en middelpunt te laten zijn met
als focus om de purpose van de org. te dienen Sommige mensen hebben
vele rollen in org. Holarchie leg je dus niet over hierarchie
heen!!!
- 53. Zapos Buurtzorg Wholefoods Google Semco (facultatief)
54
- 54. Nieuw Leiderschap open, participatief, community,
collectieve geheel, PPP (samen) authenticiteit, autonoom
(individualiteit) experimenteel, onconcentioneel, diversiteit, veel
(chaos) resultaatgericht, reflectief (orde) zingevend,
intuitief/energie (natuur) IT (machine)
- 55. 360 graden feedback Open dialoog met medewerkers
Zelforganisatie (mnt in de operatie) Hei-sessies vanuit brownpaper
sessies (droomdefinitie) Open dossiers (t.a.v. functioneren en
salaris) Samen managers/medewerkers aannemen en beoordelen POPs
vanuit talentmnt (passie mnt., dus kracht niet (alleen)
gaps/gebreken) Stakeholdersvalue (niet alleen shareholdersvalue) HR
en mnt tools voor nieuw leiderschap /1
- 56. Appreciative inquiry Open space Worldcafe Wiki Weblogs
Yammer HR en mnt tools voor nieuw leiderschap/2
- 57. Blended learning Communities of Practice Netwerken
Community-service Leadership journey (ontwikkelingsprojecten)
Meditatie/yoga/massage HR en mnt tools voor nieuw
leiderschap/3
- 58. Creatieve workshops Verhalen vertellen
Dialogen/fishbowl/talking stick Organisatie-opstellingen Etc. HR en
mnt tools voor nieuw leiderschap/4
- 59. Tex Gunning Directeur Akzo Nobel (sinds maart 2013 CEO van
TT Express) (Facultatief)