Post on 07-Apr-2016
description
Identity & Branding in 10 modellenGeschematiseerde hulpmiddelen om inzicht te krijgen in complexe problemen, én oplossingen te zien
Renaat Van Cauwenberge TOTAL IDENTITY
Over de auteur
Renaat Van Cauwenberge (1959) studeerde wijsbegeerte aan de Rijks universiteit Gent en volgde een managementopleiding aan de Vlerick Business School. Na zijn studie werkte hij als freelance journalist bij het dagblad ‘De Morgen’ en op de promotie- & communicatieafdeling bij Amnesty International. Samen met een aantal collega’s richt hij op 1 april 1989 het design- & communicatiebureau GRAMMA op. In 2003 gaat GRAMMA een strategische alliantie aan met zijn Nederlandse partner Total Identity. Het biedt GRAMMA de kans door te groeien tot een creatief adviesbureau. Renaats voornaamste werkvelden zijn onderwijs, social profit & lokale overheid. Zijn streefdoel is organisaties bakens te laten zijn. Bakens die helderheid scheppen en richting geven, en waardoor beweging ontstaat met voor iedereen een op dat moment duidelijke bestemming.
Identity & Branding in 10 modellenGeschematiseerde hulpmiddelen om inzicht te krijgen in complexe problemen, én oplossingen te zien
Renaat Van Cauwenberge
2015 TOTAL IDENTITY Antwerpen
3
Modellen als hulpmiddel
Met een schets en een minimum aan woorden kun je op de flip-over een
ingewikkeld onderwerp plots heel wat minder ingewikkeld maken. Dat
stond ons voor ogen toen we de rubriek ‘Identity & Branding’ voor het CxO-
magazine opstartten. In deze uitgave bundelen we de eerste 10 modellen.
In evenveel dubbele spreads stellen we aanpakken en modellen voor om
communicatie te managen: links een schematische voorstelling, rechts
een beknopte tekst met een beschrijving van het model en de toepas-
baarheid zoals we die in de praktijk hebben ervaren. De modellen zijn
bedoeld voor communicatie in situaties waar elke organisatie ooit mee te
maken krijgt (fusie, veranderingsproces, positionering, crisissituatie ...)
of gewoon bij de dagelijkse managementpraktijk zoals marketing, het
relatie netwerk onderhouden, de concurrentie analyseren ...
Een model kan de werkelijkheid versimpelen en de blik vernauwen. Klopt!
Een model kan verblinden of te sterk abstraheren. Klopt ook! Modellen zijn
kortom gevaarlijk, maar het gevaar verdwijnt zienderogen wanneer je het
gebruikt als hulpmiddel. Dan worden modellen magisch. In één figuur het
overzicht. Modellen maken iets complex overzichtelijk. Een geschemati-
seerd hulpmiddel om ingewikkelde problemen te analyseren en op te los-
sen. Een hulpmiddel dat de gedachten, invalshoeken, perspectieven helpt
ordenen en structureren. Op die manier krijg je als communicatiemana-
ger een instrument in handen, niet om zo maar klakkeloos over te nemen,
maar om zelf mee aan de slag te gaan.
4
Corporate identity-mix. De spiegel van de organisatie(CxO-magazine april 2012)
5
Het model van Birkigt & Stadler (later hertaald door C. Van Riel) geeft
in zijn essentie de relatie weer tussen de zelfpresentatie (het gewenst
imago) en de gepercipieerde identiteit (imago) van een organisatie. Het
model laat zien dat het imago een afspiegeling is van de identiteit van een
organisatie. Drie elementen (buitenste cirkel) vormen de concrete ver-
schijningsvormen van de dieper liggende persoonlijkheid van de organi-
satie. Met behulp van dit model kunnen managers inzicht krijgen in de
balans tussen de identiteit van de organisatie en het imago dat de orga-
nisatie heeft bij de verschillende doelgroepen.
Persoonlijkheid is de ambitie van de organisatie en de manier waarop ze
reageert op prikkels uit het krachtenveld. De ambitie gaat over de positio-
nering en profilering van de organisatie. Dit wil wel zeggen dat de orga-
nisatie zichzelf goed moet kennen (visie, missie, cultuur, structuur, kern-
competenties, waarden ...), wil men zich op een heldere manier kunnen
presenteren. De symboliek van een organisatie wordt beschreven in ter-
men van ‘de-stijl-van-het-huis’. Door eenheid te brengen in de visuele pre-
sentatie wordt een coherent beeld overgebracht. Communicatie beschrijft
de verbale, visuele en geschreven boodschappen van een organisatie met
de verschillende doelgroepen. Het gedrag bestaat uit het dagelijks han-
delen van de organisatie. Hoe gaat de organisatie (medewerkers) om met
klanten? En met discussies? En met het nakomen van beloftes?
Een sterke organisatie-identiteit
– sluit aan bij de kernactiviteiten;
– sluit aan bij de organisatie als geheel;
– staat in lijn met de ‘roots’ van een organisatie;
– is onderscheidend en spreekt verschillende doelgroepen aan.
Het idee dat het imago louter een fotografische afdruk is van de identi-
teit is achterhaald. Het belangrijkste punt van dit denkmodel is te besef-
fen dat een scherp geprofileerde identiteit wel degelijk sturing kan geven
aan het imago van een organisatie.
Bron: Birkigt, Stadler, M.M (1986), Corporate Identity, Grundlagen, Funktionen, Fallspielen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg an Lech.
6
Merkkompas 2.0 geeft richting aan uw merk(CxO-magazine april 2014)
7
Organisaties zijn steeds op zoek naar een scherp profiel om bestaande
klantrelaties te verdiepen en nieuwe tot stand te brengen in een doorlo-
pend veranderende omgeving. Om dat te realiseren is het expliciet maken
wie de onderneming nu eigenlijk is noodzakelijk. Een handig werkinstru-
ment om het DNA van een onderneming in kaart te brengen, is het merk-
kompas. Het kompas verzamelt en ordent de zelfgekozen uitdagingen op
vlak van merkpositionering en maakt die tastbaar en communicatief voor
alle medewerkers.
Zorgvuldig gewogen structuur
Het merkkompas bestaat uit drie delen. Elk deel representeert een apart
domein. De eerste box bestaat uit de missie, visie, ambitie en zegt wat
over de identiteit van de organisatie. De tweede box bestaat uit symbo-
liek, kernwaarden, merkpersoonlijkheid en pay-off van de organisatie en
kent een verloop van interne- naar externe focus. De derde en laatste box
vertegenwoordigt de propositie van de organisatie. Dit deel gaat in op de
bewijsvoering van de merkbelofte. De instrumentele en emotionele voor-
delen (USP’s, reasons to buy) worden hierin vormgegeven en benoemd.
Aan de zijkanten van het model staan enerzijds de randvoorwaarden en
anderzijds de doelgroepen.
Het merkkompas dient de volgende doelstellingen:
– Het geeft richting aan uw merkenbeleid.
– Het fungeert als consensusbouwer.
– Het doet dienst als toetssteen.
– Het kijkt of communicatieproducten, PR-activiteiten … in overeenstem-
ming zijn met de gekozen merk doelstellingen.
– Het is een systematische blauwdruk die dient als monitor op consistentie.
– Het geeft richting aan de collectieve ambitie van de organisatie.
Deliverable: een aangescherpte organisatie-identiteit
Eén A3 met een blauwdruk van de visie, missie, ambitie, merkpersoonlijk-
heid, waarden, proposities ... van de organisatie. Van concrete communi-
catieproducten kan zo worden getoetst in welke mate ze stroken met de
(merk)ambities van de organisatie.
8
Merkhuismodel (CxO-magazine februari 2015)
9
Om door de hele organisatie heen met het merk aan de slag te gaan, is
het van belang de gekozen positie helder en krachtig te verwoorden. Het
Merkhuismodel vat het merk krachtig samen zodat het intern als kompas
gebruikt kan worden. Het Merkhuis bestaat uit drie zaken: de merkdroom
(de sociaal-maatschappelijke ambitie van het merk), de merkbelofte (de
emotionele opbrengst van het merk in gebruik) en de merkwaarden (die
samen het karakter van het merk beschrijven).
De merkdroom beschrijft het ‘waarom’. Het beschrijft het hogere doel c.q.
de overtuiging van de organisatie. De droom is maatschappelijk relevant
en inspireert sommigen, maar niet iedereen.
De merkbelofte beschrijft het ‘wat’. Dit is niet het functionele ‘wat’, maar
het emotionele ‘wat’. De belofte gaat over dat wat de organisatie de
(interne) klant te bieden heeft. Wat brengt het merk teweeg bij klanten?
Tevens wordt (een element van) de belofte in de communicatie en pay-off
uitgedragen.
De merkwaarden beschrijven het ‘hoe’. De merkwaarden zijn het kompas
voor de organisatie, maar niet de GPS met specifieke coördinaten. Zij
geven de richting aan en bieden tegelijkertijd ruimte.
De twee ankerwaarden zijn letterlijk de twee benen waarop het merk
staat. Ze vormen de basis van het merk. Het zijn kenmerken waarin het
merk sterk is en die vandaag de dag al worden waargemaakt. De eigen-
waarde drukt de uniciteit van het merk uit. Het is het meest onderschei-
dende en karakteristieke deel van het merk. Deze waarde geeft het meest
de essentie aan van waar de organisatie voor staat. De aspiratiewaarden
geven aan op welk vlak het merk zich nog ontwikkelen kan. Deze waarden
zijn in potentie aanwezig en geven aan op welk vlak het merk zich nog
wil en kan verbeteren.
De spanning tussen de waarden maakt het merk aantrekkelijk voor men-
sen. Dat betekent dus dat een waarde nooit op zichzelf staat, maar dat
het altijd gaat om de samenhang van de verschillende merkwaarden. De
merkwaarden moeten ook aansluiten bij de positioneringsrichting.
Bron: BrandHouse-model: Van Eck, Willems en Leenhouts (2008)
10
Het merkscenario vs. het identiteitsscenario(CxO-magazine augustus 2013)
11
Het merkscenario bewijst al vele jaren zijn diensten als instrument om
een merk te presenteren en te onderhouden. Dit scenario heeft als doel
waardering voor het merk te krijgen. Hiertoe is het in de eerste plaats
zaak dat het merk zich, op welke wijze dan ook, weet te onderscheiden
van andere, om zich op die manier een positie te verwerven op de markt.
Wanneer het merk eenmaal aanwezig is op deze markt en bekend is bij
de ontvanger (wederom op welke wijze dan ook), richt het scenario zich
op het communiceren van het merk. De communicatie moet bewerkstelli-
gen dat mensen zich reflecteren, spiegelen in het merk. Men moet in het
merk zien wat men erin wíl zien. Een marketingcommunicatieprogramma
ten slotte, moet ervoor zorgen dat het merk beklijft, autorisatie krijgt en
natuurlijk leidt tot een stijgende verkoop van het bijbehorende product.
Het identiteitsscenario biedt in dit geval meer mogelijkheden. Waar het
merkscenario zich in eerste instantie wil onderscheiden van andere mer-
ken, om daarmee op langere termijn waardering te oogsten, werkt het
identiteitsscenario in feite omgekeerd. Dit scenario is erop gericht bekend
te maken waar de organisatie voor staat en via deze weg betekenis te
krijgen voor de omgeving. Bij identiteit gaat het niet om wat ons onder-
scheidt, maar net om wat ons verbindt met klanten en andere stakehol-
ders. Die communicatie werkt niet vanuit een marketingparadigma. Cen-
traal staan de authentieke drijfveren, de ambitie, het beleid, de waarden,
principes en speerpunten van de organisatie zelf. Niet alleen het product
of de dienst tellen, maar ook de context waarin ze worden geleverd. Hoe
transparanter je als organisatie bent, hoe meer kans je de doelgroep geeft
zich met jou te verbinden. Pas als die verbinding er is, ontstaat de meer-
waarde, waardoor je als organisatie waardering, vertrouwen, sympathie
kunt winnen en daardoor perspectief voor de toekomst. Niet de afzender
of het product staan in onze benadering centraal, maar de waarden en
principes die we delen met onze klanten.
12
De diepere drijfveren van doelgroepen(CxO-magazine februari 2014)
13
Een effectieve manier om de identiteit van een organisatie scherp te krij-
gen, is door middel van brand archetyping. Deze methode is geïnspireerd
op de psychologie van Carl G. Jung. De drijfveren die ten grondslag liggen
aan de archetypen zijn geplot op twee dimensies: gesloten versus open
en controle versus flexibiliteit. Gesloten versus open verwijst naar de
vraag in hoeverre een organisatie zich openstelt voor invloeden van bui-
tenaf. Controle versus flexibiliteit verwijst naar de vraag hoe een directie
omgaat met haar medewerkers: krijgen ze veel vrijheid en het vertrouwen
om hun werk zo goed mogelijk te doen of worden ze continu gecontro-
leerd via allerlei controlemechanismen? Door de twee dimensies ontstaan
vier kwadranten – telkens bestaande uit drie archetypen – die ook wel
‘motivationele segmenten’ of belevingswerelden worden genoemd.
Archetypen zijn bepaalde overgeërfde manieren van reageren, een soort
van universele patronen (templates), die in het onderbewuste van ieder
mens zijn opgeslagen. Kenmerkend is dat ze geactiveerd worden zodra ze
door mensen in bepaalde situaties worden herkend. Archetypen verwijzen
naar een bepaalde aanleg om op een bepaalde manier te reageren op de
omstandigheden die we in het leven tegenkomen. In zichzelf zijn ze dus
noch goed, noch fout. Het mooie van een archetype is dat ieder mens er
onbewust al mee bekend is. Een archetype is dus een universele set van
rollen en situaties die herkenbaar zijn voor iedereen. Deze archetypen zijn
de basis van ambities die mensen hebben. De ervaring leert dat de arche-
types heel goed intuïtief worden begrepen in organisaties, zowel aan de
top als op de werkvloer, en daardoor een zeer krachtig instrument zijn.
Werken met archetypen biedt praktische voordelen bij de identiteits-
ontwikkeling van organisaties. Het werken met archetypen zorgt voor
een duidelijk kader waarin het merk zich kan manifesteren en zorgt voor
directe herkenning bij de consument. Bij elk archetype hoort immers een
eigen set waarden. Doordat archetypen tijdloos zijn, kent iedereen de
eigenschappen van dat specifiek archetype.
14
Een sterk corporate merk levert winst op(CxO-magazine januari 2011)
15
Zweeds onderzoek (Gromark, Bo Asvik, Melin – 2005) toont aan dat orga-
nisaties die meer merkgeoriënteerd zijn winstgevender zijn. Maar ook
dat organisaties totaal verschillend omgaan met het vermogen om een
sterk corporate merk te ontwikkelen. Op basis van acht factoren onder-
scheidt het onderzoek vier types van organisaties, gebaseerd op de mate
waarin ze bij hun merkontwikkeling de nadruk leggen op een interne dan
wel externe focus.
De vier typen organisaties zijn, van minst naar meest merkgeoriënteerd:
– Sceptics – merk als logo: beschouwen het corporate merk vooral als
‘logo’ en ‘naam’. Het corporate merk is niet meer dan een handelsnaam
en blijft feitelijk onbenut.
– Salesmen – merk als verkooptool: zien het corporate merk vooral als tac-
tisch verkoopinstrument. Het corporate merk valt hier onder de verant-
woordelijkheid van de marketingafdeling. Op de prioriteitenlijst moet
het de productmerken laten voorgaan.
– Educators – merk als intern socialisatiemechanisme: zien het corporate
merk als instrument om het gedrag van medewerkers te sturen. Zij werken
vanuit de veronderstelling dat toegewijde werknemers tevreden klan-
ten opleveren. Zij zien een sterk verband tussen een sterke corporate
cultuur en een sterk corporate merk.
– Leaders – merk als centrale filosofie voor de organisatie: geven priori-
teit aan het corporate merk en gebruiken het als filosofie, vertrekpunt,
draagvlak ... bij de ontplooiing van interne en externe activiteiten.
Voor sommigen is het corporate merk niet meer dan een logo of louter
een verkooptool. Anderen zien het als een intern socialisatiemechanisme.
De winnaars zijn zij die het corporate merk zien als de centrale filosofie
voor de organisatie. Dit Zweeds onderzoek toont aan dat er een positieve
relatie bestaat tussen de mate van merkoriëntatie en de financiële per-
formance van organisaties. Organisaties die het merk echt als richtpunt
gebruiken zijn gemiddeld substantieel winstgevender dan organisaties
die dit in mindere mate doen: werken aan merkoriëntatie loont!
Bron: Gromark, J., Astvik, TB, Melin, F (2005) Brand orientation index
16
De Golden Circle: communiceren met karakter(CxO-magazine juni 2013)
17
De Golden Circle is een denkmodel ontwikkeld door Simon Sinek. Hij heeft
het over drie niveaus in organisaties: wat je doet, hoe je het doet en
waarom je het doet. What zijn de producten of diensten die een organisatie
verkoopt. How is de uitleg van organisaties hoe ze het doen. Why gaat
over wat organisaties drijft. Organisaties die handelen vanuit hun ‘why’
zijn volgens Sinek succesvoller, omdat ze een verbinding maken met de
persoonlijke waarden van hun belangengroepen.
Sinek maakt de vergelijking tussen de Golden Circle en het menselijk
brein. Het ‘what’ kan worden vergeleken met de neocortex. Dit is het
gedeelte van de hersenen dat zich bezighoudt met rationele en analyti-
sche gedachten en taal. De binnenste twee cirkels corresponderen met
het limbische systeem in het brein. Dit gedeelte van de hersenen is verant-
woordelijk voor het gevoel van mensen. Het is ook verantwoordelijk voor
al het menselijke gedrag en het nemen van beslissingen. Het limbische
systeem heeft geen capaciteit voor taal. Wanneer organisaties beginnen
met communiceren wat ze doen, doen ze een beroep op de rationele bena-
dering van klanten. Die klanten begrijpen de informatie die ze krijgen.
Alleen is dat niet wat hun gedrag stimuleert. Als bedrijven bij de kern van
het model beginnen (‘why’), spreken ze direct het gedeelte van de hersenen
aan dat over het nemen van beslissingen gaat. Vervolgens probeert het
taalgedeelte van de hersenen rationeel te verklaren waarom iemand die
bepaalde beslissing heeft genomen. Dat is echter moeilijk te verwoorden,
waardoor er vaak rationele verklaringen komen die niet overeenkomen
met de daadwerkelijke reden voor een beslissing. Daarom is het moeilijk
voor bedrijven om adequaat in te spelen op het gevoel van mensen als ze
zich richten op ‘what’. Het is dus beter om het gevoel te beïnvloeden door
het te inspireren (‘why’), dan de ratio te manipuleren (‘what’).
Bron: Sinek, S. (2009), Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Penguin Group, New York, N.Y.
18
Manage the gap: parallelliteit van merk en identiteit(CxO-magazine april 2013)
19
Panta Rhei. Veranderingen zijn altijd gaande. Kennis van deze dynamiek
zorgt voor accelererend vermogen van organisaties. Innovators, early
adapters, early majority, late majority en laggards vertegenwoordigen
actualiteit en verandering. De strategische vraag die er achter ligt is: hoe
creëer ik voldoende volume en hoe kom ik tegelijkertijd tot de juiste inno-
vatie-opgave? Merk versus identiteit. Volume versus innovatie: Manage
the gap.
Business role playing, innovators. Deze kleine groep van ‘channel builders’
en opinion leaders zijn gefocust op de organisatie in relatie met haar
omgeving. In de kern versterken zij de aansluiting bij relevante stakehol-
ders door actief te participeren in de dialoog om op deze manier het net-
werk uit te bouwen.
Landscaping, early adaptors. Deze groep zijn ‘platform builders’. Ze active-
ren het netwerk door eerst de relatie van de organisatie met de omgeving
in kaart te brengen. Deze landscaping van de omgeving zorgt voor invloed
in het krachtenveld.
Corporate story, early majority. De vroege meerderheid zijn ‘story builders’.
De relatie van de organisatie met zichzelf en de communicatieve kracht
naar buiten toe staan centraal. De corporate story, als perspectiefvol ver-
haal, is het strategisch instrument.
Corporate identity, late majority. De late meerderheid zijn ‘identity builders’.
De organisaties zijn zich bewust van hun ambitie en zetten communicatie
in om deze ambitie actief uit te dragen. Het toekomstperspectief is het
doel. Dynamisch creatief design en doelgroepgerichte communicatie gaan
hand in hand. De corporate brand als strategisch instrument vertegen-
woordigt een vast baken c.q. oriëntatiepunt.
Corporate design, laggards. Deze laatste groep vertegenwoordigt een
afnemende minderheid, waar geen innovatie en volume te vinden is. Orga-
nisaties zien de toegevoegde waarde van design voor het vergroten van
hun zichtbaarheid en herkenbaarheid. Het corporate design, de huisstijl,
is het strategisch instrument.
Bron: Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.
20
Identiteit economisch verantwoord(CxO-magazine juni 2012)
21
Aan de grondslag van onze visie ligt de opvatting dat de identiteit van een
organisatie de verwoording is van de collectieve ambitie. Maar de identiteit
kan behalve de functie van wenkend perspectief, ook een direct economi-
sche functie voor de organisatie hebben. In de figuur worden verbindingen
gelegd tussen de economische dynamiek binnen een organisatie en identi-
teit. Identiteit is namelijk niet alleen een ideaalbeeld, maar is ook de motor
voor het dagelijks handelen van de organisatie – met innovatief vermogen
als brandstof. Het uitgangspunt van de economische dynamiek binnen
organisaties is de productlevenscyclus (PLC). De PLC beschrijft in chronolo-
gie de transitie van een product vanuit de ontwikkelingsfase naar achter-
eenvolgens marktintroductie, groeifase, volwassen-heidsfase, krimpfase
en uiteindelijk afstoting.
De stippellijn in de figuur geeft ook de fasering van de marktdynamiek
weer. In de ontwikkelingsfase heeft de organisatie nog een monopolie-
positie, vanaf de marktintroductie kent de organisatie eerst onbeperkte,
dan beperkte groei, prijscompetitie en hypercompetitie, waarbij de daling
inzet. Op het punt waar de (stippel)lijn van verzadiging de PLC-curve
snijdt, vindt de shake-out plaats. De transitie naar een nieuwe cyclus is
als omslagpunt cruciaal: hoe beter een organisatie in staat is het moment
van innovatie te voorzien en te starten, des te beter voor de organisatie.
Het is de bepalende factor voor het innovatief vermogen van de organi-
satie.
Vlak voor het punt waar het verschil op de y-as tussen de PLC-curve en de
verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een
nieuwe standaard. Op dit punt in de tijd moet de experimentfase starten.
Zodra de PLC van product X in de groeifase zit, is dat het moment voor een
transitie naar nieuw te ontwikkelen product Y. Dit product Y is er dan nog
niet, als idee noch experiment, laat staan marktverwachting. Hoe succes-
vol die transitie verloopt, is daarom sterk afhankelijk van de organisatie-
karakteristieken: cultuur, methoden, capaciteiten, etc.
22
De nieuwe weg naar koning klant (CxO-magazine oktober 2012)
23
De sterk toegenomen betekenis van de klant in onze service-economie
vraagt om een nieuwe klantrelatie. We bekijken de relatie opnieuw aan de
hand van een aanvulling op het waardecreatiemodel van Treacy en Wier-
sema. Volgens dat model kun je het verschil met je concurrenten maken
door te focussen op het product (product leadership), op het proces
(operational excellence) of op de klant (customer intimacy). Aangezien je
niet in alles de beste kunt zijn, concentreer je je het best op één dimensie
om daarin de concurrentie te overtreffen. Op basis van dit model kunnen
bedrijven strategische keuzes maken. De praktijk wijst echter uit dat wij
een belevingssamenleving zijn geworden, waarin het bedienen van de
klant centraal staat. Die klant maakt steeds vaker zijn keuze op basis van
zachtere aspecten zoals emotie, beleving en relatie. Bovendien is hij in
deze 21ste eeuw een verdomd kritisch en moeilijk te hanteren individu
geworden. Het komt erop aan om voor die klant een context te creëren die
bijdraagt aan zijn zelfrealisatie en van daaruit een structurele en hoog-
waardige klantrelatie op te bouwen.
Dat leidt tot een transitie van het model van Treacy en Wiersema. Opera-
tional excellence wordt strategische sourcing. Customer intimacy wordt
social networking. Product leadership wordt service leadership. Tegen-
woordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht worden.
Een ultiem klantgerichte organisatie ontwikkelt zich door de principes
van de klantinteractie te verinnerlijken, die in zijn positionering te bena-
drukken en daarmee telkens weer waardevolle ontmoetingen te creëren.
De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product
en/of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate
op zoek naar interactie en beleving (market pull). Organisaties die daarin
slagen, bezitten een groot adaptief vermogen. Ze kunnen zich inleven,
ze willen bijleren, ze treden hun doelgroep met openheid tegemoet. Het
ultieme resultaat is co-creatie: de klant heeft zijn inbreng in de organi-
satie en wat zij produceert.
TOTAL IDENTITYFit for the future
NederlandTOTAL IDENTITYIdentity ∞ Branding
Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl
Provincialeweg 1445503 HK VeldhovenTelefoon (040) 820 02 09www.totalidentity.nleindhoven@totalidentity.nl
TOTAL ACTIVE MEDIA Interaction ∞ ActivationPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl
TOTAL PUBLICPresence ∞ ParticipationMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30www.totalpublic.nlinfo@totalpublic.nl
PARTNERS
NederlandKOEWEIDEN POSTMAPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.koeweidenpostma.cominfo@koeweidenpostma.com
C&F REPORTFinance ∞ SustainabilityPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.cfreport.nlinfo@cfreport.nl
BelgiëTOTAL IDENTITYTotal Gramma cvbaGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70www.totalidentity.beantwerpen@totalidentity.com
DuitslandWIRDESIGN BRAUNSCHWEIGSophienstraße 40 38118 BraunschweigContact: Norbert GabryschTelefoon +49 531 8881-0 www.wirDesign.dewelcome@wirDesign.de
WIRDESIGN BERLINGotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Andreas Schuster Telefoon +49 30 275728-0 www.wirDesign.deBerlin@wirDesign.de