Post on 05-Feb-2018
Gevolgen Transities
Een onderzoek naar de gevolgen van de drie transities voor Welzijns- en Jeugdzorgorganisaties
Publieksversie
auteurs Joris de Rooij en Johan Siegert
Utrecht, dinsdag 22 december 2015
Gevolgen Transitie
2 van 22
Inhoudsopgave
Inleiding .......................................................................................................................... 3
Hoofdstuk 1: Desk Research ............................................................................................. 6
Hoofdstuk 2: Resultaten case studies Jeugdzorg .............................................................. 14
Hoofdstuk 3: Resultaten case studies Welzijn .................................................................. 18
Bronnen: ....................................................................................................................... 22
Gevolgen Transitie
3 van 22
Inleiding
Door de transitie en transformatie in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (WMD) en
Jeugdzorg maken organisaties in deze branches grote veranderingen door. De drie transities
in het sociale domein: (1) AWBZ naar WMO en Zorgverzekering, (2) Participatiewet en de
(3) Jeugdwet zijn onderdeel van een enorme decentralisatie waarbij de uitvoering van deze
wetten stapsgewijs naar de gemeenten wordt overgeheveld.
De stelselwijzigingen zijn erop gericht dat:
mensen sneller geholpen worden bij hun zorg- of ondersteuningsvragen;
mensen zorg en ondersteuning krijgen die zo nauw mogelijk aansluit op hun
persoonlijke (thuis)situatie, mogelijkheden en netwerk;
mensen die anderen zorg of hulp (willen) bieden, daarvoor alle ruimte en steun
krijgen;
de omvang en de kosten van de verzorgingsstaat beperkt worden.
Dit vraagt onder meer om:
het anders organiseren van de toegang tot collectief gefinancierde zorg en
ondersteuning;
meer samenhang in het aanbod van zorg, jeugdhulp en ondersteuning;
meer en betere samenwerking tussen professionele en vrijwillige zorgverleners en
mantelzorgers;
passende ondersteuning van mantelzorgers en zorgvrijwilligers;
aansluiten bij de talenten en mogelijkheden van mensen zonder evt. beperkingen uit
het oog te verliezen;
meer zorgdiensten, voorzieningen en hulpmiddelen die mensen in staat stellen thuis
te blijven wonen;
meer ruimte en stimulans voor zorginitiatieven van particulieren.
Dit is de kern van de transformatie. Van gemeenten wordt gevraagd om de drie genoemde
decentralisaties vorm te geven en daarbij te zorgen voor een daadwerkelijke transformatie in
het sociaal domein. De dominante vorm waarin gemeenten zoeken naar de gewenste
samenwerking tussen partijen zijn de sociale wijkteams. In sociale wijkteams wordt door
organisaties uit Zorg en Welzijn samengewerkt volgens het adagium één gezin, één plan,
één regisseur.
FCB heeft daarom onderzoek gedaan naar wat dit inhoudelijk betekent voor organisaties in
de branches WMD en Jeugdzorg. Het onderzoek was gericht op acht hoofdvragen die zijn
beantwoord door middel van deskresearch en case studies. De hoofdvragen bij de
deskresearch waren:
1. Wat is er bekend over het verloop van de transities in de branches WMD en
Jeugdzorg?
Gevolgen Transitie
4 van 22
2. Wat zijn de ontwikkelingen in het personeelsbestand in WMD en Jeugdzorg (groei
en krimp, instroom en uitstroom, samenstelling van het personeelsbestand en
contractvormen)?
In de deskresearch (Hoofdstuk 1) wordt materiaal beschreven waarmee een antwoord wordt
gegeven op deze eerste twee vragen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de stand van
zaken rond de transities en transformatie en ontwikkelingen in het personeelsbestand van
de twee branches.
Naast de behoefte aan een overzicht van beschikbare informatie uit bestaand bronmateriaal
bestond er ook een behoefte aan aanvullende kwalitatieve informatie over de gevolgen van
de transities voor Jeugdzorgorganisaties en veranderingen in functie-inhoud en functies van
medewerkers in de Jeugdzorg. FCB wilde daarnaast graag weten op welke wijze krimp
binnen Jeugdzorgorganisaties wordt gerealiseerd (al dan niet zonder gedwongen ontslag).
Voor de Jeugdzorg was van belang dat ‘het veld’ voor het ophalen van de informatie
minimaal werd belast. Daarbij past een kwalitatief onderzoek door middel van mini-cases
met een telefonische aanpak. Voor het beantwoorden van de vragen is gekozen om
interviews te houden met HR managers en OR voorzitters binnen Jeugdzorg organisaties.
Bij de mini-cases stonden de volgende hoofdvragen centraal:
3. Wat is er binnen Jeugdzorgorganisaties veranderd in 2014 en 2015 als gevolg van
de transities?
4. Wat zijn de gevolgen van deze veranderingen voor medewerkers in hun functie,
taken en werkomgeving?
5. Wat verwachten Jeugdzorgorganisaties voor veranderingen in de toekomst en wat
zijn hiervan de gevolgen voor de opleidingsstructuur?
Voor de Welzijnsbranche was er naast de deskresearch behoefte aan aanvullende informatie
over de gevolgen van de transities voor organisaties en hun medewerkers. Door het grote
aantal organisaties in de branche waren de gevolgen voor medewerkers in Welzijn iets
minder goed in beeld. De behoefte aan informatie was voor Welzijn daarom ook
omvangrijker. FCB wilde graag inzicht in de verschillen tussen organisaties die wel en niet
deelnemen aan wijkteams en de rol die gemeenten hier in spelen. Ook had FCB behoefte
aan informatie over de keuzes die een nieuwe aanbieder in het sociaal domein maakt.
Daarnaast was behoefte aan inzicht in de wijze waarop werkzaamheden in de wijkteams
worden gecoördineerd en hoe medewerkers hun nieuwe functie in de sociale wijkteams
ervaren. Voor deze verschillende vragen was het van belang om deze aspecten vanuit
verschillende invalshoeken in beeld te brengen (werkgever, leidinggevende, OR,
werknemer). Daarom is gekozen voor een kwalitatief onderzoek door middel van casestudies
op locatie.
Gevolgen Transitie
5 van 22
Bij deze case studies stonden de volgende hoofdvragen centraal:
6. Wat is de rol van gemeenten in de ontwikkeling naar de sociale wijkteams?
7. Waarom kiezen welzijnsorganisaties er voor om wel of niet deel te nemen aan de
sociale wijkteams en welke rol pakken de verschillende typen organisaties hierbij?
8. Wat zijn de gevolgen van de ontwikkeling naar sociale wijkteams voor medewerkers
in hun functie, taakinhoud, werkomgeving en arbeidsvoorwaarden?
Hierna leest u de belangrijkste bevindingen van het onderzoek in drie korte hoofdstukken.
Hoofdstuk 1 beschrijft de deskresearch, in Hoofdstuk 2 worden de resultaten van de mini-
cases in de Jeugdzorg gerapporteerd en in Hoofdstuk 3 worden de resultaten beschreven
van de case studies in Welzijn.
Gevolgen Transitie
6 van 22
Hoofdstuk 1: Desk Research
Met de deskresearch is een beeld geschetst van actuele ontwikkelingen in de Jeugdzorg en
Welzijn. Voor de deskresearch is bronmateriaal meegenomen van CBS, PGGM, het
onderzoeksprogramma AZW (werknemers- en Werkgeversenquête), en overige gegevens
van sociale partners. In de referentielijst treft u hiervan een overzicht. Er is gezocht naar
informatie over de volgende thema’s:
Voortgang transitie en transformatie;
Organisatie van de wijkteams;
Gevolgen van aanbestedingen;
Het aantal faillissementen;
Gegevens over aantal banen dat is verdwenen en dat nieuw is ontstaan;
Type arbeidscontracten en zelfstandige beroepsbeoefening: oproep, uitzend, tijdelijk
en vast, ZZP;
Informatie over functies (primair proces, management, staf) en de verhouding er
tussen.
Vereist opleidingsniveau primair proces;
In- en uitstroom van medewerkers.
1. Wat is er bekend over het verloop van de transities in de branches WMD en
Jeugdzorg?
De transitie en transformatie
De Transitie Commissie Sociaal Domein (TSD) rapporteert in brieven over de transities
(Noten, Kaljouw & Terpstra, 2014 en 2015) dat er bij de transities sprake is van dubbele
verlangens, die soms moeilijk te verenigen of zelfs strijdig zijn. Daardoor ontstaan
decentraal allerlei verschillende vormen van organisatie van Zorg en Welzijn. Men geeft aan
dat beleidsmakers en bestuurders van zorg en welzijn samen zoeken naar mogelijkheden om
ingesleten patronen te doorbreken.
Als gevolg van de transities is er bij de hulpverlenende organisaties sprake van een
toegenomen administratieve last. Daardoor ontstaat een toenemende behoefte aan
harmonisatie aan de registratiekant van systemen.
Sociale wijkteams zijn de dominante vorm waarin integrale zorg wordt georganiseerd door
gemeenten. Maar, het sociale wijkteam is een containerbegrip waarachter veel diversiteit
schuil gaat in organisatie, samenstelling van teams en aansturingsmodellen.
Een onderzoek van Partners in Jeugdbeleid (2015) laat zien dat een deel van de gemeenten
kiest voor integrale wijkteams (met Welzijn en jeugdzorg onder één dak), terwijl andere
gemeenten juist kiezen om de twee activiteiten te organiseren in aparte wijkteams. Ook er is
veel diversiteit in de organisatie van de toegang tot de Jeugdhulp. Deze kan zowel worden
geregeld in het wijkteam, als via een loket bij de gemeenten. Sommige wijkteams bieden
daadwerkelijk zelf Jeugdhulp, terwijl anderen uitsluitend ‘voorliggende hulp’ bieden en
verder doorverwijzen.
Door ruimere formulering van de Jeugdwet en de WMO 2015 is onduidelijkheid ontstaan
over de rechten van burgers. Er is een complexe dialoogverhouding ontstaan tussen
Gevolgen Transitie
7 van 22
hulpverlener en burgers. Burgers maken hierin zelf hun keuzes voor zorg en ondersteuning,
maar de gesprekken hierover vinden plaats in de vorm van keukentafelgesprekken. Deze
lijken gelijkwaardig ingestoken, maar uiteindelijk beslist de gemeente, of het sociaal
wijkteam over de noodzaak en toekenning van zorg en ondersteuning. Voor de medewerkers
in de wijkteams leidt deze situatie ook tot onzekerheid. Er is geen centrale indicatie of
richtlijn meer om op terug te vallen. En als de burger niet krijgt wat hij wil, moet de
hulpverlener dat zelf verantwoorden en uitleggen, soms letterlijk aan diezelfde keukentafel.
Veranderingen voor medewerkers
Als gevolg van de transities zijn organisaties in de jeugdzorg en Welzijn sterk in beweging.
Vele organisaties reorganiseren, stoten onderdelen af en/of gaan allianties aan met andere
aanbieders. De transities lijken volgens TSD zowel te leiden tot verlies aan werkgelegenheid
als tot een veranderende kwalitatieve behoefte aan medewerkers.
In de werknemersenquête van 2015 in het onderzoeksprogramma van AZW is een aantal
vragen gesteld over veranderingen in de branche. Figuur 1 toont de resultaten bij deze
vragen voor Welzijn en de Jeugdzorg.
Figuur 1: Heeft u te maken gehad met veranderingen in Welzijn of Jeugdzorg?
Bron: werknemersenquête 2015 (AZWinfo)
In beide branches rapporteren medewerkers veel veranderingen. Veel medewerkers geven
aan dat het dienstverleningsaanbod van de organisatie is veranderd en dat zij andere
competenties en vaardigheden nodig hebben. Opvallend is dat alle gevraagde veranderingen
vaker worden gerapporteerd in de Jeugdzorg dan in Welzijn. Vooral het aandeel dat
boventallig is verklaard of op een andere locatie is gaan werken is bij Jeugdzorg (8%) veel
hoger dan in Welzijn (3%).
36%
33%
11%
15%
15%
3%
35%
7%
23%
41%
19%
27%
19%
8%
41%
8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Nee
Ja, ik heb andere competenties en vaardigheden nodig
Ja, ik krijg een andere functie
Ja, Ik ga op een andere locatie werken
Ja, Ik ga voor een andere clientgroep werken
Ja, ik ben boventallig verklaard
Ja, het dienstverleningsaanbod van de organisatie is veranderd
Ja, mijn werkgever is overgenomen door een andere werkgever
Jeugdzorg Welzijn
Gevolgen Transitie
8 van 22
Organisatie van de wijkteams Op basis van de deskresearch zien we de organisatie van wijkteams in verschillende vormen
voorkomt. Ruwweg worden de volgende vormen beschreven:
Een netwerk van aanbieders die samen één of meerdere wijkteams oprichten
Eén wijkteamorganisatie waarbinnen wijkteams opereren
De eerste vorm is die waarin wijkteams worden georganiseerd door een netwerk van
organisaties die elk medewerkers uit het eigen expertisegebied leveren aan de wijkteams.
De medewerkers blijven daarbij in dienst bij de organisatie waar zij werkzaam zijn en
worden uitgeleend, of gedetacheerd aan de wijkteams. Medewerkers werken samen met
collega’s uit andere disciplines, afkomstig van andere organisaties. Er is sprake van dubbele
binding, met de moederorganisatie én met het wijkteam.
De andere dominante vorm is de wijkteamorganisatie. In deze vorm is er feitelijk geen
sprake meer van meerdere aanbieders, er is één organisatie die als doel heeft om de
wijkteams aan te sturen, of te faciliteren. Bij deze vorm treden alle medewerkers in de regel
in dienst bij die ene aanbieder. Men werkt weliswaar met collega’s uit andere disciplines,
maar dit zijn allemaal collega’s uit dezelfde organisatie. Er is sprake van enkele binding, met
het wijkteam.
2. Wat zijn de ontwikkelingen in het personeelsbestand in WMD en Jeugdzorg (groei
en krimp, instroom en uitstroom, samenstelling van het personeelsbestand en
contractvormen)?
Gevolgen van de aanbestedingen In het werkgeversonderzoek (AZW, 2015) zijn vragen gesteld over de gevolgen van de
aanbestedingen in Welzijn en de Jeugdzorg. Hier zien we flinke verschillen tussen de
branches. In de Jeugdzorg hebben de aanbestedingen bij alle organisaties gevolgen voor het
personeelsbestand, in Welzijn is dit het geval bij 67% van de organisaties. In de Jeugdzorg
leiden de aanbestedingen in 82% van de organisaties tot inkrimping van het personeels-
bestand. Bij Welzijn is dat bij 28% van de organisaties het geval. Uitbreiding van het
personeel is in Welzijn bij 9% van de organisaties aan de orde, in de Jeugdzorg bij 5%.
Van de werkgevers in de Jeugdzorg beoogt 27% als gevolg van de aanbestedingen een
andere personeelssamenstelling. Bij Welzijnsorganisaties is dat bij 15% het geval. De
aanbestedingen hebben in beperkte mate geleid tot meer gebruik van goedkopere
arbeidskrachten. Opvallend is dat werkgevers in de Jeugdzorg vaker proberen de flexibele
schil uit te breiden (18%) dan werkgevers in Welzijn (9%). Een verklaring hiervoor kan zijn
dat de flexibele schil in de Jeugdzorg op dit moment kleiner is dan in Welzijn.
Krimp in de branches Welzijn en Jeugdzorg In het werkgeversonderzoek van AZW (2015) is gevraagd aan organisaties hoeveel van hen
verwacht in aantal medewerkers te gaan krimpen, of te gaan groeien. Op basis hiervan komt
het volgende beeld naar voren voor de Jeugdzorg. Deelgenomen hebben 11 gecertificeerde
instellingen, 22 organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp en de drie landelijke werkende
organisaties. Op basis van 36 organisaties die hebben deelgenomen komen we tot een krimp
met 889 werknemers en groei van 75 werknemers. Dit resulteert in een netto krimp van 814
werknemers voor deze steekproef, die samen 15.000 werknemers vertegenwoordigen.
Gevolgen Transitie
9 van 22
Omdat dit ongeveer de helft van de branche is komen we op brancheniveau uit op een netto
krimp van ongeveer 1.650 werknemers in 2015 (-5,5%). In 2016 verwachten dezelfde
organisaties minder te hoeven krimpen (met ongeveer 950 werknemers netto). De totale
krimp over 2 jaar komt hiermee uit op ongeveer 2.600 werknemers, of gemiddeld -4,4% per
jaar. In WMD komt in de verschuivingen (krimp en groei), per saldo een ontwikkeling van
nog geen -1% naar voren.
Tabel 1: krimp en groei volgens werkgevers in Welzijn en Jeugdzorg (werkgelegenheid in
aantallen werknemers)
2015 2015 2015 2016 2016 2016 2015/16
krimp groei netto krimp
krimp groei netto krimp
saldo 15 + 16
steekproef Wmd (N=255)
572 533 39 518 357 161 200
Jz (N=36)
889 75 814 490 20 470 1284
populatie Wmd 1100 1000 100 1000 700 300 400
jz 1800 150 1650 1000 50 950 2600
Bron: Werkgeversenquete 2015 (AZWinfo)
Faillissementen Onderstaande gegevens over het aantal faillissementen zijn opgevraagd bij CBS.
Tabel 2: Faillissementen (exclusief eenmanszaken) 2010-2015
SBI 2010 2011 2012 2013 2014 2015*
*Jan-
Aug
Branche
Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening
87902, 88102, 88912, 88992, 88993, 88999
26 30 40 32 30 20
waaronder
Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening
88993, 88912, 88102 13 9 11 13 11 9
Maatschappelijk werk 88992 1 6 5 6 8 3
Maatschappelijke opvang 87902 1 3 2 2 1 0
Overig welzijn 88999 11 12 22 11 10 8
Jeugdzorg 87901, 88991 4 2 3 4 4 1
Kinderopvang 88911 9 11 36 83 71 35
Bron: CBS maatwerk tabellen.
Het betreft maatwerkgegevens waarbij uitsluitend de relevante SBI codes zijn aangeleverd.
Gevolgen Transitie
10 van 22
Het aantal faillissementen bij Welzijn varieert in de periode 2010 t/m 2014 tussen de 26 en
30 per jaar. We zien een piek in 2012 en sindsdien een lichte daling naar 30 faillissementen
in 2014. CBS heeft geen zicht op het aantal werknemers dat door deze faillissementen
zijn/haar baan is kwijtgeraakt. Voor 2015 hebben we slechts gegevens over de maanden
januari t/m augustus. Omdat we niet weten hoe faillissementen normaal gesproken zijn
verdeeld over het jaar kunnen we op basis hiervan geen robuuste uitspraken doen voor het
totaal in 2015. In Welzijn hebben tot en met augustus 2015 20 faillissementen
plaatsgevonden. In de Jeugdzorg is in deze periode 1 faillissement uitgesproken.
In de Jeugdzorg varieert het aantal faillissementen tussen de 2 en 4 per jaar. Het zijn kleine
aantallen, maar relatief wel grote schommelingen. De laatste jaren (2013 en 2014) zijn er 4
faillissementen geweest per jaar.
Typen en aantallen arbeidscontracten en ZZP-ers in de Jeugdzorg en Welzijn Er zijn verschillende bronbestanden bruikbaar om een beeld te krijgen van het type
contracten en constructies voor flexibele arbeid, waaronder uitzendkrachten en ZZP-ers in de
branches Welzijn en Jeugdzorg. Zie voor een overzicht van bruikbare methoden de
rapportage flexibele arbeid van KIWA en CAOP (2015).
Tabel 3: Flexibele schil in WMD en de Jeugdzorg (WGE, 2009 t/m 2015)
Flexibele schil 2009 2011 2013 2014 2015
Jeugdzorg 20% 20% 18% 17% 18%
WMD 22% 22% 23% 25% 24%
Bron: Werkgeversenquete 2009 t/m 2015 (AZWinfo)
Verschillende bronnen rapporteren verschillende cijfers. De bron die we hier gebruiken is de
Werkgeversenquete. Deze is recent en geeft, in tegenstelling tot de werknemersenquête,
geen onderschatting van de flexibele schil.
Het percentage medewerkers uit de flexibele schil (Tabel 3) schommelt tussen 2009 en 2015
bij in de Jeugdzorg tussen de 17% en 20%. In Welzijn ligt dit percentage steeds iets hoger
en schommelt het tussen de 22% en 25%. In 2015 is het aandeel vaste aanstellingen in de
tijdreeks wat aan de lage kant in zowel Welzijn als in de Jeugdzorg. De flexibele schil is in
tabel 3 gedefinieerd als alle type arbeidscontracten die niet voor onbepaalde tijd zijn.
Informatie over de vormen van flexibele arbeid uit dezelfde Werkgeversenquete laat zien dat
in Welzijn het aandeel tijdelijke contracten ligt op 16,4%, in de Jeugdzorg ligt dit iets lager
met 14,3%. In Welzijn wordt iets meer gebruik gemaakt (2,8%) van oproep- en
invalkrachten dan in de Jeugdzorg (2,1%). Uitzendkrachten worden in Welzijn (3,3%) meer
gebruikt dan in de Jeugdzorg (0,3%). Het aandeel ZZP/ers-freelancers is gelijk verdeeld. Er
wordt in geringe mate gebruik gemaakt van andere inleen constructies.
Gevolgen Transitie
11 van 22
Tabel 4: vaste en flexibele contracten in WMD en de Jeugdzorg (WGE, 2015)
WMD Jeugdzorg
Arbeidscontract voor onbepaalde tijd 76,0% 81,7%
Arbeidscontract voor bepaalde tijd 16,4% 14,3%
Oproep- en invalkracht 2,8% 2,1%
Uitzendkracht 3,3% 0,3%
Gedetacheerde 0,5% 0,4%
ZZP-er / freelancer 1,0% 1,0%
Andere inleenconstructie 0,1% 0,3%
Totaal 100% 100%
Bron: Werkgeversenquete 2015 (AZWinfo)
De verhouding directie, staf en primair proces Om zicht te krijgen op de verhouding tussen verschillende groepen medewerkers is gebruik
gemaakt van de drie het meest recente werknemersonderzoeken die zijn uitgevoerd in het
onderzoeksprogramma AZW (2011, 2013 en 2015).
Tabel 5: Directie, staf en primair proces in WMD en de Jeugdzorg
2011 2013 2015
N 577 620 687 802 781 681
WMD JZ WMD JZ WMD JZ
Directie/Leiding 14,4% 11,5% 13,7% 8,4% 12,1% 5,1%
Staf 20,4% 18,7% 20,4% 17,7% 17,4% 17,0%
Primair Proces 65,2% 69,8% 65,9% 73,9% 70,5% 77,9%
Bron: werknemersenquête 2011 t/m 2015 (AZWinfo)
Op basis van deze drie metingen ontstaat het bovenstaande beeld. We zien in Welzijn dat
het aandeel directie/leiding afneemt van ruim 14% in 2011, naar iets meer dan 12% in
2015. Hetzelfde patroon tekent zich in Welzijn af in de staf. Deze daalt van ruim 20% in
2013 naar ruim 17% in 2015. Het aandeel primair proces stijgt in dezelfde periode in Welzijn
van ruim 65% in 2011, naar 71% in 2015.
In de Jeugdzorg zien we hetzelfde patroon. Vooral het aandeel directie/leiding neemt hier
fors af van een kleine 12% in 2011 naar 5% in 2015. Ook het aandeel staf daalt van een
kleine 19% in 2011, naar 17% in 2015. Het aandeel primair proces stijgt hier gestaag van
ongeveer 70% in 2011, naar 78% in 2015.
Deze verschuivingen zijn aan de hoge kant en hierbij moet rekening gehouden worden met
een eventueel steekproefeffect. Toch geeft de tijdreeks een voorzichtige indicatie dat in de
Gevolgen Transitie
12 van 22
afgelopen jaren organisaties in Welzijn en de Jeugdzorg hebben ingegrepen in de omvang
van hun directie/leiding en staf.
Vereist opleidingsniveau primair proces Op basis van de Werkgeversenquete (2015) is informatie voorhanden over de verwachte
opscholing om het opleidingsniveau van medewerkers in het primair proces te verhogen in
2015. Opscholing is scholing met als doelstelling om het kwalificatieniveau van medewerkers
te verhogen (bijvoorbeeld van Mbo niveau 3 naar niveau 4, of van Mbo niveau 4 naar Hbo).
In Welzijn geeft 29% aan dat opscholing van personeel niet aan de orde is, in de Jeugdzorg
is dit slechts 17%. Bij Welzijn verwacht 26% dat er (veel) meer sprake zal zijn van
opscholing in 2015 dan voorheen, in de Jeugdzorg wordt dit verwacht door 33% van de
werkgevers. Er zijn nauwelijks werkgevers in de jeugdzorg en Welzijn die verwachten dat er
minder zal worden opgeschoold. Bij de overige organisaties is de verwachting dat er
ongeveer evenveel zal worden opgeschoold.
In- en uitstroom WMD en de Jeugdzorg Instroom in WMD en Jeugdzorg komt vooral van buiten Zorg en Welzijn. Het Pensioenfonds
heeft informatie over de mobiliteit binnen Zorg en Welzijn.
Tabel 6: Instroom uit andere branches 2014 WMD en de Jeugdzorg (PGGM)
WMD JZ
Ziekenhuizen 3,1% 3,2%
Gezondheidscentra 0,2% 0,2%
Jeugdzorg 8,8% 0,0%
Welzijn 0,0% 9,3%
Kinderopvang 24,5% 8,9%
GGZ 11,5% 15,1%
Gehandicaptenzorg 19,1% 47,4%
VVT 25,0% 12,3%
Overig 7,8% 3,6%
Totaal 2414 1042
Bron: PGGM Branchekengetallen (2015)
Wanneer we inzoomen op de de instroom vanuit andere branches binnen Zorg en Welzijn
dan zien we dat de instroom in WMD vooral afkomstig is van de VVT, de Kinderopvang en
de Gehandicaptenzorg. In de Jeugdzorg stromen vooral medewerkers in vanuit de
Gehandicaptenzorg en in mindere mate ook uit de GGZ en de VVT.
Ook voor de uitstroom uit Welzijn en jeugdzorg geldt dat deze vooral plaatsvindt buiten Zorg
en Welzijn. Wanneer we inzoomen op het deel van de uitstroom naar andere branches
binnen Zorg en Welzijn (Tabel 7) dan zien we dat deze behoorlijk verdeeld plaatsvindt. De
grootste groep van Welzijn stroomt uit naar de Kinderopvang, gevolgd door de VVT en de
Gevolgen Transitie
13 van 22
Gehandicaptenzorg. Voor de Jeugdzorg zijn de grootste uitstroombranches Welzijn en de
Gehandicaptenzorg.
Tabel 7: Uitstroom naar andere branches WMD en de Jeugdzorg 2014 (PGGM)
WMD JZ
Ziekenhuizen 4,0% 3,8%
Gezondheidscentra 0,5% 0,3%
Welzijn 0,0% 27,2%
Jeugdzorg 8,5% 0,0%
Kinderopvang 25,5% 8,1%
GGZ 12,2% 17,0%
Gehandicapten zorg 19,3% 27,2%
VVT 19,7% 10,6%
Overig 10,3% 5,7%
Totaal 1896 1326
Bron: PGGM Branchekengetallen (2015).
Gevolgen Transitie
14 van 22
Hoofdstuk 2: Resultaten case studies Jeugdzorg
In de Jeugdzorg zijn vier mini-case studies uitgevoerd met twee organisaties voor Jeugd en
Opvoedhulp, één Gecertificeerde Instelling en één Landelijk Werkende Instelling (LWI). Per
mini-case zijn twee interviews gehouden, één met de manager of adviseur HR en één met
(een afvaardiging van) de ondernemingsraad. Hieronder beantwoorden we de eerder
gestelde vragen.
Vraag 3: Wat is er binnen Jeugdzorgorganisaties veranderd in 2014 en 2015 als gevolg van
de transities?
Door de transities raken de Jeugdzorgaanbieders in de cases een deel van hun taken kwijt,
waardoor afscheid wordt genomen van grote groepen medewerkers, zoals bijvoorbeeld uit
de toegangsfunctie van de voormalige Bureaus Jeugdzorg. Bijna overal gaat dit (ook)
gepaard met krimp in het primair proces. Drie van de vier organisaties zijn gekrompen in
2014 en/of 2015. De krimp in aantal medewerkers ligt tussen 15% en 25%.
Alle organisaties zijn bezig met herpositioneren. Ze beraden zich op hun positie in het veld
van Jeugdzorg en bredere hulpverlening, concretiseren hun toegevoegde waarde en
investeren in hun relatiemanagement met gemeenten.
De organisaties letten sterk op hun kosten. Bij fusies of samenwerking bespaart men op staf
en overhead. Krimp gaat meestal gepaard met een reorganisatie waarbij het management
wordt uitgedund. Door één organisatie wordt ook bespaard op facilitaire ondersteuning. Men
kijkt kritisch naar huisvesting en men investeert in automatisering om efficiënter te kunnen
werken.
Alle organisaties hebben vanwege de decentralisatie te maken met nieuwe gemeentelijke
opdrachtgevers die zoekende zijn in hun rol. In de eerste plaats betekent dit voor de
aanbieders het leggen van nieuwe contacten met meer opdrachtgevers dan voorheen. Voor
de landelijke werkende instelling gaat het om contacten met (bijna) alle gemeenten.
Ten aanzien van de reactie op de transities maken we een onderscheid tussen de Gecerti-
ficeerde Instellingen en de Organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp. Voor de Gecertificeerde
Instellingen geldt dat zij geen Jeugdhulp mogen bieden en dat het gedwongen kader een
krimpende markt is. De belangrijkste strategie die Gecertificeerde Instellingen hanteren is
daarom het aangaan van fusies.
Voor organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp in de cases studies zijn er mogelijkheden om in
te springen op de markt voor Jeugdhulpverlening. Daarvoor richten zij onder andere
transitie- en /of acquisitieteams op. Daarnaast zoeken ook zij naar mogelijkheden om samen
te werken en eventueel een fusie aan te gaan met een relevante partnerorganisatie.
De gemeentelijke opdrachtgevers hebben in hun zoekende rol de neiging om te vragen naar
uitgebreide verantwoording van activiteiten en resultaten, wat voor de Jeugdzorgaanbieders
veel extra werk oplevert. Organisaties breiden daarom uit in stafondersteuning voor de
contacten met de gemeenten. Dit leidt tot hogere kosten. Zowel voor het verwerven van
opdrachten, als voor het maken van afspraken, voor het verantwoorden van activiteiten,
voor het tonen van resultaten en voor het factureren van diensten.
Gevolgen Transitie
15 van 22
Vraag 4: Wat zijn de gevolgen van deze veranderingen voor medewerkers in hun functie,
taken en werkomgeving?
Bij gecertificeerde instellingen uit de case studies worden Jeugdreclassering en
Jeugdbescherming samengevoegd, al dan niet met werkzaamheden in het ‘drang’ kader. In
het primair proces zijn bij gecertificeerde instellingen de medewerkers die werkten in de
toegang in grote getalen de organisaties uitgestroomd. Ook organisaties voor Jeugd- en
Opvoedhulp hebben (deels) gekozen voor fusies en/of samenwerking met relevante
partnerorganisaties. Veel van de organisaties hebben een reorganisatie achter de rug,
waarbij bijvoorbeeld afscheid is genomen van duaal management. Bijna overal zijn in het
management en/of staffuncties medewerkers boventallig geworden, of hebben zij een
andere leidinggevende functie gekregen. Tegelijk worden in de top van de organisaties
mensen vrijgespeeld, of nieuw aangenomen voor het klantencontact en verwerving van
opdrachten.
In de nieuw opgerichte transitie en/of acquisitie teams in Organisaties voor Jeugd en
Opvoedhulp ontstaan taken (meestal geen formele nieuwe functies) voor medewerkers in
het klantencontact met de gemeenten. Door deze teams worden afspraken gemaakt met de
gemeenten en overeenkomsten gesloten. In deze rollen zit vooral een nieuwe zakelijke en
commerciële component. Daarnaast zorgen deze teams voor de contacten met andere
aanbieders in de regio, zoals bijvoorbeeld de wijkteamorganisaties. Op de administratieve
afdelingen ontstaat meer werk. In sommige organisaties wordt hier de formatie uitgebreid.
De organisaties in de cases krijgen meer vragen over uiteenlopende onderwerpen van de
gemeenten. De administratieve afdelingen hebben een belangrijke rol bij de door de
gemeenten gewenste rapportages.
Een aantal Jeugdzorgorganisaties heeft gekozen voor een regionale oriëntatie door het
oprichten van regioteams. Voor de oprichting van deze teams zijn medewerkers verplaatst
en veel van deze teams hebben een nieuwe leidinggevende. Beide organisaties voor Jeugd-
en Opvoedhulp leveren medewerkers aan wijkteams. Tot op heden zijn deze meest nog in
dienst van de organisatie.
Door de transitie naar de wijkteams en nadruk op preventie, treedt er een verschuiving op
waarbij medewerkers met een residentiele achtergrond, waar mogelijk, ambulant gaan
werken. Medewerkers die werkzaam zijn in een sociaal wijkteam hebben een functie als
generalist. Ze hebben te maken met cliënten van alle leeftijden en met problemen in
verschillende levensdomeinen. Ze werken op verschillende locaties, met veel verschillende
disciplines en zij verliezen ‘het contact’ met de Jeugdzorgorganisatie. Generalistisch werken
doet ook zijn intrede in de Jeugdbescherming en Jeugdreclassering, waar deze vakgebieden
in één functie worden samengevoegd.
Van hulpverleners wordt steeds meer verwacht dat zij daarnaast oog hebben voor het
‘zakelijke aspect’ van hun werk. Daarmee bedoelt men zowel het signaleren van kansen op
nieuw werk als het toetsen of het werk wat wordt uitgevoerd past binnen een bestaande
(betaalde) overeenkomst.
Door de introductie van de nieuwe Jeugdwet is het ‘protocollair werken’ sterk toegenomen.
Met als gevolg dat medewerkers in het primair proces volgens hun organisaties meer dan de
helft van hun tijd bezig zijn met administratie en verantwoording en waardoor de werkdruk
Gevolgen Transitie
16 van 22
is toegenomen. De mogelijkheid om als medewerker persoonlijk voor het tuchtrecht te
worden gedaagd, heeft een weerslag op de werkbeleving van medewerkers.
Het werk op administratieve afdelingen is inhoudelijk ook veranderd. Door de contacten met
veel gemeenten, die nog niet overal goed van op de hoogte zijn, krijgen zij niet alleen heel
veel vragen, maar ook heel verschillende vragen, waardoor zij van veel onderwerpen op de
hoogte moeten zijn.
Door fusies/overnames, afstoten van onderdelen of deelname aan sociale wijkteams komt
het voor dat medewerkers bij een andere organisatie in dienst treden. Soms past deze
organisatie een andere cao toe dan de Jeugdzorg cao. Zo is een deel van de Jeugdzorg-
medewerkers bijvoorbeeld gaan werken in een Welzijnsorganisatie (al dan niet binnen de
sociale wijkteams). Ook komt het voor dat medewerkers van Jeugdzorgorganisaties in
dienst treden bij gemeenten.
De basis bij overgang van medewerkers is in de meeste gevallen het salaris van de
medewerker bij de oude werkgever. Afspraken over overige voorwaarden zijn deels bepaald
in de (nieuwe) cao, of worden in overleg geregeld tussen de oude en nieuwe werkgever,
vakbonden en or, vaak in een sociaal convenant. Opgebouwde rechten zoals anciënniteit
worden niet altijd gehandhaafd, evenmin wordt elk vast contract vervangen door een
nieuwe vaste aanstelling. Over eventuele toekomstige verplaatsingen van medewerkers zijn
door de organisaties arbeidsvoorwaardelijk nog geen duidelijke afspraken gemaakt.
Vraag 5: Wat verwachten Jeugdzorgorganisaties voor veranderingen in de toekomst en wat
zijn hiervan de gevolgen voor de opleidingsstructuur?
Jeugdzorgorganisaties verwachten dat in de nabije toekomst de samenwerking met de
gemeenten steeds meer vorm zal krijgen. Ook gaat men de komende jaren uit van
aanvullende bezuinigingen, conform de aangekondigde budgetkortingen van het Rijk. Als
gevolg verwachten de organisaties (ten dele) verder te moeten inkrimpen. Daarmee kunnen
nieuwe reorganisaties niet worden uitgesloten. Tegelijk ziet men nieuwe aanbieders in het
veld opkomen. De verwachting is dat deze trend zich doorzet. Door de grotere concurrentie
zal de werkzekerheid bij de organisaties in de toekomst naar verwachting verder afnemen.
Door het bezuinigen op de leidinggevende laag is er een beweging naar meer behoefte aan
zelfsturing bij medewerkers.
Organisaties in de cases verwachten dat er een bepaalde vraag naar residentiele Jeugdzorg
zal blijven bestaan, omdat niet alle problemen op te lossen zijn in een wijkteam. Men
verwacht ten dele ook dat gemeenten op termijn meer ambulante expertise in eigen beheer
willen krijgen, waardoor mogelijk (meer) medewerkers de organisatie zullen gaan verlaten.
Voor toekomstige medewerkers betekenen deze ontwikkelingen dat er in de toekomst nog
meer behoefte zal zijn aan een stevig HBO niveau. Naast het voldoen aan eisen voor de
registratie in het register van de Stichting Kwaliteitsregister Jeugd (SKJ) zullen nieuw
opgeleide Jeugdzorgmedewerkers moeten kunnen omgaan met het tuchtrecht en zich ten
allen tijde kunnen verantwoorden over hun handelen. In de opleidingen zal ook aandacht
geschonken moeten worden aan de toegenomen professionele autonomie waarmee
medewerkers te maken krijgen. Gezien de toenemende concurrentie en afnemende
werkzekerheid is aandacht nodig voor het zakelijke aspect van het werk, zowel in het
Gevolgen Transitie
17 van 22
toetsen of er bestaande financiering is voor werkzaamheden, als in het verwerven van
nieuwe opdrachten. De intrede van het generalistisch werken en de deelname aan sociale
wijkteams, roept de vraag op of opleiders een bredere oriëntatie kunnen bieden op
aanpalende werkvelden, zoals bijvoorbeeld Welzijn.
Gevolgen Transitie
18 van 22
Hoofdstuk 3: Resultaten case studies Welzijn
In de Welzijnsbranche zijn zeven case studies uitgevoerd. Daarvan was er één met een
aanbieder in Welzijn die niet deelneemt aan wijkteams, vier zijn met aanbieders die
deelnemen aan wijkteams en te typeren zijn als ‘bestaande’ organisatie. De laatste twee
vallen onder de typering ‘nieuwe aanbieder’. Per case study zijn minstens vier
(groeps)gesprekken gehouden met de bestuurder(s) en HR, leidinggevenden, de
ondernemingsraad en medewerkers.
Vraag 6: Wat is de rol van gemeenten in de ontwikkeling naar de sociale wijkteams?
Op basis van hun persoonlijke voorkeur en strategie maken gemeenten keuzes voor de
transities, al dan niet door de inzet van sociale wijkteams. Doorgaans willen gemeenten
veranderingen in de volgende lijn: (a) ze willen het welzijnsaanbod dichter bij de burger, (b)
met één aanspreekpunt voor de burger, (c) volgens het adagium één gezin, één plan, één
regisseur, (d) met intensieve samenwerking tussen aanbieders (of één aanbieder), (e) focus
op preventie, (f) focus op eigen kracht van de burger en zijn netwerk, (g) inschakelen van
informele hulp en (h) op termijn een goedkoper welzijnsaanbod.
Gemeenten zoeken in de samenwerking met Welzijnsorganisaties naar innovatieve manieren
om Welzijn (al dan niet samen met Zorg) dichter bij de burger te brengen. In het kader van
de drie transities zien we dat gemeenten verschillende keuzes maken voor de inrichting van
het sociaal domein en de Jeugdhulpverlening.
In zes van de zeven case studies was het sociaal wijkteam de dominante organisatievorm.
Gemeenten nemen in de case studies de regie bij de inrichting van het veld en bepalen een
richting, al dan niet in dialoog met aanbieders van Zorg en Welzijn. Daarbij bepalen
gemeenten meestal zelf de opdracht en scope van de sociale wijkteams.
Door sommige gemeenten wordt gekozen voor brede wijkteams, waarin sociaal werk en
jeugd- en gezinswerk bij elkaar wordt gevoegd. Door andere gemeenten worden deze
disciplines juist gescheiden gehouden en wordt er een dubbele wijkteam structuur
opgetuigd. De mate waarin zorgorganisaties participeren aan sociale wijkteams varieert ook
tussen gemeenten.
Achter het begrip sociaal wijkteam gaat daarmee veel diversiteit schuil, vooral in de
samenstelling van de wijkteams. Ook komen we diversiteit tegen in de wijze van organiseren
van de wijkteams. De twee meest voorkomende organisatievormen die in de cases naar
voren zijn gekomen zijn de netwerkorganisatie en de nieuwe wijkteamorganisatie. Ook zien
we verschillen in aansturingsmodellen (zelfsturende teams of teams met een teamleider).
Tenslotte zien we diversiteit in het takenpakket van de wijkteams, met bijvoorbeeld wel of
geen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van (her)indicaties voor voorzieningen.
Vraag 7: Waarom kiezen welzijnsorganisaties er voor om wel of niet deel te nemen aan de
sociale wijkteams en welke rol pakken de verschillende typen organisaties hierbij?
We zien binnen de case studies voorbeelden van organisaties die al langere tijd een
duidelijke visie hebben over een andere inrichting van het aanbod van Zorg en Welzijn.
Enkele van de organisaties in de case studies zijn te beschouwen als voorlopers die jaren
Gevolgen Transitie
19 van 22
geleden zijn gestart met samenwerkingsverbanden met aanbieders in Zorg en Welzijn in hun
regio. Wijkteams waren en zijn een vorm om hier uiting aan te geven. Een deel van de
organisaties in de cases had een duidelijke groeistrategie, die men tracht te verwezenlijken
door het (in samenwerking) opzetten van sociale wijkteams.
Toch is deelname aan sociale wijkteams voor de meeste organisaties in de case studies geen
kwestie van een keuze geweest. Het was in de meeste gevallen noodzakelijk om werk te
behouden en in een aantal gevallen een voorwaarde voor het voortbestaan van de
organisaties. De belangrijkste reden om niet deel te nemen aan sociale wijkteams lijkt te zijn
‘dat de gemeente deze niet wenst’. Afhankelijk van hoe gemeenten werkzaamheden gunnen
aan bekende partijen, of deze uitbesteden door ze (al dan niet open) aan te besteden,
krijgen welzijnsorganisaties een rol in de wijkteams in een gemeente en wordt bepaald hoe
groot deze rol kan zijn.
Organisaties in de cases die deelnemen aan sociale wijkteams zijn er in verschillende types:
(1) de hofleverancier (die de wijkteams zelf aanstuurt en in beheer heeft) (2) de hoofd-
aannemer en deelleverancier (die aanstuurt en een deel van het wijkteam levert) en (3) de
onderaannemer (die uitvoert onder aansturing en alleen medewerkers levert). Bij de nieuwe
aanbieders zien we in de cases alleen de rol van hofleverancier met alle disciplines in het
wijkteam onder één dak (of uitzicht daarop). Bij wijkteams die als netwerk worden
georganiseerd zien we hoofdaannemers en onderaannemers1. Organisaties vervullen in
verschillende gebieden soms ook een andere rol. In de meeste gevallen leveren de
organisaties allemaal een deel van de medewerkers aan de teams en hebben de
hoofdaannemers (samen) de regie over de wijkteams in handen.
De organisatie die niet deelnam aan wijkteams leverde wel mensen aan de gemeente om
welzijnstaken (en toegangstaken) uit te voeren en is in deze relatie te typeren als
detacheerder.
Vraag 8: Wat zijn de gevolgen van de ontwikkeling naar sociale wijkteams voor
medewerkers in hun functie, taakinhoud, werkomgeving en arbeidsvoorwaarden?
De algemene ontwikkeling voor welzijnsmedewerkers in de sociale wijkteams is dat men een
beweging maakt richting generalistisch werken. Men kijkt daarbij op een integrale manier
naar wat er speelt bij cliënten in de verschillende levensdomeinen. Medewerkers zijn niet
langer jongerenwerker, ouderenwerker of sociaal raadslid. Ze zijn sociaal werker, buurt-
teamwerker of generalist. Het generalistisch werken houdt in dat men inhoudelijk te maken
krijgt met verbreding van taken en van levensdomeinen. In de sociale wijkteams kan het zo
breed gaan als de problemen waarmee het wijkteam in zijn samenstelling en opdracht te
maken kan krijgen. Daarbij komen (vaak) ook de (her)indicaties vanuit de WMO, die in veel
gevallen in de cases bij de wijkteams zijn belegd. Bij deze herindicaties komt veel politiek
om de hoek, omdat zowel cliënten als de aanbieders graag financiering zien voor hun
voorzieningen.
De samenstelling van het team, en bijvoorbeeld wel of geen integratie van welzijn en
(Jeugd)zorg, heeft daarmee een forse invloed op de ‘ervaren breedheid’ van het
takenpakket.
1 In de case studies zijn geen situaties van ‘onderaannemer’ besproken.
Gevolgen Transitie
20 van 22
Sociaal werkers zijn in de basis ‘specialist af’. Toch blijft wel behoefte aan specialistische
kennis, daarop wordt binnen de wijkteams actief een beroep gedaan door collega’s. Men kan
immers niet overal alles van weten. Er ontstaat binnen de meeste wijkteams een informele
verdeling van specialismen waarop men een beroep doet bij vragen. In sommige
organisaties wordt hier meer formeel uiting aan gegeven, door bijvoorbeeld bij werving te
zoeken naar een sociaal werker met ‘kennis van ouderen’. Ook komt het voor dat
medewerkers aan elkaar worden gekoppeld rond een bepaald thema. Zulke groepen
ontwikkelen dan bijvoorbeeld een kennisbank op hun onderwerp, of organiseren
bijeenkomsten voor collega’s over hun expertisegebied.
Centraal in het werk van de generalist staat de werkwijze. Dit is de methode waarmee men
problemen in kaart brengt (zoals bijvoorbeeld het keukentafelgesprek), of waarmee men de
cliënt ondersteunt om zelf problemen in kaart te brengen en om (onder begeleiding) zelf aan
oplossingen te werken (bijvoorbeeld de Sociale Netwerk Strategie).
De generalist ondersteunt de cliënt bij het ‘zelf oplossen’, en zorgt zelf niet voor de
oplossing. Van hulpverleners in de sociale wijkteams wordt daarmee verlangd dat zij een
transformatie doormaken met de burger, door deze in zijn kracht te zetten en te
ondersteunen bij het zelf oplossen van zijn/haar problemen. ‘Zorgen dat, niet zorgen voor’
en ‘op de handen zitten’ zijn de termen die hierbij worden genoemd.
De werkomgeving van wijkteam werkers is ‘buiten in de wijk’, de gesprekken met cliënten
vinden meest plaats bij de cliënten thuis. Dit betekent voor medewerkers dat hun contacten
met collega’s buiten het wijkteam (in de centrale organisatie of in andere wijkteams) in de
regel sterk zijn afgenomen.
In de case studies is een grote meerderheid van medewerkers in de wijkteams enthousiast
over hun nieuwe functie als generalist, vooral over de aanwezigheid in de wijken en het
stimuleren van eigen kracht. Maar, generalist zijn is niet voor iedereen. In de selectie van
medewerkers zijn er, zeker bij de nieuwe aanbieders, veel mensen afgevallen vóór de
vorming van de teams. Ook in de cases waren medewerkers die zich niet prettig voelden bij
de rol van generalist. Zij gaven aan dat zij zich onvoldoende toegerust voelden voor de
breedheid aan taken en levensdomeinen, waardoor ze het gevoel hadden geen
vakman/vrouw meer te zijn. Hoe breder de samenstelling van een wijkteam, hoe groter de
kans dat een medewerker het generalist zijn als ‘te breed’ ervaart. Deelname van meerdere
organisaties aan één wijkteam (een netwerkorganisatie) geeft een andere dynamiek dan een
wijkteam wat opereert onder één organisatie. Bij meerdere organisaties die kleine groepen
medewerkers aan een wijkteam leveren ligt de vorming van sub-teams op de loer.
Onvoldoende mankracht en steeds meer taken leiden in de wijkteams tot werkdruk. Een
gering aandeel welzijns medewerkers op het totale wijkteam kan ertoe leiden dat ze zich
gedwongen voelen om ‘niet welzijnstaken’ op te pakken. Bij verschillende organisaties wordt
gebruik gemaakt van zelfsturing in de wijkteams. Dat vraagt veel van medewerkers, vooral
wanneer zij ook nog taken (en een leidinggevende) hebben buiten het wijkteam.
Ondersteuning van de wijkteammedewerkers is gericht op het behouden van en ontwikkelen
van kennis en vaardigheden in vijf domeinen: (A) analyse van problemen en
oplossingsrichtingen bij cliënten, (B) de transformatie in de hulpverlening (op de handen
zitten), (C) het generalist zijn, (D) het specialist zijn en (E) de (her)beoordeling voor de
Gevolgen Transitie
21 van 22
Wmo. Voor de analyse van problemen in de verschillende levensdomeinen bij cliënten wordt
bijvoorbeeld getraind in het voeren van het keukentafelgesprek, of het begeleiden van
cliënten d.m.v. de Sociale Netwerk strategie (SoNeStra). Het maken van de transformatie
gaat om een omslag in denken. Naast selectie hierop worden medewerkers in de cases
vooral gecoacht door leidinggevenden, wordt er aandacht geschonken aan ontwikkeling door
intervisie met collega’s en door op pad gaan als hulpverleners in duo’s. Tevens wordt
aandacht geschonken aan weerstand van cliënten en het omgaan met agressie die gepaard
kan gaan met de nieuwe benadering. Voor het ‘generalist zijn’ trainen organisaties hun
medewerkers op een basisniveau aan kennis in de verschillende levensdomeinen, zowel door
cursussen, als door leren van collega’s in het werk. Aandacht voor het behouden of
opbouwen van een specialisme is er ook in tweede instantie. Medewerkers nemen
bijvoorbeeld deel aan een vakgroep, waarin men samen cursussen volgt en congressen
bezoekt op een specifiek vakgebied of onderwerp. Generalist zijn en specialisme behouden
staan op gespannen voet en organisaties zijn zoekende om dit goed in te richten. Tenslotte
worden medewerkers getraind voor de uitvoering van (her)indicaties voor de WMO. Daarbij
komt veel wet- en regelgeving om de hoek, in een periode waarin ook nog veel zaken
veranderen. Naast de hoeveelheid werk speelt hier ook politiek een rol, men krijgt zowel te
maken met cliënten die een voorziening willen, als met aanbieders die de voorziening willen
leveren in een spanningsveld waarin maatwerk dient te worden beperkt.
We zien dat de nieuwe aanbieders in de case studies in beide gevallen de Welzijns cao
toepassen voor hun medewerkers. Uitgangspunt bij overname van mensen is het laatst
verdiende salaris bij de vorige werkgever. In de wijkteams kan dit, door verschillende
achtergronden, leiden tot forse verschillen in inschaling. Bij één is gekeken naar de zwaarte
van de nieuwe functie van generalist en is de inschaling daarop voor alle wijkteam
medewerkers aangepast. Bij de andere organisatie zijn medewerkers ingestroomd op basis
van hun laatst verdiende salaris bij de vorige werkgever. Medewerkers krijgen bij de nieuwe
aanbieders meestal een vaste aanstelling, maar anciënniteit en overige afspraken worden
niet altijd overgenomen
Bij overgang van medewerkers (en wijkteams) van de ene naar de andere organisatie als
gevolg van het winnen en verliezen van aanbestedingen is het verloop grilliger. De
loslatende organisatie zet zich in voor belangen van de werknemers, maar de invloed is
beperkt. Afspraken tussen organisaties kunnen door ontwikkelingen ook veranderen tijdens
overnameprocedures. Er zijn verschillende cao’s die van toepassing kunnen zijn bij een
overgang, afhankelijk van het type organisatie dat de wijkteam medewerkers in dienst
neemt. Daar waar in de nabije toekomst medewerkers worden overgenomen is in de cases
nog geen duidelijkheid over de exacte arbeidsvoorwaardelijke gevolgen.
Gevolgen Transitie
22 van 22
Bronnen:
CBS Maatwerktabellen arbeidsgehandicapten op basis van EBB (2013). Gedownload in
september 2015. www.CBS.nl.
Essen, van G., Jettinghoff, K., Van der Velde, F. & J. Wilschut (2015). Inventarisatie flexibele
arbeid in Zorg en Welzijn. CAOP en KIWA.
Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (december 2014). Rapportage Transitiecommissie
Sociaal Domein.
Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (april 2015). Tweede rapportage Transitiecommissie
Sociaal Domein “Duurzaam partnerschap en standaarden: basis voor transformatie”.
Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (september 2015). Derde rapportage
Transitiecommissie Sociaal Domein “Mogelijk maken wat nodig is”.
Peters, P. & E. van Berkum (2015). Als het maar geen nieuwe Moloch wordt. Zorg en Welzijn
(mei 2015).
Vragen en antwoorden afspraken regio’s en Bureaus Jeugdzorg. Gedownload in oktober
2015. (https://vng.nl/files/vng/20140128_faqs_bureaus_jeugdzorg.pdf).
Werkgeversenquête Zorg en Welzijn (2015). KIWA en CAOP.
Werkgeversenquête Zorg en Welzijn (2015). KIWA en CAOP.
Zijden, Q. van der (2015). Nader onderzoek toegang jeugdhulp: lokale inkleuring landelijke
beleidsinformatie jeugdhulp – eerste kwartaal 2015. Partners In Jeugdbeleid.