DE ISM-METHODE

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

Wim Hoving & Jan van Bon

IV

Colofon

Titel: De ISM-Methode Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagementAuteurs: Wim Hoving & Jan van Bon (BHVB)Redactie: Inform-ITUitgever: Academic Service, een imprint van Sdu UitgeversDesign & layout: Inform-ITISBN: 9789012585002Editie: Tweede editie, eerste druk, december 2012

©BHVB 2010, 2012Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, micro�lm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schrif-telijke toestemming van de uitgever. Voor meer informatie over BHVB: e-mail naar info@bhvb.nl.Alhoewel deze uitgave met de grootst mogelijke zorg is opgesteld, kan noch de redactie, noch de uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor schade voortvloeiend uit fouten of onvolkomenheden in de tekst.

TOELICHTING TRADEMARKS:ISM (Integrated Service Management) en FSM (Functional Service Management) zijn ge-deponeerde merken van Bureau Hoving & Van Bon (BHVB).De procesbeschrijvingen in dit boek zijn een kopie van ISM-procesbeschrijving versie 3.0 De ISM-procesbeschrijvingen zijn eigendom van BHVB en worden door BHVB ontwikkeld en beheerd, en voor dit boek in vereenvoudigde vorm beschikbaar gesteld. De opgeno-men teksten zijn een voorbeeld van een op ISM gebaseerde procesbeschrijving. Voor het gebruik van deze procesbeschrijvingen en afbeeldingen of delen ervan is schriftelijke toestemming van de eigenaar nodig.

ITIL® and PRINCE2® are Registered Trade Marks and Registered Community Trade Marks of the Of�ce of Government Commerce, and are Registered in the U.S. Patent and Trade-mark Of�ce.COBIT® is a registered trademark of the Information Systems Audit and Control Associa-tion (ISACA)/IT Governance Institute (ITGI).The PMBoK® is a registered trademark of the Project Management Institute (PMI).

V

Voorwoord

“It is not the strongest of species that survives, nor the most intelligent, but the one most adaptable to change.” (naar Charles Darwin, 1809-1882)

IT-servicemanagement (vanaf hier ITSM) is een vakgebied dat veel aandacht trekt. Niet alleen geeft het veel voldoening om IT-beheerorganisaties beter te laten werken, het is ook een erg jong vakgebied waarin continu boeiende en relevante innovaties plaatsvinden. Daarbij komt dat ITSM niet gaat over processen maar over dienstverlening. Dienstverlening aan de business die alleen goed kan plaatsvinden als de integratie tussen medewerkers, afdelingen, kennis, processen, procedures en ondersteunende middelen (samen People, Process en Product) goed plaats vindt.

ITSM gaat ook over het toepassen van kennis en inzicht waardoor IT-beheerorganisaties in control komen en zichzelf continu verbeteren. ITSM gaat dus over mensen en organisaties die goede IT-services willen en moeten leveren en daar steeds beter in slagen.

De innovaties die gedurende dertig jaar in ITSM hebben plaatsgevonden maken het steeds beter mogelijk grip te krijgen op de levering van goede IT-services: • De steeds betere werking van servicedesktools maakt het mogelijk om processen

beter te managen. • Rapportagetools ondersteunen de totstandkoming van rapportage die niet alleen

inzicht geeft in de prestatie, maar vooral functioneert als stuurinstrument om de pres-tatie continu te verbeteren.

• De afnemende koudwatervrees voor matrixorganisaties maakt het mogelijk om lijn- en procesorganisaties goed met elkaar te laten samenwerken.

• De opkomst van functioneel beheer (in het demand-domein) verbetert de aansluiting van de IT-dienstverlening (in het supply-domein) op de vraag die uit de business wordt gesteld.

Toch zijn er ook zaken die zorg baren. De kern van onze zorg is dat de vele innovaties die plaatsvinden volstrekt onvoldoende met elkaar worden verbonden. Het ontbreekt aan samenhang en samenwerking tussen de verschillende vakgebieden, waardoor de bedrijfs-voering wordt gehinderd: • De focus op processen leidt tot een verwaarlozing van de noodzakelijke verbinding

tussen People, Process en Product. • Het gebrek aan verbinding tussen functioneel, applicatie- en technisch beheer wordt

vanuit ITIL, ASL en BiSL in stand gehouden. De ontwikkeling binnen de verschillende beheergebieden vindt grotendeels gescheiden plaats.

• Breed geaccepteerde theoretische concepten en fundamenten worden niet verbon-den aan praktische en eenvoudig toepasbare oplossingen. De complexiteit wordt alleen maar groter, ITIL v3 (versie 3) en de daaropvolgende versie ITIL 2011 zijn vooral academischer geworden in plaats van meer toepasbaar.

• Projecten worden veelal afgerekend op het tijdig en binnen budget opleveren, waarbij het doel (het leveren van een stabiel functionerende en IT-service-georiënteerde orga-nisatie) minder stringent wordt beoordeeld.

VI

Opvallend is dat deze problemen bewust in stand worden gehouden. Experts en con-sultants adviseren IT-beheerorganisaties nog steeds om deeloplossingen in te voeren en veel tijd en geld te besteden aan het creëren van complexe maatwerkoplossingen en het schrijven van nieuwe processen. Terwijl een beetje consultant toch al lang beschikt over standaardprocessen die breed toepasbaar zijn. Onder het motto van draagvlak creëren wordt onnodig veel tijd en geld gespendeerd aan het bedenken van processen die iden-tiek zijn aan die van andere organisaties.

Recente ervaringen tonen aan dat het ook anders kan: • Functioneel, applicatie- en technisch beheer kunnen uitstekend vanuit één structuur

samenwerken. • Projecten passen prima in een procesmatige aansturing. • People, Process en Product (de bedrijfsmiddelen die gebruikt worden) kunnen goed

op elkaar worden afgestemd, waardoor ze elkaar versterken. • Alle IT-beheerorganisaties kunnen een grotendeels direct toepasbare standaard-

oplossing gebruiken omdat ze allemaal hetzelfde doel hebben. • Organisaties kunnen hun cultuur relatief eenvoudig aanpassen door gestructureerd en

methodisch te werken aan kwaliteitsverbetering. • De complexiteit kan drastisch worden beperkt door een eenvoudige processtructuur. • Een goede set processen kan in iedere organisatie out-of-the-box worden ingezet.

De ISM-methode (ISM, Integrated Service Management®) is het resultaat van een jaren-lange praktische en theoretische ontwikkeling. Door constant de behoefte van de busi-ness te analyseren is het gelukt een methode te ontwikkelen die snel en degelijk leidt tot een structurele verbetering van de IT-dienstverlening. Die ervaringen en concepten zijn ondergebracht in een robuust fundament voor het leveren van IT-services, waarop alle nuttige, praktische en theoretisch innovaties zijn gegrondvest. Hierdoor is één samenhan-gende structuur ontstaan die in de praktijk succesvol wordt toegepast bij grote en kleinere IT-beheerorganisaties.

Het vak ITSM is pas dertig jaren jong en nog lang niet klaar met zijn ontwikkeling. Dat geldt ook voor de ISM-methode. Nieuwe ideeën, maar vooral de praktijkervaring van tientallen organisaties die ISM toepassen, zullen zeker leiden tot vernieuwing in de vorm van verbeteringen, verbreding of verdieping. Alle vernieuwingen moeten echter passen in een praktische, eenvoudige en werkbare structuur waarmee de IT-dienstverlening wordt verbeterd.

Met dit boek hopen we een nieuwe impuls te geven aan het denken over ITSM. Ook hopen we ideeën en tips aan te dragen waarmee organisaties hun dienstverlening kunnen verbeteren. En ten slotte hopen we veel reacties te ontvangen waarmee de ISM-methode verder kan worden ontwikkeld.

Wim Hoving, Jan van Bon

VII

Dankwoord

Graag willen we onze dank uitspreken aan het team van deskundigen dat heeft meege-werkt aan de totstandkoming van deze publicatie. Zij hebben een eerste versie van het manuscript gereviewed en ons voorzien van waardevolle opmerkingen en ideeën voor verbetering. Hun bijdrage wordt bijzonder gewaardeerd en is van grote waarde geweest voor het uiteindelijke resultaat.

De reviewers:Maarten Quintus Brooshooft, Inter AccessEdwin Charité, DeltaISISSiraar Gommans, Borg ProjectenRob Hoek, iCensusSander Jerphanion, TOPdeskAnders Kok, transavia.comBertus van der Kolk, Inter AccessJohan Op de Coul, Organisatie-adviesbureau Op de CoulMichiel de Ruiter, HappyCustomersPieter van der Schee, FloraHollandRolf Smit, Rolf SMIT: Service Management & Information TechnologyLéon Vlasblom, NKI-AVLMark de Vries, Inter Access

Aanpassingen voor de nieuwe versie

In deze hernieuwde uitgave zijn beperkt wijzigingen aangebracht. Ten eerste zijn correcties doorgevoerd, gemeld door allerte lezers en ontdekt door intensief gebruik. Inhoudelijk zijn er slechts enkele wijzigingen aangebracht:- De SLM-deelprocessen zijn beter op elkaar afgestemd.- De procesmanagementrollen zijn scherper geformuleerd en beter afgezet tegen

lijnmanagementrollen.- De tekst is verrijkt met enkele nieuwe �guren, en met praktische toelichtingen. Verder is de tekst verder in lijn gebracht met de ITIL 2011: talloze hoofdletters zijn teruggebracht naar kleine letters, en het woord ‘helpdesk’ is consequent vervangen door ‘servicedesk’.

1

Inleiding

Voor u ligt de eerste beschrijving van Integrated Service Management (ISM). ISM is een methode voor IT-servicemanagement (ITSM), en biedt een praktische aanvulling op popu-laire referentiemodellen zoals ITIL, MOF, ASL en COBIT.

Dit boek beschrijft de uitgangspunten, de opbouw en de toepassing van de methode ISM. De speci�eke uitgangspunten van ISM worden in de context geplaatst van verleden en heden van het vakgebied ITSM.

Waarom dit boek?

Dit boek is bestemd voor iedereen die op een vooral praktische wijze gestructureerd met ITSM wil omgaan. Hoewel de (theoretische) kaders waarop ISM is gebaseerd uitgebreid aan de orde komen willen wij met dit boek vooral een praktische oplossing voor ITSM bieden. Compacte de�nities en uitgangspunten zijn uitgewerkt tot oplossingen die direct toepasbaar zijn, hun meerwaarde hebben bewezen, relatief eenvoudig in te voeren zijn en - vooral - succesvol toe te passen zijn.

Daarnaast is het boek bestemd voor het toenemende aantal IT’ers dat werkzaam is in een volgens ISM ingerichte omgeving en die meer willen weten over de achtergrond en wer-king van ISM, en voor partijen die organisaties helpen bij de invoering van ISM.

Wat is ISM?

Integrated Service Management (ISM) is een gestandaardiseerde managementmethode waarmee IT-beheerorganisaties op relatief eenvoudige en doeltreffende wijze hun IT-dienstverlening onder controle kunnen krijgen.

De ISM-methode bestaat niet alleen uit het ISM-framework, waarin People, Process en Product aan elkaar worden gerelateerd, maar ook uit een implementatiemethode en vele vormen van support. De implementatiemethode is gericht op invoering van het framework en begeleiding van de organisatie bij de toepassing van dit framework en de cultuurveran-dering die hiervoor nodig is.

ISM is ontwikkeld om de levering van IT-services aan de business beter te ondersteunen. Bij de ontwikkeling van ISM is dankbaar gebruik gemaakt van de kennis die de afgelopen jaren is opgedaan, maar ook is nadrukkelijk gekeken naar de fouten die zijn gemaakt. De structuur van ISM is gebaseerd op degelijke bewezen structuren en uitgangspunten. ISM is dus een combinatie van best practices en praktisch design, voorzien van tal van hulp-middelen in een toepasbaar formaat onder een eenduidige architectuur.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst in IT-servicemanagement

2

De methode ISM: • is gebaseerd op een denkwijze (onder andere dienstverlening, People, Process,

Product, negenvlaksmanagement) • hanteert een modelleringswijze (onder andere processtructuren, organisatiestructuren,

relatieschema’s) • bevat een werkwijze (een projectaanpak, standaardtoepassing) • kent een beheerwijze (invoering, coaching, rapportage, metrieken, fasering, standaard-

producten) • biedt een ondersteuningswijze (opleiding, publicatietools, servicedesktools, versiebe-

heer, standaarden, games)

Hiermee biedt ISM een methode waarin de verschillende onderdelen volledig geïntegreerd zijn en de onderhoudbaarheid groot is. ISM sluit bovendien aan op bekende toetsingska-ders zoals COBIT en ISO20000.

Uitgangspunt bij de ontwikkeling van ISM is om een volledig en toepasbaar management-instrument te bieden. De belangrijkste kenmerken van ISM zijn: • focus op dienstverlening • toepasbaarheid en eenvoud • op architectuur gebaseerde structuur • integratie van People, Process en Product • directe bruikbaarheid voor iedere organisatie • standaardinstallatie: snelle in-productiename met daarna start cultuurverandering • maximale standaardisatie met koppelvlakken naar organisatiespeci�eke kenmerken.

Leeswijzer

In de eerste twee hoofdstukken van het boek worden de achtergrond en voedingsbodem van ISM beschreven: de geschiedenis en het heden van ITSM. Deze hoofdstukken bieden u een korte ‘modellengeschiedenis’ en een overzicht van de bouwstenen van modern ITSM.

De volgende drie hoofdstukken beschrijven de ISM-methode. In deze hoofdstukken kunt u lezen welke keuzes zijn gemaakt bij de opbouw van ISM en wat de uitgangspunten zijn van ISM. Verder worden de drie componenten van de methode beschreven: het ISM-framework, de ISM-invoeringsmethode en de ISM-support. In het laatste hoofdstuk vindt u een beschrijving van het procesmodel met alle processen, stappen en activiteiten.

Door het gehele boek heen zijn de�nities, regels en richtlijnen in gekleurde vakken opge-nomen, steeds in cursieve tekst. Belangrijke toelichtingen en uitspraken zijn eveneens in gekleurde vlakken opgenomen (maar niet cursief).

Hoofdstuk 1 behandelt het verleden en belicht in hoofdlijnen de geschiedenis van ITSM. De uit de geschiedenis naar voren gekomen essentiële bouwstenen van ITSM komen aan de orde. Van elk van de besproken frameworks en standaarden wordt vastgesteld wat hun

INLEIDING

3

bijdrage aan de ontwikkeling van het vakgebied is geweest. Het hoofdstuk illustreert dat er slechts in beperkte mate invulling gegeven is aan de behoefte aan een methode voor ITSM.

Hoofdstuk 2 behandelt het heden en beschrijft de positie en doelstelling van ITSM (leveren van goede IT-services). Na een beschrijving van de basis van service: “Wat wil de klant”, kunt u achtereenvolgens lezen wat de kaders, bouwstenen en objecten van modern ITSM zijn. Dit hoofdstuk levert de rechtvaardiging voor standaardisatie en de voedingsbodem voor de opbouw van de ISM-methode.

Hoofdstuk 3 behandelt de toekomst. Het hoofdstuk beschrijft de ontwikkeling en opbouw van ISM, en behandelt de keuzes die aan de inrichting van ISM ten grondslag liggen, uit-mondend in de methode ISM. Het hoofdstuk geeft inzicht in de pijlers en uitgangspunten van ISM.

Hoofdstuk 4 behandelt de praktische invulling van de ISM-methode. Achtereenvolgens worden de drie componenten van de ISM-methode beschreven: het framework, de invoe-ringsmethode, en de support. Dit hoofdstuk stelt u in staat een beeld te vormen van de waarde en werking van ISM in de praktijk van uw eigen organisatie.

Hoofdstuk 5 beschrijft het ISM-procesmodel tot op stapniveau. Voor alle zes processen beschrijft dit hoofdstuk de doelstelling, de begrippen, de deelprocessen en stappen, de interfaces, de besturing, de organisatie en de tooling.

Het boek sluit af met een acroniemenlijst, een uitgebreide de�nitielijst, een cross-referen-ce van ISM en COBIT, de bronnen en de index.

Gebruikte terminologie

Bij het schrijven van dit boek is zoveel mogelijk gekozen voor Nederlandstalige begrippen. In het vakgebied zijn echter al veel Engelse termen geheel ingeburgerd. In die gevallen waarin de Engelse term in de praktijk al breed toegepast wordt is dat gebruik ook in dit boek gevolgd.

Achter in dit boek is een de�nitielijst opgenomen, waarin alle belangrijke termen zijn opge-nomen, met inbegrip van de gebruikte synoniemen. Bij de de�nitielijst is ook een lijst met acroniemen opgenomen. Voor veelgebruikte termen wordt in het boek alleen het acroniem gebruikt. Zo wordt IT-servicemanagement steeds met ‘ITSM’ verkort weergegeven.

Voor de uitleg van begrippen kunt u dus te allen tijde de de�nitielijst raadplegen. Ook worden begrippen in de loop van het verhaal, in hun context, gede�nieerd. Om het betoog in dit boek goed te kunnen volgen, is het echter van belang om van een aantal begrippen de betekenis vooraf te kennen. Deze begrippen leggen we hieronder kort uit.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst in IT-servicemanagement

4

Practice, model, methode en framework

Een practice is een werkwijze waarmee een bepaalde taak in de praktijk wordt uitgevoerd. Een best practice is dan de beste vorm die van zo’n werkwijze in de praktijk kon worden gevonden. Zo’n best practice kan als voorbeeld dienen voor anderen.

Een model is een schematische, vaak vereenvoudigde, weergave van (een visie op) de werkelijkheid. De modelleringswijze bepaalt de manier waarop de werkelijkheid sche-matisch wordt weergegeven. Modellen worden vaak gebruikt om toekomstig gedrag te begrijpen of te voorspellen. Een referentiemodel heeft de functie van een voorbeeld, waaraan kan worden gerefereerd vanuit een praktijksituatie. Een toetsingsmodel is een model waartegen een praktijksituatie kan worden getoetst, om de relatieve positie van die praktijk te bepalen.

Een methode is samengesteld uit een denkwijze, een modelleringswijze, een werkwijze, een beheerswijze en een ondersteuningswijze. De termen ‘practice’ en ‘model’ hebben dus een aanzienlijk beperktere reikwijdte dan de term ‘methode’.

Een framework is een term die zich tussen ‘model’ en ‘methode’ in bevindt. Met een framework beschrijven we een structuur of systeem waarmee een afgebakend doel wordt nagestreefd. In een framework zijn dan meestal een of meer modellen opgenomen, en voorzien van (best) practices. Frameworks zoals ITIL, ASL en BiSL zijn referentiemodellen, waarin best practices zijn gedocumenteerd.

IT-servicemanagement, IT-beheer, IT-service, IT-dienst

De informatievoorziening (IV) wordt uitgevoerd in twee complementaire domeinen: het speci�ceren en aansturen vindt plaats in het informatiemanagementdomein (ook wel func-tioneel beheer genoemd), het leveren vindt plaats in het IT-beheerdomein.

De termen IT-management en IT-beheer worden als synoniemen gebruikt. In het domein IT-beheer komen verschillende deeldisciplines voor. Zo voorziet technisch beheer in het managen van de technische infrastructuur. Technisch beheer kan weer worden verbij-zonderd naar bijvoorbeeld systeembeheer en netwerkbeheer. Op dezelfde wijze voorziet applicatiebeheer in het managen van de applicaties, wat weer kan worden verbijzon-derd naar bijvoorbeeld softwareontwikkeling en databasemanagement. Naast technisch beheer en applicatiebeheer kennen we bijvoorbeeld ook facilitair beheer, personeelsbe-heer, en documentbeheer. De samenwerking en samenhang van deze disciplines in het IT-beheerdomein wordt gemanaged door IT-servicemanagement (ITSM). Bij ITSM staat de output centraal die door deze samenwerkende disciplines wordt gerealiseerd, oftewel de IT-service. Op die manier komt IT-servicemanagement aan haar naam. Een synoniem voor IT-service is IT-dienst.

INLEIDING

5

IT en ICT

De informatietechnologie (IT) bestaat uit de technische infrastructuur, de applicaties en de technische voorzieningen. Een synoniem van informatietechnologie is informatie- & com-municatietechnologie (ICT).

Business, bedrijf, organisatie, klant, leverancier

De informatievoorziening heeft als doel de ondersteuning van de bedrijfsprocessen. De organisatorische structuur waarin die bedrijfsprocessen zich afspelen wordt aangeduid met verschillende synonieme begrippen: de business, het bedrijf, de organisatie, de klant. Er wordt daarbij geen onderscheid gemaakt naar commerciële vormen (vaak aangeduid met business of bedrijf) en niet-commerciële vormen (vaak aangeduid met organisatie). De begrippen worden in dit boek door elkaar gebruikt.Die klant wordt bediend door een leverancier van informatiediensten. Daarbij worden de termen IT-serviceleverancier en IT-dienstverlener door elkaar gebruikt.

115

Hoofdstuk 3De opbouw van de ISM-methode

Dit hoofdstuk beschrijft de totstandkoming van ISM. Wat is ISM, hoe is het ontstaan en welke keuzes hebben de opbouw bepaald, in aanvulling op de algemene IT-service-management uitgangspunten zoals beschreven in hoofdstuk 2. Het resultaat van deze keuzes, de ISM-methode, is beschreven in hoofdstuk 4.

3.1 Wat is ISM?

ISM (Integrated Service Management) is een methode om de IT-dienstverlening te ver-beteren. ISM bestaat uit het ISM-framework, de ISM-invoeringsmethode en de bijbeho-rende ISM-support. Omdat vele organisaties en beheerders ISM op vrijwel identieke wijze toepassen, zijn de ervaringen uitwisselbaar. Hierdoor kunnen gebruikers uit verschillende organisaties elkaar helpen bij de toepassing en doorontwikkeling van de methode.

De ISM-methode geeft ITSM de beschikking over een volledig en gestandaardiseerd managementinstrumentarium, met supportmiddelen die het gebruik van ISM tijdens en na de invoering ondersteunen.

De ISM-methode is volledig gebaseerd op de ITSM-eisen uit hoofdstuk 2 en op een serie ISM-inrichtingsbesluiten die we in dit hoofdstuk nader toelichten. Daarnaast heeft de feedback van organisaties die ISM toepassen tot vele aanpassingen en uitbreidingen geleid.

Het framework, de invoeringsmethode en de support bieden een toepasbare en gestan-daardiseerde methode voor de verbetering van de IT-dienstverlening, en een optimale ondersteuning van de daarvoor benodigde cultuuromslag en aangepaste werkwijze. De methode kenmerkt zich door een combinatie van eenvoud, structuur en samenhang.

3.2 Waarom ISM?

ISM is ontwikkeld om de IT-dienstverlening te verbeteren door het structureren, standaar-diseren en vereenvoudigen van ITSM. De aanleiding om ISM te ontwikkelen is de jarenlan-ge ervaring dat ITIL-implementaties niet of te weinig succesvol zijn. Veel organisaties zijn al bezig met hun tweede of derde ITIL-, ASL- of MOF-traject. Sommige organisaties zijn bijvoorbeeld al vijftien tot twintig jaar bezig om “ITIL in te voeren”, en hebben uiteindelijk

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

116

niet meer dan drie processen redelijk onder controle. Bovendien hebben ze nog slechts een begin gemaakt met een of twee andere processen. Veel organisaties die claimen dat ze ITIL hebben ingevoerd blijken wel te beschikken over procesbeschrijvingen. Deze zijn echter amper bekend en worden vrijwel niet gebruikt zoals ze zijn bedoeld, laat staan dat er aantoonbare resultaten worden opgeleverd.

Organisaties beseffen dat het wenselijk is om hun werkwijze beter te organiseren. Ze lijken echter weinig te leren van de mislukkingen of zijn niet in staat om hun werkwijze te verbeteren. Het is verbazingwekkend dat nog steeds veel organisaties hun eigen IT-beheerprocessen ontwikkelen, om vervolgens te constateren dat deze vrijwel geheel overeenkomen met die van andere IT-beheerorganisaties. Hierin ligt de tweede aanleiding voor de ontwikkeling van ISM. Iedereen die veel in IT-beheerorganisaties rondkijkt treft vrijwel overal dezelfde situatie aan: • Ze hebben één of meer procesoptimalisaties of ITIL-invoeringen achter de rug. • De procesbeschrijvingen zijn slecht onderhouden. • Er is weinig of geen processturing. • Er is geen inzicht in de procesprestatie. • De servicedesktooling sluit slecht aan op de processen. • De documentatie (procedures, werkinstructies, CMDB) is slecht georganiseerd. • Er zijn drie of vier processen waar een beetje aandacht aan wordt besteed. • De procesbeschrijvingen komen inhoudelijk overeen met die van andere organisaties. • De verschillende IT-afdelingen hebben alle dezelfde doelstelling.

Met deze gedachte in het achterhoofd is het idee gegroeid dat standaardisatie van ITSM veel verder kan gaan dan werken met globale referentiemodellen. En misschien nog be-langrijker, dat niet de inrichting van IT-beheerorganisaties belangrijk is maar de toepassing van de gemaakte inrichtingskeuzes.

Een belangrijke gedachte achter de standaardisatie is dat als IT-beheerorganisaties de-zelfde doelstelling hebben (leveren van goede IT-services tegen de laagste prijs en binnen de kortst mogelijke tijd) zij ook met dezelfde doelgerichte IT-beheerprocessen moeten kunnen werken. En er is slechts één beste set van processen die vervolgens als standaard kan worden gehanteerd. En als het bedrijfsmiddel Process standaard is geldt dat ook voor veel People- en Product-middelen.

ISM is ontwikkeld om optimaal te profiteren van de mogelijkheden die standaardisatie biedt.

De toepassing van hetzelfde ITSM-instrumentarium als van bijvoorbeeld de concurrent, tast de concurrentieposite of het onderscheidend vermogen van een organisatie niet aan. ITSM bepaalt immers niet welke IT-services worden geleverd, maar uitsluitend dat deze diensten op de meest effectieve en ef�ciënte manier worden geleverd.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

117

Het doel van ISM

Dertig jaar ITSM en twintig jaar ITIL-toepassingen hebben te weinig succesvolle en blij-vende resultaten opgeleverd. De oplossingen zijn te complex, bestaan uit te veel en niet goed samenwerkende deeloplossingen en worden slecht toegepast. Nog steeds halen de meeste IT-beheerorganisaties volwassenheidsniveau 3 van CMM niet (standaardisatie van de belangrijkste processen), zullen ze niet slagen voor een ISO20000- of COBIT-toetsing, en zijn ze amper in staat in heldere rapportage hun meerwaarde voor de organisatie van de opdrachtgever aan te tonen. Dit is vooral schokkend omdat het niet zo moeilijk is om wel aan deze eisen te voldoen, en omdat opdrachtgevers blijkbaar accepteren dat de continuïteit van hun bedrijfsprocessen - en daarmee vaak van hun gehele organisatie - aan een zijden draadje hangt.

De ervaring van de laatste jaren leert dat het anders kan en moet, en dat is waar het doel van ISM ligt.

Het doel van ISM is het voortdurend verbeteren van de levering van IT-services door ITSM te structureren, standaardiseren en vereenvoudigen met direct toepasbare mid-delen.

De begrippen uit deze doelstelling hebben de volgende betekenis: • Voortdurend verbeteren - Met ISM wordt een IT-beheerorganisatie in staat gesteld

vanuit haar huidige werkwijze een betere werkwijze te realiseren en daarmee een betere prestatie te leveren. Dat betekent dat de ISM-methode voorziet in metrics waar-mee organisaties die verbetering kunnen vaststellen, en in rapportage waarmee ze die verbetering kunnen aantonen. Veel ITSM-invoeringen leveren niet het gewenste resultaat op omdat de invoering na de installatie stopt. Een goed managementsysteem vereist niet alleen een goed inge-richt systeem, maar vooral een goed gebruik van dat systeem door de betrokkenen. Invoering van ITSM op basis van ISM houdt een aanpassing in van de werkwijze, en dus een cultuurverandering. Nadat de installatie is afgerond, waardoor het framework beschikbaar is voor gebruik, moet de werkwijze nog eigen gemaakt worden. Dat vergt vaak een cultuurverandering. Dit is de feitelijke implementatie van ISM. Cultuurveran-deringen komen zelden spontaan tot stand, en vergen een voortdurende aansturing om medewerkers de nieuwe werkwijze eigen laten te maken.

• Levering - Leveren van IT-services betekent dat organisaties continu moeten pres-teren op het overeengekomen niveau. Goed leveren vergt naast een goed ingericht systeem vooral een goed gebruik van dat systeem door manager en beheerders.

• IT-services - ISM is volledig gericht op het effectief en ef�ciënt realiseren van de IT-dienstverlening. IT-dienstverlening houdt in dat organisaties de IT-services leveren die de klant nodig heeft om zijn bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Klantgerichtheid staat dus voorop in ISM.

• Structureren - Structureren betekent dat uitgangspunten en keuzes consequent wor-den toegepast, waardoor een logisch samenhangende structuur ontstaat die gemak-kelijk is te begrijpen en toe te passen. Dit in tegenstelling tot referentiemodellen waarin

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

118

meerdere goede ervaringen (best practices) aan elkaar worden gekoppeld worden zon-der dat deze ervaringen op dezelfde uitgangspunten zijn gebaseerd.

• Standaardiseren - ISM is nadrukkelijk geen referentiemodel dat als een checklist functioneert voor organisaties die hun eigen werkwijze willen vastleggen. ISM is ontwikkeld voor IT-beheerorganisaties die zich ten doel hebben gesteld om goede IT-services te leveren. IT-beheerorganisaties die hetzelfde doel hebben kunnen dezelfde doelgerichte processen (“doelgerichte ordeningen van activiteiten”) toepassen en dus ook dezelfde middelen gebruiken die deze processen ondersteunen. Dat geldt bijvoor-beeld voor de inrichting van servicedesktools, templates, en rapportages. Standaardi-seren houdt dan ook in dat de middelen die zijn afgeleid van de processen ook zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd. Alle IT-beheerorganisaties kunnen deze set van standaardinrichtingen van processen en de daarvan afgeleide middelen inzetten. De unieke aspecten van organisaties (hun eigen people en products) kunnen niet worden gestandaardiseerd maar wel worden voorbereid door koppelvlakken met de algemene standaard te creëren.

• Vereenvoudigen - Het doel van vereenvoudiging is om de werkbaarheid te verbete-ren. Complexe organisatiemodellen kunnen wel kloppen maar in de praktijk werken ze zelden. Organisaties zijn zelden in staat om meer dan vier of vijf processen aan te sturen, laat staan 27 ITIL-processen. Dat komt omdat managementsystemen vaak onvoldoende in staat zijn deze modellen te ondersteunen, managers niet in staat zijn ze aan te sturen, en medewerkers geconfronteerd worden met gedetailleerde eisen die ze in hectische situaties moeten toepassen. De belangrijkste eis aan een ITSM-aanpak is dat deze het doel dichterbij brengt. Vaak worden modellen ontworpen die voor alle denkbare situaties gedetailleerde werkwijzen voorschrijven. Deze modellen gaan voor-bij aan het vermogen van medewerkers en managers om op basis van hun vakman-schap en verantwoordelijkheidsgevoel verstandige keuzes te maken. Vastleggen van alle situaties leidt tot uitgebreide, wel kloppende, maar niet werkende modellen.

• Direct toepasbaar - Een belangrijk gevolg van de standaardisatie is dat veel organi-saties niet alleen dezelfde processen gebruiken, maar daardoor ook dezelfde onder-steunende middelen. Inrichten van deze middelen kan dan ook vergaand uitgewerkt worden. Feitelijk kan vrijwel het gehele systeem dat ingezet wordt om de IT-dienstver-lening te realiseren volledig standaard worden uitgewerkt, tot op een direct toepasbaar niveau. ISM maakt een grotendeels uitgewerkt managementsysteem voor IT-beheerorga-nisaties beschikbaar. Dit systeem moet alleen nog ingesteld worden op de lokale IT-beheerorganisatie, op de lokale middelen die de IT-dienstverlener inzet, en op de eisen die uit de lokale IT-services voortvloeien. Om deze lokale elementen snel in een ISM-toepassing te kunnen instellen zijn koppelvlakken ontwikkeld.

• Middelen - In ISM en in dit boek zijn de middelen beschreven die gebruikt worden en nodig zijn om conform de ISM-methode te kunnen werken. Dit zijn de management-middelen die een organisatie nodig heeft om haar werk te kunnen doen. Organisaties kunnen er voor kiezen deze middelen zelf te ontwikkelen en op elkaar aan te laten sluiten of deze out-of-the-box aan te schaffen.

Het doel van ISM zoals hierboven beschreven, sluit steeds meer aan bij de toenemende behoefte van IT-beheerorganisaties om zich te richten op hun kernactiviteit (core business):

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

119

het leveren van goede IT-services. De constante (her)inrichting van hun ITSM-hulpmidde-len valt hier niet onder en behoort ook niet tot hun expertise.

IT-beheerorganisaties zien steeds meer in dat de processen bij alle IT-beheerorganisaties gelijk zijn. Ze hebben allemaal hetzelfde doel (ondersteuning van hun bedrijf door leve-ring van goede IT-services) en kunnen dus ook met dezelfde processen werken. Door standaard uitgewerkte processen te gebruiken vervalt de noodzaak om zelf processen te beschrijven - een langdurig en kostbaar traject. Het gevolg is dat organisaties ook de middelen die ze gebruiken om de procesuitvoering te ondersteunen van tevoren kunnen inrichten.

Een belangrijk voordeel van de toepassing van standaardmiddelen is dat er geen energie meer hoeft te worden besteed aan de ontwikkeling van deze middelen. Deze energie kan worden besteed aan de echte uitdaging, namelijk het veranderen van de werkwijze en de cultuur van de IT-beheerorganisatie.

Door het toenemende gebruik van gestandaardiseerde processen en bijbehorende hulp-middelen ontstaat veel kennis en ervaring. Deze kan onderling worden uitgewisseld, waar-door de groei van de functionaliteit en de kwaliteit van deze standaarden wordt versneld.

Organisaties die kiezen voor deze vorm van standaardisatie krijgen de beschikking over oplossingen die aantoonbaar werken. Hierdoor kunnen zij hun dienstverlening sterk verbe-teren en veel tijd en geld besparen.

3.3 Geschiedenis van ISM

Vanaf 2010 wordt ISM als methode toegepast. De geschiedenis (ontwikkeling) van ISM begint echter in 1996. Deze paragraaf beschrijft hoe ISM van een lokale toepassing is uitgegroeid tot de huidige methode (zie �guur 3.1).

2003 20071996 1998 2010

ISM ingezet alsreferentie-procesmodel

ISM ingezet alstoepassings-framework

Eerste publicatievan ISM

ISM ingezet als volwassenmethode

Van frameworknaar methode

2003 2007 2010

Figuur 3.1 De geschiedenis van de ISM-methode

1996-1998: Het eerste ISM-procesmodel

De eerste versie van ISM is ontwikkeld in de periode 1996-1998 door Bureau Hoving & Van Bon (BHVB) en KPN Nederland, en gedeponeerd onder de naam I.S.M. (Integrated Service Management).

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

120

De oorsprong van ISM ligt bij UIS (Unisource Information Services). UIS was de IT-afdeling van Unisource, een samenwerkingsverband tussen KPN Nederland, Swiss Telecom en Telia (Zweden). UIS nam deeldiensten af van de moederbedrijven en leverde die geïnte-greerd door aan Unisource. Om deze levering aan te kunnen sturen is de eerste versie van het ISM-model ontwikkeld, deels gebaseerd op de ervaringen die al sinds 1992 met IPW1 binnen KPN ServiceCenter DEC waren opgedaan. Na de beëindiging van Unisource is de eerste versie van ISM afgerond en beschreven door KPN Datacenter en BHVB2.

1998-2003: ISM als referentiemodel

Vanaf 1998 tot en met 2003 heeft BHVB het ISM-procesmodel gebruikt als referentiemo-del bij ITIL-trajecten. ISM werd in deze periode gebruikt als een innovatief procesmodel, met een zestal hoofdprocessen. In de jaren 2003 en 2004 is bij het Ministerie van Landbouw (DICTU) voor de laatste keer een traditionele ITIL-invoering begeleid op basis van het ISM-referentiemodel. Daarbij werden in werkgroepen processen uitgewerkt en vastgelegd. De resultaten van deze invoering liggen aan de basis van de huidige ISM-methode.

2003-2007: Van referentie-procesmodel naar toepassingsframework

Tijdens, en kort na de ITIL-invoering bij het Ministerie van Landbouw in 2003 en 2004 vonden de volgende ontwikkelingen plaats: • Compact procesmodel - Het ISM-procesmodel kreeg de�nitief de vorm van het hui-

dige zesprocessenmodel. • Publicatietool - De procesbeschrijving vond voor het eerst plaats in een publicatie-

tool, in plaats van in een traditionele ‘Word-Visio-combinatie’. • Koppeling People-Process - Procesactiviteiten werden op basis van RACI gekoppeld

aan rollen en functies (zie tabel 2.1). Rollen en functies werden gekoppeld aan afdelin-gen en medewerkers. Medewerkers werden gekoppeld aan een wie-is-wie-database.

• Portal - Publicatie van het procesmodel vond voor het eerst plaats op een intranetsite, waardoor gebruikers zowel gra�sch als via de directorystructuur door het model en de organisatiebeschrijving konden navigeren. Dit was de eerste toepassing van een ISM-portal.

De integratie van deze innovaties vormden tezamen een uniek ITSM-framework, dat de basis vormt voor de moderne ISM-methode.

Parallel aan bovenstaande ontwikkeling ontstond het inzicht dat een zorgvuldig gestruc-tureerd ITSM-framework universeel toepasbaar is. Dit inzicht ontstond vooral omdat in de praktijk telkens weer bleek dat organisaties bij vrijwel hetzelfde procesmodel en dezelfde procesbeschijvingen uit kwamen. De doelen van een IT-beheerorganisatie zijn niet uniek. Alle IT-beheerorganisaties hebben als doel om goede IT-services aan hun klant, de business, te leveren.

1 De Wit, T. (1997): “IPW: Invoering van een Procesgerichte Werkwijze”.2 Van den Elskamp, H., W.J.J. Kuiper, H. Wanders, J. van Bon en W. Hoving (1999). “Integrated Service Management (ISM)™”.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

121

De wijze waarop zij hun doelen realiseren hoeft dus ook niet uniek te zijn. Dit inzicht bood nieuwe mogelijkheden: • Standaardprocesmodel - Het ISM-procesmodel en de uitwerking tot op activiteit-

niveau gelden voor iedere IT-beheerorganisatie. Een organisatie hoeft de processen dus niet meer volgens de traditionele weg geheel opnieuw te beschrijven, maar kan ze out-of-the-box toepassen.

• Standaardinrichting servicedesktool - Servicedesktools kunnen van tevoren worden ingericht. Immers: verschillende organisaties die hetzelfde procesmodel gebruiken-, zullen ook behoefte hebben aan een grotendeels identiek werkende servicedesktool (wie de leverancier ook is). Met de servicedesktool vindt een gedeeltelijke automatise-ring en ondersteuning van het procesmodel en de processen plaats.

• Templates voor werkinstructies - Werkinstructies zijn detailleringen voor speci�eke situaties van de in processen beschreven werkwijze. Ze betreffen echter altijd de uitvoering van processen. Werkinstructies kunnen eenvoudiger worden gemaakt met templates die zijn afgeleid van de procesbeschrijvingen. Alle werkinstructies hebben dan dezelfde indeling en sluiten naadloos aan op de voorgeschreven processen en op de gebruikte servicedesktool.

Door deze mogelijkheden zuiver te beschrijven, ontwikkelde ISM zich tot een universeel toepasbaar ITSM-framework.

In 2006 is samen met Univé Verzekeringen het framework voor functioneel beheer FSM (Functional Service Management) beschreven, geheel in analogie met het ISM-framework. Het FSM-framework beschrijft op tactisch en operationeel niveau hoe People, Process en Product worden ingezet bij de uitvoering van functioneel beheer. De processtructuur (af-spraken maken, wijzigen, herstellen, enzovoort) is identiek aan die van ISM. FSM onder-steunt in het negenvlaksmodel3 de demand-rol.

Bij de uitreiking van de ITSMF Innovation Awards in 2007 kreeg ISM een eervolle vermel-ding van emeritus professor Maarten Looijen.

2007-heden: Van framework naar methode

Vanaf 2007 is de ontwikkeling van ISM versneld doordat steeds meer feedback beschik-baar kwam van organisaties die ISM toepassen. Deze praktijkervaring heeft geleid tot verbeteringen, maar ook tot uitbreidingen, om aan nieuwe wensen tegemoet te komen: • een nieuwe versie van het ISM-procesmodel • nieuwe templates • uitbreiding van de ISM-groep (groep waarin marktpartijen de invoering van ISM onder-

steunen met begeleiding, tools en support) • ISM-opleidingen op HBO- en Foundation-niveau • gestandaardiseerde procesrapportage • certi�cering van het ISM-framework op basis van een COBIT-toetsing

3 Zie de paragraaf “Strategic alignment-modellen” in hoofdstuk 1 en het SAME-model in hoofdstuk 2.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

122

• een standaard-invoeringsmethodiek gebaseerd op PRINCE2 • een actieve ISM-gebruikersgroep • ISM-versies van bekende ITSM-games (Apollo 13 en Control-IT) • het ISM-boek.

Met deze verbreding van zowel framework als ondersteuning voldoet ISM aan de eisen die aan een methode4 worden gesteld. Hierin onderscheidt ISM zich van referentie- modellen zoals ITIL, ASL, MOF, COBIT. Waar deze modellen zich erop richten praktische adviezen (best practices) beschikbaar te maken voor situaties in de ITSM-praktijk, of deze te toetsen tegen een theoretisch kader, ondersteunt ISM ook de invoering van ITSM en de toepassing na de invoering. ISM heeft zich daarmee ontwikkeld tot een methode in plaats van een referentiemodel.

ISM-METHODE

FRAMEWORK SUPPORTINVOERING

Figuur 3.2 Samenstelling van de ISM-methode

De ISM-methode (�guur 3.2) bestaat vanaf 2010 inmiddels uit: • Het ISM-framework met daarin:

– ISM-procesmodel – voorbereide inrichting van servicedesktools – templates voor werkinstructies, SLA’s en rapportages – de�nitielijst – voorbereide besluiten met opties – voorbereide koppelvlakken met de organisatie

• De ISM-invoeringsmethode met daarin: – standaardinstallatie – implementatie met procescoaching – maturityscan – organisatorische inbedding van continue kwaliteitsverbetering

4 Zie Uilenbroek et al (2000), die o.a. verwijzen naar Wijers et al (1992): “Analyzing the Structure of I.S. Development Methods: a framework for understanding”.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

123

• De ISM-support met daarin: – theoretische onderbouwing – audits en scans – ISM-gebruikersgroep (procesmanagers uit de organisaties die ISM in gebruik heb-

ben) – de ISM-supportgroep (een groot aantal organisaties die ISM invoeren of met pas-

sende tooling ondersteunen) – ISM-opleidingen op HBO- en Foundation-niveau – ISM-games.

3.4 De ISM-inrichtingskeuzes

Bij de ontwikkeling van de ISM-methode is een groot aantal keuzes gemaakt om een ITSM-oplossing te creëren die organisaties snel en eenvoudig kunnen invoeren en die daadwerkelijk bijdraagt aan de succesvolle levering van IT-services. Deze keuzes passen alle binnen de eisen aan ITSM (zie hoofdstuk 2) en dragen bij aan de effectiviteit, ef�ciën-tie en toepasbaarheid van ISM.

De volgende keuzes - gebaseerd op ervaringen uit dertig jaar ITSM - zijn relevant voor de opbouw van de ISM-methode:1 methodische benadering2 integratie People, Process, Product3 maximale standaardisatie met behoud van identiteit4 gede�nieerde koppelvlakken5 geen strategische processen6 alleen zuivere processen7 alleen fundamentele processen8 aansluiting op bekende terminologie9 centrale coördinatie van operationele acties10 vermijding doublures van activiteiten of processen11 procedures volgen en detailleren processen12 werkinstructies volgen de proces�ows13 documentatie is geïntegreerd onderdeel framework14 servicedesktoolinrichting afgeleid van procesmodel15 integrale ontsluiting van managementinstrumentarium16 borging Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV)17 metingen en rapportage18 integratie van processturing in IT-organisaties19 standaardinvoering20 gefaseerde invoering21 inzet van support.

De paragrafen hierna gaan in op deze inrichtingskeuzes.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

124

Methodische benadering

Een oplossing voor ITSM bestaat niet alleen uit het framework waarin alle middelen be-schikbaar zijn en zijn uitgewerkt: een goed framework alléén garandeert geen succes. ISM is gebaseerd op een denkwijze, een modelleringswijze, een werkwijze, een beheerwijze en een ondersteuningswijze (zie �guur 1.25). Daarmee voldoet ISM aan de eisen die een methode stelt. Met andere woorden: ISM bestaat niet alleen uit het framework waarin de middelen zijn verwerkt, ook de invoering, de ontwikkeling en de gebruikersondersteuning maken integraal deel uit van ISM.

Voor een succesvolle toepassing van dit product is het verder nodig dat het continu wordt beheerd en doorontwikkeld, zorgvuldig wordt geïmplementeerd, en dat na implementatie de gebruikers worden ondersteund.

In de ISM-methode zijn deze aspecten aanwezig en op elkaar afgestemd.

Integratie People, Process, Product

De middelen die ingezet worden om de IT-dienstverlening te managen (People, Process, Product) moeten niet alleen aan de eisen voldoen en aanwezig zijn maar ze moeten ook op elkaar afgestemd zijn en elkaar versterken. Het ISM-framework is gebaseerd op een geïntegreerd relatiemodel van deze bedrijfsmiddelen (zie �guur 2.20). De ISM-proces- beschrijving dient als functioneel ontwerp voor de servicedesktoolinrichting, Vanuit de servicedesktool kun je in ISM per onderwerp terug naar de gepubliceerde procesbeschrij-ving. Vanuit de ISM-publicatie kun je rechtstreeks naar de werkinstructies die de �ow van de processen volgen.

Maximale standaardisatie, behoud van identiteit

ISM is ontwikkeld voor IT-beheerorganisaties die hun werkwijze waar mogelijk willen stan-daardiseren (om zodoende hun IT-dienstverlening te verbeteren). Steeds meer organisaties erkennen dat hun doelen en werkwijze identiek kunnen zijn aan die van andere organisa-ties, en dat ze dus kunnen pro�teren van de voordelen die standaardisatie biedt, zoals de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaars ontwikkelingen, producten en kennis. Door dit gezamenlijk gebruik komen sneller ervaringen en ideeën beschikbaar die tot betere oplossingen leiden. En: producten die breder worden ingezet, worden goedkoper.

IT-beheerorganisaties zijn zeker niet identiek. De verschillen die tussen deze organisaties bestaan zitten echter niet in het framework en de processen, maar in de middelen People en Product, en dus in zaken als: • De organisatiestructuur - Is er sprake van een pure lijnorganisatie, of is procesma-

nagement ook ingevoerd, en maakt procesmanagement dan deel uit van het manage-mentteam? Wat is de span of control van een lijnmanager?

• De omvang - Een grote organisatie moet meer organiseren om werkbaar te blijven dan een kleine organisatie. Het aantal managementlagen verschilt, in kleinere organisaties zullen minder soorten functies en specialismen voorkomen. Ook de communicatie loopt in verschillende organisaties op verschillende wijze.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

125

• De cultuur - Is er sprake van een losse of strakke aansturing, welke hiërarchie is belangrijk? Wat is de verhouding tussen de IT-beheerorganisatie en de opdrachtgever? Hoe stuurt de opdrachtgever aan? Wordt er gestuurd op uren of op prestatie? De cul-tuur bepaalt in belangrijke mate de sfeer en of mensen zich thuis voelen.

• Het soort IT-service dat geleverd wordt - Het is afhankelijk van de business welke eisen aan de IT-dienstverlening worden gesteld. ITSM moet daarop inspelen. Sommige diensten zullen erg statisch zijn en andere zullen - gedreven door commercie, externe of politieke besluitvorming - juist erg dynamisch zijn.

• De samenstelling van de informatiesystemen - Informatiesystemen zijn vaak in de loop der jaren organisch ontstaan. Door nieuwe onderdelen toe te voegen, en niet meer gebruikte of verouderde onderdelen te vervangen, zijn systemen ontstaan die be-staan uit een mengeling van techniek, standaarden, concepten en gebruiksdynamiek.

Om een werkende dienstverlening te krijgen zullen de standaardelementen moeten aan-sluiten op de unieke elementen.

Gedefinieerde koppelvlakken

Een geïntegreerd framework werkt alleen als de gestandaardiseerde elementen gekoppeld zijn aan de organisatiespeci�eke elementen. In ISM zijn deze koppelvlakken gede�nieerd en zijn eisen gesteld aan de inrichting van de niet-standaard elementen: • Servicedefinitie-koppelvlak - Afspraken over de dienstverlening moeten SMART en

rapporteerbaar zijn verwoord, gericht op de IT-service en niet op de middelen en de interne werkwijze van IT-beheer. Het onderscheid tussen demand en supply en de daarbij behorende verantwoordelijkheden moet voor alle partijen herkenbaar zijn.

• Organisatorisch koppelvlak - Verantwoording kan alleen door mensen worden gedragen. Deze rol moet duidelijk zijn voor de procesactiviteiten: wie mag welke activiteiten uitvoeren, wie moet betrokken zijn, wie moet worden geïnformeerd? RACI (of VURI), of een simpeler model, wordt gebruikt om deze rollen aan te duiden. De betrokkenheid van het ITSM-management bij de procesaansturing moet geborgd zijn. Ook moet duidelijk zijn wie procesbeschrijvingen mag aanpassen, wie de toolinrichting bepaalt en wie documentatie onderhoudt.

• Informatiesysteem-koppelvlak - De registratie van de beheerde informatiesystemen vindt plaats vanuit de rol die deze systemen vervullen bij de levering van de IT- services. Een organisatie bepaalt zelf het detailniveau waarop de informatiesystemen in de CMDB worden vastgelegd. De relatie naar de IT-services is echter een vereiste.

• Kennis-koppelvlak - In het ISM-framework is de relatie naar de documentatie vast-gelegd. In het framework is gede�nieerd waar documentatie wordt vastgelegd. Ook zijn er templates beschikbaar om de documentatie te standaardiseren en worden er eisen gesteld aan het onderhouden van de documentatie om te voorkomen dat deze veroudert of verdwijnt.

Geen strategische processen

Processen hebben alleen meerwaarde als ze frequent en actief worden toegepast. Dat is vooral het geval op tactisch en operationeel niveau. Op strategisch niveau vinden activitei-

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

126

ten veel minder frequent plaats, waardoor de noodzaak om procesmatig te werken minder groot is. Daar komt bij dat op strategisch niveau de bereidheid om zich aan standaard-processen te conformeren klein is. Vanwege deze redenen is ISM alleen uitgewerkt op tactisch en operationeel niveau (vergelijk �guur 2.8).

Alleen zuivere processen

In het ISM-procesmodel zijn alleen processen opgenomen, geen functies zoals dat bij-voorbeeld bij ITIL wel gebeurt. Een mix van processen en functies in één model leidt tot inconsistenties, die vooral in de praktijk tot knelpunten leiden. Het werken met zuivere processen (conform �guur 2.16) maakt het mogelijk om het aantal processen beperkt te houden en leidt tot een stabielere, minder tijd- en situatiegebonden procesinrichting.

Alleen fundamentele processen

Organisaties, in het bijzonder managers, hebben moeite met het aansturen van een matrix-organisatie. Hoe groter het aantal processen is, hoe moeilijker het wordt. Een organisatie die niet goed wordt aangestuurd levert geen goede diensten. Het is daarom noodzakelijk om het aantal processen tot een minimum te beperken. Dit moeten dan wel de meest fundamentele processen zijn. In ISM is ervoor gekozen om het aantal processen te beperken tot zes fundamentele processen.

Aansluiting op bekende terminologie

Enkele decennia werken aan ITSM heeft geleid tot een grote set vaktermen. Daar waar mogelijk zijn deze overgenomen, zelfs als deze feitelijk onjuist zijn, zoals bij con�guration management: een proces dat de configuratie helemaal niet managet, maar als doel heeft om informatie over de informatiesystemen te verschaffen. Dit soort begrippen, die breed geaccepteerd zijn, zijn in ISM zoveel mogelijk gehandhaafd, waardoor de herkenbaarheid wordt vergroot.

Centrale coördinatie van operationele acties

De verschillende processen initiëren los van elkaar beheeractiviteiten op de operationele informatiesystemen. Gebruikers werken gelijktijdig met deze informatiesystemen. In de bestaande referentiemodellen is geen structuur aanwezig die deze samenloop van activi-teiten coördineert. In ISM is ervoor gekozen om de beheeractiviteiten voor de informatie-systemen en het gebruik van de informatiesystemen door het operations-proces te laten coördineren.

Vermijding doublures van activiteiten of processen

Veel calls worden niet door één maar door meerdere samenwerkende processen afgehan-deld. Incidenten moeten soms met een change worden opgelost. Een storing die ontstaat doordat een harde schijf ‘crasht’, zal eerst door het incidentproces worden geregistreerd en in behandeling genomen; nadat is geconstateerd dat de schijf vervangen moet worden,

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

127

zal het change-proces worden opgestart; voor de implementatie zal het operations-proces betrokken worden en na implementatie zal con�guration management vanuit het change-proces betrokken worden om de CMDB aan te passen, waarna change management de vervanging kan afmelden bij incident management en de melding uiteindelijk wordt afgesloten (�guur 3.3). In ISM zijn standaardwork�ows beschreven die voor een speci�eke call-afhandeling gevolgd moeten worden.

Incident management

Incident management

Changemanagement

Operationsmanagement

Changemanagement

Configurationmanagement

Changemanagement

Figuur 3.3 Een voorbeeld van een samengestelde procesflow: een incident dat afgehandeld wordt met een change doorloopt meerdere (delen van) processen.

Procedures volgen en detailleren de processen

In ISM volgen de procedures exact de processen. In een procedure wordt vastgelegd: • hoehetprocesmoetwordenuitgevoerd,afhankelijkvandevolwassenheidvanhet

proces op dat moment

• welkefunctionariseenrolheeftbijdeuitvoeringvandeactiviteiten• hoedeondersteunendemiddelengebruiktwordenvoordeaansturingvande

activiteiten.

Procedures zijn daarmee steeds organisatiespeci�ek: ze bevatten de kenmerken van de lokale organisatiestructuur (wie heeft welke rol bij de uitvoering van de activiteiten) en van een deel van de servicemanagementtechnologie (welke ondersteunende middelen gebruikt de organisatie). Organisatiespeci�eke procedures kunnen worden vastgelegd op basis van templates waarin de activiteiten van de processen zijn beschreven.

Werkinstructies volgen de procesflows

In ISM worden calls afgehandeld volgens standaardproces�ows. Een proces�ow kan meerdere processen combineren tot één �ow (vergelijk �guur 3.3).

Een procesflow is een standaardworkflow die bestaat uit een of meer geschakelde processen.

Deze proces�ows zijn vastgelegd in templates die gebruikt worden om werkinstructies op te stellen.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

128

Werkinstructies beschrijven de afhandeling van een speci�eke call (bijvoorbeeld het resetten van een database, het terugzetten van een back-up) en worden opgesteld door de algemene procedures toe te passen op speci�eke situaties, volgens de proces�ows, zie �guur 3.4.

PROCEDURE PROCES / PROCESFLOW

TEMPLATE

WERK-INSTRUCTIE

Figuur 3.4 Op basis van templates worden procedures afgeleid uit processen, en werkinstructies uit procedures.

Documentatie is geïntegreerd onderdeel framework

Processen, proces�ows, procedures en werkinstructies, maar ook SLA’s, rapportages en inrichtingsbesluiten, vormen een integraal onderdeel van het ISM-framework. Documen-tatie wordt vanuit een of meerdere benoemde plekken ontsloten en van ieder document worden beheerafspraken vastgelegd, inclusief een reviewschema.

Servicedesktoolinrichting wordt afgeleid van procesmodel

De servicedesktools automatiseren de werkwijze die in de processen is vastgelegd. An-ders gezegd, de procesbeschrijving is feitelijk grotendeels het functioneel ontwerp van de toolinrichting. In ISM geldt dat elke tool dezelfde proces�ows moet ondersteunen. Voor de servicedesktool moet er dus een standaardinrichting zijn die deze proces�ows concreet ondersteunt. Er bestaan talloze servicedesktools en elke tool is verschillend. Dit maakt voor hun inzetbaarheid in de ISM-methode niet uit, zolang ze maar de vereiste ondersteu-ning van de proces�ows bieden.

Integrale ontsluiting van managementinstrumentarium

Alle middelen die worden gebruikt om ITSM uit te voeren worden centraal en geïntegreerd ontsloten zodat iedere betrokkene vanaf iedere werkplek toegang heeft tot alle onderde-len. Daartoe moeten alle betrokken middelen koppelbaar zijn.

Borging van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Vast onderdeel van een ISM-invoering is het vastleggen van de verschillende functies en rollen. Dit betreft naast de rol van de procesmanagers en -coördinatoren ook de vastleg-ging van de verantwoordelijkheden van de lijnorganisatie ten opzichte van de processen.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

129

Minstens zo belangrijk is de vastlegging van de aansturende rol die de leiding van de IT-organisatie heeft bij het faciliteren en aansturen van het procesmatig werken. Procesmatig werken raakt de werkwijze van de gehele IT-beheerorganisatie, en beperkte betrokkenheid van de leiding is één van de belangrijkste oorzaken van mislukte ITSM-projecten.

Meten en rapporteren

Rapportage levert informatie waarmee de dienstverlening kan worden geanalyseerd en verbeterd. Rapportage geeft duidelijkheid over de mate waarin afspraken zijn gereali-seerd en over de mate waarin is gewerkt conform de wijze waarop dat in processen, proces�ows, procedures en werkinstructies is vastgelegd. Essentieel is dat rapportage de kwaliteitsontwikkeling aangeeft en dus trendmatig is opgezet. Om te kunnen rapporteren moet de werkwijze zo zijn ingericht dat er heldere meetpunten zijn. In het ISM-framework zijn ook voorgede�nieerde servicerapporten opgenomen. Deze zijn gekoppeld aan de minimale service-eisen.

Integratie van processturing in IT-organisaties

Procesrapportage geeft inzicht in de prestaties en - nog belangrijker - in de werkwijze van de IT-beheerorganisatie. In ISM is vastgelegd hoe deze informatie, voorzien van analyses en aanbevelingen, beschikbaar wordt gesteld aan het managementteam (MT), zodat alle procesrapportage op één plaats bijeen komt. Door te oordelen over de analyses en aan-bevelingen stuurt het MT de integrale werkwijze van de IT-beheerorganisatie en versterkt het MT het procesmatig werken.

Standaardinvoering

Het ISM-framework wordt vrijwel volledig gestandaardiseerd ingevoerd bij organisaties. De acties die daarvoor moeten plaatsvinden zijn voor alle organisaties grotendeels iden-tiek. Voor het niet-standaard deel zijn in het ISM-framework koppelvlakken voorbereid en eisen geformuleerd. De koppeling, en de onderwerpen waarover besluiten moeten vallen, zijn ook voor alle organisaties identiek. Verder kennen al deze besluiten en acties een logische volgorde. Onderdeel van de ISM-methode is een op PRINCE2-gebaseerde standaardprojectmethode waarin het projectplan en de acties en besluiten zijn voorbereid. Ook zijn in de projectmethode eisen gesteld aan de betrokkenheid van het management bij de invoering en toepassing van ISM.

Gefaseerde invoering

Een ISM-invoering betreft deels het installeren en parametriseren van het ISM-framework. Nog belangrijker is het echter om de organisatie te leren werken met het geïnstalleerde framework, om de mensen in de organisatie hierop voor te bereiden en ze te begeleiden. Veel organisaties willen met de invoering van ISM een forse verbetering in hun dienst-verlening en werkwijze realiseren. Veranderingen vergen altijd een forse inspanning van medewerkers en managers, terwijl de dienstverlening gewoon door moet gaan. Cultuur-veranderingen als deze vergen een gestructureerde en langetermijnaanpak om succesvol

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

130

te kunnen zijn. Het verschil in tempo tussen enerzijds de installatie van het framework en anderzijds de realisatie van de cultuuromslag heeft geleid tot een standaardinvoering in twee fasen (�guur 3.5). In Fase I (Installatie) wordt vooral aandacht besteed aan de installatie van het framework, in Fase II (Implementatie) wordt gewerkt aan de continue gestructureerde verbetering van de werkwijze. Na de invoering van ISM is een organisatie in staat zelfstandig haar kwaliteitsverbetering te managen.

FASE I:ISM-INSTALLATIE

FASE II:ISM-IMPLEMENTATIE

ISM-BENUTTING

ISM-INVOERING

Figuur 3.5 Gefaseerde invoering van ISM

Support

IT-beheerorganisaties verschillen qua aantal medewerkers: soms tien of minder, maar soms ook vele honderden of zelfs duizenden. Al deze medewerkers, waaronder een aantal managers, moeten goed samenwerken. Allemaal hebben ze kennis, vaardigheden en hulpmiddelen nodig. Om goed met het ISM-framework te kunnen werken is het nodig dat verschillende vormen van support beschikbaar zijn tijdens, maar ook na de implementatie: • Opleiding - Het werken met een standaard biedt de mogelijkheid om opleidingen te

ontwikkelen die breed toepasbaar zijn maar gelijktijdig grote raakvlakken hebben met de eigen werksituatie. Zulke opleidingen moeten in ieder geval gedifferentieerd worden naar twee niveaus: een algemene introductie voor betrokken medewerkers, en een diepergaande training voor de proces- en lijnmanagers.

• Games - Procesmatig werken vergt voor velen een aanpassing van hun werkwijze. In games kunnen medewerkers ervaren wat de meerwaarde van procesmatig werken inhoudt. Door games beschikbaar te stellen die zijn afgestemd op de ISM-methode, kan tijdens de games direct re�ectie op de eigen werkwijze plaatsvinden.

• Managersondersteuning - Managers (in lijn of proces) van verschillende organisaties komen bij de toepassing van ISM vaak in dezelfde situaties terecht. Om hen in staat te stellen onderling ervaringen en inzichten uit te wisselen is een communicatieplatform vereist dat zowel off-line als on-line kan worden gebruikt, en dat de onderlinge relaties stimuleert met ontmoetingen.

• Centrale ontsluiting van middelen - Gebruikers van ISM, zowel de ondersteunende aanbieders in de ISM-Groep als de gebruikersorganisaties, moeten eenvoudige toe-gang hebben tot de laatste versies van de middelen die in de ISM-methode worden gebruikt.

• Toetsing - Gebruik van een standaardwerkwijze voor ITSM met een brede dekking ondersteunt tal van externe referentiekaders, waaronder algemeen erkende toets- instrumenten zoals ISO20000 en COBIT. Gebruikersorganisaties die in zo’n toetsing

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

131

zijn geïnteresseerd moeten de beschikking hebben over cross-references5 tussen ISM en die externe kaders.

• Operationele ondersteuning - Gebruikers van ISM moeten vanzelfsprekend bij het dagelijkse gebruik van ISM een reguliere ondersteuning kunnen krijgen. Deze onder-steuning moet kunnen variëren van technische support tot uitleg van de theoretische onderbouwing van ISM, als antwoord op discussies op de werkplek.

Bovenstaande inrichtingskeuzes zijn consequent toegepast bij de doorontwikkeling van de ISM-methode en borgen de structuur, samenhang en toepasbaarheid. Organisaties die met de ISM-methode willen gaan werken kunnen binnen deze structuur hun eigen mid-delen ontwikkelen en implementeren of gebruikmaken van producten en diensten die op de markt verkrijgbaar zijn.

3.5 Bepaling ISM-domein

De positionering van ISM is gebaseerd op het negenvlaksmodel6, zoals toegelicht in hoofdstuk 1 en 2. Hierin is de organisatiedoelstelling (de business) bepalend voor de opstelling van de gewenste informatie-specificatie (door functioneel beheer), op basis waarvan IT-services worden gerealiseerd (door IT-beheer). De business is hierin dus de bepalende factor, en beslist ook �naal over bijvoorbeeld een functioneel ontwerp. De inrichting van het functioneel beheer wordt ondersteund met de Functional Service Management methode (FSM™).

Bij de ontwikkeling van de ISM-methode is besloten om het ISM-procesmodel op tac-tisch en operationeel niveau uit te werken en om ISM in te richten voor de middelen People, Process, Product. Het domein van ISM beperkt zich daardoor tot de zes blokken rechtsonder in �guur 3.6. Dit betreft een verantwoordelijkheidsdomein en komt vaak niet overeen met een afdelingsstructuur.

In het IT-beheerdomein is soms slechts één afdeling actief. Veel vaker zijn echter meerdere organisaties, afdelingen of leveranciers betrokken bij de uitvoering: samen realiseren zij de doelstelling van IT-beheer. Soms zijn deze onderdelen alleen betrokken bij het IT-beheer-domein, maar vaker zijn afdelingen betrokken bij twee en soms bij alle drie domeinen uit het negenvlaksmodel (business, informatie, technologie).

Een servicedesk is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de afhandeling van calls, maar geeft ook vaak functioneel support aan gebruikers (“Hoe pas ik de instelling van Outlook aan?”). En als medewerker van het bedrijf maken servicedeskmedewerkers ook zelf gebruik van de informatievoorziening van het bedrijf, bijvoorbeeld om tijd te schrijven of bedrijfsinfor-matie te lezen. Een applicatiebeheerder wordt vaak ingezet bij de oplossing van inciden-ten, maar in veel organisaties is deze rol ook gekoppeld aan het functioneel beheer uit de informatie-kolom (zie �guur 3.6).

5 Cross-reference: een vergelijking en analyse van overeenkomsten en verschillen.6 Bon, J. van, and W. Hoving. “SAME - the Strategic Alignment Model Enhanced”. ITSM PORTAL, 2007.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

132

Process

Tactisch

Strategisch

Operationeel

People

Product

Informati

eBusin

ess

Technologie

Figuur 3.6 De ISM-kubus, een combinatie van het negenvlaksmodel en People, Process, Product

Outsourcing

Steeds meer maken organisaties gebruik van externe resources om hun informatievoorzie-ning te realiseren. Zolang mensen op uurbasis worden ingehuurd, draaien ze als externe medewerker normaal in de bedrijfsactiviteiten mee. Zodra echter een deel van het werk wordt uitbesteed, verandert niet de verantwoordelijkheid van de betrokken medewerker maar wel de aansturing daarvan.

Outsourcing betekent dat een aantal taken uit het Technologie-domein door externe partijen worden uitgevoerd. Dat houdt in dat binnen dit Technologie-domein meerdere partijen actief zijn. Bij outsourcing is dus feitelijk slechts de vraag aan de orde wie de werkzaamheden uitvoert. Dat maakt outsourcing tot een vraagstuk dat zich vooral afspeelt in de People-sector. Voor ISM betekent dit dat de processen identiek blijven, net zo als de daarvan afgeleide hulpmiddelen. Ook de SLA-afspraken en de daarop van toepassing zijnde rapportage veranderen niet.

Externe partijen zijn daarmee verantwoordelijk voor het realiseren van een deel van het IT-beheer en de uitvoerende technische taken daarin. Dit kan het onderhoud van het ser-verpark zijn, maar ook het beheer van applicaties. En soms betreft het de inhuur van een volledige deelservice die geïntegreerd met andere IT-services beschikbaar wordt gesteld aan de gebruiker.

HOOFDSTUK 3De opbouw van de ISM-methode

133

Voor de klant moet dit niets uitmaken: de klant wil beschikken over de overeengekomen dienstverlening.

Het is voor de klant bij een verstoring van een IT-service niet relevant of het een applicatie of een server is die faalt, en evenmin of dat bij de IT-beheerorganisatie plaatsvindt of bij een toeleverancier daarvan. De klant wil een integrale levering. De klant heeft voor één afspraak één leverancier.

Het domein van ISM wordt dus niet door outsourcing beïnvloed. De outsourcingspartijen zijn werkzaam in het integrale ISM-domein en vallen voor de aansturing dus binnen één systeem. Wel moeten bij outsourcing de IT-beheerorganisatie en zijn toeleverancier afspra-ken maken over de wijze waarop samengewerkt wordt, de interfacing met de servicedesk-tools, de wijze waarop (voortgangs) informatie uitgewisseld wordt, enzovoort.

343

Index

A

Aansturen IT-dienstverlening 198ABC: Attitude, Behavior, Culture 105Acceptatiecriteria 228Activiteiten 189Afspreken 141Applicatie 84Applicatiebeheer 15, 67Applicatieprogrammatuur 85ASL 45Availability 205

B

Baseline 229Benchmarking 185Beschikbaarheid 58, 78, 87, 199Best practice 71BiSL 47BS15000 31

C

CAB 225Call-eigenaar 159Capaciteit 58, 78, 87Categorie 224, 244Certi�cering 185Changecoördinator. 228Changekalender 151, 227Change management (CHM) 143Changemanager 225, 231Changes 219Classi�ceren 224CMDB 125, 154CMDB-model 258CMM 109COBIT 36Con�guratie-items (CI’s) 255Con�guration management (COM) 143, 255Contingency management 205Continual service improvement 20, 205Continuïteitsbeheer 87Continuïteitsplannen 225Contractmanager 193Control 8Cultuur 106, 125, 178

D

Database 85Deelprocessen 189Demand-supplymodel 16Dienstverlening 82Documentatie 107Downtijd 250Drievoudig model van beheer 14

E

Effectiviteitsproces 141Ef�ciëntieproces 142Eisen en wensen 194Enkelvoudige processen 190Escalatie 101, 168Externe trigger 145

F

Facilitair beheer 67Fasering 165Fato-model 13Focus 165Formulieren 106Frequently asked questions 150FSM (Functional Service Management) 121Functie 73, 94, 101, 157Functiehuis 104, 158Functiescheiding 13, 29, 51, 81, 168Functionaliteit 58, 69, 87Functioneel beheer 15, 47, 75, 121Functionele acceptatietest 231Functioneren 58, 61, 69

G

Game 183Gebruikersacceptatietest. 231Gebruikersondersteuning 242Gedrag 106Governance 8Groeifasen 111Groepsincident 242

H

Hardware 84Herstellen 141Houding 105

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst in IT-servicemanagement

344

I

IIM 27Impact 209, 222, 242, 269Impactanalyse 225Implementatieplan 229, 231, 233 Incidenten 239Incident management (INC) 143Informatiebehoefte 58Informatiemanagement 75Informatiesysteem 60, 77Informatietechnologie 84Informeren 142Integratie 108Integratietest 231Interne trigger 145ISMA 10ISM Foundation 182ISM-framework 115ISM-inrichtingsbesluiten 115ISM-invoering 115, 171ISM-invoeringsmethode 115ISM-methode 115, 122ISM-procesmodel 141ISM-relatiemodel 135ISM-scan 172ISM-support 115ISO20000 31IT-beheer 59, 67, 69, 75IT-functionaliteit 87ITIL 16ITPM 12IT-service 59, 86ITSM 67

K

Kaizen 109Knowledge-base 150, 154, 244Koppelvlakken 125, 135KPI 93

L

Leveranciersafspraken 197Leveren 141Lijnmanagement 98Lijnorganisatie 96

M

Major incident 242Matchen 244Mintzberg 15MOF 40Monitoring 241Monitoringkalender 274Monitoringplan 268, 274Monitoring-weekplan 274MSF 40

N

Negenvlaksmodel 27, 75Netwerk 84Netwerkbeheer 67Nulmeting 172

O

Offerte 197Onderhoudsvensters 227Onderlinge levering afspraken 197Ondersteuning 63Openstellingstijd 87Operational level agreements 197Operations management (OPS) 143Operationsopdrachten 269Operationsplan 268, 269Oplosgroep 210, 244Oplostijd 242Organisatorische functies 104Outsourcing 132

P

Paradigma’s 74PDCA 38PDCA-Cyclus 9People 79, 96People, Process, Product 79, 83Persoonsfunctie 103Planning 151Platform 84Portal 107, 159Primaire processen 141PRINCE 23Prioriteit 208, 209, 222, 242, 269Proactief 207Problem 206Problem management 205Procedure 94, 152Proces 79, 151, 189

INDEX

345

Procescontrol 190Procescontroller 159Proceseigenaar 156, 158Proces�ow 127, 148, 152Procesmanagement 98, 156Procesmanagementmatrix (PMM) 98, 138Procesmanagementrol 158Procesmanager 157, 158Procesmatig werken 90Procesmodel 93Procespublicatietool 106Procesverbeterplannen 156Product 79, 106Productie-acceptatietest 231Productmanager 193Programmatest 231Project 99

Q

Quality management (QM) 143

R

RACI 104, 125, 137, 158Rapportage 89, 108, 129, 140, 150Rapportagetool 106Release 150 ,223, 228Releasenotes 233Reserveringen 197Resourcemanagement 99Risico 205, 207, 231Risicodatabase 208, 211, 215, 216Risicokalender 208Risicoscan 211Rol 94, 152, 157Roll-back 233Roll-backplan 229

S

Samengestelde processen 190Scan 184Security 205Serious gaming 183Servicecatalogus 197, 202Service delivery 18Service design 20Servicedesktool 138, 148Service improvement plan (SIP) 200Service level agreement (SLA) 88, 139, 193, 197Service level management (SLM) 143, 193Servicelevelmanager 193Service level requirements 194

Servicelevels 199Servicemanager 193, 199, 222, 227Service operation 20Service requests 267, 269Service strategy 20Service support 18Service transition 20Service-windows 270Siesta-model 26Skilled servicedesk 246SMART 140Snelheid 58, 78, 87Staf 101Standaard 107Standaardchange 225, 236Standaardisatie 116, 124Storingstijd 87Supply en demand 81Support 130Supportvragen 269Systeembeheer 67Systeemsoftware 84Systeemtest 231

T

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-heden (TBV) 98, 167

Team 104Technisch beheer 15Tegenmaatregel 206Template 106Testen 230Testplan 230Toestandenmodel 15Triggers 144

U

Uitvoeringsplan 268Underpinning contracts 193, 197Urgente changes 223Urgentie 209, 222, 242, 269Use case 152Utility 68

346

V

Veiligheid 78Verantwoordelijk 104Vergadering 108Veri�catieplan 262Verschillenlijst 262Volwassenheidsmodel 109Voorkomen 142Voorzieningen 84

W

Warranty 69Werkinstructie 94, 121, 152Wijzigen 141Workarounds 252

Betere IT-dienstverlening door gestructureerd IT-servicemanagementHet mooie vakgebied IT-servicemanagement (ITSM) is nog maar dertig jaar jong en heeft al veel positieve resultaten opgeleverd. Door de jaren heen zijn nieuwe inzichten en oplossingen verschenen: Looijen, ITIL, ASL, BiSL, ISO20000 en vele andere. Alle droegen bij aan de groei van het vakgebied en aan verbeterde dienstverlening. Helaas zijn al deze ervaringen tot nu toe niet gebundeld in één gestructureerde en vooral toepasbare methode.

Dit was de aanleiding voor de ontwikkeling van de ISM-methode: niet het wiel opnieuw uitvinden, maar alle voor IT-dienstverlening relevante en toepasbare kennis en ervaring onderbrengen in één praktische methode. De ISM-methode wordt inmiddels bij een groot en groeiend aantal IT-beheerafdelingen succesvol toegepast.

In dit boek beschrijven de auteurs, Wim Hoving en Jan van Bon, hoe de ervaringen uit het verleden geleid hebben tot de huidige status van IT-servicemanagement en hoe de ISM- methode binnen dit domein gestructureerd is opgebouwd. Het boek beschrijft waar People, Process & Product aan moeten voldoen en hoe deze middelen samenwerken. Verder be-schrijft het boek de invoeringsmethode, met veel aandacht voor borging en cultuurverande-ring, een uitgebreide de�nitielijst, en een voorbeeld van een compact procesmodel.

Wim Hoving heeft ruim 20 jaar ervaring in het invoeren én toepassen van procesmatig werken. Kritisch en autodidactisch heeft hij, bottom-up, constant gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening door praktisch te innoveren en samenhang aan te brengen tussen alle hulpmiddelen.

Jan van Bon is een internationaal erkende deskundige auteur, hoofdredacteur en spreker. Zijn brede kennis en analytisch vermogen gebruikt hij, top-down, om kritisch de erkende frameworks en standaarden te beschouwen en daaruit kennis te selecteren en toepasbaar te maken.

Met dit boek willen de auteurs het IT-beheer verder professionaliseren. De structuur en compactheid maken het mogelijk de ISM-methode eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen. Ook willen de auteurs een nieuwe impuls geven aan het denken over IT-servicemanagement. Maar bovenal hopen zij dat het boek bijdraagt aan de verbetering van uw IT-dienstverlening. Daar is het tenslotte allemaal om begonnen.

DE ISM-METHODEVerleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

Wim HovingJan van Bon

Verleden, heden en toekomst van IT-servicemanagement

DE ISM

-METH

OD

E

978 90 125 8500 2

980

DE ISM-METHODE

Versie 3

Versie 3

Versie 3