Mme STANISLAWIAK

Master 1 LEA

DEBAA AnissaDIENG Aminata

COUET Coralie

Marine marchande = 90% du commerce mondial

50 000 navires de commerce

6 milliards de tonnes = ¾ du trafic mondialEnviron 1 million de marins

Matières 1ères

150

Marchandises diverses

Produits pétroliersCharbonMinerai de fer

CéréalesPhosphate, Alumine…

Palettes

CaissesCartons

Fûts…

Bidons

La flotte marchande est composée de différents types de vaisseaux

•Cargos polyvalents

•Porte-conteneurs*

•Porte-barges

•Vraquiers

•Pétroliers

•Gaz liquéfié

•Chimiquiers

•Navires à passagers*Sachant qu’un porte-conteneur de 110 millions € est amorti en 20-25 ans

Les dix premiers ports à conteneurs mondiaux (en millions d’EVP / an en 2005)

Los Angeles

Shenzen

Hong KongShanghai

Kaohsiung

Pusan

Singapour

Dubaï

HambourgRotterdam

10

7 8

69

1

24

53

1978

1995

1996

1998

1999

2001 2003

2002

1977

CMM + CGT=

CGM

CMA PrivatisationCGM

80 % capital 2004

2005

Prise participation

majoritaire

35% terminal Zeebrugge

10% terminal Anvers8ème 5ème

3ème armateur mondial

Chiffre d’affaires : 5,9 milliards €

279 navires + 75 d’ici 2009

80 grandes routes maritimes

Entreprise familiale

Capacité de 642 300 EVP*

5,2 millions d’EVP transportés

11 000 employés à travers le monde

* Equivalent Vingt Pieds

Transport maritime TourismeServicesMultimodal

Les 10 premières compagnies de transport de conteneurs( classés en fonction de la capacité exprimée en EVP et des parts de marché )

COMPAGNIE CAPACITE EVP PARTS DE MARCHE

A.P. Moller-Maersk Group 1,300,000 18.2%

Mediterranean Shipping Company 950,000 8.6%

CMA CGM 642,300 5.6%

Evergreen Marine Corporation 477,911 5.2%

Hapag-Lloyd 412,344 4.5%

China Shipping Container Lines 346,493 3.8%

American President Lines 331,437 3.6%

Hanjin-Senator 328,794 3.6%

COSCO 322,326 3.5%

NYK Line 302,213 3.3%

Historique Données clés

1904

2005

1999

1991

Création A.P.

MOLLER MAERSK

Maersk Container

Industri

•N° 1 mondial

•CA de 34,84 milliards $ en 2005•1 300 000 EVP •500 navires

•110 000 employés dont 35 000 dans le transport maritime•325 agents dans 125 pays

•Entreprise familiale danoise

Produits et services

Transport maritime Tourisme Production

hydrocarburesMultimodal

Historique Données clés

1970

2004

1999

1987/88

•N° 2 mondial

•CA 3,5 milliards $ en 2003

•975 000 EVP •309 navires

•28 000 employés •350 agents

•Entreprise familiale italo-suisse

Global Carrier1997

Flotte X 7

•215 ports desservis

Produits et services

Tourisme Transbordement roulier

Croisière Ferry

Principales routes maritimes

Asie : Chine/Inde

Augmentation du trafic de conteneurs

Forte croissance du trafic maritime

Réorganisation du secteur au niveau mondial

Ports d’Europe du Nord et d’Amérique du Nord submergés

•Alliances

•Taux de croissance élevé

•Forts investissements d’infrastructure

•Financements des pouvoirs publics conséquents

•32 millions d’EVP intra-Asie

•Accords

•Taux de croissance plus faible

•Investissements moindres

•Faibles financements des pouvoirs publics

•9,6 millions d’EVP en 2005

•Peu de grands ports •7 des 10 premiers ports mondiaux

Europe Asie

• Seuil de masse critique àatteindre = 250 000 EVP min

• One Stop Shop

• Stabilisation concurrentielle

• Coût élevé pour l’acquisition d’un bateau même d’occasion

Barrières à l’entrée Contraintes

• Echanges mondiaux > capacitésde transport maritime

• Saturation des quais

• Livraison de nouveaux bateaux +/- 18 mois• Demande clients + complexe

• Concurrence exacerbée

• Instabilité du marchéAugmentation des prix

• Possession des installations portuaires

• Réglementation de la Commission de Bruxelles

Les différents coûts

• Baisse des taux de fret

• Baisse des marges bénéficiaires

• Coûts de passage portuaire*

Coûts fixes Coûts variables

Déroutement du navire Frais de manutention

Frais de pilotage Opérations de chargement

Frais de remorquage Opérations de déchargement

Frais de lamanage

Frais de signalement dans certains portsAide à la navigation portuaire (VTS)

* En se basant sur des lignes régulières entre l’Europe et l’Extrême-Orient

Poids élevé des prestations d’accès aux ports + surcoût des terminaux intérieurs

Compagniesmaritimes

Phases

Massification & économies d'échelle X X X

Globalisation & différenciation X X X

Partenariat & coopération X X X

Rachat & fusion X X

Diversification des services & contrôle du système d'échange

X X

Port pivot des échanges X X X

CMA-CGM se différencie de ses concurrents par sa stratégie environnementale

• Partenariat

• Préférence du rail à la route par le rachat de Rail Link

gaz à effet de serre (CO2, SO2,NOX,O3), pollution sonore, congestion du réseau routier, contribution à une meilleure sécurité sur les routes

• Innovation : éco-conteneurs bambou

• Prévention des risques de pollution

Mise en œuvre de l’ISM (International Safety Management) & de l’ISPS (International Ship and Port Facility Security)

Gestion spécialisée des marchandises dangereuses

2 800 EVP en juillet 2006

Préservation des forêts primaires tropicales

• Sensibilisation des collaborateurs

Formation du personnel navigant & sédentaire àl’ISM & à la protection de l’environnement

Mise en œuvre de nouvelles pratiques environnementales & actions de communication

Forces Faiblesses

Très forte notoriété Faible implantation en Asie

Position de leader Moins de navires que ses concurrents

Large panel de servicesPeu d’ouverture à d’autres secteurs d’activité(tourisme, grande distribution)

Présence sur les 5 continents

Extension de la flotte

Politique environnementale active

Opportunités MenacesCroissance économique Asie(Chine & Inde) Concurrence exacerbée

Demande accrue Instabilité du marché

Prise de participation dans les terminaux portuaires

Baisse des taux de fret = baisse des marges bénéficiaires

Diversification des services (tourisme, rail, route, barge)

Augmentation des parts de marché des acteurs asiatiquesAugmentation de la capacité de transport exigée = saturation de certains portsRèglementation européenne de plus en plus rigide

Normes environnementales draconiennes

Stratégie centrée sur le métier d’origine

Renforcer la présence de CMA-CGM en Asie plus particulièrement en Chine et en Inde

Augmenter le nombre de services hebdomadaires entre l’Europe et l’Asie

Maintenir sa politique d’acquisition de nouveaux navires et sa participation dans les terminaux portuaires

Renforcer l’axe Nord-Sud