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Mme STANISLAWIAK
Master 1 LEA
DEBAA AnissaDIENG Aminata
COUET Coralie
Marine marchande = 90% du commerce mondial
50 000 navires de commerce
6 milliards de tonnes = ¾ du trafic mondialEnviron 1 million de marins
Matières 1ères
150
Marchandises diverses
Produits pétroliersCharbonMinerai de fer
CéréalesPhosphate, Alumine…
Palettes
CaissesCartons
Fûts…
Bidons
La flotte marchande est composée de différents types de vaisseaux
•Cargos polyvalents
•Porte-conteneurs*
•Porte-barges
•Vraquiers
•Pétroliers
•Gaz liquéfié
•Chimiquiers
•Navires à passagers*Sachant qu’un porte-conteneur de 110 millions € est amorti en 20-25 ans
Les dix premiers ports à conteneurs mondiaux (en millions d’EVP / an en 2005)
Los Angeles
Shenzen
Hong KongShanghai
Kaohsiung
Pusan
Singapour
Dubaï
HambourgRotterdam
10
7 8
69
1
24
53
1978
1995
1996
1998
1999
2001 2003
2002
1977
CMM + CGT=
CGM
CMA PrivatisationCGM
80 % capital 2004
2005
Prise participation
majoritaire
35% terminal Zeebrugge
10% terminal Anvers8ème 5ème
3ème armateur mondial
Chiffre d’affaires : 5,9 milliards €
279 navires + 75 d’ici 2009
80 grandes routes maritimes
Entreprise familiale
Capacité de 642 300 EVP*
5,2 millions d’EVP transportés
11 000 employés à travers le monde
* Equivalent Vingt Pieds
Transport maritime TourismeServicesMultimodal
Les 10 premières compagnies de transport de conteneurs( classés en fonction de la capacité exprimée en EVP et des parts de marché )
COMPAGNIE CAPACITE EVP PARTS DE MARCHE
A.P. Moller-Maersk Group 1,300,000 18.2%
Mediterranean Shipping Company 950,000 8.6%
CMA CGM 642,300 5.6%
Evergreen Marine Corporation 477,911 5.2%
Hapag-Lloyd 412,344 4.5%
China Shipping Container Lines 346,493 3.8%
American President Lines 331,437 3.6%
Hanjin-Senator 328,794 3.6%
COSCO 322,326 3.5%
NYK Line 302,213 3.3%
Historique Données clés
1904
2005
1999
1991
Création A.P.
MOLLER MAERSK
Maersk Container
Industri
•N° 1 mondial
•CA de 34,84 milliards $ en 2005•1 300 000 EVP •500 navires
•110 000 employés dont 35 000 dans le transport maritime•325 agents dans 125 pays
•Entreprise familiale danoise
Produits et services
Transport maritime Tourisme Production
hydrocarburesMultimodal
Historique Données clés
1970
2004
1999
1987/88
•N° 2 mondial
•CA 3,5 milliards $ en 2003
•975 000 EVP •309 navires
•28 000 employés •350 agents
•Entreprise familiale italo-suisse
Global Carrier1997
Flotte X 7
•215 ports desservis
Produits et services
Tourisme Transbordement roulier
Croisière Ferry
Principales routes maritimes
Asie : Chine/Inde
Augmentation du trafic de conteneurs
Forte croissance du trafic maritime
Réorganisation du secteur au niveau mondial
Ports d’Europe du Nord et d’Amérique du Nord submergés
•Alliances
•Taux de croissance élevé
•Forts investissements d’infrastructure
•Financements des pouvoirs publics conséquents
•32 millions d’EVP intra-Asie
•Accords
•Taux de croissance plus faible
•Investissements moindres
•Faibles financements des pouvoirs publics
•9,6 millions d’EVP en 2005
•Peu de grands ports •7 des 10 premiers ports mondiaux
Europe Asie
• Seuil de masse critique àatteindre = 250 000 EVP min
• One Stop Shop
• Stabilisation concurrentielle
• Coût élevé pour l’acquisition d’un bateau même d’occasion
Barrières à l’entrée Contraintes
• Echanges mondiaux > capacitésde transport maritime
• Saturation des quais
• Livraison de nouveaux bateaux +/- 18 mois• Demande clients + complexe
• Concurrence exacerbée
• Instabilité du marchéAugmentation des prix
• Possession des installations portuaires
• Réglementation de la Commission de Bruxelles
Les différents coûts
• Baisse des taux de fret
• Baisse des marges bénéficiaires
• Coûts de passage portuaire*
Coûts fixes Coûts variables
Déroutement du navire Frais de manutention
Frais de pilotage Opérations de chargement
Frais de remorquage Opérations de déchargement
Frais de lamanage
Frais de signalement dans certains portsAide à la navigation portuaire (VTS)
* En se basant sur des lignes régulières entre l’Europe et l’Extrême-Orient
Poids élevé des prestations d’accès aux ports + surcoût des terminaux intérieurs
Compagniesmaritimes
Phases
Massification & économies d'échelle X X X
Globalisation & différenciation X X X
Partenariat & coopération X X X
Rachat & fusion X X
Diversification des services & contrôle du système d'échange
X X
Port pivot des échanges X X X
CMA-CGM se différencie de ses concurrents par sa stratégie environnementale
• Partenariat
• Préférence du rail à la route par le rachat de Rail Link
gaz à effet de serre (CO2, SO2,NOX,O3), pollution sonore, congestion du réseau routier, contribution à une meilleure sécurité sur les routes
• Innovation : éco-conteneurs bambou
• Prévention des risques de pollution
Mise en œuvre de l’ISM (International Safety Management) & de l’ISPS (International Ship and Port Facility Security)
Gestion spécialisée des marchandises dangereuses
2 800 EVP en juillet 2006
Préservation des forêts primaires tropicales
• Sensibilisation des collaborateurs
Formation du personnel navigant & sédentaire àl’ISM & à la protection de l’environnement
Mise en œuvre de nouvelles pratiques environnementales & actions de communication
Forces Faiblesses
Très forte notoriété Faible implantation en Asie
Position de leader Moins de navires que ses concurrents
Large panel de servicesPeu d’ouverture à d’autres secteurs d’activité(tourisme, grande distribution)
Présence sur les 5 continents
Extension de la flotte
Politique environnementale active
Opportunités MenacesCroissance économique Asie(Chine & Inde) Concurrence exacerbée
Demande accrue Instabilité du marché
Prise de participation dans les terminaux portuaires
Baisse des taux de fret = baisse des marges bénéficiaires
Diversification des services (tourisme, rail, route, barge)
Augmentation des parts de marché des acteurs asiatiquesAugmentation de la capacité de transport exigée = saturation de certains portsRèglementation européenne de plus en plus rigide
Normes environnementales draconiennes
Stratégie centrée sur le métier d’origine
Renforcer la présence de CMA-CGM en Asie plus particulièrement en Chine et en Inde
Augmenter le nombre de services hebdomadaires entre l’Europe et l’Asie
Maintenir sa politique d’acquisition de nouveaux navires et sa participation dans les terminaux portuaires
Renforcer l’axe Nord-Sud