Post on 11-Jul-2020
Een MCDM scriptie naar Network Enabeled Capabilities (NEC)
Apeldoorn, februari 2010 Drs. Ing. H. Djurrema Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland
Voorwoord:
I Still Haven't Found What I'm Looking For,
Ierse band U2
Met de titel van deze song van de Ierse band U2 kan deze MCDM scriptie kort worden
samengevat.
Wat begon met een aantal vragen naar het concept netcentrisch werken en de betekenis
hiervan voor een veiligheidsregio, is na een zoektocht, geëindigd met nog meer vragen.
Een aantal vragen die ik bij aanvang van de scriptie had zijn beantwoord, van een aantal
vragen zijn er oplossingsrichtingen gevonden, maar een antwoord roept ook weer vragen op.
Een zoektocht waarbij ik zeer prettig heb samengewerkt met medewerkers van TNO in
Soesterberg, discussies heb gevoerd met collega’s, vragen ter toetsing zijn voorgelegd aan
mensen die ook bezig zijn met netcentrisch werken, een zoektocht waarbij ik betrokken en
bevlogen mensen ben tegengekomen.
Daarvoor allemaal mijn hartelijke dank.
Samenvatting:
De doelstelling van deze MCDM scriptie is:
Meer inzicht verkrijgen in het NEC concept en de toepassing daarvan in een
veiligheidsregio
Om deze doelstelling te halen zijn er diverse vragen gesteld.
In hoofdstuk 2 is er ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de
achtergronden van de veiligheidsregio.
Hierbij zijn vragen aan de orde gekomen als:
- Waar komt het NEC concept vandaan?
- Waarom wordt er gekozen voor het NEC concept?
- Welke onderdelen kunnen er worden onderscheiden in het NEC concept?
- Welke algemene ontwikkelingen zijn er m.b.t. de veiligheidsregio?
- Welke specifieke ontwikkelingen zijn er op het gebied van informatievoorziening en de
veiligheidsregio?
In hoofdstuk 3 is er ingegaan op de theorie van Naturalistic Decision Making (NDM). Ook
zal er worden ingegaan op een bestuurlijke netwerktheorie.
In hoofdstuk 4 is de theorie van hoofdstuk 3 toegepast op de crisisorganisatie. Ook de
beantwoording van de vragen over interbestuurlijke samenwerking komen aan de orde.
Beschreven wordt een lopende discussie met collega’s in de Veiligheidsregio Noord- en
Oost- Gelderland naar besluitvorming en NEC. Ook is er een onderzoek beschreven dat
door TNO is uitgevoerd in de VNOG naar gedeeld begrip binnen een team. Tenslotte is er
gekeken naar de toepasbaarheid van het NEC concept in een veiligheidsregio.
In hoofdstuk 5 is er ingegaan op de specifieke situatie bij de Veiligheidsregio Noord- en
Oost- Gelderland. In dit hoofdstuk zijn verschillende ontwikkelingen geschetst op het
gebied van netcentrisch werken. Dit is gedaan voor TNO en voor de Veiligheidsregio
Noord- en Oost- Gelderland. Ook de proeftuin die wordt uitgevoerd binnen de
veiligheidsregio door TNO wordt beschreven.
In hoofdstuk 6 tenslotte is een afronding van de eerder gestelde vragen en hierbij zsadfjk
nog meer vragen.
Inhoudsopgave
Samenvatting
Hoofdstuk 1: Inleiding Pagina
1.1. Introductie 1
1.2. Introductie van het thema 3
1.3. Doelstelling en vraagstelling 6
1.4. Methode van onderzoek 8
1.5. Theoretisch kader in het kort 9
1.6. Afsluiting 10
Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio
2.1. Inleiding 11
2.2. Het NEC concept 11
2.3. Implemenatie NEC d.m.v. experimenten 17
2.4. Achtergrondinformatie Veiligheidsregio 18
2.5. Afsluiting 21
Hoofdstuk 3: Theorie
3.1. Inleiding 22
3.2. Naturalistic Decision Making (NDM) 23
3.3. Gedeeld begrip in een team 27
3.4. NEC in interbestuurlijke setting 28
3.5. Afsluiting 31
Hoofdstuk 4: Toepassing van de theorie
4.1. Inleiding 32
4.2. NDM discussie's met collega's 32
4.3. Onderzoek naar gedeeld begrip in een team 35
4.4. NEC in de veiligheidsregio 42
4.5. Afsluiting 44
Hoofdstuk 5: NEC en TNO en de VNOG
5.1. Inleiding 45
5.2. NEC bij TNO 45
5.3. NEC in de VNOG 47
5.4. De proeftuin van TNO en de VNOG 51
5.5. Afsluiting 53
Hoofdstuk 6: Vragen en afronding
6.1. Inleiding 54
6.2. Vragen 54
6.3. Conclusies 56
6.4. Afronding 56
Bijlage 1: Literatuurlijst
Bijlage 2: Vertellers van NEC
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Introductie
In het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management (MCDM) dienen
er twee scripties te worden gemaakt door de cursisten. Dit is de eerste scriptie van de
twee. In mijn werk bij de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland (VNOG) ben ik
werkzaam als coördinator brandweer in het Regionaal VeiligheidsBureau (RVB). Naast
mijn taken als coördinator brandweer ben ik ook projectleider Multidisciplinaire
Operationele Informatie Management (MOIM). Om de multidisciplinaire operationele
informatievoorziening in de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland vorm te geven
zijn er diverse regionale projecten. Naast de projecten die er op regionaal niveau zijn ter
verbetering van de informatievoorziening, zijn er ook landelijk projecten ter verbetering
van de operationele informatievoorziening tijdens een crisis.
Een van de projecten ter verbetering van de informatievoorziening volgt uit de nieuwe
Wet op de Veiligheidsregio. In de wet wordt aangegeven dat de informatievoorziening
moet worden verbeterd en dat dit dient plaats te vinden op basis van het NEC
gedachtegoed. NEC staat voor Network Enabeled Capabilities en veel van het
gedachtegoed is afkomstig vanuit defensie.
In het verleden is er in een landelijke proeftuin bekeken of de NEC principes, zoals die
gehanteerd worden bij defensie, ook werken in het civiele veld van de crisisbeheersing en
rampenbestrijding. Dit bleek inderdaad mogelijk te zijn. Inmiddels is het werken volgens
het NEC concept opgenomen in de Wet op de Veiligheidsregio. Het NEC concept houdt
kortweg in dat sturing en synchronisatie van acties door middel van een adequate
informatiepositie plaatsvindt en niet door hiërarchie. Dus niet meer: informatie naar
boven en beslissingen naar beneden, maar binnen de tevoren vastgestelde kaders
beslissingen nemen op basis van een sterke informatiepositie. Anders gezegd, de juiste
informatie, op de juiste wijze, bij de juiste mensen op het juiste tijdstip.
Maar bezig zijn met NEC riep diverse vragen op bij mij. Ik had volop deelgenomen aan
de hierboven al genoemde proeftuin, veel literatuur gelezen, discussies gevoerd, maar
bleef toch nog met een groot aantal vragen zitten. In de veiligheidsregio Noord- en Oost-
Gelderland waren we ook al een aantal jaren bezig met opleidingen en training op het
gebied van operationele informatievoorziening, maar ook daar kwamen er steeds meer
vragen dan dat er antwoorden konden worden gegeven. Hierbij had ik vragen als wat is
nu het NEC concept, waar komt het vandaan, wat zijn de achtergronden, wat zijn de
beperkingen, waar geeft het geen antwoord op, wat betekent toepassing in de setting
van een veiligheidsregio, wat betekent dit voor de mensen die ermee moeten werken,
welk ander gedrag moeten ze gaan vertonen tijdens een crisis, welke middelen worden
er gebruikt, zijn er voorwaarden te stellen aan de middelen en is het NEC concept wel
toepasbaar in de complexe interbestuurlijke setting van een veiligheidsregio?
Kortom vele vragen rondom NEC en dus voldoende aanleiding voor een scriptie. Het
bezig zijn met het NEC concept was ook aanleiding om mijn MCDM binnenlandstage bij
TNO in Soesterberg te doen. TNO Soesterberg is een van de actoren die actief bezig is
met het NEC concept. Binnenlandstage en het schrijven van de scriptie konden zo in
elkaar overgaan.
1.2 Introductie van het thema
Een van de aanleidingen voor het maken van deze scriptie was de deelname aan
proeftuin netcentrisch werken. Deze proeftuin was opgezet door het Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze proeftuin was een opzet om te komen
tot een oplossing van een (informatievoorzienings)probleem.
Het probleem ten aanzien van de informatievoorziening bij crisis en (grootschalige)
rampen en/of incidenten is dat de benodigde informatie niet tijdig beschikbaar is bij het
leidinggevende kader of management ten tijde van besluitvorming en dat de diverse
deelnemende sturende (deel)organisatie geen gemeenschappelijk beeld hebben van wat
de werkelijke situatie is. Ook wordt niet algemeen gedeeld wat de diverse sturende
organisaties op diverse niveaus al aan activiteiten uitgezet hebben. De uitwisseling van
informatie tussen de diverse deelnemende sturende organisaties en het verkrijgen van
basisinformatie uit ondersteunende organisaties verloopt moeizaam.
NEC is gericht op het verbeteren van de samenhang in het optreden van
multidisciplinaire samenwerking zodat de bestrijding van een crisis of een ramp beter kan
verlopen. Hierbij wordt, door het optimale gebruik van informatie, gestreefd naar een zo
volledig mogelijke geïntegreerde en gecoördineerde inzet van alle beschikbare middelen .
In het kader van het programma Intensivering Civiel Militaire Samenwerking (ICMS)
heeft in het laatste kwartaal van 2005 een “NetCentric Proeftuin” plaatsgevonden in
opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In deze
proeftuin is met behulp van een aantal al binnen OOV in gebruik zijnde ICT-toepassingen
nagegaan welke mogelijkheden er, vanuit het NEC concept, zijn om de hiervoor
aangegeven noodzakelijke verbeteringen te bereiken. De proeftuin was er dan ook vooral
op gericht de besluitvormingsprocessen tijdens crisisbeheersing beter te ondersteunen
door onder andere de informatieverzorging te optimaliseren. Het delen van informatie
was de focus van de proeftuin. De praktijkproef (oefening Voyager) bestond uit een
experimentele oefening waarbij vooral de informatievoorziening vanuit de diverse
systemen centraal stond. De resultaten van de proeftuin tonen aan dat het netcentrische
concept ook bij civiele crisisbeheersing kan leiden tot een snellere en betere
besluitvorming en daardoor tot een zo volledig mogelijke geïntegreerde en
gecoördineerde inzet van alle beschikbare middelen. Op grond hiervan werd door de
Ministers van BZK en Defensie aan de Tweede Kamer gemeld dat verdere invoering van
dit concept een duidelijke toegevoegde waarde heeft. De hiervoor benodigde
verbeteringen van de informatievoorziening door integratie van bestaande ICT-
toepassingen zouden op relatief korte termijn mogelijk zijn. Deze integratie zou echter
alleen haalbaar indien dit project bestuurlijk goed in gebed is en organisatorisch wordt
ondersteund.
Inmiddels is de proeftuin afgerond en overgegaan in een implementatietraject
netcentrische werkwijze voor regio's. Dit is verder na te lezen op de website:
www.crisisplein.nl
Maar bij mij bleven nog wel een aantal vragen leven. De resultaten werden wel erg
optimistisch voorgesteld. Vanuit een bestuurskundige bril wel voor te stellen, maar als
operationeel functionaris die in de operationele werkelijkheid zou moeten gaan werken
waren er nog veel onbeantwoorde vragen. Zo was de proeftuin erg gericht op het
toepassen van een applicatie en kwamen conceptuele vragen in veel geringere mate aan
de orde. Wat nu het NEC concept was, waar het vandaan kwam en of het zou passen
binnen de interbestuurlijke samenwerking van een veiligheidsregio kwam weinig aan de
orde. Ook ontbrak het aan opleidingen en oefeningen voor mensen die met applicaties
zouden moeten gaan werken. Er was wel een korte "knoppencursus" beschikbaar, maar
de les- en leerstof voor bijvoorbeeld een leider copi en een leider ROT waren er niet. Ik
bleef met vragen zitten als wat is nu het gedrag dat een leidinggevende moet gaan
vertonen als hij/zij naar het computerscherm kijkt, hebben we wel dezelfde
verwachtingen en invullingen bij hetzelfde plaatje en hoe zorgen we ervoor dat alle
betrokken actoren bij een crisis ook allemaal dezelfde richting uitgaan bij de bestrijding?
Maar ook vragen als of de inhoudelijke kant van het NEC concept voor de veiligheidsregio
inderdaad een verbetering gaat opleveren voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing.
Gaat het alleen maar om het beschikbaar stellen en delen van informatie, is het een
extra computerprogramma? Of gaat het veel verder en zijn er consequenties op het
gebied van opleiding en oefening voor operationele functionarissen, heeft het gevolgen
voor het daadwerkelijke optreden, wordt er een andere werkwijze gevraagd van de
diverse actoren? En kan de verandering op termijn leiden tot een verbetering van de
crisisbeheersing en waar bestaat die verbetering dan uit. Allemaal inhoudelijke vragen
die naar voren bij een ingrijpende verandering.
Maar het willen gaan toepassen van een nieuw concept in de veiligheidsregio moet wel
kunnen plaatsvinden. Zijn er geen beperking op bijvoorbeeld het gebied van wet- en
regelgeving? De komende jaren komen er vele ontwikkelingen op de veiligheidsregio af.
Er is wetgeving in voorbereiding. Op welke wijze is informatievoorziening in de nieuwe
wet op de veiligheidsregio vormgegeven, heeft het een kans van slagen, zijn de
basisvoorwaarden aanwezig? Informatievoorziening is onderdeel van het totaalpakket
van taken van de veiligheidsregio, hoe past dat hierin? Kan het concept worden
toegepast?
Verder zijn er een aantal regionale en landelijke oefeningen geweest waarbij informatie
een zeer belangrijk doel was, wat zijn de ervaringen die uit de rapporten naar voren
komen en hoe zijn de ervaringen in verband te brengen met het NEC concept? En gaven
deze onderzoeken wel antwoorden op het gebied van informatievoorziening?
Ook in de eigen veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland is er geëvalueerd op het
gebied van informatievoorziening door middel van een oefening. Samen met TNO zijn we
aan het kijken hoe informatie kan “worden gemeten”, wordt er gewerkt aan de
ontwikkeling van een meetinstrument. Heeft het concept zin? Heeft het een toegevoegde
waarde?
1.3. Doelstelling en vraagstelling
In deze paragraaf worden de doelstelling, waartoe vindt het onderzoek plaats c.q. de
onderliggende vragen van het onderzoek beschreven. Tevens wordt aandacht besteed
aan de vraagstelling, waar gaat het onderzoek over, wat wordt onderzocht, welk
onderwerp of vraag wordt bestudeerd. In paragraaf 1.2 werden een groot aantal
verschillende vragen genoemd die ik heb bij het NEC concept. Om deze vragen
beantwoord te krijgen is de reden voor het schrijven van deze scriptie. Als doelstelling
voor deze scriptie kan dan worden geformuleerd;
Doelstelling:
Meer inzicht verkrijgen in het NEC concept en de toepassing daarvan in een
veiligheidsregio
Om deze doelstelling te halen zijn er diverse vragen gesteld. Deze vragen zullen in de
respectievelijke hoofdstukken worden behandeld.
In hoofdstuk 2 zal er worden ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de
achtergronden van de veiligheidsregio.
Hierbij zullen de volgende vragen aan de orden komen:
- Waar komt het NEC concept vandaan?
- Waarom wordt er gekozen voor het NEC concept?
- Welke onderdelen kunnen er worden onderscheiden in het NEC concept?
- Welke algemene ontwikkelingen zijn er m.b.t. de veiligheidsregio?
- Welke specifieke ontwikkelingen zijn er op het gebied van informatievoorziening en de
veiligheidsregio?
In hoofdstuk 3 zal er worden ingegaan op de theorie van Naturalistic Decision Making
(NDM). Ook zal er worden ingegaan op een bestuurlijke netwerktheorie
Vragen die in dit hoofdstuk 3 aan de orde komen zijn:
- Op welke wijze besluiten crisisbesluitvormers?
- Wat is de rol van informatievoorziening hierin?
- In welke bestuurlijke context zal het NEC concept gaan functioneren?
- Welke specifieke kenmerken zijn er aan te geven bij interbestuurlijke samenwerking?
In hoofdstuk 4 zal de theorie van hoofdstuk 3 worden toegepast op de crisisorganisatie.
Ook de beantwoording van de vragen over interbestuurlijke samenwerking komen aan de
orde.
In hoofdstuk 5 zal er worden ingegaan op de specifieke situatie bij de Veiligheidsregio
Noord- en Oost- Gelderland.
In hoofdstuk 6 zal er nogmaals worden ingegaan op de gestelde vragen. Welke vragen
zijn nu behandeld, welke vragen zijn er niet behandeld en wat is er meer aan vragen
opgekomen door bezig te zijn met deze scriptie.
1.4. Methode van onderzoek
Om antwoorden te gaan vinden op de hierboven gestelde vragen zullen er verschillende
methoden van onderzoek plaatsvinden.
Om meer inzicht te verkrijgen in het NEC concept zal er een literatuurstudie
plaatsvinden.
Hierbij zal gebruik worden gemaakt van zowel Nederlandse als Engelstalige literatuur.
In samenwerking met TNO zijn er diverse praktijkonderzoeken in de veiligheidsregio
Noord- en Oost- Gelderland. Deze praktijkonderzoeken zullen worden beschreven in de
scriptie. Het betreft hier onderzoeken naar het functioneren tijdens een ROT oefening.
Ook is er, in samenwerking tussen de VNOG en TNO, een proeftuin genetwerkt optreden
opgezet, om zo tot verder inzicht te komen.
Ook zullen er diverse oefeningen worden bestudeerd en geëvalueerd aan de hand van
NEC kenmerken.
Voor het onderdeel, kan het NEC concept worden geïmplementeerd, zal er
een literatuurstudie worden gehouden naar de nieuwe Wet op de Veiligheidsregio’s, hoe
het onderwerp informatievoorziening wordt behandeld in de nieuwe wet en wat de
bestuurlijke en operationele consequenties zijn. Hierbij zal ook een netwerktheorie
worden gebruikt. Naast de literatuurstudie zullen er ook diverse gesprekken
plaatsvinden. Tijdens oefeningen in de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zal de
discussie worden aangegaan met de operationele collega's. Hierbij zullen inzichten en
vragen op het gebied van netcentrisch werken bij hen worden getoetst. Ook zullen er
met diverse medewerkers van TNO en medewerkers van het landelijke netcentrische
project interviews en gesprekken worden gehouden.
In alle gesprekken en discussies zullen de vragen die genoemd zijn naar voren worden
gebracht en zullen mogelijke oplossingsrichtingen worden besproken.
1.5 Theoretisch kader in het kort
Hierboven werd als cruciaal probleem aangegeven het wel of niet real time beschikbaar
hebben van informatie voor de crisisbestrijder, om te komen tot goede besluitvorming en
de juiste acties.
Door de vele technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren is het steeds beter
mogelijk om als crisisbestrijder de beschikking te hebben over de juiste informatie op het
juiste tijdstip. De crisisbestrijder van tegenwoordig kan een realtime beeld van de
situatie krijgen en is zo in staat om te begrijpen wat er aan de hand is. De crisisbestrijder
begrijpt de situatie
In het engels wil dit zeggen: Situational Awareness (SA). SA, wil zeggen dat je real time
de beschikking hebt over alle relevante informatie. Een begrip hebben (SA) van een
crisissituatie is een goede start, maar er moet een relatie zijn met acties die moeten
plaatsvinden. Hierbij kan gedacht worden aan het op elkaar afstemmen van handelingen
van diverse actoren, zodat er een maximaal effect kan worden bereikt.
Worden de onderdelen het verkrijgen van informatie, begrijpen van de situatie en het
uitvoeren van acties als een geheel bekeken, dan is er sprake van Network Enabeled
Capabilities (NEC).
Network Enabeled Capabilities = { ICT + gedeeld begrip + Acties}
De inhoudelijke veronderstelling bij NEC is dat er een netwerk (beschikbaar is, waardoor
er betere informatie-uitwisseling mogelijk is. Dit moet leiden tot een gezamenlijk
situatiebeeld, met daaraan gekoppeld een gezamenlijk beter begrip van de situatie.
Omdat nu alle betrokken crisis actoren een beter begrip zouden hebben van de situatie
moet dit leiden tot betere beslissingen. Uit deze betere beslissingen zouden dan betere
acties moeten komen. Omdat de acties nu goed op elkaar zijn afgestemd, kunnen er nu
betere effecten worden bereikt bij de bestrijding van de crisis.
Onderstaand schema geeft dat aan:
1.6 Afsluiting
In dit hoofdstuk is ingegaan op de aanleiding en de doelstelling van het onderzoek.
Er is uitgebreid ingegaan op de diverse vragen die bij mij leven op het gebied van het
NEC concept. Wat is nu het NEC concept, waar komt het vandaan, hoe kan het toegepast
worden in een veiligheidsregio? Daarnaast zijn er regionale en landelijke ontwikkelingen
die het NEC concept duidelijker willen neerzetten en waarbij ook diverse vragen naar
voren kwamen.
Voldoende vragen om op weg te gaan, op zoek naar antwoorden.
Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio
2.1. Inleiding
In hoofdstuk 2 zal er worden ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de
achtergronden van de veiligheidsregio.
Hierbij zullen de volgende vragen aan de orden komen:
- Waar komt het NEC concept vandaan?
- Waarom wordt er gekozen voor het NEC concept?
- Welke onderdelen kunnen er worden onderscheiden in het NEC concept?
- Welke algemene ontwikkelingen zijn er m.b.t. de veiligheidsregio?
- Welke specifieke ontwikkelingen zijn er op het gebied van informatievoorziening en de
veiligheidsregio?
2.2. Het NEC concept
In het TNO rapport: Evaluatie Netcentrische informatievoorziening tijdens Voyager
(2008) wordt de NEC visie verwoord. Deze houdt in dat genetwerkt informatievoorziening
leidt tot een sneller beter beeld en begrip van de situatie en zijn context. Hierbij is de
basis van NEC een informatie- en communicatienetwerk waarmee de deelnemers in het
netwerk de beschikking krijgen over alle relevante informatie: genetwerkte
informatievoorziening. Bij netcentrische informatievoorziening is de informatie gelijktijd,
uniform en actueel beschikbaar.
De aanname is dat er door de beschikbaarheid van informatie sneller en eenduidiger een
gemeenschappelijk beeld kan ontstaan en worden onderhouden. Door het betere,
gedeelde beeld ontstaat ook de mogelijkheid om, zelfsturen, te coördineren en op elkaars
acties in te spelen. Dit maakt meer flexibele werkwijzen en integrale vormen van inzet
mogelijk.
In deze visie zijn er drie onderdelen te onderscheiden die steeds terug komen.
De start wordt gevormd een informatie- en communicatienetwerk dat er voor zorgt dat
informatie overal en gelijktijdig beschikbaar is voor de betrokken actoren. De
ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) van de
afgelopen jaren heeft voor een snelle en eenvoudige informatiedeling gezorgd. Deze
ontwikkelingen op ICT gebied wordt door Friedman (2006) beschreven. In Friedman
(2006) wordt aangegeven hoe een tiental drijvende wereldwijde krachten ervoor hebben
gezorgd dat we beschikken over het Internet zoals we dat nu kennen. Ook bij defensie is
het NEC concept ontwikkeld als een concept van opereren, waarin het militair vermogen
voortkomt uit een geïntegreerd interactief netwerk van besluitvormers, sensoren en
wapensystemen. NEC gaat ervan uit dat het via een netwerk (beter, sneller) delen van
informatie zal leiden tot een betere inzet van militaire eenheden, waardoor de effectiviteit
van het geheel wordt versterkt. Uitgangspunt daarbij is
Juiste Informatie, Juiste personen, Juiste plaats, Juiste tijd
Het tweede deel van de NEC visie zoals hierboven beschreven is het ontstaan van een
gemeenschappelijk beeld. Dankzij de ICT kunnen nu alle actoren zich een zelfde beeld
vormen van de actuele crisissituatie. Hierbij is het beeld (het plaatje of het plot) als
zodanig de start, waar dit toe moet leiden is een gedeeld begrip van de situatie. Alle
betrokken actoren kunnen wel naar hetzelfde plaatje kijken, maar begrijpen en
interpreteren ze het plaatje ook hetzelfde? Naar gedeeld begrip zijn diverse onderzoeken
gedaan, zoals in hoofdstuk 3 verder zal worden beschreven.
Begrijpen van de situatie is een mooi streven, maar het moet wel leiden tot handelingen
van actoren. Dit is het derde onderdeel van de visie. Door het gedeelde beeld, het
gezamenlijke begrip van de situatie, komt er nu de mogelijkheid om te sturen en acties
op elkaar af te stemmen. Dit zou vervolgens moeten leiden tot meer flexibele werkwijzen
en meer integrale vormen van inzet.
Verderop in de scriptie zal worden onderzocht of dit derde deel al aan het ontstaan is en
of er in een aantal oefeningen al aanwijzingen voor te vinden zijn.
In het militaire domein is er al langer nagedacht over de toepassing van NEC en op welke
wijze dit concreet kan worden gemaakt in een militaire wereld. Onderstaand schema
wordt hierbij regelmatig gebruikt.
Robuuste informatie-
Infrastructuur
Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een
informatie-infrastructuur waarmee relevante
informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn,
met voldoende flexibiliteit.
Volledige informatie
beschikbaarheid
Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om
informatie van verschillende rubriceringniveaus, uit diverse
bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het
theater) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,
waarbij generieke ‘netwerkdiensten’ (services) de
samenwerking en het nemen van beslissingen ondersteunen.
Gedeeld begrip Bij alle betrokken taakgroepen/eenheden eenheid van begrip
en interpretatie verkrijgen van een situatie, de omgeving en
van de intenties en mogelijkheden van zowel
vriendschappelijke eenheden als tegenstanders in het theater.
Flexibele inzet Alle taakgroepen/ eenheden in staat stellen zich snel aan te
passen aan veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire
taken) met een minimum aan verstoring en verwarring.
Effect gebaseerd
plannen
Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de
missie, gebruikmakend van zowel militaire als niet-militaire
spelers en geïntegreerd met niet-militaire (plan)processen.
Dynamische
taakgroepen
Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen
van militair vermogen door het dynamisch combineren van
geschikte eenheden en het daarbij ook betrekken van militaire
en niet-militaire capaciteiten die zich buiten het theater
bevinden.
Effect synchronisatie Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te
bereiken, door gecoördineerde inzet van de meest geschikte
en beschikbare eenheden in het theater en door dynamische
en gedistribueerde planning en uitvoering.
NEC is binnen Defensie ontwikkeld om informatie ‘de baas’ te worden, en sneller,
effectiever en efficiënter te kunnen optreden. Voor dezelfde problemen zien de
rampenbestrijdings- en crisisbeheersingsorganisaties zich op dit moment gesteld. Ook de
probleemgebieden overlappen elkaar, waarmee NEC een interessante kandidaat wordt
om ook in de rampenbestrijding de effectiviteit van het optreden te verhogen.
Hierboven is NEC beschreven vanuit een militaire context.
Een civiele vertaling zou er als volgt uit kunnen zien.
Robuuste informatie-
Infrastructuur
Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een
informatie-infrastructuur waarmee relevante
informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn,
met voldoende flexibiliteit.
Volledige informatie
beschikbaarheid
Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om
informatie van verschillende rubriceringniveaus, uit diverse
bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het
incident) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,
waarbij generieke ‘netwerkdiensten’ (services) de
samenwerking en het nemen van beslissingen ondersteunen.
Gedeeld begrip Bij alle betrokken actoren eenheid van begrip en interpretatie
verkrijgen van een situatie, de omgeving en van de intenties
en mogelijkheden van allen die betrokken zijn bij de crisis cq.
ramp.
Flexibele inzet Alle actoren in staat stellen zich snel aan te passen aan
veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met
een minimum aan verstoring en verwarring.
Effect gebaseerd
plannen
Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de
missie, gebruikmakend van alle beschikbare actoren en
geïntegreerd met (plan)processen.
Dynamische
taakgroepen
Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen
van operationeel vermogen door het dynamisch combineren
van geschikte actoren en het daarbij ook betrekken van
militaire en bedrijfsleven capaciteiten.
Effect synchronisatie Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te
bereiken, door gecoördineerde inzet van de meest geschikte
en beschikbare eenheden tijdens een crisis cq. ramp en door
dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering.
Robuuste informatie-infrastructuur:
Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een informatie-infrastructuur
waarmee relevante informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn, met
voldoende flexibiliteit.
In een civiele omgeving zou dit kunnen inhouden dat er goede verbindingen voorhanden
zijn. Dit moeten dan verbindingen zijn die zowel mobiel als voor een vaste aansluiting
betrouwbaar zijn en voldoende bandbreedte heeft om de gewenste informatie te
versturen. Hierbij kan gedacht worden aan glasvezelkabel, het adsl netwerk, het mobiele
gsm netwerk en C2000.
Volledige informatie beschikbaarheid
Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om informatie van verschillende
rubriceringniveaus, uit diverse bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het
crisisdomein) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen, waarbij generieke
‘netwerkdiensten’ (services) de samenwerking en het nemen van beslissingen
ondersteunen. Er dient geen beperking te zijn bij het ontsluiten en gebruiken van de
diverse informatiebronnen, waarin informatie staat die kan bijdragen aan de aanpak van
een crisis. Ook dienen actoren onderling vrijelijk informatie uit te kunnen wisselen.
Gedeeld begrip
Bij alle betrokken taakgroepen/eenheden is er eenheid van begrip en interpretatie van
een situatie, de omgeving en van de intenties en mogelijkheden van zowel
vriendschappelijke eenheden als tegenstanders in een crisis. Iedereen die betrokken is
bij een crisis moet een zelfde beeld hebben van de situatie die zich aan het voordoen is.
Ook ontwikkelingen van een crisis en wat dit betekent voor alle betrokken dient bij
iedereen bekend te zijn en moeten er dezelfde definities van begrippen worden
gehanteerd om misverstanden te voorkomen.
Flexibele inzet
Alle taakgroepen/ eenheden in staat stellen zich snel aan te passen aan veranderende
missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met een minimum aan verstoring en
verwarring. Een crisis kan soms erg dynamisch zijn waarbij er van een groep op
verschillende momenten andere taken zijn. Men moet in staat zijn om zich eenvoudig aan
te passen aan een veranderende vraag uit de omgeving.
Effect gebaseerd plannen
Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de missie, gebruikmakend van
zowel militaire als niet-militaire spelers en geïntegreerd met niet-militaire
(plan)processen. Tijdens een crisis dienen actoren zich steeds af te vragen welke effecten
er moeten worden bereikt en welke spelers een bijdrage kunnen leveren voor het
realiseren hiervan.
Dynamische taakgroepen
Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen van taakgroepen door het
dynamisch combineren van geschikte eenheden en het daarbij ook betrekken van
militaire en niet-militaire capaciteiten die niet direct betrokken zijn bij een crisis. Mensen
moeten kunnen samenwerken in een steeds van samenstelling wisselend team c.q.
taakgroep. Deze teams moeten een specifieke taak kunnen uitvoeren.
Effect synchronisatie
Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te bereiken, door gecoördineerde
inzet van de meest geschikte en beschikbare eenheden in het speelveld van de crisis en
door dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering Taakgroepen moeten de
beschikking krijgen over de juiste middelen en de deelnemers in een taakgroep moeten
beschikken over de juiste competenties om zo de gewenste effecten te bereiken.
2.3.Implementatie NEC d.m.v. experimenten
Er wordt niet alleen bij de veiligheidsregio’s gewerkt aan de implementatie van het NEC
concept. Ook bij defensie wordt er gewerkt aan implementatie. Een van de
defensieonderdelen die hier aan werkt is het C2 support centre in Ede. C2 staat voor
command and control. (www.c2coe.org). In een Engelstalig paper wordt beschreven hoe
de architectuur voor grondoperaties op een evolutionaire manier wordt ontwikkeld en dat
er zeer veel belang wordt gehecht aan experimenten en kleine stapjes. Deze wijze van
aanpak wordt goed beschreven in de samenvatting en wordt hieronder weergegeven:
The Royal Netherlands Army RNLA has over the last years developed an Architecture that
is governing all design and development activities in the C2 Support Centre, where new
systems are built to deliver Situation Awareness throughout the chain of command in the
Dutch Army.
The scope of the NL C4ISR Architecture for Ground based Operations covers the
complete set of information systems and ICT infrastructure systems that are to be used
in all operations that the RNLA is performing, spanning from support in national crises to
peace supporting operations including peace enforcing scenario’s (OOTW).
Driving vision behind the architecture is the NCW/NCO concept. The Netherlands Defence
policy shows a huge commitment in building Network Enabled Capabilities, not only for
the Dutch Defence organisation but also as a contribution to NATO- and other coalition
operations.
The architecture relates to NATO Technical Architectures but is much more detailed and
scoped so that it can really give guidelines and constrains to projects where
functionalities are built and prepared for implementation.
The architecture approach in the Netherlands is unique in that it is developed
evolutionary and that in parallel projects are realising, also in an evolutionary way,
fieldable systems that deliver required functionalities. The credo that the C2SC uses is:
‘Design a little, Build a little, Test a little, Field a little, and Learn a lot !’.
The evolutionary approach enables the RNLA to adapt to changes in the Defence
organisation and tasking, it enables new technology to be incorporated in systems at the
proper moment, and it enables a step-by-step method to discover the exact
requirements of end-users as well as a possibility for step-by-step adaptation to new
technology and new doctrines. The success of this approach is not only recognised by
end-users of systems within the RNLA but also by the United States NCW community,
that has recently awarded the Netherlands for the TITAAN project as the best NCW-
programme within a coalition nation.
In het Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 wordt ook het belang van
experimenten aangegeven als onderdeel van het transformatieproces van klassieke
organisaties naar nieuwe modernere vormen.
To assist in this process (of transformation red) we need to engage our militairy
colleagues in an environment that allows them to understand the opportunities offered by
NEC, to refine their concepts of employment for future systems, and to work with the
acquisition community to build real capability. Experimentation is at the heart of this
approach, exploiting both synthetic environments and live trials/exercises as the vehicles
for exploring and demonstrating alternative concepts of employment for future systems,
and also the benefits of improved integration and interoperability between elements of
the system of systems.
Op de website van dodccrp zijn vele digitale boeken te vinden, een daarvan gaat over het
hoe en waarom van experimenten: http://www.dodccrp.org/files/Alberts_Campaigns.pdf.
In het boek wordt uitgebreid ingegaan over het waarom van experimenten en hoe deze
kunnen worden opgezet om te komen tot innovatie en transformatie. Ook wordt
beschreven dat een traditionele topdown benadering niet werkt. Het proces van innovatie
en transformatie is complex, het gebied van informatievoorziening in combinatie met
command and control isnog volop in ontwikkeling. Ook dient er sprake te zijn van een
lerende organisatie om de resultaten goed in te voeren en te laten beklijven.
Wanneer een veiligheidsregio dus wil komen tot een veiligheidsregio met een
crisisbeheersingsorganisatie op basis van het NEC concept dan zal men op basis van
experimenten moeten komen tot de gewenste innovatie en ontwikkelingen. Dit vraagt
om een organisatie die bereid is om gezamenlijk het experiment aan te gaan en bereid is
zich op te stellen als een lerende organisatie.
2.4. Achtergrondinformatie Veiligheidsregio
Naast de wereldwijde ontwikkelingen op het gebied van ICT, de toepassingen daarvan in
het militaire en in het civiele domein zijn er op dit moment ook ontwikkelingen op het
gebied van de veiligheidsregio.
Er zal niet worden ingegaan op alle ontwikkelingen, maar hier zal worden beschreven
welke ontwikkelingen relevant zijn voor de hierboven beschreven NEC visie.
In het ontwerpbesluit Veiligheidsregio wordt onder meer ingegaan op het onderdeel
informatiemanagement.
Zo dient het bestuur van de veiligheidsregio er zorg voor te dragen dat er een
totaalbeeld wordt bijgehouden. In dit totaalbeeld zijn dan gegevens te vinden over het
incident, de effecten en de bestrijdingsmogelijkheden, de hulpverlening inclusief risico's
voor de hulpverleners en een prognose van de aanpak. In deze prognose van de aanpak
moet er onder meer worden ingegaan op de slachtoffers en de risico's voor de bevolking.
Dit totaalbeeld wordt langs geautomatiseerde weg zo spoedig mogelijk en voor zover dat
redelijkerwijs mogelijk is geverifieerd, beschikbaar gesteld aan de onderdelen van de
hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing, andere relevante partijen
en aan de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Ook in de basisvereisten crisismanagement, ook van het Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties wordt ingegaan op het proces van informatiemanagement.
Het doel van het proces informatiemanagement is het verkrijgen van alle voor de
bestrijding van het grootschalige incident relevante informatie en die actief beschikbaar
stellen. De juiste informatie moet in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar
zijn voor degenen die deze nodig hebben. De juiste informatie kan in dit verband worden
gedefinieerd als de actuele, essentiële punten van het grootschalige incident, de
verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. Hieronder valt ook de expertise die
nodig is voor een effectieve bestrijding. De juiste vorm is in ieder geval een
multidisciplinair totaalbeeld met deze essentiële punten, dat goed toegankelijk,
overzichtelijk en zoveel mogelijk gestandaardiseerd is.
Het proces informatiemanagement is de belangrijkste randvoorwaarde voor het proces
leiding & coördinatie 30. Naarmate de benodigde informatie completer en sneller
beschikbaar komt, nemen de mogelijkheden tot leiding & coördinatie meer dan evenredig
toe. Informatiemanagement is – zoals bij de procesbeschrijving van leiding & coördinatie
al is aangegeven – de ‘ader’ tussen de activiteiten van leiding & coördinatie, maar ook
tussen leiding & coördinatie op de verschillende niveaus.
In de basisvereisten crisismanagement worden ook tijden benoemd waarop informatie
ingevoerd en beschikbaar moet zijn in het informatiesysteem. Ook de Inspectie Openbare
Orde en Veiligheid gaat in de doorlichting rampenbestrijding in op het proces
informatiemanagement. Dit is een van de toetsen onderdelen van het totaal van de crisis
organisatie.
2.5. Afsluiting
In hoofdstuk 2 is ingegaan op de volgende vragen:
Waar komt het NEC concept vandaan?
- Waarom wordt er gekozen voor het NEC concept?
- Welke onderdelen kunnen er worden onderscheiden in het NEC concept?
- Welke algemene ontwikkelingen zijn er m.b.t. de veiligheidsregio?
- Welke specifieke ontwikkelingen zijn er op het gebied van informatievoorziening en de
veiligheidsregio?
Het NEC concept past in een wereldwijde ontwikkeling dat informatie altijd overal
beschikbaar is. Vanuit defensie is het altijd en overal voorhanden hebben van informatie
opgepakt en nu vind er steeds meer een implementatie plaats in de OOV sector.
In de nieuwe wet op de Veiligheidsregio, maar ook in de normen en basisvereisten die
een relatie hebben met de nieuwe wet, zijn diverse normen genoemd op het gebied van
informatievoorziening.
Hoofdstuk 3: Theorie
3.1. Inleiding
In dit hoofdstuk zullen er een aantal theorieën worden behandeld die van belang zijn
voor het netcentrisch werken. Hierbij is de lijn dat er eerst zal worden gekeken wat NEC
betekent voor de individuele besluitvormer. Hierbij zal er gebruik worden gemaakt van
de theorie van Naturalistic Decision Making (NDM).
Daarna zal er worden ingegaan op het functioneren van een team dat bezig is met
crisisbestrijding. Tenslotte zal er worden ingegaan op de bestuurlijke context van het
netcentrische optreden. Een veiligheidsregio kan wel besluiten om over te gaan tot
netcentrische werken, maar kan dit ook daadwerkelijk worden ingevoerd in de context
van interbestuurlijke samenwerking.
In hoofdstuk 4 zullen de vragen worden beantwoord die vanuit de verschillende theorieën
zijn opgeroepen.
- Op welke wijze besluiten crisisbesluitvormers?
- Wat is de rol van informatievoorziening hierin?
- Wat IS GEDEELD BEGRIP?
- In welke bestuurlijke context zal het NEC concept gaan functioneren?
- Welke specifieke kenmerken zijn er aan te geven bij interbestuurlijke samenwerking?
3.2. Naturalistic Decision Making (NDM)
Leidinggevende operationele functionarissen staan voor de taken om op te treden tijdens
een crisissituatie. Om goed leiding te kunnen geven moeten leidinggevenden een goed
beeld hebben van de huidige situatie en een goed weten waar zij naar toe willen met de
crisisorganisatie. In een ideale situatie beschikt de leidinggevende over alle benodigde
informatie, op het juiste moment, zodat de goede beslissingen kunnen worden genomen.
In de praktijk blijkt dit ideaal niet te bestaan.
De informatie in de rampenbestrijding over de ‘omgeving’ van een incident is vaak
incompleet en dubbelzinnig. De doelen van leidinggevenden in deze situaties zijn daarom
vaak niet vast om schrevenmaar vormen een enigszins ‘vloeibare’ mix van meerdere
doelen die in de tijd verschuiven of wijzigen. Er staat meestal veel op het spel en de
leidinggevenden hebben te maken met een zeer beperkte tijdom tot een besluit te
komen. Daarnaast nemen zij in deze situaties vaak geen afzonderlijke besluiten per
onderwerp, maar worden besluiten gebundeld om de feitelijke ontwikkelingen voor te
blijven. De beslisser kiest hierbij niet de beste optie op basis van het overwegen van alle
afzonderlijke alternatieven, daar is immers geen tijd voor. Onderzoek heeft uitgewezen
dat in plaats daarvan besluiten worden genomen op basis van herkenning van de
situatie, waaraan een standaard besluit/actie wordt gekoppeld. Dit maakt Situationeel
Bewustzijn (Situational Awareness) tot een zeer belangrijke, zo niet de belangrijkste
factor, bij beslissingen onder tijdsdruk.
Vanuit een theoretisch perspectief kan de theorie van Naturalistic Decision Making NDM
worden gebruikt.
Volgens Zsambok (1997) kan NDM worden omschreven als: ‘the study of NDM asks how
experienced people, working as individuals or groups in dynamic, uncertain, and often
fast-paced environments, identify and assess their situation, make decisions and take
actions whose consequences are meaningfull to them and to the larger organization in
which they operate’. Volgens Zsambok (1997) heeft NDM de volgende kenmerken: “Ill-
structured problems, uncertainty, dynamic environments, shifting/ill-defined or
competing goals, action/feedback loops, time stress, high stakes, multiple players,
organizational goals and norms”.
Een belangrijke verklarende factor bij het NDM is de expert die een beslissing neemt. In
tegenstelling tot de klassieke besluitvormingsmethoden, waarbij wiskundige
berekeningen een centrale rol spelen, speelt bij NDM juist expertise een belangrijke rol.
Door Kerstholt en Kraak (1997) worden een aantal kenmerken gepresenteerd van
intuïtieve besluitvorming. Ten aanzien van intuïtieve besluitvorming merken zij op dat om
hiervan gebruik te kunnen maken een zekere mate van expertise vereist is. Volgens hen
maken individuen gebruik van intuïtieve besluitvorming indien er geen sprake is van een
risicovolle uitkomst en indien de gevolgen van beslissingen gemakkelijk te herstellen zijn.
Er is sprake van een situatie waarin weinig tijd is om beslissingen te nemen, maar de
situatie is bekend, opties en doelen zijn duidelijk en de beslissers zijn zeer ervaren. Er is
geen expliciete eis om de ‘beste’ beslissing te nemen en beslissingen hoeven achteraf
niet gerechtvaardigd te worden.
Een van de specifiekere uitwerkingen van het NDM is de theorie van ‘recognition-primed-
decision’. Een van de auteurs op dit gebied is Klein en hij is bekend geworden door zijn
boek ‘Scources of power’ (1998). Hierin beschrijft hij het onderzoek dat hij heeft
uitgevoerd onder een specifieke groep mensen waaronder piloten, artsen,
brandweermensen etc. en de problemen waarvoor deze mensen (vaak onder tijdsdruk)
oplossingen moeten zoeken. Het besluitvormingsmodel van Klein is een duidelijk
voorbeeld van het nemen van beslissingen op basis van ‘ervaringsregels’. De beslisser
neemt een besluit doordat hij/zij een soortgelijke situatie eerder heeft meegemaakt
(ervaring) en zich een beeld van de situatie en de gevolgen van zijn beslissing kan
vormen (mentale modellen en beelden). Er wordt intuïtief beslist en niet door afweging
van alternatieven, behalve in situaties waar het probleem en de oplossing ervan niet
bekend zijn.
Het Recognition-Primed-Decision-model van Klein kent drie varianten:
simple match :
de beslisser herkent de situatie als typisch, begrijpt welke doelen bereikt moeten worden,
welke informatie van belang is, heeft bepaalde verwachtingen, begrijpt de typische
manier van reageren in een bepaalde situatie en door de situatie als typisch te
identificeren weet de beslisser tevens welke actie tot resultaat zal leiden.
diagnose the situation:
de beslisser moet aandacht besteden aan het definiëren van de situatie, aangezien de
informatie geen duidelijke ‘match’ geeft met een bekende situatie. De situatie kan door
de beslisser niet juist geïnterpreteerd worden, wat blijkt als de oplossing niet aan de
verwachting voldoet. De beslisser zal vervolgens proberen toch een ‘match’ te maken
met een situatie die vergelijkbaar is.
evaluate the course of action:
de beslisser stelt zich de resultaten van verschillende acties voor. Op basis van deze
anticipatie van resultaten kan de actie worden aangepast.
Voor het herkennen en definiëren van de situatie, moet de besluitvormer steeds de
beschikking hebben over actuele informatie. Informatie die tegenwoordig steeds beter en
sneller real time beschikbaar is.
Door Klein (1998) worden de drie bovengenoemde varianten van het model als volgt
beschreven. “One way to think about these three variations is that variation 1 is basically
an “if … then” reaction, an antecedent followed by the rule-based response. The expertise
is in being able to recognize when the antecedent condition has been met. Variation 2
takes the form “if (?)… then…” with the decision maker deliberating about the nature of
the situation. Variation 3 takes the form “if … then (?)” as the decision maker ponders
the outcome of a reaction”
De ‘recognition-primed-decision’ theorie van Klein lijkt goed te passen bij het karakter
van de besluitvorming onder crisissituaties. Het is de snelste manier van besluitvorming,
aangezien niet wordt gekeken naar allerlei alternatieve oplossingen, maar het besluit
wordt genomen op basis van wat men al weet, de ervaringsgegevens. Deze ervaring
geeft een basis voor het wegnemen van de bedreigende situatie op dat moment, maar
geeft geen garantie voor het nemen van de juiste beslissing op de langere termijn. Het is
een manier van besluitvorming welke alleen gericht is op het oplossen van het probleem
op het moment. De onzekerheid over de gevolgen van de genomen beslissing blijft
echter aanwezig omdat weinig tot geen informatie over die gevolgen wordt meegenomen
in de besluitvorming. Immers, het besluit heeft in een ander vergelijkbaar geval tot een
acceptabel resultaat geleid, maar er is geen garantie dat een zelfde besluit ook in het
onderhavige geval tot de gewenste resultaten zal leiden.
Zowel bij Klein als bij Zsambok is het belangrijk dat de besluitvormer een beeld cq.
Begrip heeft van de situatie waar deze zich voor geplaatst vindt.
Ook in de NEC literatuur wordt er op gewezen op het belang van dit gedeelde begrip, of
in het engels: situational awareness.
Zo geeft Ferbrache (2003) aan dat:
Awareness includes the sharing not only of information on the immediate environment
and intentions of our own, enemy and neutral forces, but also the devolopment of shared
command intent and understanding.
Agility captures our abilty to reconfigure forces and structures rapidly, builiding on this
shared awareness, exploiting effective mission planning methods, and enabled by an
inforamtion environment that allows rapid reconfiguration of the underlying netword and
knowledge bases.
Synchronization captures our ability to plan for and execute a campaign in which we can
ensure all elements of the force work together to maximum military effect by
synchronizing the execution of their missions to mass forces or generate coordinated
effects on targets.
Ook Alberts (2007) geeft aan:
One of the main reasons to foster social networks is the operational power of having
shared awareness, a shared understanding of what the current situation is, a shared
sense of what the operational implications are, and a shared intent about the direction of
the mission. Awareness does not exist in the information system but in the human mind.
People naturally combine information with their expectations from prior experience and
mental models, including cause-and-effect relationships, and develop them into
meaningful stories by filling in the blanks. Shared awareness can exist in the
individuals’ heads if each person has the same interpretation of thesituation.
A joint COP (common operational picture) is required for obtaining sharedAwareness,
but it is not sufficient.
The following dimensions should be considered when shared awareness is desired:
• Situational awareness (SA). SA is the perception and comprehension of entities in the
environment, and the meaning they have for your mission.
• Team awareness (TA). TA is the understanding of the status of our own entities, a
concept also referred to as self awareness or organizational awareness. Where are my
partners and subordinates? What are they doing? How are they doing? Which capabilities
are available?
• Intent awareness (IA). IA is the understanding people in the organization have of the
command intent and the implications it has for their tasks. This is especially important in
distributed networked organizations where responsibilities are given to lower echelons
and self-synchronization becomes more important. It is important to realize that shared
awareness is not a goal in itself, but is required for synchronized and effective decision-
making, especially in distributed settings.
3.3. Gedeeld begrip in een team:
Gedeeld begrip betekent dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van
de situatie. Voor het effectieve optreden van een team is gedeeld begrip van de situatie
belangrijk, het helpt bij het opstellen van een goed (afgestemd) plan van aanpak.
Gedeeld begrip kan worden verkregen doordat teamleden informatie, interpretaties en
verwachte ontwikkelingen over de situatie en het plan effectief met elkaar delen.
Inzicht in de informatiebehoefte van de andere disciplines draagt bij aan het sneller
doorsturen van relevante informatie. Verschillen in kennis, informatie, doelen, cultuur en
werkwijze kunnen zorgen voor problemen met gedeeld begrip.
Om de samenwerking en het bijbehorende gedeelde begrip van een team verder uit te
werken en te gaan meten is er gebruik gemaakt van een door TNO gebruikt model van
teameffectiviteit.
Dit model bestaat uit drie hoofdfactoren: condities, teamprocessen en teamresultaat.
Condities kunnen worden onderverdeeld in ‘kennis van het team’ (o.a.inzicht in elkaars
expertise), ‘teamfactoren’ (o.a. grootte van het team) en ‘taakfactoren’ (o.a. werkdruk).
Teamprocessen kunnen in twee hoofdprocessen worden onderverdeeld; processen die
gericht zijn op het opbouwen van een beeld van de situatie (o.a. zoeken naar informatie)
en delen met andere teamleden (o.a. uitwisselen van informatie). Teamresultaten zijn
het gedeelde begrip van het team (o.a. over het plan van aanpak) en teamresultaten,
zoals de kwaliteit van de acties of beslissingen. De condities beïnvloeden de
teamprocessen en deze beïnvloeden weer het uiteindelijke resultaat van het team.
In hoofdstuk 4 zal dit model verder worden toegepast aan de hand van een oefening die
door TNO en de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland is gehouden en geëvalueerd
3.4. Nec in een interbestuurlijke setting
Het Nec concept zoals beschreven in hoofdstuk 2 begint met de letter N van network =
netwerk. Door de aanwezigheid van een netwerk zijn er meer actoren aanwezig bij de
bestrijding van een crisis en zal er meer capaciteit worden gegenereerd. Met deze
capaciteit kan vervolgens, op basis van plannen, met behulp van dynamische
taakgroepen, een effect worden bereikt in de omgeving.
Dit zijn mooie woorden en zinnen, maar hierbij zijn een aantal veronderstellingen te
onderscheiden. Er wordt vanuit gegaan dat er een netwerk van samenwerkende actoren
aanwezig is en dat dit netwerk van actoren wil gaan samenwerken bij de aanpak van een
gebeurtenis. Ook wordt er verondersteld dat er een gezamenlijk plan is met een missie.
In de praktijk van een veiligheidsregio zal een netwerk van samenwerkende actoren
aanwezig moeten zijn of moeten worden opgebouwd, de wil tot samenwerking moet
aanwezig zijn en men moet de beschikking hebben over middelen om een bijdrage te
kunnen leveren aan het geheel van activiteiten.
Daarnaast is de aanwezigheid van een robuuste informatie-infrastructuur geen garantie
dat informatie gedeeld gaat worden, laat staan dat er samengewerkt gaat worden. Het
Internet is al een aantal jaren beschikbaar als een invulling van een informatie-
infrastructuur, maar de samenwerking in een veiligheidsregio komt hiermee niet tot
stand. Hiervoor zijn andere elementen van belang, zoals de wens tot samenwerking, het
delen van een gezamenlijk probleem en menselijke relaties.
Verder kan worden opgemerkt dat er vele initiatieven op dit moment aanwezig zijn die
betrekking hebben op informatievoorziening (zie hoofdstuk 4). De aanwezigheid van de
diverse ontwikkelingen wil niet zeggen dat de informatievoorziening tot stand komt.
Actoren binnen de veiligheidsregio zullen hiermee wel aan de slag moeten gaan.
Tenslotte kan worden opgemerkt dat ondanks de aanwezigheid en ontwikkelingen van
ICT er al lang wordt samengewerkt tussen gemeenten en regionale
samenwerkingsverbanden. ICT is blijkbaar geen voorwaarde voor het tot stand brengen
van samenwerkingsverbanden, het op elkaar afstemmen van acties van bestuurlijke
actoren. Ook al ver voor het ontstaan van Internet wisten bestuurders elkaar te vinden
en werden acties op elkaar afgestemd.
Bovenstaande overwegingen zijn er om kritisch te kijken naar de implementatie van het
NEC concept in een veiligheidsregio zoals verwoord in het vorige hoofdstuk.
Samenwerking in een netwerk is van alle tijden. Daarom zal er verder worden gekeken
naar een netwerktheorie die generieker toepasbaar is.
Omdat de veiligheidsregio haar basis vindt in de Wet Gemeenschappelijke Regelingen
wordt er gebruik gemaakt van Hulst (2000) om te komen tot een theoretisch model voor
netwerksamenwerking. Immers, een gemeenschappelijke regeling is een netwerk van
samenwerkende gemeenten. Aan deze gemeenschappelijke regelingen kunnen op basis
van afspraken andere actoren worden toegevoegd zodat het concept netwerk, inclusief
cultuur en middelen, verder uitgebouwd kan worden.
De elementen van een netwerktheorie
Hulst (2000) geeft in zijn boek aan dat onder een netwerk een verzameling van
eenheden wordt verstaan die met elkaar betrekkingen onderhouden. In zijn studie staan
bestuurlijke netwerken centraal, dat wil zeggen overheidsinstanties, die op regelmatige
basis met elkaar interacteren in het kader van de uitvoering van bepaalde bestuurstaken.
Bij deze interactie is het van belang dat de instanties tegelijkertijd autonoom zijn en
onderling afhankelijk. De autonomie bestaat erin dat actoren bestuursmiddelen ter
beschikking hebben waarbinnen zij zelfstandig bestuurstaken uitvoeren. De onderlinge
afhankelijkheid houdt in dat zij voor een deel van de uitvoering zijn aangewezen op
andere actoren in het netwerk en hierbij regelmatig interacties aangaan.
Hulst (2000) komt vervolgens tot een drietal verklarende variabelen voor het verloop en
de uitkomst van interacties.
In de eerste plaats zijn dat machts- en afhankelijkheidsverhoudingen tussen eenheden in
een netwerk. Voor de realisatie van eigen doelstellingen is een organisatie aangewezen
op een of meerdere andere organisaties, omdat laatstgenoemden over hulpbronnen
beschikken waarover de eerstgenoemde niet beschikt of dat zij met deze hulpbronnen
belangen kunnen doorkruisen. Afhankelijkheid is aanleiding voor strategisch handelen en
interacties.
In de tweede plaats heeft de wetgever het bestuurlijke netwerk voor een deel ontworpen.
De domeinen van organisaties, de taken die ze geacht worden te vervullen, de
beschikbaarheid van hulpbronnen en vorm en inhoud van interacties vloeien voor een
belangrijk deel voort uit formele regels, uit organieke en sectorale wetgeving. De formele
structuur van een netwerk vormt een tweede verklarende variabele in het theoretische
model. Hulst (2000) legt expliciet nadruk op de formele structuur omdat dit voort vloeit
uit het bestuurlijke karakter van het netwerk.
Tenslotte, als derde verklarende factor, zijn er de culturele regels. Bij Hulst (2000)
worden culturele regels opgevat als sociale regels die hun grondslag vinden in door
actoren gedeelde kennis, percepties en waarden die het handelen van actoren betekenis
geven en reguleren. Sociale regels kunnen voor actoren een reden vormen om wel of niet
te handelen of op een bepaalde manier te handelen (zo doen wij dat hier, zo zijn onze
manieren).
In een schema ziet dit er als volgt uit:
Waarbij:
De formele structuur van het netwerk bestaat uit uitgevaardigde regels betreffende taken
en bevoegdheden en andere bestuursmiddelen van de verschillende instanties,
De machts en afhankelijkheidsrelaties worden bepaald door de wijze waarop
doelstellingen van instanties zich tot elkaar verhouden en de schaarste en verdeling van
hulpbronnen en de culturele regels de vigerende gedragsregulerende sociale regels zijn.
3.5. Afsluiting
In hoofdstuk 3 is ingegaan op de verschillende theorieën die in deze scriptie zullen
worden gebruikt voor het onderzoek naar wat is het NEC concept en hoe kan dit worden
toegepast in een veiligheidsregio.
In de eerste plaats is er gekeken naar de theorie van Naturalistic Decision Making, omdat
het netwerk begint bij het individu.
Dit individu is onderdeel van een team en daarom is er ook gekeken naar een model van
teameffectiviteit.
Tenslotte is er gekeken naar een netwerktheorie voor interbestuurlijke betrekking. Een
veiligheidsregio is een interbestuurlijk netwerk en er zal moeten worden bekeken of het
NEC concept, zoals beschreven in de nieuwe wet op de veiligheidsregio, kan worden
toegepast.
Hoofdstuk 4: Toepassing van de theorie
4.1. Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de theorieën van hoofdstuk 3 worden toegepast in de
werkelijkheid van een veiligheidsregio.
Er zal begonnen worden met de beschrijving van een discussie met collega’s uit de VNOG
die al langere tijd loopt en waar we ons bezig houden met het NEC concept, de
implicaties en de verschillende vragen die worden opgeworpen.
Vervolgens zal er worden ingegaan naar een onderzoek van TNO in de VNOG naar het
gedeelde begrip van een team.
Dan zal er worden gekeken naar de toepasbaarheid van NEC in een veiligheidsregio.
4.2. NDM discussies met collega's
Het werken met het concept van NDM is al langere tijd bekend binnen de brandweer en
er zijn diverse lesprogramma's ontwikkeld om hiermee te trainen. Zo wordt vanuit het
NIFV geïnvesteerd op het herkennen van gevaarlijke situaties. Binnen de VNOG loopt er
een programma VRO, veilig repressief optreden, dat gericht is op bevelvoerders en
waarbij het herkennen van situaties een belangrijk onderdeel is.
Door bezig te zijn met het NEC concept en daarover discussies te voeren met de groep
van hoofdofficieren van dienst kwamen er vele vragen naar voren. Zeker in relatie met
NDM.
De discussie wordt juist met deze groep gevoerd omdat zij in een
rampenbestrijdingsorganisatie diverse rollen dienen te vervullen. Zo worden de
hoofdofficieren van dienst in de VNOG getraind voor een functie van
(brandweer)compagniescommandant, leider copi, en hoofdsectiebrandweer (HSBRW) in
het regionaal operationeel team.
Het is deze groep die wel een zware leidinggevende positie moet vervullen tijdens een
voorval, maar hierbij niet kan terugvallen op "recognition primed". De situaties waar men
voor staat zijn meer unieke gebeurtenissen en komen niet vaak voor.
De ontwikkelingen op het gebied van netcentrisch werken zouden een welkome
aanvulling zijn voor deze groep.
Hierbij zouden de volgende voordelen aan te geven zijn:
- Sneller informatie beschikbaar hebben
- Meer en volledig informatie
- Allemaal hetzelfde beeld van een situatie, zodat meegedacht kan worden op afstand
- Inschakelen van meer en/of specialistische denkcapaciteit
In diverse oefeningen en gesprekken binnen de groep van hoofdofficieren van dienst van
de VNOG is er gesproken over besluitvorming, informatievoorziening, genetwerkt
optreden.
Men herkende de vraagstukken en zag ook zeker de voordelen van het meer beschikbaar
hebben van informatie. Ook het kunnen inschakelen van deskundigen wordt zeker als
voordeel gezien.
Maar er waren ook kritische geluiden te horen vanuit de collega's.
vragen:
- welke informatie is allemaal nodig voor besluitvorming, hebben we wel zoveel
informatie nodig om snel tot een uitvoer besluit te komen?
- leidt de beschikbaarheid van meer informatie tot betere besluitvorming? Je kunt wel
wachten tot je alle informatie hebt, wat erg lang kan duren, maar wordt daardoor de
kwaliteit van de besluitvorming wel beter?
- welke informatiecompetenties zijn er nodig, wanneer er zoveel informatie beschikbaar
is? «vroeger” was het kunnen omgaan met oleaat en fax meer dan voldoende, maar de
computertoepassingen zijn steeds ingewikkelder geworden. De huidige generatie van
leidinggevenden zijn geen “digital native”.
- hebben we als we naar hetzelfde plaatje kijken ook dezelfde verwachtingen? zien we
allemaal hetzelfde? Een wettekst kan al leiden tot verschillende interpretaties, is dit ook
niet het geval als je naar hetzelfde plaatje of dezelfde digitale tekst kijkt?
- extra verzwaring van de functie, er moet een ondersteuningsteam komen voor de
informatievoorziening. Een functionaris is niet meer in staat om de grote
informatiestromen aan te sturen, waar blijft de secretaresse die alles voor mij op een
rijtje zet?
- is de informatie die nu op het computerscherm staat ook de informatie die in mijn
hoofd zit? Ben ik wel in staat om alle informatie tot mij te nemen en op de juiste wijze te
verwerken?
- aansturen als leider copi van processen. Wat is mijn rol als leider copi als
leidinggevenden van diensten op basis van informatie zelf gaan sturen?
-
De collega hoofdofficieren van dienst zien de ontwikkelingen op het gebied van ICT en
maken daar ook gebruik van. Maar er zijn ook kritische geluiden over het toepassen van
alle middelen tijdens een crisissituatie en de invloed van de informatievoorziening op de
besluitvorming. Zeker bij de collega's die niet dagelijks bezig zijn met de ontwikkelingen
op het gebied van informatievoorziening, op het gebied van crisisbeheersing, maar
clustercommandant zijn, zijn er veel vragen. Zij hebben de zorg dat zij straks "achter
gaan lopen" t.o.v. de mensen die alle ontwikkelingen wel kunnen bijhouden en trainen.
4.3. Onderzoek naar gedeeld begrip in een team
Op 17 april 2008 is tijdens de oefening ROAR, een gescheiden onderzoek gehouden bij
het Regionaal Operationeel Team (ROT) van de veiligheidsregio Noord- en Oost-
Gelderland (VNOG). In samenwerking met TNO is er onderzoek verricht naar het thema
gedeeld begrip. In deze paragraaf wordt het onderzoek dat gehouden is uitgebreid
beschreven.
Centraal staat het thema gedeeld begrip. In paragraaf 2.2. is dit al besproken als het
centrale deel voor het NEC concept. Gedeeld begrip is tijdens de oefening verder
uitgewerkt.
Gedeeld begrip wil zeggen dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van
de situatie. Er is voor het thema gedeeld begrip gekozen omdat de vraag naar voren
kwam hoe wordt de voor het ROT beschikbare informatie gebruikt en geïnterpreteerd
tijdens een crisissituatie. Daarnaast is gedeeld begrip het eerste NEC item waarbij
gebruik wordt gemaakt van cognitieve vaardigheden. Informatie hebben en delen is een
goede eerste stap, informatie gebruiken en komen tot hetzelfde begrip is een volgende
stap. Omdat de VNOG al langere tijd gebruik maakt van het programma ISIS als plot
mogelijkheid en een sitrapschrijver vast onderdeel is van het ROT, is er al een begin van
invulling gegeven aan volledige beschikbaarheid.
Al langer bestond binnen de VNOG de vraag hoe er werd omgegaan met de beschikbare
informatie (door middel van plot en sitrap) en hoe hierin verbeteringen konden worden
aangebracht. Deze vraag van het omgaan met de beschikbare informatie geldt niet alleen
voor het ROT, maar ook voor het Commandoteam Plaats Incident (Copi), de
Gemeentelijke Rampenstaf (GRS), maar ook voor het totaal van het systeem van
crisisbeheersing in de VNOG. Om te komen tot een gezamenlijke inzet van alle betrokken
actoren tijdens een crisis in de VNOG, en dus ook effect gebaseerd plannen en
effectsynchronisatie, dan zal er toch een gedeeld beeld moeten zijn van de situatie en zal
hierop geïnvesteerd dienen te worden. Gedeeld begrip is een van de vraagstukken bij het
in de VNOG actuele vraagstuk: over welke informatievaardigheden dienen actoren te
beschikken die deelnemen aan de crisisorganisatie VNOG.
Het verkrijgen van gedeeld begrip kan worden bereikt doordat teamleden informatie,
interpretaties en verwachte ontwikkelingen met elkaar delen. Het gaat dan om informatie
over de situatie en het gezamenlijke plan dat men heeft.
Door met elkaar te communiceren over de informatiebehoefte kan er worden bereikt dat
disciplines meer inzicht verkrijgen in elkaars behoefte en zal informatie sneller worden
doorgestuurd.
Gedeeld begrip betekent dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van
de situatie. Voor het effectieve optreden van een team is gedeeld begrip van de situatie
belangrijk, het helpt bij het opstellen van een goed (afgestemd) plan van aanpak.
Gedeeld begrip kan worden verkregen doordat teamleden informatie, interpretaties en
verwachte ontwikkelingen over de situatie en het plan effectief met elkaar delen.
Inzicht in de informatiebehoefte van de andere disciplines draagt bij aan het sneller
doorsturen van relevante informatie. Verschillen in kennis, informatie, doelen, cultuur en
werkwijze kunnen zorgen voor problemen met gedeeld begrip. Er is voor gekozen om de
mate van gedeeld begrip in een team met behulp van een vragenlijst te meten. Het
voordeel van een vragenlijst is dat deze direct na de oefening kan worden ingevuld en
dat het niet interfereert met de oefening. Daarnaast kan de vragenlijst bij vele teamleden
tegelijkertijd worden afgenomen. De uitkomsten van de vragenlijst worden aangevuld
met observaties door een observator en een nabespreking met een of meerdere
teamleden. De resultaten van de vragenlijsten, observaties en nabespreking dragen bij
aan het identificeren van knelpunten en het advies om deze te verbeteren.
De vragenlijst is gebaseerd op een model van team effectiviteit, zie figuur 1 (Essens et
al, 20051). Dit model bestaat uit drie hoofdfactoren: condities, teamprocessen en
teamresultaat. Condities kunnen worden onderverdeeld in ‘kennis van het team’ (o.a.
inzicht in elkaars expertise), ‘teamfactoren’ (o.a. grootte van het team) en ‘taakfactoren’
(o.a. werkdruk). Teamprocessen kunnen in twee hoofdprocessen worden onderverdeeld;
processen die gericht zijn op het opbouwen van een beeld van de situatie (o.a. zoeken
naar informatie) en delen met andere teamleden (o.a. uitwisselen van informatie).
Teamresultaten zijn het gedeelde begrip van het team (o.a. over het plan van aanpak)
en teamresultaten, zoals de kwaliteit van de acties of beslissingen. De condities
beïnvloeden de teamprocessen en deze beïnvloeden weer het uiteindelijke resultaat van
het team.
De opbouw van de vragenlijst is als volgt: Eerst worden vragen gesteld over
teamprocessen, vervolgens over het teamresultaat en als laatste over de condities.
Doordat eerst de vragen over de processen worden ingevuld krijgen de teamleden een
beeld van de processen die nodig zijn voor het verkrijgen van gedeeld begrip en kunnen
de andere vragen ook beter worden ingevuld. De vragen hebben steeds betrekking op
het hele team. Het is geen individuele beoordeling. De items worden gescoord op een 5-
punt schaal 2(zeer slecht, slecht, neutraal, goed, zeer goed). Om te bepalen of de
condities, teamprocessen en resultaten voldoende zijn wordt een grens van gemiddeld
4.0 (= goed) genomen. In dit verslag richten we ons op de items die lager scoren dan
een 4.0. Dit zijn de items die direct kunnen bijdragen aan een verbetering van het
gedeelde begrip.
Uit de analyse van de resultaten en uit de nabespreking met een van de teamleden
komen een aantal verbeterpunten. Deze worden in deze paragraaf besproken.
Instructie: De instructie van de vragenlijst kan nog wat simpeler o.a. door niet te veel
termen te gebruiken en het model kort te beschrijven.
Vraagstelling: Om nog meer feedback op de vragen te krijgen kan na elk blok gevraagd
worden voorbeelden en argumenten te geven. Dit geeft meer informatie over hoe de
vragen zijn ingevuld.
Vraagstelling: Na elk blok is een impact vraag gesteld. Het doel van deze vraag was om
te bepalen hoe groot de impact van de factoren en processen was op het gedeelde
begrip. Uit de resultaten blijkt dat de impact vraag niet op de juiste manier is gesteld en
moet worden aangepast. De resultaten zijn niet in overeenstemming met de resultaten
van de andere vragen. Daarom is de impact vraag niet meegenomen bij de beschrijving
van de resultaten in dit rapport.
Vraagstelling: Bij de vragen over teamsamenstelling kunnen nog open vragen worden
gesteld om meer inzicht te krijgen op de antwoorden.
Bijvoorbeeld: Welke expertise miste je? Welke expertise was overbodig? Waarom te
groot/ te klein?
Vraagstelling: De vraagstelling van het item ‘Hoe was de overeenstemming in
terminologie’ is mogelijk niet helemaal helder. Beter is misschien: Begreep je elkaars
termen? Of: Is er afgesproken om een bepaalde terminologie te gebruiken? Deze factor
zou ook als proces kunnen worden gevraagd: Wordt er in de communicatie rekening
gehouden met elkaars kennis?.
Vraagstelling:
De vraagstelling van de items horend bij het blok delen van begrip over de situatie is
complex. “Tijdig” is bijvoorbeeld een lastig begrip. Ook wordt er bij deze vragen vanuit
gegaan dat de verschillende teamleden zicht hebben op deze processen.
Beoordelingsschaal: Voor aan aantal vragen wordt door een groot deel van de
respondenten neutraal ingevuld. Het kan zijn dat dit betekent dat de vraag niet goed is
begrepen of dat het gebruikt is als niet van toepassing. Deze vragen moeten
hergeformuleerd worden. Daarnaast zou de schaal van de vragenlijst aangepast kunnen
worden naar een 4 puntschaal. Zo worden mensen gedongen om een keuze te maken of
een bepaalde factor goed verloopt of niet. De categorie neutraal vervalt dan.
Beoordelingsschaal: De items horend bij het blok delen van begrip over de situatie is het
nu niet mogelijk om niet van toepassing te scoren. Het kan zijn dat deze processen niet
nodig zijn. Nu is waarschijnlijk ‘neutraal’ ingevuld als een proces niet voorkwam.
Beschrijving van de respondenten
Alle zestien leden van het operationeel team (OT) hebben de vragenlijst ingevuld
(N=16). Het team bestond uit de operationeel leider, hoofd politie, hoofd brandweer,
hoofd HOR, hoofd gemeente, liaison van defensie, liaisons van twee waterschappen,
liaison van NV, liaison van de provincie en een liaison van Rijkswaterstaat.
Daarnaast waren er twee sitrap schrijvers en een verslaglegger aanwezig.
Het gemiddelde aantal jaren werkzaam in de operationele functie is 9.7 jaar. Van het
team hadden 9 leden weinig ervaring met een overleg (0-5 keer deel uitgemaakt
van een OT) en 7 leden veel ervaring (6 of meer keer). Twaalf leden van het team
hebben 1 of 2 keer samengewerkt met een deel van het team. Er waren 4 teamleden die
nog nooit eerder met een van de teamleden hadden samengewerkt.
Teamprocessen om tot gedeeld begrip te komen
Opbouwen begrip van de situatie Het beoordelen of informatie feitelijk correct is en het
zoeken naar informatie vond men onvoldoende. Uit de nabespreking bleek dat beide
vragen op dezelfde manier zijn geïnterpreteerd, namelijk checken of de informatie juist
is. Het checken van feitelijkheid van de informatie werd in de eigen kolom gedaan en niet
meer tijdens het overleg. Er werd vanuit gegaan dat de informatie die in het overleg
wordt ingebracht feitelijke informatie is. Dit is mogelijk een verklaring waarom deze
processen als onvoldoende werden beoordeeld.
Het vormen van een idee over hoe de situatie zich zal gaan ontwikkelen werd
verschillend beoordeeld door de ervaren groep en door de onervaren groep. De ervaren
groep beoordeelde dit proces positiever dan de onervaren groep. Een mogelijke
verklaring is dat de teamleden met minder ervaring geïsoleerd van het proces zijn,
omdat er zo veel gebeurt. Het opbouwen van het beeld zal bij hen meer aandacht vragen
en langer duren. Zij zullen zelf minder tijd kunnen besteden aan het vooruitkijken. Indien
zij niet expliciet bij het vooruitkijken betrokken zijn, zal het hen eerder ontgaan dat dit
weldegelijk gebeurt. Leden met meer ervaring zullen het beeld van de huidige situatie
sneller in kaart kunnen brengen en meer tijd hebben om vooruit te kijken.
Het stellen van kritische vragen om het doel en uitgezette acties helder te krijgen werd
eveneens positiever beoordeeld door de ervaren groep dan de onervaren groep. Uit de
nabespreking blijkt dat dit verklaard kan worden omdat ervaren mensen over het
algemeen de vragen stellen tijdens het overleg en de onervaren mensen na het overleg
(op de gang), bijvoorbeeld omdat ze zich onzeker voelen.
Delen van begrip over de situatie
De processen met betrekking tot het delen van begrip scoorden onvoldoende. Tijdens de
oefening is men vooral bezig geweest met het opbouwen van een beeld van de situatie.
Er is minder tijd geweest voor het delen van dit beeld met de andere teamleden.
Bepalen voor wie informatie relevant is en het tijdig en proactief doorspelen van
informatie werd mogelijk bemoeilijkt door het ontbreken van een gezamenlijk informatie
systeem en de spreiding van de afzonderlijke disciplines door het gehele gebouw. Een
andere mogelijke verklaring is dat men onvoldoende wist wie welke informatie nodig had.
Dit wordt ondersteund door het item ‘inzicht in elkaars informatiebehoefte’
(bij de conditie ‘Kennis van het team’) waarop ook laag werd gescoord.
Het opmerken van verschillen in interpretaties tussen teamleden had een lage score. In
het scenario van de oefening zaten weinig onverwachte zaken. Er konden standaard
processen worden gevolgd die bij een dergelijk scenario vastliggen. De kans dat er dan
verschillen in interpretaties zijn is klein. Verder was er geen mogelijkheid om in te vullen
‘niet van toepassing’. Een groot deel van de teamleden heeft bij deze vragen daarom
neutraal ingevuld.
Teamresultaten
Gedeeld begrip
Het gedeelde begrip van het team over de situatie, de te bereiken eindtoestand werden
als goed beoordeeld. De beoordeling van het gedeelde begrip over de uitgezette acties
was lager. De uitgezette acties werden tijdens de oefening niet daadwerkelijk uitgevoerd.
Er kwam dus ook geen feedback terug over de kwaliteit van de uitgezette acties.
Team resultaten
Kwaliteit van de besluitvorming werd verschillend beoordeeld door de ervaren groep en
de onervaren groep. De beoordeling van de ervaren groep was hoger dan die van de
onervaren groep. Dit kan maken hebben met verwachtingen vooraf over het
besluitvormingsproces.
Condities
Kennis van het team
Hoewel het inzicht in elkaars rollen, taken, verantwoordelijkheden en expertise als goed
werd beoordeeld was het inzicht in elkaars informatiebehoefte onvoldoende. Deze lage
score kan een gevolg zijn van zuilvorming tussen de verschillende disciplines. Dit duidt
erop dat er wel inzicht is in wat de andere teamleden doen en hoe hun expertise gebruikt
kan worden, maar er is nog onvoldoende inzicht in hoe men met eigen informatie de
ander kan ondersteunen.
Team factoren
De overeenstemming in terminologie scoorde onvoldoende. De diverse disciplines
gebruikte nog te veel jargon dat bij de anderen niet bekend was. Soms werd er
toelichting gevraagd en gegeven, maar niet altijd. De beoordeling van het totaal aantal
leden van het operationele team werd verschillende beoordeeld door de ervaren en
onervaren groep. De ervaren leden beoordeelden het aantal leden van het team als te
klein tot precies goed. De onervaren leden beoordeelden het aantal leden van het team
als precies goed tot te groot. Elf leden van het team hebben het aantal teamleden en het
aantal leden met een verschillende expertise als precies goed beoordeeld. Het kan zijn
dat dit is ingevuld omdat de samenstelling vastligt en men gewend is aan deze
teamgrootte. Een aantal teamleden merkte op dat de nutsbedrijven ontbraken.
Taak factoren
De complexiteit van de taak van het OT werd verschillend beoordeeld door de ervaren en
onervaren groep. De ervaren groep beoordeelde de complexiteit als hoog en de
onervaren groep beoordeelde de complexiteit als neutraal. Mogelijk hebben de onervaren
teamleden alleen de technische aspecten meegenomen in de boordeling van de
complexiteit van het scenario en niet de sociale aspecten (bijv wel of niet evacueren). De
sociale aspecten maken het geheel complexer. De werkdruk scoorde neutraal tot hoog.
De teamleden die de werkdruk als hoog hadden beoordeeld hadden weinig mensen in de
2e ring.
Conclusies en Adviezen uit het TNO onderzoek
Bij een multidisciplinair team kunnen verschillende factoren het gedeelde begrip
bemoeilijken. Uit de interpretatie van de resultaten blijkt dat het inzicht in elkaars
informatiebehoefte kan worden vergroot. Dit kan door teamleden fysiek dichter bij elkaar
te laten werken buiten het overleg om. Door het nieuwe gebouw dat eind 2008 in gebruik
wordt genomen wordt dit verbeterd. Daarnaast kan deze lage score ook een gevolg zijn
van zuilvorming tussen de verschillende disciplines en tussen de ervaren en onervaren
groep. Het is belangrijk in de toekomst meer aandacht te besteden aan het inzicht in
elkaars informatiebehoefte en dan vooral inzicht verkrijgen in welke informatie uit de
eigen kolom voor de ander relevant kan zijn. Het verkrijgen van inzicht in elkaars
informatiebehoefte kan worden vergroot door bijvoorbeeld rollenspellen te spelen en
elkaars rol over te nemen. Vooraf aan een oefening kan het inzicht in elkaar
informatiebehoefte ook als extra aandachtspunt worden meegenomen. Na een oefening
expliciet aandacht worden besteed aan welke processen (niet) goed verliepen en wat de
reden hiervan was. Deze vragenlijst kan daarbij als uitgangspunt gebruikt worden.
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat informatie-uitwisseling tijdens complexe taken
minder tijd krijgt, en soms zelfs niet gebeurt. Tijdens oefeningen met complexe
scenario’s kan men daarom ook van te voren afspreken extra aandacht te schenken aan
de uitwisseling van informatie. Mogelijk kan op enkele momenten de oefening stil worden
gezet en de informatie-uitwisseling expliciet worden besproken; wat ging er goed, wat
niet en hoe zou dat kunnen worden verbeterd.
Naast het delen van informatie is het ook belangrijk wat er met die informatie wordt
gedaan. Uit de interpretatie van de resultaten blijkt dat de teamleden goed begrepen
welke acties er uitgezet werden en dat men dit proces goed vond verlopen.
Een proces dat hierop volgt is het vooruitkijken. De onervaren teamleden vonden dat dit
proces niet zo goed verliep. Omdat dit mogelijk is ingegeven door hun onervarenheid is
het belangrijk dat dit onderdeel expliciet besproken wordt. Dit heeft een minder hoge
prioriteit dan het inzicht verkrijgen in elkaars kennisbehoefte, omdat dit uiteindelijk zal
toenemen. Het gebruiken van eigen vaktermen kan leiden tot miscommunicatie. Het
maken van afspraken over te gebruiken begrippen is een mogelijke oplossing.
Daarnaast is het belangrijk dat er tijdens overleg openheid is waarin het navragen wat
bepaalde terminologie inhoudt geen probleem is. Een operationeel leider (of ander lid)
zou hier extra alert op kunnen zijn en die rol op zich nemen. Dit maakt het ook
makkelijker voor onervaren leden hun kritische vragen te stellen, zij kunnen daarmee
hun eigen kennis vergroten, maar ook een frisse blik inbrengen die kan bijdragen aan het
proces.
4.4. NEC in de veiligheidsregio
Bovenstaande variabelen toegepast op een veiligheidsregio, zou dit het volgende
betekenen.
De formele structuur:
In de nieuwe wet op de veiligheidsregio wordt er mede invulling aan de formele structuur
van de veiligheidsregio’s. Zo wordt in artikel 7 beschreven dat het Nederlandse
grondgebied is verdeeld in regio’s en is wordt in artikel 8 aan het college van
burgemeester en wethouders opgedragen om deze veiligheidsregio’s in te stellen. Op
deze wijze is de veiligheidsregio gevormd, met als wettelijke basis de Wet
gemeenschappelijke regelingen. Daarom kan het hierboven genoemde netwerkmodel van
toepassing zijn omdat dit uitgaat van interbestuurlijke samenwerking.
In artikel 11 wordt aangegeven dat de hoofdofficier van justitie en de voorzitter van het
ingelegen waterschap worden uitgenodigd om deel te nemen aan vergaderingen van het
bestuur, indien nodig kan hier zelfs een convenant voor worden afgesloten.
Aan het bestuur van de veiligheidsregio worden in artikel 9 een aantal taken opgedragen,
zoals:
het inventariseren van risico’s van branden, rampen en crisis;
het voorzien in de meldkamerfunctie
het inrichten en in stand houden van de informatievoorziening binnen de diensten van de
veiligheidsregio en tussen deze diensten en anderen diensten en organisaties die
betrokken zijn rampen en crisis.
De informatievoorziening wordt in paragraaf 10 van de wet, in de artikelen 39 tot en met
44 nader uitgewerkt.
Wanneer er sprake is van een ramp of een crisis, of het ontstaan hiervan, van meer dan
plaatselijke betekenis dan wordt, zoals beschreven in artikel 33, de voorzitter van de
veiligheidsregio bevoegd toepassing te geven aan bijvoorbeeld het opperbevel. De
voorzitter roept een regionaal beleidsteam bijeen om te overleggen en afspraken te
maken. Ook wordt er een regionaal operationeel team ingesteld onder leiding van een
operationeel leider. In dit operationeel team kunnen ook functionarissen van andere
betrokken diensten en organisaties worden uitgenodigd.
Met betrekking tot het onderwerp structuur kan er worden geconcludeerd dat zowel in de
structuur als bij de taken van de veiligheidsregio, op het gebied van informatievoorzienig
er een zeer belangrijke rol is weggelegd voor de regio. Zowel in de voorbereiding als in
de bestrijding van rampen en crisis is de veiligheidsregio de decentrale speler die aan zet
is.
De machts- en afhankelijkheidsconstellatie
Bij de behandeling van de machts- en afhankelijksheidsconstellatie zal er worden
gekeken over welke machtsbasis de veiligheidsregio beschikt. Met deze machtsbasissen
kan er invloed worden uitgeoefend. Op basis van de nieuwe wet op de veiligheidsregio
ligt de formele macht bij de voorzitter van het gemeentelijke beleidsteam en bij grotere
incidenten komt de formele macht bij de voorzitter van het regionaal beleidsteam. Beide
voorzitters zijn burgemeester en kunnen een beroep doen op het opperbevel en alle
daarbij behorende bevoegdheden. Hiermee heeft de burgemeester een machtspositie
tijdens crisisomstandigheden en zijn anderen die een rol vervullen afhankelijk van de
burgemeester.
Naast de formele positie van de burgemeester is hij ook degene die de centrale spil is in
de communicatie naar de pers toe. Wanneer zaken goed geregeld zijn is de
burgemeester op de hoogte van alle relevante informatie tijdens een crisis en is hij
degene ook die de toon kan zetten van een crisis. Omdat er vele spelers aanschuiven bij
het gemeentelijk en/of het regionaal beleidsteam en bij het operationeel team heeft men
de beschikking over een uitgebreid relatienetwerk. Tenslotte, omdat er vele spelers
aanschuiven heeft men ook de beschikking over veel uitvoeringsmacht. Beleid maken is
een ding, maar ervoor zorgen dat de juiste dingen ook uitgevoerd worden is nog een
hoofdstuk apart. Via het regionaal operationeel team heeft de burgemeester volop de
beschikking over de uitvoering.
Er kan worden geconcludeerd dat de veiligheidsregio, naast een formele structuur, ook
beschikt over de nodige machtsbasissen waarmee invloed kan worden uitgeoefend, zowel
in de voorbereiding als in de bestrijding van een ramp of een crisis.
Culturele regels
Culturele regels zijn die regels die invulling geven aan de intermenselijke verhoudingen
van de actoren in de veiligheidsregio. Een veiligheidsregio kan beschikken over een
formele structuur, kan beschikken over diverse machtsbasissen, maar als mensen niet
willen samenwerken dan komt er nog weinig van de grond. Mensenwerk kan niet in de
wet worden geregeld, maar zal moeten groeien vanuit de samenwerking tussen de
mensen. In deze scriptie zal er vanuit worden gegaan dat er een goede basis van
samenwerking is tussen de mensen die betrokken zijn bij de voorbereiding en de
bestrijding van rampen en crisis.
4.5 Afsluiting
In dit hoofdstuk is de theorie van hoofdstuk 3 aan de orde gekomen. Beschreven is een
lopende discussie met collega’s in de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland naar
besluitvorming en NEC. Ook is er een onderzoek beschreven dat door TNO is uitgevoerd
in de VNOG naar gedeeld begrip van een team. Tenslotte is er gekeken naar de
toepasbaarheid van het NEC concept in een veiligheidsregio.
Hoofdstuk 5: NEC en TNO en de VNOG
5.1. Inleiding
In dit hoofdstuk zal er worden ingegaan op een aantal ontwikkelingen die bij TNO spelen,
en die mede aanleiding waren voor mijn binnenlandstage. Ook zal er worden beschreven
wat de ontwikkelingen zijn bij de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland. Als
opdrachtgever voor mijn MCDM leergang is er afgesproken dat er zoveel mogelijk
aansluiting zal worden gezocht tussen de MCDM leergang en de Veiligheidsregio Noord-
en Oost- Gelderland. Ook zal de proeftuin worden beschreven die is opgezet tussen TNO
Defensie en Veiligheid en de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland.
5.2. NEC bij TNO
Ook bij defensie is al jaren het inzicht dat Network Centric Warfare (NCW) concept is dat
alle toekomstige militaire operaties ingrijpend zal veranderen. Het wordt tegenwoordig
steeds vaker aangeduid als Netwerk Enabeled Capabilities (NEC), omdat het netwerk is
niet langer gezien als het knooppunt, maar veeleer als enabler. NEC is gebaseerd op de
centrale gedachte dat de technologische vooruitgang en innovatie Defensie in staat zal
stellen een antwoord te geven op alle bestaande beperkingen in de verzameling,
verwerking, distributie en uiteindelijk succesvol gebruik van informatie.
NEC biedt de mogelijkheid om het implementeren van alle beschikbare militaire en civiele
vermogens die nodig zijn voor een missie - de commando-onderdelen, sensoren en
effectoren - op een wijze die zullen worden veel meer geïntegreerd dan ooit tevoren.
NEC zal daarom, via het gebruik van een netwerk het huidige wapen, informatie-en
communicatiesystemen, aanzienlijk verbetering van de doeltreffendheid van toekomstige
militaire operaties.
De informatie superioriteit beloofd door NEC zal resulteren in een besluit superioriteit en,
uiteindelijk, militair overwicht op het slagveld. In het licht van de Nederlandse Defensie
ambitie het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardige en technologisch geavanceerde
militaire bijdrage aan internationale operaties - gezamenlijke, gecombineerd en
multinationale - over het gehele spectrum van militaire operaties, zal de stap naar een
NEC organisatie moeten worden gemaakt. Dit is essentieel, omdat de toekomstige
Nederlandse krijgsmacht naar verwachting een zeer flexibel en adaptieve organisatie
moet zijn die wereldwijd moet kunnen opereren als onderdeel van een coalitie van
kracht, op basis van interoperabiliteit.
Binnen TNO zijn er speciale onderzoeksprogramma’s ontworpen voor beoordeling van de
gevolgen van NEC voor de Nederlandse krijgsmacht. Hierbij komen vragen aan de orde
als:
- Wat zijn de relevante nationale en internationale ontwikkelingen op het gebied van
NEC?
- Wat zijn de mogelijke implicaties van deze ontwikkelingen voor Nederlands
defensiebeleid, evenals voor de relevante onderzoeksprogramma?
- Wat is het wenselijk - en haalbaarheid -- van een eigen Nederland NEC organisatie? En
hoe moet deze organisatie (kunnen) functie?
NEC toegevoegde waarde beoordeling.
Op dit moment er zijn onvoldoende methoden en instrumenten vast te stellen en
aantonen van de toegevoegde waarde van de verschillende NEC subaspecten. Welke
tools, best practices kunnen aantonen wat de impact en gevolgen zijn van NEC concept.
Welke technische mogelijkheden en oplossingen kunnen worden verwacht? Wat is de
relatie tussen de internationale NEC architectuur ontwikkelingen en de initiatieven van
Nederland? Betekent het voor de mens die moet functioneren in een genetwerkte
omgeving om zo het maximale te halen uit het NEC concept. De resultaten van de
verschillende NEC programma’s zullen ondersteuning bieden aan de Nederlandse
defensie organisatie in de ontwikkeling en evaluatie van nieuw beleid en nieuwe
oplossingen voor hoge waarde commando en controle, gebaseerd op effectieve en
flexibele organisatorische concepten. De resultaten kunnen worden toegepast in het
volledige scala van defensietaken, met inbegrip van de rol in de verdediging
ondersteuning van nationale en internationale civiele autoriteiten bij het handhaven van
de wet, die ramp en humanitaire taken. In onderstaande tekening wordt een schematisch
overzicht gegeven van de samenwerking van TNO en defensie.
5.3. NEC in de VNOG
Er is een schema ontwikkeld om een verdere invulling te geven aan begrippen als ICT,
gedeeld begrip en acties die bereikt moeten worden. Dit schema was voorzien van de
nodige militaire termen. In deze scriptie is getracht om van dit militaire schema een
schema te maken zonder de militaire termen, meer toegespitst op een veiligheidsregio.
Met een dergelijk schema kan dan worden bekeken hoever een regio is met de
implementatie van NEC en kunnen er oefeningen geëvalueerd worden op hun invulling
van NEC.
Een dergelijk schema zou er dan als volgt kunnen uitzien.
Robuuste informatie-
Infrastructuur
Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een
informatie-infrastructuur waarmee relevante
informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn,
met voldoende flexibiliteit.
Volledige informatie
beschikbaarheid
Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om
informatie van verschillende rubriceringniveaus, uit diverse
bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het
incident) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,
waarbij generieke ‘netwerkdiensten’ (services) de
samenwerking en het nemen van beslissingen ondersteunen.
Gedeeld begrip Bij alle betrokken actoren eenheid van begrip en interpretatie
verkrijgen van een situatie, de omgeving en van de intenties
en mogelijkheden van allen die betrokken zijn bij de crisis cq.
ramp.
Flexibele inzet Alle actoren in staat stellen zich snel aan te passen aan
veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met
een minimum aan verstoring en verwarring.
Effect gebaseerd
plannen
Operationele plannen gericht op het beoogd effect van de
missie, gebruikmakend van alle beschikbare actoren en
geïntegreerd met (plan)processen.
Dynamische
taakgroepen
Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen
van operationeel vermogen door het dynamisch combineren
van geschikte actoren en het daarbij ook betrekken van
militaire en bedrijfsleven capaciteiten.
Effect synchronisatie Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te
bereiken, door gecoördineerde inzet van de meest geschikte
en beschikbare eenheden tijdens een crisis cq. ramp en door
dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering.
Wanneer dit schema wordt toegepast op de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland
dan wordt het volgende resultaat bereikt:
Robuuste informatiestructuur
In de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zijn diverse initiatieven die moeten
bijdragen aan het opbouwen van een robuuste informatiestructuur.
CCS
De brandweer VNOG gaat gebruik maken van het CCS-systeem (Command en Control
System) ten behoeve van het plotten van voertuigen. Beoordeeld zal worden of dit CCS-
systeem ook geschikt is in een multidisciplinaire setting, hierbij valt onder andere te
denken aan informatie-uitwisseling van onder andere plots tussen verschillende
crisisteams. Voordeel van het CCS-systeem is dat het een open GIS (Geo Informatie
Systeem) kent zodat kaarten eenvoudig zijn toe te voegen, wagens makkelijk volgbaar
zijn en dat het systeem aansluit op SHERPA (systeem dat de politie gebruikt voor
kaartmateriaal).
Multidisciplinair Informatie Knooppunt (MIK)
Politie Noord- en Oost-Gelderland kent voor de politieorganisatie een Regionaal
Informatie Knooppunt (RIK). In het kader van multidisciplinaire operationele
informatievoorziening heeft de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland aansluiting
gezocht bij het informatie knooppunt van de politie in de vorm van het MIK. Het MIK is in
2007 al actief geweest in het kader van informatie over dierziekten maar ook in het
kader van de film van Wilders. Uitgangspunt is wel dat het MIK past binnen de kaders
van het nationaal intelligence model van Politie Nederland.
Technische voorzieningen
Een onderdeel van de robuuste informatiestructuur is de totstandkoming van technische
voorzieningen. Zo is het nu mogelijk voor de sitrapschrijvers om gebruik te maken van
de technische voorzieningen van de VNOG op de huidige locatie van het RCC aan de
Sleutelbloemstraat te Apeldoorn (huidige kantoorgebouw Politie Noord- en Oost-
Gelderland). De sitrapschrijvers kunnen nu werken via de citrixservers van de VNOG en
kunnen de situatierapporten afdrukken op de printers van de VNOG die aanwezig zijn in
het RCC aan de Sleutelbloemstraat.
Daarnaast zijn er extra voorzieningen getroffen voor de loggers en plotters door middel
van het plaatsen van een router in de commandohaakarmbak (COPI-bak) van de
brandweer, is er een proef gestart om middels een token op afstand in te loggen op het
netwerk van de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland.
Sectie Informatievoorziening
De sectie Informatievoorziening (sectie IV) heeft in de afgelopen twee jaar gestalte
gekregen. Plotters, loggers, officieren informatievoorziening en sitrapschrijvers zijn
aangesteld, opgeleid, getraind en worden daadwerkelijk ingezet tijdens operationele
inzetten.
IASV
Naast de meer technische voorzieningen wordt er binnen de veiligheidsregio Noord- en
Oost- Gelderland meegewerkt in het project IASV. IASV staat voor Informatie
Architectuur Sector Veiligheid en heeft tot doel het beschrijven van de informatiestromen
en producten die aanwezig zijn tijdens een crisis.
Regionaal Coördinatie Centrum
Eind 2008 heeft de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland samen met Politie Noord-
en Oost-Gelderland een nieuw kantoorgebouw aan de Europaweg te Apeldoorn
betrokken. De Gemeenschappelijke Meldkamer Apeldoorn (GMA) en het Regionaal
Coördinatie Centrum (RCC) zijn ook naar dit nieuwe kantoorgebouw verhuisd.
Volledige informatiebeschikbaarheid
In de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zijn er vele initiatieven om te komen
tot volledige informatiebeschikbaarheid.
Zo wordt er gewerkt aan het inrichten van een Geo-server, zodat alle relevante GIS
informatie beschikbaar komt voor operationele omstandigheden, maar deze kan ook
worden gebruikt in de voorbereiding op een incident, cq evenement. Ook kan er
informatie worden ontsloten via de kantoorautomatisering.
Gedeeld begrip
Samen met TNO is er een onderzoek geweest naar dit NEC onderdeel
Flexibele inzet
In het kader van de professionaliseringsslag opleiden, trainen en oefenen zijn loggers,
plotters, sitrapschrijvers en officieren informatievoorziening getraind en geoefend in de
COPI- en ROT-oefeningen. Daarnaast zijn deze functionarissen ingezet tijdens de
oefening Panne 2007 d.d. 15 september 2007. De oefening Panne 2007 had als doel om
de informatie-uitwisseling tussen het COPI, het ROT, de beperkte Gemeentelijke
Rampenstaf (GRS), rijkswaterstaat en het waterschap te testen. Hierbij is gebruik
gemaakt van het defensiesysteem ISIS als plotsysteem en het digitaal uitwisselen van
SITRAP’s. Tevens hebben de functionarissen deelgenomen aan de oefening in de
Penitentiaire Inrichting (PI) te Zutphen d.d. 29 september 2007.
Naast de hierboven genoemde oefeningen zijn er diverse oefeningen gehouden met
Rijkswaterstaat.
Effect gebaseerd plannen
Dit onderwerp is nog niet structureel weggezet.
Dynamische taakgroepen
Zowel in het copi als het ROT is de samenstelling van het team en van de onderwerpen
die op de vergaderagenda staat. Indien noodzakelijk worden deelnemers dan ook
toegevoegd aan de vergadering.
Effect synchronisatie
Dit onderwerp is nog niet structureel weggezet.
5.4. De proeftuin van TNO en de VNOG
Binnen TNO zijn er diverse onderzoeksprogramma's gericht op nieuwe vormen van
samenwerking. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde 'proeftuin' om
zodoende netcentrische en multidisciplinaire samenwerking te introduceren en te
implementeren. Afgelopen jaren hebben er een 4-tal projecten gedraaid over innoveren
en samenwerking, waarbij er veel kennis en ervaring is opgedaan binnen TNO. Nu wil
men graag de geleerde lessen gaan implementeren in het operationele veld en is er de
samenwerking gezocht met de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland.
TNO wil de geleerde lessen m.b.t. samenwerking graag gaan toepassen. Als
veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland hebben we geconstateerd dat samenwerking
met een breed scala aan partners steeds belangrijker wordt.
De veiligheidsregio moet steeds inspelen op een wereld die om ons heen verandert.
De veranderingen zijn vaak onvoorspelbaar: organisaties kunnen niet altijd van tevoren
een structuur opzetten om te reageren op nieuwe situaties. Opleiden op een traditionele
manier is lastig, want te traag en te laat. De veranderingen zijn vaak complex, en het
blijkt moeilijk eenvoudige oplossingen te vinden. In veel gevallen kan alleen samen met
anderen effectief worden ingegrepen.
Het gevolg hiervan is een toename van het samenwerken in (tijdelijke) netwerken, met
als kenmerken:
- Samenwerking ad-hoc en van een relatief korte duur
- Tijdelijke netwerken op projectbasis
- Reguliere samenwerking tussen organisaties, met steeds ad-hoc beslissingen wie met
wie samenwerkt
Deze innovatie - genetwerkt werken - gaat pas ‘werken’ als betrokken organisaties intern
nieuwe flexibele organisatievormen invoeren, nieuwe manieren van besluitvorming en
samenwerking trainen en toepassen, en nieuwe ICT-middelen invoeren en leren
gebruiken. TNO heeft een ruime expertise in genetwerkt werken. Deze expertise wil men
toepassen en verder uitdiepen in de proeftuin met de Veiligheidsregio Noord-Oost
Gelderland. Hierbij komen aspecten komen aan bod als het werken in netwerken en
multidisciplinaire teams, innovatief trainen, middelen voor beslisondersteuning en slimme
werkmiddelen.
Op deze wijze kan de veiligheidsregio uit eerste hand werken met innovaties op het
gebied van multidisciplinair samenwerken (de innovaties worden samen bedacht en
uitgewerkt), en heeft TNO de mogelijkheid om haar kennis in de praktijk toepasbaarder
te maken.
De veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland kan hiermee inzicht verkrijgen in
verbeterpunten huidige processen en richting geven aan nieuwe innovaties binnen de
organisatie.
Inmiddels is er gestart met de proeftuin in de veiligheidsregio Noord- en Oost-
Gelderland.
In een eerste bijeenkomst is er gekeken naar de wijze van informatie verzamelen uit het
veld naar het copi toe (en terug). Dit is bijvoorbeeld na 30 april (Koninginnedag in
Apeldoorn) weer een actueel onderwerp. Immers wie zijn de slachtoffers en waar zijn ze
naar toegegaan en wat is hun toestand nu. Men had een handig apparaatje mee, waar op
basis van een iPhone locatiegebonden informatie kon worden verzameld en worden
verspreid. Naast technische oplossingen, zijn er ook een aantal concepten ontwikkeld die
zullen worden meegenomen in de copi trainingen van juni.
Ook is er een bijeenkomst geweest waarbij verder is ingegaan op het functioneren van
de aansturing door een ROT. Resultaten van deze bijeenkomst zullen worden
meegenomen in de ROT oefeningen die in het najaar van 2009 zullen worden gehouden.
In deze ROT trainingen zullen er vanuit TNO twee bijdragen worden geleverd. In de
eerste plaats zal er worden ingegaan op het concept High Reliability Organisation (HRO).
Het doel hiervan is om operationeel leiders zich meer bewust te laten zijn van hun
organisatie, bewust te laten zijn van problemen en zorg te dragen voor de voortgang van
processen.
Het tweede deel dat TNO zal verzorgen is een beslisondersteuningsmodel voor leden van
het operationele team en hun actiecentra. In de diverse actiecentra komt tijdens een
crisis veel informatie binnen. Sommige informatie vraagt om directe actie binnen een
dienst, soms moet er afgestemd worden tussen diensten, maar soms is er een zodanige
hoge urgentie te geven dat er direct een ROT afstemming moet plaatsvinden. Door TNO
wordt een model opgesteld om deze besluitvorming te ondersteunen. Doel van dit model
is verder om de vergadercyclus van een ROT niet meer afhankelijk te laten zijn van de
“de klok”, (over 20 minuten is er weer een vergadering omdat dit zo is afgesproken),
maar afhankelijk te laten zijn van de urgentie van samenkomst. Wanneer er niets te
besluiten is, dan hoeft een ROT vergadering ook niet plaats te vinden.
Op de website met url:
http://www.tno.nl/content.cfm?context=kennis&content=thema_case&laag1=437&item_id=616
5.5. Afsluiting
In dit hoofdstuk zijn verschillende ontwikkelingen geschetst op het gebied van
netcentrisch werken. Dit is gedaan voor TNO en voor de Veiligheidsregio Noord- en Oost-
Gelderland. Ook is de proeftuin beschreven die in samenwerking tussen deze twee
partijen wordt uitgevoerd.
Hoofdstuk 6: Vragen en afronding
6.1. Inleiding
Deze MCDM scriptie is, zoals al aangegeven in hoofdstuk 1, begonnen als een zoektocht
naar het NEC concept. Hierbij zijn aan het begin van de scriptie een aantal vragen
gesteld. Gedurende de uitwerking van de scriptie zijn er een aantal van de gestelde
vragen beantwoord, een aantal vragen zijn (nog) niet beantwoord, maar er zijn ook
vragen bijgekomen die nog verder uitgewerkt moeten worden.
Wat begon als een zoektocht naar een aantal antwoorden op een concept, eindigt met
nog meer vragen.
6.2. Vragen
1. Er zijn vragen beantwoord
In hoofdstuk 2 is er ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de
achtergronden van de veiligheidsregio. Er is antwoord gevonden op de vraag waar het
NEC concept vandaan komt, hoe het is ontstaan en welke onderdelen er kunnen worden
onderscheiden.
Ook is er ingegaan op de ontwikkelingen van de veiligheidsregio die van invloed zijn op
het NEC concept en informatievoorziening. Vanuit de nieuwe wet op de veiligheidsregio is
er voldoende aanleiding om het NEC concept verder te introduceren bij alle partners.
2. Er zijn vragen waar richtingen van antwoorden zijn ontdekt
In hoofdstuk 3 is er ingegaan op een aantal theoretische vragen:
- Op welke wijze besluiten crisisbesluitvormers?
- Wat is de rol van informatievoorziening hierin?
- Wat is gedeeld begrip binnen een team
- In welke bestuurlijke context zal het NEC concept gaan functioneren?
- Welke specifieke kenmerken zijn er aan te geven bij interbestuurlijke samenwerking?
Hierbij is gebruik gemaakt van verschillende theorieën.
Op individueel niveau is gebruik gemaakt van NDM en is er ingegaan op de vraag wat de
beschikbaarheid van “alle” informatie betekent voor een operationeel leidinggevende. Dat
het beschikbaar hebben van informatie invloed zal hebben, volgt uit de theorie, maar of
een besluitvormer dit allemaal kan verwerken, hoe om te gaan met filtering van
informatie, komt nog onvoldoende aan de orde. In de door mij bestudeerde literatuur
wordt hier nog niet diep op ingegaan.
Ook het functioneren van een team met het NEC concept is bekeken aan de hand van
gedeeld begrip. Er is een onderzoek verricht bij de veiligheidsregio Noord- en Oost-
Gelderland door TNO. Dit heeft een aantal antwoorden opgeleverd om meer duidelijkheid
te scheppen in het functioneren van een team, maar het onderzoek naar het team is nog
lang niet afgerond.
De bestuurlijke context over toepassing van het NEC concept in een setting van
interbestuurlijke samenwerking is behandeld en hier zal de vraag zijn of de theorie kan
worden toegepast in de praktijk.
3. Er zijn nog meer vragen opgekomen
Als alle informatie gedeeld wordt en iedereen beschikt over hetzelfde beeld, dan zal het
zeer waarschijnlijk gaan gebeuren dat een burgemeester met bijvoorbeeld een leider copi
rechtstreeks contact gaat opnemen. Is dit een gewenste situatie? Moet iedereen zich aan
zijn huidige operationele en bestuurlijke rol houden of gaan er nieuwe rollen ontstaan. En
als een burgemeester rechtstreeks contact kan opnemen met operationeel
leidinggevenden in het veld, is er dan nog wel het filter van het ROT nodig? Nu vind een
deel van de informatiezoektocht plaats in het ROT, en is dit een legitimatie voor het ROT,
maar gaat dit niet veranderen bij totaal gedeelde informatie.
Een ander invalshoek is dat het gevaar van 'micromanagement' aanwezig is. Een
leidinggevende op afstand, kan op basis van een computerplaatje, directe aanwijzingen
gaan geven aan uitvoerende eenheden.(die brandwacht met dat waterkanon moet niet
naar links spuiten, maar naar rechts sprak de regionaal commandant brandweer terwijl
hij op zijn computerscherm kijkt vanuit het Regionaal Coördinatie Centrum) Hierbij
kunnen leidinggevenden in het veld worden overgeslagen. Vertrouwen in leidinggevenden
kan zo snel verdwijnen. Investeren in vertrouwen, investeren in kwaliteit van
uitvoerenden en leidinggevend zijn vraagstukken die nog weinig naar voren komen in de
door mij bestuurde literatuur.
Privacyvraagstukken
Wanneer er slachtoffers zijn bij een crisis dan worden er lijsten opgesteld waar hun
namen op staan. Mag alle informatie van slachtoffers wel bij iedereen bekend worden?
Hoe zit het met het recht op privacy? En wordt de GHOR slachtofferlijst niet gebruikt in
een justitieel opsporingstraject?
Hoe om te gaan met bewust verkeerd ingebrachte informatie
Deelnemers aan een crisis kunnen belangen hebben om verkeerde informatie toe te
voegen aan het informatiesysteem. Ook het framen van informatie kan in belang zijn van
een betrokken partij.
Kan een mens alle informatie verwerken?
Ondanks geavanceerde systemen die routinematig werk kunnen overnemen, is er een
grens aan het menselijke opnamevermogen. Een mens kan maar een beperkte
hoeveelheid informatie tot zich nemen, verwerken en analyseren. Tijdens een crisis is er
sprake van verhoogde stress en kan er vermoeidheid ontstaan. Dit heeft ook negatieve
gevolgen voor de menselijke verwerkingscapaciteit.
Het gelijk van de computer.
Een ander verschijnsel is het "gelijk van de computer" De gepresenteerde informatie is
het resultaat van menselijke en geautomatiseerde (bijvoorbeeld vanuit GMS) input. Er
kan een discrepantie ontstaan tussen het gepresenteerde beeld en de werkelijkheid. Gaat
de computerwerkelijkheid de inzet bepalen?
6.3. Conclusies:
Deze scriptie is begonnen vanuit nieuwsgierigheid naar het NEC concept. Hierbij kwamen
er vragen naar voren en is er gestart met een zoektocht naar antwoorden.
De doelstelling van de scriptie was om meer inzicht te verkrijgen in het NEC concept en
de toepassing daarvan in een veiligheidsregio
De doelstelling van de scriptie is gehaald. Er is meer inzicht verkregen in het NEC
concept, een aantal vragen zijn beantwoord. Maar er zijn ook meer vragen bijgekomen.
Het vinden van antwoorden en het aangaan van het gesprek met collega’s heeft
uiteindelijk meer vragen opgeleverd dan waar de scriptie mee begonnen was.
6.4. Afronding
Wanneer is de doelstelling van een scriptie behaald? Er zijn een aantal antwoorden gevonden,
maar er zijn vragen bijgekomen.
Ook de ontwikkelingen op het gebied van netcentrisch werken staan niet stil. Zo wordt er hard
gewerkt aan de verder conceptontwikkeling door TNO en vind er steeds meer implementatie
plaats in de veiligheidsregio’s. Dit staat beschreven op de website www.crisisplein.nl. Een
van de onderdelen daarvan is de werkgroep groei netcentrisch werken. Naast de
veiligheidsregio’s neemt ook TNO hieraan deel en wordt er gekeken naar uitbreiding van de
werkgroep met de faculteit sociale wetenschappen van de VU te Amsterdam. De auteur van
deze scriptie is gevraagd als voorzitter van deze werkgroep (en heeft inmiddels ja gezegd). De
zoektocht naar de antwoorden van NEC, de veiligheidsregio, informatievoorziening,
binnenlandstage bij TNO in Soesterberg, de MCDM leergang, komen zo samen in het
voorzitterschap!
Bijlage 1: Literatuurlijst Adair, J. (1981) “Training for decisions”, Uitgeverij Intermediair, Amsterdam Albert’s, D and Hayes, R (2002) “Pathways to Innovation and Transformation” www.dodccrp.org Alberts, D (2007) The international C2 journal, volume 1, number 1, 2007 Galblaas,G. & Wijsman, E. (1993) “Gedrag in Organisaties” Wolters-Noordhoff, Groningen Allison, G.T. (1971) “Essence of decision: Explaining the Cuban Missile Crisis” Scott, Foreman & Company, Glenview Basisvereisten Crisismanagement, De decentrale normen benoemd (2006) Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Den Haag, Bussy, J.H. de, “Herbert A. Simon. De besluitvorming in de organisatie” Bibliotheek Nederlands Politie Academie Consortium Capgemini, TNO, Berenschot (2008) “Evaluatie oefening Voyager. Een systeemevaluatie van kritische processen bij crisisbeheersing”. Capgemini, in opdracht van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties COT, Universiteit Leiden, Rosenthal, U. e.a. (1988) “Crisis, oorzaken, gevolgen, kansen” Samson, Alphen aan de Rijn COT, Universiteit Leiden (1990) “Kritieke momenten: studies over beslissen in moeilijke omstandigheden” Gouda Quint bv, Arnhem COT, Universiteit Leiden (1997) “Crisismanagement” Samson, Alphen aan de Rijn Crego, J. Ph.D & Harris C. (2000) “Do NDM and CDM theories mark the ends of a continuum?” Draft Paper Djurrema, H. (2005) “Besluitvorming tijdens een crisis in het Koninkrijk” Afstudeerscriptie, Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Eck, K. “Land use laws. An introduction to planning” Washington University of St. Louis, School of Law EnSaCo, Den Helder “ Evaluatie oefening ROAR”
Multidisciplinair verslag Ferbrache, D (2003) Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 Flin, R. (1996) “Sitting in the hot seat. Leaders and teams for critical incident management” John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England Friedman, Th. L (2006) “The world is flat” Picador, 175 Fifth Avenue, New York Grunig, J.E. (1992) “Excellence in public relations and communication management” Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Hillsdale, New Jersey Handy, C. (1978) “Gods of management, the changing world of organizations” Souvenir Press, London, England Harrison, R. (1972) “Understanding our organisation’s character” Harvard Business Review, p 119-128. Hart ‘t, H. & Van Dijk, J. & De Goede, M. & Jansen, W & Teunissen, J. (1996) “Onderzoeksmethoden” Boom, Amsterdam Huberts, L.W.J.C. & De Meere, F.B.J. (2000) “Reader besluitvormingstheorieen 2000-2001” Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Huberts, L.W.J.C & De Meere, F.B.J. (2000) “Reader Besluitvorming in theorie en praktijk 2000-2001” Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Hulst, J.R. (2000) “De bestuurlijke vormgeving van regionale beleidsvoering” Uitgeverij Eburon, Delft Jaffee, D. (2001) “Organization Theory. Tension and change” Mc-Graw-Hill Publishers, New York, USA Janis, I.L. & Mann. L. (1979) “Decision-making – A Psychological analysis of conflict, choice and commitment” Collier Macmillan Publishers, London. England Kerstholt, J.H. & Kraak, L.J. (1996) “Besluitvorming binnen de KL: intuitief of analytisch?” TNO-rapport, TM-96-A027 Klein, G. (1989) “Strategies of decision making” Military Review no. 5 Klein, G. (1998) “Sources of power. How people make decisions” MIT Press, Cambridge, Massachusetts, USA
Kolb, D.A. (1984) “Expertiental learning, experients of the source of training and development”. Prentice Hall, Engelwood-Cliffs March, J.G. (1994) “A primer on decision making: how decisions happen” The Free Press, New York Martens, S. “Wat maakt een operationeel leider competent” Afstudeerscriptie Master of Crisis and Disaster Management (MDCM) Pine, T. (2004) “Emergency planning in a changing world” Publicatie in Intersec Magazine, vol 14, issue 2 Quantarelli, E.L. (1998) “What is a disaster? Perspectives on the question” Routledge, Londen, England Riel, C.B.M. van, (1996) “Identiteit en imago. Grondslagen van corporate communication”. Academic Service, Schoonhoven Roberts, J.M. (1988) "Decision making during international crises” Macmillan, Baringstone Rosenthal, U. (1984) “Rampen, rellen, gijzelingen. Crisisbesluitvorming in Nederland” De Bataafse Leeuw, Amsterdam/Dieren Rosenthal, U. & Pijenenburg, B (editors) “Crisismanagement and decisionmaking. Simulated Oriented Scenarios” Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Rosenthal, U. & Charles, M.T. & ’t Hart, P. (editors) “Coping with crisis. The management of disasters, riots and terrorism” Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Toffler, Alvin “De nieuwe machtselite, Wie krijgen in onze veranderende wereld de macht?” Uitgeverij L.j. Veen B.V. Utrecht/Antwerpen Twynstra Gudde ( juni 2008) “De cocktail maakt het verschil” Overall evaluatie & observatie oefening “Eagle One & Gedeelde beelden” In opdracht voor de Raad voor de Multidisciplinaire Informatievoorziening Visser, A. (1999) “Als de nood het hoogst is, ... Afstudeerscriptie Nibra, Nibra publicatiereeks nr 5, Arnhem Zsambok, C. & Klein, G. (editors) (1997) “Naturalistic Decision Making” Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey Opleidingingen Crisisbeheersing en Rampenbestrijding
Leerstof Hoofdbrandmeester Nibra, Arnhem The NL C4ISR Architecture for Groundbased Operations: Evolutionairy development of Network Enabled Capabilities
Bereikbaar op de webiste: http://www.c2coe.org/
Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 www.dodccrp.org
The international C2 journal, volume 1, number 1, 2007 Agile networking in command and control
Bijlage 2: Vertellers van NEC TNO Defensie en Veiligheid Soesterberg Dr.ir. G. Judith Boertjens Dr. Anita H. M. Cremers (Anita) Dr. Ing. J.G.M. van de Ven Patrick A.J. Punte MSc
Richelle van Rijk, M.Sc.
Dr. Ir. M. Steen
Dr. Nicolet C.M. Theunissen Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland: Ir. A.T.W. van Gulik MPS Ing. R.L. de Groot MCDm E. Kamer, coördinator GHOR G. Lokhorst, coördinator politie H. van de Berg, coördinator gemeente D. van Rossen, coördinator defensie NVBR: Ing. G. Zijlstra Programmacoordinator informatievoorziening NEC: Ing. A. de Jong ing. A.P.T.M. (Ton) Aben
Regionaal Crisisplan: Herman van Hijum Programmamanager Crisismanagement Politieacademie (KNW) Capgemini BAS B.V. Zoetermeer Ir. P.van Prooijen REINFORCE Netcentric Operations BV Ede R. Weemhoff Thalens Nederland Klaas Groot Battlespace Transformation Centre Engineer