Apeldoorn, februari 2010 Drs. Ing. H. Djurrema ...Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio...

Een MCDM scriptie naar Network Enabeled Capabilities (NEC)

Apeldoorn, februari 2010 Drs. Ing. H. Djurrema Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland

Voorwoord:

I Still Haven't Found What I'm Looking For,

Ierse band U2

Met de titel van deze song van de Ierse band U2 kan deze MCDM scriptie kort worden

samengevat.

Wat begon met een aantal vragen naar het concept netcentrisch werken en de betekenis

hiervan voor een veiligheidsregio, is na een zoektocht, geëindigd met nog meer vragen.

Een aantal vragen die ik bij aanvang van de scriptie had zijn beantwoord, van een aantal

vragen zijn er oplossingsrichtingen gevonden, maar een antwoord roept ook weer vragen op.

Een zoektocht waarbij ik zeer prettig heb samengewerkt met medewerkers van TNO in

Soesterberg, discussies heb gevoerd met collega’s, vragen ter toetsing zijn voorgelegd aan

mensen die ook bezig zijn met netcentrisch werken, een zoektocht waarbij ik betrokken en

bevlogen mensen ben tegengekomen.

Daarvoor allemaal mijn hartelijke dank.

Samenvatting:

De doelstelling van deze MCDM scriptie is:

Meer inzicht verkrijgen in het NEC concept en de toepassing daarvan in een

veiligheidsregio

Om deze doelstelling te halen zijn er diverse vragen gesteld.

In hoofdstuk 2 is er ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de

achtergronden van de veiligheidsregio.

Hierbij zijn vragen aan de orde gekomen als:

- Waar komt het NEC concept vandaan?

- Waarom wordt er gekozen voor het NEC concept?

- Welke onderdelen kunnen er worden onderscheiden in het NEC concept?

- Welke algemene ontwikkelingen zijn er m.b.t. de veiligheidsregio?

- Welke specifieke ontwikkelingen zijn er op het gebied van informatievoorziening en de

veiligheidsregio?

In hoofdstuk 3 is er ingegaan op de theorie van Naturalistic Decision Making (NDM). Ook

zal er worden ingegaan op een bestuurlijke netwerktheorie.

In hoofdstuk 4 is de theorie van hoofdstuk 3 toegepast op de crisisorganisatie. Ook de

beantwoording van de vragen over interbestuurlijke samenwerking komen aan de orde.

Beschreven wordt een lopende discussie met collega’s in de Veiligheidsregio Noord- en

Oost- Gelderland naar besluitvorming en NEC. Ook is er een onderzoek beschreven dat

door TNO is uitgevoerd in de VNOG naar gedeeld begrip binnen een team. Tenslotte is er

gekeken naar de toepasbaarheid van het NEC concept in een veiligheidsregio.

In hoofdstuk 5 is er ingegaan op de specifieke situatie bij de Veiligheidsregio Noord- en

Oost- Gelderland. In dit hoofdstuk zijn verschillende ontwikkelingen geschetst op het

gebied van netcentrisch werken. Dit is gedaan voor TNO en voor de Veiligheidsregio

Noord- en Oost- Gelderland. Ook de proeftuin die wordt uitgevoerd binnen de

veiligheidsregio door TNO wordt beschreven.

In hoofdstuk 6 tenslotte is een afronding van de eerder gestelde vragen en hierbij zsadfjk

nog meer vragen.

Inhoudsopgave

Samenvatting

Hoofdstuk 1: Inleiding Pagina

1.1. Introductie 1

1.2. Introductie van het thema 3

1.3. Doelstelling en vraagstelling 6

1.4. Methode van onderzoek 8

1.5. Theoretisch kader in het kort 9

1.6. Afsluiting 10

Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio

2.1. Inleiding 11

2.2. Het NEC concept 11

2.3. Implemenatie NEC d.m.v. experimenten 17

2.4. Achtergrondinformatie Veiligheidsregio 18

2.5. Afsluiting 21

Hoofdstuk 3: Theorie

3.1. Inleiding 22

3.2. Naturalistic Decision Making (NDM) 23

3.3. Gedeeld begrip in een team 27

3.4. NEC in interbestuurlijke setting 28

3.5. Afsluiting 31

Hoofdstuk 4: Toepassing van de theorie

4.1. Inleiding 32

4.2. NDM discussie's met collega's 32

4.3. Onderzoek naar gedeeld begrip in een team 35

4.4. NEC in de veiligheidsregio 42

4.5. Afsluiting 44

Hoofdstuk 5: NEC en TNO en de VNOG

5.1. Inleiding 45

5.2. NEC bij TNO 45

5.3. NEC in de VNOG 47

5.4. De proeftuin van TNO en de VNOG 51

5.5. Afsluiting 53

Hoofdstuk 6: Vragen en afronding

6.1. Inleiding 54

6.2. Vragen 54

6.3. Conclusies 56

6.4. Afronding 56

Bijlage 1: Literatuurlijst

Bijlage 2: Vertellers van NEC

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Introductie

In het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management (MCDM) dienen

er twee scripties te worden gemaakt door de cursisten. Dit is de eerste scriptie van de

twee. In mijn werk bij de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland (VNOG) ben ik

werkzaam als coördinator brandweer in het Regionaal VeiligheidsBureau (RVB). Naast

mijn taken als coördinator brandweer ben ik ook projectleider Multidisciplinaire

Operationele Informatie Management (MOIM). Om de multidisciplinaire operationele

informatievoorziening in de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland vorm te geven

zijn er diverse regionale projecten. Naast de projecten die er op regionaal niveau zijn ter

verbetering van de informatievoorziening, zijn er ook landelijk projecten ter verbetering

van de operationele informatievoorziening tijdens een crisis.

Een van de projecten ter verbetering van de informatievoorziening volgt uit de nieuwe

Wet op de Veiligheidsregio. In de wet wordt aangegeven dat de informatievoorziening

moet worden verbeterd en dat dit dient plaats te vinden op basis van het NEC

gedachtegoed. NEC staat voor Network Enabeled Capabilities en veel van het

gedachtegoed is afkomstig vanuit defensie.

In het verleden is er in een landelijke proeftuin bekeken of de NEC principes, zoals die

gehanteerd worden bij defensie, ook werken in het civiele veld van de crisisbeheersing en

rampenbestrijding. Dit bleek inderdaad mogelijk te zijn. Inmiddels is het werken volgens

het NEC concept opgenomen in de Wet op de Veiligheidsregio. Het NEC concept houdt

kortweg in dat sturing en synchronisatie van acties door middel van een adequate

informatiepositie plaatsvindt en niet door hiërarchie. Dus niet meer: informatie naar

boven en beslissingen naar beneden, maar binnen de tevoren vastgestelde kaders

beslissingen nemen op basis van een sterke informatiepositie. Anders gezegd, de juiste

informatie, op de juiste wijze, bij de juiste mensen op het juiste tijdstip.

Maar bezig zijn met NEC riep diverse vragen op bij mij. Ik had volop deelgenomen aan

de hierboven al genoemde proeftuin, veel literatuur gelezen, discussies gevoerd, maar

bleef toch nog met een groot aantal vragen zitten. In de veiligheidsregio Noord- en Oost-

Gelderland waren we ook al een aantal jaren bezig met opleidingen en training op het

gebied van operationele informatievoorziening, maar ook daar kwamen er steeds meer

vragen dan dat er antwoorden konden worden gegeven. Hierbij had ik vragen als wat is

nu het NEC concept, waar komt het vandaan, wat zijn de achtergronden, wat zijn de

beperkingen, waar geeft het geen antwoord op, wat betekent toepassing in de setting

van een veiligheidsregio, wat betekent dit voor de mensen die ermee moeten werken,

welk ander gedrag moeten ze gaan vertonen tijdens een crisis, welke middelen worden

er gebruikt, zijn er voorwaarden te stellen aan de middelen en is het NEC concept wel

toepasbaar in de complexe interbestuurlijke setting van een veiligheidsregio?

Kortom vele vragen rondom NEC en dus voldoende aanleiding voor een scriptie. Het

bezig zijn met het NEC concept was ook aanleiding om mijn MCDM binnenlandstage bij

TNO in Soesterberg te doen. TNO Soesterberg is een van de actoren die actief bezig is

met het NEC concept. Binnenlandstage en het schrijven van de scriptie konden zo in

elkaar overgaan.

1.2 Introductie van het thema

Een van de aanleidingen voor het maken van deze scriptie was de deelname aan

proeftuin netcentrisch werken. Deze proeftuin was opgezet door het Ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze proeftuin was een opzet om te komen

tot een oplossing van een (informatievoorzienings)probleem.

Het probleem ten aanzien van de informatievoorziening bij crisis en (grootschalige)

rampen en/of incidenten is dat de benodigde informatie niet tijdig beschikbaar is bij het

leidinggevende kader of management ten tijde van besluitvorming en dat de diverse

deelnemende sturende (deel)organisatie geen gemeenschappelijk beeld hebben van wat

de werkelijke situatie is. Ook wordt niet algemeen gedeeld wat de diverse sturende

organisaties op diverse niveaus al aan activiteiten uitgezet hebben. De uitwisseling van

informatie tussen de diverse deelnemende sturende organisaties en het verkrijgen van

basisinformatie uit ondersteunende organisaties verloopt moeizaam.

NEC is gericht op het verbeteren van de samenhang in het optreden van

multidisciplinaire samenwerking zodat de bestrijding van een crisis of een ramp beter kan

verlopen. Hierbij wordt, door het optimale gebruik van informatie, gestreefd naar een zo

volledig mogelijke geïntegreerde en gecoördineerde inzet van alle beschikbare middelen .

In het kader van het programma Intensivering Civiel Militaire Samenwerking (ICMS)

heeft in het laatste kwartaal van 2005 een “NetCentric Proeftuin” plaatsgevonden in

opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In deze

proeftuin is met behulp van een aantal al binnen OOV in gebruik zijnde ICT-toepassingen

nagegaan welke mogelijkheden er, vanuit het NEC concept, zijn om de hiervoor

aangegeven noodzakelijke verbeteringen te bereiken. De proeftuin was er dan ook vooral

op gericht de besluitvormingsprocessen tijdens crisisbeheersing beter te ondersteunen

door onder andere de informatieverzorging te optimaliseren. Het delen van informatie

was de focus van de proeftuin. De praktijkproef (oefening Voyager) bestond uit een

experimentele oefening waarbij vooral de informatievoorziening vanuit de diverse

systemen centraal stond. De resultaten van de proeftuin tonen aan dat het netcentrische

concept ook bij civiele crisisbeheersing kan leiden tot een snellere en betere

besluitvorming en daardoor tot een zo volledig mogelijke geïntegreerde en

gecoördineerde inzet van alle beschikbare middelen. Op grond hiervan werd door de

Ministers van BZK en Defensie aan de Tweede Kamer gemeld dat verdere invoering van

dit concept een duidelijke toegevoegde waarde heeft. De hiervoor benodigde

verbeteringen van de informatievoorziening door integratie van bestaande ICT-

toepassingen zouden op relatief korte termijn mogelijk zijn. Deze integratie zou echter

alleen haalbaar indien dit project bestuurlijk goed in gebed is en organisatorisch wordt

ondersteund.

Inmiddels is de proeftuin afgerond en overgegaan in een implementatietraject

netcentrische werkwijze voor regio's. Dit is verder na te lezen op de website:

www.crisisplein.nl

Maar bij mij bleven nog wel een aantal vragen leven. De resultaten werden wel erg

optimistisch voorgesteld. Vanuit een bestuurskundige bril wel voor te stellen, maar als

operationeel functionaris die in de operationele werkelijkheid zou moeten gaan werken

waren er nog veel onbeantwoorde vragen. Zo was de proeftuin erg gericht op het

toepassen van een applicatie en kwamen conceptuele vragen in veel geringere mate aan

de orde. Wat nu het NEC concept was, waar het vandaan kwam en of het zou passen

binnen de interbestuurlijke samenwerking van een veiligheidsregio kwam weinig aan de

orde. Ook ontbrak het aan opleidingen en oefeningen voor mensen die met applicaties

zouden moeten gaan werken. Er was wel een korte "knoppencursus" beschikbaar, maar

de les- en leerstof voor bijvoorbeeld een leider copi en een leider ROT waren er niet. Ik

bleef met vragen zitten als wat is nu het gedrag dat een leidinggevende moet gaan

vertonen als hij/zij naar het computerscherm kijkt, hebben we wel dezelfde

verwachtingen en invullingen bij hetzelfde plaatje en hoe zorgen we ervoor dat alle

betrokken actoren bij een crisis ook allemaal dezelfde richting uitgaan bij de bestrijding?

Maar ook vragen als of de inhoudelijke kant van het NEC concept voor de veiligheidsregio

inderdaad een verbetering gaat opleveren voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing.

Gaat het alleen maar om het beschikbaar stellen en delen van informatie, is het een

extra computerprogramma? Of gaat het veel verder en zijn er consequenties op het

gebied van opleiding en oefening voor operationele functionarissen, heeft het gevolgen

voor het daadwerkelijke optreden, wordt er een andere werkwijze gevraagd van de

diverse actoren? En kan de verandering op termijn leiden tot een verbetering van de

crisisbeheersing en waar bestaat die verbetering dan uit. Allemaal inhoudelijke vragen

die naar voren bij een ingrijpende verandering.

Maar het willen gaan toepassen van een nieuw concept in de veiligheidsregio moet wel

kunnen plaatsvinden. Zijn er geen beperking op bijvoorbeeld het gebied van weten

regelgeving? De komende jaren komen er vele ontwikkelingen op de veiligheidsregio af.

Er is wetgeving in voorbereiding. Op welke wijze is informatievoorziening in de nieuwe

wet op de veiligheidsregio vormgegeven, heeft het een kans van slagen, zijn de

basisvoorwaarden aanwezig? Informatievoorziening is onderdeel van het totaalpakket

van taken van de veiligheidsregio, hoe past dat hierin? Kan het concept worden

toegepast?

Verder zijn er een aantal regionale en landelijke oefeningen geweest waarbij informatie

een zeer belangrijk doel was, wat zijn de ervaringen die uit de rapporten naar voren

komen en hoe zijn de ervaringen in verband te brengen met het NEC concept? En gaven

deze onderzoeken wel antwoorden op het gebied van informatievoorziening?

Ook in de eigen veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland is er geëvalueerd op het

gebied van informatievoorziening door middel van een oefening. Samen met TNO zijn we

aan het kijken hoe informatie kan “worden gemeten”, wordt er gewerkt aan de

ontwikkeling van een meetinstrument. Heeft het concept zin? Heeft het een toegevoegde

waarde?

1.3. Doelstelling en vraagstelling

In deze paragraaf worden de doelstelling, waartoe vindt het onderzoek plaats c.q. de

onderliggende vragen van het onderzoek beschreven. Tevens wordt aandacht besteed

aan de vraagstelling, waar gaat het onderzoek over, wat wordt onderzocht, welk

onderwerp of vraag wordt bestudeerd. In paragraaf 1.2 werden een groot aantal

verschillende vragen genoemd die ik heb bij het NEC concept. Om deze vragen

beantwoord te krijgen is de reden voor het schrijven van deze scriptie. Als doelstelling

voor deze scriptie kan dan worden geformuleerd;

Doelstelling:

Meer inzicht verkrijgen in het NEC concept en de toepassing daarvan in een

veiligheidsregio

Om deze doelstelling te halen zijn er diverse vragen gesteld. Deze vragen zullen in de

respectievelijke hoofdstukken worden behandeld.

In hoofdstuk 2 zal er worden ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de


Hierbij zullen de volgende vragen aan de orden komen:






veiligheidsregio?

In hoofdstuk 3 zal er worden ingegaan op de theorie van Naturalistic Decision Making

(NDM). Ook zal er worden ingegaan op een bestuurlijke netwerktheorie

Vragen die in dit hoofdstuk 3 aan de orde komen zijn:

- Op welke wijze besluiten crisisbesluitvormers?

- Wat is de rol van informatievoorziening hierin?

- In welke bestuurlijke context zal het NEC concept gaan functioneren?

- Welke specifieke kenmerken zijn er aan te geven bij interbestuurlijke samenwerking?

In hoofdstuk 4 zal de theorie van hoofdstuk 3 worden toegepast op de crisisorganisatie.

Ook de beantwoording van de vragen over interbestuurlijke samenwerking komen aan de

orde.

In hoofdstuk 5 zal er worden ingegaan op de specifieke situatie bij de Veiligheidsregio

Noord- en Oost- Gelderland.

In hoofdstuk 6 zal er nogmaals worden ingegaan op de gestelde vragen. Welke vragen

zijn nu behandeld, welke vragen zijn er niet behandeld en wat is er meer aan vragen

opgekomen door bezig te zijn met deze scriptie.

1.4. Methode van onderzoek

Om antwoorden te gaan vinden op de hierboven gestelde vragen zullen er verschillende

methoden van onderzoek plaatsvinden.

Om meer inzicht te verkrijgen in het NEC concept zal er een literatuurstudie

plaatsvinden.

Hierbij zal gebruik worden gemaakt van zowel Nederlandse als Engelstalige literatuur.

In samenwerking met TNO zijn er diverse praktijkonderzoeken in de veiligheidsregio

Noord- en Oost- Gelderland. Deze praktijkonderzoeken zullen worden beschreven in de

scriptie. Het betreft hier onderzoeken naar het functioneren tijdens een ROT oefening.

Ook is er, in samenwerking tussen de VNOG en TNO, een proeftuin genetwerkt optreden

opgezet, om zo tot verder inzicht te komen.

Ook zullen er diverse oefeningen worden bestudeerd en geëvalueerd aan de hand van

NEC kenmerken.

Voor het onderdeel, kan het NEC concept worden geïmplementeerd, zal er

een literatuurstudie worden gehouden naar de nieuwe Wet op de Veiligheidsregio’s, hoe

het onderwerp informatievoorziening wordt behandeld in de nieuwe wet en wat de

bestuurlijke en operationele consequenties zijn. Hierbij zal ook een netwerktheorie

worden gebruikt. Naast de literatuurstudie zullen er ook diverse gesprekken

plaatsvinden. Tijdens oefeningen in de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zal de

discussie worden aangegaan met de operationele collega's. Hierbij zullen inzichten en

vragen op het gebied van netcentrisch werken bij hen worden getoetst. Ook zullen er

met diverse medewerkers van TNO en medewerkers van het landelijke netcentrische

project interviews en gesprekken worden gehouden.

In alle gesprekken en discussies zullen de vragen die genoemd zijn naar voren worden

gebracht en zullen mogelijke oplossingsrichtingen worden besproken.

1.5 Theoretisch kader in het kort

Hierboven werd als cruciaal probleem aangegeven het wel of niet real time beschikbaar

hebben van informatie voor de crisisbestrijder, om te komen tot goede besluitvorming en

de juiste acties.

Door de vele technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren is het steeds beter

mogelijk om als crisisbestrijder de beschikking te hebben over de juiste informatie op het

juiste tijdstip. De crisisbestrijder van tegenwoordig kan een realtime beeld van de

situatie krijgen en is zo in staat om te begrijpen wat er aan de hand is. De crisisbestrijder

begrijpt de situatie

In het engels wil dit zeggen: Situational Awareness (SA). SA, wil zeggen dat je real time

de beschikking hebt over alle relevante informatie. Een begrip hebben (SA) van een

crisissituatie is een goede start, maar er moet een relatie zijn met acties die moeten

plaatsvinden. Hierbij kan gedacht worden aan het op elkaar afstemmen van handelingen

van diverse actoren, zodat er een maximaal effect kan worden bereikt.

Worden de onderdelen het verkrijgen van informatie, begrijpen van de situatie en het

uitvoeren van acties als een geheel bekeken, dan is er sprake van Network Enabeled

Capabilities (NEC).

Network Enabeled Capabilities = { ICT + gedeeld begrip + Acties}

De inhoudelijke veronderstelling bij NEC is dat er een netwerk (beschikbaar is, waardoor

er betere informatie-uitwisseling mogelijk is. Dit moet leiden tot een gezamenlijk

situatiebeeld, met daaraan gekoppeld een gezamenlijk beter begrip van de situatie.

Omdat nu alle betrokken crisis actoren een beter begrip zouden hebben van de situatie

moet dit leiden tot betere beslissingen. Uit deze betere beslissingen zouden dan betere

acties moeten komen. Omdat de acties nu goed op elkaar zijn afgestemd, kunnen er nu

betere effecten worden bereikt bij de bestrijding van de crisis.

Onderstaand schema geeft dat aan:

1.6 Afsluiting

In dit hoofdstuk is ingegaan op de aanleiding en de doelstelling van het onderzoek.

Er is uitgebreid ingegaan op de diverse vragen die bij mij leven op het gebied van het

NEC concept. Wat is nu het NEC concept, waar komt het vandaan, hoe kan het toegepast

worden in een veiligheidsregio? Daarnaast zijn er regionale en landelijke ontwikkelingen

die het NEC concept duidelijker willen neerzetten en waarbij ook diverse vragen naar

voren kwamen.

Voldoende vragen om op weg te gaan, op zoek naar antwoorden.

Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio

2.1. Inleiding

In hoofdstuk 2 zal er worden ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de


Hierbij zullen de volgende vragen aan de orden komen:






veiligheidsregio?

2.2. Het NEC concept

In het TNO rapport: Evaluatie Netcentrische informatievoorziening tijdens Voyager

(2008) wordt de NEC visie verwoord. Deze houdt in dat genetwerkt informatievoorziening

leidt tot een sneller beter beeld en begrip van de situatie en zijn context. Hierbij is de

basis van NEC een informatie- en communicatienetwerk waarmee de deelnemers in het

netwerk de beschikking krijgen over alle relevante informatie: genetwerkte

informatievoorziening. Bij netcentrische informatievoorziening is de informatie gelijktijd,

uniform en actueel beschikbaar.

De aanname is dat er door de beschikbaarheid van informatie sneller en eenduidiger een

gemeenschappelijk beeld kan ontstaan en worden onderhouden. Door het betere,

gedeelde beeld ontstaat ook de mogelijkheid om, zelfsturen, te coördineren en op elkaars

acties in te spelen. Dit maakt meer flexibele werkwijzen en integrale vormen van inzet

mogelijk.

In deze visie zijn er drie onderdelen te onderscheiden die steeds terug komen.

De start wordt gevormd een informatie- en communicatienetwerk dat er voor zorgt dat

informatie overal en gelijktijdig beschikbaar is voor de betrokken actoren. De

ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) van de

afgelopen jaren heeft voor een snelle en eenvoudige informatiedeling gezorgd. Deze

ontwikkelingen op ICT gebied wordt door Friedman (2006) beschreven. In Friedman

(2006) wordt aangegeven hoe een tiental drijvende wereldwijde krachten ervoor hebben

gezorgd dat we beschikken over het Internet zoals we dat nu kennen. Ook bij defensie is

het NEC concept ontwikkeld als een concept van opereren, waarin het militair vermogen

voortkomt uit een geïntegreerd interactief netwerk van besluitvormers, sensoren en

wapensystemen. NEC gaat ervan uit dat het via een netwerk (beter, sneller) delen van

informatie zal leiden tot een betere inzet van militaire eenheden, waardoor de effectiviteit

van het geheel wordt versterkt. Uitgangspunt daarbij is

Juiste Informatie, Juiste personen, Juiste plaats, Juiste tijd

Het tweede deel van de NEC visie zoals hierboven beschreven is het ontstaan van een

gemeenschappelijk beeld. Dankzij de ICT kunnen nu alle actoren zich een zelfde beeld

vormen van de actuele crisissituatie. Hierbij is het beeld (het plaatje of het plot) als

zodanig de start, waar dit toe moet leiden is een gedeeld begrip van de situatie. Alle

betrokken actoren kunnen wel naar hetzelfde plaatje kijken, maar begrijpen en

interpreteren ze het plaatje ook hetzelfde? Naar gedeeld begrip zijn diverse onderzoeken

gedaan, zoals in hoofdstuk 3 verder zal worden beschreven.

Begrijpen van de situatie is een mooi streven, maar het moet wel leiden tot handelingen

van actoren. Dit is het derde onderdeel van de visie. Door het gedeelde beeld, het

gezamenlijke begrip van de situatie, komt er nu de mogelijkheid om te sturen en acties

op elkaar af te stemmen. Dit zou vervolgens moeten leiden tot meer flexibele werkwijzen

en meer integrale vormen van inzet.

Verderop in de scriptie zal worden onderzocht of dit derde deel al aan het ontstaan is en

of er in een aantal oefeningen al aanwijzingen voor te vinden zijn.

In het militaire domein is er al langer nagedacht over de toepassing van NEC en op welke

wijze dit concreet kan worden gemaakt in een militaire wereld. Onderstaand schema

wordt hierbij regelmatig gebruikt.

Robuuste informatie-

Infrastructuur

Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een

informatie-infrastructuur waarmee relevante

informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn,

met voldoende flexibiliteit.

Volledige informatie

beschikbaarheid

Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om

informatie van verschillende rubriceringniveaus, uit diverse

bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het

theater) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,

waarbij generieke ‘netwerkdiensten’ (services) de

samenwerking en het nemen van beslissingen ondersteunen.

Gedeeld begrip Bij alle betrokken taakgroepen/eenheden eenheid van begrip

en interpretatie verkrijgen van een situatie, de omgeving en

van de intenties en mogelijkheden van zowel

vriendschappelijke eenheden als tegenstanders in het theater.

Flexibele inzet Alle taakgroepen/ eenheden in staat stellen zich snel aan te

passen aan veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire

taken) met een minimum aan verstoring en verwarring.

Effect gebaseerd

plannen

Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de

missie, gebruikmakend van zowel militaire als niet-militaire

spelers en geïntegreerd met niet-militaire (plan)processen.

Dynamische

taakgroepen

Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen

van militair vermogen door het dynamisch combineren van

geschikte eenheden en het daarbij ook betrekken van militaire

en niet-militaire capaciteiten die zich buiten het theater

bevinden.

Effect synchronisatie Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te

bereiken, door gecoördineerde inzet van de meest geschikte

en beschikbare eenheden in het theater en door dynamische

en gedistribueerde planning en uitvoering.

NEC is binnen Defensie ontwikkeld om informatie ‘de baas’ te worden, en sneller,

effectiever en efficiënter te kunnen optreden. Voor dezelfde problemen zien de

rampenbestrijdings- en crisisbeheersingsorganisaties zich op dit moment gesteld. Ook de

probleemgebieden overlappen elkaar, waarmee NEC een interessante kandidaat wordt

om ook in de rampenbestrijding de effectiviteit van het optreden te verhogen.

Hierboven is NEC beschreven vanuit een militaire context.

Een civiele vertaling zou er als volgt uit kunnen zien.


Infrastructuur






beschikbaarheid




incident) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,



Gedeeld begrip Bij alle betrokken actoren eenheid van begrip en interpretatie

verkrijgen van een situatie, de omgeving en van de intenties

en mogelijkheden van allen die betrokken zijn bij de crisis cq.

ramp.

Flexibele inzet Alle actoren in staat stellen zich snel aan te passen aan

veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met

een minimum aan verstoring en verwarring.

Effect gebaseerd

plannen

Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de

missie, gebruikmakend van alle beschikbare actoren en

geïntegreerd met (plan)processen.

Dynamische

taakgroepen


van operationeel vermogen door het dynamisch combineren

van geschikte actoren en het daarbij ook betrekken van

militaire en bedrijfsleven capaciteiten.



en beschikbare eenheden tijdens een crisis cq. ramp en door

dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering.

Robuuste informatie-infrastructuur:

Onder alle omstandigheden kunnen beschikken over een informatie-infrastructuur

waarmee relevante informatiebronnen veilig en betrouwbaar toegankelijk zijn, met

voldoende flexibiliteit.

In een civiele omgeving zou dit kunnen inhouden dat er goede verbindingen voorhanden

zijn. Dit moeten dan verbindingen zijn die zowel mobiel als voor een vaste aansluiting

betrouwbaar zijn en voldoende bandbreedte heeft om de gewenste informatie te

versturen. Hierbij kan gedacht worden aan glasvezelkabel, het adsl netwerk, het mobiele

gsm netwerk en C2000.

Volledige informatie beschikbaarheid

Gebruikers (personeel en systemen) in staat stellen om informatie van verschillende

rubriceringniveaus, uit diverse bronnen (militair en niet-militair; binnen en buiten het

crisisdomein) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen, waarbij generieke

‘netwerkdiensten’ (services) de samenwerking en het nemen van beslissingen

ondersteunen. Er dient geen beperking te zijn bij het ontsluiten en gebruiken van de

diverse informatiebronnen, waarin informatie staat die kan bijdragen aan de aanpak van

een crisis. Ook dienen actoren onderling vrijelijk informatie uit te kunnen wisselen.

Gedeeld begrip

Bij alle betrokken taakgroepen/eenheden is er eenheid van begrip en interpretatie van

een situatie, de omgeving en van de intenties en mogelijkheden van zowel

vriendschappelijke eenheden als tegenstanders in een crisis. Iedereen die betrokken is

bij een crisis moet een zelfde beeld hebben van de situatie die zich aan het voordoen is.

Ook ontwikkelingen van een crisis en wat dit betekent voor alle betrokken dient bij

iedereen bekend te zijn en moeten er dezelfde definities van begrippen worden

gehanteerd om misverstanden te voorkomen.

Flexibele inzet

Alle taakgroepen/ eenheden in staat stellen zich snel aan te passen aan veranderende

missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met een minimum aan verstoring en

verwarring. Een crisis kan soms erg dynamisch zijn waarbij er van een groep op

verschillende momenten andere taken zijn. Men moet in staat zijn om zich eenvoudig aan

te passen aan een veranderende vraag uit de omgeving.

Effect gebaseerd plannen

Operationele plannen gericht op het beoogde effect van de missie, gebruikmakend van

zowel militaire als niet-militaire spelers en geïntegreerd met niet-militaire

(plan)processen. Tijdens een crisis dienen actoren zich steeds af te vragen welke effecten

er moeten worden bereikt en welke spelers een bijdrage kunnen leveren voor het

realiseren hiervan.

Dynamische taakgroepen

Het, voor een specifieke missie, flexibel kunnen samenstellen van taakgroepen door het

dynamisch combineren van geschikte eenheden en het daarbij ook betrekken van

militaire en niet-militaire capaciteiten die niet direct betrokken zijn bij een crisis. Mensen

moeten kunnen samenwerken in een steeds van samenstelling wisselend team c.q.

taakgroep. Deze teams moeten een specifieke taak kunnen uitvoeren.

Effect synchronisatie

Taakgroepen in staat stellen doorslaggevende effecten te bereiken, door gecoördineerde

inzet van de meest geschikte en beschikbare eenheden in het speelveld van de crisis en

door dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering Taakgroepen moeten de

beschikking krijgen over de juiste middelen en de deelnemers in een taakgroep moeten

beschikken over de juiste competenties om zo de gewenste effecten te bereiken.

2.3.Implementatie NEC d.m.v. experimenten

Er wordt niet alleen bij de veiligheidsregio’s gewerkt aan de implementatie van het NEC

concept. Ook bij defensie wordt er gewerkt aan implementatie. Een van de

defensieonderdelen die hier aan werkt is het C2 support centre in Ede. C2 staat voor

command and control. (www.c2coe.org). In een Engelstalig paper wordt beschreven hoe

de architectuur voor grondoperaties op een evolutionaire manier wordt ontwikkeld en dat

er zeer veel belang wordt gehecht aan experimenten en kleine stapjes. Deze wijze van

aanpak wordt goed beschreven in de samenvatting en wordt hieronder weergegeven:

The Royal Netherlands Army RNLA has over the last years developed an Architecture that

is governing all design and development activities in the C2 Support Centre, where new

systems are built to deliver Situation Awareness throughout the chain of command in the

Dutch Army.

The scope of the NL C4ISR Architecture for Ground based Operations covers the

complete set of information systems and ICT infrastructure systems that are to be used

in all operations that the RNLA is performing, spanning from support in national crises to

peace supporting operations including peace enforcing scenario’s (OOTW).

Driving vision behind the architecture is the NCW/NCO concept. The Netherlands Defence

policy shows a huge commitment in building Network Enabled Capabilities, not only for

the Dutch Defence organisation but also as a contribution to NATO- and other coalition

operations.

The architecture relates to NATO Technical Architectures but is much more detailed and

scoped so that it can really give guidelines and constrains to projects where

functionalities are built and prepared for implementation.

The architecture approach in the Netherlands is unique in that it is developed

evolutionary and that in parallel projects are realising, also in an evolutionary way,

fieldable systems that deliver required functionalities. The credo that the C2SC uses is:

‘Design a little, Build a little, Test a little, Field a little, and Learn a lot !’.

The evolutionary approach enables the RNLA to adapt to changes in the Defence

organisation and tasking, it enables new technology to be incorporated in systems at the

proper moment, and it enables a step-by-step method to discover the exact

requirements of end-users as well as a possibility for step-by-step adaptation to new

technology and new doctrines. The success of this approach is not only recognised by

end-users of systems within the RNLA but also by the United States NCW community,

that has recently awarded the Netherlands for the TITAAN project as the best NCW-

programme within a coalition nation.

In het Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 wordt ook het belang van

experimenten aangegeven als onderdeel van het transformatieproces van klassieke

organisaties naar nieuwe modernere vormen.

To assist in this process (of transformation red) we need to engage our militairy

colleagues in an environment that allows them to understand the opportunities offered by

NEC, to refine their concepts of employment for future systems, and to work with the

acquisition community to build real capability. Experimentation is at the heart of this

approach, exploiting both synthetic environments and live trials/exercises as the vehicles

for exploring and demonstrating alternative concepts of employment for future systems,

and also the benefits of improved integration and interoperability between elements of

the system of systems.

Op de website van dodccrp zijn vele digitale boeken te vinden, een daarvan gaat over het

hoe en waarom van experimenten: http://www.dodccrp.org/files/Alberts_Campaigns.pdf.

In het boek wordt uitgebreid ingegaan over het waarom van experimenten en hoe deze

kunnen worden opgezet om te komen tot innovatie en transformatie. Ook wordt

beschreven dat een traditionele topdown benadering niet werkt. Het proces van innovatie

en transformatie is complex, het gebied van informatievoorziening in combinatie met

command and control isnog volop in ontwikkeling. Ook dient er sprake te zijn van een

lerende organisatie om de resultaten goed in te voeren en te laten beklijven.

Wanneer een veiligheidsregio dus wil komen tot een veiligheidsregio met een

crisisbeheersingsorganisatie op basis van het NEC concept dan zal men op basis van

experimenten moeten komen tot de gewenste innovatie en ontwikkelingen. Dit vraagt

om een organisatie die bereid is om gezamenlijk het experiment aan te gaan en bereid is

zich op te stellen als een lerende organisatie.

2.4. Achtergrondinformatie Veiligheidsregio

Naast de wereldwijde ontwikkelingen op het gebied van ICT, de toepassingen daarvan in

het militaire en in het civiele domein zijn er op dit moment ook ontwikkelingen op het

gebied van de veiligheidsregio.

Er zal niet worden ingegaan op alle ontwikkelingen, maar hier zal worden beschreven

welke ontwikkelingen relevant zijn voor de hierboven beschreven NEC visie.

In het ontwerpbesluit Veiligheidsregio wordt onder meer ingegaan op het onderdeel

informatiemanagement.

Zo dient het bestuur van de veiligheidsregio er zorg voor te dragen dat er een

totaalbeeld wordt bijgehouden. In dit totaalbeeld zijn dan gegevens te vinden over het

incident, de effecten en de bestrijdingsmogelijkheden, de hulpverlening inclusief risico's

voor de hulpverleners en een prognose van de aanpak. In deze prognose van de aanpak

moet er onder meer worden ingegaan op de slachtoffers en de risico's voor de bevolking.

Dit totaalbeeld wordt langs geautomatiseerde weg zo spoedig mogelijk en voor zover dat

redelijkerwijs mogelijk is geverifieerd, beschikbaar gesteld aan de onderdelen van de

hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing, andere relevante partijen

en aan de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Ook in de basisvereisten crisismanagement, ook van het Ministerie van Binnenlandse

Zaken en Koninkrijksrelaties wordt ingegaan op het proces van informatiemanagement.

Het doel van het proces informatiemanagement is het verkrijgen van alle voor de

bestrijding van het grootschalige incident relevante informatie en die actief beschikbaar

stellen. De juiste informatie moet in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar

zijn voor degenen die deze nodig hebben. De juiste informatie kan in dit verband worden

gedefinieerd als de actuele, essentiële punten van het grootschalige incident, de

verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. Hieronder valt ook de expertise die

nodig is voor een effectieve bestrijding. De juiste vorm is in ieder geval een

multidisciplinair totaalbeeld met deze essentiële punten, dat goed toegankelijk,

overzichtelijk en zoveel mogelijk gestandaardiseerd is.

Het proces informatiemanagement is de belangrijkste randvoorwaarde voor het proces

leiding & coördinatie 30. Naarmate de benodigde informatie completer en sneller

beschikbaar komt, nemen de mogelijkheden tot leiding & coördinatie meer dan evenredig

toe. Informatiemanagement is – zoals bij de procesbeschrijving van leiding & coördinatie

al is aangegeven – de ‘ader’ tussen de activiteiten van leiding & coördinatie, maar ook

tussen leiding & coördinatie op de verschillende niveaus.

In de basisvereisten crisismanagement worden ook tijden benoemd waarop informatie

ingevoerd en beschikbaar moet zijn in het informatiesysteem. Ook de Inspectie Openbare

Orde en Veiligheid gaat in de doorlichting rampenbestrijding in op het proces

informatiemanagement. Dit is een van de toetsen onderdelen van het totaal van de crisis

organisatie.

2.5. Afsluiting

In hoofdstuk 2 is ingegaan op de volgende vragen:

Waar komt het NEC concept vandaan?





veiligheidsregio?

Het NEC concept past in een wereldwijde ontwikkeling dat informatie altijd overal

beschikbaar is. Vanuit defensie is het altijd en overal voorhanden hebben van informatie

opgepakt en nu vind er steeds meer een implementatie plaats in de OOV sector.

In de nieuwe wet op de Veiligheidsregio, maar ook in de normen en basisvereisten die

een relatie hebben met de nieuwe wet, zijn diverse normen genoemd op het gebied van

informatievoorziening.

Hoofdstuk 3: Theorie

3.1. Inleiding

In dit hoofdstuk zullen er een aantal theorieën worden behandeld die van belang zijn

voor het netcentrisch werken. Hierbij is de lijn dat er eerst zal worden gekeken wat NEC

betekent voor de individuele besluitvormer. Hierbij zal er gebruik worden gemaakt van

de theorie van Naturalistic Decision Making (NDM).

Daarna zal er worden ingegaan op het functioneren van een team dat bezig is met

crisisbestrijding. Tenslotte zal er worden ingegaan op de bestuurlijke context van het

netcentrische optreden. Een veiligheidsregio kan wel besluiten om over te gaan tot

netcentrische werken, maar kan dit ook daadwerkelijk worden ingevoerd in de context

van interbestuurlijke samenwerking.

In hoofdstuk 4 zullen de vragen worden beantwoord die vanuit de verschillende theorieën

zijn opgeroepen.



- Wat IS GEDEELD BEGRIP?



3.2. Naturalistic Decision Making (NDM)

Leidinggevende operationele functionarissen staan voor de taken om op te treden tijdens

een crisissituatie. Om goed leiding te kunnen geven moeten leidinggevenden een goed

beeld hebben van de huidige situatie en een goed weten waar zij naar toe willen met de

crisisorganisatie. In een ideale situatie beschikt de leidinggevende over alle benodigde

informatie, op het juiste moment, zodat de goede beslissingen kunnen worden genomen.

In de praktijk blijkt dit ideaal niet te bestaan.

De informatie in de rampenbestrijding over de ‘omgeving’ van een incident is vaak

incompleet en dubbelzinnig. De doelen van leidinggevenden in deze situaties zijn daarom

vaak niet vast om schrevenmaar vormen een enigszins ‘vloeibare’ mix van meerdere

doelen die in de tijd verschuiven of wijzigen. Er staat meestal veel op het spel en de

leidinggevenden hebben te maken met een zeer beperkte tijdom tot een besluit te

komen. Daarnaast nemen zij in deze situaties vaak geen afzonderlijke besluiten per

onderwerp, maar worden besluiten gebundeld om de feitelijke ontwikkelingen voor te

blijven. De beslisser kiest hierbij niet de beste optie op basis van het overwegen van alle

afzonderlijke alternatieven, daar is immers geen tijd voor. Onderzoek heeft uitgewezen

dat in plaats daarvan besluiten worden genomen op basis van herkenning van de

situatie, waaraan een standaard besluit/actie wordt gekoppeld. Dit maakt Situationeel

Bewustzijn (Situational Awareness) tot een zeer belangrijke, zo niet de belangrijkste

factor, bij beslissingen onder tijdsdruk.

Vanuit een theoretisch perspectief kan de theorie van Naturalistic Decision Making NDM

worden gebruikt.

Volgens Zsambok (1997) kan NDM worden omschreven als: ‘the study of NDM asks how

experienced people, working as individuals or groups in dynamic, uncertain, and often

fast-paced environments, identify and assess their situation, make decisions and take

actions whose consequences are meaningfull to them and to the larger organization in

which they operate’. Volgens Zsambok (1997) heeft NDM de volgende kenmerken: “Ill-

structured problems, uncertainty, dynamic environments, shifting/ill-defined or

competing goals, action/feedback loops, time stress, high stakes, multiple players,

organizational goals and norms”.

Een belangrijke verklarende factor bij het NDM is de expert die een beslissing neemt. In

tegenstelling tot de klassieke besluitvormingsmethoden, waarbij wiskundige

berekeningen een centrale rol spelen, speelt bij NDM juist expertise een belangrijke rol.

Door Kerstholt en Kraak (1997) worden een aantal kenmerken gepresenteerd van

intuïtieve besluitvorming. Ten aanzien van intuïtieve besluitvorming merken zij op dat om

hiervan gebruik te kunnen maken een zekere mate van expertise vereist is. Volgens hen

maken individuen gebruik van intuïtieve besluitvorming indien er geen sprake is van een

risicovolle uitkomst en indien de gevolgen van beslissingen gemakkelijk te herstellen zijn.

Er is sprake van een situatie waarin weinig tijd is om beslissingen te nemen, maar de

situatie is bekend, opties en doelen zijn duidelijk en de beslissers zijn zeer ervaren. Er is

geen expliciete eis om de ‘beste’ beslissing te nemen en beslissingen hoeven achteraf

niet gerechtvaardigd te worden.

Een van de specifiekere uitwerkingen van het NDM is de theorie van ‘recognition-primed-

decision’. Een van de auteurs op dit gebied is Klein en hij is bekend geworden door zijn

boek ‘Scources of power’ (1998). Hierin beschrijft hij het onderzoek dat hij heeft

uitgevoerd onder een specifieke groep mensen waaronder piloten, artsen,

brandweermensen etc. en de problemen waarvoor deze mensen (vaak onder tijdsdruk)

oplossingen moeten zoeken. Het besluitvormingsmodel van Klein is een duidelijk

voorbeeld van het nemen van beslissingen op basis van ‘ervaringsregels’. De beslisser

neemt een besluit doordat hij/zij een soortgelijke situatie eerder heeft meegemaakt

(ervaring) en zich een beeld van de situatie en de gevolgen van zijn beslissing kan

vormen (mentale modellen en beelden). Er wordt intuïtief beslist en niet door afweging

van alternatieven, behalve in situaties waar het probleem en de oplossing ervan niet

bekend zijn.

Het Recognition-Primed-Decision-model van Klein kent drie varianten:

simple match :

de beslisser herkent de situatie als typisch, begrijpt welke doelen bereikt moeten worden,

welke informatie van belang is, heeft bepaalde verwachtingen, begrijpt de typische

manier van reageren in een bepaalde situatie en door de situatie als typisch te

identificeren weet de beslisser tevens welke actie tot resultaat zal leiden.

diagnose the situation:

de beslisser moet aandacht besteden aan het definiëren van de situatie, aangezien de

informatie geen duidelijke ‘match’ geeft met een bekende situatie. De situatie kan door

de beslisser niet juist geïnterpreteerd worden, wat blijkt als de oplossing niet aan de

verwachting voldoet. De beslisser zal vervolgens proberen toch een ‘match’ te maken

met een situatie die vergelijkbaar is.

evaluate the course of action:

de beslisser stelt zich de resultaten van verschillende acties voor. Op basis van deze

anticipatie van resultaten kan de actie worden aangepast.

Voor het herkennen en definiëren van de situatie, moet de besluitvormer steeds de

beschikking hebben over actuele informatie. Informatie die tegenwoordig steeds beter en

sneller real time beschikbaar is.

Door Klein (1998) worden de drie bovengenoemde varianten van het model als volgt

beschreven. “One way to think about these three variations is that variation 1 is basically

an “if … then” reaction, an antecedent followed by the rule-based response. The expertise

is in being able to recognize when the antecedent condition has been met. Variation 2

takes the form “if (?)… then…” with the decision maker deliberating about the nature of

the situation. Variation 3 takes the form “if … then (?)” as the decision maker ponders

the outcome of a reaction”

De ‘recognition-primed-decision’ theorie van Klein lijkt goed te passen bij het karakter

van de besluitvorming onder crisissituaties. Het is de snelste manier van besluitvorming,

aangezien niet wordt gekeken naar allerlei alternatieve oplossingen, maar het besluit

wordt genomen op basis van wat men al weet, de ervaringsgegevens. Deze ervaring

geeft een basis voor het wegnemen van de bedreigende situatie op dat moment, maar

geeft geen garantie voor het nemen van de juiste beslissing op de langere termijn. Het is

een manier van besluitvorming welke alleen gericht is op het oplossen van het probleem

op het moment. De onzekerheid over de gevolgen van de genomen beslissing blijft

echter aanwezig omdat weinig tot geen informatie over die gevolgen wordt meegenomen

in de besluitvorming. Immers, het besluit heeft in een ander vergelijkbaar geval tot een

acceptabel resultaat geleid, maar er is geen garantie dat een zelfde besluit ook in het

onderhavige geval tot de gewenste resultaten zal leiden.

Zowel bij Klein als bij Zsambok is het belangrijk dat de besluitvormer een beeld cq.

Begrip heeft van de situatie waar deze zich voor geplaatst vindt.

Ook in de NEC literatuur wordt er op gewezen op het belang van dit gedeelde begrip, of

in het engels: situational awareness.

Zo geeft Ferbrache (2003) aan dat:

Awareness includes the sharing not only of information on the immediate environment

and intentions of our own, enemy and neutral forces, but also the devolopment of shared

command intent and understanding.

Agility captures our abilty to reconfigure forces and structures rapidly, builiding on this

shared awareness, exploiting effective mission planning methods, and enabled by an

inforamtion environment that allows rapid reconfiguration of the underlying netword and

knowledge bases.

Synchronization captures our ability to plan for and execute a campaign in which we can

ensure all elements of the force work together to maximum military effect by

synchronizing the execution of their missions to mass forces or generate coordinated

effects on targets.

Ook Alberts (2007) geeft aan:

One of the main reasons to foster social networks is the operational power of having

shared awareness, a shared understanding of what the current situation is, a shared

sense of what the operational implications are, and a shared intent about the direction of

the mission. Awareness does not exist in the information system but in the human mind.

People naturally combine information with their expectations from prior experience and

mental models, including cause-and-effect relationships, and develop them into

meaningful stories by filling in the blanks. Shared awareness can exist in the

individuals’ heads if each person has the same interpretation of thesituation.

A joint COP (common operational picture) is required for obtaining sharedAwareness,

but it is not sufficient.

The following dimensions should be considered when shared awareness is desired:

• Situational awareness (SA). SA is the perception and comprehension of entities in the

environment, and the meaning they have for your mission.

• Team awareness (TA). TA is the understanding of the status of our own entities, a

concept also referred to as self awareness or organizational awareness. Where are my

partners and subordinates? What are they doing? How are they doing? Which capabilities

are available?

• Intent awareness (IA). IA is the understanding people in the organization have of the

command intent and the implications it has for their tasks. This is especially important in

distributed networked organizations where responsibilities are given to lower echelons

and self-synchronization becomes more important. It is important to realize that shared

awareness is not a goal in itself, but is required for synchronized and effective decision-

making, especially in distributed settings.

3.3. Gedeeld begrip in een team:

Gedeeld begrip betekent dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van

de situatie. Voor het effectieve optreden van een team is gedeeld begrip van de situatie

belangrijk, het helpt bij het opstellen van een goed (afgestemd) plan van aanpak.

Gedeeld begrip kan worden verkregen doordat teamleden informatie, interpretaties en

verwachte ontwikkelingen over de situatie en het plan effectief met elkaar delen.

Inzicht in de informatiebehoefte van de andere disciplines draagt bij aan het sneller

doorsturen van relevante informatie. Verschillen in kennis, informatie, doelen, cultuur en

werkwijze kunnen zorgen voor problemen met gedeeld begrip.

Om de samenwerking en het bijbehorende gedeelde begrip van een team verder uit te

werken en te gaan meten is er gebruik gemaakt van een door TNO gebruikt model van

teameffectiviteit.

Dit model bestaat uit drie hoofdfactoren: condities, teamprocessen en teamresultaat.

Condities kunnen worden onderverdeeld in ‘kennis van het team’ (o.a.inzicht in elkaars

expertise), ‘teamfactoren’ (o.a. grootte van het team) en ‘taakfactoren’ (o.a. werkdruk).

Teamprocessen kunnen in twee hoofdprocessen worden onderverdeeld; processen die

gericht zijn op het opbouwen van een beeld van de situatie (o.a. zoeken naar informatie)

en delen met andere teamleden (o.a. uitwisselen van informatie). Teamresultaten zijn

het gedeelde begrip van het team (o.a. over het plan van aanpak) en teamresultaten,

zoals de kwaliteit van de acties of beslissingen. De condities beïnvloeden de

teamprocessen en deze beïnvloeden weer het uiteindelijke resultaat van het team.

In hoofdstuk 4 zal dit model verder worden toegepast aan de hand van een oefening die

door TNO en de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland is gehouden en geëvalueerd

3.4. Nec in een interbestuurlijke setting

Het Nec concept zoals beschreven in hoofdstuk 2 begint met de letter N van network =

netwerk. Door de aanwezigheid van een netwerk zijn er meer actoren aanwezig bij de

bestrijding van een crisis en zal er meer capaciteit worden gegenereerd. Met deze

capaciteit kan vervolgens, op basis van plannen, met behulp van dynamische

taakgroepen, een effect worden bereikt in de omgeving.

Dit zijn mooie woorden en zinnen, maar hierbij zijn een aantal veronderstellingen te

onderscheiden. Er wordt vanuit gegaan dat er een netwerk van samenwerkende actoren

aanwezig is en dat dit netwerk van actoren wil gaan samenwerken bij de aanpak van een

gebeurtenis. Ook wordt er verondersteld dat er een gezamenlijk plan is met een missie.

In de praktijk van een veiligheidsregio zal een netwerk van samenwerkende actoren

aanwezig moeten zijn of moeten worden opgebouwd, de wil tot samenwerking moet

aanwezig zijn en men moet de beschikking hebben over middelen om een bijdrage te

kunnen leveren aan het geheel van activiteiten.

Daarnaast is de aanwezigheid van een robuuste informatie-infrastructuur geen garantie

dat informatie gedeeld gaat worden, laat staan dat er samengewerkt gaat worden. Het

Internet is al een aantal jaren beschikbaar als een invulling van een informatie-

infrastructuur, maar de samenwerking in een veiligheidsregio komt hiermee niet tot

stand. Hiervoor zijn andere elementen van belang, zoals de wens tot samenwerking, het

delen van een gezamenlijk probleem en menselijke relaties.

Verder kan worden opgemerkt dat er vele initiatieven op dit moment aanwezig zijn die

betrekking hebben op informatievoorziening (zie hoofdstuk 4). De aanwezigheid van de

diverse ontwikkelingen wil niet zeggen dat de informatievoorziening tot stand komt.

Actoren binnen de veiligheidsregio zullen hiermee wel aan de slag moeten gaan.

Tenslotte kan worden opgemerkt dat ondanks de aanwezigheid en ontwikkelingen van

ICT er al lang wordt samengewerkt tussen gemeenten en regionale

samenwerkingsverbanden. ICT is blijkbaar geen voorwaarde voor het tot stand brengen

van samenwerkingsverbanden, het op elkaar afstemmen van acties van bestuurlijke

actoren. Ook al ver voor het ontstaan van Internet wisten bestuurders elkaar te vinden

en werden acties op elkaar afgestemd.

Bovenstaande overwegingen zijn er om kritisch te kijken naar de implementatie van het

NEC concept in een veiligheidsregio zoals verwoord in het vorige hoofdstuk.

Samenwerking in een netwerk is van alle tijden. Daarom zal er verder worden gekeken

naar een netwerktheorie die generieker toepasbaar is.

Omdat de veiligheidsregio haar basis vindt in de Wet Gemeenschappelijke Regelingen

wordt er gebruik gemaakt van Hulst (2000) om te komen tot een theoretisch model voor

netwerksamenwerking. Immers, een gemeenschappelijke regeling is een netwerk van

samenwerkende gemeenten. Aan deze gemeenschappelijke regelingen kunnen op basis

van afspraken andere actoren worden toegevoegd zodat het concept netwerk, inclusief

cultuur en middelen, verder uitgebouwd kan worden.

De elementen van een netwerktheorie

Hulst (2000) geeft in zijn boek aan dat onder een netwerk een verzameling van

eenheden wordt verstaan die met elkaar betrekkingen onderhouden. In zijn studie staan

bestuurlijke netwerken centraal, dat wil zeggen overheidsinstanties, die op regelmatige

basis met elkaar interacteren in het kader van de uitvoering van bepaalde bestuurstaken.

Bij deze interactie is het van belang dat de instanties tegelijkertijd autonoom zijn en

onderling afhankelijk. De autonomie bestaat erin dat actoren bestuursmiddelen ter

beschikking hebben waarbinnen zij zelfstandig bestuurstaken uitvoeren. De onderlinge

afhankelijkheid houdt in dat zij voor een deel van de uitvoering zijn aangewezen op

andere actoren in het netwerk en hierbij regelmatig interacties aangaan.

Hulst (2000) komt vervolgens tot een drietal verklarende variabelen voor het verloop en

de uitkomst van interacties.

In de eerste plaats zijn dat machts- en afhankelijkheidsverhoudingen tussen eenheden in

een netwerk. Voor de realisatie van eigen doelstellingen is een organisatie aangewezen

op een of meerdere andere organisaties, omdat laatstgenoemden over hulpbronnen

beschikken waarover de eerstgenoemde niet beschikt of dat zij met deze hulpbronnen

belangen kunnen doorkruisen. Afhankelijkheid is aanleiding voor strategisch handelen en

interacties.

In de tweede plaats heeft de wetgever het bestuurlijke netwerk voor een deel ontworpen.

De domeinen van organisaties, de taken die ze geacht worden te vervullen, de

beschikbaarheid van hulpbronnen en vorm en inhoud van interacties vloeien voor een

belangrijk deel voort uit formele regels, uit organieke en sectorale wetgeving. De formele

structuur van een netwerk vormt een tweede verklarende variabele in het theoretische

model. Hulst (2000) legt expliciet nadruk op de formele structuur omdat dit voort vloeit

uit het bestuurlijke karakter van het netwerk.

Tenslotte, als derde verklarende factor, zijn er de culturele regels. Bij Hulst (2000)

worden culturele regels opgevat als sociale regels die hun grondslag vinden in door

actoren gedeelde kennis, percepties en waarden die het handelen van actoren betekenis

geven en reguleren. Sociale regels kunnen voor actoren een reden vormen om wel of niet

te handelen of op een bepaalde manier te handelen (zo doen wij dat hier, zo zijn onze

manieren).

In een schema ziet dit er als volgt uit:

Waarbij:

De formele structuur van het netwerk bestaat uit uitgevaardigde regels betreffende taken

en bevoegdheden en andere bestuursmiddelen van de verschillende instanties,

De machts en afhankelijkheidsrelaties worden bepaald door de wijze waarop

doelstellingen van instanties zich tot elkaar verhouden en de schaarste en verdeling van

hulpbronnen en de culturele regels de vigerende gedragsregulerende sociale regels zijn.

3.5. Afsluiting

In hoofdstuk 3 is ingegaan op de verschillende theorieën die in deze scriptie zullen

worden gebruikt voor het onderzoek naar wat is het NEC concept en hoe kan dit worden

toegepast in een veiligheidsregio.

In de eerste plaats is er gekeken naar de theorie van Naturalistic Decision Making, omdat

het netwerk begint bij het individu.

Dit individu is onderdeel van een team en daarom is er ook gekeken naar een model van

teameffectiviteit.

Tenslotte is er gekeken naar een netwerktheorie voor interbestuurlijke betrekking. Een

veiligheidsregio is een interbestuurlijk netwerk en er zal moeten worden bekeken of het

NEC concept, zoals beschreven in de nieuwe wet op de veiligheidsregio, kan worden

toegepast.

Hoofdstuk 4: Toepassing van de theorie

4.1. Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de theorieën van hoofdstuk 3 worden toegepast in de

werkelijkheid van een veiligheidsregio.

Er zal begonnen worden met de beschrijving van een discussie met collega’s uit de VNOG

die al langere tijd loopt en waar we ons bezig houden met het NEC concept, de

implicaties en de verschillende vragen die worden opgeworpen.

Vervolgens zal er worden ingegaan naar een onderzoek van TNO in de VNOG naar het

gedeelde begrip van een team.

Dan zal er worden gekeken naar de toepasbaarheid van NEC in een veiligheidsregio.

4.2. NDM discussies met collega's

Het werken met het concept van NDM is al langere tijd bekend binnen de brandweer en

er zijn diverse lesprogramma's ontwikkeld om hiermee te trainen. Zo wordt vanuit het

NIFV geïnvesteerd op het herkennen van gevaarlijke situaties. Binnen de VNOG loopt er

een programma VRO, veilig repressief optreden, dat gericht is op bevelvoerders en

waarbij het herkennen van situaties een belangrijk onderdeel is.

Door bezig te zijn met het NEC concept en daarover discussies te voeren met de groep

van hoofdofficieren van dienst kwamen er vele vragen naar voren. Zeker in relatie met

NDM.

De discussie wordt juist met deze groep gevoerd omdat zij in een

rampenbestrijdingsorganisatie diverse rollen dienen te vervullen. Zo worden de

hoofdofficieren van dienst in de VNOG getraind voor een functie van

(brandweer)compagniescommandant, leider copi, en hoofdsectiebrandweer (HSBRW) in

het regionaal operationeel team.

Het is deze groep die wel een zware leidinggevende positie moet vervullen tijdens een

voorval, maar hierbij niet kan terugvallen op "recognition primed". De situaties waar men

voor staat zijn meer unieke gebeurtenissen en komen niet vaak voor.

De ontwikkelingen op het gebied van netcentrisch werken zouden een welkome

aanvulling zijn voor deze groep.

Hierbij zouden de volgende voordelen aan te geven zijn:

- Sneller informatie beschikbaar hebben

- Meer en volledig informatie

- Allemaal hetzelfde beeld van een situatie, zodat meegedacht kan worden op afstand

- Inschakelen van meer en/of specialistische denkcapaciteit

In diverse oefeningen en gesprekken binnen de groep van hoofdofficieren van dienst van

de VNOG is er gesproken over besluitvorming, informatievoorziening, genetwerkt

optreden.

Men herkende de vraagstukken en zag ook zeker de voordelen van het meer beschikbaar

hebben van informatie. Ook het kunnen inschakelen van deskundigen wordt zeker als

voordeel gezien.

Maar er waren ook kritische geluiden te horen vanuit de collega's.

vragen:

- welke informatie is allemaal nodig voor besluitvorming, hebben we wel zoveel

informatie nodig om snel tot een uitvoer besluit te komen?

- leidt de beschikbaarheid van meer informatie tot betere besluitvorming? Je kunt wel

wachten tot je alle informatie hebt, wat erg lang kan duren, maar wordt daardoor de

kwaliteit van de besluitvorming wel beter?

- welke informatiecompetenties zijn er nodig, wanneer er zoveel informatie beschikbaar

is? «vroeger” was het kunnen omgaan met oleaat en fax meer dan voldoende, maar de

computertoepassingen zijn steeds ingewikkelder geworden. De huidige generatie van

leidinggevenden zijn geen “digital native”.

- hebben we als we naar hetzelfde plaatje kijken ook dezelfde verwachtingen? zien we

allemaal hetzelfde? Een wettekst kan al leiden tot verschillende interpretaties, is dit ook

niet het geval als je naar hetzelfde plaatje of dezelfde digitale tekst kijkt?

- extra verzwaring van de functie, er moet een ondersteuningsteam komen voor de

informatievoorziening. Een functionaris is niet meer in staat om de grote

informatiestromen aan te sturen, waar blijft de secretaresse die alles voor mij op een

rijtje zet?

- is de informatie die nu op het computerscherm staat ook de informatie die in mijn

hoofd zit? Ben ik wel in staat om alle informatie tot mij te nemen en op de juiste wijze te

verwerken?

- aansturen als leider copi van processen. Wat is mijn rol als leider copi als

leidinggevenden van diensten op basis van informatie zelf gaan sturen?

-

De collega hoofdofficieren van dienst zien de ontwikkelingen op het gebied van ICT en

maken daar ook gebruik van. Maar er zijn ook kritische geluiden over het toepassen van

alle middelen tijdens een crisissituatie en de invloed van de informatievoorziening op de

besluitvorming. Zeker bij de collega's die niet dagelijks bezig zijn met de ontwikkelingen

op het gebied van informatievoorziening, op het gebied van crisisbeheersing, maar

clustercommandant zijn, zijn er veel vragen. Zij hebben de zorg dat zij straks "achter

gaan lopen" t.o.v. de mensen die alle ontwikkelingen wel kunnen bijhouden en trainen.

4.3. Onderzoek naar gedeeld begrip in een team

Op 17 april 2008 is tijdens de oefening ROAR, een gescheiden onderzoek gehouden bij

het Regionaal Operationeel Team (ROT) van de veiligheidsregio Noord- en Oost-

Gelderland (VNOG). In samenwerking met TNO is er onderzoek verricht naar het thema

gedeeld begrip. In deze paragraaf wordt het onderzoek dat gehouden is uitgebreid

beschreven.

Centraal staat het thema gedeeld begrip. In paragraaf 2.2. is dit al besproken als het

centrale deel voor het NEC concept. Gedeeld begrip is tijdens de oefening verder

uitgewerkt.

Gedeeld begrip wil zeggen dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van

de situatie. Er is voor het thema gedeeld begrip gekozen omdat de vraag naar voren

kwam hoe wordt de voor het ROT beschikbare informatie gebruikt en geïnterpreteerd

tijdens een crisissituatie. Daarnaast is gedeeld begrip het eerste NEC item waarbij

gebruik wordt gemaakt van cognitieve vaardigheden. Informatie hebben en delen is een

goede eerste stap, informatie gebruiken en komen tot hetzelfde begrip is een volgende

stap. Omdat de VNOG al langere tijd gebruik maakt van het programma ISIS als plot

mogelijkheid en een sitrapschrijver vast onderdeel is van het ROT, is er al een begin van

invulling gegeven aan volledige beschikbaarheid.

Al langer bestond binnen de VNOG de vraag hoe er werd omgegaan met de beschikbare

informatie (door middel van plot en sitrap) en hoe hierin verbeteringen konden worden

aangebracht. Deze vraag van het omgaan met de beschikbare informatie geldt niet alleen

voor het ROT, maar ook voor het Commandoteam Plaats Incident (Copi), de

Gemeentelijke Rampenstaf (GRS), maar ook voor het totaal van het systeem van

crisisbeheersing in de VNOG. Om te komen tot een gezamenlijke inzet van alle betrokken

actoren tijdens een crisis in de VNOG, en dus ook effect gebaseerd plannen en

effectsynchronisatie, dan zal er toch een gedeeld beeld moeten zijn van de situatie en zal

hierop geïnvesteerd dienen te worden. Gedeeld begrip is een van de vraagstukken bij het

in de VNOG actuele vraagstuk: over welke informatievaardigheden dienen actoren te

beschikken die deelnemen aan de crisisorganisatie VNOG.

Het verkrijgen van gedeeld begrip kan worden bereikt doordat teamleden informatie,

interpretaties en verwachte ontwikkelingen met elkaar delen. Het gaat dan om informatie

over de situatie en het gezamenlijke plan dat men heeft.

Door met elkaar te communiceren over de informatiebehoefte kan er worden bereikt dat

disciplines meer inzicht verkrijgen in elkaars behoefte en zal informatie sneller worden

doorgestuurd.

Gedeeld begrip betekent dat een team een gemeenschappelijk en juist beeld heeft van

de situatie. Voor het effectieve optreden van een team is gedeeld begrip van de situatie

belangrijk, het helpt bij het opstellen van een goed (afgestemd) plan van aanpak.

Gedeeld begrip kan worden verkregen doordat teamleden informatie, interpretaties en

verwachte ontwikkelingen over de situatie en het plan effectief met elkaar delen.

Inzicht in de informatiebehoefte van de andere disciplines draagt bij aan het sneller

doorsturen van relevante informatie. Verschillen in kennis, informatie, doelen, cultuur en

werkwijze kunnen zorgen voor problemen met gedeeld begrip. Er is voor gekozen om de

mate van gedeeld begrip in een team met behulp van een vragenlijst te meten. Het

voordeel van een vragenlijst is dat deze direct na de oefening kan worden ingevuld en

dat het niet interfereert met de oefening. Daarnaast kan de vragenlijst bij vele teamleden

tegelijkertijd worden afgenomen. De uitkomsten van de vragenlijst worden aangevuld

met observaties door een observator en een nabespreking met een of meerdere

teamleden. De resultaten van de vragenlijsten, observaties en nabespreking dragen bij

aan het identificeren van knelpunten en het advies om deze te verbeteren.

De vragenlijst is gebaseerd op een model van team effectiviteit, zie figuur 1 (Essens et

al, 20051). Dit model bestaat uit drie hoofdfactoren: condities, teamprocessen en

teamresultaat. Condities kunnen worden onderverdeeld in ‘kennis van het team’ (o.a.

inzicht in elkaars expertise), ‘teamfactoren’ (o.a. grootte van het team) en ‘taakfactoren’

(o.a. werkdruk). Teamprocessen kunnen in twee hoofdprocessen worden onderverdeeld;

processen die gericht zijn op het opbouwen van een beeld van de situatie (o.a. zoeken

naar informatie) en delen met andere teamleden (o.a. uitwisselen van informatie).

Teamresultaten zijn het gedeelde begrip van het team (o.a. over het plan van aanpak)

en teamresultaten, zoals de kwaliteit van de acties of beslissingen. De condities

beïnvloeden de teamprocessen en deze beïnvloeden weer het uiteindelijke resultaat van

het team.

De opbouw van de vragenlijst is als volgt: Eerst worden vragen gesteld over

teamprocessen, vervolgens over het teamresultaat en als laatste over de condities.

Doordat eerst de vragen over de processen worden ingevuld krijgen de teamleden een

beeld van de processen die nodig zijn voor het verkrijgen van gedeeld begrip en kunnen

de andere vragen ook beter worden ingevuld. De vragen hebben steeds betrekking op

het hele team. Het is geen individuele beoordeling. De items worden gescoord op een 5-

punt schaal 2(zeer slecht, slecht, neutraal, goed, zeer goed). Om te bepalen of de

condities, teamprocessen en resultaten voldoende zijn wordt een grens van gemiddeld

4.0 (= goed) genomen. In dit verslag richten we ons op de items die lager scoren dan

een 4.0. Dit zijn de items die direct kunnen bijdragen aan een verbetering van het

gedeelde begrip.

Uit de analyse van de resultaten en uit de nabespreking met een van de teamleden

komen een aantal verbeterpunten. Deze worden in deze paragraaf besproken.

Instructie: De instructie van de vragenlijst kan nog wat simpeler o.a. door niet te veel

termen te gebruiken en het model kort te beschrijven.

Vraagstelling: Om nog meer feedback op de vragen te krijgen kan na elk blok gevraagd

worden voorbeelden en argumenten te geven. Dit geeft meer informatie over hoe de

vragen zijn ingevuld.

Vraagstelling: Na elk blok is een impact vraag gesteld. Het doel van deze vraag was om

te bepalen hoe groot de impact van de factoren en processen was op het gedeelde

begrip. Uit de resultaten blijkt dat de impact vraag niet op de juiste manier is gesteld en

moet worden aangepast. De resultaten zijn niet in overeenstemming met de resultaten

van de andere vragen. Daarom is de impact vraag niet meegenomen bij de beschrijving

van de resultaten in dit rapport.

Vraagstelling: Bij de vragen over teamsamenstelling kunnen nog open vragen worden

gesteld om meer inzicht te krijgen op de antwoorden.

Bijvoorbeeld: Welke expertise miste je? Welke expertise was overbodig? Waarom te

groot/ te klein?

Vraagstelling: De vraagstelling van het item ‘Hoe was de overeenstemming in

terminologie’ is mogelijk niet helemaal helder. Beter is misschien: Begreep je elkaars

termen? Of: Is er afgesproken om een bepaalde terminologie te gebruiken? Deze factor

zou ook als proces kunnen worden gevraagd: Wordt er in de communicatie rekening

gehouden met elkaars kennis?.

Vraagstelling:

De vraagstelling van de items horend bij het blok delen van begrip over de situatie is

complex. “Tijdig” is bijvoorbeeld een lastig begrip. Ook wordt er bij deze vragen vanuit

gegaan dat de verschillende teamleden zicht hebben op deze processen.

Beoordelingsschaal: Voor aan aantal vragen wordt door een groot deel van de

respondenten neutraal ingevuld. Het kan zijn dat dit betekent dat de vraag niet goed is

begrepen of dat het gebruikt is als niet van toepassing. Deze vragen moeten

hergeformuleerd worden. Daarnaast zou de schaal van de vragenlijst aangepast kunnen

worden naar een 4 puntschaal. Zo worden mensen gedongen om een keuze te maken of

een bepaalde factor goed verloopt of niet. De categorie neutraal vervalt dan.

Beoordelingsschaal: De items horend bij het blok delen van begrip over de situatie is het

nu niet mogelijk om niet van toepassing te scoren. Het kan zijn dat deze processen niet

nodig zijn. Nu is waarschijnlijk ‘neutraal’ ingevuld als een proces niet voorkwam.

Beschrijving van de respondenten

Alle zestien leden van het operationeel team (OT) hebben de vragenlijst ingevuld

(N=16). Het team bestond uit de operationeel leider, hoofd politie, hoofd brandweer,

hoofd HOR, hoofd gemeente, liaison van defensie, liaisons van twee waterschappen,

liaison van NV, liaison van de provincie en een liaison van Rijkswaterstaat.

Daarnaast waren er twee sitrap schrijvers en een verslaglegger aanwezig.

Het gemiddelde aantal jaren werkzaam in de operationele functie is 9.7 jaar. Van het

team hadden 9 leden weinig ervaring met een overleg (0-5 keer deel uitgemaakt

van een OT) en 7 leden veel ervaring (6 of meer keer). Twaalf leden van het team

hebben 1 of 2 keer samengewerkt met een deel van het team. Er waren 4 teamleden die

nog nooit eerder met een van de teamleden hadden samengewerkt.

Teamprocessen om tot gedeeld begrip te komen

Opbouwen begrip van de situatie Het beoordelen of informatie feitelijk correct is en het

zoeken naar informatie vond men onvoldoende. Uit de nabespreking bleek dat beide

vragen op dezelfde manier zijn geïnterpreteerd, namelijk checken of de informatie juist

is. Het checken van feitelijkheid van de informatie werd in de eigen kolom gedaan en niet

meer tijdens het overleg. Er werd vanuit gegaan dat de informatie die in het overleg

wordt ingebracht feitelijke informatie is. Dit is mogelijk een verklaring waarom deze

processen als onvoldoende werden beoordeeld.

Het vormen van een idee over hoe de situatie zich zal gaan ontwikkelen werd

verschillend beoordeeld door de ervaren groep en door de onervaren groep. De ervaren

groep beoordeelde dit proces positiever dan de onervaren groep. Een mogelijke

verklaring is dat de teamleden met minder ervaring geïsoleerd van het proces zijn,

omdat er zo veel gebeurt. Het opbouwen van het beeld zal bij hen meer aandacht vragen

en langer duren. Zij zullen zelf minder tijd kunnen besteden aan het vooruitkijken. Indien

zij niet expliciet bij het vooruitkijken betrokken zijn, zal het hen eerder ontgaan dat dit

weldegelijk gebeurt. Leden met meer ervaring zullen het beeld van de huidige situatie

sneller in kaart kunnen brengen en meer tijd hebben om vooruit te kijken.

Het stellen van kritische vragen om het doel en uitgezette acties helder te krijgen werd

eveneens positiever beoordeeld door de ervaren groep dan de onervaren groep. Uit de

nabespreking blijkt dat dit verklaard kan worden omdat ervaren mensen over het

algemeen de vragen stellen tijdens het overleg en de onervaren mensen na het overleg

(op de gang), bijvoorbeeld omdat ze zich onzeker voelen.

Delen van begrip over de situatie

De processen met betrekking tot het delen van begrip scoorden onvoldoende. Tijdens de

oefening is men vooral bezig geweest met het opbouwen van een beeld van de situatie.

Er is minder tijd geweest voor het delen van dit beeld met de andere teamleden.

Bepalen voor wie informatie relevant is en het tijdig en proactief doorspelen van

informatie werd mogelijk bemoeilijkt door het ontbreken van een gezamenlijk informatie

systeem en de spreiding van de afzonderlijke disciplines door het gehele gebouw. Een

andere mogelijke verklaring is dat men onvoldoende wist wie welke informatie nodig had.

Dit wordt ondersteund door het item ‘inzicht in elkaars informatiebehoefte’

(bij de conditie ‘Kennis van het team’) waarop ook laag werd gescoord.

Het opmerken van verschillen in interpretaties tussen teamleden had een lage score. In

het scenario van de oefening zaten weinig onverwachte zaken. Er konden standaard

processen worden gevolgd die bij een dergelijk scenario vastliggen. De kans dat er dan

verschillen in interpretaties zijn is klein. Verder was er geen mogelijkheid om in te vullen

‘niet van toepassing’. Een groot deel van de teamleden heeft bij deze vragen daarom

neutraal ingevuld.

Teamresultaten

Gedeeld begrip

Het gedeelde begrip van het team over de situatie, de te bereiken eindtoestand werden

als goed beoordeeld. De beoordeling van het gedeelde begrip over de uitgezette acties

was lager. De uitgezette acties werden tijdens de oefening niet daadwerkelijk uitgevoerd.

Er kwam dus ook geen feedback terug over de kwaliteit van de uitgezette acties.

Team resultaten

Kwaliteit van de besluitvorming werd verschillend beoordeeld door de ervaren groep en

de onervaren groep. De beoordeling van de ervaren groep was hoger dan die van de

onervaren groep. Dit kan maken hebben met verwachtingen vooraf over het

besluitvormingsproces.

Condities

Kennis van het team

Hoewel het inzicht in elkaars rollen, taken, verantwoordelijkheden en expertise als goed

werd beoordeeld was het inzicht in elkaars informatiebehoefte onvoldoende. Deze lage

score kan een gevolg zijn van zuilvorming tussen de verschillende disciplines. Dit duidt

erop dat er wel inzicht is in wat de andere teamleden doen en hoe hun expertise gebruikt

kan worden, maar er is nog onvoldoende inzicht in hoe men met eigen informatie de

ander kan ondersteunen.

Team factoren

De overeenstemming in terminologie scoorde onvoldoende. De diverse disciplines

gebruikte nog te veel jargon dat bij de anderen niet bekend was. Soms werd er

toelichting gevraagd en gegeven, maar niet altijd. De beoordeling van het totaal aantal

leden van het operationele team werd verschillende beoordeeld door de ervaren en

onervaren groep. De ervaren leden beoordeelden het aantal leden van het team als te

klein tot precies goed. De onervaren leden beoordeelden het aantal leden van het team

als precies goed tot te groot. Elf leden van het team hebben het aantal teamleden en het

aantal leden met een verschillende expertise als precies goed beoordeeld. Het kan zijn

dat dit is ingevuld omdat de samenstelling vastligt en men gewend is aan deze

teamgrootte. Een aantal teamleden merkte op dat de nutsbedrijven ontbraken.

Taak factoren

De complexiteit van de taak van het OT werd verschillend beoordeeld door de ervaren en

onervaren groep. De ervaren groep beoordeelde de complexiteit als hoog en de

onervaren groep beoordeelde de complexiteit als neutraal. Mogelijk hebben de onervaren

teamleden alleen de technische aspecten meegenomen in de boordeling van de

complexiteit van het scenario en niet de sociale aspecten (bijv wel of niet evacueren). De

sociale aspecten maken het geheel complexer. De werkdruk scoorde neutraal tot hoog.

De teamleden die de werkdruk als hoog hadden beoordeeld hadden weinig mensen in de

2e ring.

Conclusies en Adviezen uit het TNO onderzoek

Bij een multidisciplinair team kunnen verschillende factoren het gedeelde begrip

bemoeilijken. Uit de interpretatie van de resultaten blijkt dat het inzicht in elkaars

informatiebehoefte kan worden vergroot. Dit kan door teamleden fysiek dichter bij elkaar

te laten werken buiten het overleg om. Door het nieuwe gebouw dat eind 2008 in gebruik

wordt genomen wordt dit verbeterd. Daarnaast kan deze lage score ook een gevolg zijn

van zuilvorming tussen de verschillende disciplines en tussen de ervaren en onervaren

groep. Het is belangrijk in de toekomst meer aandacht te besteden aan het inzicht in

elkaars informatiebehoefte en dan vooral inzicht verkrijgen in welke informatie uit de

eigen kolom voor de ander relevant kan zijn. Het verkrijgen van inzicht in elkaars

informatiebehoefte kan worden vergroot door bijvoorbeeld rollenspellen te spelen en

elkaars rol over te nemen. Vooraf aan een oefening kan het inzicht in elkaar

informatiebehoefte ook als extra aandachtspunt worden meegenomen. Na een oefening

expliciet aandacht worden besteed aan welke processen (niet) goed verliepen en wat de

reden hiervan was. Deze vragenlijst kan daarbij als uitgangspunt gebruikt worden.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat informatie-uitwisseling tijdens complexe taken

minder tijd krijgt, en soms zelfs niet gebeurt. Tijdens oefeningen met complexe

scenario’s kan men daarom ook van te voren afspreken extra aandacht te schenken aan

de uitwisseling van informatie. Mogelijk kan op enkele momenten de oefening stil worden

gezet en de informatie-uitwisseling expliciet worden besproken; wat ging er goed, wat

niet en hoe zou dat kunnen worden verbeterd.

Naast het delen van informatie is het ook belangrijk wat er met die informatie wordt

gedaan. Uit de interpretatie van de resultaten blijkt dat de teamleden goed begrepen

welke acties er uitgezet werden en dat men dit proces goed vond verlopen.

Een proces dat hierop volgt is het vooruitkijken. De onervaren teamleden vonden dat dit

proces niet zo goed verliep. Omdat dit mogelijk is ingegeven door hun onervarenheid is

het belangrijk dat dit onderdeel expliciet besproken wordt. Dit heeft een minder hoge

prioriteit dan het inzicht verkrijgen in elkaars kennisbehoefte, omdat dit uiteindelijk zal

toenemen. Het gebruiken van eigen vaktermen kan leiden tot miscommunicatie. Het

maken van afspraken over te gebruiken begrippen is een mogelijke oplossing.

Daarnaast is het belangrijk dat er tijdens overleg openheid is waarin het navragen wat

bepaalde terminologie inhoudt geen probleem is. Een operationeel leider (of ander lid)

zou hier extra alert op kunnen zijn en die rol op zich nemen. Dit maakt het ook

makkelijker voor onervaren leden hun kritische vragen te stellen, zij kunnen daarmee

hun eigen kennis vergroten, maar ook een frisse blik inbrengen die kan bijdragen aan het

proces.

4.4. NEC in de veiligheidsregio

Bovenstaande variabelen toegepast op een veiligheidsregio, zou dit het volgende

betekenen.

De formele structuur:

In de nieuwe wet op de veiligheidsregio wordt er mede invulling aan de formele structuur

van de veiligheidsregio’s. Zo wordt in artikel 7 beschreven dat het Nederlandse

grondgebied is verdeeld in regio’s en is wordt in artikel 8 aan het college van

burgemeester en wethouders opgedragen om deze veiligheidsregio’s in te stellen. Op

deze wijze is de veiligheidsregio gevormd, met als wettelijke basis de Wet

gemeenschappelijke regelingen. Daarom kan het hierboven genoemde netwerkmodel van

toepassing zijn omdat dit uitgaat van interbestuurlijke samenwerking.

In artikel 11 wordt aangegeven dat de hoofdofficier van justitie en de voorzitter van het

ingelegen waterschap worden uitgenodigd om deel te nemen aan vergaderingen van het

bestuur, indien nodig kan hier zelfs een convenant voor worden afgesloten.

Aan het bestuur van de veiligheidsregio worden in artikel 9 een aantal taken opgedragen,

zoals:

het inventariseren van risico’s van branden, rampen en crisis;

het voorzien in de meldkamerfunctie

het inrichten en in stand houden van de informatievoorziening binnen de diensten van de

veiligheidsregio en tussen deze diensten en anderen diensten en organisaties die

betrokken zijn rampen en crisis.

De informatievoorziening wordt in paragraaf 10 van de wet, in de artikelen 39 tot en met

44 nader uitgewerkt.

Wanneer er sprake is van een ramp of een crisis, of het ontstaan hiervan, van meer dan

plaatselijke betekenis dan wordt, zoals beschreven in artikel 33, de voorzitter van de

veiligheidsregio bevoegd toepassing te geven aan bijvoorbeeld het opperbevel. De

voorzitter roept een regionaal beleidsteam bijeen om te overleggen en afspraken te

maken. Ook wordt er een regionaal operationeel team ingesteld onder leiding van een

operationeel leider. In dit operationeel team kunnen ook functionarissen van andere

betrokken diensten en organisaties worden uitgenodigd.

Met betrekking tot het onderwerp structuur kan er worden geconcludeerd dat zowel in de

structuur als bij de taken van de veiligheidsregio, op het gebied van informatievoorzienig

er een zeer belangrijke rol is weggelegd voor de regio. Zowel in de voorbereiding als in

de bestrijding van rampen en crisis is de veiligheidsregio de decentrale speler die aan zet

is.

De machts- en afhankelijkheidsconstellatie

Bij de behandeling van de machts- en afhankelijksheidsconstellatie zal er worden

gekeken over welke machtsbasis de veiligheidsregio beschikt. Met deze machtsbasissen

kan er invloed worden uitgeoefend. Op basis van de nieuwe wet op de veiligheidsregio

ligt de formele macht bij de voorzitter van het gemeentelijke beleidsteam en bij grotere

incidenten komt de formele macht bij de voorzitter van het regionaal beleidsteam. Beide

voorzitters zijn burgemeester en kunnen een beroep doen op het opperbevel en alle

daarbij behorende bevoegdheden. Hiermee heeft de burgemeester een machtspositie

tijdens crisisomstandigheden en zijn anderen die een rol vervullen afhankelijk van de

burgemeester.

Naast de formele positie van de burgemeester is hij ook degene die de centrale spil is in

de communicatie naar de pers toe. Wanneer zaken goed geregeld zijn is de

burgemeester op de hoogte van alle relevante informatie tijdens een crisis en is hij

degene ook die de toon kan zetten van een crisis. Omdat er vele spelers aanschuiven bij

het gemeentelijk en/of het regionaal beleidsteam en bij het operationeel team heeft men

de beschikking over een uitgebreid relatienetwerk. Tenslotte, omdat er vele spelers

aanschuiven heeft men ook de beschikking over veel uitvoeringsmacht. Beleid maken is

een ding, maar ervoor zorgen dat de juiste dingen ook uitgevoerd worden is nog een

hoofdstuk apart. Via het regionaal operationeel team heeft de burgemeester volop de

beschikking over de uitvoering.

Er kan worden geconcludeerd dat de veiligheidsregio, naast een formele structuur, ook

beschikt over de nodige machtsbasissen waarmee invloed kan worden uitgeoefend, zowel

in de voorbereiding als in de bestrijding van een ramp of een crisis.

Culturele regels

Culturele regels zijn die regels die invulling geven aan de intermenselijke verhoudingen

van de actoren in de veiligheidsregio. Een veiligheidsregio kan beschikken over een

formele structuur, kan beschikken over diverse machtsbasissen, maar als mensen niet

willen samenwerken dan komt er nog weinig van de grond. Mensenwerk kan niet in de

wet worden geregeld, maar zal moeten groeien vanuit de samenwerking tussen de

mensen. In deze scriptie zal er vanuit worden gegaan dat er een goede basis van

samenwerking is tussen de mensen die betrokken zijn bij de voorbereiding en de

bestrijding van rampen en crisis.

4.5 Afsluiting

In dit hoofdstuk is de theorie van hoofdstuk 3 aan de orde gekomen. Beschreven is een

lopende discussie met collega’s in de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland naar

besluitvorming en NEC. Ook is er een onderzoek beschreven dat door TNO is uitgevoerd

in de VNOG naar gedeeld begrip van een team. Tenslotte is er gekeken naar de

toepasbaarheid van het NEC concept in een veiligheidsregio.

Hoofdstuk 5: NEC en TNO en de VNOG

5.1. Inleiding

In dit hoofdstuk zal er worden ingegaan op een aantal ontwikkelingen die bij TNO spelen,

en die mede aanleiding waren voor mijn binnenlandstage. Ook zal er worden beschreven

wat de ontwikkelingen zijn bij de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland. Als

opdrachtgever voor mijn MCDM leergang is er afgesproken dat er zoveel mogelijk

aansluiting zal worden gezocht tussen de MCDM leergang en de Veiligheidsregio Noord-

en Oost- Gelderland. Ook zal de proeftuin worden beschreven die is opgezet tussen TNO

Defensie en Veiligheid en de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland.

5.2. NEC bij TNO

Ook bij defensie is al jaren het inzicht dat Network Centric Warfare (NCW) concept is dat

alle toekomstige militaire operaties ingrijpend zal veranderen. Het wordt tegenwoordig

steeds vaker aangeduid als Netwerk Enabeled Capabilities (NEC), omdat het netwerk is

niet langer gezien als het knooppunt, maar veeleer als enabler. NEC is gebaseerd op de

centrale gedachte dat de technologische vooruitgang en innovatie Defensie in staat zal

stellen een antwoord te geven op alle bestaande beperkingen in de verzameling,

verwerking, distributie en uiteindelijk succesvol gebruik van informatie.

NEC biedt de mogelijkheid om het implementeren van alle beschikbare militaire en civiele

vermogens die nodig zijn voor een missie - de commando-onderdelen, sensoren en

effectoren - op een wijze die zullen worden veel meer geïntegreerd dan ooit tevoren.

NEC zal daarom, via het gebruik van een netwerk het huidige wapen, informatie-en

communicatiesystemen, aanzienlijk verbetering van de doeltreffendheid van toekomstige

militaire operaties.

De informatie superioriteit beloofd door NEC zal resulteren in een besluit superioriteit en,

uiteindelijk, militair overwicht op het slagveld. In het licht van de Nederlandse Defensie

ambitie het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardige en technologisch geavanceerde

militaire bijdrage aan internationale operaties - gezamenlijke, gecombineerd en

multinationale - over het gehele spectrum van militaire operaties, zal de stap naar een

NEC organisatie moeten worden gemaakt. Dit is essentieel, omdat de toekomstige

Nederlandse krijgsmacht naar verwachting een zeer flexibel en adaptieve organisatie

moet zijn die wereldwijd moet kunnen opereren als onderdeel van een coalitie van

kracht, op basis van interoperabiliteit.

Binnen TNO zijn er speciale onderzoeksprogramma’s ontworpen voor beoordeling van de

gevolgen van NEC voor de Nederlandse krijgsmacht. Hierbij komen vragen aan de orde

als:

- Wat zijn de relevante nationale en internationale ontwikkelingen op het gebied van

NEC?

- Wat zijn de mogelijke implicaties van deze ontwikkelingen voor Nederlands

defensiebeleid, evenals voor de relevante onderzoeksprogramma?

- Wat is het wenselijk - en haalbaarheid -- van een eigen Nederland NEC organisatie? En

hoe moet deze organisatie (kunnen) functie?

NEC toegevoegde waarde beoordeling.

Op dit moment er zijn onvoldoende methoden en instrumenten vast te stellen en

aantonen van de toegevoegde waarde van de verschillende NEC subaspecten. Welke

tools, best practices kunnen aantonen wat de impact en gevolgen zijn van NEC concept.

Welke technische mogelijkheden en oplossingen kunnen worden verwacht? Wat is de

relatie tussen de internationale NEC architectuur ontwikkelingen en de initiatieven van

Nederland? Betekent het voor de mens die moet functioneren in een genetwerkte

omgeving om zo het maximale te halen uit het NEC concept. De resultaten van de

verschillende NEC programma’s zullen ondersteuning bieden aan de Nederlandse

defensie organisatie in de ontwikkeling en evaluatie van nieuw beleid en nieuwe

oplossingen voor hoge waarde commando en controle, gebaseerd op effectieve en

flexibele organisatorische concepten. De resultaten kunnen worden toegepast in het

volledige scala van defensietaken, met inbegrip van de rol in de verdediging

ondersteuning van nationale en internationale civiele autoriteiten bij het handhaven van

de wet, die ramp en humanitaire taken. In onderstaande tekening wordt een schematisch

overzicht gegeven van de samenwerking van TNO en defensie.

5.3. NEC in de VNOG

Er is een schema ontwikkeld om een verdere invulling te geven aan begrippen als ICT,

gedeeld begrip en acties die bereikt moeten worden. Dit schema was voorzien van de

nodige militaire termen. In deze scriptie is getracht om van dit militaire schema een

schema te maken zonder de militaire termen, meer toegespitst op een veiligheidsregio.

Met een dergelijk schema kan dan worden bekeken hoever een regio is met de

implementatie van NEC en kunnen er oefeningen geëvalueerd worden op hun invulling

van NEC.

Een dergelijk schema zou er dan als volgt kunnen uitzien.


Infrastructuur






beschikbaarheid




incident) te doorzoeken, te bewerken en uit te wisselen,



Gedeeld begrip Bij alle betrokken actoren eenheid van begrip en interpretatie

verkrijgen van een situatie, de omgeving en van de intenties

en mogelijkheden van allen die betrokken zijn bij de crisis cq.

ramp.

Flexibele inzet Alle actoren in staat stellen zich snel aan te passen aan

veranderende missie-eisen (ook voor niet-primaire taken) met

een minimum aan verstoring en verwarring.

Effect gebaseerd

plannen

Operationele plannen gericht op het beoogd effect van de

missie, gebruikmakend van alle beschikbare actoren en

geïntegreerd met (plan)processen.

Dynamische

taakgroepen


van operationeel vermogen door het dynamisch combineren

van geschikte actoren en het daarbij ook betrekken van

militaire en bedrijfsleven capaciteiten.



en beschikbare eenheden tijdens een crisis cq. ramp en door

dynamische en gedistribueerde planning en uitvoering.

Wanneer dit schema wordt toegepast op de Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland

dan wordt het volgende resultaat bereikt:

Robuuste informatiestructuur

In de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zijn diverse initiatieven die moeten

bijdragen aan het opbouwen van een robuuste informatiestructuur.

CCS

De brandweer VNOG gaat gebruik maken van het CCS-systeem (Command en Control

System) ten behoeve van het plotten van voertuigen. Beoordeeld zal worden of dit CCS-

systeem ook geschikt is in een multidisciplinaire setting, hierbij valt onder andere te

denken aan informatie-uitwisseling van onder andere plots tussen verschillende

crisisteams. Voordeel van het CCS-systeem is dat het een open GIS (Geo Informatie

Systeem) kent zodat kaarten eenvoudig zijn toe te voegen, wagens makkelijk volgbaar

zijn en dat het systeem aansluit op SHERPA (systeem dat de politie gebruikt voor

kaartmateriaal).

Multidisciplinair Informatie Knooppunt (MIK)

Politie Noord- en Oost-Gelderland kent voor de politieorganisatie een Regionaal

Informatie Knooppunt (RIK). In het kader van multidisciplinaire operationele

informatievoorziening heeft de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland aansluiting

gezocht bij het informatie knooppunt van de politie in de vorm van het MIK. Het MIK is in

2007 al actief geweest in het kader van informatie over dierziekten maar ook in het

kader van de film van Wilders. Uitgangspunt is wel dat het MIK past binnen de kaders

van het nationaal intelligence model van Politie Nederland.

Technische voorzieningen

Een onderdeel van de robuuste informatiestructuur is de totstandkoming van technische

voorzieningen. Zo is het nu mogelijk voor de sitrapschrijvers om gebruik te maken van

de technische voorzieningen van de VNOG op de huidige locatie van het RCC aan de

Sleutelbloemstraat te Apeldoorn (huidige kantoorgebouw Politie Noord- en Oost-

Gelderland). De sitrapschrijvers kunnen nu werken via de citrixservers van de VNOG en

kunnen de situatierapporten afdrukken op de printers van de VNOG die aanwezig zijn in

het RCC aan de Sleutelbloemstraat.

Daarnaast zijn er extra voorzieningen getroffen voor de loggers en plotters door middel

van het plaatsen van een router in de commandohaakarmbak (COPI-bak) van de

brandweer, is er een proef gestart om middels een token op afstand in te loggen op het

netwerk van de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland.

Sectie Informatievoorziening

De sectie Informatievoorziening (sectie IV) heeft in de afgelopen twee jaar gestalte

gekregen. Plotters, loggers, officieren informatievoorziening en sitrapschrijvers zijn

aangesteld, opgeleid, getraind en worden daadwerkelijk ingezet tijdens operationele

inzetten.

IASV

Naast de meer technische voorzieningen wordt er binnen de veiligheidsregio Noord- en

Oost- Gelderland meegewerkt in het project IASV. IASV staat voor Informatie

Architectuur Sector Veiligheid en heeft tot doel het beschrijven van de informatiestromen

en producten die aanwezig zijn tijdens een crisis.

Regionaal Coördinatie Centrum

Eind 2008 heeft de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland samen met Politie Noord-

en Oost-Gelderland een nieuw kantoorgebouw aan de Europaweg te Apeldoorn

betrokken. De Gemeenschappelijke Meldkamer Apeldoorn (GMA) en het Regionaal

Coördinatie Centrum (RCC) zijn ook naar dit nieuwe kantoorgebouw verhuisd.

Volledige informatiebeschikbaarheid

In de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland zijn er vele initiatieven om te komen

tot volledige informatiebeschikbaarheid.

Zo wordt er gewerkt aan het inrichten van een Geo-server, zodat alle relevante GIS

informatie beschikbaar komt voor operationele omstandigheden, maar deze kan ook

worden gebruikt in de voorbereiding op een incident, cq evenement. Ook kan er

informatie worden ontsloten via de kantoorautomatisering.

Gedeeld begrip

Samen met TNO is er een onderzoek geweest naar dit NEC onderdeel

Flexibele inzet

In het kader van de professionaliseringsslag opleiden, trainen en oefenen zijn loggers,

plotters, sitrapschrijvers en officieren informatievoorziening getraind en geoefend in de

COPI- en ROT-oefeningen. Daarnaast zijn deze functionarissen ingezet tijdens de

oefening Panne 2007 d.d. 15 september 2007. De oefening Panne 2007 had als doel om

de informatie-uitwisseling tussen het COPI, het ROT, de beperkte Gemeentelijke

Rampenstaf (GRS), rijkswaterstaat en het waterschap te testen. Hierbij is gebruik

gemaakt van het defensiesysteem ISIS als plotsysteem en het digitaal uitwisselen van

SITRAP’s. Tevens hebben de functionarissen deelgenomen aan de oefening in de

Penitentiaire Inrichting (PI) te Zutphen d.d. 29 september 2007.

Naast de hierboven genoemde oefeningen zijn er diverse oefeningen gehouden met

Rijkswaterstaat.

Effect gebaseerd plannen

Dit onderwerp is nog niet structureel weggezet.

Dynamische taakgroepen

Zowel in het copi als het ROT is de samenstelling van het team en van de onderwerpen

die op de vergaderagenda staat. Indien noodzakelijk worden deelnemers dan ook

toegevoegd aan de vergadering.

Effect synchronisatie

Dit onderwerp is nog niet structureel weggezet.

5.4. De proeftuin van TNO en de VNOG

Binnen TNO zijn er diverse onderzoeksprogramma's gericht op nieuwe vormen van

samenwerking. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde 'proeftuin' om

zodoende netcentrische en multidisciplinaire samenwerking te introduceren en te

implementeren. Afgelopen jaren hebben er een 4-tal projecten gedraaid over innoveren

en samenwerking, waarbij er veel kennis en ervaring is opgedaan binnen TNO. Nu wil

men graag de geleerde lessen gaan implementeren in het operationele veld en is er de

samenwerking gezocht met de veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland.

TNO wil de geleerde lessen m.b.t. samenwerking graag gaan toepassen. Als

veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland hebben we geconstateerd dat samenwerking

met een breed scala aan partners steeds belangrijker wordt.

De veiligheidsregio moet steeds inspelen op een wereld die om ons heen verandert.

De veranderingen zijn vaak onvoorspelbaar: organisaties kunnen niet altijd van tevoren

een structuur opzetten om te reageren op nieuwe situaties. Opleiden op een traditionele

manier is lastig, want te traag en te laat. De veranderingen zijn vaak complex, en het

blijkt moeilijk eenvoudige oplossingen te vinden. In veel gevallen kan alleen samen met

anderen effectief worden ingegrepen.

Het gevolg hiervan is een toename van het samenwerken in (tijdelijke) netwerken, met

als kenmerken:

- Samenwerking ad-hoc en van een relatief korte duur

- Tijdelijke netwerken op projectbasis

- Reguliere samenwerking tussen organisaties, met steeds ad-hoc beslissingen wie met

wie samenwerkt

Deze innovatie - genetwerkt werken - gaat pas ‘werken’ als betrokken organisaties intern

nieuwe flexibele organisatievormen invoeren, nieuwe manieren van besluitvorming en

samenwerking trainen en toepassen, en nieuwe ICT-middelen invoeren en leren

gebruiken. TNO heeft een ruime expertise in genetwerkt werken. Deze expertise wil men

toepassen en verder uitdiepen in de proeftuin met de Veiligheidsregio Noord-Oost

Gelderland. Hierbij komen aspecten komen aan bod als het werken in netwerken en

multidisciplinaire teams, innovatief trainen, middelen voor beslisondersteuning en slimme

werkmiddelen.

Op deze wijze kan de veiligheidsregio uit eerste hand werken met innovaties op het

gebied van multidisciplinair samenwerken (de innovaties worden samen bedacht en

uitgewerkt), en heeft TNO de mogelijkheid om haar kennis in de praktijk toepasbaarder

te maken.

De veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland kan hiermee inzicht verkrijgen in

verbeterpunten huidige processen en richting geven aan nieuwe innovaties binnen de

organisatie.

Inmiddels is er gestart met de proeftuin in de veiligheidsregio Noord- en Oost-

Gelderland.

In een eerste bijeenkomst is er gekeken naar de wijze van informatie verzamelen uit het

veld naar het copi toe (en terug). Dit is bijvoorbeeld na 30 april (Koninginnedag in

Apeldoorn) weer een actueel onderwerp. Immers wie zijn de slachtoffers en waar zijn ze

naar toegegaan en wat is hun toestand nu. Men had een handig apparaatje mee, waar op

basis van een iPhone locatiegebonden informatie kon worden verzameld en worden

verspreid. Naast technische oplossingen, zijn er ook een aantal concepten ontwikkeld die

zullen worden meegenomen in de copi trainingen van juni.

Ook is er een bijeenkomst geweest waarbij verder is ingegaan op het functioneren van

de aansturing door een ROT. Resultaten van deze bijeenkomst zullen worden

meegenomen in de ROT oefeningen die in het najaar van 2009 zullen worden gehouden.

In deze ROT trainingen zullen er vanuit TNO twee bijdragen worden geleverd. In de

eerste plaats zal er worden ingegaan op het concept High Reliability Organisation (HRO).

Het doel hiervan is om operationeel leiders zich meer bewust te laten zijn van hun

organisatie, bewust te laten zijn van problemen en zorg te dragen voor de voortgang van

processen.

Het tweede deel dat TNO zal verzorgen is een beslisondersteuningsmodel voor leden van

het operationele team en hun actiecentra. In de diverse actiecentra komt tijdens een

crisis veel informatie binnen. Sommige informatie vraagt om directe actie binnen een

dienst, soms moet er afgestemd worden tussen diensten, maar soms is er een zodanige

hoge urgentie te geven dat er direct een ROT afstemming moet plaatsvinden. Door TNO

wordt een model opgesteld om deze besluitvorming te ondersteunen. Doel van dit model

is verder om de vergadercyclus van een ROT niet meer afhankelijk te laten zijn van de

“de klok”, (over 20 minuten is er weer een vergadering omdat dit zo is afgesproken),

maar afhankelijk te laten zijn van de urgentie van samenkomst. Wanneer er niets te

besluiten is, dan hoeft een ROT vergadering ook niet plaats te vinden.

Op de website met url:

http://www.tno.nl/content.cfm?context=kennis&content=thema_case&laag1=437&item_id=616

5.5. Afsluiting

In dit hoofdstuk zijn verschillende ontwikkelingen geschetst op het gebied van

netcentrisch werken. Dit is gedaan voor TNO en voor de Veiligheidsregio Noord- en Oost-

Gelderland. Ook is de proeftuin beschreven die in samenwerking tussen deze twee

partijen wordt uitgevoerd.

Hoofdstuk 6: Vragen en afronding

6.1. Inleiding

Deze MCDM scriptie is, zoals al aangegeven in hoofdstuk 1, begonnen als een zoektocht

naar het NEC concept. Hierbij zijn aan het begin van de scriptie een aantal vragen

gesteld. Gedurende de uitwerking van de scriptie zijn er een aantal van de gestelde

vragen beantwoord, een aantal vragen zijn (nog) niet beantwoord, maar er zijn ook

vragen bijgekomen die nog verder uitgewerkt moeten worden.

Wat begon als een zoektocht naar een aantal antwoorden op een concept, eindigt met

nog meer vragen.

6.2. Vragen

1. Er zijn vragen beantwoord

In hoofdstuk 2 is er ingegaan op de achtergrond van het NEC concept en op de

achtergronden van de veiligheidsregio. Er is antwoord gevonden op de vraag waar het

NEC concept vandaan komt, hoe het is ontstaan en welke onderdelen er kunnen worden

onderscheiden.

Ook is er ingegaan op de ontwikkelingen van de veiligheidsregio die van invloed zijn op

het NEC concept en informatievoorziening. Vanuit de nieuwe wet op de veiligheidsregio is

er voldoende aanleiding om het NEC concept verder te introduceren bij alle partners.

2. Er zijn vragen waar richtingen van antwoorden zijn ontdekt

In hoofdstuk 3 is er ingegaan op een aantal theoretische vragen:



- Wat is gedeeld begrip binnen een team



Hierbij is gebruik gemaakt van verschillende theorieën.

Op individueel niveau is gebruik gemaakt van NDM en is er ingegaan op de vraag wat de

beschikbaarheid van “alle” informatie betekent voor een operationeel leidinggevende. Dat

het beschikbaar hebben van informatie invloed zal hebben, volgt uit de theorie, maar of

een besluitvormer dit allemaal kan verwerken, hoe om te gaan met filtering van

informatie, komt nog onvoldoende aan de orde. In de door mij bestudeerde literatuur

wordt hier nog niet diep op ingegaan.

Ook het functioneren van een team met het NEC concept is bekeken aan de hand van

gedeeld begrip. Er is een onderzoek verricht bij de veiligheidsregio Noord- en Oost-

Gelderland door TNO. Dit heeft een aantal antwoorden opgeleverd om meer duidelijkheid

te scheppen in het functioneren van een team, maar het onderzoek naar het team is nog

lang niet afgerond.

De bestuurlijke context over toepassing van het NEC concept in een setting van

interbestuurlijke samenwerking is behandeld en hier zal de vraag zijn of de theorie kan

worden toegepast in de praktijk.

3. Er zijn nog meer vragen opgekomen

Als alle informatie gedeeld wordt en iedereen beschikt over hetzelfde beeld, dan zal het

zeer waarschijnlijk gaan gebeuren dat een burgemeester met bijvoorbeeld een leider copi

rechtstreeks contact gaat opnemen. Is dit een gewenste situatie? Moet iedereen zich aan

zijn huidige operationele en bestuurlijke rol houden of gaan er nieuwe rollen ontstaan. En

als een burgemeester rechtstreeks contact kan opnemen met operationeel

leidinggevenden in het veld, is er dan nog wel het filter van het ROT nodig? Nu vind een

deel van de informatiezoektocht plaats in het ROT, en is dit een legitimatie voor het ROT,

maar gaat dit niet veranderen bij totaal gedeelde informatie.

Een ander invalshoek is dat het gevaar van 'micromanagement' aanwezig is. Een

leidinggevende op afstand, kan op basis van een computerplaatje, directe aanwijzingen

gaan geven aan uitvoerende eenheden.(die brandwacht met dat waterkanon moet niet

naar links spuiten, maar naar rechts sprak de regionaal commandant brandweer terwijl

hij op zijn computerscherm kijkt vanuit het Regionaal Coördinatie Centrum) Hierbij

kunnen leidinggevenden in het veld worden overgeslagen. Vertrouwen in leidinggevenden

kan zo snel verdwijnen. Investeren in vertrouwen, investeren in kwaliteit van

uitvoerenden en leidinggevend zijn vraagstukken die nog weinig naar voren komen in de

door mij bestuurde literatuur.

Privacyvraagstukken

Wanneer er slachtoffers zijn bij een crisis dan worden er lijsten opgesteld waar hun

namen op staan. Mag alle informatie van slachtoffers wel bij iedereen bekend worden?

Hoe zit het met het recht op privacy? En wordt de GHOR slachtofferlijst niet gebruikt in

een justitieel opsporingstraject?

Hoe om te gaan met bewust verkeerd ingebrachte informatie

Deelnemers aan een crisis kunnen belangen hebben om verkeerde informatie toe te

voegen aan het informatiesysteem. Ook het framen van informatie kan in belang zijn van

een betrokken partij.

Kan een mens alle informatie verwerken?

Ondanks geavanceerde systemen die routinematig werk kunnen overnemen, is er een

grens aan het menselijke opnamevermogen. Een mens kan maar een beperkte

hoeveelheid informatie tot zich nemen, verwerken en analyseren. Tijdens een crisis is er

sprake van verhoogde stress en kan er vermoeidheid ontstaan. Dit heeft ook negatieve

gevolgen voor de menselijke verwerkingscapaciteit.

Het gelijk van de computer.

Een ander verschijnsel is het "gelijk van de computer" De gepresenteerde informatie is

het resultaat van menselijke en geautomatiseerde (bijvoorbeeld vanuit GMS) input. Er

kan een discrepantie ontstaan tussen het gepresenteerde beeld en de werkelijkheid. Gaat

de computerwerkelijkheid de inzet bepalen?

6.3. Conclusies:

Deze scriptie is begonnen vanuit nieuwsgierigheid naar het NEC concept. Hierbij kwamen

er vragen naar voren en is er gestart met een zoektocht naar antwoorden.

De doelstelling van de scriptie was om meer inzicht te verkrijgen in het NEC concept en

de toepassing daarvan in een veiligheidsregio

De doelstelling van de scriptie is gehaald. Er is meer inzicht verkregen in het NEC

concept, een aantal vragen zijn beantwoord. Maar er zijn ook meer vragen bijgekomen.

Het vinden van antwoorden en het aangaan van het gesprek met collega’s heeft

uiteindelijk meer vragen opgeleverd dan waar de scriptie mee begonnen was.

6.4. Afronding

Wanneer is de doelstelling van een scriptie behaald? Er zijn een aantal antwoorden gevonden,

maar er zijn vragen bijgekomen.

Ook de ontwikkelingen op het gebied van netcentrisch werken staan niet stil. Zo wordt er hard

gewerkt aan de verder conceptontwikkeling door TNO en vind er steeds meer implementatie

plaats in de veiligheidsregio’s. Dit staat beschreven op de website www.crisisplein.nl. Een

van de onderdelen daarvan is de werkgroep groei netcentrisch werken. Naast de

veiligheidsregio’s neemt ook TNO hieraan deel en wordt er gekeken naar uitbreiding van de

werkgroep met de faculteit sociale wetenschappen van de VU te Amsterdam. De auteur van

deze scriptie is gevraagd als voorzitter van deze werkgroep (en heeft inmiddels ja gezegd). De

zoektocht naar de antwoorden van NEC, de veiligheidsregio, informatievoorziening,

binnenlandstage bij TNO in Soesterberg, de MCDM leergang, komen zo samen in het

voorzitterschap!

Bijlage 1: Literatuurlijst Adair, J. (1981) “Training for decisions”, Uitgeverij Intermediair, Amsterdam Albert’s, D and Hayes, R (2002) “Pathways to Innovation and Transformation” www.dodccrp.org Alberts, D (2007) The international C2 journal, volume 1, number 1, 2007 Galblaas,G. & Wijsman, E. (1993) “Gedrag in Organisaties” Wolters-Noordhoff, Groningen Allison, G.T. (1971) “Essence of decision: Explaining the Cuban Missile Crisis” Scott, Foreman & Company, Glenview Basisvereisten Crisismanagement, De decentrale normen benoemd (2006) Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Den Haag, Bussy, J.H. de, “Herbert A. Simon. De besluitvorming in de organisatie” Bibliotheek Nederlands Politie Academie Consortium Capgemini, TNO, Berenschot (2008) “Evaluatie oefening Voyager. Een systeemevaluatie van kritische processen bij crisisbeheersing”. Capgemini, in opdracht van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties COT, Universiteit Leiden, Rosenthal, U. e.a. (1988) “Crisis, oorzaken, gevolgen, kansen” Samson, Alphen aan de Rijn COT, Universiteit Leiden (1990) “Kritieke momenten: studies over beslissen in moeilijke omstandigheden” Gouda Quint bv, Arnhem COT, Universiteit Leiden (1997) “Crisismanagement” Samson, Alphen aan de Rijn Crego, J. Ph.D & Harris C. (2000) “Do NDM and CDM theories mark the ends of a continuum?” Draft Paper Djurrema, H. (2005) “Besluitvorming tijdens een crisis in het Koninkrijk” Afstudeerscriptie, Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Eck, K. “Land use laws. An introduction to planning” Washington University of St. Louis, School of Law EnSaCo, Den Helder “ Evaluatie oefening ROAR”

Multidisciplinair verslag Ferbrache, D (2003) Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 Flin, R. (1996) “Sitting in the hot seat. Leaders and teams for critical incident management” John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England Friedman, Th. L (2006) “The world is flat” Picador, 175 Fifth Avenue, New York Grunig, J.E. (1992) “Excellence in public relations and communication management” Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Hillsdale, New Jersey Handy, C. (1978) “Gods of management, the changing world of organizations” Souvenir Press, London, England Harrison, R. (1972) “Understanding our organisation’s character” Harvard Business Review, p 119-128. Hart ‘t, H. & Van Dijk, J. & De Goede, M. & Jansen, W & Teunissen, J. (1996) “Onderzoeksmethoden” Boom, Amsterdam Huberts, L.W.J.C. & De Meere, F.B.J. (2000) “Reader besluitvormingstheorieen 2000-2001” Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Huberts, L.W.J.C & De Meere, F.B.J. (2000) “Reader Besluitvorming in theorie en praktijk 2000-2001” Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam Hulst, J.R. (2000) “De bestuurlijke vormgeving van regionale beleidsvoering” Uitgeverij Eburon, Delft Jaffee, D. (2001) “Organization Theory. Tension and change” Mc-Graw-Hill Publishers, New York, USA Janis, I.L. & Mann. L. (1979) “Decision-making – A Psychological analysis of conflict, choice and commitment” Collier Macmillan Publishers, London. England Kerstholt, J.H. & Kraak, L.J. (1996) “Besluitvorming binnen de KL: intuitief of analytisch?” TNO-rapport, TM-96-A027 Klein, G. (1989) “Strategies of decision making” Military Review no. 5 Klein, G. (1998) “Sources of power. How people make decisions” MIT Press, Cambridge, Massachusetts, USA

Kolb, D.A. (1984) “Expertiental learning, experients of the source of training and development”. Prentice Hall, Engelwood-Cliffs March, J.G. (1994) “A primer on decision making: how decisions happen” The Free Press, New York Martens, S. “Wat maakt een operationeel leider competent” Afstudeerscriptie Master of Crisis and Disaster Management (MDCM) Pine, T. (2004) “Emergency planning in a changing world” Publicatie in Intersec Magazine, vol 14, issue 2 Quantarelli, E.L. (1998) “What is a disaster? Perspectives on the question” Routledge, Londen, England Riel, C.B.M. van, (1996) “Identiteit en imago. Grondslagen van corporate communication”. Academic Service, Schoonhoven Roberts, J.M. (1988) "Decision making during international crises” Macmillan, Baringstone Rosenthal, U. (1984) “Rampen, rellen, gijzelingen. Crisisbesluitvorming in Nederland” De Bataafse Leeuw, Amsterdam/Dieren Rosenthal, U. & Pijenenburg, B (editors) “Crisismanagement and decisionmaking. Simulated Oriented Scenarios” Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Rosenthal, U. & Charles, M.T. & ’t Hart, P. (editors) “Coping with crisis. The management of disasters, riots and terrorism” Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Toffler, Alvin “De nieuwe machtselite, Wie krijgen in onze veranderende wereld de macht?” Uitgeverij L.j. Veen B.V. Utrecht/Antwerpen Twynstra Gudde ( juni 2008) “De cocktail maakt het verschil” Overall evaluatie & observatie oefening “Eagle One & Gedeelde beelden” In opdracht voor de Raad voor de Multidisciplinaire Informatievoorziening Visser, A. (1999) “Als de nood het hoogst is, ... Afstudeerscriptie Nibra, Nibra publicatiereeks nr 5, Arnhem Zsambok, C. & Klein, G. (editors) (1997) “Naturalistic Decision Making” Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey Opleidingingen Crisisbeheersing en Rampenbestrijding

Leerstof Hoofdbrandmeester Nibra, Arnhem The NL C4ISR Architecture for Groundbased Operations: Evolutionairy development of Network Enabled Capabilities

Bereikbaar op de webiste: http://www.c2coe.org/

Journal of Defence Science Vol. 8 No.3 september 2003 www.dodccrp.org

The international C2 journal, volume 1, number 1, 2007 Agile networking in command and control

Bijlage 2: Vertellers van NEC TNO Defensie en Veiligheid Soesterberg Dr.ir. G. Judith Boertjens Dr. Anita H. M. Cremers (Anita) Dr. Ing. J.G.M. van de Ven Patrick A.J. Punte MSc

Richelle van Rijk, M.Sc.

Dr. Ir. M. Steen

Dr. Nicolet C.M. Theunissen Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland: Ir. A.T.W. van Gulik MPS Ing. R.L. de Groot MCDm E. Kamer, coördinator GHOR G. Lokhorst, coördinator politie H. van de Berg, coördinator gemeente D. van Rossen, coördinator defensie NVBR: Ing. G. Zijlstra Programmacoordinator informatievoorziening NEC: Ing. A. de Jong ing. A.P.T.M. (Ton) Aben

Regionaal Crisisplan: Herman van Hijum Programmamanager Crisismanagement Politieacademie (KNW) Capgemini BAS B.V. Zoetermeer Ir. P.van Prooijen REINFORCE Netcentric Operations BV Ede R. Weemhoff Thalens Nederland Klaas Groot Battlespace Transformation Centre Engineer

Apeldoorn, februari 2010 Drs. Ing. H. Djurrema ...Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio...

Documents

Transcript of Apeldoorn, februari 2010 Drs. Ing. H. Djurrema ...Hoofdstuk 2: Achtergrond NEC en Veiligheidsregio...