Werkkapitaal: Een verborgen schat?

Gratisartikel!

Door te sturen op het werkkapitaal kunnen de middelen worden vrij gemaakt die anders bij de bank geleend hadden moeten worden.

Het belang van werkkapitaalIn deze paper gaan we in op het belang van het managen van het werkkapitaal van organisaties. De centrale vraag is wat het managen van het werkkapitaal toevoegt. Is het nu echt nodig om werkkapitaal te managen? Of is het alleen een gril die momenteel erg in de belangstelling staat, maar over een tijd weer over is gewaaid?

In veel ondernemingen, zowel profit als non profit organisaties, is management van het werkkapitaal een ondergeschoven kindje. Elke directeur of manager weet dat dit zou moeten gebeuren, maar het heeft vaak geen prioriteit. De praktijk is in veel organisaties als volgt: te grote voorraadposities en te lange debiteurentermijnen leiden tot extra financieringsbehoefte en bijbehorende financieringskosten; zonder dat daar extra omzet of rendement tegenover staan. Zolang er maar voldoende financiering verkrijgbaar is bij de bank, is het eigenlijk, volgens veel managers, geen probleem dat het werkkapitaal te hoog is. Dat te grote voorraad- en debiteurenposities tot een te lage rentabiliteit leiden, wordt gemakshalve vaak vergeten. Zolang de rentabiliteit van de organisatie op een acceptabel niveau ligt, maken veel directeuren, managers en bestuurders zich niet druk.

Naast het gegeven dat de onderneming, bij te hoge voorraad- en debiteurenposities, een stuk inefficiëntie financiert, speelt ook het risico een belangrijke rol. Wat is het risico van te grote voorraden en een te hoge post debiteuren? Grote voorraden op de balans zijn gunstig voor de kengetallen, maar wat zijn de gevolgen als de voorraden onverkoopbaar blijken te zijn? Bedenk dat het tegenwoordig niet (meer) zo is dat elke voorraad wel verkocht wordt. Er moet veel meer vanuit de markt worden gedacht en alleen datgene in voorraad worden gehouden waar volgens verwachting ook vraag naar is. Ook het debiteurenrisico moet niet worden onderschat. Zeker in de huidige economische situatie is de kans dat debiteuren niet kunnen betalen reëel. Het managen van werkkapitaal is dus wel degelijk van belang.

Sturen op werkkapitaal, juist nu!Tot het opkomen van de bankencrisis enkele jaren geleden, was het vinden van werkkapitaalfinanciering geen enkel probleem. Bankiers waren uitsluitend bezig met het halen van omzet en risico’s werden niet of nauwelijks op waarde ingeschat. Het draaide om het kunnen verstrekken van kredieten. De tarieven waren daarbij ook zeer laag en stonden in geen verhouding tot het risico dat banken liepen bij het verstrekken van leningen en rekening-courant faciliteiten.

Een praktijkvoorbeeld ter verduidelijking. ‘In de periode 2006/2007 moest ik voor een grote Nederlandse bank het land door om op regionale kantoren van deze bank de medewerkers te trainen in het bepalen van het risico van een klant. Dit hield allemaal verband met de Basel-normen waar banken aan moeten voldoen. Geheel geautomatiseerd, wordt er een risicoprofiel van de klant vastgesteld en daaruit rolt ook direct een adviestarief voor het krediet. Regelmatig adviseerde het systeem tarieven van circa 6,4% voor kredieten terwijl het krediet voor ongeveer 5,2% werd verleend. Argumenten van medewerkers waren steevast dat de concurrentie ook deze lage tarieven hanteerde. En dat zij hierdoor min of meer gedwongen waren ook deze tarieven aan te bieden, om geen omzetderving te leiden.’

Bij het uitbreken van de bankencrisis werd het ineens helemaal anders. Banken vertrouwden elkaar niet en de onderlinge

Sturen op werkkapitaal is van belang:1 De kosten van financiering kunnen worden verlaagd.2 De rentabiliteit van de onderneming verbetert.3 Risico van wanbetaling door debiteuren en risico van onverkoopbaar worden van voorraden worden beperkt.

kredietverlening stokte. Bankiers kregen ineens weer oog voor het risico dat hun klanten liepen en werden lastiger bij het verlenen van krediet. Kredieten werden geweigerd en de eisen die bankiers stelden werden scherper. Ook stegen de tarieven.Ondernemingen werden geconfronteerd met klanten die trager betaalden omdat zij ook last hadden van het strengere kredietbeleid van banken. Omzetten liepen terug doordat consumenten minder kochten, en het werkkapitaal liep op. Toegenomen debiteurenposities en voorraadposities moeten gefinancierd worden maar vele banken waren niet bereid om extra financiering te verstrekken. Hoe los je dit probleem op als onderneming?

Door de houding van banken en het toegenomen werkkapitaal kwamen veel ondernemingen in liquiditeitsproblemen. Het belang en noodzaak van cash management, en met name het gedeelte dat betrekking heeft op het managen van het werkkapitaal, staat weer volop in de belangstelling bij directies. Tot op heden zijn banken nog steeds voorzichtig met het verlenen van financiering en de rentetarieven zijn relatief hoog. Werkkapitaalmanagement is nog steeds zeer actueel.

De aspecten van werkkapitaalWanneer we spreken over het managen van het werkkapitaal, richten we ons vooral op het operationeel werkkapitaal. Dit zijn de onderdelen van het werkkapitaal die rechtstreeks samenhangen met de omzet. Denk hierbij hoofdzakelijk aan voorraden, debiteuren en crediteuren.

Met het werkkapitaal proberen we de mate van liquiditeit van een onderneming te meten. Een eerste aspect waarmee rekening moet worden gehouden is de kwaliteit van het werkkapitaal.Meestal wordt beweerd dat ondernemingen met een positief werkkapitaal meer liquide zijn dan ondernemingen met een negatief werkkapitaal. Deze bewering is op zich juist, mits het werkkapitaal geen inefficiënties bevat. Een positief werkkapitaal

Door te sturen op het werkkapitaal kunnen de middelen worden vrijgemaakt die anders bij de bank geleend hadden moeten worden.

'Goed analyseren van bestaand werkkapitaal biedt de beste kansen voor het overleven van de financiële crisis.' Onderzoek Roland Berger, 2010

dat veroorzaakt wordt door grote voorraden waarvan een deel onverkoopbaar is en/of door grote debiteurenposities met een grote mate van wanbetaling, geeft optisch een mooi beeld, maar de realiteit is zorgwekkend.

Een praktijkvoorbeeld ter toelichting. ‘Enkele jaren geleden, bij het begeleiden van een management buy out, werd de overnameprijs door de DGA, in overleg met zijn accountant, vastgesteld op basis van de balanswaarde van de activa die vervolgens vermeerderd werd met een bepaald bedrag aan goodwill. Als adviseur van de kopende partij zet je hier vraagtekens bij, want het is lastig beoordelen of de waardering van de activa wel juist is geweest. Echter, de kopende partij werkte in de organisatie en deze gaf aan dat van de voorraad met een balanswaarde van € 6 miljoen zeker de helft onverkoopbaar was. Van de debiteuren die op de balans voor € 4 miljoen stonden, was € 1 miljoen ouder dan één jaar. De kans dat dit deel van de vorderingen ooit geïnd zou kunnen worden was te verwaarlozen.‘

Naast de kwaliteit van het werkkapitaal, is de structuur van de balans een tweede punt waarmee rekening moet worden gehouden. Bedrijfstakken kennen bepaalde balansstructuren en hebben zo hun eigen kengetallen, zoals het werkkapitaal. Een voorbeeld is Ahold met zijn Albert Heijn winkels. De post debiteuren is te verwaarlozen en de opslagduur van de voorraad is veel korter dan

Operationeel werkkapitaal wordt bepaald met de volgende formule:

Operationeel Werkkapitaal = voorraden + debiteuren – crediteuren

Het gaat niet om de hoogte van het werkkapitaal maar om de kwaliteit. Informatie over de kwaliteit van het werkkapitaal is van wezenlijk belang.

de kredietduur die bij leveranciers wordt bedongen. Hierdoor is de post voorraden op de balans kleiner dan de post crediteuren. Het werkkapitaal is bij dit soort bedrijven negatief. Dit betekent echter niet dat de liquiditeit onvoldoende is.

Een derde punt waar aandacht aan moet worden besteed bij het beoordelen van de hoogte van het werkkapitaal betreft de normen in de branche. Deze normen worden ook wel de benchmarks genoemd, en hebben betrekking op de werkwijzen en procedures die gangbaar zijn in een branche. Wanneer in de branche gebruikelijk is dat zoveel als mogelijk uit voorraad wordt geleverd, heeft het weinig zin om over te stappen naar een systeem waarbij zoveel als mogelijk just in time gewerkt gaat worden om zo de voorraad te verkleinen. Ook voor krediet aan afnemers of voor het krediet van leveranciers gelden dergelijke normen. Als leveranciers

in de branche één maand krediet geven, kan een organisatie overwegen deze periode te bepalen op twee maanden, maar of dit realiseerbaar is valt te betwijfelen.

Cash Conversion Cycle (CCC)Nadat de kwaliteit van het werkkapitaal en de normen zijn bepaald, kan de efficiency van het werkkapitaal in de eigen organisatie worden gemeten. Hiervoor wordt vaak gebruik gemaakt van de cash conversion cycle. De cash conversion cycle (CCC), ook wel ‘asset conversion cycle’ genoemd, geeft inzicht in de manier waarop de onderneming omgaat met de cyclus van voorraden, debiteuren en crediteuren. In figuur 1 is dit grafisch weergegeven.

Mogelijkheden om te sturen op werkkapitaal worden vaak beperkt door de benchmarks die gelden in de branche.

Deze cyclus wordt in dagen uitgedrukt met de onderstaande formules:Voorraaddagen = (voorraad / inkoopwaarde van de omzet) × 365Debiteurendagen = (debiteuren / omzet) × 365Crediteurendagen = (crediteuren / inkopen) × 365De inkopen die nodig zijn voor het bepalen van de crediteurendagen wordt op de volgende manier afgeleid:Inkoopwaarde omzet – beginvoorraad + eindvoorraad = inkopen

Deze inkopen leiden tot verplichtingen aan crediteuren.

Als een onderneming zijn interne processen rondom debiteuren, crediteuren en voorraden niet op orde heeft, dan zal zich dat uiten in het werkkapitaal en in de operationele kasstromen die achterblijven bij de ontwikkeling van de omzet. Geld dat onnodig vastzit in voorraden of debiteuren kan niet worden ingezet om bijvoorbeeld de crediteuren af te lossen of worden gebruikt voor nieuwe investeringen. Crediteuren kunnen vervolgens op hun beurt weer kritisch de relatie herzien indien zij niet binnen de afgesproken termijn worden betaald. Dit kan tot gevolg hebben dat er verstoringen plaatsvinden in de levering van noodzakelijke inkopen, waardoor de voortgang van het productieproces in gevaar kan komen. Hierdoor kan de onderneming uiteindelijk niet aan de marktvraag voldoen. Het is dus noodzakelijk dat met de hele Cash Conversion Cycle efficiënt wordt omgegaan. Gebrekkig financieel

 Bron: ABN AMRO

Een negatief werkkapitaal betekent niet altijd dat er liquiditeitsproblemen zijn.

'Beheersing werkkapitaal topprioriteit supply chain.' Onderzoek Aberdeen Group, 2008

management kan, in tijden waarin het aantrekken van krediet bij banken lastig is, het voortbestaan van de onderneming in gevaar brengen.

De cash conversion cycle is een cyclisch proces. De uitkomst is daarmee een dynamisch gegeven en kan, afhankelijk van de situatie op de financieringsmarkt en afzetmarkt, behoorlijke fluctuaties vertonen. Een continue sturing op het werkkapitaal is dus zeer belangrijk.

Inzicht in het werkkapitaalVoor het managen van het werkkapitaal zijn de volgende factoren van belang: ondernemingsrisico; kasstromen; efficiency; waarschuwingsfunctie en financiering. In tabel 1 wordt de relevantie van deze factoren en de invloed ervan op het werkkapitaal weergegeven.

 

De cash conversion cycle is een tool die ons in staat stelt om de efficiency van het werkkapitaal te meten.

Door inzicht in het werkkapitaal en de cash conversion cycle kan de onderneming anticiperen op het ondernemingsrisico. Betalen mijn klanten op tijd en betaalt de onderneming haar schuldeisers binnen de gestelde termijn? Het kan zijn dat de onderneming met haar afnemers en toeleveranciers in onderhandeling moet gaan om de levering- en betalingscondities eens grondig te herzien. Inzicht in de kasstromen geeft de onderneming een beeld van de geldbewegingen binnen het bedrijf. Als de directie of het management weet waar het geld vast blijft zitten, dan kan zij daar concrete acties op ondernemen.

Ook worden de (potentiële) problemen van het interne proces inzichtelijk gemaakt en kan de cash conversion cycle dienen als een waarschuwingsfunctie. Zodra er verstoringen in de cash conversion cycle optreden, kan worden bekeken in hoeverre de interne processen efficiënt werken. Indien noodzakelijk moet door het management (gericht) worden ingegrepen. Verder kan het als gevolg van bepaalde eigenschappen van het productieproces van de onderneming zijn dat middelen (onbedoeld) voor langere duur vast zitten. De directie of het management zou zich in deze gevallen kunnen afvragen of het wenselijk is om middelen van externe partijen te betrekken om toch crediteuren te betalen en/of additionele investeringen te doen.

Managen van de werkkapitaalpositieHet managen van de werkkapitaalpositie zal zich focussen op optimalisatie. Optimalisatie van het werkkapitaal staat hoog op de agenda in het bedrijfsleven. Uit onderzoek van ABN AMRO blijkt dat 80% van de ondernemingen in het grootbedrijf serieuze pogingen onderneemt om het werkkapitaal te optimaliseren. Een meerderheid van de grootbedrijven, 56%, geeft hier zelfs grote prioriteit aan. Bij MKB-bedrijven is de aandacht voor werkkapitaal minder aanwezig: ongeveer een derde geeft er prioriteit aan. Toch is ook hier het besef aan het ontstaan dat werkkapitaalmanagement van groot belang is. De laatste jaren is deze ontwikkeling versneld door de houding van banken bij het verlenen van krediet.

Bij het managen van het werkkapitaal zijn de twee voornaamste uitgangspunten efficiency en risico.

www.training.nl

 

In figuur 2 staan drie verbeteringsmogelijkheden voor optimalisatie van het werkkapitaal, inclusief een aantal concrete acties. Overkoepelend geldt: werkkapitaalmanagement is ‘just-in-time’ management van cash. De aanvliegroute volgens de figuur is langs de drie belangrijkste componenten van het werkkapitaal: voorraden, debiteuren en crediteuren.

Ten eerste kan het werkkapitaal geoptimaliseerd worden door het verlagen van de post debiteuren. Om te voorkomen dat nieuwe klanten wanbetalers worden, kan de onderneming de klant screenen op historisch betalingsgedrag. Via internet en officiële instanties is veel informatie beschikbaar. Ook bij bestaande klanten kan de kans op wanbetaling worden verkleind als de onderneming zijn relatiebeheer efficiënt inricht. Het aloude debiteurenbeheer wordt in rap tempo vervangen door creditmanagement. Het beheer van de financiële relatie met de debiteuren gaat over in relatiemanagement. De duurzame relatie met de klant en het mogelijke risico dat daarbij hoort komen centraal te staan. Op deze wijze kunnen knelpunten vroegtijdig

'Naast de euro staan kostenreductie en het verbeteren van het werkkapitaal nog altijd hoog op de agenda van bestuurders bedrijfsleven.' Onderzoek KPMG, 2011

worden gesignaleerd en het (financieel) management heeft de gelegenheid om gepaste actie te ondernemen.

Ten tweede het verlagen van de voorraadpositie. Het voorraadproces is een logistiek vraagstuk. Flexibel inrichten van het productieproces is een optie waarbij op eenvoudige wijze geanticipeerd kan worden op pieken en dalen in de marktvraag. Ook kan gedacht worden aan het verkleinen van de fysieke voorraadruimte: hoe minder ruimte beschikbaar, des te noodzakelijker een efficiënte afstemming van vraag en aanbod. Veel software pakketten op het gebied van voorraad/productie gecombineerd met financieel beheer bieden uitgebreide mogelijkheden om een organisatie op een groot aantal kengetallen te sturen. Het is de kracht van het management om de juiste parameters te benoemen en hierop te monitoren.

Als derde mogelijkheid moeten bij de crediteuren de onderhandelingsposities ingenomen worden. Bij een goede relatie tussen afnemer en leverancier kunnen gesprekken eindigen in

“Veel know how, super actief, trekt en houdt de aandacht van de deelnemers.”Tanja Reemers, beleidsmedewerker, Ministerie van OCW

www.training.nl

gunstige betalingscondities voor de afnemer. Hierbij kan gedacht worden aan een verlaging van de inkoopprijs, kortingen, gunstiger leverancierskredieten en verlenging van de betalingstermijnen. Ook hier kan automatisering voordelen opleveren. Tijdige signalering van betalingstermijnen is van groot belang. Dit alles draagt bij aan een lager werkkapitaal en dus minder financieringsbehoefte en daardoor lagere vermogenskosten.

Liquiditeit en rentabiliteitNaast de reeds behandelde problemen met liquiditeit, is een slecht management van werkkapitaal ook nadelig voor de rentabiliteit van de onderneming. De rentabiliteit wordt aangeduid met RTA: het return on total assets.

Een goed management van werkkapitaal verlaagt de kosten, waardoor EBIT (het bedrijfsresultaat voor rente en belasting) toeneemt en verlaagt de assets (voorraden). De RTA neemt hierdoor toe.

Een rekenvoorbeeld ter verduidelijking. ‘Wanneer de omzet bijvoorbeeld € 24.000.000 is en de kredietduur van afnemers één maand, dan is het debiteurensaldo van de onderneming bij benadering € 2.000.000. Stel dat de debiteuren stelselmatig te laat betalen en dat de betalingen gemiddeld na twee maanden binnenkomen. Door dit gedrag van debiteuren is het debiteurensaldo van de onderneming € 4.000.000. Deze

Het RTA wordt berekend als:

EBIT Total assets

Optimalisatie van het werkkapitaal door:1 Verlagen van de post debiteuren2 Verlagen / optimaliseren van de voorraadpositie3 Onderhandelen met crediteuren

onderneming investeert € 2.000.000 extra in de post debiteuren zonder dat dit leidt tot extra omzet of marge. Er wordt hier dus een stuk inefficiëntie gefinancierd dat alleen maar geld kost. Dit gaat ten koste van de rentabiliteit.’

Tot slotHet managen van het werkkapitaal is een proces dat continu aandacht van het management vereist. Niet alleen nu, omdat banken voorzichtiger zijn geworden bij hun kredietverlening. Ervaring leert dat de meeste ondernemingen een te groot werkkapitaal aanhouden. Er zit onnodig veel geld opgesloten in het werkkapitaal en de onderneming financiert hierdoor een groot stuk inefficiëntie. Het overmatige werkkapitaal wordt niet zonder reden door sommige bankiers aangeduid als de ‘verborgen schat’ van de onderneming. Aangezien op korte termijn niet valt te verwachten dat banken hun houding wijzigen bij het verlenen van krediet, is het een must om de grootte van het werkkapitaal kritisch te bezien. Financiering van expansie kan in veel gevallen gebeuren door desinvesteringen van werkkapitaal waardoor de afhankelijkheid van de bankier kleiner wordt.

Om het werkkapitaal aan te sturen moeten eerst een aantal realistische benchmarks worden benoemd:• Wat is een acceptabele voorraad in relatie tot de omzet? Indien

mogelijk wordt dit uitgedrukt in voorraaddagen.• Wat is de optimale duur van het aan afnemers verstrekte krediet?

Denk hierbij aan hetgeen gebruikelijk is in de branche en beoordeel ook kritisch de kwaliteit van de debiteurenportefeuille.

• Wat is de optimale duur van het leverancierskrediet?

Werkkapitaalmanagement gaat niet alleen om het oplossen van liquiditeitsproblemen maar heeft ook betrekking op rentabiliteit. Efficiënt managen van balansposities is dus van levensbelang voor de onderneming.

NIVE Opleidingen Sir Winston Churchillaan 366-c 2285 SJ Rijswijk tel: 070 300 15 00www.niveopleidingen.nl info@niveopleidingen.nl

Opleidingen om uw werkkapitaalbeheer te managen Deze whitepaper wordt u aangeboden door NIVE Opleidingen: dé financiële opleider. Wilt u zich op de hoogte stellen hoe u het werkkapitaal effectief kunt managen en optimaliseren? En wilt u werkkapitaalmanagement in een breder perspectief plaatsen? Dan biedt NIVE Opleidingen u de opleidingen Treasury Management, Cash Management en Factoring Management. In al deze opleidingen wordt werkkapitaalmanagement vanuit diverse invalshoeken behandeld. Van beheer op tactisch-operationeel niveau tot het halen van meer rendement op strategisch niveau.

Na vaststellen van de benchmarks is het zaak deze ook te halen.• Voor voorraden moet de logistiek kritisch worden bekeken.

Verder moeten breedte en diepte van het assortiment kritisch worden bepaald.

• Voor debiteuren kan het nodig zijn om het credit management van de onderneming en de order to cash cyclus op orde te brengen.

• Voor de crediteuren geldt dat er wellicht opnieuw moet worden onderhandeld per leveringscondities en krediettermijn.

Aanbieder De whitepaper kwam tot stand met medewerking van Rafael Liethof, directeur van Rafael Liethof Financiële Training & Advies. Rafael heeft zeer veel ervaring opgedaan in het bankwezen. Als specialist op het gebied van cash management, en zelfstandig adviseur op het gebied van financieel management Hij is als trainer/docent verbonden aan NIVE Opleidingen, voor de opleidingen Cash Management, Factoring Management, Treasury Management, Qualified Controller HOFAM en Professional Controller. Ook doceert Rafael aan diverse andere opleidingsorganisaties.