Van interim manager naar interim professional?
ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
n Een ‘wake up call’ voor interim management
1
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Inleiding 7
Zakelijke dienstverlening in macro-economisch perspectief 13
Conceptueel kader 23
Onderzoeksbevindingen 41
Aanbevelingen 57
Nawoord en visie ABN AMRO 65
3
Voorwoord
In de voorafgaande twee rapporten over Human Capital hebben we stilgestaan bij de flexi-
bele schil en de aanbieders van flexdiensten. We hebben onderzocht hoe de verschillende
aanbieders van flexibele arbeidsoplossingen profiteren van de groei van de toename van
de flexibele schil binnen bedrijven. In de vele gesprekken die wij afgelopen jaar hebben
gevoerd met ondernemers, hebben wij bevestiging gekregen van de groei van de flexibele
schil.
In het eerste deel van deze Human Capital trilogie ‘Human Capital in de 21ste eeuw’
(mei 2008) hebben we gekeken naar toekomstscenario’s die gebaseerd zijn op de assen
economische recessie/groei en weinig/veel globalisering van de arbeidsmarkt. De inkt was
nog niet droog of in september van dat jaar viel het doek voor de zakenbank Lehmann
Brothers. We kwamen door deze wereldwijde crisis al snel terecht in het recessiegedeelte
van de scenario’s.
De crisis heeft inmiddels zijn verwoestende sporen achtergelaten. Een aantal toeleveran-
ciers van (flexibele) arbeid is hard geraakt; uitzenders, detacheerders, werving- en selectie-
bedrijven en interim management bureaus hebben harde klappen gekregen. Reden om
in het tweede rapport ‘Update Human Capital’ (november 2009) te kijken naar nieuwe
scenario’s.
In dit rapport stonden twee nieuwe assen centraal in het toekomstmodel voor Human
Capital. In de eerste plaats de vraag of het herstel van de recessie snel plaatsvindt of lang-
zaam. Een vraag die op dit moment nog actueel is. De tweede as gaat over hoe werkgevers
en werknemers tegen werk aankijken. Ook deze vraag is nog zeer actueel vooral nu de
jongste generatie op de arbeidsmarkt komt (generatie Einstein).
Een van de bevindingen van het rapport is dat de mentaliteitsverandering ten opzichte van
werk (betere balans werk-privé, meer vrijheid en verantwoordelijkheid, sneller veranderen
van baan, minder gehecht aan vaste baan) gewoon doorgaat, ook als de economische groei
minder is.
Wereldbeeld 1
‘Doorgroeien op
platgetreden
paden’
Impact
mentaliteits-
verandering
klein
Wereldbeeld 4
‘‘De hang naar
het vertrouwde’
Wereldbeeld 2
‘Ondernemend
in organische
netwerken’’
Impact
mentaliteits-
verandering
groot
Wereldbeeld 3
‘‘Navigeren naar
nieuwe groei’
V-vormig verloop recessie
L-vormig verloop recessie
4
In dit derde rapport over Human Capital kijken we meer in detail naar interim management.
Tegen de verwachting in, hebben interim managers niet geprofiteerd van de huidige onzeker-
heid bij werkgevers. De interim management bureaus met vast personeel hebben het
moeilijk door de sterke daling van het aantal beschikbare projecten. De interim manager die
gekozen heeft voor een bestaan als ZZP’er (de Zelfstandige Zonder Personeel) heeft even-
eens te maken met grote druk op de tarieven en met het vinden van projecten.
Definiëring interim managementHoewel er geen eenduidige definitie van interim management bestaat, omvat interim
management in essentie de drie-eenheid van:
• adviseren;
• operationeelmanagenen
• hetimplementerenvanveranderingen/verbetering.
En kent navolgende componenten:
• tijdelijkheid;
• gerichtopuniekorganisatieprobleemofopdracht(dochvaakookmeteenonjuisteen
onheldere opdrachtstelling);
• leidinggevendenbepaaldeeindverantwoordelijkheid.
We zullen in dit rapport beschrijven hoe interim management, consulting en detachering
steeds meer in elkaar overvloeien. Voorts staan wij in dit rapport stil bij de Zelfstandige
Professional (ZP’er): in veel gevallen een hoogopgeleide specialist die zijn diensten op
tijdelijke basis aanbiedt al dan niet in dienst van een bedrijf, gelieerd aan een bedrijf of als
ondernemer. Onze verwachting is dat deze groep in aantal zal toenemen en dat bedrijven
steeds minder onderscheid gaan maken tussen ‘eigen’ specialisten en specialisten ‘van
buiten’. Voor de bemiddelaars van deze ZP’ers is het dus zaak goed na te denken over het
bedieningsconcept voor deze professionals. Een zuiver winstgebaseerde benadering zou
wel eens contraproductief kunnen werken. Een detacheerder werkt graag met professionals
in dienst omdat de marges hoger zijn dan bij het bemiddelen van ZP’ers. Wat voor grote
bedrijven geldt (inleners), geldt tot op zekere hoogte ook voor detacheerders, consultants
en interim management bureaus. In de levenscyclus van de zelfstandige professional komt
vroeg of laat het moment dat de mogelijkheid zich voordoet te kiezen voor het ondernemer-
schap. En dan geldt hetzelfde als voor kinderen die volwassen worden en het ouderlijk nest
verlaten, ze komen vaak terug bij het oude honk maar wonen er niet.
Een speciaal woord van dank aan de mensen die inhoudelijk hebben bijgedragen aan dit
rapport: Leo Witvliet (Nyenrode), Piethein de Sonnaville (Atos Interim Management),
Steve Sichtman (Blue Carpet), Jeroen Sakkers (Victor Mundi), Marcel Quanjel en
Gerda van Dijk van het IVA gelieerd aan de Universiteit van Tilburg. De redactionele- en
opmaak gerelateerde hulp van Judith Touw, Jarrod Leeds en Octave Regout zijn ook
onmisbaar gebleken.
We wensen u veel leesplezier in dit derde deel van de
Human Capital trilogie.
Han Mesters
Sector Banker zakelijke dienstverlening ABN AMRO
7
Inleiding
In zijn oratie, uitgesproken op 11 oktober 2010, gaat prof. dr. mr. Leo Witvliet in op de
geschiedenis van interim management in ons land en kijkt hij naar de toekomst van dit
vakgebied:
‘(…) Ik kom tot de conclusie dat zowel management als interim management uit een
geheel ander vaatje zullen moeten tappen. Met de samenlevingscontext van 1970 als
ijkpunt - het moment waarop het professionele interim management ontstaan is - in
vergelijking tot de huidige context, zien wij wezenlijke veranderingen: de opkomst van
de netwerksamenleving, ICT doorbraken, flexibilisering, marktwerking, mondialisering
en individualisering, hetgeen diversiteit in volle omvang tot gevolg heeft. Ik zal ingaan
op het permanente karakter van deze veranderingen en de snelheid waarmee deze en
nieuwe veranderingen op ons afkomen.
Deze permanente turbulentie en elkaar overlappende en tegenstrijdige ontwikkelingen,
zullen veel vragen van leiderschap. En om leiderschap zal het gaan in de nabije toe-
komst. Leiderschap dat te maken krijgt met vraagstukken waarvoor geen eenduidige
antwoorden beschikbaar zijn, de zogenaamde ‘wicked problems’.
(…) Projectmatig werken, waarbij interne mensen op flexibele wijze ingezet worden en
het ontstaan van interne interim management bureaus of project- programmabureaus,
bemenst door eigen professionals die een keuze gemaakt hebben voor dit soort werk
of daar gedetacheerd zijn in het kader van bijvoorbeeld carrière-ontwikkeling, is een
flexibiliseringontwikkeling die wij op veel plaatsen van de grond zien komen. Hier is
een bewuste keuze gemaakt om eigen medewerkers interim management en interim
professional opdrachten te laten uitvoeren. Deze opdrachten zijn zonder meer vergelijk-
baar met de opdrachten van externe interim managers.
Daarmee wordt ook duidelijk dat de discussie over interim management zich niet laat
beperken tot alleen de zelfstandig gevestigde interim managers.
(…) Daarmee komen wij tot de belangrijke constatering dat het management zelf onder-
deel van het probleem geworden is, als wij het hebben over bestuurbaarheidvraagstuk-
ken van organisaties. Ik citeer Peter Senge: ”Problemen waarbij wij – het management –
het probleem vormen. We kunnen aardig goed vertellen hoe ze moeten veranderen, maar
onszelf veranderen, daar zijn wij minder goed in”. Senge zegt verder: “Managers willen
zich best committeren aan verandering, mits zij er maar geen gevolgen van ondervinden.
Zij verdringen de onbespreekbare onderwerpen, die te riskant zijn om over te praten. Het
is een diep ingesleten gewoonte om symptomen te bestrijden en de diepere, aan het
systeem inherente oorzaken van problemen te negeren.”
Dit rapport richt zich op de analyse van de vraag naar interim managers. De reden hiervoor
is dat we in de voorgaande Human Capital rapporten onvoldoende hebben stilgestaan bij
deze groep. Een andere reden is dat de groep van interim managers raakvlakken heeft met
zowel ZZP’ers, gespecialiseerd uitzenden, detacheerders en consultancy. Het is een mooie
doelgroep om de dynamiek van flexibel werk aan te tonen. In Nederland zijn tussen 15.000
en 20.000 interim managers werkzaam. De economische waarde die deze markt vertegen-
woordigt, bedraagt tussen 3 en 4,5 miljard euro.
8
Uit een onderzoek van Atos interim management (december 2010) komt naar voren dat
twee op de vijf organisaties verwachten dat de vaste groep externen in omvang zal groeien:
‘Onder deze tijdelijke professionals bevinden zich veel project- en programmanagers, vaak
jongere interim managers, die vooral voor grotere organisaties werkzaam zijn. Soms is de
inzet van externen geboren uit nood: als oplossing voor de schaarste op de arbeidsmarkt of
om snel specialistische hulp in te schakelen. Zelden is het een bewuste strategische keuze,
gebaseerd op een doortimmerd beleid’.
Tijdelijk werk neemt toe in Nederland: van 23% in 1996 naar 34% in 2009
Bron: Tabel 4, UWV, Kennismemo 10 02, april 2010
In hetzelfde onderzoek van Atos komen grote verschillen naar voren tussen de sectoren
en tussen de te vervullen functies (manager versus specialist). In de sectoren industrie,
diensten, retail en in de subsector financiële dienstverlening, verwachten de meeste
opdrachtgevers een substantiële stijging. Het minst stijgt de vraag naar flexibele arbeid
bij de overheid. De overheid is de enige sector waar in het eerste halfjaar van 2011 een
zeer sterke daling (65 procent) wordt verwacht. In 2009 was dit nog 43 procent.
Opvallend is dat voor zo’n 70 procent van de organisaties die gebruikmaken van externen
geldt dat deze na het eind van hun opdracht niet structureel worden gevolgd door hun
opdrachtgever.
Hoe belangrijk de overheid is als markt voor interim professionals blijkt uit de volgende
cijfers: in 2009 werd er voor 1,3 miljard euro bij de overheid aan externe inhuur gereali-
seerd, waarvan aan uitzendwerk 815 miljoen, voornamelijk vanwege pieken, ziekte en
projecten (tijdelijk werk). Van de 1,3 miljard ging 180 miljoen op aan management- en
organisatieadvies, waarvan 25 miljoen aan interim management, 57 miljoen aan
organisatieadvies, 77 miljoen aan beleidsadvies en 20 miljoen aan communicatieadvies
(Bron: oratie Leo Witvliet).
Het vermoeden bestaat dat de hierboven gebruikte segmentatie van externe inhuur niet
juist is en dat de echte inzet van interim management veel groter is dan de genoemde 25
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
199
6
20
06
20
07
20
08
20
09
Vast werkTijdelijk werk, contractantenUitzendkrachtenZZP'ersTotaal flexibele schil
x 1
00
0
9
miljoen. Reden is dat binnen organisatieadvies, communicatieadvies en beleidsadvies ook
veel interim managers werkzaam zijn.
De centrale vraag van het rapport is: ‘Hoe kijken bedrijven aan tegen de inhuur van interim
professionals?’ Van belang is daarbij een onderscheid te maken tussen de top van de inte-
rim professionals en de interim professionals die meer als een ‘commodity’ gezien worden.
We zien dat met betrekking tot de inhuur van de top van interim managers een andere
dynamiek en prijsstelling van toepassing is dan in het meer commodity-achtige deel van de
interim management markt.
Voorts zien we binnen bedrijven een andere attitude ten opzichte van niet-specialistische
interim managers. Generalisten hebben het na het begin van de crisis aanzienlijk moeilijker
om aan projecten komen dan specialisten. De vraag is dan ook in hoeverre interim manage-
ment gaat profiteren van de groei van de flexibele schil binnen bedrijven.
Onze insteek voor dit rapport is de overtuiging dat de flexibele schil sterk zal toenemen in
de meeste sectoren de komende jaren. Niet alle specialisten zijn het hier over eens, getuige
het volgende citaat uit Intermediair:
(..) Hoewel de cijfers van het CBS het afgelopen jaar een constant beeld tonen van de
verhouding vaste werknemers (80% van de werkenden), flexwerkers (8%) en zelfstan-
digen (12%), zal de arbeidsmarkt radicaal veranderen, zo verwacht Steve Sichtman,
managing partner van online interim-professionals netwerk Blue Carpet. ‘Tussen nu en
2015 zal ruim 30 procent van het totale personeelsbestand in Nederland uit de flexibele
schil bestaan.’ Naast de onvermijdelijke krapte op de arbeidsmarkt door de vergrijzings-
golf, wordt dit volgens Sichtman ook veroorzaakt door de rigoureuze bezuinigingen en
reorganisaties die bedrijven hebben doorgevoerd. ‘Organisaties hebben zich hiermee
impopulair gemaakt en ongewild het ondernemerschap onder werknemers aangemoe-
digd. Zelfstandige professionals hebben straks de werkgevers voor het uitkiezen en zul-
len de disloyale werkgevers keihard afstraffen. Werkgevers die zich nu niet aantrekkelijk
opstellen voor zelfstandigen, missen zodra de economie aantrekt de boot en verliezen
de grip op hoogwaardig personeel.’
Hugo Hairwassers, mede-eigenaar van arbeidsbemiddelingsbureau JOP, constateert
overigens exact het tegenovergestelde. ‘In het verleden zijn veel managers en goede
specialisten opgekocht door bureaus en voor dubbele tarieven teruggezet in de markt.
Veel interimmers kiezen echter weer voor een vast dienstverband. De arbeidsmarkt
komt - zeker voor de overheid - eindelijk in evenwicht en de behoefte om formatie te
vullen met tijdelijke mensen komt hierdoor in de toekomst juist steeds vaker te verval-
len.’
Het zijn twee volstrekt tegenovergestelde meningen. En de waarheid zal zoals gewoon-
lijk wel in het midden liggen. Toch wordt algemeen aangenomen dat flexwerken na de
crisis een grote vlucht zal nemen. Niet langer zullen kosten dé overweging zijn, maar
flexibiliteit wordt de norm, beweert Geert-Jan Waasdorp, directeur-eigenaar van arbeids-
marktspecialist Intelligence Group. De verhouding vast- flexibel in het personeelsbe-
stand wordt een strategische overweging in het HR- en recruitmentbeleid van na de
crisis, zo verwacht Waasdorp, die een shift in het denken over vast/flex voorziet.
Bron: Intermediair, juni 2010
10
Flexibele schil vs flexibele kern
Arbeidsmarktspecialist Bas van de Haterd komt met een nieuwe invalshoek in de discussie
over flexibele schil:
’Een discussie die ik volledig miste was het feit dat er steeds meer gepraat wordt
over een flexibele schil, de medewerkers aan de rand, terwijl steeds meer organisaties
eigenlijk werken met een flexibele kern. Vaak zijn het kenniswerkers die flexibel zijn,
zelfstandige professionals in het hart van de organisatie. Belangrijke IT’ers die helemaal
niet meer op de loonlijst staan, interim marketing managers die de strategie helpen
uitzetten of interim recruiters die de recruitmentstrategie bedenken en uitzetten’.
Bron: www.rectec.nl/2010/10/07/de-flexibele-organisatie-van-morgen/
Deze ontwikkeling wordt bevestigd door een aantal grote bedrijven die wij gesproken heb-
ben. KPN bijvoorbeeld, is voor complexe projecten steeds meer afhankelijk van specialisten
die niet in dienst zijn van KPN, veelal ZZP’ers. KPN realiseert zich dat het goed zou zijn
voor KPN om deze mensen in vaste dienst te hebben. Zij willen echter niet in vaste dienst
treden…….
ASML is er tijdens de recente crisis achter gekomen hoe belangrijk de up-to-date markt-
kennis is van de specialisten uit haar flexibele schil. Door de enorme vraaguitval als gevolg
van de recessie, is er door ASML afscheid genomen van specialisten uit de flexibele schil.
Dit is echter op een zodanige wijze gedaan dat deze specialisten zonder twijfel een volgende
keer weer graag deel willen uitmaken van die schil. Waarom? ASML biedt de meest interes-
sante projecten in hun expertise en die projecten geven deze specialisten de mogelijkheid
met vakgenoten te werken die gedreven worden door passie voor hun vak.
‘Binden en boeien’ versus ‘vinden, volgen en verbinden’Veel bedrijven spreken nog steeds van ’binden en boeien’ van medewerkers maar de rea-
liteit is dat het steeds moeilijker wordt om medewerkers langer dan 5 jaar vast te houden.
Dit heeft veel te maken met hoe de jongste generatie werknemers tegen werk aankijkt. Het
is een publiek geheim dat de traineeprogramma’s van de grote bedrijven slechts in beperkte
mate bijdragen aan het doel: het kweken van topmanagement. In een aantal gevallen is
80 procent van trainees al na 5 jaar weg. Deze trend zal zich in versterkte mate voortzetten.
Grote bedrijven zijn minder aantrekkelijk voor werknemers uit de generatie Einstein (ook
wel de generatie Z genoemd).
Deze generatie is eerder geneigd te kiezen voor werk dat past bij hun intrinsieke drijfveren
(passie) en zoekt vrijheid. Werken voor meerdere werkgevers of in combinatie met een
eigen bedrijf is heel gewoon. Een vaste baan is dan ook niet de heilige graal voor de gene-
ratie Einstein. Projectmatig werk geeft meer vrijheid en een steilere leercurve. Dat betekent
dat grote bedrijven zich anders moeten organiseren en inrichten als zij gebruik gaan maken
van expertise. Het kan goed zijn dat iemand twee jaar geleden een project heeft gedaan en
dat zich nu een soortgelijke behoefte voordoet die projectmatig ingevuld moet worden. Het
is dan van belang nog te weten wie dat project voorheen heeft gedaan, met welk resultaat
en waar die specialist nu gevonden kan worden: ‘vinden, volgen en verbinden’ dus.
De verwachting is dat uiteindelijk het verschil tussen de externe en interne professional
gaat verdwijnen. Sterk kennisgedreven bedrijven als ASML zijn hiermee al vergevorderd.
Projectmatig werken staat centraal en er is bijna geen onderscheid meer tussen externen
11
en eigen professionals. Als door vraaguitval afscheid moet worden genomen van externe
specialisten, gebeurt dat op een dusdanige manier dat diezelfde specialisten bereid zijn om
in betere tijden weer terug te komen.
Uitdagingen voor Intermediairs Deze nieuwe ‘rules of engagement’ gelden wellicht in nog grotere mate voor de inter-
mediairs. Welk businessmodel zal leidend worden in de toekomst?
• Moetenintermediairszichprimairrichtenopdeklant(inlener)ofwordthetdoorde
schaarste aan mensen belangrijker om zich te richten op de kandidaat?
• Moetenwerving-enselectiedienstengratisaangebodenwordennaasthetplaatsenvan
professionals op tijdelijke projecten?
• Watisde‘sweetspot’vandeeigeninterneflexibiliteitvaneendetacheerder?70procent
van de professionals in dienst en 30 procent invulling door middel van ZZP’ers?
• Hoekunnende‘ontrouwe’ZZP’ersgebondenwordendoortochmetheteigenkantoor
primair zaken te willen doen?
• Watisderolvansocialmediabijhetzoekenenbemiddelenvanmensen?
• Watishetgevaarvoorbureausvan‘desintermediatie’alsgrotebedrijvensteedsvaker
professionals (ZZP’ers) zelf uit de markt halen?
• Alsdewinstgevendheidvaneendetacheerderstructureelonderdrukkomttestaan
omdat steeds meer professsionals kiezen voor een bestaan als ZZP’er, zijn er dan
mogelijkheden om met andere diensten geld te verdienen (bijvoorbeeld door het
‘ontzorgen’ van ZZP’ers)?
In de aanbevelingen van dit rapport vindt u antwoorden op deze vragen en geven we onze
visie op de positionering van interim management bureaus en bemiddelaars.
13
Zakelijke dienstverlening in een macro-economisch perspectief
Gevangene van de conjunctuur of meester van het eigen lot?Het belang van groei van de Nederlandse economie als aanjager van de omzet van
aanbieders van flexdiensten moet niet worden onderschat. In de afbeelding hier beneden
een voorbeeld van het effect van ‘ontschulden’ op de groei van het BNP. In de situatie
waarin we ons nu bevinden, is er sprake van ‘dubbel’ ontschulden door zowel de overheid
als het bedrijfsleven.
Groei van het reële BNP is significant lager in de eerste 2-3 jaar van ‘ontschulden’
Bron: McKinsey Global Institute 2010: Debt and deleveraging: The global credit bubble and its economic consequences
Het McKinsey rapport waaruit de afbeelding komt, toont aan dat in soortgelijke periodes
van ‘ontschulden’ in het verleden, de groei van het BNP relatief laag blijft. Gevolg is dat het
zogeheten multiplier-effect op de omzet van met name uitzenders en detacheerders niet op-
gaat. Als de Nederlandse economie met meer dan 3 procent groeit, dan groeit een uitzender
in zijn omzet met tenminste 6 procent. Door het ontbreken van het multiplier-effect zal de
groei van de aanbieders van flexdiensten vooral komen uit de groei van de flexibele schil.
De Verenigde Staten, ons voorland?Elke twee jaar maakt het Bureau of Labor Statistics (BLS) een voorspelling ten aanzien
van de groei van de werkgelegenheid per sector in de Amerikaanse economie. De meest
recente studie laat voor 2018 zien dat de grootste daling van het aantal beroepen ten
gevolge van de huidige recessie wederom zal plaatsvinden in de primaire sector landbouw,
visserij en bosbouw en in de secundaire sector industrie.
10-y
ear
his
tori
c tr
end
Eco
no
mic
do
wn
turn
star
ts a
s ec
on
om
yst
ill le
vera
ges
up
Do
wn
turn
co
nti
nu
esd
uri
ng
th
e fi
rst
year
so
f d
elev
erag
ing
Eco
no
mic
“b
ou
nce
bac
k”w
hile
del
ever
agin
gco
nti
nu
es
10-y
ear
tren
d p
ost
del
ever
agin
g
Average annual real GDP growth (%)
Belt-tightening” (n=16) 4.7 0.6 -0.6 4.8 3.2
High inflation” (n=8) 4.3 -1.7 -1.4 4.1 4.2
Massive default” (n=7) 4.3 -1.8 -3.0 5.7 4.8
Growing out of debt” (n=1) 7.9 0.8 12.8 2.3
Total 4.6 -0.5 -1.3 5.1 3.8
Deleveraging
Recession
Real GDP growth
Debt/GDP
10 years 1-2 years 2-3 years 4-5 years 10 years
14
De belangrijkste bevindingen uit het rapport zijn dat: ‘Professional and related occupations
and service occupations are expected to create more new jobs than all other occupational
groups from 2008 to 2018. In addition, growth will be faster among occupations for which
postsecondary education is the most significant form of education or training. . . . .’.
Ook in ons land is de verwachting dat de sector dienstverlening het hardst zal groeien en
dat opleiding en specialisatie steeds belangrijker worden. Ook is de verwachting dat het
aantal banen in de primaire sector het scherpst zal dalen.
Zakelijke dienstverlening in historisch perspectiefDe afbeelding hier beneden laat zien dat de sector zakelijke dienstverlening in Nederland in
de periode 2000-2005 veel sneller is gegroeid dan in de ons omringende landen.
bron: CPB 2008
Nederland
USA
Noorwegen
Zweden
Duitsland
Canada
België
Frankrijk
Italië
Engeland
Denemarken
Finland
-2% 0% 2% 4% 6% 8%
Groei professionele dienstverlening periode 2000-2005
Zakelijke dienstverleningGehele arbeidsmarkt
Werkgelegenheid per beroepsgroep, 2008 en 2018
Aantallen in 1000
Beroepsgroep Werkgelegenheid Procentuele spreiding Verandering, 2008-2018
2008 2018 2008 2018 Aantal Procenten
Totaal, alle beroepsgroepen 150.931,7 166.205,6 100,0% 100,0% 15.273,9 10,1%
Management, business en financiele beroepen 15.746,7 17.410,9 10,4% 10,5% 1.664,2 10,6%
Professionele en gerelateerde beroepen 31.053,5 36.280,0 20,6% 21,8% 5.226,5 16,8%
Dienstverlenende beroepen 29.575,9 33.645,1 19,6% 20,2% 4.069,2 13,8%
Sales en afgeleide beroepen 15.902,7 16.883,1 10,5% 10,2% 980,4 6,2%
Kantoor en administratieve ondersteunende beroepen 24.100,6 25.942,7 16,0% 15,6% 1.842,1 7,6%
Landbouw, visserij en bosbouw beroepen 1.035,4 1.026,3 0,7% 0,6% -9,1 -0,9%
Bouw en afgeleide beroepen 7.810,3 8.828,8 5,2% 5,3% 1.018,6 13,0%
Installatie, onderhoud en herstel beroepen 5.798,0 6.238,2 3,8% 3,8% 440,2 7,6%
Productie beroepen 10.083,0 9.733,9 6,7% 5,9% -349,2 -3,5%
Transport en goederen vervoer 9.825,5 10.216,6 6,5% 6,1% 391,1 4,0%
Bron: BLS, 2009
15
Als er sprake is van een sterke groei, is het niet verwonderlijk dat gedurende een recessie
een sterkere correctie plaatsvindt.
In Nederland zien wij een soortgelijke ontwikkeling. Onze grootste industriële sector is
de voedings- en genotsmiddelenindustrie, hoewel deze sector in 2005 niet meer dan 2,2
procent van de totale toegevoegde waarde vertegenwoordigt en op de 10e plaats staat in de
door het CPB gehanteerde sectorale indeling. In 1995 was de voedings- en genotsmiddelen-
industrie ook al de grootste industriële sector in Nederland met een aandeel van 2,9 procent
in de toegevoegde waarde (9e plaats). Deze ontwikkeling illustreert nog eens hoe zeer het
zwaartepunt van onze economie naar de dienstensector verschuift.
Toegevoegde waarde per sector
Bron: CPB 2008
Wij verwachten dat deze trend zich voortzet. Van de ontwikkelde landen is het Verenigd
Koninkrijk een land met een belangrijke dienstensector (net als Nederland 73 procent
van het BNP). De Verenigde Staten zijn koploper met een aandeel van 79 procent dienst-
verlening binnen het BNP. De vraag doet zich voor wanneer het maximum van de bijdrage
van de sector dienstverlening aan het BNP is bereikt.
Human CapitalNaarmate het gewicht van de sector dienstverlening toeneemt binnen de nationale economie,
zien we dat de productiefactor menselijk kapitaal ook belangrijker wordt. De sector dienst-
verlening wordt onder meer gekenmerkt door werknemers met het hoogste opleidings-
niveau. De afbeelding hier beneden laat zien hoe het belang van kennis van de productie-
factor menselijk kapitaal is toegenomen. Kennisintensieve productie valt hier ook onder!
Toegevoegde waarde per sector
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1995 2005
Zak
elijk
e d
ien
stve
rlen
ing
On
der
wijs
en
zo
rg
Res
t O
verh
eid
Ban
k- e
n v
erze
keri
ng
swez
en
Bo
uw
nijv
erh
eid
Tran
spo
rt
Del
fsto
ffen
win
nin
g
Co
mm
un
icat
ie
Voed
ing
s- e
n g
eno
tsm
idd
elen
ind
ust
rie
Ch
emis
che
ind
ust
rie
Lan
db
ou
w, b
osb
ou
w e
n v
isse
rij
Ho
reca
Co
mp
ute
r- e
n in
form
atie
die
nst
en
Met
aalu
nie
Cu
ltu
ur
en r
ecre
atie
Pap
ieri
nd
ust
rie,
uit
gev
erije
n e
n d
rukk
erije
n
En
erg
ie-
en w
ater
leid
ing
sbed
rijv
en
Mac
hin
e-in
du
stri
e
Ove
rig
e in
du
stri
e
Aar
do
lie-i
nd
ust
rie
Ele
ktro
tech
isch
e in
du
stri
e
Tran
spo
rtm
idd
elen
ind
ust
rie
Ho
ut
en b
ou
wm
ater
iale
n in
du
stri
e
Ru
bb
er-
en k
un
ssto
fin
du
stri
e
Text
iel -
en
led
erin
du
stri
e
16
Bron: CPB 2008
TransitieIn de transitie van een industriële naar een postindustriële samenleving die de huidige
westerse wereld doormaakt, zal ook werk fundamenteel veranderen. Flexibiliteit is slechts
een onderdeel van die veranderingen. Wat we zien is een fundamentele verandering van
de economie van een industriële economie die gebaseerd is op productie van goederen
naar een postindustriële economie die veel meer gebaseerd is op waardecreatie door
middel van kennis. Deze trend veroorzaakt een dilemma in de westerse wereld. Aan de
ene kant zien we dat er steeds meer behoefte komt aan hoogopgeleide medewerkers. Het
gevolg van die toegenomen vraag is de basis voor de ‘war for talent’. Aan de andere kant
ontstaat o.a. door vergrijzing steeds meer vraag naar ondersteunende functies (in de zorg,
in de horeca, binnen hotels, onderwijs de lokale overheid etc). Het merendeel van deze
veelal dienstverlenende functies is niet te automatiseren. Op Youtube www.youtube.com/
watch?v=gy5g33S0Gzo is een filmpje te zien over een robot die een handdoek opvouwt.
Hij doet het prima, maar heeft er meer dan 20 uur voor nodig.
Overheden maken zich zorgen over deze mismatch en proberen de groei van het aantal
hoog opgeleiden af te remmen. Recentelijk is bekendgemaakt dat in het Verenigd Koninkrijk
het collegegeld voor universiteit sterk wordt verhoogd. We hebben genoeg ‘brains’ en wat
we nodig hebben zijn meer ‘handjes’.
1995
Zeer hoogwaardig18%
Hoogwaardig21%
Enigszins hoogwaardig15%
Enigszines laagwaardig14%
Laagwaardig18%
Zeer laagwaardig14%
2005
Zeer hoogwaardig19%
Hoogwaardig25%
Enigszins hoogwaardig17%
Enigszines laagwaardig10%
Laagwaardig17%
Zeer laagwaardig12%
17
De Verenigde Staten als eerste Postindustriële economie?In de grafiek hieronder zien we hoe de Amerikaanse economie is veranderd in de afgelopen
20 jaar. De transitie naar een postindustriële economie is in volle gang. China heeft een
belangrijk deel van de productie van goederen van de Verenigde Staten overgenomen. De
schatting is dat in de Verenigde Staten meer dan 2 miljoen banen verloren zijn gegaan door
het overhevelen van productie naar China. De Verenigde Staten lijken dus op weg te zijn
naar een echte postindustriële economie. Het probleem is dat de Amerikaanse economie nu
erg afhankelijk is van de consumptie van buitenlandse goederen.
Michael Snyder, een onderzoeker die schrijft voor The Business Insider, wijst op het feit dat
vanaf 2001 al 42.200 fabrieken gesloten zijn in de Verenigde Staten. Ongeveer 75 procent
van deze fabrieken had meer dan 500 arbeiders in dienst. Het verlies aan banen in de maak-
industrie vanaf 2000 in de Verenigde Staten is opgelopen tot 32 procent. Voor de eerste keer
sinds 1941 is het aantal arbeiders in de maakindustrie teruggelopen tot beneden 12 miljoen.
Dat is vreemd genoeg bijna gelijk aan het aantal mensen dat in dienst is bij dochters van
Amerikaanse bedrijven in te buitenland. Van 1999 tot 2008 nam hier de werkgelegenheid
met 30 procent toe tot 10,1 miljoen (Bron: http://economyincrisis.org/content/america-
worlds-first-post-industrial-state)
Import van goederen en diensten als een percentage van het Amerikaanse BNP
Bron: Bureau of Economic Analysis, National Income and Product Accounts
De verwachting voor de groei van werkgelegenheid in ons landIn een recent onderzoek van de ROA (Researchcentrum voor Onderzoek en Arbeidsmarkt)
wordt duidelijk dat we een overschot hebben aan academici in economisch administratieve
beroepen. Onderstaande tabel laat zien dat we een verdere daling van banen kunnen
verwachten in de agrarische sector en in de informatica, maar dat de medische sector
te maken zal krijgen met relatief grote tekorten aan mensen. Opvallend is ook dat de
creatieve sector het moeilijk zal krijgen op de arbeidsmarkt: de behoefte aan creatieve
mensen bij bedrijven zal steeds groter worden. Omscholing zou in dat verband veel goeds
kunnen brengen. Waarschijnlijk zal het creatieve deel van de jongste generatie (generatie
Einstein) niet willen werken in traditionele bedrijven………..
14
12
10
8
6
4
2
0Perc
enta
ge
van
BB
P
oil importsservices imports
services exportsgoods exports, non-oil
goods imports, non-oil
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
18
Uitbreidingsvraag naar beroepsklasse in aantal en als percentage van de werk-gelegenheid in 2008, 2009-prognose 2013
Beroepsklasse Aantal Totaal Gem. jaarlijks
Pedagogische beroepen 2.700 1% 0,1%
Creatieve beroepen -12.000 -8% -1,7%
Agrarische beroepen -18.200 -9% -1,8%
Technische en industrieberoepen -60.100 -4% -0,9%
Transportberoepen -19.800 -5% -1,0%
Medische en paramedische beroepen 42.200 10% 1,9%
Economisch-administratieve beroepen -217.000 -10% -2,1%
Informaticaberoepen -22.600 -8% -1,7%
Sociaal-culturele beroepen -10.900 -4% -0,7%
Verzorgende en dienstverlenende beroepen 16.900 1% 0,3%
Openbare orde- en veiligheidsberoepen -1.500 -1% -0,2%
Totaal (incl. overig) -218.100 -3% -0,6%
Bron: ROA(AIS)
Voor de strekking van dit rapport is het van belang een tweedeling te maken in de samen-
stelling van de flexibele schil van bedrijven. Aan de ene kant zien we dat relatief laagop-
geleide mensen ‘veroordeeld’ zijn tot uitzendbureaus voor het vinden van werk. We kunnen
dan denken aan productiemedewerkers en mensen die in de ‘piek en ziek’-behoeftes van
bedrijven voorzien. Deze tijdelijke werknemers zullen steeds moeilijker doordringen tot de
vaste kern van medewerkers binnen bedrijven.
Aan de andere kant zien we een steeds groter wordende groep van hoogopgeleide ZP’ers
(zelfstandig professional) die meester zijn van hun eigen lot. Zij kunnen in veel gevallen
kiezen tussen werk in loondienst en werk als zelfstandige.
De groei van projectmatig werken Naast de toename van de flexibele schil zien we dat projectmatig werken sterk blijft
groeien. Het is moeilijk om dit met cijfers exact te onderbouwen. Op basis van data van
het Amerikaanse Bureau of Economic Analysis, onderdeel van het US Department of
Commerce, is de schatting gemaakt dat door de publieke en private sector in de VS in 2001
ongeveer 2.3 biljoen dollar aan projecten werd uitgegeven - ongeveer een kwart van het
Amerikaanse BNP - met name in de bouw, R&D, software-ontwikkeling, organisatieveran-
dering en IT. Als deze cijfers geëxtrapoleerd worden naar wereldniveau, is de conclusie dat
de projectgerelateerde uitgaven ongeveer 10 biljoen dollar uitmaken van het totale wereld-
wijde GDP.
Het Verenigd Koninkrijk: een ander geluidDe noodzakelijke herpositionering van de sterk door diensten gedomineerde Britse
economie is vanwege de crisis in volle gang. De nieuwe regering noemt het ‘Rebalancing
the economy’. De essentie: meer produceren en exporteren en minder dienstverlening. We
zien dus dat de Britten niet geloven in een postindustriële economie zonder een sterke basis
in de maakindustrie.
De belangrijkste reden hiervoor zijn de vooruitzichten voor de Britse economie in 2020 als
de huidige trend van groei van dienstverlening ongewijzigd doorgaat. De maakindustrie zal
dan in 2020 nog maar 12 procent uitmaken van het Britse BNP.
19
Sectorale verdeling van Britse BNP
Bron: ONS, Cambridge
Waarom is de macro-economische benadering van belang?Het antwoord is dat het maken van keuzes op nationaal niveau het verschil maakt. Kijk in de
afbeelding hieronder naar het opleidingsniveau van de werknemers in de landen Ierland,
Denemarken en Nederland. Nederland en Denemarken blijven het relatief gezien goed doen
(bijvoorbeeld in de Global Competitiveness Reports), terwijl de ‘kunstmatige’ transitie van
Ierland van een agrarische samenleving naar een diensteneconomie nu tot grote structu-
rele problemen leidt. Ierland heeft met aantrekkelijke fiscale regelingen veel multinationals
overgehaald vestigingen te openen in het land. Ook heeft het land massaal geïnvesteerd in
onderwijs. Ierland is hiermee het eerste land geworden in Europa dat slachtoffer is geworden
van de zogeheten ’Filiaaleconomie’. Dit is een economie die met name groeit omdat dochters
van buitenlandse vennootschappen zich in het land vestigen. In tijden van crisis bestaat er
een grote kans dat deze ‘filialen’ gesloten worden.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1970
1980
1990
2000
2010
2020
Proporties van de nationale output
Financiele en zakelijke dienstverlening
Onderwijs, zorg en publieke administratieProductie
20
In Nederland zijn naar schatting ongeveer 1 miljoen Nederlandse werknemers in dienst
van buitenlandse filialen. De impact van de bezuinigingen op de activiteiten van Duphar in
Weesp (dochter MSD) en Wärtsilä in Zwolle hebben in de media veel aandacht gekregen.
Ook wij ontkomen niet aan de gevaren van de filiaaleconomie.
Bron: Eurostat 2001
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CZ
SK LT PL
EE SI
LV DE
AT FI SE
HU
UK
BG LU RO CY
DK
NL IE FR BE
GR IT ES PT
MT
HoogMiddelbaarLaag
23
Conceptueel kader
Het CPB lanceerde in 2010 een nieuw rapport: ‘The Netherlands in 2040’. Aan de hand
van een viertal scenario’s wordt een beeld geschetst van Nederland in 2040. Mensen en
steden vormen de basis van de scenario’s. In de scenario’s wordt onderzocht wie in 2040
geld verdient en waar dat geld wordt verdiend. Mensen worden beschouwd als werk-
nemers en in elk scenario wordt vanuit een andere invalshoek gekeken naar hun kennis en
hun taakverdeling. Met andere woorden: wat heeft de toekomst in petto voor werknemers
in Nederland?
In de scenario’s staan twee basale onzekerheden centraal: (1) de toekomstige verdeling van
taken over de beroepsbevolking: wordt de taakverdeling wereldwijd, of vindt productie
lokaal plaats, en (2) de omvang van steden: worden ze groter of kleiner?
In feite gaan deze scenario’s over de inzet van menselijk kapitaal en zijn ze dus belangrijk
voor de vraagstelling van dit rapport.
Bron: CPB 2010
Zowel in de Verenigde Staten als ook in Nederland trekt de jeugd massaal weg uit de rand-
gewesten. In de Verenigde Staten ontvolken de suburbs en in ons land neemt de ontvolking
van delen van Groningen en Zuid-Limbug alarmerende vormen aan. Deze ontwikkeling
pleit voor het scenario dat door het CPB ‘Cosmopolitical Centres’ is genoemd. De Randstad
wordt in dit scenario één conglomeraat, vergelijkbaar met Manhattan. Het aantal ZZP’ers
(independant contractors) is in Manhattan significant hoger dan in de rest van de Verenigde
Staten.
De gevolgen van de huidige crisis moeten ook niet onderschat worden. Binnen 10 jaar zal
Sjanghai het financieel centrum van de wereld zijn. De eurocrisis laat zien dat er uiteindelijk
weinig overblijft van Europese solidariteit en dat nationale belangen prevaleren. Hetzelfde
zien we in de Verenigde Staten waar voor een aantal sectoren protectionistische maat-
regelen worden genomen. De crisis versnelt als het ware de door het CPB onderscheiden
scenario’s.
Spreiding
Talent towns Egalitarian ecologies
Specialisatie Generalisatie
Cosmopolitan centres Metropolitan markets
Concentratie
24
Bron: CPB 2010
Het Nieuwe Werken en dus de mate waarin we flexibel met werk en waardecreatie kunnen
omgaan, zullen belangrijke aanjagers zijn voor het CPB scenario waar we uiteindelijk als
land terecht zullen komen. Voorwaarde voor succes is dat grote bedrijven erin slagen een
cultuur te creëren waarin eigen (interne professionals) en externe professionals efficiënt
samenwerken door alle lagen van de organisatie heen.
Human Capital Scenario’sDe scenario’s met toekomstontwikkelingen waarover we geschreven hebben in het eerste
Human Capital rapport (2008) en in het vervolg, de Update Human Capital (2009), zijn de
afgelopen twee jaar alleen maar meer in een stroomversnelling gekomen. Wat kunnen we
toevoegen?
Talent Towns Cosmopolitan Centers Egalitarian Ecologies Metropolitan Markets
Omvang steden (aantal inwoners) 100.000 - 200.000 2 - 8 miljoen 100.000 - 500.000 > 10 miljoen
Technologie
Kennis richting ICT Communicatie Communicatie Informatie Informatie
Doorbraak technologie Geen Gericht op onderzoek Geen Gericht op toepassing
Innovatie Directe toepassing, Radicaal, relaties Toegepast en Fundamenteel en
sterke concurrentie bedrijven-universiteiten toenemend toegepast, binnen
bedrijven
Wereldeconomie
Opkomende economieën Productie Productieknooppunten Naar binnen gericht Enkele metropolen
Verenigde Staten Hoogwaardige Doorbraaktechnologie, IT-producten en lokale Veel metropolen
innovatie en design diensten varianten
EU (inclusief Nederland) Business services Hoogwaardige diensten Lokale varianten Beperkt aantal,
autonome metropolen
Handel Wereldmarkt, veel Wereldmarkt, handel In eindproducten Beperkt
vertrouwen, sterke in intermediaire
handelsovereenkomst goederen
Places of business
Agglomeratie Verspreid Geconcentreerd Steden middelgroot, Sterk geconcentreerd
lokale varianten
Infrastructuur Virtuele en Tussen en binnen steden, Regionaal Lokaal, kwalitatief
luchtverbindingen kwalitatief hoogwaardig hoogwaardig
Mensen
Hoopopgeleide arbeidskrachten Talent wordt beloond Talent wordt sterk Gemiddelde lonen Hoge lonen dankzij
beloond en profiteert voordelen van
van interacties interacties
Inkomensongelijkheid Hoog vanwege Zeer hoog vanwege Laag vanwege ontbreken Hoog vanwege omvang
specialisatie omvang en specialisatie omvang van specialisatie
Gevoeligheid voor schokken Hoog - specifiek menselijk Hoog - specifiek Beperkt Laag
kapitaal en stedelijke menselijk kapitaal en
output grote stedelijke output
25
ZeitgeistIn de eerste plaats is het zo dat de ‘Zeitgeist’ echt aan het veranderen is: het platte materia-
lisme verliest aantrekkingskracht en mensen zoeken meer verbondenheid. ‘Local intimacy’
lijkt aan kracht te winnen en de ‘what’s in it for me’-cultuur staat onder druk. We zoeken als
land steeds meer aansluiting bij onze continentale wortels en keren ons af van de Angel-
saksische manier van samenleven en zakendoen. Trendwatcher Lidewij Edelkoort ziet de
volgende trends voor de periode 2010 - 2050:
’We live apart and want to be together. People want “humbleness” and “togetherness”. An
example is the rising number of farm/organic markets. We want to come together and meet.
We want real relations. We are reconnecting, wanting and needing to return to old values,
traditions, craft, gardening – things that are wholesome and truthful’.
Bron: http://thewrendesign.com/li-elderkoorts-trend-forecast-2010-2050/
Naast verbondenheid willen werknemers in het bijzonder ‘purpose’, zinvol werk. Dit wordt
mooi geïllustreerd in het volgende Youtube filmpje.
www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded
Wereldbeeld 1
‘Doorgroeien op
platgetreden
paden’
Impact
mentaliteits-
verandering
klein
Wereldbeeld 4
‘‘De hang naar
het vertrouwde’
Wereldbeeld 2
‘Ondernemend
in organische
netwerken’’
Impact
mentaliteits-
verandering
groot
Wereldbeeld 3
‘‘Navigeren naar
nieuwe groei’
V-vormig verloop recessie
L-vormig verloop recessie
26
TurbulentieIn de tweede plaats wordt de omgeving van bedrijven steeds turbulenter, veranderingen
volgen elkaar snel op. Uit een recente studie onder CEO’s van grote ondernemingen
kwamen twee aandachtgebieden naar voren die bovenaan op hun agenda staan: creatief
leiderschap en de snelheid van veranderingen in de omgeving (IBM, global CEO survey
2010).
De organisatie van productie van goederen en diensten vindt nog altijd plaats op basis van
een organisatiestructuur uit de 19e eeuw. Bij de keuze van het type organisatie in die tijd
werd teruggegrepen op het enige voorbeeld dat bekend was voor het aansturen van grote
groepen mensen: de militaire organisatie. In een omgeving die gekenmerkt werd door een
hoge stabiliteit, heeft dit organisatiemodel prima gewerkt. Al in 1914 werden echter de be-
perkingen zichtbaar van de tot in detail uitgewerkte draaiboeken met als doel grote groepen
mensen in te zetten voor een gemeenschappelijk doel. Het zogeheten ‘Von Schlieffen’plan
voorzag in een snelle uitschakeling van vijand Frankrijk binnen 6 weken door gebruik te
maken van een tangbeweging: een deel van de troepen zou via Noord-Frankrijk Parijs
afsluiten van de rest van Frankrijk en een andere beweging zou vanuit het neutrale België
onder Parijs de aansluiting zoeken met de andere arm van de tang. Alles was in het grootste
detail uitgewerkt. Een ding werd over het hoofd gezien: de gemobiliseerde burgersoldaten
konden de marsen van 30 tot 40 kilometer per dag uit het plan niet volhouden….
Organisaties hebben nu steeds meer moeite om zich slagvaardig aan te passen aan de
snelle veranderingen in de omgeving. Wat betekenen forecasts, historische cijfers van
bedrijven en marktonderzoeken nog als de mate van turbulentie verandert van discontinu
naar onvoorspelbaar?
Veel organisaties denken dan ook na in hoeverre zij zich in kleine, slagvaardige eenheden
kunnen opbreken. Het cellenmodel van Eckart Winzen lijkt aan populariteit te winnen.
27
Binnen het militaire strategische denken is het begrip ‘swarming’ onstaan, een doctrine
die juist gebruikmaakt van de onvoorspelbaarheid van de omgeving (Howard Rheingold,
‘Smart Mobs, The Next Social Revolution’).
Bedrijven veranderenIn de derde plaats vinden binnen bedrijven grote veranderingen plaats. Onder invloed van
de crisis wordt nagedacht over het vergoten van de flexibiliteit. Bedrijven proberen hun
vaste kosten steeds kleiner te maken. Als we naar de balans kijken, zien we dat huisvesting,
inventaris, bedrijfswagens en productiemiddelen vaak al door middel van huur en of capital
lease buiten de balans zijn gebracht en flexibel zijn geworden. Deze ontwikkeling sluit goed
aan bij wat de econoom Thomas Rifkin ziet in het gedrag van particulieren: volgens hem
gaan we naar een ‘experience based’ economie waarbij het bezit van goederen minder
belangrijk wordt. Het gaat er om, dat je de beschikking hebt over goederen en diensten door
middel van lease- (auto’s) of timesharingconstructies (appartementen).
Eén van de grootste vaste kostenposten bij elk bedrijf zijn de personeelskosten. Afhankelijk
van de aard van het bedrijf en de cycliciteit van de vraag, is er bij de meeste bedrijven al
een flexibele schil aanwezig. Deze recessie heeft tot gevolg gehad dat bedrijven zich nog
minder kwetsbaarder willen maken voor vraaguitval en dus nog meer vaste kosten varia-
bel willen maken. Dit is een belangrijke aanjager voor groei voor alle partijen die flexibele
arbeidsoplossingen aanbieden.
We hebben al gezien dat kennis steeds belangrijker wordt binnen bedrijven. Kennis wordt
dan ook een belangrijk beslissingscriterium voor het al dan niet uitbesteden van kennis.
Kennis en vaardigheden die niet uniek zijn (geen kerncompetentie) kunnen via de markt
verkregen worden, vaak op tijdelijke basis. Kennis die wel uniek is (productontwikkeling,
R&D en ook steeds meer marketing) zal vaker een onderdeel gaan vormen van de vaste
kern van personeel binnen bedrijven.
Ronald Coase en de netwerkeconomieDe aloude vraag die door Nobelprijswinnaar Ronald Coase is gesteld in zijn boek uit 1936,
‘The Nature of the Firm’, is actueler dan ooit. Coase stelde de vraag waarom we gekozen
hebben voor ‘hiërarchie’ bij de productie van goederen en diensten. Hiërarchie is het
principe waarop grote bedrijven gebaseerd zijn. Het alternatief is de ‘markt’: productie die
plaatsvindt via individuen die met elkaar in verbinding staan. De reden waarom bedrijven
Igor Ansoff’s Turbulentie Matrix
Turbulentie van de omgeving Repetitief Uitbreidend Veranderend Discontinu Onvoorspelbaar
Repetitief Langzaam Snel incrementeel Discontinu Discontinu
incrementeel voorspelbaar onvoorspelbaar
Strategische agressiviteit Stabiel Reactief Anticiperend Ondernemend Creatief
Stabiel, gebaseerd Incrementeel, Incrementeel, Discontinu, nieuw, Discontinu, kansen,
op verleden gebaseerd op gebaseerd op gebaseerd op gebaseerd op
ervaring extrapolatie waarneembare creativiteit
kansen
Reactie van het bedrijf Zoeken naar Efficiency gedreven Marktgedreven Omgevings Creëren van de
stabiliteit gedreven omgeving
Verwerpt Past zich aan Zoekt verandering Zoekt verandering Zoekt nieuwe
verandering verandering aan die vertrouwd is die gerelateerd is aan onbekende
bestaande situatie verandering
Turbulentieniveau 1 2 3 4 5
Bron: Ansoff
28
zijn ontstaan aldus Coase, is omdat de coördinatiekosten om dingen voor elkaar te krijgen
veel lager zijn binnen een groot bedrijf. In de tijd van het boek van Coase was het markt-
alternatief alleen maar een academische ‘what if’ optie. Het mooie van onze tijd is dat het
marktalternatief wel degelijk een serieus alternatief is geworden naast de op hiërarchie
gebaseerde bedrijven. Hier is een aantal redenen voor. In de eerste plaats heeft de internet-
en communicatietechnologie enorme ontwikkelingen doorgemaakt die het tijd- en plaats-
onafhankelijk werken een enorme vlucht heeft gegeven. In de tweede plaats heeft internet
het mogelijk gemaakt dat de machtbalans volledig is verschoven van bedrijven naar consu-
menten. Sterker nog, consumenten worden steeds meer producenten en de grenzen tussen
consumenten en producenten en tussen bedrijven en werknemers zijn aan het vervagen.
Social media en de netwerkeconomieEen mooi voorbeeld van een alternatieve manier van organiseren van toegevoegde waarde
zijn de virtuele netwerken van specialisten die door middel van LinkedIn niet alleen werk
verdelen maar ook de verdiensten. Er zijn tal van ZZP’ers uit de media die opdrachten
krijgen via social media. Een voorbeeld van een dergelijke groep van specialisten in de
ICT-sector is BI United.
Technologie en menselijk gedragMenselijk gedrag blijft altijd achter bij de mogelijkheden die technologie ons biedt. Wat
dat betreft zijn er voldoende historische voorbeelden. Een van de meest krachtige is de
overgang in productie van stoommachine naar elektriciteit als krachtbron. Een belangrijk
kenmerk van productie op basis van stoommachines is dat productie dicht bij de bron moet
plaatsvinden. Door middel van een riem wordt de machine aangedreven die nodig is voor
de productie en die staat dus noodgedwongen dicht bij de krachtbron (stoommachine). Toen
het na de introductie van elektriciteit niet meer nodig was om productie dichtbij de bron
te laten plaatsvinden, duurde het nog een hele tijd voordat dit begrepen werd. Men bleef
produceren vlakbij de plek waar de elektriciteit de fabriek binnenkwam.
29
Stoommachine in Engeland gebruikt voor maken van aardewerk
Exact hetzelfde gebeurt nu. Onze tijd kan gekenmerkt worden als de laatste fase van het
industriële tijdperk. We zien dat van de vier generaties die zich nu in de beroepsbevolking
bevinden, alleen de Generatie Y en Generatie Z de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken
omarmen. De controlecultuur binnen grote organisaties is een van de belangrijkste redenen
waarom Het Nieuwe Werken onvoldoende van de grond komt. Voor oudere werknemers zijn
er ook grote sociale veranderingen verbonden aan Het Nieuwe Werken. Over een tijdje zal
Het Nieuwe Werken zich ontwikkelen van hype naar hygiëne: je moet het in huis hebben om
de jongste generatie werknemers voor je te kunnen winnen.
Afbakening van de verschillende vormen van flexibel werkenDe verschillende typen van flexibel werk: uitzenden, detacheren, payrollen, ZZP’ers en
interim management worden vaak los van elkaar beschreven. Aangezien we ons in dit rap-
port richten op interim management, is het van belang te komen tot een goede afbakening
van de verschillende flexibele werkoplossingen. Het plaatje hier beneden is wat dat betreft
verhelderend. In de top van de piramide vinden we board room consultancy, het domein
van de top consultancy huizen en (interim)specialisten die in het persoonlijke netwerk zitten
van de leden van de raden van bestuur. Dit is slechts een kleine groep.
De belangrijkste doelgroep van deze studie bevindt zich in het niveau daaronder: de con-
sultants, interim professionals en gedetacheerden die op projectmatige basis opdrachten
vervullen, ofwel in dienst zijn bij een bureau (consultant, detacheerder), ofwel operereren
als ZZP’er al dan niet ondersteund door een bureau of bemiddelingspartij die toegang heeft
tot projecten.
In dat opzicht zien we al gedurende enige tijd dat het onderscheid tussen gespecialiseerd
uitzenden, detacheren, consultancy en interim management aan het vervagen is. Al deze
flexaanbieders zijn dan ook door toedoen van de crisis aan het nadenken over onder-
scheidend vermogen en toegevoegde waarde. Zo is binnen gespecialiseerd uitzenden Ajilon
(Adecco) al tijden onderscheidend omdat zij ook projectverantwoordelijkheid nemen.
Het derde niveau bestaat uit uitzendkrachten (en werknemers die door payroll constructies
worden aangeboden).
30
Consultancy vs InterimIs de afbakening tussen uitzenden en detacheren relatief eenvoudig (waarover later meer in
detail), het onderscheid tussen interim management en consultancy is moeilijker. In de bena-
dering die we hier volgen maken we gebruik van het gedachtegoed van de Consultancygroep.
Bron: www.theconsultancygroup.nl/consultancy-markt/consultancy-vs-interim
De volledige driehoek laat de totale Nederlandse vraag naar externe arbeidskrachten zien.
Over het algemeen zijn er twee manieren om aan externe arbeidskrachten te komen:
consultancy en/of interimdiensten. Voor zowel interim als consultancy geldt dat externe
arbeidskrachten kunnen worden ingezet op drie niveaus: operationeel, tactisch en
strategisch. Deze gegevens vormen de twee dimensies in de afbeelding hierboven..
Dimensie: operationeel vs. StrategischDe operationele versus de strategische dimensie verklaart tot op zekere
hoogte de driehoeksvorm. Vanwege de piramideopbouw van personeel
binnen een organisatie is de totale vraag naar extern personeel op
operationeel niveau veel groter dan op tactisch of strategisch niveau.
Dimensie: consultancy vs. interimEen interimdienst is een ‘tijdelijke invulling van een vacature’.
Consultancy kan gedefinieerd worden als: ‘de praktijk van het geven
van deskundig advies’.
Er zijn drie belangrijke verschillen tussen interim en consultancy:
1. Het type opdracht verschilt nogal tussen interim en consultancy. Interimopdrachten zijn
per definitie door één persoon in te vullen. Bij consultancy heeft de opdrachtgever vaak
een complexer probleem, waarvoor een team ingezet dient te worden.
2. Een interimmer vult een permanente vacature binnen een organisatie tijdelijk in tot er
een permanente werknemer wordt gevonden. Consultancy daarentegen is een extern
advies, onafhankelijk van de interne organisatie.
3. Interimdiensten worden gebruikelijk op alle niveaus ingezet terwijl consultancy in
principe alleen wordt ingezet op opdrachten met een strategisch en/of tactisch karakter
(zie ook de afbeelding).
InterimInterim �management
Detachering 3
Business/IT�consultancy
21
Strategie consulting
Interim �executives
Een persoonTijdelijke functie
Consultancy
TeamExtern advies
Uitzenden
Meestal een persoon
Strategisch
Operationeel
31
De bovengenoemde dimensies en conclusies zijn tot op zekere hoogte erg zwart-wit. In de
werkelijkheid zijn er consultancy bedrijven die interimdiensten aanbieden (zoals Capgemini
en ConQuaestor), interim bedrijven die consultancydiensten verlenen (zoals Randstad en
Yacht), strategie consultancy bedrijven die diensten aanbieden op tactisch niveau, etcetera.
Kortom, er zijn grote, grijze gebieden tussen en binnen de verschillende markten.
High-end vs. low-end consultancy Een ander belangrijk onderscheid is die tussen ‘high-end’ en ‘low-end’
consultancy bureaus. De consultancybedrijven die zich richten op de
low-end markt hebben bijvoorbeeld een strategie die zich meer richt
op het tactische en operationele niveau. Deze firma’s doen vaak minder
strategische opdrachten en hun consultants worden ook ingezet op meer operationele
klussen (bijvoorbeeld het Ajilon merk van Adecco). Over het algemeen zullen ze ook eerder
een adviseur op een individueel project verhuren (door de aard van het werk) en berekenen
ze lagere prijzen. De consultancy bedrijven die zich richten op de high-end markt zijn firma’s
die zich meer op het tactische en strategische niveau concentreren.
Grijs gebied 1Het kleinste grijze gebied (gebied 1) visualiseert de overlapping tussen drie segmenten:
interim executives, strategie consultancy en high end business & IT consultancy. Waar-
om? Aangezien het werk strategisch van aard is, is het waarschijnlijker dat het werk door
kleinere teams of zelfs door één persoon kan worden uitgevoerd. Zo is het bedrijf, dat een
interim executive levert die het strategische werk zal uitvoeren, zeer gelijk aan het consul-
tancy bureau dat één consultant aanbiedt om dezelfde analyse uit te voeren. Bovendien zijn
consultancybureaus voor dergelijke zeer belangrijke strategische posities, zeer geneigd om
de klant interimdiensten aan te bieden. Dit doen ze met de achterliggende ambitie om in de
toekomst significante consultancy opdrachten te verkrijgen. Het verschil blijft zitten in het
feit dat een interim executive als intern kan worden gezien, terwijl de consultant extern is.
Grijs gebied 2Het tweede belangrijke grijze gebied ligt tussen de strategie consultancy bedrijven en de
high-end Business en IT consultancy bedrijven. Er zijn drie voornaamste redenen. Ten eer-
ste, in de praktijk hebben vele business en IT consultancy bedrijven prominente strategie-
praktijken (b.v. Accenture en McKinsey). Kortom, in de praktijk concurreren talrijke high end
Business & IT consultancy bedrijven met strategie consultancy bedrijven om strategische
opdrachten binnen te slepen.
Ten tweede, in de praktijk is er een grote interactie tussen firma’s op strategisch en tactisch
niveau. Consultant Bain zou bijvoorbeeld kunnen worden verzocht om een strategische
analyse samen met KPMG uit te voeren omdat de eerste de aangewezen methodologie en
de strategische vaardigheden heeft, terwijl de laatstgenoemde de inhoudelijke- of industrie-
ervaring heeft. Ten slotte, veel business en IT consulting firma’s hebben het voordeel dat zij
kunnen adviseren en het zelf later kunnen implementeren. Dit geeft hen in veel gevallen,
vanuit het perspectief van de klant, een voordeel. Daarom wordt ze gevraagd de diensten
op zowel strategisch als tactisch als op operationeel niveau uit te voeren.
Grijs gebied 3Grijs gebied 3 visualiseert de overlapping van de diensten tussen Business & IT Consul-
tancy bureaus en die van aanbieders van tijdelijk personeel en Interim Management. Als
het werk meer operationeel wordt, wordt het grijze gebied groter omdat consultancy zich
theoretisch gezien onthoudt van de markt voor puur operationele diensten.
high
low
32
HR Bussiness Proces Outsourcing en rationalistie van inkoopDe traditionele HR functie staat steeds meer onder druk en veel van die functies zijn door het
lijnmanagement overgenomen. Grote bedrijven realiseren zich dat door ’slimmer’ in te kopen
enorme bedragen te besparen zijn. Deze besparingen zijn ‘netto’ met andere woorden: er
moet enorm veel verkocht worden om het zelfde bedrag aan winst over te houden.
Rationalisatie van de inkoop betekent dat de lijst met ‘preferred suppliers’ steeds korter wordt
(van bijvoorbeeld 20 naar 5 leveranciers). Dit betekent dat selectie op prijs steeds belangrijker
wordt. Dit botst met de behoefte aan kwaliteit die cruciaal is bij het inhuren van externe pro-
fessionals. Grote bedrijven proberen de juiste balans tussen die twee uitersten te vinden.
De HR discipline is een mooi voorbeeld van hoe snel uitbesteding heeft toegeslagen van
puur transactie gerelateerde activiteiten naar meer hoger toegevoegde waarde gerelateerde
activiteiten. De afweging van wat intern moet plaatsvinden en wat uitbesteed kan worden,
vindt vaak plaats op basis van onderstaande matrix:
Bron: Kevin Wheeler 2008
Voor de HR discipline heeft dit betekend dat met uitzondering van executive recruitment,
veel functies van tactische en operationele aard door externen op projectbasis worden
ingevuld, ook strategische HR.
Bron: Gevity 2005
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Administratief
HR informatie systemen
Strategische processen • HR strategie en beleid • HR informatie management • Organisatie ontwikkeling • Organisatie ontwikkeling
Planning Ontwikkeling Vendor management • Formatie planning • Performance management • Werving • Personeelsplanning • Carrière advies • Training • Beoordelingen • Juridisch • Beleid voor opleidingen • ICT
Nieuwe medewekers Employability • Werving • Afwezigheids management • Selectie • Training en ontwikkeling • Externe mobiliteit
Administratieve processen • Personeelsadministratie • Employee benefits • Salarisadministratie • Pensioen plannen • Administratie van de opleidingen
Ondersteuning en HR ICT processen • Management van de hardware infrastructuur voor HR ICT • HR technisch applicatie management • HR functioneel applicatie management
Mat
e w
aari
n H
um
an C
apit
al u
nie
k is
• Outsource
• Gebruik eigen werknemers• Neem aan op ‘retainer
basis’ (contractvormwaarbij werkgever betaalt voor werk dat pas later gespecificeerd wordt)
• Outsource• Geen externen in
commerciële functies
• Neem mensen van binnen aan
• Ontwikkel mensen breed’• Pas selectief externe
werving toe
• Ontwikkel relaties• Bouw ‘communities’• Doe aan promotie van
binnenuit
Hoog
LaagLaag Hoog
Waarde voor de organisatieMarginale contributie (verschil tussen omzet en totale variabele kosten)
33
2009: annus horribilisLos van de structurele veranderingen in de omgeving (Zeitgeist en turbulentie), binnen
bedrijven en bij werknemers, heeft de conjunctuur ook verwoestende sporen achtergelaten.
In de grafiek hieronder wordt de relatieve impact van de crisis op de aanbieders van flex-
oplossingen in 2009 goed zichtbaar. De werving- en selectiebranche heeft de zwaarste
klappen gekregen (-19%) en het aantal spelers is sterk afgenomen. Detacheerders hebben
het beter gedaan (-5,5%) dan uitzenders (-13,5%) en payrollers (+6%) zijn behoorlijk resis-
tent gebleken. De winstmarges (bedrijfsresultaat, ongeveer 2%) bij payrollers zijn echter
significant lager dan die van detacheerders (ongeveer 10%) en uitzenders (ongeveer 6%)
door de cyclus heen.
Omzet (in mln. euro) en omzetontwikkeling (in %, joj) per subbranche, 2006-2009
Bron: CBS, EBI, bewerking Sector Advisory
Uitzenden en payrollenLaten we beginnen met de afbakening van uitzenden en payrolling. Uitzenden is eigenlijk
werving en selectie en payrolling samen. Bij payrolling is de kandidaat in dienst van de
payroller gedurende de looptijd van het contract. Belangrijk verschil met uitzenden is dat
de kandidaat die geplaatst wordt, aangedragen wordt door de opdrachtgever.
De kennis en vaardigheden van werknemers die in uitzend- en payrollconstructies werken
zijn niet uniek; zij hoeven dus niet door bedrijven ‘ingelocked’ te worden en kunnen dus
via de markt ingekocht worden. De grafiek hier beneden ondersteunt dit: 40 procent van de
uitzendkrachten heeft een laag opleidingsniveau tegen 20 procent van de ZZP’ers.
Uitzendbureaus zien ook in de werkzame carrière van uitzendkrachten een ontwikkeling
naar ondernemerschap. Meer en meer technisch geschoolde uitzendkrachten bieden zich nu
aan als ZZP’er. In onze ogen is het dus onvermijdelijk dat uitzendbureaus ook bedienings-
concepten voor ZZP’ers ontwikkelen.
15.000
12.500
10.000
7.500
5.000
2.500
0
20
06
20
07
20
08
20
09
Uitzendbureaus Detacheringsbureaus
Werving- en selectiebureaus Payrolling
34
Opleidingsniveau flexwerkers, 4e kwartaal 2009
Bron: Monitor Arbeidsmarkt CBS, bewerking SZW
Zit er nog structurele groei in uitzenden bij het herstel uit deze crisis?Nog steeds willen veel uitzendkrachten een vaste baan. Dat zal echter steeds moeilijker
worden. In een recente SER studie over ZZP’ers wordt het volgende geconstateerd:
‘Het aandeel van de uitzendkrachten in de werkzame beroepsbevolking fluctueert aan-
zienlijk. Dit komt mede doordat de vraag naar uitzendkrachten sterk afhankelijk is van
de conjunctuur; in een opgaande conjunctuur neemt de vraag toe en groeit het aantal,
bij economische krimp neemt de vraag weer af en daalt het aantal. In de periode 1996-
2009 waren er drie jaren van sterke toename samenvallend met periodes van econo-
misch herstel: 1997, 2005 en 2006. Trendmatig is wel een lichte daling waar te nemen.
In absolute aantallen zijn de verschillen tussen de topjaren 1998 en 2007 met 217
respectievelijk 209 duizend uitzendkrachten relatief klein. Doordat echter in dezelfde
periode de werkzame bevolking met 13 procent groeide, nam het aandeel uitzend-
krachten in de werkzame beroepsbevolking af van 3,4 procent in 1998 tot 2,8 procent
in 2007. In 2009 deed de grootste daling uitzendkrachten zich voor; met een krimp van
ruim 20 procent was 2009 het jaar met het grootste baanverlies voor uitzendkrachten
sinds veertien jaar’.
Wij delen deze mening. Wij verwachten niet dat de penetratie van uitzenden bij het herstel
na de huidige crisis veel boven de piek van 2007 uitkomt. Dit is in lijn met een soortgelijke
constatering in ons rapport Future Shift uit 2009.
Algemeen uitzenden en specialistisch uitzendenDe meeste grote algemene uitzenders realiseren dat ze in een verzadigde markt opereren
(in Europa) en hebben groeiambities in het meer hoogwaardige, gespecialiseerde uitzen-
den. In de grafiek hier beneden zien we dat het specialistisch uitzenden in de VS 44 procent
van de totale uitzendmarkt voor zijn rekening neemt. In Europa zijn die percentages veel
lager. In landen als het Frankrijk en Nederland is de verwachting dat specialistisch uitzenden
nog veel groei kan laten zien.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Uitzend Oproep/inval Overige flex ZZP Totaal
Laag Middelbaar Hoog
35
Onderverdeling omzet in de Amerikaanse uitzendmarkt
Bron: Adecco Investor D 2010
PayrollingPayrolling is redelijk verwarrend omdat het salarisverwerking kan betekenen maar ook een
flexwerkoplossing. In die context is de payroller de juridische werkgever van een kandidaat
voor de duur van en vooraf bepaalde periode. De kandidaat draagt sociale premies af en
behoudt recht op uitkering.In de Verenigde Staten bestaat nog een derde variant: de PEO: Pro-
fessional Employment Organisation. Deze houdt zich bezig met het ‘administratief ontzorgen’
van werknemers (niet alleen salarisverwerking maar ook verzekeringen bijvoorbeeld).
Daarnaast zien we bij een aantal payrollers dat ze nadenken over bedieningsconcepten (ont-
zorgen) voor ZZP’ers. Een voorbeeld van ontzorgen van Zelfstandige Professionals (hoger
opgeleide ZZP’ers) is het Amerikaanse bedrijf BOTH: Back of the House (www.bothpro.com)
Bron: BOTH (Back of the House)
Een recente studie uit 2010 door het EIM in opdracht van de Vereniging Payroll Ondernemin-
gen (VPO) laat zien dat het aantal payroll-krachten in 2009 groeide naar 144.000 arbeids-
krachten (2% van de beroepsbevolking). De verwachting is dat die opmars zich doorzet naar
bijna 180.000 banen in 2012. Het blijkt dat het gebruik van payroll-services het grootst is in
de sectoren ICT (19,3% van alle werkgevers in die branche), overige dienstverlening (14,2%)
en landbouw, bosbouw en visserij (14,1%).
Specialistisch uitzenden44%
Algemeen uitzenden administratief 13%
Outplacement 2%
Werving en selectie 12%
Algemeen uitzenden industrieel 19%
PEO/staff leasing 10%
Professionele werkgeversorganisatie Payroller ZZP Ontzorger
Enkel doel B-B Gedeeld doel B-B B-C met B-B voordelen
Ex-werkgever Tijdelijke werkgever Permanente dienstverlening aan
individuen
Kostenbesparingen (verzekering) voor het bedrijf Verwachte kosten bedrijf en ZZP’er Kostenbesparingen voor ZZP’er,
geen heffingen aan bedrijf
Compliance Compliance Compliance (ZZP’ers)
Workforce management Workforce management (tijdelijk)
Administratief herbelastend Admin. herbelastend (tijdelijk)
Upgrade HR omgeving Faciliteren van werk (tijdelijk) Volledig aan het werk ingeschakeld
Community building
Op basis van aggregatie, nog beperkte schaalbaarheid Nog bepaalde schaalbaarheid Volledig schaalbaar
Vergoedings- en verzekeringsmarge (betaald door bedrijf) Payroll marge (ontvangen als
kosten door het bedrijf en de ZZP’er) Terugkerende kosten
Intensief werkkapitaal Intensief werkkapitaal Cash Generator
36
Voorzitter Jeu Claes van de VPO: “Niet alleen in de genoemde sectoren, maar ook in andere
sectoren wordt steeds meer gebruik gemaakt van payrolling. Als gebruik wordt gemaakt
van payroll-service dan hebben de sectoren horeca (50,4% van het totale personeels-
bestand), cultuur, sport en recreatie (34,7%) en de groot- en detailhandel (29%) de meeste
payroll-krachten in dienst.”
Het belangrijkste motief is nog steeds het uitbesteden van de salaris- en personeels-
administratie. Maar liefst 66 procent van de ondervraagden geeft dit motief als belangrijkste
aan voor het inzetten van payroll-krachten.
Sector Afnemers in % Aantal gebruikers
(in totale populatie)
Informatie en communicatie 19,3 883
Overige dienstverlening 14,2 1843
Landbouw, bosbouw en visserij 14,1 774
Energievoorziening, waterwinning en -distributie 9 58
Openbaar bestuur en overheidsdiensten 8,9 62
Horeca 8,7 890
Specialistische zakelijke diensten 8,7 1198
Cultuur, sport en recreatie 7,7 253
Groot- en detailhandel 7,2 2395
Vervoer en opslag 7,2 489
Bouwnijverheid 5,5 785
Onderwijs 5,2 164
Financiële dienstverlening, verhuur en handel in onroerend goed 5,1 263
Gezondheids- en welzijnszorg 3,7 347
Delfstoffenwinning en industrie 2,1 328
Totaal 7,7 10731
Bron: EIM 2010
In een aantal gevallen wordt door sommige payroll bedrijven ook boventallige werknemers
van andere bedrijven overgenomen in vaste dienst. Deze activiteit heeft een veel hoger
risicoprofiel dan het traditionele payrollen op projectbasis.
Wij geloven dat er met enkel salarisadministratie weinig toegevoegde waarde gecreëerd
kan worden. Een aantal grotere salarisadministratie bedrijven zet daarom dan ook in op
hogere toegevoegde waarde HR diensten zoals uitzenden, inhouse work force planning,
contract handling (backoffice) voor kleinere uitzenders en detacheerders en het optuigen
van bedieningsconcepten voor ZZP’ers.
DetacherenIn onderstaande afbeelding zien we in welke mate de uurtarieven van uitzenden en
detacheren verschillen. Naarmate het werk een meer projectmatig karakter krijgt en het
gevraagde opleidingsniveau hoger wordt, stijgt het uurtarief. De top van de piramide
zit met het uurtarief daarom dicht tegen consultancy aan.
37
Bron: ABN AMRO, jaarverslagen
Risk en returnDetacheerders worstelen met hun risicoprofiel en eigen interne flexibiliteit. Er is voor de-
tacheerders een keerzijde verbonden aan het werken met ZZP’ers Het is aanzienlijk minder
winstgevend. Toch is het onvermijdelijk dat detacheerders meer gaan werken met een eigen
flexibele schil van ZZP’ers. In de eerste plaats vanwege het risico van ‘bankzitters’. Deze
crisis heeft weer laten zien dat detacheerders met alleen eigen mensen in dienst kwetsbaar
zijn voor vraaguitval. Als argumenten om niet met ZZP’ers te werken worden loyaliteit
en kwaliteit vaak gebruikt. ZZP’ers gaan geen binding aan met een detacheerder en gaan
voor het project dat beschikbaar is. Ook bestaat de vrees dat de ZZP’er op een project niet
dezelfde kwaliteit levert als een van de eigen mensen. Beide argumenten zijn achterhaald.
Alleen detacheerders met een sterke bedrijfscultuur en aantrekkelijke projecten zullen erin
slagen werknemers en ZZP’ers langer te binden dan detacheerders die dit niet hebben.
ZZP’ersZZP’er is een ongelukkige benaming voor een groep die een steeds belangrijkere rol speelt
in de beroepsbevolking. De ZZP populatie is groot, gevarieerd en kent een grote diversiteit
aan opleidingsniveaus. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen ZZP’ers en ZP’ers
(Zelfstandige Professional). De ZP’er is dan een professional met een opleiding minimaal op
HBO niveau. Een andere manier om naar de ZZP populatie te kijken is te onderzoeken hoe-
veel Bedrijven Zonder Werknemers (BZW) ingeschreven zijn bij de Kamer van Koophandel.
In de tabel hier beneden komt duidelijk naar voren dat de Bouw en Zakelijke dienstverlening
de sectoren zijn waarin de meeste BZW’ers actief zijn.
Detachering
Business/IT�consultancy
Hourly tariff
EUR >120
EUR 75
EUR 35
Projects
Secondment/contracting
Temping
38
Aantal bedrijven zonder werknemers als % van totaal aantal bedrijven per sector
Bron: EIM (2008) op basis van CBS
Soorten arbeidsrelaties 1996 –2009Om meer zicht te krijgen op de stille revolutie die ZZP’ers hebben veroorzaakt in de samen-
stelling van de arbeidsmarkt gedurende de afgelopen 13 jaar, is de afbeelding hier beneden
verhelderend. De meest recente cijfers van dit jaar laten een verdere stijging zien van het
aantal ZZP’ers.
De échte revolutie die zich voordoet op de arbeidsmarkt, vooral bij de jongste generatie
werknemers, is niet zozeer een keuze voor het ZZP-schap maar meer het hebben van twee
of meerdere banen tegelijkertijd. In veel gevallen gaat het om een tijdelijke baan die een
zekere stabiliteit biedt met vast inkomen en daarnaast nog andere werkzaamheden met een
meer ondernemend karakter.
Bron: CBS, Statline, EIM 2010
Sector, SBI’93 Aantal bedrijven Aantal bedrijven Aandeel Bzw % Aandeel sector
zonder werknemers in bzw %
Totaal 746365 413765 55% 100%
Landbouw, jacht en bosbouw 93365 73375 78% 18%
Visserij 720 330 46%
Delfstofwinning 215 65 30%
Industrie 46605 19850 43% 5%
Openbare voorzieningsbedrijven 550 415 75%
Bouwnijverheid 81690 53360 65% 13%
Reperatie consumentenartikelen; handel 164590 77860 47% 19%
Horeca 36650 9990 27% 2%
Financiele instellingen 14665 6930 47% 2%
Verhuur, zakelijke dienstverlening 158650 106500 67% 26%
Openbaar bestuur, sociale verzekeringen 1065 240 22%
Onderwijs 20500 15100 74% 4%
Gezondheids- en welzijnszorg 42870 15720 37% 4%
Cultuur, recreatie, overige dienstverlening 56320 19740 35% 5%
Werkzame Werknemers Waarvan Zelfstandigen Waarvan
Beroepsbevolking Vast Flexibel Waarvan ZZP
x1000 % Uitzendkrachten Oproep Overige
/ Invalkr. flexibel
1996 6184 88,2% 79,4% 8,8% 3,1% 2,7% 3,1% 11,8% 6,4%
1997 6383 88,2% 79,2% 9,0% 3,4% 2,6% 3,1% 11,8% 6,5%
1998 6587 88,8% 79,6% 9,2% 3,4% 2,8% 3,0% 11,2% 6,2%
1999 6768 89,3% 80,7% 8,5% 3,3% 2,3% 3,0% 10,7% 5,9%
2000 6917 88,4% 80,7% 7,7% 2,8% 1,7% 3,2% 11,6% 6,4%
2001 7020 87,9% 80,8% 7,1% 2,6% 1,7% 2,7% 12,1% 6,7%
2002 7033 87,8% 81,2% 6,6% 2,5% 1,5% 2,7% 12,2% 7,3%
2003 7002 87,5% 81,0% 6,4% 2,2% 1,4% 2,8% 12,5% 7,6%
2004 6919 87,0% 80,5% 6,5% 2,2% 1,4% 2,9% 13,0% 7,9%
2005 6917 86,7% 79,8% 6,9% 2,5% 1,5% 2,9% 13,3% 8,1%
2006 7074 86,7% 79,2% 7,5% 2,9% 1,6% 3,0% 13,3% 8,3%
2007 7258 86,7% 78,8% 7,9% 2,9% 1,8% 3,3% 13,3% 8,4%
2008 7410 86,7% 79,0% 7,8% 2,6% 1,8% 3,4% 13,3% 8,7%
2009 7373 87,0% 79,8% 7,3% 2,1% 1,8% 3,3% 13,0% 8,6%
39
De sterke stijging van het aantal ZZP’ers heeft ook geleid tot een wildgroei van bedienings-
concepten voor deze groep. Hieronder een overzicht van een aantal van die concepten,
waarvan een aantal spelers inmiddels al niet meer bestaan.
Ondersteuning Business model
Gratis Niet gratis
Vast Variabel
LinkedIn x x x x x
Associates x x x x
OneBizz x x x nb
Ininterim x x x x
Freep x x x x*
You2B x x x x x
Myler x x x x x x** x x***
IPMA (PZO) x x x x
VZZP.nl x x x
ZZP - Nederland x x x x
ZZP centrum.nl, zzpnodig.nl, zzp-jobs.nl en freelance.nl x x x x
ZZPlein.nl x x x x
Werkspot.nl x x x x
ZZPers4all.nl x x x x x x
Freelancenetwerk.nl, freelance.nl x x x x x
*ZZP-ers krijgen een fixed fee voor het aandragen van opdrachten of het inbrengen van kandidaten
**(voor ZZP’er)
***Marge van 10% aan opdrachtgever bij opdracht
Bron: onderzoek ABN AMRO
Info
rmat
ie
Aan
bied
en v
an o
pdra
chte
n
Bem
idde
len
van
opdr
acht
en
Kenn
isne
twer
k
Ont
zorg
en
Abo
nnem
ente
n
Prem
ium
Fee
bij s
lage
n
41
Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk staan we stil bij de bevindingen van onderzoeken over interim managament.
Voordat we deze resultaten bespreken, is het de moeite waard om interim management in
een internationaal perspectief te plaatsen.
In het ‘Netherlands Survey report’ van Executives Online uit september 2009, wordt in de
inleiding geconstateerd dat er grote verschillen bestaan in de erkenning en toepassing van
interim management tussen landen en zelfs tussen regio’s binnen een land.
Nederland wordt al lang gezien als de ‘wieg van interim management’, waar het ontstond
in de jaren zeventig als een flexibele manier om management professionals in te zetten.
België is eveneens een volwassen interim management land, net als het Verenigd Konink-
rijk. We zullen daarom ook gebruik maken van onderzoeken uit die landen. Om meer inzicht
te krijgen in de redenen waarom interim managers ingehuurd worden, kijken we zowel naar
onderzoeken die gehouden zijn onder ‘inleners’ (grote bedrijven) alsook onder ZZP’ers.
Meer in het bijzonder zoeken we naar verschillen tussen interim managers met een gene-
ralistische achtergrond en die met een specialistische achtergrond. Ook zijn we benieuwd of
zich verschuivingen voordoen in de wijze waarop interim managers projecten vinden (met
name de rol van social media daarin).
42
BelgiëAangezien vooral de grotere internationale bedrijven een beroep doen op interim manage-
ment, is het vergelijkend onderzoek tussen landen met soortgelijke ‘volwassenheid’ van
interim management interessant.
In een Belgisch onderzoek uit 2005 over interim management onder 1000 geregistreerde
interim managers (met een respons van 25%) komen de volgende bevindingen naar boven:
Sterke punten interim management N
Gespecialiseerde kennis/ervaring 139 56%
Resultaat-geörienteerde acties 136 54,8%
Nieuwe blik van buiten 88 35,5%
Tijdelijk opvullen van tekort aan vaardigheden 74 29,8%
Continuïteit van het bedrijf 61 24,6%
Vermijdt lange termijn verbintenis (arbeidscontract) 58 23,3%
Vaste en flexibele contractvormen mogelijk 47 19%
Snel beschikbaar 45 18,1%
Objectief 42 16,9%
Snelle oplevering van resultaten 37 14,9%
Minder duur dan consultancy 17 6,8%
Bestaande relatie 8 3,2%
Andere sterkte 3 1,2%
Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.
Als belangrijkste reden om gebruik te maken van interim managers, komt specialistische
kennis en ervaring naar voren. We zullen verderop zien dat dit in tijden van economische
neergang alleen maar belangrijker wordt.
Nadelen interim management N
Kosten 147 59,30%
Niet op de hoogte van de bedrijfspraktijken van de klant 104 41,90%
Terughoudendheid klant-werknemers acceptatie Interim professional 91 36,70%
Passen bij de bedrijfscultuur van de klant 77 31%
Overdragen van resultaten na beëindiging van project moeilijk 55 22,20%
Opstart tijd/leercurve 38 15,30%
Te veel gefocussed op een onderwerp 36 14,50%
Belangenconflict 31 12,50%
Bestaande werknemers worden gedemotiveerd 29 11,70%
Beperkt ontwikkeling van de eigen werknemers 27 10,90%
Slechte 23 9,30%
Andere zwakheid 10 4%
Slechte intermenselijke communicatie vaardigheden 5 2%
Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.
Ook in de goede tijden (2005), zijn de kosten die aan interim managers zijn verbonden,
kennelijk het grootste nadeel.
43
Positionering interim professional
Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.
In deze Belgische survey komt naar voren dat 58 procent van de respondenten zich als
interim manager positioneert. Ondanks het feit dat de interim managers met name van-
wege hun specialisme worden aangenomen, is het dus niet zo dat de generalistische term
‘interim manager’ in hun nadeel werkt.
WerkgebiedUit de survey komt verder naar voren dat project management en general management
bij grote bedrijven de belangrijkste werkgebieden zijn van de Belgische interim manager.
We zullen later in dit rapport zien dat in tijden van economische neergang de vraag naar
general managers sterk afneemt: er wordt meer gevraagd van het zittende management.
De bevindingen komen overeen met een eerder onderzoek (2001) door Robert Half. Interim
management komt bijna niet voor bij bedrijven met minder dan 50 fte’s.
Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.
58%
■ Interim manager
■ Consultant
■ Project manager
■ Expert
■ Freelancer
■ Anders
2%3%6%
10%
21%
8%
■ Inkoop/sourcing
■ Logistiek/supply chain
■ Operations/technisch
■ HR/people development
■ Sales en marketing
■ ICT
■ Project management
■ Financieel/administratie
■ General management (CEO/MD/GN)
■ Anders
2%7%
9%
9%
5%
4%
21%
11%
24%
44
SectorMet betrekking tot de sector waarin de interim manager emplooi vindt, zien we eveneens
bevestiging van het eerdere onderzoek door Robert Half. De financiële sector is in belang
afgenomen (vergeleken met eerdere surveys) maar geconcludeerd kan worden dat in
België interim management geaccepteerd is als een oplossing voor alle sectoren.
Het Verenigd Koninkrijk Het Britse Institute of Interim Management heeft in oktober van dit jaar een survey gehouden
onder 642 individuen, waarvan 80 procent interim managers. Dit is het 5e jaar dat de survey
afgenomen wordt en deze is dus vergelijkbaar met de Atos Interim Management survey.
Functionele activiteiten interim managers in de UK
Bron: Institute of Interim Management 2010
De bevindingen zijn vergelijkbaar met het Belgische onderzoek uit 2005. Project management
scoort lager maar dat zal ongetwijfeld met de huidige recessie te maken hebben. Opvallend is
dat de vraag naar general management nog steeds sterk is in de UK.
Laatste afgeronde opdrachtDe vraag naar interim managers in veranderingstrajecten was het hoogst, gevolgd door
de vraag naar specifieke specialistische kennis. Ook hier overeenkomsten met het Belgische
onderzoek uit 2005. De vraag naar specialisten in veranderingsmanagement zal onge-
twijfeld door de crisis toegenomen zijn.
Bron: Institute of Interim Management 2010
17%
■ Finance
■ Board & General management
■ Human resources
■ Change management
■ Programma/project management
■ Turnaround
■ Procurement & supplu chain
■ Operations
■ IT
■ Marketing/PR/communicatie
3%17%
5%
6%
14%
5%
4%
11%
14%
2%2%
■ Change management
■ Specialist skills
■ Overbruggings (gap) opdracht
■ Turnaround
■ Extra resource (piek)
36%11%
10%
18%
25%
45
Laatste toegewezen opdrachtOp de vraag aan welk type opdracht men nu aan werkt, kwam naar voren dat opdrachten
voor de Raad van Bestuur , general management, turnaround en marketing het meeste
voorkomen. Ook hier weer de bevestiging dat de vraag naar general managers in het
Verenigd Koninkrijk blijft aanhouden ondanks de recessie. Verassend is het relatief grote
aantal opdrachten in marketing, PR en communicatie. De verklaring hiervoor is zeer waar-
schijnlijk ‘achterstallig onderhoud’ ten gevolgen van de recessie. Dit waren de projecten
die door de crisis het eerst werden stopgezet.
Bron: Institute of Interim Management 2010
Hoe komt de interim manager aan nieuwe projecten?Het bureau blijft de belangrijkste rol spelen bij het vinden van nieuwe opdrachten.
Bestaande contacten met klanten waar eerdere opdrachten zijn gedaan staat op de
tweede plaats. Het online verkrijgen van nieuwe opdrachten is nog zwak ontwikkeld.
Dit staat enigszins in contrast met de volgende bevindingen:
Bron: Institute of Interim Management 2010
• Opdevraagwatdehoudingistenopzichtevanonlinenetwerken,geeft34procentvan
de respondenten aan daar positief tegenover te staan.
• OpdevraaghoebelangrijkhetisomeengoedLinkedInprofieltehebben,geeft33
procent aan dat essentieel te vinden.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Op
erat
ion
s
Fin
ance
Ch
ang
e m
anag
emen
t
Hu
man
res
ou
rces
Pro
cure
men
t
Pro
gra
mm
a en
pro
ject
man
agem
ent IT
Sal
es
Raa
d v
an B
estu
ur
enal
gem
een
man
agem
ent
Turn
aro
un
d
Mar
keti
ng
/P
R/c
om
mu
nic
atie
■ Bureau
■ Eerder contact met klant
■ Face to face netwerken
■ On line netwerken
■ On line job board
■ Family/friends
50%
31%
13%
3%2% 1%
46
Wat is uw houding ten aanzien van online netwerken?
Bron: Institute of Interim Management 2010
Hoe belangrijk is een goed LinkedIn profiel volgens u?Bron: Institute of Interim Management 2010
Overige bevindingenUit de survey in het Verenigd Koninkrijk komen nog twee andere zaken naar boven die de
moeite waard zijn. Op de vraag welk percentage van het werk als consultancy geclassifi-
ceerd kan, beantwoordt 40 procent dat er geen overlap bestaat en 61 procent van de
respondenten dat er enige overlap bestaat.
Toekomst van de intermediars na de crises
Bron: Institute of Interim Management 2010
■ Essentieel
■ Een goed idee
■ Neutraal
■ Minimaal
■ Doe niet aan on-line netwerken
34%19%
9% 4%
34%
■ Essentieel
■ Een goed idee
■ Nuttig
■ Enigzins nuttig
■ Onnodig
33%11%
11%
17%
28%
■ Terug naar ‘boom times’
■ Hetzelfde, met enige veranderingen
■ Grote veranderingen
■ Het einde van de bureau’s
34%19%
9% 4%
34%
47
Op de vraag hoe gedacht wordt over de bureaus voor interim managers na de crisis,
antwoordt 44 procent dat er na de recessie sprake is van ‘business as usual’ en 49 procent
denkt dat er grote veranderingen zullen plaatsvinden.
NederlandHet Britse Executives Online hield in 2009 een wereldwijd onderzoek over interim manage-
ment. In Nederland werden 262 senior interim managers ondervraagd.
Van de respondenten gaf 60 procent aan dat ze het minder druk hadden dan het jaar ervoor
en 78 procent van de respondenten gaf aan weer geïnteresseerd te zijn in een vaste baan.
Op de vraag hoe de laatste opdracht tot stand was gekomen, antwoordde 73 procent dat dit
door eigen inspanningen was, versus 27 procent dat via een bureau aan een opdracht kwam.
Redenen voor het inschakelen van een interim managerEr zijn duidelijke overeenkomsten met de bevindingen uit België en het Verenigd Koninkrijk.
Specialistische vaardigheden die de interim manager inbrengt is een belangrijke reden voor
het inschakelen alsmede het leveren van een bijdrage aan veranderingsmanagement. Vaak
gedreven vanuit een capaciteitsperspectief.
Bron: Executives Online 2009
Belangrijkste kwaliteiten in een interim managerIn de survey werden twee kwaliteiten ongeveer 100 keer genoemd door respondenten:
1. vermogen tot strategisch denken en tegelijk ook kunnen implementeren;
2. resultaatgericht zijn.
Bron: Executives Online 2009
■ Extra capaciteit nodig voor een
project met vaste looptijd
■ Versterking van het project team
■ Vaardigheden die niet aanwezig
waren in de organisatie voor een
project met vaste looptijd
■ Change management
■ Vervanging voor een vaste medewerker
■ Plotselinge uitval van een medewerker
(ziekte, vertrek)
■ Business turnaround
■ Implementatie van een groot project
29%8%
7% 6%
28%
3%
12%
7%
Doorzettingsvermogen
Bereidheid om te spreken indien gevraagd
Specifieke ervaring/vaardigheid voor job
Niet afgeleid door interne politiek
Vermogen tot rol van mentor
Onafhankelijkheid
Vermogen om snel mensen mee te krijgen
Brede range aan ervaring
Resultaat geörienteerd
Vermogen om strategisch te werken
0% 10% 20% 30% 40% 50%
48
Welten surveyDetacheerder Welten heeft in 2010 ook een survey gehouden onder interim managers waar
Welten mee samenwerkt. Dit zijn de bevindingen:
Bron: intern onderzoek Welten 2010
Opvallend is dat het percentage ‘noodgedwongen‘ ZZP’ers de grootste groep is.
Bron: intern onderzoek Welten 2010
Ondanks de economische malaise, blijft de grootse groep van respondenten als zelfstandige
werken ook als dit negatieve financiële gevolgen met zich mee brengt. Dit komt overeen
met eerdere bevindingen onder ZZP’ers.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Wat is de reden dat u heeft gekozen voor de zelfstandige status ten opzichte van een dienstverband?
Type vraag: Meerkeuze, één antwoord)
Antwoord aantal percentage
Het was meer noodzakelijk dan eigen keuze doordat 14mijn toenmalige baan kwam te vervallen.
Het was meer 'toeval' dan bewuste keuze. De eerste 1opdracht kwam 'aanwaaien' en daarna ben ik zelfstandig gebleven (of nog in eerste opdracht).
Het was een bewuste keuze om zodoende meer te 0 kunnen verdienen dan in loondienstverband
Het was een bewuste keuze om zodoende zelf te kunnen 18 bepalen welke opdrachten ik wel of niet wil uitvoeren.
Anders, nl. 13
Aantal respondenten 46
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Overweegt u om op korte of middellange termijn uw zelfstandige positie op te geven voor een loondienstverband?
Type vraag: Meerkeuze, één antwoord)
Antwoord aantal percentage
Ja, ik ben momenteel zelfs actief op zoek naar een vast . 4dienstverband.
Ja, maar dit heeft zeker geen haast. 7
Nee, ik blijf absoluut zelfstandig, hoe de economie of 23opdrachten zich ook ontwikkelen
Anders, nl. 12
Aantal respondenten 46
49
Bron: intern onderzoek Welten 2010
Bron: intern onderzoek Welten 2010
Het lijkt erop dat de contacten van ZZP’ers met bureaus vooral opportunistisch van aard
zijn. Een relatief grote groep kiest voor aansluiting vanwege de contacten met andere
professionals.
In de verschillende bedieningsconcepten voor ZP’ers die we bij de aanbevelingen van dit
rapport bespreken, komt dit sociale argument terug.
Bron: intern onderzoek Welten 2010
Ook hier zijn weinig positieve geluiden over marktplaatsen en online bemiddelings-
instrumenten. Dat is vreemd, want wij zijn in Nederland een van de koplopers van het
gebruik van social media.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Wat is de voornamste reden dat u zich heeft aangesloten bij Welten Interim Management?
Type vraag: Meerkeuze, één antwoord)
Antwoord aantal percentage
Een extra kanaal om opdrachten te genereren 21
Vanwege de kennisevents/bijeenkomsten/masterclasses 1 die Welten organiseert.
De contacten met andere ZZP'ers in het netwerk van 2 Welten Interim Management
De relatie met Welten en/of managers van Welten 14 Interim Management
Anders, nl. 8
Aantal respondenten 46
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Wat vindt u van alle digitale ontwikkelingen bij bemiddeling tussen opdrachtgever en -nemer in de vorm van portals, marktplaatsen, brokers, etc?
Type vraag: Meerkeuze, één antwoord)
Antwoord aantal percentage
Dit is een slechte ontwikkeling, want het is onpersoonlijk 17 en maakt een goede match moeilijker.
Dit is een slechte ontwikkeling, want er is op die manier 0veel meer aanbod voor één vacature en de kans op succes is veel kleiner.
Dit is een positieve ontwikkeling, want het maakt de markt 10 transparanter en toegankelijk voor iedereen.
Dit is een positieve ontwikkeling, want het verdienmodel 3 van de bemiddelaars ligt veelal lager dan die van detraditionele partijen.
Anders, nl. 16
Aantal respondenten 46
50
Wat is volgens u de beste manier om in de toekomst tot een goede match te kun-nen komen tussen opdracht/vacature bij een groot concern en een zelfstandige?• PersoonlijkcontacttussenopdrachtgeverenWeltenplusdeelsdigitaalondersteund
• Partnerrelatie
• Specialisatie
• Matchenopbasisvanvoldoendeachtergrondinformatievandeopdrachtplus
persoonlijke kenmerken van de interim manager
• Monitorenopdracht
Yoxa Interim Monitor: ZZP-markt trekt verder aan Interim management bureau Yoxa houdt regelmatig een monitor onder haar interim
professionals (ZZP’ers). De meest recente dateert van 30 september 2010.
In het kielzog van de Nederlandse economie trekt ook de ZZP-markt langzaam weer
aan, zo blijkt uit de Yoxa Interim Monitor. Eén op de drie ZZP’ers constateert op dit
moment een toename van het aantal interim-opdrachten. Dit betreft een stijging van
15% sinds december 2009 en 3,5% in de afgelopen drie maanden. Daarnaast heeft 86%
van de ZZP’ers de afgelopen zes maanden één of meerdere opdrachten vervuld en
geeft 40% aan op dit moment volledig bezet te zijn. Toch staat het tarief van de meeste
ZZP’ers nog steeds onder druk. Vooral de 50-plussers maken zich zorgen.
Periodiek ondervraagt Yoxa ruim 550 ZZP’ers naar hun werksituatie, het verkrijgen van
opdrachten en hun toekomst. Uit deze derde monitor, uitgevoerd door onderzoeksbureau
PanelWizard, blijkt dat ondanks het aantrekken van de economie en de interim markt, de
ZZP‘er nog wel voorzichtig blijft. Het aantal ZZP’ers in de markt neemt volgens tweederde
van de respondenten weer toe, maar het tarief staat bij 33 procent van de ZZP’ers nog
ernstig onder druk. Bovendien is het vertrouwen van de ZZP’ers in de toekomst ten opzichte
van drie maanden geleden licht gedaald.
50-plusser pessimistischUit het onderzoek blijkt dat voornamelijk de 50-plusser nog onzeker lijkt te zijn over het
aantrekken van de markt. Daar waar één op de vier ZZP’ers jonger dan 39 jaar een toename
van het aantal interim-opdrachten constateert, bemerkt slechts 19 procent van de ZZP’ers
tussen de 50 en de 59 jaar dit effect. Bovendien heeft slechts iets meer dan de helft van deze
groep vertrouwen in de toekomst, terwijl dit bij de ZZP’ers jonger dan 39 jaar maar liefst 78
procent is. Nienke Platenburg, directeur van interim bureau Yoxa: ‘De onzekerheid van de
50-plussers is opmerkelijk. Nu de economie langzaam aantrekt, neemt juist de vraag naar
ervaren ZZP’ers toe.’
Buitenlandse concurrentieDe Interim Monitor van Yoxa laat zien dat 30 procent van de ZZP’ers zich ook oriënteert op
opdrachten in het buitenland. Daarentegen is men niet bang dat buitenlandse ZZP’ers op
zoek gaan naar opdrachten in Nederland. 60 procent vreest geen concurrentie vanuit het
buitenland. ‘Deze onbezorgdheid kan nog wel eens omslaan. In 2011 staat ons namelijk een
tekort aan jonge hoogopgeleiden te wachten. Om dit op te vullen zullen bedrijven zeker ook
over de grenzen gaan kijken,’ aldus Platenburg.
Internet en interim bureauSteeds meer ZZP’ers gebruiken het internet om hun netwerk te vergroten en opdrachten te
genereren. 60 procent van de ZZP’ ers uit de survey geeft aan sociale netwerken hiervoor in
51
te zetten. Hoewel de respondenten kritisch zijn over de marges die interim bureaus rekenen,
vindt meer dan de helft dat interim bureaus niet overbodig worden door de komst van het
internet. ‘Het internet, en met name sociale netwerken, worden belangrijker voor ZZP’ers
om opdrachten te genereren. Interim bureaus moeten dit niet onderschatten en steeds meer
hun toegevoegde waarde bewijzen. Het alleen maar schuiven van cv’s is al lang niet meer
voldoende,’ aldus Platenburg.
Bevindingen trendanalyse Atos Interim Management onderzoek eind 2010
Bron: Atos interim management 2010
In de tabel hierboven zien we tussen Q1 2010 en Q3 2010 een terugval in de vraag naar
general managers in meerdere sectoren. De vraag naar project- en programmamanagers
neemt in die periode toe en dit heeft alles te maken met het feit dat bedrijven weer
beginnen met het opstarten van projecten die door de crisis zijn uitgesteld of zelfs gestopt.
2008 Q3 eindtotaal
2010 Q3 eindtotaal
2008 Q3 financiële dienstverlening
2010 Q3 financiële dienstverlening
2008 Q3 industrie / diensten / retail
2010 Q3 industrie / diensten / retail
2008 Q3 overheid
2010 Q3 overheid
2008 Q3 utilities, telecom & ov
2010 Q3 utilities, telecom & ov
2008 Q3 zorg
2010 Q3 zorg
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
■ Algemeen manager■ Expert / consultant■ Functioneel manager (HR, financiën, logistiek, IT et cetera)■ Project- / programmamanager
52
Via welke bureaus worden en werden (2 jaar geleden) opdrachten verkregen per sector
Bron: Atos interim management 2010
Als er een conclusie te verbinden is aan de tabel hierboven, is het toch wel dat steeds meer
opdrachten worden gevonden buiten de (grote) bureaus om. Kleinere bureaus zonder
specifieke kennisorganisatie lijken marktaandeel te winnen in de afgelopen twee jaar. Dit
past goed bij de trend naar ‘local intimacy’ waarin wij in het rapport Future Shift meer in
detail over hebben geschreven.
Met welk soort interim management bureaus werkt uw organisatie (Q3 2010)?
Bron: Atos interim management 2010
Als we kijken naar de meest recente informatie die we hebben over de voorkeur bij bedrijven
(inleners) voor het type bureau dat ingeschakeld wordt bij een vraag naar interimmers, is de
conclusie dat het beeld diffuus is en dat de voorkeur voor een type bureau sterk afhangt van
de sector.
Financiële dienstverlening
Industrie/diensten/retail
Overheid
Utilities, telecom en OV
Zorg
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
■ Onze organisatie werkt niet met interim management bureau’s■ Met grote bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met kleine bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met grote bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met kleine bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich
IV 07 Zorg
IV 09 Zorg
IV 07 Utilities/telecom & OV
IV 09 Utilities/telecom & OV
IV 07 Overheid
IV 09 Overheid
IV 07 Industrie/diensten/retail
IV 09 Industrie/diensten/retail
IV 07 Financiële dienstverlening
IV 09 Financiële dienstverlening
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Meest recente opdracht niet via een bureau
Via een groter bureau met een grotere, specifieke kennisorganisatie achter zich
Via een kleiner bureau met een specifieke kennisorganisatie achter zich
Via een groter bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich
Via een kleiner bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich
53
Een onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de Universiteit van Tilburg
In dit onderzoek staat centraal de analyse van de vraag naar interim managers die actief
zijn in het topsegment (Directie, Raad van Bestuur niveau)
De onderzoeken die we tot nu toe hebben gebruikt, hebben vooral betrekking op de analyse
van de vraag van de interim managers in het ‘middensegment’ (beneden Raad van Bestuur
niveau).
In een recent onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de
Universiteit van Tilburg, is gekeken naar de motieven van bestuurders en managers voor de
inhuur van interim managers. In het kader van dit onderzoek zijn in de laatste maanden van
2010 veertien topbestuurders en topmanagers geïnterviewd over hun motieven om al dan
niet gebruik te maken van interim managers, de soorten opdrachten waar dat voor geldt,
de verwachtingen die zij van een interim manager hebben en de ontwikkelingen die zij voor
het topsegment van de interimmarkt voorzien.
De veertien geïnterviewden zijn afkomstig uit zowel de private als de publieke sector.
Binnen deze tweedeling hanteren de onderzoekers een nader onderscheid:
1. Privaat domein
a. Commerciële bedrijven (focus op winst)
b. Familiebedrijven (focus op continuïteit)
c. Verbureaucratiseerde ondernemingen (sterke bureaucratische cultuur, intern
gerichtheid)
2. Publiek domein
a. Maatschappelijk middenveld (zorg, onderwijs, vakbond, maar ook uitvoerders van
overheidstaken als brandweer en rechtspraak)
b. Overheid (rijk, provincie, gemeente)
Omdat een topmanager ook regelmatig in andere organisaties een rol vervult, bijvoorbeeld
die van toezichthouder, vertegenwoordigen de veertien geïnterviewden samen twintig
perspectieven op de hierboven onderscheiden domeinen.
In de rapportage staan de onderzoekers stil bij elk van de vijf domeinen en worden op basis
van de bevindingen uit de interviews uitspraken gedaan over de wijze waarop binnen dat do-
mein tegen interim management wordt aangekeken. Voor de analyse is gebruik gemaakt van
twee onderscheiden dimensies die samen in een kwadrant vier typen opdrachten bepalen.
Op de ene dimensie onderscheiden ze continuïteit versus interventie. Op de andere dimensie
gaat het om de vakinhoudelijke rol versus de managerial rol van de interim manager.
Vakinhoud Managerial
(inhoudelijke deskundigheid (kunnen dragen van de
belangijk) verantwoordelijkheid belangrijk)
Interventie De interimmer die een nieuw De change manager
(een vernieuwing of verandering ERP-systeem invoert
bewerkstelligen)
Continuïteit Vervanging van de controller, Vervanging van een algemeen manager
(“op de winkel passen”) HR adviseur
We staan kort stil bij de belangrijkste observaties van het onderzoek in de hierboven
genoemde domeinen.
54
1A: Commerciële bedrijvenDe inhuur van interimmers in het interventiesegment gebeurt zo weinig mogelijk, en waar
dat onvermijdelijk is enkel op projectbasis: voor een afgebakende periode en met strikt
omschreven resultaten en doelen.
Daar waar een manager zelf niet in staat is als change manager te fungeren, wordt gebruik
gemaakt van een interimmer. Een turnaround-opdracht kent vaak een fase van saneren en
vervolgens een fase van weer opbouwen. Als eigen managers onvoldoende in staat zijn
het persoonlijke en het zakelijke te scheiden, wordt voor de saneringsfase een interimmer
ingeschakeld (“butcher”), maar het opbouwen gebeurt vervolgens wel weer door de eigen
mensen. ‘Werken met eigen mensen gaat boven interimmers. Die borgen het gedachtegoed
van de organisatie, die dragen onze waarden uit.’
In het cluster vakinhoud/interventie wordt vakinhoudelijke expertise ingeschakeld als vak-
kennis niet in huis is. Als het wel wenselijk is die kennis in huis te hebben wordt kennis-
overdracht tijdens de klus er aan verbonden. Echter: ’Interimmers schakel je niet in op
plekken waar vertrouwelijke dingen gebeuren.’
In verband met de steeds toenemende druk om het bedrijf op de snel veranderende om-
geving aan te (blijven) passen neemt ook het aantal klussen waarop interimmers kunnen
worden ingezet toe. Overigens wordt in de interviews ook geconstateerd dat er steeds meer
interim managers komen. Vaak betreft de toename dan ZZP’ers die zelf noodgedwongen
interimopdrachten aannemen. Hun competenties lijken echter niet altijd te rijmen met de in
interventie-opdrachten gevraagde competenties. Inzet in de continuïteitsopdrachten ligt dan
meer voor de hand, maar juist die markt lijkt niet te groeien.
1B: FamiliebedrijvenHier is de weerstand om gebruik te maken van interim managers in het interventiedeel
groot. In principe gebeurt dit dan ook enkel bij hoge uitzondering. Bij capaciteitstekorten
wordt wel ingehuurd, maar niet op cruciale posities. Daar wordt de oplossing intern ge-
zocht. Kostenoverwegingen zijn daarbij belangrijk, maar de weerstand is veel principiëler:
‘Je geeft je kinderen toch zeker ook niet aan iemand anders mee’.
1C: Verbureaucratiseerde ondernemingen:In grote verbureaucratiseerde ondernemingen (denk aan de voormalige overheidsbedrijven,
maar ook aan de grote banken en (pensioen)verzekeraars) treft men veel interimmers aan.
Het lijkt wel onderdeel van de cultuur, bijvoorbeeld om bij niet-functioneren van iemand
of om misstanden toe te dekken, interimmers in te schakelen. Kosten zijn geen argument.
In een monopolie-achtige situatie maakt het qua kosten niet zo veel uit. “Sommige dingen
zijn zo gekomen, zo ook deze aantallen inhuur. Een flexibele schil drukt vaste kosten. Zo’n
proces gaat niet in alle gevallen gepland en gestuurd. Soms is het gewoon zo gekomen.”
De argumenten om gebruik te maken van interimmers zijn welhaast standaard: onafhan-
kelijk zijn, niet gebonden aan de geschiedenis van mens en organisatie, niet gebonden zijn
aan een toekomst binnen de organisatie (change management) en de deskundigheid die
niet in huis is (vakinhoudelijke interventies).
2A: Maatschappelijk middenveld:In het maatschappelijk middenveld zien we organisaties met vaak een hoge graad van
professionalisme: autonome professionals die hun gezag ontlenen aan hun beroep en het
gezag van een ander niet als vanzelfsprekend erkennen. Daar waar dat opgeld doet, wordt
interventiemanagement vaak intern opgelost en zien we daarbuiten interventies vanuit een
55
vakinhoudelijke expertise op het niveau van de bedrijfsvoering. Daar waar dat professiona-
lisme minder pregnant aanwezig is, worden interimmers gebruikt om managerial problemen
op te lossen. Soms heeft dat te maken met de ontwikkeling van de organisatie (bijvoorbeeld
schaalvergroting), vaak ook met het niet voldoende functioneren van het zittende manage-
ment en dient de interimmer allereerst om stabiliteit te brengen. “Voor interventieopdrachten
kun je beter een interimmer inschakelen om woorden uit te spreken die je beter een ander
kunt laten uitspreken”.
2B: Overheid:Bij de overheid wordt veel gebruik gemaakt van interim management. Onder druk van het
huidige kabinetsbeleid lijkt de inhuur van externen af te zullen gaan nemen, maar in reactie
daarop zien we breed de ontwikkeling van eigen interne pools van interim managers, zowel
op vakinhoudelijk als managerial gebied en bedoeld voor zowel interventies als continuïteits-
problemen. Daar waar die pools al bestaan, lijkt daar gemakkelijker een beroep op te worden
gedaan voor vervangingsvraagstukken dan voor interventieopdrachten.
De inhuur van interimmers heeft vaak een achtergrond in de sfeer van ‘los het op, ik wil
geen gedoe’. Argumenten om wel in te huren hebben te maken met: plotselinge uitval te
compenseren; iemand van buiten de eigen cultuur willen gebruiken; specifieke kennis/
ervaring willen inzetten.
Conclusie en discussieEr lijkt een sterke samenhang te bestaan tussen de organisatiecultuur en het leiderschap
en de mate waarin interim management wordt gezien als een gebruikelijke oplossing voor
vele problemen. Hoe intern gerichter een organisatiecultuur is, en hoe minder de managers
zich verantwoordelijk voelen of aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden voor
de oplossingen van problemen/vraagstukken binnen de eigen organisatie en hoe meer
risicomijdend ze zijn, des te geaccepteerder het is om interimmers in te huren.
In het publieke domein is (politieke en publieke) verantwoording vrijwel altijd een belangrijk
issue. Daar waar dat het geval is, is het gebruikelijk om interimmers in te huren niet alleen
voor vakinhoudelijke interventies, maar ook vaak voor managerial interventies. Het gaat
daarbij niet alleen om het vermijden van persoonlijke afbreukrisico’s, maar ook om een
vorm van externe legitimatie van beleidsresultaten. Tegelijkertijd zijn er ook organisatie-
onderdelen van de overheid die zich bewust zijn van hun eigen unieke positie en verant-
woordelijkheden en er bewust voor kiezen zo weinig mogelijk of zelfs geen interimmers in
te huren. De regievoering binnen de organisatie en binnen beleidsprogramma’s zullen zij
nooit in handen van interimmers leggen. ’Het argument van ‘ik kan niet over mijn eigen
schaduw heenspringen’ wordt niet meer geaccepteerd’.
Naar aanleiding van de interviews met topmanagers en topbestuurders constateren de
onderzoekers van IVA beleidsonderzoek en -advies tenslotte een risico dat schuilt in de nu
ingeslagen bezuinigingskoers, welke gepaard gaat met reductie van grote aantallen ambtena-
ren. Aangezien die taakstelling deels zal worden ingevuld door een vacaturestop en maximaal
benutten van natuurlijk verloop, zal dit onvermijdelijk leiden tot het weglekken van veel ken-
nis uit de organisatie over een jaar of vijf. Dan stromen immers de babyboomers uit. De dan
optredende kennistekorten zullen nopen tot de inhuur van interimmers. Waar nu de tarieven
van interimmers onder grote druk staan, zal dat dan niet het geval zijn en loopt de overheid
het risico de dan gerealiseerde bezuinigingen weer teniet te doen. De uitdaging van de ko-
mende tijd is dan ook het halen van de bezuinigingsdoelstellingen en tegelijkertijd het voeren-
van goed personeels- en kennismanagement. Daarin hebben gemeenten weinig ervaring.
56
‘Dat je zonder Vlaamse
roots geen kans van
slagen hebt in die regio is
een mythe. Nederlanders
hebben te veel respect
voor de gebeitelde cultuur
van Vlaanderen.’
Peter Bossaert, Q-music
‘De beste opstelling die
je als Nederlander bij
onderhandelingen met
Belgen kunt kiezen is veel
vragen blijven stellen.
Houd vast aan de directe
houding waar wij bekend
om staan, je hoeft het
Belgisch gedrag niet te
kopiëren.’
Bert Habets, RTL
Nederland
‘Het huwelijk tussen een
Belg en een Nederlander
is perfect. De Belg maakt
fantastische producten
die helemaal af zijn, maar
ontdekt vervolgens dat
er geen klanten zijn - of
onvoldoende budget
om ze te vinden. De
Nederlander verkoopt een
beschrijving van wat het
product zou kunnen zijn
en steekt er pas geld in
als het verkocht is. Soms
kan hij dan alleen niet
bouwen wat hij verkocht
heeft.’
Joris van Heukelom,
Sanoma Digital
57
Aanbevelingen
Een van de belangrijkste vragen die beantwoordt moet worden, is hoe het bemiddelen
van specialisten gaat plaatsvinden in het post-industriële tijdperk. We hebben in het vorige
hoofdstuk gezien dat de vraag naar interim managers die in het topsegment actief zijn, in
kaart kan worden gebracht door gebruik te maken van een matrix. Een as van de matrix
gaat over de expertise van de interimmer (manager versus specialist) en de andere as gaat
over de aard van de opdracht (interventie versus continuïteit). Wij denken dat deze klassi-
ficatie ook opgaat voor een groot deel van de volumegedreven interimmarkt: de interim-
managers die niet werkzaam zijn in het topsegment.
De klassificatie is ook van groot belang voor de positionering van partijen die ‘bemiddelen’
in interim managers. Nu veel detacheerders, opleidingsbureaus, consultants, gespeciali-
seerde uitzenders en werving en selectie bedrijven realiseren dat ze niet om de zelfstandige
professional (ZP’er) heen kunnen, is het zaak de juiste keuze te maken in het bedienings-
concept voor deze professionals. Nog steeds is waar wat we eerder geconstateerd hebben:
‘De flexaanbieders bieden flexibiliteit aan hun klanten maar hebben vaak heel weinig eigen
flexibiliteit’. De crisis heeft dat weer op pijnlijke wijze duidelijk gemaakt.
Vakinhoudelijke continuiteit is the name of the gameBedrijven (inleners) zullen er aan moeten wennen dat het verschil tussen de eigen
profes-sional en de interim professional van buiten vervaagt en dat beide typen intensief
samen-werken op projectbasis. Bedrijven moeten daarom minder krampachtig omgaan
met externe professionals die met vertrouwelijke informatie omgaan en verantwoordelijk
zijn voor cruciale projecten. De ‘flexibele kern’ situatie die we eerder hebben omschreven
en die bij ASML al realiteit is.
Het bemiddelen in Interim Professionals: Jeroen Sakkers, oprichter van Victor Mundi, heeft de volgende visie op de verschillende
bedieningsconcepten voor het bemiddelen van Interim Professionals.
Doelgroep/focusVolgens Jeroen Sakkers zijn bemiddelaars spelers die allereerst in te delen zijn in twee
groepen: (A) partijen die zich focussen op de opdrachtgever, en (B) partijen die zich focus-
sen op de opdrachtnemer (= werknemer of flexibele kracht/ondernemer/kandidaat).
Jeroen Sakkers geeft de voorkeur aan (B), daar volgens hem de kwaliteit en professionaliteit
van de flexibele kracht voorop staat en moet blijven staan. In de wereld van Het Nieuwe
Werken is het belangrijk dat de spelers in de project-based workforce hun passie achterna
gaan en zich specialiseren in hun sterkste punt(en). Partijen die deze speler c.q. flexibele
kracht als uitgangspunt nemen, hebben dus de beste papieren op dit punt.
BasisproductVervolgens kun je de partijen verdelen naar de aard van hun diensten: zijn ze (1) arbeids-
intensief voor de dienstverlener (deze ondersteunt opdrachtgever/-nemer actief) of zijn
ze (2) vooral gebaseerd op technologie (het verlenen van “tools” aan de opdrachtgever/-
nemer)?
Naar de mening van Jeroen Sakkers gaan we steeds meer richting een situatie waarbij
zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers de tools in handen wil hebben en in handen
‘Als je met Nederlanders
een project doet, is het
daarna ook klaar. Dat is in
België niet zo. Nederland
is veel meer van de korte
termijn. In België kun je
gemakkelijker deals voor
de lange termijn sluiten
omdat de cultuur meer
relationeel is.’
Dominic Stas, Studio 100
58
krijgt om het bemiddelingstraject zelf te regisseren en uit te voeren. Puur omdat er steeds
meer mogelijk is met de technologie en de sociale platforms van nu. Het is overigens niet
zo dat Jeroen Sakkers de menselijke rol helemaal uitsluit: dit zal altijd belangrijk blijven,
bijvoorbeeld bij de uitleg over en/of support bij het gebruik van de tools - maar het gaat om
de basis van het product: arbeidsintensief versus technologiegedreven.
VerdienmodelTenslotte kun je deze partijen indelen op verdienmodel:
(I) bemiddelingsfee;
(II) advertenties/kickback-fees/lead generation;
(III) ‘freemium’ abonnementen (free vs. premium).
Volgens Jeroen Sakkers is variant (I) een achterhaalde, en zullen zowel de opdracht-
nemer als opdrachtgever steeds minder bereid zijn tot een bemiddelingsfee te komen
en deze te betalen - deze ontwikkeling zie je al een beetje terugkomen in het vaste
tarieven-concept, en natuurlijk ook bij het ZZP direct-concept van Associates.
Variant (II) heeft zeker potentie, maar daarbij moet je heel goed oppassen dat je niet
jouw onafhankelijkheid verliest als partij. BOTH (Back of the House) is een voorbeeld
van een partij die zich lieert aan een of meerdere verzekeraars of banken, waardoor de
onafhankelijkheid in het geding komt of kan komen. Uiteindelijk wordt de opdracht-
nemer en/of opdrachtgever hier “de dupe” van, denk ik.
Als laatste het freemium model: een gratis instapmodel, dat - naarmate intensiever of
meer gebruik wordt gemaakt van het product of de dienst, een bepaald abonnements-
bedrag wordt betaald door de opdrachtgever en/of opdrachtnemer. Dit model heeft
de toekomst, omdat de opdrachtgever en opdrachtnemer pas hoeven te betalen als
ze zeker weten dat het product/de dienst toegevoegde waarde voor ze heeft, en ze er
(intensief) gebruik van maken.
De zeven verschillende spelers die vervolgens meer in detail besproken worden, zijn door
Jeroen Sakkers geclassificeerd. B (flexibele kracht als uitgangspunt), 2 (technologie) en III
(abonnementen) is de ideale combinatie als bedieningsconcept voor de ZZP’er (= B-2-III).
Uiteraard is dat de reden dat Victor Mundi daarop is ingericht.
Tot slot komt Jeroen Sakkers met de prikkelende stelling dat ‘het intermediair (de bemidde-
laar) - in de huidige vorm - op de lange termijn de vijand van de flexibele kracht, en daar-
mee van Het Nieuwe Werken en de project-based workforce is’.
Er zullen een of meerdere platforms moeten opstaan die deze partijen echt misbaar maken,
en het is nu nog te vroeg om te zeggen dat er een platform sterk genoeg is de volledige
propositie van deze intermediairs te transformeren naar de digitale wereld. Wij zien zelfs
LinkedIn op dit moment niet als geschikt hiervoor. Het is de ambitie van VictorMundi.com
deze speler te worden, vandaar dat wij niet alleen het platform direct toegankelijk maken
voor de ZZP’er (iedere flexibele kracht kan lid worden), maar ook onder ’white label’ neer te
zetten bij geïnteresseerde partijen (ZZP-organisaties, veranderingsgezinde intermediairs/
bemiddelaars, banken, etcetera) - om op die manier zo snel mogelijk aan een kritische
massa van opdrachtgevers en opdrachtnemers te komen (dat betekent enkele honderd-
duizenden gebruikers).
59
Classificatie van 7 bemiddelaars volgens de methodiek van Jeroen Sakkkers:1. ZZP direct: bemiddeling staat centraal (= Associates) > A-2-I;
2. Het ontzorgingsmodel (= BOTH) > B-2-II;
3. Bemiddelen en social media (= Blue Carpet) > A-1-I;
4. Vaste tarieven (= Yoxa) > A-1-I;
5. De specialist (= Van Overveld HR) > A-1-I;
6. Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en bieden op projecten (= Victor Mundi) > B-2-III;
7. De impressario (= nog geen speler bekend) > B-onbekend-onbekend;
1. ZZP direct: bemiddeling staat centraalBinnen dit model worden de bureaus ‘gedesintermedieerd’ en gaan inleners rechtstreeks
op zoek naar ZZP’ers. Een voorbeeld is Associates, tot voor kort een onderdeel van
ABN AMRO. Andere voorbeelden van dit concept zijn bemiddelaars van ZZP’ers met een
ICT expertise zoals Headfirst, IT Staffing, Corso en Source.
Associates faciliteert de bemiddeling tussen ZZP’er en opdrachtgevers (dus ook voor
ABN AMRO zelf) zonder tussenschakels, waarbij contractuele risico’s worden afgedekt.
De volgende stap in de ontwikkeling van Associates is dat andere keerzijden van het ZZP-
schap worden weggenomen, zoals een geavanceerde boekhouding, een pakket voor de
financiële huishouding, diverse collectieve diensten tot aan de ontwikkeling van een echt
pensioenfonds.
Bron: www.associates.nl
Bedrijven die op grote schaal gebruik maken van ZZP’ers, willen niet te maken hebben met
honderden een-op-een relaties voor de administratieve afwikkeling van het inhuren van
ZZP’ers.
Drie belangrijke functies die traditioneel door een bureau worden vervuld, zullen op een of
andere manier ook aangeboden moeten worden door een Associate-achtige (online) speler:
1. werving en selectie (matching: het vinden van projecten en het selecteren van de juiste
kandidaat);
2. compliance check;
3. contract handling en beoordeling.
60
2. Het ontzorgingsmodelEen aantal partijen gelooft niet meer in toegevoegde waarde door middel van het aanbieden
matching-diensten. Reden is dat het specialisme in functies sterk is toegenomen en de
verwachting is dat deze ontwikkeling zal doorzetten. Matching wordt dus steeds moelijker.
Dit is de reden dat een aantal spelers zich richten op het ontzorgen van ZZP’ers door het
aanbieden van bijvoorbeeld pensioen- en verzekeringsproducten. In de Verenigde Staten is
een werknemer voor zijn ziektekostenverzekering afhankelijk van zijn bedrijf die de verze-
keringen massaal inkoopt. Aangezien er geen basisverzekering bestaat in de VS, is dat een
belangrijke belemmering voor een werknemer in de VS om Independent Contractor (ZZP’er)
te worden. Tegelijkertijd is het een dienst die aangeboden kan worden: door als ontzorger
een deal te sluiten met een verzekeringsmaatschappij, kan een ZZP’ers goedkoper een
verzekering afsluiten bij de ontzorger dan wanneer hij dat hij dat alleen zou moeten doen bij
een verzekeraar.
Bron: www.bothpro.com/
3. Bemiddelen en social mediaBlue Carpet is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zowel aan de bemiddelingskant als
aan de community kant actief is (social media). Blue Carpet hanteert een stringent selectie-
proces en richt zich op professionals met meer dan 10 jaar ervaring.
Bron: www.bluecarpet.nl
61
Volgens Blue Carpet is ‘de toegevoegde waarde van de intermediaire rol steeds minder
de matching an sich, de opdrachtgever trekt de macht naar zich toe en is zeer ervaren
geworden in het inhuren van externen. Beide bewegingen hebben er tot dusverre niet toe
geleid dat de positie van de professional is verbeterd. Blue Carpet plaatst de professional
in het middelpunt en maakt daarbij gebruik van de toenemende kracht van web 2.0’.
Blue Carpet bemiddelt bij het vinden van opdrachten, zorgt voor de compliance (kwaliteit)
maar verbindt mensen ook in sociale netwerken en zorgt tegelijkertijd voor bijeenkomsten
waar ZZP’ers elkaar persoonlijk kunnen treffen.
4. Yoxa: vaste tarievenInterim bureau Yoxa bestaat net meer dan anderhalf jaar. Directeur en oprichter Nienke
Platenburg startte haar bedrijf midden in de crisis en wist binnen een jaar te groeien naar
vier werknemers. Volgens Platenburg zit het geheim in een innovatief verdienmodel,
waarbij gewerkt wordt met een vast tarief dat voor opdrachtgevers en interimmers zeer
voordelig uitpakt.
Na bijna 14 jaar ervaring in de werving- en selectiebranche besloot Nienke Platenburg vorig
jaar voor zichzelf te beginnen. Platenburg maakt de balans op: “Het was best spannend om
midden in de crisis een nieuw bedrijf te starten in een markt die voor interimmers op een
dieptepunt was beland. Dat creëerde echter ook kansen om me te onderscheiden met het
verdienmodel van Yoxa. Ik richt me puur en alleen op de match door zowel opdrachtgever
als interimmer een eenmalig bedrag van € 5.200,- te laten betalen. Deze werkwijze bevalt
mij prima en is tot nu toe ook succesvol gebleken.”
Bron: www.yoxa.nl
Ontwikkelingen Yoxa richt zich primair op de financiële en zakelijke dienstverlening, maar haar concept slaat
inmiddels ook aan bij de non-profit sector (gemeenten en provincies). Vanuit haar ervaring
beschikt Platenburg over een groot netwerk van ZZP’ers.
Vorig jaar startte Yoxa met een onderzoek onder deze ZZP’ers. Onder de naam Interim
Monitor wordt gekeken naar de situatie van de zelfstandigen en de ontwikkelingen op de
interim markt. Eind 2009 was de conclusie dat het dieptepunt voor de ZZP-markt echt
voorbij leek te zijn. Dit werd bevestigd in de monitor van maart, waar ook uit bleek dat het
62
vertrouwen was toegenomen. “Door de economische omstandigheden zie je de flexibili-
sering van de arbeidsmarkt weer toenemen,” zegt Platenburg. “Ik zie dit als een positieve
ontwikkeling. Niet alleen voor Yoxa, maar voor de algehele arbeidsmarkt.”
Toekomst Onlangs investeerde True Value Resources (TVR) in Yoxa door een belang van 40% in het
interim bureau te nemen. Platenburg: “Niet alleen de investering maar ook het netwerk dat
TVR heeft, kan de positie van Yoxa in de interim branche verder verstevigen en uitbouwen.”
Voor het komende jaar verwacht Platenburg nog verder te groeien: “Sinds begin dit jaar is
een duidelijk stijgende lijn merkbaar in de inhuur van het aantal interimmers. Na de zomer
zal deze vraag verder aantrekken, zeker voor wat betreft de specialistische functies. In 2011
zal de krapte op de arbeidsmarkt in de breedte zichtbaar worden en zal ook de vraag naar
interim generalisten aantrekken. Yoxa zal hier ook van profiteren en ik ga er dan ook vanuit
dat het team eind 2011 uit circa 10 medewerkers bestaat.”
Over Yoxa Yoxa is gespecialiseerd in het vervullen van interim-posities in de financiële en zakelijke
dienstverlening op het gebied van Finance, Operations, Marketing en Sales, HR en ICT.
Yoxa werkt met een vast tarief voor het maken van een match tussen opdrachtgever en
interimmer. Het bureau is opgericht in juni 2009 door Nienke Platenburg en is gevestigd in
Den Haag. Zie voor meer informatie: www.yoxa.nl.
5. De specialistHet specialistische model richt zich op een bepaalde eindmarkt zoals HR professionals of
Bank- en verzekeringswezen. Het kan ook gaan om een combinatie: finance professionals in
het bedrijfsleven.
Diensten die aangeboden worden, zijn vaak breed: werving en selectie, detachering,
detavast (het detacheren van mensen met afspraken met de inlener over het in vaste
dienst treden van de kandidaat) en het bemiddelen van ZZP’ers. Bron: www.yoxa.nl
Nadeel is de afhankelijkheid van een enkele expertise. Human Resources, marketing en
communicatie hebben als een van de eerste specialismen de effecten van de crisis gevoeld.
Het herstel is pril en bedrijven zonder ‘vet op de botten’ hebben het veld al moeten ruimen.
6. Victor Mundi: Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en
63
bieden op projecten (marktplaats)
Het ‘auction’ model waar interim professionals kunnen bieden op projecten past goed bij
de manier waarop grote bedrijven van plan zijn hun inkoop regelen. Aan de ene kant zitten
grote bedrijven niet te wachten op een-op-een relaties met grote aantallen ZZP’ers. Aan
de andere kant is een auction model in combinatie met contract handling en compliance
aantrekkelijk voor grote inleners.
Bron: www.victormundi.nl
7. De impresarioIn dit concept is er nog niet echt een speler bekend die zich nadrukkelijk als impresario
profileert. Het jonge bedrijf All-set (www.impressariaat.com) komt wel dicht in de buurt van
een impressario.
De achterliggende gedachte is dat de schaarste in de toekomst zich met name gaat concen-
treren rondom de werknemer (kandidaat). Er is dus ruimte voor een bedieningsconcept dat
de kandidaat centraal staat. Centraal in de zin van: eerste aanspreekpunt voor het vinden
van projecten, vakinhoudelijke ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.
65
Nawoord
Het beeld dat geschetst wordt in dit rapport is gebaseerd op informatie uit december 2010.
Er bestaat een grote kans dat medio 2011 de situatie behoorlijk is veranderd. Voor een groot
deel hangt dat af van de ontwikkeling van de wereldeconomie. De groei van onze economie
wordt voor meer dan 70 procent bepaald door de groei van de wereldeconomie.
De wereld van interim management is sterk in beweging. In dit rapport hebben we interim
management geplaatst in een breder perspectief. We hebben gekeken naar de andere
vormen van flexibele arbeid die werknemers ter beschikking staan en we hebben gezien
dat die verschillende vormen steeds meer naar elkaar toe groeien. De ZZP’er wordt steeds
meer een verbindend element tussen de verschillende vormen van flexibele arbeid en het
verschil tussen de interne en externe interim professional wordt steeds kleiner.
Naast de conjuncturele veranderingen, zijn er de structurele veranderingen aan de kant
van bedrijven en aan die van werknemers. De veranderingen aan de bedrijvenkant zijn uit-
gebreid aan de orde gekomen. De grote veranderingen aan de werknemerskant (met name
de mentaliteit ten opzichte van de inrichting van werk) zal in de komende jaren steeds
belangrijker worden. Dit gegeven is de wake up call voor zowel werkgevers als bemidde-
laars in flexibele arbeid maar ook voor de interimmers.
De ironie is dat bedrijven in de afgelopen decennia steeds meer hun werknemers hebben
beoordeeld op het vermogen hun eigen salaris terug te verdienen. Ook voor de werknemers
is dit een eye opener geweest en is het een van de aanjagers voor een bestaan van ZZP’er.
Werkgevers zullen veranderingen in hun bedrijfscultuur moeten doorvoeren om het werken
met interim managers makkelijker en aantrekkelijker te maken: zij gaan immers steeds
meer afhankelijk worden van deze professionals die zich niet laten verleiden tot het werk-
nemerschap. Werkgevers zullen bij de inzet van externe professionals steeds meer letten
op de prijs-kwaliteit verhouding. Een specialist doet het in dit krachtenveld beter dan een
generalist of general manager. Leo Witvliet adviseert interim professionals dan ook om het
specialisme dan ook heel duidelijk te communiceren: van interim manager naar interim
specialist.
Bureaus (intermediairs) zullen goed moeten nadenken over hun business model en waarde-
propositie. Social media zullen steeds belangrijker worden bij het ‘vinden, volgen en
verbinden’ van professionals. In het hoofdstuk met de aanbevelingen hebben we uitgebreid
stilgestaan bij de verschillende businessmodellen. Het lijkt er op dat de modellen met een
sterke focus op de kandidaat (interim manager) de beste kaarten hebben.
Interim managers staan voor een groot aantal uitdagingen: aansluiten of zelfs in dienst
bij een bureau, opereren als zelfstandige al dan niet in sociale netwerken of opereren
als zelfstandige, terwijl een bureau zorgt voor de projecten. Hoe zit het met persoonlijke
ontwikkeling en vakinhoudelijk verdieping en verbreding. Toch maar die ‘one trick poney’
blijven omdat daar de reputatie op gevestigd is in de markt? Maar hoe gaat het dan met dat
specialisme over vijf jaar? Misschien is het dan nog niet zo’n gek idee om een impresario te
hebben bij het vinden naar antwoorden op al die vragen…………….
Kortom, interim management, quo vadis?
66
Visie van ABN AMRO: werknemers worden klanten
In 1990 verscheen van de hand van consultant Martin Simon een boek getiteld ‘De Strate-
gische Functietypologie’. Simon onderscheidt vier soorten ondernemingen: Bedrijven met
veel en met weinig klanten en ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden.
Simon noemt dat respectievelijk organisaties met een ‘productfunctie’ (b.v. broden bakken en
leveren, boekhoudopleidingen geven, uitkeringen verzorgen) en organisaties met ‘capaciteits-
functie’ (b.v. adviseren, softwaresysteem ontwikkelen, maatwerkschoenen maken).
De behoefte aan arbeid verschilt ook sterk binnen deze twee type bedrijven. In de product-
functie bedrijven zal meer gebruik worden gemaakt van payrolling en uitzenden, terwijl in
bedrijven met een capaciteitsfunctie meer kenniswerkers actief zijn. We zien zowel binnen
bedrijven als ook binnen de economie in zijn geheel een tweedeling ontstaan. Aan de ene
kant zien we dat er steeds meer bedrijven komen die kennisintensief zijn en dit gaat hand in
hand met de groei van de dienstverlenende sector. Aan de andere kant zien we dat binnen
bedrijven een sterker onderscheid komt tussen activiteiten die op basis van processen te
omschrijven zijn en activiteiten die creatief zijn en gericht zijn op toekomstige waardecreatie.
Deze activiteiten zijn moeilijker te omschrijven door processen maar worden sterk door het
individu en zijn ‘track record’ bepaald. Wat we dus al een tijd zien aan de top van de interim
markt - kleine groep van verandermanagers die hun opdrachten op persoonlijke titel krijgen
en niet op basis van een ‘match’ tussen kenmerken van de opdracht aan de ene kant en vaar-
digheden van de interim professional aan de andere kant – zal navolging krijgen in andere
creatieve disci-plines. Te denken valt aan marketing, branding, productontwikkeling, strategie,
R&D ideeën voor fusies en overnames en andere ‘hoge toegevoegde waarde activiteiten’ die
verbonden zijn aan een individu of een kleine groep van mensen.
De vraag naar deze professionals zal toenemen en tegelijkertijd zullen deze professionals in
veel gevallen niet kiezen voor een vaste baan. Juist de projectmatige invulling van hun werk
bij verschillende opdrachtgevers is een belangrijk ingrediënt van hun marktwaarde. Opdracht-
gevers zullen het initiatief nemen om in contact te komen met deze professionals. Het bedie-
ningsmodel dat bij deze groep het beste past, is in onze ogen het Impresariomodel.
Voor de interim managers die op basis van standaardisatie van persoonlijke vaardigheden en
projectkenmerken werken, zullen de meer ‘auction (marktplaats)’ gerichte bedieningsconcep-
ten van belang zijn.
De tweedeling die we binnen bedrijven zien, zullen we dus ook steeds meer bij werknemers
en externe professionals zien. Werknemers of externen die werk doen dat door processen
te omschrijven is, worden slachtoffer van automatisering en marktplaatsen. Vaak zal dan
gekozen worden voor de goedkoopste aanbieder. Steeds minder zullen deze werknemers deel
uitmaken van de vaste kern binnen bedrijven.
Werknemers die op basis van creativiteit of andere unieke persoonlijke vaardigheden in staat
zijn tot waarde creatie zullen projecten kiezen die passen bij hun voorkeuren en zullen dit
vrijwel uitsluitend doen als interim professional.
Werknemers worden dus klanten. Maar wel klanten die sterk verschillen. Klanten die makke-
lijk bij je komen werken en klanten waarvoor gevochten moet worden om ze in huis te halen.
68
Colofon
Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO.
Uitgever:
Han Mesters
Interviews:
IVA beleidsonderzoek en advies
Projectteam:
ABN AMRO: Choy van der Hooft-Cheong, Han Mesters, Heleni Kernkamp, Octave Regout,
Claire Bos, Wendy Klein, Sonja Remkes, Judith Touw, Han Dicke, Jarrod Leeds
Queeste: Frank Bloemers, Siebolt Sissingh
IVA beleidsonderzoek en advies: Gerda van Dijk, Marcel Quanjel
Commercieel aanspreekpunt:
Han Mesters 020-3433219
Distributie:
U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/zakelijkedienstverlening
Disclaimer
De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.
© ABN AMRO, januari 2011
Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op 12 januari 2011.
Top Related