Van interim manager naar interim professional?

Van interim manager naar interim professional?

ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

n Een ‘wake up call’ voor interim management

1

Inhoudsopgave

Voorwoord 3

Inleiding 7

Zakelijke dienstverlening in macro-economisch perspectief 13

Conceptueel kader 23

Onderzoeksbevindingen 41

Aanbevelingen 57

Nawoord en visie ABN AMRO 65

3

Voorwoord

In de voorafgaande twee rapporten over Human Capital hebben we stilgestaan bij de flexi-

bele schil en de aanbieders van flexdiensten. We hebben onderzocht hoe de verschillende

aanbieders van flexibele arbeidsoplossingen profiteren van de groei van de toename van

de flexibele schil binnen bedrijven. In de vele gesprekken die wij afgelopen jaar hebben

gevoerd met ondernemers, hebben wij bevestiging gekregen van de groei van de flexibele

schil.

In het eerste deel van deze Human Capital trilogie ‘Human Capital in de 21ste eeuw’

(mei 2008) hebben we gekeken naar toekomstscenario’s die gebaseerd zijn op de assen

economische recessie/groei en weinig/veel globalisering van de arbeidsmarkt. De inkt was

nog niet droog of in september van dat jaar viel het doek voor de zakenbank Lehmann

Brothers. We kwamen door deze wereldwijde crisis al snel terecht in het recessiegedeelte

van de scenario’s.

De crisis heeft inmiddels zijn verwoestende sporen achtergelaten. Een aantal toeleveran-

ciers van (flexibele) arbeid is hard geraakt; uitzenders, detacheerders, werving- en selectie-

bedrijven en interim management bureaus hebben harde klappen gekregen. Reden om

in het tweede rapport ‘Update Human Capital’ (november 2009) te kijken naar nieuwe

scenario’s.

In dit rapport stonden twee nieuwe assen centraal in het toekomstmodel voor Human

Capital. In de eerste plaats de vraag of het herstel van de recessie snel plaatsvindt of lang-

zaam. Een vraag die op dit moment nog actueel is. De tweede as gaat over hoe werkgevers

en werknemers tegen werk aankijken. Ook deze vraag is nog zeer actueel vooral nu de

jongste generatie op de arbeidsmarkt komt (generatie Einstein).

Een van de bevindingen van het rapport is dat de mentaliteitsverandering ten opzichte van

werk (betere balans werk-privé, meer vrijheid en verantwoordelijkheid, sneller veranderen

van baan, minder gehecht aan vaste baan) gewoon doorgaat, ook als de economische groei

minder is.

Wereldbeeld 1

‘Doorgroeien op

platgetreden

paden’

Impact

mentaliteits-

verandering

klein

Wereldbeeld 4

‘‘De hang naar

het vertrouwde’

Wereldbeeld 2

‘Ondernemend

in organische

netwerken’’

Impact

mentaliteits-

verandering

groot

Wereldbeeld 3

‘‘Navigeren naar

nieuwe groei’

V-vormig verloop recessie

L-vormig verloop recessie

4

In dit derde rapport over Human Capital kijken we meer in detail naar interim management.

Tegen de verwachting in, hebben interim managers niet geprofiteerd van de huidige onzeker-

heid bij werkgevers. De interim management bureaus met vast personeel hebben het

moeilijk door de sterke daling van het aantal beschikbare projecten. De interim manager die

gekozen heeft voor een bestaan als ZZP’er (de Zelfstandige Zonder Personeel) heeft even-

eens te maken met grote druk op de tarieven en met het vinden van projecten.

Definiëring interim managementHoewel er geen eenduidige definitie van interim management bestaat, omvat interim

management in essentie de drie-eenheid van:

• adviseren;

• operationeelmanagenen

• hetimplementerenvanveranderingen/verbetering.

En kent navolgende componenten:

• tijdelijkheid;

• gerichtopuniekorganisatieprobleemofopdracht(dochvaakookmeteenonjuisteen

onheldere opdrachtstelling);

• leidinggevendenbepaaldeeindverantwoordelijkheid.

We zullen in dit rapport beschrijven hoe interim management, consulting en detachering

steeds meer in elkaar overvloeien. Voorts staan wij in dit rapport stil bij de Zelfstandige

Professional (ZP’er): in veel gevallen een hoogopgeleide specialist die zijn diensten op

tijdelijke basis aanbiedt al dan niet in dienst van een bedrijf, gelieerd aan een bedrijf of als

ondernemer. Onze verwachting is dat deze groep in aantal zal toenemen en dat bedrijven

steeds minder onderscheid gaan maken tussen ‘eigen’ specialisten en specialisten ‘van

buiten’. Voor de bemiddelaars van deze ZP’ers is het dus zaak goed na te denken over het

bedieningsconcept voor deze professionals. Een zuiver winstgebaseerde benadering zou

wel eens contraproductief kunnen werken. Een detacheerder werkt graag met professionals

in dienst omdat de marges hoger zijn dan bij het bemiddelen van ZP’ers. Wat voor grote

bedrijven geldt (inleners), geldt tot op zekere hoogte ook voor detacheerders, consultants

en interim management bureaus. In de levenscyclus van de zelfstandige professional komt

vroeg of laat het moment dat de mogelijkheid zich voordoet te kiezen voor het ondernemer-

schap. En dan geldt hetzelfde als voor kinderen die volwassen worden en het ouderlijk nest

verlaten, ze komen vaak terug bij het oude honk maar wonen er niet.

Een speciaal woord van dank aan de mensen die inhoudelijk hebben bijgedragen aan dit

rapport: Leo Witvliet (Nyenrode), Piethein de Sonnaville (Atos Interim Management),

Steve Sichtman (Blue Carpet), Jeroen Sakkers (Victor Mundi), Marcel Quanjel en

Gerda van Dijk van het IVA gelieerd aan de Universiteit van Tilburg. De redactionele- en

opmaak gerelateerde hulp van Judith Touw, Jarrod Leeds en Octave Regout zijn ook

onmisbaar gebleken.

We wensen u veel leesplezier in dit derde deel van de

Human Capital trilogie.

Han Mesters

Sector Banker zakelijke dienstverlening ABN AMRO

7

Inleiding

In zijn oratie, uitgesproken op 11 oktober 2010, gaat prof. dr. mr. Leo Witvliet in op de

geschiedenis van interim management in ons land en kijkt hij naar de toekomst van dit

vakgebied:

‘(…) Ik kom tot de conclusie dat zowel management als interim management uit een

geheel ander vaatje zullen moeten tappen. Met de samenlevingscontext van 1970 als

ijkpunt - het moment waarop het professionele interim management ontstaan is - in

vergelijking tot de huidige context, zien wij wezenlijke veranderingen: de opkomst van

de netwerksamenleving, ICT doorbraken, flexibilisering, marktwerking, mondialisering

en individualisering, hetgeen diversiteit in volle omvang tot gevolg heeft. Ik zal ingaan

op het permanente karakter van deze veranderingen en de snelheid waarmee deze en

nieuwe veranderingen op ons afkomen.

Deze permanente turbulentie en elkaar overlappende en tegenstrijdige ontwikkelingen,

zullen veel vragen van leiderschap. En om leiderschap zal het gaan in de nabije toe-

komst. Leiderschap dat te maken krijgt met vraagstukken waarvoor geen eenduidige

antwoorden beschikbaar zijn, de zogenaamde ‘wicked problems’.

(…) Projectmatig werken, waarbij interne mensen op flexibele wijze ingezet worden en

het ontstaan van interne interim management bureaus of project- programmabureaus,

bemenst door eigen professionals die een keuze gemaakt hebben voor dit soort werk

of daar gedetacheerd zijn in het kader van bijvoorbeeld carrière-ontwikkeling, is een

flexibiliseringontwikkeling die wij op veel plaatsen van de grond zien komen. Hier is

een bewuste keuze gemaakt om eigen medewerkers interim management en interim

professional opdrachten te laten uitvoeren. Deze opdrachten zijn zonder meer vergelijk-

baar met de opdrachten van externe interim managers.

Daarmee wordt ook duidelijk dat de discussie over interim management zich niet laat

beperken tot alleen de zelfstandig gevestigde interim managers.

(…) Daarmee komen wij tot de belangrijke constatering dat het management zelf onder-

deel van het probleem geworden is, als wij het hebben over bestuurbaarheidvraagstuk-

ken van organisaties. Ik citeer Peter Senge: ”Problemen waarbij wij – het management –

het probleem vormen. We kunnen aardig goed vertellen hoe ze moeten veranderen, maar

onszelf veranderen, daar zijn wij minder goed in”. Senge zegt verder: “Managers willen

zich best committeren aan verandering, mits zij er maar geen gevolgen van ondervinden.

Zij verdringen de onbespreekbare onderwerpen, die te riskant zijn om over te praten. Het

is een diep ingesleten gewoonte om symptomen te bestrijden en de diepere, aan het

systeem inherente oorzaken van problemen te negeren.”

Dit rapport richt zich op de analyse van de vraag naar interim managers. De reden hiervoor

is dat we in de voorgaande Human Capital rapporten onvoldoende hebben stilgestaan bij

deze groep. Een andere reden is dat de groep van interim managers raakvlakken heeft met

zowel ZZP’ers, gespecialiseerd uitzenden, detacheerders en consultancy. Het is een mooie

doelgroep om de dynamiek van flexibel werk aan te tonen. In Nederland zijn tussen 15.000

en 20.000 interim managers werkzaam. De economische waarde die deze markt vertegen-

woordigt, bedraagt tussen 3 en 4,5 miljard euro.

8

Uit een onderzoek van Atos interim management (december 2010) komt naar voren dat

twee op de vijf organisaties verwachten dat de vaste groep externen in omvang zal groeien:

‘Onder deze tijdelijke professionals bevinden zich veel projecten programmanagers, vaak

jongere interim managers, die vooral voor grotere organisaties werkzaam zijn. Soms is de

inzet van externen geboren uit nood: als oplossing voor de schaarste op de arbeidsmarkt of

om snel specialistische hulp in te schakelen. Zelden is het een bewuste strategische keuze,

gebaseerd op een doortimmerd beleid’.

Tijdelijk werk neemt toe in Nederland: van 23% in 1996 naar 34% in 2009

Bron: Tabel 4, UWV, Kennismemo 10 02, april 2010

In hetzelfde onderzoek van Atos komen grote verschillen naar voren tussen de sectoren

en tussen de te vervullen functies (manager versus specialist). In de sectoren industrie,

diensten, retail en in de subsector financiële dienstverlening, verwachten de meeste

opdrachtgevers een substantiële stijging. Het minst stijgt de vraag naar flexibele arbeid

bij de overheid. De overheid is de enige sector waar in het eerste halfjaar van 2011 een

zeer sterke daling (65 procent) wordt verwacht. In 2009 was dit nog 43 procent.

Opvallend is dat voor zo’n 70 procent van de organisaties die gebruikmaken van externen

geldt dat deze na het eind van hun opdracht niet structureel worden gevolgd door hun

opdrachtgever.

Hoe belangrijk de overheid is als markt voor interim professionals blijkt uit de volgende

cijfers: in 2009 werd er voor 1,3 miljard euro bij de overheid aan externe inhuur gereali-

seerd, waarvan aan uitzendwerk 815 miljoen, voornamelijk vanwege pieken, ziekte en

projecten (tijdelijk werk). Van de 1,3 miljard ging 180 miljoen op aan management- en

organisatieadvies, waarvan 25 miljoen aan interim management, 57 miljoen aan

organisatieadvies, 77 miljoen aan beleidsadvies en 20 miljoen aan communicatieadvies

(Bron: oratie Leo Witvliet).

Het vermoeden bestaat dat de hierboven gebruikte segmentatie van externe inhuur niet

juist is en dat de echte inzet van interim management veel groter is dan de genoemde 25

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

199

6

20

06

20

07

20

08

20

09

Vast werkTijdelijk werk, contractantenUitzendkrachtenZZP'ersTotaal flexibele schil

x 1

00

0

9

miljoen. Reden is dat binnen organisatieadvies, communicatieadvies en beleidsadvies ook

veel interim managers werkzaam zijn.

De centrale vraag van het rapport is: ‘Hoe kijken bedrijven aan tegen de inhuur van interim

professionals?’ Van belang is daarbij een onderscheid te maken tussen de top van de inte-

rim professionals en de interim professionals die meer als een ‘commodity’ gezien worden.

We zien dat met betrekking tot de inhuur van de top van interim managers een andere

dynamiek en prijsstelling van toepassing is dan in het meer commodity-achtige deel van de

interim management markt.

Voorts zien we binnen bedrijven een andere attitude ten opzichte van niet-specialistische

interim managers. Generalisten hebben het na het begin van de crisis aanzienlijk moeilijker

om aan projecten komen dan specialisten. De vraag is dan ook in hoeverre interim manage-

ment gaat profiteren van de groei van de flexibele schil binnen bedrijven.

Onze insteek voor dit rapport is de overtuiging dat de flexibele schil sterk zal toenemen in

de meeste sectoren de komende jaren. Niet alle specialisten zijn het hier over eens, getuige

het volgende citaat uit Intermediair:

(..) Hoewel de cijfers van het CBS het afgelopen jaar een constant beeld tonen van de

verhouding vaste werknemers (80% van de werkenden), flexwerkers (8%) en zelfstan-

digen (12%), zal de arbeidsmarkt radicaal veranderen, zo verwacht Steve Sichtman,

managing partner van online interim-professionals netwerk Blue Carpet. ‘Tussen nu en

2015 zal ruim 30 procent van het totale personeelsbestand in Nederland uit de flexibele

schil bestaan.’ Naast de onvermijdelijke krapte op de arbeidsmarkt door de vergrijzings-

golf, wordt dit volgens Sichtman ook veroorzaakt door de rigoureuze bezuinigingen en

reorganisaties die bedrijven hebben doorgevoerd. ‘Organisaties hebben zich hiermee

impopulair gemaakt en ongewild het ondernemerschap onder werknemers aangemoe-

digd. Zelfstandige professionals hebben straks de werkgevers voor het uitkiezen en zul-

len de disloyale werkgevers keihard afstraffen. Werkgevers die zich nu niet aantrekkelijk

opstellen voor zelfstandigen, missen zodra de economie aantrekt de boot en verliezen

de grip op hoogwaardig personeel.’

Hugo Hairwassers, mede-eigenaar van arbeidsbemiddelingsbureau JOP, constateert

overigens exact het tegenovergestelde. ‘In het verleden zijn veel managers en goede

specialisten opgekocht door bureaus en voor dubbele tarieven teruggezet in de markt.

Veel interimmers kiezen echter weer voor een vast dienstverband. De arbeidsmarkt

komt - zeker voor de overheid - eindelijk in evenwicht en de behoefte om formatie te

vullen met tijdelijke mensen komt hierdoor in de toekomst juist steeds vaker te verval-

len.’

Het zijn twee volstrekt tegenovergestelde meningen. En de waarheid zal zoals gewoon-

lijk wel in het midden liggen. Toch wordt algemeen aangenomen dat flexwerken na de

crisis een grote vlucht zal nemen. Niet langer zullen kosten dé overweging zijn, maar

flexibiliteit wordt de norm, beweert Geert-Jan Waasdorp, directeur-eigenaar van arbeids-

marktspecialist Intelligence Group. De verhouding vast- flexibel in het personeelsbe-

stand wordt een strategische overweging in het HR- en recruitmentbeleid van na de

crisis, zo verwacht Waasdorp, die een shift in het denken over vast/flex voorziet.

Bron: Intermediair, juni 2010

10

Flexibele schil vs flexibele kern

Arbeidsmarktspecialist Bas van de Haterd komt met een nieuwe invalshoek in de discussie

over flexibele schil:

’Een discussie die ik volledig miste was het feit dat er steeds meer gepraat wordt

over een flexibele schil, de medewerkers aan de rand, terwijl steeds meer organisaties

eigenlijk werken met een flexibele kern. Vaak zijn het kenniswerkers die flexibel zijn,

zelfstandige professionals in het hart van de organisatie. Belangrijke IT’ers die helemaal

niet meer op de loonlijst staan, interim marketing managers die de strategie helpen

uitzetten of interim recruiters die de recruitmentstrategie bedenken en uitzetten’.

Bron: www.rectec.nl/2010/10/07/de-flexibele-organisatie-van-morgen/

Deze ontwikkeling wordt bevestigd door een aantal grote bedrijven die wij gesproken heb-

ben. KPN bijvoorbeeld, is voor complexe projecten steeds meer afhankelijk van specialisten

die niet in dienst zijn van KPN, veelal ZZP’ers. KPN realiseert zich dat het goed zou zijn

voor KPN om deze mensen in vaste dienst te hebben. Zij willen echter niet in vaste dienst

treden…….

ASML is er tijdens de recente crisis achter gekomen hoe belangrijk de up-to-date markt-

kennis is van de specialisten uit haar flexibele schil. Door de enorme vraaguitval als gevolg

van de recessie, is er door ASML afscheid genomen van specialisten uit de flexibele schil.

Dit is echter op een zodanige wijze gedaan dat deze specialisten zonder twijfel een volgende

keer weer graag deel willen uitmaken van die schil. Waarom? ASML biedt de meest interes-

sante projecten in hun expertise en die projecten geven deze specialisten de mogelijkheid

met vakgenoten te werken die gedreven worden door passie voor hun vak.

‘Binden en boeien’ versus ‘vinden, volgen en verbinden’Veel bedrijven spreken nog steeds van ’binden en boeien’ van medewerkers maar de rea-

liteit is dat het steeds moeilijker wordt om medewerkers langer dan 5 jaar vast te houden.

Dit heeft veel te maken met hoe de jongste generatie werknemers tegen werk aankijkt. Het

is een publiek geheim dat de traineeprogramma’s van de grote bedrijven slechts in beperkte

mate bijdragen aan het doel: het kweken van topmanagement. In een aantal gevallen is

80 procent van trainees al na 5 jaar weg. Deze trend zal zich in versterkte mate voortzetten.

Grote bedrijven zijn minder aantrekkelijk voor werknemers uit de generatie Einstein (ook

wel de generatie Z genoemd).

Deze generatie is eerder geneigd te kiezen voor werk dat past bij hun intrinsieke drijfveren

(passie) en zoekt vrijheid. Werken voor meerdere werkgevers of in combinatie met een

eigen bedrijf is heel gewoon. Een vaste baan is dan ook niet de heilige graal voor de gene-

ratie Einstein. Projectmatig werk geeft meer vrijheid en een steilere leercurve. Dat betekent

dat grote bedrijven zich anders moeten organiseren en inrichten als zij gebruik gaan maken

van expertise. Het kan goed zijn dat iemand twee jaar geleden een project heeft gedaan en

dat zich nu een soortgelijke behoefte voordoet die projectmatig ingevuld moet worden. Het

is dan van belang nog te weten wie dat project voorheen heeft gedaan, met welk resultaat

en waar die specialist nu gevonden kan worden: ‘vinden, volgen en verbinden’ dus.

De verwachting is dat uiteindelijk het verschil tussen de externe en interne professional

gaat verdwijnen. Sterk kennisgedreven bedrijven als ASML zijn hiermee al vergevorderd.

Projectmatig werken staat centraal en er is bijna geen onderscheid meer tussen externen

11

en eigen professionals. Als door vraaguitval afscheid moet worden genomen van externe

specialisten, gebeurt dat op een dusdanige manier dat diezelfde specialisten bereid zijn om

in betere tijden weer terug te komen.

Uitdagingen voor Intermediairs Deze nieuwe ‘rules of engagement’ gelden wellicht in nog grotere mate voor de inter-

mediairs. Welk businessmodel zal leidend worden in de toekomst?

• Moetenintermediairszichprimairrichtenopdeklant(inlener)ofwordthetdoorde

schaarste aan mensen belangrijker om zich te richten op de kandidaat?

• Moetenwerving-enselectiedienstengratisaangebodenwordennaasthetplaatsenvan

professionals op tijdelijke projecten?

• Watisde‘sweetspot’vandeeigeninterneflexibiliteitvaneendetacheerder?70procent

van de professionals in dienst en 30 procent invulling door middel van ZZP’ers?

• Hoekunnende‘ontrouwe’ZZP’ersgebondenwordendoortochmetheteigenkantoor

primair zaken te willen doen?

• Watisderolvansocialmediabijhetzoekenenbemiddelenvanmensen?

• Watishetgevaarvoorbureausvan‘desintermediatie’alsgrotebedrijvensteedsvaker

professionals (ZZP’ers) zelf uit de markt halen?

• Alsdewinstgevendheidvaneendetacheerderstructureelonderdrukkomttestaan

omdat steeds meer professsionals kiezen voor een bestaan als ZZP’er, zijn er dan

mogelijkheden om met andere diensten geld te verdienen (bijvoorbeeld door het

‘ontzorgen’ van ZZP’ers)?

In de aanbevelingen van dit rapport vindt u antwoorden op deze vragen en geven we onze

visie op de positionering van interim management bureaus en bemiddelaars.

13

Zakelijke dienstverlening in een macro-economisch perspectief

Gevangene van de conjunctuur of meester van het eigen lot?Het belang van groei van de Nederlandse economie als aanjager van de omzet van

aanbieders van flexdiensten moet niet worden onderschat. In de afbeelding hier beneden

een voorbeeld van het effect van ‘ontschulden’ op de groei van het BNP. In de situatie

waarin we ons nu bevinden, is er sprake van ‘dubbel’ ontschulden door zowel de overheid

als het bedrijfsleven.

Groei van het reële BNP is significant lager in de eerste 2-3 jaar van ‘ontschulden’

Bron: McKinsey Global Institute 2010: Debt and deleveraging: The global credit bubble and its economic consequences

Het McKinsey rapport waaruit de afbeelding komt, toont aan dat in soortgelijke periodes

van ‘ontschulden’ in het verleden, de groei van het BNP relatief laag blijft. Gevolg is dat het

zogeheten multiplier-effect op de omzet van met name uitzenders en detacheerders niet op-

gaat. Als de Nederlandse economie met meer dan 3 procent groeit, dan groeit een uitzender

in zijn omzet met tenminste 6 procent. Door het ontbreken van het multiplier-effect zal de

groei van de aanbieders van flexdiensten vooral komen uit de groei van de flexibele schil.

De Verenigde Staten, ons voorland?Elke twee jaar maakt het Bureau of Labor Statistics (BLS) een voorspelling ten aanzien

van de groei van de werkgelegenheid per sector in de Amerikaanse economie. De meest

recente studie laat voor 2018 zien dat de grootste daling van het aantal beroepen ten

gevolge van de huidige recessie wederom zal plaatsvinden in de primaire sector landbouw,

visserij en bosbouw en in de secundaire sector industrie.

10-y

ear

his

tori

c tr

end

Eco

no

mic

do

wn

turn

star

ts a

s ec

on

om

yst

ill le

vera

ges

up

Do

wn

turn

co

nti

nu

esd

uri

ng

th

e fi

rst

year

so

f d

elev

erag

ing

Eco

no

mic

“b

ou

nce

bac

k”w

hile

del

ever

agin

gco

nti

nu

es

10-y

ear

tren

d p

ost

del

ever

agin

g

Average annual real GDP growth (%)

Belt-tightening” (n=16) 4.7 0.6 -0.6 4.8 3.2

High inflation” (n=8) 4.3 -1.7 -1.4 4.1 4.2

Massive default” (n=7) 4.3 -1.8 -3.0 5.7 4.8

Growing out of debt” (n=1) 7.9 0.8 12.8 2.3

Total 4.6 -0.5 -1.3 5.1 3.8

Deleveraging

Recession

Real GDP growth

Debt/GDP

10 years 1-2 years 2-3 years 4-5 years 10 years

14

De belangrijkste bevindingen uit het rapport zijn dat: ‘Professional and related occupations

and service occupations are expected to create more new jobs than all other occupational

groups from 2008 to 2018. In addition, growth will be faster among occupations for which

postsecondary education is the most significant form of education or training. . . . .’.

Ook in ons land is de verwachting dat de sector dienstverlening het hardst zal groeien en

dat opleiding en specialisatie steeds belangrijker worden. Ook is de verwachting dat het

aantal banen in de primaire sector het scherpst zal dalen.

Zakelijke dienstverlening in historisch perspectiefDe afbeelding hier beneden laat zien dat de sector zakelijke dienstverlening in Nederland in

de periode 2000-2005 veel sneller is gegroeid dan in de ons omringende landen.

bron: CPB 2008

Nederland

USA

Noorwegen

Zweden

Duitsland

Canada

België

Frankrijk

Italië

Engeland

Denemarken

Finland

-2% 0% 2% 4% 6% 8%

Groei professionele dienstverlening periode 2000-2005

Zakelijke dienstverleningGehele arbeidsmarkt

Werkgelegenheid per beroepsgroep, 2008 en 2018

Aantallen in 1000

Beroepsgroep Werkgelegenheid Procentuele spreiding Verandering, 2008-2018

2008 2018 2008 2018 Aantal Procenten

Totaal, alle beroepsgroepen 150.931,7 166.205,6 100,0% 100,0% 15.273,9 10,1%

Management, business en financiele beroepen 15.746,7 17.410,9 10,4% 10,5% 1.664,2 10,6%

Professionele en gerelateerde beroepen 31.053,5 36.280,0 20,6% 21,8% 5.226,5 16,8%

Dienstverlenende beroepen 29.575,9 33.645,1 19,6% 20,2% 4.069,2 13,8%

Sales en afgeleide beroepen 15.902,7 16.883,1 10,5% 10,2% 980,4 6,2%

Kantoor en administratieve ondersteunende beroepen 24.100,6 25.942,7 16,0% 15,6% 1.842,1 7,6%

Landbouw, visserij en bosbouw beroepen 1.035,4 1.026,3 0,7% 0,6% -9,1 -0,9%

Bouw en afgeleide beroepen 7.810,3 8.828,8 5,2% 5,3% 1.018,6 13,0%

Installatie, onderhoud en herstel beroepen 5.798,0 6.238,2 3,8% 3,8% 440,2 7,6%

Productie beroepen 10.083,0 9.733,9 6,7% 5,9% -349,2 -3,5%

Transport en goederen vervoer 9.825,5 10.216,6 6,5% 6,1% 391,1 4,0%

Bron: BLS, 2009

15

Als er sprake is van een sterke groei, is het niet verwonderlijk dat gedurende een recessie

een sterkere correctie plaatsvindt.

In Nederland zien wij een soortgelijke ontwikkeling. Onze grootste industriële sector is

de voedings- en genotsmiddelenindustrie, hoewel deze sector in 2005 niet meer dan 2,2

procent van de totale toegevoegde waarde vertegenwoordigt en op de 10e plaats staat in de

door het CPB gehanteerde sectorale indeling. In 1995 was de voedings- en genotsmiddelen-

industrie ook al de grootste industriële sector in Nederland met een aandeel van 2,9 procent

in de toegevoegde waarde (9e plaats). Deze ontwikkeling illustreert nog eens hoe zeer het

zwaartepunt van onze economie naar de dienstensector verschuift.

Toegevoegde waarde per sector

Bron: CPB 2008

Wij verwachten dat deze trend zich voortzet. Van de ontwikkelde landen is het Verenigd

Koninkrijk een land met een belangrijke dienstensector (net als Nederland 73 procent

van het BNP). De Verenigde Staten zijn koploper met een aandeel van 79 procent dienst-

verlening binnen het BNP. De vraag doet zich voor wanneer het maximum van de bijdrage

van de sector dienstverlening aan het BNP is bereikt.

Human CapitalNaarmate het gewicht van de sector dienstverlening toeneemt binnen de nationale economie,

zien we dat de productiefactor menselijk kapitaal ook belangrijker wordt. De sector dienst-

verlening wordt onder meer gekenmerkt door werknemers met het hoogste opleidings-

niveau. De afbeelding hier beneden laat zien hoe het belang van kennis van de productie-

factor menselijk kapitaal is toegenomen. Kennisintensieve productie valt hier ook onder!

Toegevoegde waarde per sector

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

1995 2005

Zak

elijk

e d

ien

stve

rlen

ing

On

der

wijs

en

zo

rg

Res

t O

verh

eid

Ban

k- e

n v

erze

keri

ng

swez

en

Bo

uw

nijv

erh

eid

Tran

spo

rt

Del

fsto

ffen

win

nin

g

Co

mm

un

icat

ie

Voed

ing

s- e

n g

eno

tsm

idd

elen

ind

ust

rie

Ch

emis

che

ind

ust

rie

Lan

db

ou

w, b

osb

ou

w e

n v

isse

rij

Ho

reca

Co

mp

ute

r- e

n in

form

atie

die

nst

en

Met

aalu

nie

Cu

ltu

ur

en r

ecre

atie

Pap

ieri

nd

ust

rie,

uit

gev

erije

n e

n d

rukk

erije

n

En

erg

ie-

en w

ater

leid

ing

sbed

rijv

en

Mac

hin

e-in

du

stri

e

Ove

rig

e in

du

stri

e

Aar

do

lie-i

nd

ust

rie

Ele

ktro

tech

isch

e in

du

stri

e

Tran

spo

rtm

idd

elen

ind

ust

rie

Ho

ut

en b

ou

wm

ater

iale

n in

du

stri

e

Ru

bb

er-

en k

un

ssto

fin

du

stri

e

Text

iel -

en

led

erin

du

stri

e

16

Bron: CPB 2008

TransitieIn de transitie van een industriële naar een postindustriële samenleving die de huidige

westerse wereld doormaakt, zal ook werk fundamenteel veranderen. Flexibiliteit is slechts

een onderdeel van die veranderingen. Wat we zien is een fundamentele verandering van

de economie van een industriële economie die gebaseerd is op productie van goederen

naar een postindustriële economie die veel meer gebaseerd is op waardecreatie door

middel van kennis. Deze trend veroorzaakt een dilemma in de westerse wereld. Aan de

ene kant zien we dat er steeds meer behoefte komt aan hoogopgeleide medewerkers. Het

gevolg van die toegenomen vraag is de basis voor de ‘war for talent’. Aan de andere kant

ontstaat o.a. door vergrijzing steeds meer vraag naar ondersteunende functies (in de zorg,

in de horeca, binnen hotels, onderwijs de lokale overheid etc). Het merendeel van deze

veelal dienstverlenende functies is niet te automatiseren. Op Youtube www.youtube.com/

watch?v=gy5g33S0Gzo is een filmpje te zien over een robot die een handdoek opvouwt.

Hij doet het prima, maar heeft er meer dan 20 uur voor nodig.

Overheden maken zich zorgen over deze mismatch en proberen de groei van het aantal

hoog opgeleiden af te remmen. Recentelijk is bekendgemaakt dat in het Verenigd Koninkrijk

het collegegeld voor universiteit sterk wordt verhoogd. We hebben genoeg ‘brains’ en wat

we nodig hebben zijn meer ‘handjes’.

1995

Zeer hoogwaardig18%

Hoogwaardig21%

Enigszins hoogwaardig15%

Enigszines laagwaardig14%

Laagwaardig18%

Zeer laagwaardig14%

2005

Zeer hoogwaardig19%

Hoogwaardig25%

Enigszins hoogwaardig17%

Enigszines laagwaardig10%

Laagwaardig17%

Zeer laagwaardig12%

17

De Verenigde Staten als eerste Postindustriële economie?In de grafiek hieronder zien we hoe de Amerikaanse economie is veranderd in de afgelopen

20 jaar. De transitie naar een postindustriële economie is in volle gang. China heeft een

belangrijk deel van de productie van goederen van de Verenigde Staten overgenomen. De

schatting is dat in de Verenigde Staten meer dan 2 miljoen banen verloren zijn gegaan door

het overhevelen van productie naar China. De Verenigde Staten lijken dus op weg te zijn

naar een echte postindustriële economie. Het probleem is dat de Amerikaanse economie nu

erg afhankelijk is van de consumptie van buitenlandse goederen.

Michael Snyder, een onderzoeker die schrijft voor The Business Insider, wijst op het feit dat

vanaf 2001 al 42.200 fabrieken gesloten zijn in de Verenigde Staten. Ongeveer 75 procent

van deze fabrieken had meer dan 500 arbeiders in dienst. Het verlies aan banen in de maak-

industrie vanaf 2000 in de Verenigde Staten is opgelopen tot 32 procent. Voor de eerste keer

sinds 1941 is het aantal arbeiders in de maakindustrie teruggelopen tot beneden 12 miljoen.

Dat is vreemd genoeg bijna gelijk aan het aantal mensen dat in dienst is bij dochters van

Amerikaanse bedrijven in te buitenland. Van 1999 tot 2008 nam hier de werkgelegenheid

met 30 procent toe tot 10,1 miljoen (Bron: http://economyincrisis.org/content/america-

worlds-first-post-industrial-state)

Import van goederen en diensten als een percentage van het Amerikaanse BNP

Bron: Bureau of Economic Analysis, National Income and Product Accounts

De verwachting voor de groei van werkgelegenheid in ons landIn een recent onderzoek van de ROA (Researchcentrum voor Onderzoek en Arbeidsmarkt)

wordt duidelijk dat we een overschot hebben aan academici in economisch administratieve

beroepen. Onderstaande tabel laat zien dat we een verdere daling van banen kunnen

verwachten in de agrarische sector en in de informatica, maar dat de medische sector

te maken zal krijgen met relatief grote tekorten aan mensen. Opvallend is ook dat de

creatieve sector het moeilijk zal krijgen op de arbeidsmarkt: de behoefte aan creatieve

mensen bij bedrijven zal steeds groter worden. Omscholing zou in dat verband veel goeds

kunnen brengen. Waarschijnlijk zal het creatieve deel van de jongste generatie (generatie

Einstein) niet willen werken in traditionele bedrijven………..

14

12

10

8

6

4

2

0Perc

enta

ge

van

BB

P

oil importsservices imports

services exportsgoods exports, non-oil

goods imports, non-oil

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

18

Uitbreidingsvraag naar beroepsklasse in aantal en als percentage van de werk-gelegenheid in 2008, 2009-prognose 2013

Beroepsklasse Aantal Totaal Gem. jaarlijks

Pedagogische beroepen 2.700 1% 0,1%

Creatieve beroepen -12.000 -8% -1,7%

Agrarische beroepen -18.200 -9% -1,8%

Technische en industrieberoepen -60.100 -4% -0,9%

Transportberoepen -19.800 -5% -1,0%

Medische en paramedische beroepen 42.200 10% 1,9%

Economisch-administratieve beroepen -217.000 -10% -2,1%

Informaticaberoepen -22.600 -8% -1,7%

Sociaal-culturele beroepen -10.900 -4% -0,7%

Verzorgende en dienstverlenende beroepen 16.900 1% 0,3%

Openbare orde- en veiligheidsberoepen -1.500 -1% -0,2%

Totaal (incl. overig) -218.100 -3% -0,6%

Bron: ROA(AIS)

Voor de strekking van dit rapport is het van belang een tweedeling te maken in de samen-

stelling van de flexibele schil van bedrijven. Aan de ene kant zien we dat relatief laagop-

geleide mensen ‘veroordeeld’ zijn tot uitzendbureaus voor het vinden van werk. We kunnen

dan denken aan productiemedewerkers en mensen die in de ‘piek en ziek’-behoeftes van

bedrijven voorzien. Deze tijdelijke werknemers zullen steeds moeilijker doordringen tot de

vaste kern van medewerkers binnen bedrijven.

Aan de andere kant zien we een steeds groter wordende groep van hoogopgeleide ZP’ers

(zelfstandig professional) die meester zijn van hun eigen lot. Zij kunnen in veel gevallen

kiezen tussen werk in loondienst en werk als zelfstandige.

De groei van projectmatig werken Naast de toename van de flexibele schil zien we dat projectmatig werken sterk blijft

groeien. Het is moeilijk om dit met cijfers exact te onderbouwen. Op basis van data van

het Amerikaanse Bureau of Economic Analysis, onderdeel van het US Department of

Commerce, is de schatting gemaakt dat door de publieke en private sector in de VS in 2001

ongeveer 2.3 biljoen dollar aan projecten werd uitgegeven - ongeveer een kwart van het

Amerikaanse BNP - met name in de bouw, R&D, software-ontwikkeling, organisatieveran-

dering en IT. Als deze cijfers geëxtrapoleerd worden naar wereldniveau, is de conclusie dat

de projectgerelateerde uitgaven ongeveer 10 biljoen dollar uitmaken van het totale wereld-

wijde GDP.

Het Verenigd Koninkrijk: een ander geluidDe noodzakelijke herpositionering van de sterk door diensten gedomineerde Britse

economie is vanwege de crisis in volle gang. De nieuwe regering noemt het ‘Rebalancing

the economy’. De essentie: meer produceren en exporteren en minder dienstverlening. We

zien dus dat de Britten niet geloven in een postindustriële economie zonder een sterke basis

in de maakindustrie.

De belangrijkste reden hiervoor zijn de vooruitzichten voor de Britse economie in 2020 als

de huidige trend van groei van dienstverlening ongewijzigd doorgaat. De maakindustrie zal

dan in 2020 nog maar 12 procent uitmaken van het Britse BNP.

19

Sectorale verdeling van Britse BNP

Bron: ONS, Cambridge

Waarom is de macro-economische benadering van belang?Het antwoord is dat het maken van keuzes op nationaal niveau het verschil maakt. Kijk in de

afbeelding hieronder naar het opleidingsniveau van de werknemers in de landen Ierland,

Denemarken en Nederland. Nederland en Denemarken blijven het relatief gezien goed doen

(bijvoorbeeld in de Global Competitiveness Reports), terwijl de ‘kunstmatige’ transitie van

Ierland van een agrarische samenleving naar een diensteneconomie nu tot grote structu-

rele problemen leidt. Ierland heeft met aantrekkelijke fiscale regelingen veel multinationals

overgehaald vestigingen te openen in het land. Ook heeft het land massaal geïnvesteerd in

onderwijs. Ierland is hiermee het eerste land geworden in Europa dat slachtoffer is geworden

van de zogeheten ’Filiaaleconomie’. Dit is een economie die met name groeit omdat dochters

van buitenlandse vennootschappen zich in het land vestigen. In tijden van crisis bestaat er

een grote kans dat deze ‘filialen’ gesloten worden.

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

1970

1980

1990

2000

2010

2020

Proporties van de nationale output

Financiele en zakelijke dienstverlening

Onderwijs, zorg en publieke administratieProductie

20

In Nederland zijn naar schatting ongeveer 1 miljoen Nederlandse werknemers in dienst

van buitenlandse filialen. De impact van de bezuinigingen op de activiteiten van Duphar in

Weesp (dochter MSD) en Wärtsilä in Zwolle hebben in de media veel aandacht gekregen.

Ook wij ontkomen niet aan de gevaren van de filiaaleconomie.

Bron: Eurostat 2001

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

CZ

SK LT PL

EE SI

LV DE

AT FI SE

HU

UK

BG LU RO CY

DK

NL IE FR BE

GR IT ES PT

MT

HoogMiddelbaarLaag

23

Conceptueel kader

Het CPB lanceerde in 2010 een nieuw rapport: ‘The Netherlands in 2040’. Aan de hand

van een viertal scenario’s wordt een beeld geschetst van Nederland in 2040. Mensen en

steden vormen de basis van de scenario’s. In de scenario’s wordt onderzocht wie in 2040

geld verdient en waar dat geld wordt verdiend. Mensen worden beschouwd als werk-

nemers en in elk scenario wordt vanuit een andere invalshoek gekeken naar hun kennis en

hun taakverdeling. Met andere woorden: wat heeft de toekomst in petto voor werknemers

in Nederland?

In de scenario’s staan twee basale onzekerheden centraal: (1) de toekomstige verdeling van

taken over de beroepsbevolking: wordt de taakverdeling wereldwijd, of vindt productie

lokaal plaats, en (2) de omvang van steden: worden ze groter of kleiner?

In feite gaan deze scenario’s over de inzet van menselijk kapitaal en zijn ze dus belangrijk

voor de vraagstelling van dit rapport.

Bron: CPB 2010

Zowel in de Verenigde Staten als ook in Nederland trekt de jeugd massaal weg uit de rand-

gewesten. In de Verenigde Staten ontvolken de suburbs en in ons land neemt de ontvolking

van delen van Groningen en Zuid-Limbug alarmerende vormen aan. Deze ontwikkeling

pleit voor het scenario dat door het CPB ‘Cosmopolitical Centres’ is genoemd. De Randstad

wordt in dit scenario één conglomeraat, vergelijkbaar met Manhattan. Het aantal ZZP’ers

(independant contractors) is in Manhattan significant hoger dan in de rest van de Verenigde

Staten.

De gevolgen van de huidige crisis moeten ook niet onderschat worden. Binnen 10 jaar zal

Sjanghai het financieel centrum van de wereld zijn. De eurocrisis laat zien dat er uiteindelijk

weinig overblijft van Europese solidariteit en dat nationale belangen prevaleren. Hetzelfde

zien we in de Verenigde Staten waar voor een aantal sectoren protectionistische maat-

regelen worden genomen. De crisis versnelt als het ware de door het CPB onderscheiden

scenario’s.

Spreiding

Talent towns Egalitarian ecologies

Specialisatie Generalisatie

Cosmopolitan centres Metropolitan markets

Concentratie

24

Bron: CPB 2010

Het Nieuwe Werken en dus de mate waarin we flexibel met werk en waardecreatie kunnen

omgaan, zullen belangrijke aanjagers zijn voor het CPB scenario waar we uiteindelijk als

land terecht zullen komen. Voorwaarde voor succes is dat grote bedrijven erin slagen een

cultuur te creëren waarin eigen (interne professionals) en externe professionals efficiënt

samenwerken door alle lagen van de organisatie heen.

Human Capital Scenario’sDe scenario’s met toekomstontwikkelingen waarover we geschreven hebben in het eerste

Human Capital rapport (2008) en in het vervolg, de Update Human Capital (2009), zijn de

afgelopen twee jaar alleen maar meer in een stroomversnelling gekomen. Wat kunnen we

toevoegen?

Talent Towns Cosmopolitan Centers Egalitarian Ecologies Metropolitan Markets

Omvang steden (aantal inwoners) 100.000 - 200.000 2 - 8 miljoen 100.000 - 500.000 > 10 miljoen

Technologie

Kennis richting ICT Communicatie Communicatie Informatie Informatie

Doorbraak technologie Geen Gericht op onderzoek Geen Gericht op toepassing

Innovatie Directe toepassing, Radicaal, relaties Toegepast en Fundamenteel en

sterke concurrentie bedrijven-universiteiten toenemend toegepast, binnen

bedrijven

Wereldeconomie

Opkomende economieën Productie Productieknooppunten Naar binnen gericht Enkele metropolen

Verenigde Staten Hoogwaardige Doorbraaktechnologie, IT-producten en lokale Veel metropolen

innovatie en design diensten varianten

EU (inclusief Nederland) Business services Hoogwaardige diensten Lokale varianten Beperkt aantal,

autonome metropolen

Handel Wereldmarkt, veel Wereldmarkt, handel In eindproducten Beperkt

vertrouwen, sterke in intermediaire

handelsovereenkomst goederen

Places of business

Agglomeratie Verspreid Geconcentreerd Steden middelgroot, Sterk geconcentreerd

lokale varianten

Infrastructuur Virtuele en Tussen en binnen steden, Regionaal Lokaal, kwalitatief

luchtverbindingen kwalitatief hoogwaardig hoogwaardig

Mensen

Hoopopgeleide arbeidskrachten Talent wordt beloond Talent wordt sterk Gemiddelde lonen Hoge lonen dankzij

beloond en profiteert voordelen van

van interacties interacties

Inkomensongelijkheid Hoog vanwege Zeer hoog vanwege Laag vanwege ontbreken Hoog vanwege omvang

specialisatie omvang en specialisatie omvang van specialisatie

Gevoeligheid voor schokken Hoog - specifiek menselijk Hoog - specifiek Beperkt Laag

kapitaal en stedelijke menselijk kapitaal en

output grote stedelijke output

25

ZeitgeistIn de eerste plaats is het zo dat de ‘Zeitgeist’ echt aan het veranderen is: het platte materia-

lisme verliest aantrekkingskracht en mensen zoeken meer verbondenheid. ‘Local intimacy’

lijkt aan kracht te winnen en de ‘what’s in it for me’-cultuur staat onder druk. We zoeken als

land steeds meer aansluiting bij onze continentale wortels en keren ons af van de Angel-

saksische manier van samenleven en zakendoen. Trendwatcher Lidewij Edelkoort ziet de

volgende trends voor de periode 2010 - 2050:

’We live apart and want to be together. People want “humbleness” and “togetherness”. An

example is the rising number of farm/organic markets. We want to come together and meet.

We want real relations. We are reconnecting, wanting and needing to return to old values,

traditions, craft, gardening – things that are wholesome and truthful’.

Bron: http://thewrendesign.com/li-elderkoorts-trend-forecast-2010-2050/

Naast verbondenheid willen werknemers in het bijzonder ‘purpose’, zinvol werk. Dit wordt

mooi geïllustreerd in het volgende Youtube filmpje.

www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded

Wereldbeeld 1

‘Doorgroeien op

platgetreden

paden’

Impact

mentaliteits-

verandering

klein

Wereldbeeld 4

‘‘De hang naar

het vertrouwde’

Wereldbeeld 2

‘Ondernemend

in organische

netwerken’’

Impact

mentaliteits-

verandering

groot

Wereldbeeld 3

‘‘Navigeren naar

nieuwe groei’

V-vormig verloop recessie

L-vormig verloop recessie

26

TurbulentieIn de tweede plaats wordt de omgeving van bedrijven steeds turbulenter, veranderingen

volgen elkaar snel op. Uit een recente studie onder CEO’s van grote ondernemingen

kwamen twee aandachtgebieden naar voren die bovenaan op hun agenda staan: creatief

leiderschap en de snelheid van veranderingen in de omgeving (IBM, global CEO survey

2010).

De organisatie van productie van goederen en diensten vindt nog altijd plaats op basis van

een organisatiestructuur uit de 19e eeuw. Bij de keuze van het type organisatie in die tijd

werd teruggegrepen op het enige voorbeeld dat bekend was voor het aansturen van grote

groepen mensen: de militaire organisatie. In een omgeving die gekenmerkt werd door een

hoge stabiliteit, heeft dit organisatiemodel prima gewerkt. Al in 1914 werden echter de be-

perkingen zichtbaar van de tot in detail uitgewerkte draaiboeken met als doel grote groepen

mensen in te zetten voor een gemeenschappelijk doel. Het zogeheten ‘Von Schlieffen’plan

voorzag in een snelle uitschakeling van vijand Frankrijk binnen 6 weken door gebruik te

maken van een tangbeweging: een deel van de troepen zou via Noord-Frankrijk Parijs

afsluiten van de rest van Frankrijk en een andere beweging zou vanuit het neutrale België

onder Parijs de aansluiting zoeken met de andere arm van de tang. Alles was in het grootste

detail uitgewerkt. Een ding werd over het hoofd gezien: de gemobiliseerde burgersoldaten

konden de marsen van 30 tot 40 kilometer per dag uit het plan niet volhouden….

Organisaties hebben nu steeds meer moeite om zich slagvaardig aan te passen aan de

snelle veranderingen in de omgeving. Wat betekenen forecasts, historische cijfers van

bedrijven en marktonderzoeken nog als de mate van turbulentie verandert van discontinu

naar onvoorspelbaar?

Veel organisaties denken dan ook na in hoeverre zij zich in kleine, slagvaardige eenheden

kunnen opbreken. Het cellenmodel van Eckart Winzen lijkt aan populariteit te winnen.

27

Binnen het militaire strategische denken is het begrip ‘swarming’ onstaan, een doctrine

die juist gebruikmaakt van de onvoorspelbaarheid van de omgeving (Howard Rheingold,

‘Smart Mobs, The Next Social Revolution’).

Bedrijven veranderenIn de derde plaats vinden binnen bedrijven grote veranderingen plaats. Onder invloed van

de crisis wordt nagedacht over het vergoten van de flexibiliteit. Bedrijven proberen hun

vaste kosten steeds kleiner te maken. Als we naar de balans kijken, zien we dat huisvesting,

inventaris, bedrijfswagens en productiemiddelen vaak al door middel van huur en of capital

lease buiten de balans zijn gebracht en flexibel zijn geworden. Deze ontwikkeling sluit goed

aan bij wat de econoom Thomas Rifkin ziet in het gedrag van particulieren: volgens hem

gaan we naar een ‘experience based’ economie waarbij het bezit van goederen minder

belangrijk wordt. Het gaat er om, dat je de beschikking hebt over goederen en diensten door

middel van lease- (auto’s) of timesharingconstructies (appartementen).

Eén van de grootste vaste kostenposten bij elk bedrijf zijn de personeelskosten. Afhankelijk

van de aard van het bedrijf en de cycliciteit van de vraag, is er bij de meeste bedrijven al

een flexibele schil aanwezig. Deze recessie heeft tot gevolg gehad dat bedrijven zich nog

minder kwetsbaarder willen maken voor vraaguitval en dus nog meer vaste kosten varia-

bel willen maken. Dit is een belangrijke aanjager voor groei voor alle partijen die flexibele

arbeidsoplossingen aanbieden.

We hebben al gezien dat kennis steeds belangrijker wordt binnen bedrijven. Kennis wordt

dan ook een belangrijk beslissingscriterium voor het al dan niet uitbesteden van kennis.

Kennis en vaardigheden die niet uniek zijn (geen kerncompetentie) kunnen via de markt

verkregen worden, vaak op tijdelijke basis. Kennis die wel uniek is (productontwikkeling,

R&D en ook steeds meer marketing) zal vaker een onderdeel gaan vormen van de vaste

kern van personeel binnen bedrijven.

Ronald Coase en de netwerkeconomieDe aloude vraag die door Nobelprijswinnaar Ronald Coase is gesteld in zijn boek uit 1936,

‘The Nature of the Firm’, is actueler dan ooit. Coase stelde de vraag waarom we gekozen

hebben voor ‘hiërarchie’ bij de productie van goederen en diensten. Hiërarchie is het

principe waarop grote bedrijven gebaseerd zijn. Het alternatief is de ‘markt’: productie die

plaatsvindt via individuen die met elkaar in verbinding staan. De reden waarom bedrijven

Igor Ansoff’s Turbulentie Matrix

Turbulentie van de omgeving Repetitief Uitbreidend Veranderend Discontinu Onvoorspelbaar

Repetitief Langzaam Snel incrementeel Discontinu Discontinu

incrementeel voorspelbaar onvoorspelbaar

Strategische agressiviteit Stabiel Reactief Anticiperend Ondernemend Creatief

Stabiel, gebaseerd Incrementeel, Incrementeel, Discontinu, nieuw, Discontinu, kansen,

op verleden gebaseerd op gebaseerd op gebaseerd op gebaseerd op

ervaring extrapolatie waarneembare creativiteit

kansen

Reactie van het bedrijf Zoeken naar Efficiency gedreven Marktgedreven Omgevings Creëren van de

stabiliteit gedreven omgeving

Verwerpt Past zich aan Zoekt verandering Zoekt verandering Zoekt nieuwe

verandering verandering aan die vertrouwd is die gerelateerd is aan onbekende

bestaande situatie verandering

Turbulentieniveau 1 2 3 4 5

Bron: Ansoff

28

zijn ontstaan aldus Coase, is omdat de coördinatiekosten om dingen voor elkaar te krijgen

veel lager zijn binnen een groot bedrijf. In de tijd van het boek van Coase was het markt-

alternatief alleen maar een academische ‘what if’ optie. Het mooie van onze tijd is dat het

marktalternatief wel degelijk een serieus alternatief is geworden naast de op hiërarchie

gebaseerde bedrijven. Hier is een aantal redenen voor. In de eerste plaats heeft de internet-

en communicatietechnologie enorme ontwikkelingen doorgemaakt die het tijden plaats-

onafhankelijk werken een enorme vlucht heeft gegeven. In de tweede plaats heeft internet

het mogelijk gemaakt dat de machtbalans volledig is verschoven van bedrijven naar consu-

menten. Sterker nog, consumenten worden steeds meer producenten en de grenzen tussen

consumenten en producenten en tussen bedrijven en werknemers zijn aan het vervagen.

Social media en de netwerkeconomieEen mooi voorbeeld van een alternatieve manier van organiseren van toegevoegde waarde

zijn de virtuele netwerken van specialisten die door middel van LinkedIn niet alleen werk

verdelen maar ook de verdiensten. Er zijn tal van ZZP’ers uit de media die opdrachten

krijgen via social media. Een voorbeeld van een dergelijke groep van specialisten in de

ICT-sector is BI United.

Technologie en menselijk gedragMenselijk gedrag blijft altijd achter bij de mogelijkheden die technologie ons biedt. Wat

dat betreft zijn er voldoende historische voorbeelden. Een van de meest krachtige is de

overgang in productie van stoommachine naar elektriciteit als krachtbron. Een belangrijk

kenmerk van productie op basis van stoommachines is dat productie dicht bij de bron moet

plaatsvinden. Door middel van een riem wordt de machine aangedreven die nodig is voor

de productie en die staat dus noodgedwongen dicht bij de krachtbron (stoommachine). Toen

het na de introductie van elektriciteit niet meer nodig was om productie dichtbij de bron

te laten plaatsvinden, duurde het nog een hele tijd voordat dit begrepen werd. Men bleef

produceren vlakbij de plek waar de elektriciteit de fabriek binnenkwam.

29

Stoommachine in Engeland gebruikt voor maken van aardewerk

Exact hetzelfde gebeurt nu. Onze tijd kan gekenmerkt worden als de laatste fase van het

industriële tijdperk. We zien dat van de vier generaties die zich nu in de beroepsbevolking

bevinden, alleen de Generatie Y en Generatie Z de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken

omarmen. De controlecultuur binnen grote organisaties is een van de belangrijkste redenen

waarom Het Nieuwe Werken onvoldoende van de grond komt. Voor oudere werknemers zijn

er ook grote sociale veranderingen verbonden aan Het Nieuwe Werken. Over een tijdje zal

Het Nieuwe Werken zich ontwikkelen van hype naar hygiëne: je moet het in huis hebben om

de jongste generatie werknemers voor je te kunnen winnen.

Afbakening van de verschillende vormen van flexibel werkenDe verschillende typen van flexibel werk: uitzenden, detacheren, payrollen, ZZP’ers en

interim management worden vaak los van elkaar beschreven. Aangezien we ons in dit rap-

port richten op interim management, is het van belang te komen tot een goede afbakening

van de verschillende flexibele werkoplossingen. Het plaatje hier beneden is wat dat betreft

verhelderend. In de top van de piramide vinden we board room consultancy, het domein

van de top consultancy huizen en (interim)specialisten die in het persoonlijke netwerk zitten

van de leden van de raden van bestuur. Dit is slechts een kleine groep.

De belangrijkste doelgroep van deze studie bevindt zich in het niveau daaronder: de con-

sultants, interim professionals en gedetacheerden die op projectmatige basis opdrachten

vervullen, ofwel in dienst zijn bij een bureau (consultant, detacheerder), ofwel operereren

als ZZP’er al dan niet ondersteund door een bureau of bemiddelingspartij die toegang heeft

tot projecten.

In dat opzicht zien we al gedurende enige tijd dat het onderscheid tussen gespecialiseerd

uitzenden, detacheren, consultancy en interim management aan het vervagen is. Al deze

flexaanbieders zijn dan ook door toedoen van de crisis aan het nadenken over onder-

scheidend vermogen en toegevoegde waarde. Zo is binnen gespecialiseerd uitzenden Ajilon

(Adecco) al tijden onderscheidend omdat zij ook projectverantwoordelijkheid nemen.

Het derde niveau bestaat uit uitzendkrachten (en werknemers die door payroll constructies

worden aangeboden).

30

Consultancy vs InterimIs de afbakening tussen uitzenden en detacheren relatief eenvoudig (waarover later meer in

detail), het onderscheid tussen interim management en consultancy is moeilijker. In de bena-

dering die we hier volgen maken we gebruik van het gedachtegoed van de Consultancygroep.

Bron: www.theconsultancygroup.nl/consultancy-markt/consultancy-vs-interim

De volledige driehoek laat de totale Nederlandse vraag naar externe arbeidskrachten zien.

Over het algemeen zijn er twee manieren om aan externe arbeidskrachten te komen:

consultancy en/of interimdiensten. Voor zowel interim als consultancy geldt dat externe

arbeidskrachten kunnen worden ingezet op drie niveaus: operationeel, tactisch en

strategisch. Deze gegevens vormen de twee dimensies in de afbeelding hierboven..

Dimensie: operationeel vs. StrategischDe operationele versus de strategische dimensie verklaart tot op zekere

hoogte de driehoeksvorm. Vanwege de piramideopbouw van personeel

binnen een organisatie is de totale vraag naar extern personeel op

operationeel niveau veel groter dan op tactisch of strategisch niveau.

Dimensie: consultancy vs. interimEen interimdienst is een ‘tijdelijke invulling van een vacature’.

Consultancy kan gedefinieerd worden als: ‘de praktijk van het geven

van deskundig advies’.

Er zijn drie belangrijke verschillen tussen interim en consultancy:

1. Het type opdracht verschilt nogal tussen interim en consultancy. Interimopdrachten zijn

per definitie door één persoon in te vullen. Bij consultancy heeft de opdrachtgever vaak

een complexer probleem, waarvoor een team ingezet dient te worden.

2. Een interimmer vult een permanente vacature binnen een organisatie tijdelijk in tot er

een permanente werknemer wordt gevonden. Consultancy daarentegen is een extern

advies, onafhankelijk van de interne organisatie.

3. Interimdiensten worden gebruikelijk op alle niveaus ingezet terwijl consultancy in

principe alleen wordt ingezet op opdrachten met een strategisch en/of tactisch karakter

(zie ook de afbeelding).

InterimInterim �management

Detachering 3

Business/IT�consultancy

21

Strategie consulting

Interim �executives

Een persoonTijdelijke functie

Consultancy

TeamExtern advies

Uitzenden

Meestal een persoon

Strategisch

Operationeel

31

De bovengenoemde dimensies en conclusies zijn tot op zekere hoogte erg zwart-wit. In de

werkelijkheid zijn er consultancy bedrijven die interimdiensten aanbieden (zoals Capgemini

en ConQuaestor), interim bedrijven die consultancydiensten verlenen (zoals Randstad en

Yacht), strategie consultancy bedrijven die diensten aanbieden op tactisch niveau, etcetera.

Kortom, er zijn grote, grijze gebieden tussen en binnen de verschillende markten.

High-end vs. low-end consultancy Een ander belangrijk onderscheid is die tussen ‘high-end’ en ‘low-end’

consultancy bureaus. De consultancybedrijven die zich richten op de

low-end markt hebben bijvoorbeeld een strategie die zich meer richt

op het tactische en operationele niveau. Deze firma’s doen vaak minder

strategische opdrachten en hun consultants worden ook ingezet op meer operationele

klussen (bijvoorbeeld het Ajilon merk van Adecco). Over het algemeen zullen ze ook eerder

een adviseur op een individueel project verhuren (door de aard van het werk) en berekenen

ze lagere prijzen. De consultancy bedrijven die zich richten op de high-end markt zijn firma’s

die zich meer op het tactische en strategische niveau concentreren.

Grijs gebied 1Het kleinste grijze gebied (gebied 1) visualiseert de overlapping tussen drie segmenten:

interim executives, strategie consultancy en high end business & IT consultancy. Waar-

om? Aangezien het werk strategisch van aard is, is het waarschijnlijker dat het werk door

kleinere teams of zelfs door één persoon kan worden uitgevoerd. Zo is het bedrijf, dat een

interim executive levert die het strategische werk zal uitvoeren, zeer gelijk aan het consul-

tancy bureau dat één consultant aanbiedt om dezelfde analyse uit te voeren. Bovendien zijn

consultancybureaus voor dergelijke zeer belangrijke strategische posities, zeer geneigd om

de klant interimdiensten aan te bieden. Dit doen ze met de achterliggende ambitie om in de

toekomst significante consultancy opdrachten te verkrijgen. Het verschil blijft zitten in het

feit dat een interim executive als intern kan worden gezien, terwijl de consultant extern is.

Grijs gebied 2Het tweede belangrijke grijze gebied ligt tussen de strategie consultancy bedrijven en de

high-end Business en IT consultancy bedrijven. Er zijn drie voornaamste redenen. Ten eer-

ste, in de praktijk hebben vele business en IT consultancy bedrijven prominente strategie-

praktijken (b.v. Accenture en McKinsey). Kortom, in de praktijk concurreren talrijke high end

Business & IT consultancy bedrijven met strategie consultancy bedrijven om strategische

opdrachten binnen te slepen.

Ten tweede, in de praktijk is er een grote interactie tussen firma’s op strategisch en tactisch

niveau. Consultant Bain zou bijvoorbeeld kunnen worden verzocht om een strategische

analyse samen met KPMG uit te voeren omdat de eerste de aangewezen methodologie en

de strategische vaardigheden heeft, terwijl de laatstgenoemde de inhoudelijke- of industrie-

ervaring heeft. Ten slotte, veel business en IT consulting firma’s hebben het voordeel dat zij

kunnen adviseren en het zelf later kunnen implementeren. Dit geeft hen in veel gevallen,

vanuit het perspectief van de klant, een voordeel. Daarom wordt ze gevraagd de diensten

op zowel strategisch als tactisch als op operationeel niveau uit te voeren.

Grijs gebied 3Grijs gebied 3 visualiseert de overlapping van de diensten tussen Business & IT Consul-

tancy bureaus en die van aanbieders van tijdelijk personeel en Interim Management. Als

het werk meer operationeel wordt, wordt het grijze gebied groter omdat consultancy zich

theoretisch gezien onthoudt van de markt voor puur operationele diensten.

high

low

32

HR Bussiness Proces Outsourcing en rationalistie van inkoopDe traditionele HR functie staat steeds meer onder druk en veel van die functies zijn door het

lijnmanagement overgenomen. Grote bedrijven realiseren zich dat door ’slimmer’ in te kopen

enorme bedragen te besparen zijn. Deze besparingen zijn ‘netto’ met andere woorden: er

moet enorm veel verkocht worden om het zelfde bedrag aan winst over te houden.

Rationalisatie van de inkoop betekent dat de lijst met ‘preferred suppliers’ steeds korter wordt

(van bijvoorbeeld 20 naar 5 leveranciers). Dit betekent dat selectie op prijs steeds belangrijker

wordt. Dit botst met de behoefte aan kwaliteit die cruciaal is bij het inhuren van externe pro-

fessionals. Grote bedrijven proberen de juiste balans tussen die twee uitersten te vinden.

De HR discipline is een mooi voorbeeld van hoe snel uitbesteding heeft toegeslagen van

puur transactie gerelateerde activiteiten naar meer hoger toegevoegde waarde gerelateerde

activiteiten. De afweging van wat intern moet plaatsvinden en wat uitbesteed kan worden,

vindt vaak plaats op basis van onderstaande matrix:

Bron: Kevin Wheeler 2008

Voor de HR discipline heeft dit betekend dat met uitzondering van executive recruitment,

veel functies van tactische en operationele aard door externen op projectbasis worden

ingevuld, ook strategische HR.

Bron: Gevity 2005

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Administratief

HR informatie systemen

Strategische processen • HR strategie en beleid • HR informatie management • Organisatie ontwikkeling • Organisatie ontwikkeling

Planning Ontwikkeling Vendor management • Formatie planning • Performance management • Werving • Personeelsplanning • Carrière advies • Training • Beoordelingen • Juridisch • Beleid voor opleidingen • ICT

Nieuwe medewekers Employability • Werving • Afwezigheids management • Selectie • Training en ontwikkeling • Externe mobiliteit

Administratieve processen • Personeelsadministratie • Employee benefits • Salarisadministratie • Pensioen plannen • Administratie van de opleidingen

Ondersteuning en HR ICT processen • Management van de hardware infrastructuur voor HR ICT • HR technisch applicatie management • HR functioneel applicatie management

Mat

e w

aari

n H

um

an C

apit

al u

nie

k is

• Outsource

• Gebruik eigen werknemers• Neem aan op ‘retainer

basis’ (contractvormwaarbij werkgever betaalt voor werk dat pas later gespecificeerd wordt)

• Outsource• Geen externen in

commerciële functies

• Neem mensen van binnen aan

• Ontwikkel mensen breed’• Pas selectief externe

werving toe

• Ontwikkel relaties• Bouw ‘communities’• Doe aan promotie van

binnenuit

Hoog

LaagLaag Hoog

Waarde voor de organisatieMarginale contributie (verschil tussen omzet en totale variabele kosten)

33

2009: annus horribilisLos van de structurele veranderingen in de omgeving (Zeitgeist en turbulentie), binnen

bedrijven en bij werknemers, heeft de conjunctuur ook verwoestende sporen achtergelaten.

In de grafiek hieronder wordt de relatieve impact van de crisis op de aanbieders van flex-

oplossingen in 2009 goed zichtbaar. De werving- en selectiebranche heeft de zwaarste

klappen gekregen (-19%) en het aantal spelers is sterk afgenomen. Detacheerders hebben

het beter gedaan (-5,5%) dan uitzenders (-13,5%) en payrollers (+6%) zijn behoorlijk resis-

tent gebleken. De winstmarges (bedrijfsresultaat, ongeveer 2%) bij payrollers zijn echter

significant lager dan die van detacheerders (ongeveer 10%) en uitzenders (ongeveer 6%)

door de cyclus heen.

Omzet (in mln. euro) en omzetontwikkeling (in %, joj) per subbranche, 2006-2009

Bron: CBS, EBI, bewerking Sector Advisory

Uitzenden en payrollenLaten we beginnen met de afbakening van uitzenden en payrolling. Uitzenden is eigenlijk

werving en selectie en payrolling samen. Bij payrolling is de kandidaat in dienst van de

payroller gedurende de looptijd van het contract. Belangrijk verschil met uitzenden is dat

de kandidaat die geplaatst wordt, aangedragen wordt door de opdrachtgever.

De kennis en vaardigheden van werknemers die in uitzenden payrollconstructies werken

zijn niet uniek; zij hoeven dus niet door bedrijven ‘ingelocked’ te worden en kunnen dus

via de markt ingekocht worden. De grafiek hier beneden ondersteunt dit: 40 procent van de

uitzendkrachten heeft een laag opleidingsniveau tegen 20 procent van de ZZP’ers.

Uitzendbureaus zien ook in de werkzame carrière van uitzendkrachten een ontwikkeling

naar ondernemerschap. Meer en meer technisch geschoolde uitzendkrachten bieden zich nu

aan als ZZP’er. In onze ogen is het dus onvermijdelijk dat uitzendbureaus ook bedienings-

concepten voor ZZP’ers ontwikkelen.

15.000

12.500

10.000

7.500

5.000

2.500

0

20

06

20

07

20

08

20

09

Uitzendbureaus Detacheringsbureaus

Werving- en selectiebureaus Payrolling

34

Opleidingsniveau flexwerkers, 4e kwartaal 2009

Bron: Monitor Arbeidsmarkt CBS, bewerking SZW

Zit er nog structurele groei in uitzenden bij het herstel uit deze crisis?Nog steeds willen veel uitzendkrachten een vaste baan. Dat zal echter steeds moeilijker

worden. In een recente SER studie over ZZP’ers wordt het volgende geconstateerd:

‘Het aandeel van de uitzendkrachten in de werkzame beroepsbevolking fluctueert aan-

zienlijk. Dit komt mede doordat de vraag naar uitzendkrachten sterk afhankelijk is van

de conjunctuur; in een opgaande conjunctuur neemt de vraag toe en groeit het aantal,

bij economische krimp neemt de vraag weer af en daalt het aantal. In de periode 1996-

2009 waren er drie jaren van sterke toename samenvallend met periodes van econo-

misch herstel: 1997, 2005 en 2006. Trendmatig is wel een lichte daling waar te nemen.

In absolute aantallen zijn de verschillen tussen de topjaren 1998 en 2007 met 217

respectievelijk 209 duizend uitzendkrachten relatief klein. Doordat echter in dezelfde

periode de werkzame bevolking met 13 procent groeide, nam het aandeel uitzend-

krachten in de werkzame beroepsbevolking af van 3,4 procent in 1998 tot 2,8 procent

in 2007. In 2009 deed de grootste daling uitzendkrachten zich voor; met een krimp van

ruim 20 procent was 2009 het jaar met het grootste baanverlies voor uitzendkrachten

sinds veertien jaar’.

Wij delen deze mening. Wij verwachten niet dat de penetratie van uitzenden bij het herstel

na de huidige crisis veel boven de piek van 2007 uitkomt. Dit is in lijn met een soortgelijke

constatering in ons rapport Future Shift uit 2009.

Algemeen uitzenden en specialistisch uitzendenDe meeste grote algemene uitzenders realiseren dat ze in een verzadigde markt opereren

(in Europa) en hebben groeiambities in het meer hoogwaardige, gespecialiseerde uitzen-

den. In de grafiek hier beneden zien we dat het specialistisch uitzenden in de VS 44 procent

van de totale uitzendmarkt voor zijn rekening neemt. In Europa zijn die percentages veel

lager. In landen als het Frankrijk en Nederland is de verwachting dat specialistisch uitzenden

nog veel groei kan laten zien.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Uitzend Oproep/inval Overige flex ZZP Totaal

Laag Middelbaar Hoog

35

Onderverdeling omzet in de Amerikaanse uitzendmarkt

Bron: Adecco Investor D 2010

PayrollingPayrolling is redelijk verwarrend omdat het salarisverwerking kan betekenen maar ook een

flexwerkoplossing. In die context is de payroller de juridische werkgever van een kandidaat

voor de duur van en vooraf bepaalde periode. De kandidaat draagt sociale premies af en

behoudt recht op uitkering.In de Verenigde Staten bestaat nog een derde variant: de PEO: Pro-

fessional Employment Organisation. Deze houdt zich bezig met het ‘administratief ontzorgen’

van werknemers (niet alleen salarisverwerking maar ook verzekeringen bijvoorbeeld).

Daarnaast zien we bij een aantal payrollers dat ze nadenken over bedieningsconcepten (ont-

zorgen) voor ZZP’ers. Een voorbeeld van ontzorgen van Zelfstandige Professionals (hoger

opgeleide ZZP’ers) is het Amerikaanse bedrijf BOTH: Back of the House (www.bothpro.com)

Bron: BOTH (Back of the House)

Een recente studie uit 2010 door het EIM in opdracht van de Vereniging Payroll Ondernemin-

gen (VPO) laat zien dat het aantal payroll-krachten in 2009 groeide naar 144.000 arbeids-

krachten (2% van de beroepsbevolking). De verwachting is dat die opmars zich doorzet naar

bijna 180.000 banen in 2012. Het blijkt dat het gebruik van payroll-services het grootst is in

de sectoren ICT (19,3% van alle werkgevers in die branche), overige dienstverlening (14,2%)

en landbouw, bosbouw en visserij (14,1%).

Specialistisch uitzenden44%

Algemeen uitzenden administratief 13%

Outplacement 2%

Werving en selectie 12%

Algemeen uitzenden industrieel 19%

PEO/staff leasing 10%

Professionele werkgeversorganisatie Payroller ZZP Ontzorger

Enkel doel B-B Gedeeld doel B-B B-C met B-B voordelen

Ex-werkgever Tijdelijke werkgever Permanente dienstverlening aan

individuen

Kostenbesparingen (verzekering) voor het bedrijf Verwachte kosten bedrijf en ZZP’er Kostenbesparingen voor ZZP’er,

geen heffingen aan bedrijf

Compliance Compliance Compliance (ZZP’ers)

Workforce management Workforce management (tijdelijk)

Administratief herbelastend Admin. herbelastend (tijdelijk)

Upgrade HR omgeving Faciliteren van werk (tijdelijk) Volledig aan het werk ingeschakeld

Community building

Op basis van aggregatie, nog beperkte schaalbaarheid Nog bepaalde schaalbaarheid Volledig schaalbaar

Vergoedings- en verzekeringsmarge (betaald door bedrijf) Payroll marge (ontvangen als

kosten door het bedrijf en de ZZP’er) Terugkerende kosten

Intensief werkkapitaal Intensief werkkapitaal Cash Generator

36

Voorzitter Jeu Claes van de VPO: “Niet alleen in de genoemde sectoren, maar ook in andere

sectoren wordt steeds meer gebruik gemaakt van payrolling. Als gebruik wordt gemaakt

van payroll-service dan hebben de sectoren horeca (50,4% van het totale personeels-

bestand), cultuur, sport en recreatie (34,7%) en de groot- en detailhandel (29%) de meeste

payroll-krachten in dienst.”

Het belangrijkste motief is nog steeds het uitbesteden van de salaris- en personeels-

administratie. Maar liefst 66 procent van de ondervraagden geeft dit motief als belangrijkste

aan voor het inzetten van payroll-krachten.

Sector Afnemers in % Aantal gebruikers

(in totale populatie)

Informatie en communicatie 19,3 883

Overige dienstverlening 14,2 1843

Landbouw, bosbouw en visserij 14,1 774

Energievoorziening, waterwinning en -distributie 9 58

Openbaar bestuur en overheidsdiensten 8,9 62

Horeca 8,7 890

Specialistische zakelijke diensten 8,7 1198

Cultuur, sport en recreatie 7,7 253

Groot- en detailhandel 7,2 2395

Vervoer en opslag 7,2 489

Bouwnijverheid 5,5 785

Onderwijs 5,2 164

Financiële dienstverlening, verhuur en handel in onroerend goed 5,1 263

Gezondheids- en welzijnszorg 3,7 347

Delfstoffenwinning en industrie 2,1 328

Totaal 7,7 10731

Bron: EIM 2010

In een aantal gevallen wordt door sommige payroll bedrijven ook boventallige werknemers

van andere bedrijven overgenomen in vaste dienst. Deze activiteit heeft een veel hoger

risicoprofiel dan het traditionele payrollen op projectbasis.

Wij geloven dat er met enkel salarisadministratie weinig toegevoegde waarde gecreëerd

kan worden. Een aantal grotere salarisadministratie bedrijven zet daarom dan ook in op

hogere toegevoegde waarde HR diensten zoals uitzenden, inhouse work force planning,

contract handling (backoffice) voor kleinere uitzenders en detacheerders en het optuigen

van bedieningsconcepten voor ZZP’ers.

DetacherenIn onderstaande afbeelding zien we in welke mate de uurtarieven van uitzenden en

detacheren verschillen. Naarmate het werk een meer projectmatig karakter krijgt en het

gevraagde opleidingsniveau hoger wordt, stijgt het uurtarief. De top van de piramide

zit met het uurtarief daarom dicht tegen consultancy aan.

37

Bron: ABN AMRO, jaarverslagen

Risk en returnDetacheerders worstelen met hun risicoprofiel en eigen interne flexibiliteit. Er is voor de-

tacheerders een keerzijde verbonden aan het werken met ZZP’ers Het is aanzienlijk minder

winstgevend. Toch is het onvermijdelijk dat detacheerders meer gaan werken met een eigen

flexibele schil van ZZP’ers. In de eerste plaats vanwege het risico van ‘bankzitters’. Deze

crisis heeft weer laten zien dat detacheerders met alleen eigen mensen in dienst kwetsbaar

zijn voor vraaguitval. Als argumenten om niet met ZZP’ers te werken worden loyaliteit

en kwaliteit vaak gebruikt. ZZP’ers gaan geen binding aan met een detacheerder en gaan

voor het project dat beschikbaar is. Ook bestaat de vrees dat de ZZP’er op een project niet

dezelfde kwaliteit levert als een van de eigen mensen. Beide argumenten zijn achterhaald.

Alleen detacheerders met een sterke bedrijfscultuur en aantrekkelijke projecten zullen erin

slagen werknemers en ZZP’ers langer te binden dan detacheerders die dit niet hebben.

ZZP’ersZZP’er is een ongelukkige benaming voor een groep die een steeds belangrijkere rol speelt

in de beroepsbevolking. De ZZP populatie is groot, gevarieerd en kent een grote diversiteit

aan opleidingsniveaus. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen ZZP’ers en ZP’ers

(Zelfstandige Professional). De ZP’er is dan een professional met een opleiding minimaal op

HBO niveau. Een andere manier om naar de ZZP populatie te kijken is te onderzoeken hoe-

veel Bedrijven Zonder Werknemers (BZW) ingeschreven zijn bij de Kamer van Koophandel.

In de tabel hier beneden komt duidelijk naar voren dat de Bouw en Zakelijke dienstverlening

de sectoren zijn waarin de meeste BZW’ers actief zijn.

Detachering

Business/IT�consultancy

Hourly tariff

EUR >120

EUR 75

EUR 35

Projects

Secondment/contracting

Temping

38

Aantal bedrijven zonder werknemers als % van totaal aantal bedrijven per sector

Bron: EIM (2008) op basis van CBS

Soorten arbeidsrelaties 1996 –2009Om meer zicht te krijgen op de stille revolutie die ZZP’ers hebben veroorzaakt in de samen-

stelling van de arbeidsmarkt gedurende de afgelopen 13 jaar, is de afbeelding hier beneden

verhelderend. De meest recente cijfers van dit jaar laten een verdere stijging zien van het

aantal ZZP’ers.

De échte revolutie die zich voordoet op de arbeidsmarkt, vooral bij de jongste generatie

werknemers, is niet zozeer een keuze voor het ZZP-schap maar meer het hebben van twee

of meerdere banen tegelijkertijd. In veel gevallen gaat het om een tijdelijke baan die een

zekere stabiliteit biedt met vast inkomen en daarnaast nog andere werkzaamheden met een

meer ondernemend karakter.

Bron: CBS, Statline, EIM 2010

Sector, SBI’93 Aantal bedrijven Aantal bedrijven Aandeel Bzw % Aandeel sector

zonder werknemers in bzw %

Totaal 746365 413765 55% 100%

Landbouw, jacht en bosbouw 93365 73375 78% 18%

Visserij 720 330 46%

Delfstofwinning 215 65 30%

Industrie 46605 19850 43% 5%

Openbare voorzieningsbedrijven 550 415 75%

Bouwnijverheid 81690 53360 65% 13%

Reperatie consumentenartikelen; handel 164590 77860 47% 19%

Horeca 36650 9990 27% 2%

Financiele instellingen 14665 6930 47% 2%

Verhuur, zakelijke dienstverlening 158650 106500 67% 26%

Openbaar bestuur, sociale verzekeringen 1065 240 22%

Onderwijs 20500 15100 74% 4%

Gezondheids- en welzijnszorg 42870 15720 37% 4%

Cultuur, recreatie, overige dienstverlening 56320 19740 35% 5%

Werkzame Werknemers Waarvan Zelfstandigen Waarvan

Beroepsbevolking Vast Flexibel Waarvan ZZP

x1000 % Uitzendkrachten Oproep Overige

/ Invalkr. flexibel

1996 6184 88,2% 79,4% 8,8% 3,1% 2,7% 3,1% 11,8% 6,4%

1997 6383 88,2% 79,2% 9,0% 3,4% 2,6% 3,1% 11,8% 6,5%

1998 6587 88,8% 79,6% 9,2% 3,4% 2,8% 3,0% 11,2% 6,2%

1999 6768 89,3% 80,7% 8,5% 3,3% 2,3% 3,0% 10,7% 5,9%

2000 6917 88,4% 80,7% 7,7% 2,8% 1,7% 3,2% 11,6% 6,4%

2001 7020 87,9% 80,8% 7,1% 2,6% 1,7% 2,7% 12,1% 6,7%

2002 7033 87,8% 81,2% 6,6% 2,5% 1,5% 2,7% 12,2% 7,3%

2003 7002 87,5% 81,0% 6,4% 2,2% 1,4% 2,8% 12,5% 7,6%

2004 6919 87,0% 80,5% 6,5% 2,2% 1,4% 2,9% 13,0% 7,9%

2005 6917 86,7% 79,8% 6,9% 2,5% 1,5% 2,9% 13,3% 8,1%

2006 7074 86,7% 79,2% 7,5% 2,9% 1,6% 3,0% 13,3% 8,3%

2007 7258 86,7% 78,8% 7,9% 2,9% 1,8% 3,3% 13,3% 8,4%

2008 7410 86,7% 79,0% 7,8% 2,6% 1,8% 3,4% 13,3% 8,7%

2009 7373 87,0% 79,8% 7,3% 2,1% 1,8% 3,3% 13,0% 8,6%

39

De sterke stijging van het aantal ZZP’ers heeft ook geleid tot een wildgroei van bedienings-

concepten voor deze groep. Hieronder een overzicht van een aantal van die concepten,

waarvan een aantal spelers inmiddels al niet meer bestaan.

Ondersteuning Business model

Gratis Niet gratis

Vast Variabel

LinkedIn x x x x x

Associates x x x x

OneBizz x x x nb

Ininterim x x x x

Freep x x x x*

You2B x x x x x

Myler x x x x x x** x x***

IPMA (PZO) x x x x

VZZP.nl x x x

ZZP - Nederland x x x x

ZZP centrum.nl, zzpnodig.nl, zzp-jobs.nl en freelance.nl x x x x

ZZPlein.nl x x x x

Werkspot.nl x x x x

ZZPers4all.nl x x x x x x

Freelancenetwerk.nl, freelance.nl x x x x x

*ZZP-ers krijgen een fixed fee voor het aandragen van opdrachten of het inbrengen van kandidaten

**(voor ZZP’er)

***Marge van 10% aan opdrachtgever bij opdracht

Bron: onderzoek ABN AMRO

Info

rmat

ie

Aan

bied

en v

an o

pdra

chte

n

Bem

idde

len

van

opdr

acht

en

Kenn

isne

twer

k

Ont

zorg

en

Abo

nnem

ente

n

Prem

ium

Fee

bij s

lage

n

41

Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk staan we stil bij de bevindingen van onderzoeken over interim managament.

Voordat we deze resultaten bespreken, is het de moeite waard om interim management in

een internationaal perspectief te plaatsen.

In het ‘Netherlands Survey report’ van Executives Online uit september 2009, wordt in de

inleiding geconstateerd dat er grote verschillen bestaan in de erkenning en toepassing van

interim management tussen landen en zelfs tussen regio’s binnen een land.

Nederland wordt al lang gezien als de ‘wieg van interim management’, waar het ontstond

in de jaren zeventig als een flexibele manier om management professionals in te zetten.

België is eveneens een volwassen interim management land, net als het Verenigd Konink-

rijk. We zullen daarom ook gebruik maken van onderzoeken uit die landen. Om meer inzicht

te krijgen in de redenen waarom interim managers ingehuurd worden, kijken we zowel naar

onderzoeken die gehouden zijn onder ‘inleners’ (grote bedrijven) alsook onder ZZP’ers.

Meer in het bijzonder zoeken we naar verschillen tussen interim managers met een gene-

ralistische achtergrond en die met een specialistische achtergrond. Ook zijn we benieuwd of

zich verschuivingen voordoen in de wijze waarop interim managers projecten vinden (met

name de rol van social media daarin).

42

BelgiëAangezien vooral de grotere internationale bedrijven een beroep doen op interim manage-

ment, is het vergelijkend onderzoek tussen landen met soortgelijke ‘volwassenheid’ van

interim management interessant.

In een Belgisch onderzoek uit 2005 over interim management onder 1000 geregistreerde

interim managers (met een respons van 25%) komen de volgende bevindingen naar boven:

Sterke punten interim management N

Gespecialiseerde kennis/ervaring 139 56%

Resultaat-geörienteerde acties 136 54,8%

Nieuwe blik van buiten 88 35,5%

Tijdelijk opvullen van tekort aan vaardigheden 74 29,8%

Continuïteit van het bedrijf 61 24,6%

Vermijdt lange termijn verbintenis (arbeidscontract) 58 23,3%

Vaste en flexibele contractvormen mogelijk 47 19%

Snel beschikbaar 45 18,1%

Objectief 42 16,9%

Snelle oplevering van resultaten 37 14,9%

Minder duur dan consultancy 17 6,8%

Bestaande relatie 8 3,2%

Andere sterkte 3 1,2%

Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.

Als belangrijkste reden om gebruik te maken van interim managers, komt specialistische

kennis en ervaring naar voren. We zullen verderop zien dat dit in tijden van economische

neergang alleen maar belangrijker wordt.

Nadelen interim management N

Kosten 147 59,30%

Niet op de hoogte van de bedrijfspraktijken van de klant 104 41,90%

Terughoudendheid klant-werknemers acceptatie Interim professional 91 36,70%

Passen bij de bedrijfscultuur van de klant 77 31%

Overdragen van resultaten na beëindiging van project moeilijk 55 22,20%

Opstart tijd/leercurve 38 15,30%

Te veel gefocussed op een onderwerp 36 14,50%

Belangenconflict 31 12,50%

Bestaande werknemers worden gedemotiveerd 29 11,70%

Beperkt ontwikkeling van de eigen werknemers 27 10,90%

Slechte 23 9,30%

Andere zwakheid 10 4%

Slechte intermenselijke communicatie vaardigheden 5 2%


Ook in de goede tijden (2005), zijn de kosten die aan interim managers zijn verbonden,

kennelijk het grootste nadeel.

43

Positionering interim professional


In deze Belgische survey komt naar voren dat 58 procent van de respondenten zich als

interim manager positioneert. Ondanks het feit dat de interim managers met name van-

wege hun specialisme worden aangenomen, is het dus niet zo dat de generalistische term

‘interim manager’ in hun nadeel werkt.

WerkgebiedUit de survey komt verder naar voren dat project management en general management

bij grote bedrijven de belangrijkste werkgebieden zijn van de Belgische interim manager.

We zullen later in dit rapport zien dat in tijden van economische neergang de vraag naar

general managers sterk afneemt: er wordt meer gevraagd van het zittende management.

De bevindingen komen overeen met een eerder onderzoek (2001) door Robert Half. Interim

management komt bijna niet voor bij bedrijven met minder dan 50 fte’s.


58%

■ Interim manager

■ Consultant

■ Project manager

■ Expert

■ Freelancer

■ Anders

2%3%6%

10%

21%

8%

■ Inkoop/sourcing

■ Logistiek/supply chain

■ Operations/technisch

■ HR/people development

■ Sales en marketing

■ ICT

■ Project management

■ Financieel/administratie

■ General management (CEO/MD/GN)

■ Anders

2%7%

9%

9%

5%

4%

21%

11%

24%

44

SectorMet betrekking tot de sector waarin de interim manager emplooi vindt, zien we eveneens

bevestiging van het eerdere onderzoek door Robert Half. De financiële sector is in belang

afgenomen (vergeleken met eerdere surveys) maar geconcludeerd kan worden dat in

België interim management geaccepteerd is als een oplossing voor alle sectoren.

Het Verenigd Koninkrijk Het Britse Institute of Interim Management heeft in oktober van dit jaar een survey gehouden

onder 642 individuen, waarvan 80 procent interim managers. Dit is het 5e jaar dat de survey

afgenomen wordt en deze is dus vergelijkbaar met de Atos Interim Management survey.

Functionele activiteiten interim managers in de UK

Bron: Institute of Interim Management 2010

De bevindingen zijn vergelijkbaar met het Belgische onderzoek uit 2005. Project management

scoort lager maar dat zal ongetwijfeld met de huidige recessie te maken hebben. Opvallend is

dat de vraag naar general management nog steeds sterk is in de UK.

Laatste afgeronde opdrachtDe vraag naar interim managers in veranderingstrajecten was het hoogst, gevolgd door

de vraag naar specifieke specialistische kennis. Ook hier overeenkomsten met het Belgische

onderzoek uit 2005. De vraag naar specialisten in veranderingsmanagement zal onge-

twijfeld door de crisis toegenomen zijn.


17%

■ Finance

■ Board & General management

■ Human resources

■ Change management

■ Programma/project management

■ Turnaround

■ Procurement & supplu chain

■ Operations

■ IT

■ Marketing/PR/communicatie

3%17%

5%

6%

14%

5%

4%

11%

14%

2%2%


■ Specialist skills

■ Overbruggings (gap) opdracht

■ Turnaround

■ Extra resource (piek)

36%11%

10%

18%

25%

45

Laatste toegewezen opdrachtOp de vraag aan welk type opdracht men nu aan werkt, kwam naar voren dat opdrachten

voor de Raad van Bestuur , general management, turnaround en marketing het meeste

voorkomen. Ook hier weer de bevestiging dat de vraag naar general managers in het

Verenigd Koninkrijk blijft aanhouden ondanks de recessie. Verassend is het relatief grote

aantal opdrachten in marketing, PR en communicatie. De verklaring hiervoor is zeer waar-

schijnlijk ‘achterstallig onderhoud’ ten gevolgen van de recessie. Dit waren de projecten

die door de crisis het eerst werden stopgezet.


Hoe komt de interim manager aan nieuwe projecten?Het bureau blijft de belangrijkste rol spelen bij het vinden van nieuwe opdrachten.

Bestaande contacten met klanten waar eerdere opdrachten zijn gedaan staat op de

tweede plaats. Het online verkrijgen van nieuwe opdrachten is nog zwak ontwikkeld.

Dit staat enigszins in contrast met de volgende bevindingen:


• Opdevraagwatdehoudingistenopzichtevanonlinenetwerken,geeft34procentvan

de respondenten aan daar positief tegenover te staan.

• OpdevraaghoebelangrijkhetisomeengoedLinkedInprofieltehebben,geeft33

procent aan dat essentieel te vinden.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Op

erat

ion

s

Fin

ance

Ch

ang

e m

anag

emen

t

Hu

man

res

ou

rces

Pro

cure

men

t

Pro

gra

mm

a en

pro

ject

man

agem

ent IT

Sal

es

Raa

d v

an B

estu

ur

enal

gem

een

man

agem

ent

Turn

aro

un

d

Mar

keti

ng

/P

R/c

om

mu

nic

atie

■ Bureau

■ Eerder contact met klant

■ Face to face netwerken

■ On line netwerken

■ On line job board

■ Family/friends

50%

31%

13%

3%2% 1%

46

Wat is uw houding ten aanzien van online netwerken?


Hoe belangrijk is een goed LinkedIn profiel volgens u?Bron: Institute of Interim Management 2010

Overige bevindingenUit de survey in het Verenigd Koninkrijk komen nog twee andere zaken naar boven die de

moeite waard zijn. Op de vraag welk percentage van het werk als consultancy geclassifi-

ceerd kan, beantwoordt 40 procent dat er geen overlap bestaat en 61 procent van de

respondenten dat er enige overlap bestaat.

Toekomst van de intermediars na de crises


■ Essentieel

■ Een goed idee

■ Neutraal

■ Minimaal

■ Doe niet aan on-line netwerken

34%19%

9% 4%

34%

■ Essentieel

■ Een goed idee

■ Nuttig

■ Enigzins nuttig

■ Onnodig

33%11%

11%

17%

28%

■ Terug naar ‘boom times’

■ Hetzelfde, met enige veranderingen

■ Grote veranderingen

■ Het einde van de bureau’s

34%19%

9% 4%

34%

47

Op de vraag hoe gedacht wordt over de bureaus voor interim managers na de crisis,

antwoordt 44 procent dat er na de recessie sprake is van ‘business as usual’ en 49 procent

denkt dat er grote veranderingen zullen plaatsvinden.

NederlandHet Britse Executives Online hield in 2009 een wereldwijd onderzoek over interim manage-

ment. In Nederland werden 262 senior interim managers ondervraagd.

Van de respondenten gaf 60 procent aan dat ze het minder druk hadden dan het jaar ervoor

en 78 procent van de respondenten gaf aan weer geïnteresseerd te zijn in een vaste baan.

Op de vraag hoe de laatste opdracht tot stand was gekomen, antwoordde 73 procent dat dit

door eigen inspanningen was, versus 27 procent dat via een bureau aan een opdracht kwam.

Redenen voor het inschakelen van een interim managerEr zijn duidelijke overeenkomsten met de bevindingen uit België en het Verenigd Koninkrijk.

Specialistische vaardigheden die de interim manager inbrengt is een belangrijke reden voor

het inschakelen alsmede het leveren van een bijdrage aan veranderingsmanagement. Vaak

gedreven vanuit een capaciteitsperspectief.

Bron: Executives Online 2009

Belangrijkste kwaliteiten in een interim managerIn de survey werden twee kwaliteiten ongeveer 100 keer genoemd door respondenten:

1. vermogen tot strategisch denken en tegelijk ook kunnen implementeren;

2. resultaatgericht zijn.

Bron: Executives Online 2009

■ Extra capaciteit nodig voor een

project met vaste looptijd

■ Versterking van het project team

■ Vaardigheden die niet aanwezig

waren in de organisatie voor een

project met vaste looptijd


■ Vervanging voor een vaste medewerker

■ Plotselinge uitval van een medewerker

(ziekte, vertrek)

■ Business turnaround

■ Implementatie van een groot project

29%8%

7% 6%

28%

3%

12%

7%

Doorzettingsvermogen

Bereidheid om te spreken indien gevraagd

Specifieke ervaring/vaardigheid voor job

Niet afgeleid door interne politiek

Vermogen tot rol van mentor

Onafhankelijkheid

Vermogen om snel mensen mee te krijgen

Brede range aan ervaring

Resultaat geörienteerd

Vermogen om strategisch te werken

0% 10% 20% 30% 40% 50%

48

Welten surveyDetacheerder Welten heeft in 2010 ook een survey gehouden onder interim managers waar

Welten mee samenwerkt. Dit zijn de bevindingen:

Bron: intern onderzoek Welten 2010

Opvallend is dat het percentage ‘noodgedwongen‘ ZZP’ers de grootste groep is.


Ondanks de economische malaise, blijft de grootse groep van respondenten als zelfstandige

werken ook als dit negatieve financiële gevolgen met zich mee brengt. Dit komt overeen

met eerdere bevindingen onder ZZP’ers.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wat is de reden dat u heeft gekozen voor de zelfstandige status ten opzichte van een dienstverband?

Type vraag: Meerkeuze, één antwoord)

Antwoord aantal percentage

Het was meer noodzakelijk dan eigen keuze doordat 14mijn toenmalige baan kwam te vervallen.

Het was meer 'toeval' dan bewuste keuze. De eerste 1opdracht kwam 'aanwaaien' en daarna ben ik zelfstandig gebleven (of nog in eerste opdracht).

Het was een bewuste keuze om zodoende meer te 0 kunnen verdienen dan in loondienstverband

Het was een bewuste keuze om zodoende zelf te kunnen 18 bepalen welke opdrachten ik wel of niet wil uitvoeren.

Anders, nl. 13

Aantal respondenten 46

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Overweegt u om op korte of middellange termijn uw zelfstandige positie op te geven voor een loondienstverband?



Ja, ik ben momenteel zelfs actief op zoek naar een vast . 4dienstverband.

Ja, maar dit heeft zeker geen haast. 7

Nee, ik blijf absoluut zelfstandig, hoe de economie of 23opdrachten zich ook ontwikkelen

Anders, nl. 12


49



Het lijkt erop dat de contacten van ZZP’ers met bureaus vooral opportunistisch van aard

zijn. Een relatief grote groep kiest voor aansluiting vanwege de contacten met andere

professionals.

In de verschillende bedieningsconcepten voor ZP’ers die we bij de aanbevelingen van dit

rapport bespreken, komt dit sociale argument terug.


Ook hier zijn weinig positieve geluiden over marktplaatsen en online bemiddelings-

instrumenten. Dat is vreemd, want wij zijn in Nederland een van de koplopers van het

gebruik van social media.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wat is de voornamste reden dat u zich heeft aangesloten bij Welten Interim Management?



Een extra kanaal om opdrachten te genereren 21

Vanwege de kennisevents/bijeenkomsten/masterclasses 1 die Welten organiseert.

De contacten met andere ZZP'ers in het netwerk van 2 Welten Interim Management

De relatie met Welten en/of managers van Welten 14 Interim Management

Anders, nl. 8


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wat vindt u van alle digitale ontwikkelingen bij bemiddeling tussen opdrachtgever en -nemer in de vorm van portals, marktplaatsen, brokers, etc?



Dit is een slechte ontwikkeling, want het is onpersoonlijk 17 en maakt een goede match moeilijker.

Dit is een slechte ontwikkeling, want er is op die manier 0veel meer aanbod voor één vacature en de kans op succes is veel kleiner.

Dit is een positieve ontwikkeling, want het maakt de markt 10 transparanter en toegankelijk voor iedereen.

Dit is een positieve ontwikkeling, want het verdienmodel 3 van de bemiddelaars ligt veelal lager dan die van detraditionele partijen.

Anders, nl. 16


50

Wat is volgens u de beste manier om in de toekomst tot een goede match te kun-nen komen tussen opdracht/vacature bij een groot concern en een zelfstandige?• PersoonlijkcontacttussenopdrachtgeverenWeltenplusdeelsdigitaalondersteund

• Partnerrelatie

• Specialisatie

• Matchenopbasisvanvoldoendeachtergrondinformatievandeopdrachtplus

persoonlijke kenmerken van de interim manager

• Monitorenopdracht

Yoxa Interim Monitor: ZZP-markt trekt verder aan Interim management bureau Yoxa houdt regelmatig een monitor onder haar interim

professionals (ZZP’ers). De meest recente dateert van 30 september 2010.

In het kielzog van de Nederlandse economie trekt ook de ZZP-markt langzaam weer

aan, zo blijkt uit de Yoxa Interim Monitor. Eén op de drie ZZP’ers constateert op dit

moment een toename van het aantal interim-opdrachten. Dit betreft een stijging van

15% sinds december 2009 en 3,5% in de afgelopen drie maanden. Daarnaast heeft 86%

van de ZZP’ers de afgelopen zes maanden één of meerdere opdrachten vervuld en

geeft 40% aan op dit moment volledig bezet te zijn. Toch staat het tarief van de meeste

ZZP’ers nog steeds onder druk. Vooral de 50-plussers maken zich zorgen.

Periodiek ondervraagt Yoxa ruim 550 ZZP’ers naar hun werksituatie, het verkrijgen van

opdrachten en hun toekomst. Uit deze derde monitor, uitgevoerd door onderzoeksbureau

PanelWizard, blijkt dat ondanks het aantrekken van de economie en de interim markt, de

ZZP‘er nog wel voorzichtig blijft. Het aantal ZZP’ers in de markt neemt volgens tweederde

van de respondenten weer toe, maar het tarief staat bij 33 procent van de ZZP’ers nog

ernstig onder druk. Bovendien is het vertrouwen van de ZZP’ers in de toekomst ten opzichte

van drie maanden geleden licht gedaald.

50-plusser pessimistischUit het onderzoek blijkt dat voornamelijk de 50-plusser nog onzeker lijkt te zijn over het

aantrekken van de markt. Daar waar één op de vier ZZP’ers jonger dan 39 jaar een toename

van het aantal interim-opdrachten constateert, bemerkt slechts 19 procent van de ZZP’ers

tussen de 50 en de 59 jaar dit effect. Bovendien heeft slechts iets meer dan de helft van deze

groep vertrouwen in de toekomst, terwijl dit bij de ZZP’ers jonger dan 39 jaar maar liefst 78

procent is. Nienke Platenburg, directeur van interim bureau Yoxa: ‘De onzekerheid van de

50-plussers is opmerkelijk. Nu de economie langzaam aantrekt, neemt juist de vraag naar

ervaren ZZP’ers toe.’

Buitenlandse concurrentieDe Interim Monitor van Yoxa laat zien dat 30 procent van de ZZP’ers zich ook oriënteert op

opdrachten in het buitenland. Daarentegen is men niet bang dat buitenlandse ZZP’ers op

zoek gaan naar opdrachten in Nederland. 60 procent vreest geen concurrentie vanuit het

buitenland. ‘Deze onbezorgdheid kan nog wel eens omslaan. In 2011 staat ons namelijk een

tekort aan jonge hoogopgeleiden te wachten. Om dit op te vullen zullen bedrijven zeker ook

over de grenzen gaan kijken,’ aldus Platenburg.

Internet en interim bureauSteeds meer ZZP’ers gebruiken het internet om hun netwerk te vergroten en opdrachten te

genereren. 60 procent van de ZZP’ ers uit de survey geeft aan sociale netwerken hiervoor in

51

te zetten. Hoewel de respondenten kritisch zijn over de marges die interim bureaus rekenen,

vindt meer dan de helft dat interim bureaus niet overbodig worden door de komst van het

internet. ‘Het internet, en met name sociale netwerken, worden belangrijker voor ZZP’ers

om opdrachten te genereren. Interim bureaus moeten dit niet onderschatten en steeds meer

hun toegevoegde waarde bewijzen. Het alleen maar schuiven van cv’s is al lang niet meer

voldoende,’ aldus Platenburg.

Bevindingen trendanalyse Atos Interim Management onderzoek eind 2010

Bron: Atos interim management 2010

In de tabel hierboven zien we tussen Q1 2010 en Q3 2010 een terugval in de vraag naar

general managers in meerdere sectoren. De vraag naar projecten programmamanagers

neemt in die periode toe en dit heeft alles te maken met het feit dat bedrijven weer

beginnen met het opstarten van projecten die door de crisis zijn uitgesteld of zelfs gestopt.

2008 Q3 eindtotaal

2010 Q3 eindtotaal

2008 Q3 financiële dienstverlening

2010 Q3 financiële dienstverlening

2008 Q3 industrie / diensten / retail

2010 Q3 industrie / diensten / retail

2008 Q3 overheid

2010 Q3 overheid

2008 Q3 utilities, telecom & ov

2010 Q3 utilities, telecom & ov

2008 Q3 zorg

2010 Q3 zorg

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

■ Algemeen manager■ Expert / consultant■ Functioneel manager (HR, financiën, logistiek, IT et cetera)■ Project- / programmamanager

52

Via welke bureaus worden en werden (2 jaar geleden) opdrachten verkregen per sector


Als er een conclusie te verbinden is aan de tabel hierboven, is het toch wel dat steeds meer

opdrachten worden gevonden buiten de (grote) bureaus om. Kleinere bureaus zonder

specifieke kennisorganisatie lijken marktaandeel te winnen in de afgelopen twee jaar. Dit

past goed bij de trend naar ‘local intimacy’ waarin wij in het rapport Future Shift meer in

detail over hebben geschreven.

Met welk soort interim management bureaus werkt uw organisatie (Q3 2010)?


Als we kijken naar de meest recente informatie die we hebben over de voorkeur bij bedrijven

(inleners) voor het type bureau dat ingeschakeld wordt bij een vraag naar interimmers, is de

conclusie dat het beeld diffuus is en dat de voorkeur voor een type bureau sterk afhangt van

de sector.

Financiële dienstverlening

Industrie/diensten/retail

Overheid

Utilities, telecom en OV

Zorg

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

■ Onze organisatie werkt niet met interim management bureau’s■ Met grote bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met kleine bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met grote bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich■ Met kleine bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich

IV 07 Zorg

IV 09 Zorg

IV 07 Utilities/telecom & OV

IV 09 Utilities/telecom & OV

IV 07 Overheid

IV 09 Overheid

IV 07 Industrie/diensten/retail

IV 09 Industrie/diensten/retail

IV 07 Financiële dienstverlening

IV 09 Financiële dienstverlening

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Meest recente opdracht niet via een bureau

Via een groter bureau met een grotere, specifieke kennisorganisatie achter zich

Via een kleiner bureau met een specifieke kennisorganisatie achter zich

Via een groter bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich

Via een kleiner bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich

53

Een onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de Universiteit van Tilburg

In dit onderzoek staat centraal de analyse van de vraag naar interim managers die actief

zijn in het topsegment (Directie, Raad van Bestuur niveau)

De onderzoeken die we tot nu toe hebben gebruikt, hebben vooral betrekking op de analyse

van de vraag van de interim managers in het ‘middensegment’ (beneden Raad van Bestuur

niveau).

In een recent onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de

Universiteit van Tilburg, is gekeken naar de motieven van bestuurders en managers voor de

inhuur van interim managers. In het kader van dit onderzoek zijn in de laatste maanden van

2010 veertien topbestuurders en topmanagers geïnterviewd over hun motieven om al dan

niet gebruik te maken van interim managers, de soorten opdrachten waar dat voor geldt,

de verwachtingen die zij van een interim manager hebben en de ontwikkelingen die zij voor

het topsegment van de interimmarkt voorzien.

De veertien geïnterviewden zijn afkomstig uit zowel de private als de publieke sector.

Binnen deze tweedeling hanteren de onderzoekers een nader onderscheid:

1. Privaat domein

a. Commerciële bedrijven (focus op winst)

b. Familiebedrijven (focus op continuïteit)

c. Verbureaucratiseerde ondernemingen (sterke bureaucratische cultuur, intern

gerichtheid)

2. Publiek domein

a. Maatschappelijk middenveld (zorg, onderwijs, vakbond, maar ook uitvoerders van

overheidstaken als brandweer en rechtspraak)

b. Overheid (rijk, provincie, gemeente)

Omdat een topmanager ook regelmatig in andere organisaties een rol vervult, bijvoorbeeld

die van toezichthouder, vertegenwoordigen de veertien geïnterviewden samen twintig

perspectieven op de hierboven onderscheiden domeinen.

In de rapportage staan de onderzoekers stil bij elk van de vijf domeinen en worden op basis

van de bevindingen uit de interviews uitspraken gedaan over de wijze waarop binnen dat do-

mein tegen interim management wordt aangekeken. Voor de analyse is gebruik gemaakt van

twee onderscheiden dimensies die samen in een kwadrant vier typen opdrachten bepalen.

Op de ene dimensie onderscheiden ze continuïteit versus interventie. Op de andere dimensie

gaat het om de vakinhoudelijke rol versus de managerial rol van de interim manager.

Vakinhoud Managerial

(inhoudelijke deskundigheid (kunnen dragen van de

belangijk) verantwoordelijkheid belangrijk)

Interventie De interimmer die een nieuw De change manager

(een vernieuwing of verandering ERP-systeem invoert

bewerkstelligen)

Continuïteit Vervanging van de controller, Vervanging van een algemeen manager

(“op de winkel passen”) HR adviseur

We staan kort stil bij de belangrijkste observaties van het onderzoek in de hierboven

genoemde domeinen.

54

1A: Commerciële bedrijvenDe inhuur van interimmers in het interventiesegment gebeurt zo weinig mogelijk, en waar

dat onvermijdelijk is enkel op projectbasis: voor een afgebakende periode en met strikt

omschreven resultaten en doelen.

Daar waar een manager zelf niet in staat is als change manager te fungeren, wordt gebruik

gemaakt van een interimmer. Een turnaround-opdracht kent vaak een fase van saneren en

vervolgens een fase van weer opbouwen. Als eigen managers onvoldoende in staat zijn

het persoonlijke en het zakelijke te scheiden, wordt voor de saneringsfase een interimmer

ingeschakeld (“butcher”), maar het opbouwen gebeurt vervolgens wel weer door de eigen

mensen. ‘Werken met eigen mensen gaat boven interimmers. Die borgen het gedachtegoed

van de organisatie, die dragen onze waarden uit.’

In het cluster vakinhoud/interventie wordt vakinhoudelijke expertise ingeschakeld als vak-

kennis niet in huis is. Als het wel wenselijk is die kennis in huis te hebben wordt kennis-

overdracht tijdens de klus er aan verbonden. Echter: ’Interimmers schakel je niet in op

plekken waar vertrouwelijke dingen gebeuren.’

In verband met de steeds toenemende druk om het bedrijf op de snel veranderende om-

geving aan te (blijven) passen neemt ook het aantal klussen waarop interimmers kunnen

worden ingezet toe. Overigens wordt in de interviews ook geconstateerd dat er steeds meer

interim managers komen. Vaak betreft de toename dan ZZP’ers die zelf noodgedwongen

interimopdrachten aannemen. Hun competenties lijken echter niet altijd te rijmen met de in

interventie-opdrachten gevraagde competenties. Inzet in de continuïteitsopdrachten ligt dan

meer voor de hand, maar juist die markt lijkt niet te groeien.

1B: FamiliebedrijvenHier is de weerstand om gebruik te maken van interim managers in het interventiedeel

groot. In principe gebeurt dit dan ook enkel bij hoge uitzondering. Bij capaciteitstekorten

wordt wel ingehuurd, maar niet op cruciale posities. Daar wordt de oplossing intern ge-

zocht. Kostenoverwegingen zijn daarbij belangrijk, maar de weerstand is veel principiëler:

‘Je geeft je kinderen toch zeker ook niet aan iemand anders mee’.

1C: Verbureaucratiseerde ondernemingen:In grote verbureaucratiseerde ondernemingen (denk aan de voormalige overheidsbedrijven,

maar ook aan de grote banken en (pensioen)verzekeraars) treft men veel interimmers aan.

Het lijkt wel onderdeel van de cultuur, bijvoorbeeld om bij niet-functioneren van iemand

of om misstanden toe te dekken, interimmers in te schakelen. Kosten zijn geen argument.

In een monopolie-achtige situatie maakt het qua kosten niet zo veel uit. “Sommige dingen

zijn zo gekomen, zo ook deze aantallen inhuur. Een flexibele schil drukt vaste kosten. Zo’n

proces gaat niet in alle gevallen gepland en gestuurd. Soms is het gewoon zo gekomen.”

De argumenten om gebruik te maken van interimmers zijn welhaast standaard: onafhan-

kelijk zijn, niet gebonden aan de geschiedenis van mens en organisatie, niet gebonden zijn

aan een toekomst binnen de organisatie (change management) en de deskundigheid die

niet in huis is (vakinhoudelijke interventies).

2A: Maatschappelijk middenveld:In het maatschappelijk middenveld zien we organisaties met vaak een hoge graad van

professionalisme: autonome professionals die hun gezag ontlenen aan hun beroep en het

gezag van een ander niet als vanzelfsprekend erkennen. Daar waar dat opgeld doet, wordt

interventiemanagement vaak intern opgelost en zien we daarbuiten interventies vanuit een

55

vakinhoudelijke expertise op het niveau van de bedrijfsvoering. Daar waar dat professiona-

lisme minder pregnant aanwezig is, worden interimmers gebruikt om managerial problemen

op te lossen. Soms heeft dat te maken met de ontwikkeling van de organisatie (bijvoorbeeld

schaalvergroting), vaak ook met het niet voldoende functioneren van het zittende manage-

ment en dient de interimmer allereerst om stabiliteit te brengen. “Voor interventieopdrachten

kun je beter een interimmer inschakelen om woorden uit te spreken die je beter een ander

kunt laten uitspreken”.

2B: Overheid:Bij de overheid wordt veel gebruik gemaakt van interim management. Onder druk van het

huidige kabinetsbeleid lijkt de inhuur van externen af te zullen gaan nemen, maar in reactie

daarop zien we breed de ontwikkeling van eigen interne pools van interim managers, zowel

op vakinhoudelijk als managerial gebied en bedoeld voor zowel interventies als continuïteits-

problemen. Daar waar die pools al bestaan, lijkt daar gemakkelijker een beroep op te worden

gedaan voor vervangingsvraagstukken dan voor interventieopdrachten.

De inhuur van interimmers heeft vaak een achtergrond in de sfeer van ‘los het op, ik wil

geen gedoe’. Argumenten om wel in te huren hebben te maken met: plotselinge uitval te

compenseren; iemand van buiten de eigen cultuur willen gebruiken; specifieke kennis/

ervaring willen inzetten.

Conclusie en discussieEr lijkt een sterke samenhang te bestaan tussen de organisatiecultuur en het leiderschap

en de mate waarin interim management wordt gezien als een gebruikelijke oplossing voor

vele problemen. Hoe intern gerichter een organisatiecultuur is, en hoe minder de managers

zich verantwoordelijk voelen of aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden voor

de oplossingen van problemen/vraagstukken binnen de eigen organisatie en hoe meer

risicomijdend ze zijn, des te geaccepteerder het is om interimmers in te huren.

In het publieke domein is (politieke en publieke) verantwoording vrijwel altijd een belangrijk

issue. Daar waar dat het geval is, is het gebruikelijk om interimmers in te huren niet alleen

voor vakinhoudelijke interventies, maar ook vaak voor managerial interventies. Het gaat

daarbij niet alleen om het vermijden van persoonlijke afbreukrisico’s, maar ook om een

vorm van externe legitimatie van beleidsresultaten. Tegelijkertijd zijn er ook organisatie-

onderdelen van de overheid die zich bewust zijn van hun eigen unieke positie en verant-

woordelijkheden en er bewust voor kiezen zo weinig mogelijk of zelfs geen interimmers in

te huren. De regievoering binnen de organisatie en binnen beleidsprogramma’s zullen zij

nooit in handen van interimmers leggen. ’Het argument van ‘ik kan niet over mijn eigen

schaduw heenspringen’ wordt niet meer geaccepteerd’.

Naar aanleiding van de interviews met topmanagers en topbestuurders constateren de

onderzoekers van IVA beleidsonderzoek en -advies tenslotte een risico dat schuilt in de nu

ingeslagen bezuinigingskoers, welke gepaard gaat met reductie van grote aantallen ambtena-

ren. Aangezien die taakstelling deels zal worden ingevuld door een vacaturestop en maximaal

benutten van natuurlijk verloop, zal dit onvermijdelijk leiden tot het weglekken van veel ken-

nis uit de organisatie over een jaar of vijf. Dan stromen immers de babyboomers uit. De dan

optredende kennistekorten zullen nopen tot de inhuur van interimmers. Waar nu de tarieven

van interimmers onder grote druk staan, zal dat dan niet het geval zijn en loopt de overheid

het risico de dan gerealiseerde bezuinigingen weer teniet te doen. De uitdaging van de ko-

mende tijd is dan ook het halen van de bezuinigingsdoelstellingen en tegelijkertijd het voeren-

van goed personeels- en kennismanagement. Daarin hebben gemeenten weinig ervaring.

56

‘Dat je zonder Vlaamse

roots geen kans van

slagen hebt in die regio is

een mythe. Nederlanders

hebben te veel respect

voor de gebeitelde cultuur

van Vlaanderen.’

Peter Bossaert, Q-music

‘De beste opstelling die

je als Nederlander bij

onderhandelingen met

Belgen kunt kiezen is veel

vragen blijven stellen.

Houd vast aan de directe

houding waar wij bekend

om staan, je hoeft het

Belgisch gedrag niet te

kopiëren.’

Bert Habets, RTL

Nederland

‘Het huwelijk tussen een

Belg en een Nederlander

is perfect. De Belg maakt

fantastische producten

die helemaal af zijn, maar

ontdekt vervolgens dat

er geen klanten zijn - of

onvoldoende budget

om ze te vinden. De

Nederlander verkoopt een

beschrijving van wat het

product zou kunnen zijn

en steekt er pas geld in

als het verkocht is. Soms

kan hij dan alleen niet

bouwen wat hij verkocht

heeft.’

Joris van Heukelom,

Sanoma Digital

57

Aanbevelingen

Een van de belangrijkste vragen die beantwoordt moet worden, is hoe het bemiddelen

van specialisten gaat plaatsvinden in het post-industriële tijdperk. We hebben in het vorige

hoofdstuk gezien dat de vraag naar interim managers die in het topsegment actief zijn, in

kaart kan worden gebracht door gebruik te maken van een matrix. Een as van de matrix

gaat over de expertise van de interimmer (manager versus specialist) en de andere as gaat

over de aard van de opdracht (interventie versus continuïteit). Wij denken dat deze klassi-

ficatie ook opgaat voor een groot deel van de volumegedreven interimmarkt: de interim-

managers die niet werkzaam zijn in het topsegment.

De klassificatie is ook van groot belang voor de positionering van partijen die ‘bemiddelen’

in interim managers. Nu veel detacheerders, opleidingsbureaus, consultants, gespeciali-

seerde uitzenders en werving en selectie bedrijven realiseren dat ze niet om de zelfstandige

professional (ZP’er) heen kunnen, is het zaak de juiste keuze te maken in het bedienings-

concept voor deze professionals. Nog steeds is waar wat we eerder geconstateerd hebben:

‘De flexaanbieders bieden flexibiliteit aan hun klanten maar hebben vaak heel weinig eigen

flexibiliteit’. De crisis heeft dat weer op pijnlijke wijze duidelijk gemaakt.

Vakinhoudelijke continuiteit is the name of the gameBedrijven (inleners) zullen er aan moeten wennen dat het verschil tussen de eigen

profes-sional en de interim professional van buiten vervaagt en dat beide typen intensief

samen-werken op projectbasis. Bedrijven moeten daarom minder krampachtig omgaan

met externe professionals die met vertrouwelijke informatie omgaan en verantwoordelijk

zijn voor cruciale projecten. De ‘flexibele kern’ situatie die we eerder hebben omschreven

en die bij ASML al realiteit is.

Het bemiddelen in Interim Professionals: Jeroen Sakkers, oprichter van Victor Mundi, heeft de volgende visie op de verschillende

bedieningsconcepten voor het bemiddelen van Interim Professionals.

Doelgroep/focusVolgens Jeroen Sakkers zijn bemiddelaars spelers die allereerst in te delen zijn in twee

groepen: (A) partijen die zich focussen op de opdrachtgever, en (B) partijen die zich focus-

sen op de opdrachtnemer (= werknemer of flexibele kracht/ondernemer/kandidaat).

Jeroen Sakkers geeft de voorkeur aan (B), daar volgens hem de kwaliteit en professionaliteit

van de flexibele kracht voorop staat en moet blijven staan. In de wereld van Het Nieuwe

Werken is het belangrijk dat de spelers in de project-based workforce hun passie achterna

gaan en zich specialiseren in hun sterkste punt(en). Partijen die deze speler c.q. flexibele

kracht als uitgangspunt nemen, hebben dus de beste papieren op dit punt.

BasisproductVervolgens kun je de partijen verdelen naar de aard van hun diensten: zijn ze (1) arbeids-

intensief voor de dienstverlener (deze ondersteunt opdrachtgever/-nemer actief) of zijn

ze (2) vooral gebaseerd op technologie (het verlenen van “tools” aan de opdrachtgever/-

nemer)?

Naar de mening van Jeroen Sakkers gaan we steeds meer richting een situatie waarbij

zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers de tools in handen wil hebben en in handen

‘Als je met Nederlanders

een project doet, is het

daarna ook klaar. Dat is in

België niet zo. Nederland

is veel meer van de korte

termijn. In België kun je

gemakkelijker deals voor

de lange termijn sluiten

omdat de cultuur meer

relationeel is.’

Dominic Stas, Studio 100

58

krijgt om het bemiddelingstraject zelf te regisseren en uit te voeren. Puur omdat er steeds

meer mogelijk is met de technologie en de sociale platforms van nu. Het is overigens niet

zo dat Jeroen Sakkers de menselijke rol helemaal uitsluit: dit zal altijd belangrijk blijven,

bijvoorbeeld bij de uitleg over en/of support bij het gebruik van de tools - maar het gaat om

de basis van het product: arbeidsintensief versus technologiegedreven.

VerdienmodelTenslotte kun je deze partijen indelen op verdienmodel:

(I) bemiddelingsfee;

(II) advertenties/kickback-fees/lead generation;

(III) ‘freemium’ abonnementen (free vs. premium).

Volgens Jeroen Sakkers is variant (I) een achterhaalde, en zullen zowel de opdracht-

nemer als opdrachtgever steeds minder bereid zijn tot een bemiddelingsfee te komen

en deze te betalen - deze ontwikkeling zie je al een beetje terugkomen in het vaste

tarieven-concept, en natuurlijk ook bij het ZZP direct-concept van Associates.

Variant (II) heeft zeker potentie, maar daarbij moet je heel goed oppassen dat je niet

jouw onafhankelijkheid verliest als partij. BOTH (Back of the House) is een voorbeeld

van een partij die zich lieert aan een of meerdere verzekeraars of banken, waardoor de

onafhankelijkheid in het geding komt of kan komen. Uiteindelijk wordt de opdracht-

nemer en/of opdrachtgever hier “de dupe” van, denk ik.

Als laatste het freemium model: een gratis instapmodel, dat - naarmate intensiever of

meer gebruik wordt gemaakt van het product of de dienst, een bepaald abonnements-

bedrag wordt betaald door de opdrachtgever en/of opdrachtnemer. Dit model heeft

de toekomst, omdat de opdrachtgever en opdrachtnemer pas hoeven te betalen als

ze zeker weten dat het product/de dienst toegevoegde waarde voor ze heeft, en ze er

(intensief) gebruik van maken.

De zeven verschillende spelers die vervolgens meer in detail besproken worden, zijn door

Jeroen Sakkers geclassificeerd. B (flexibele kracht als uitgangspunt), 2 (technologie) en III

(abonnementen) is de ideale combinatie als bedieningsconcept voor de ZZP’er (= B-2-III).

Uiteraard is dat de reden dat Victor Mundi daarop is ingericht.

Tot slot komt Jeroen Sakkers met de prikkelende stelling dat ‘het intermediair (de bemidde-

laar) - in de huidige vorm - op de lange termijn de vijand van de flexibele kracht, en daar-

mee van Het Nieuwe Werken en de project-based workforce is’.

Er zullen een of meerdere platforms moeten opstaan die deze partijen echt misbaar maken,

en het is nu nog te vroeg om te zeggen dat er een platform sterk genoeg is de volledige

propositie van deze intermediairs te transformeren naar de digitale wereld. Wij zien zelfs

LinkedIn op dit moment niet als geschikt hiervoor. Het is de ambitie van VictorMundi.com

deze speler te worden, vandaar dat wij niet alleen het platform direct toegankelijk maken

voor de ZZP’er (iedere flexibele kracht kan lid worden), maar ook onder ’white label’ neer te

zetten bij geïnteresseerde partijen (ZZP-organisaties, veranderingsgezinde intermediairs/

bemiddelaars, banken, etcetera) - om op die manier zo snel mogelijk aan een kritische

massa van opdrachtgevers en opdrachtnemers te komen (dat betekent enkele honderd-

duizenden gebruikers).

59

Classificatie van 7 bemiddelaars volgens de methodiek van Jeroen Sakkkers:1. ZZP direct: bemiddeling staat centraal (= Associates) > A-2-I;

2. Het ontzorgingsmodel (= BOTH) > B-2-II;

3. Bemiddelen en social media (= Blue Carpet) > A-1-I;

4. Vaste tarieven (= Yoxa) > A-1-I;

5. De specialist (= Van Overveld HR) > A-1-I;

6. Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en bieden op projecten (= Victor Mundi) > B-2-III;

7. De impressario (= nog geen speler bekend) > B-onbekend-onbekend;

1. ZZP direct: bemiddeling staat centraalBinnen dit model worden de bureaus ‘gedesintermedieerd’ en gaan inleners rechtstreeks

op zoek naar ZZP’ers. Een voorbeeld is Associates, tot voor kort een onderdeel van

ABN AMRO. Andere voorbeelden van dit concept zijn bemiddelaars van ZZP’ers met een

ICT expertise zoals Headfirst, IT Staffing, Corso en Source.

Associates faciliteert de bemiddeling tussen ZZP’er en opdrachtgevers (dus ook voor

ABN AMRO zelf) zonder tussenschakels, waarbij contractuele risico’s worden afgedekt.

De volgende stap in de ontwikkeling van Associates is dat andere keerzijden van het ZZP-

schap worden weggenomen, zoals een geavanceerde boekhouding, een pakket voor de

financiële huishouding, diverse collectieve diensten tot aan de ontwikkeling van een echt

pensioenfonds.

Bron: www.associates.nl

Bedrijven die op grote schaal gebruik maken van ZZP’ers, willen niet te maken hebben met

honderden een-op-een relaties voor de administratieve afwikkeling van het inhuren van

ZZP’ers.

Drie belangrijke functies die traditioneel door een bureau worden vervuld, zullen op een of

andere manier ook aangeboden moeten worden door een Associate-achtige (online) speler:

1. werving en selectie (matching: het vinden van projecten en het selecteren van de juiste

kandidaat);

2. compliance check;

3. contract handling en beoordeling.

60

2. Het ontzorgingsmodelEen aantal partijen gelooft niet meer in toegevoegde waarde door middel van het aanbieden

matching-diensten. Reden is dat het specialisme in functies sterk is toegenomen en de

verwachting is dat deze ontwikkeling zal doorzetten. Matching wordt dus steeds moelijker.

Dit is de reden dat een aantal spelers zich richten op het ontzorgen van ZZP’ers door het

aanbieden van bijvoorbeeld pensioen- en verzekeringsproducten. In de Verenigde Staten is

een werknemer voor zijn ziektekostenverzekering afhankelijk van zijn bedrijf die de verze-

keringen massaal inkoopt. Aangezien er geen basisverzekering bestaat in de VS, is dat een

belangrijke belemmering voor een werknemer in de VS om Independent Contractor (ZZP’er)

te worden. Tegelijkertijd is het een dienst die aangeboden kan worden: door als ontzorger

een deal te sluiten met een verzekeringsmaatschappij, kan een ZZP’ers goedkoper een

verzekering afsluiten bij de ontzorger dan wanneer hij dat hij dat alleen zou moeten doen bij

een verzekeraar.

Bron: www.bothpro.com/

3. Bemiddelen en social mediaBlue Carpet is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zowel aan de bemiddelingskant als

aan de community kant actief is (social media). Blue Carpet hanteert een stringent selectie-

proces en richt zich op professionals met meer dan 10 jaar ervaring.

Bron: www.bluecarpet.nl

61

Volgens Blue Carpet is ‘de toegevoegde waarde van de intermediaire rol steeds minder

de matching an sich, de opdrachtgever trekt de macht naar zich toe en is zeer ervaren

geworden in het inhuren van externen. Beide bewegingen hebben er tot dusverre niet toe

geleid dat de positie van de professional is verbeterd. Blue Carpet plaatst de professional

in het middelpunt en maakt daarbij gebruik van de toenemende kracht van web 2.0’.

Blue Carpet bemiddelt bij het vinden van opdrachten, zorgt voor de compliance (kwaliteit)

maar verbindt mensen ook in sociale netwerken en zorgt tegelijkertijd voor bijeenkomsten

waar ZZP’ers elkaar persoonlijk kunnen treffen.

4. Yoxa: vaste tarievenInterim bureau Yoxa bestaat net meer dan anderhalf jaar. Directeur en oprichter Nienke

Platenburg startte haar bedrijf midden in de crisis en wist binnen een jaar te groeien naar

vier werknemers. Volgens Platenburg zit het geheim in een innovatief verdienmodel,

waarbij gewerkt wordt met een vast tarief dat voor opdrachtgevers en interimmers zeer

voordelig uitpakt.

Na bijna 14 jaar ervaring in de werving- en selectiebranche besloot Nienke Platenburg vorig

jaar voor zichzelf te beginnen. Platenburg maakt de balans op: “Het was best spannend om

midden in de crisis een nieuw bedrijf te starten in een markt die voor interimmers op een

dieptepunt was beland. Dat creëerde echter ook kansen om me te onderscheiden met het

verdienmodel van Yoxa. Ik richt me puur en alleen op de match door zowel opdrachtgever

als interimmer een eenmalig bedrag van € 5.200,- te laten betalen. Deze werkwijze bevalt

mij prima en is tot nu toe ook succesvol gebleken.”

Bron: www.yoxa.nl

Ontwikkelingen Yoxa richt zich primair op de financiële en zakelijke dienstverlening, maar haar concept slaat

inmiddels ook aan bij de non-profit sector (gemeenten en provincies). Vanuit haar ervaring

beschikt Platenburg over een groot netwerk van ZZP’ers.

Vorig jaar startte Yoxa met een onderzoek onder deze ZZP’ers. Onder de naam Interim

Monitor wordt gekeken naar de situatie van de zelfstandigen en de ontwikkelingen op de

interim markt. Eind 2009 was de conclusie dat het dieptepunt voor de ZZP-markt echt

voorbij leek te zijn. Dit werd bevestigd in de monitor van maart, waar ook uit bleek dat het

62

vertrouwen was toegenomen. “Door de economische omstandigheden zie je de flexibili-

sering van de arbeidsmarkt weer toenemen,” zegt Platenburg. “Ik zie dit als een positieve

ontwikkeling. Niet alleen voor Yoxa, maar voor de algehele arbeidsmarkt.”

Toekomst Onlangs investeerde True Value Resources (TVR) in Yoxa door een belang van 40% in het

interim bureau te nemen. Platenburg: “Niet alleen de investering maar ook het netwerk dat

TVR heeft, kan de positie van Yoxa in de interim branche verder verstevigen en uitbouwen.”

Voor het komende jaar verwacht Platenburg nog verder te groeien: “Sinds begin dit jaar is

een duidelijk stijgende lijn merkbaar in de inhuur van het aantal interimmers. Na de zomer

zal deze vraag verder aantrekken, zeker voor wat betreft de specialistische functies. In 2011

zal de krapte op de arbeidsmarkt in de breedte zichtbaar worden en zal ook de vraag naar

interim generalisten aantrekken. Yoxa zal hier ook van profiteren en ik ga er dan ook vanuit

dat het team eind 2011 uit circa 10 medewerkers bestaat.”

Over Yoxa Yoxa is gespecialiseerd in het vervullen van interim-posities in de financiële en zakelijke

dienstverlening op het gebied van Finance, Operations, Marketing en Sales, HR en ICT.

Yoxa werkt met een vast tarief voor het maken van een match tussen opdrachtgever en

interimmer. Het bureau is opgericht in juni 2009 door Nienke Platenburg en is gevestigd in

Den Haag. Zie voor meer informatie: www.yoxa.nl.

5. De specialistHet specialistische model richt zich op een bepaalde eindmarkt zoals HR professionals of

Bank- en verzekeringswezen. Het kan ook gaan om een combinatie: finance professionals in

het bedrijfsleven.

Diensten die aangeboden worden, zijn vaak breed: werving en selectie, detachering,

detavast (het detacheren van mensen met afspraken met de inlener over het in vaste

dienst treden van de kandidaat) en het bemiddelen van ZZP’ers. Bron: www.yoxa.nl

Nadeel is de afhankelijkheid van een enkele expertise. Human Resources, marketing en

communicatie hebben als een van de eerste specialismen de effecten van de crisis gevoeld.

Het herstel is pril en bedrijven zonder ‘vet op de botten’ hebben het veld al moeten ruimen.

6. Victor Mundi: Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en

63

bieden op projecten (marktplaats)

Het ‘auction’ model waar interim professionals kunnen bieden op projecten past goed bij

de manier waarop grote bedrijven van plan zijn hun inkoop regelen. Aan de ene kant zitten

grote bedrijven niet te wachten op een-op-een relaties met grote aantallen ZZP’ers. Aan

de andere kant is een auction model in combinatie met contract handling en compliance

aantrekkelijk voor grote inleners.

Bron: www.victormundi.nl

7. De impresarioIn dit concept is er nog niet echt een speler bekend die zich nadrukkelijk als impresario

profileert. Het jonge bedrijf All-set (www.impressariaat.com) komt wel dicht in de buurt van

een impressario.

De achterliggende gedachte is dat de schaarste in de toekomst zich met name gaat concen-

treren rondom de werknemer (kandidaat). Er is dus ruimte voor een bedieningsconcept dat

de kandidaat centraal staat. Centraal in de zin van: eerste aanspreekpunt voor het vinden

van projecten, vakinhoudelijke ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.

65

Nawoord

Het beeld dat geschetst wordt in dit rapport is gebaseerd op informatie uit december 2010.

Er bestaat een grote kans dat medio 2011 de situatie behoorlijk is veranderd. Voor een groot

deel hangt dat af van de ontwikkeling van de wereldeconomie. De groei van onze economie

wordt voor meer dan 70 procent bepaald door de groei van de wereldeconomie.

De wereld van interim management is sterk in beweging. In dit rapport hebben we interim

management geplaatst in een breder perspectief. We hebben gekeken naar de andere

vormen van flexibele arbeid die werknemers ter beschikking staan en we hebben gezien

dat die verschillende vormen steeds meer naar elkaar toe groeien. De ZZP’er wordt steeds

meer een verbindend element tussen de verschillende vormen van flexibele arbeid en het

verschil tussen de interne en externe interim professional wordt steeds kleiner.

Naast de conjuncturele veranderingen, zijn er de structurele veranderingen aan de kant

van bedrijven en aan die van werknemers. De veranderingen aan de bedrijvenkant zijn uit-

gebreid aan de orde gekomen. De grote veranderingen aan de werknemerskant (met name

de mentaliteit ten opzichte van de inrichting van werk) zal in de komende jaren steeds

belangrijker worden. Dit gegeven is de wake up call voor zowel werkgevers als bemidde-

laars in flexibele arbeid maar ook voor de interimmers.

De ironie is dat bedrijven in de afgelopen decennia steeds meer hun werknemers hebben

beoordeeld op het vermogen hun eigen salaris terug te verdienen. Ook voor de werknemers

is dit een eye opener geweest en is het een van de aanjagers voor een bestaan van ZZP’er.

Werkgevers zullen veranderingen in hun bedrijfscultuur moeten doorvoeren om het werken

met interim managers makkelijker en aantrekkelijker te maken: zij gaan immers steeds

meer afhankelijk worden van deze professionals die zich niet laten verleiden tot het werk-

nemerschap. Werkgevers zullen bij de inzet van externe professionals steeds meer letten

op de prijs-kwaliteit verhouding. Een specialist doet het in dit krachtenveld beter dan een

generalist of general manager. Leo Witvliet adviseert interim professionals dan ook om het

specialisme dan ook heel duidelijk te communiceren: van interim manager naar interim

specialist.

Bureaus (intermediairs) zullen goed moeten nadenken over hun business model en waarde-

propositie. Social media zullen steeds belangrijker worden bij het ‘vinden, volgen en

verbinden’ van professionals. In het hoofdstuk met de aanbevelingen hebben we uitgebreid

stilgestaan bij de verschillende businessmodellen. Het lijkt er op dat de modellen met een

sterke focus op de kandidaat (interim manager) de beste kaarten hebben.

Interim managers staan voor een groot aantal uitdagingen: aansluiten of zelfs in dienst

bij een bureau, opereren als zelfstandige al dan niet in sociale netwerken of opereren

als zelfstandige, terwijl een bureau zorgt voor de projecten. Hoe zit het met persoonlijke

ontwikkeling en vakinhoudelijk verdieping en verbreding. Toch maar die ‘one trick poney’

blijven omdat daar de reputatie op gevestigd is in de markt? Maar hoe gaat het dan met dat

specialisme over vijf jaar? Misschien is het dan nog niet zo’n gek idee om een impresario te

hebben bij het vinden naar antwoorden op al die vragen…………….

Kortom, interim management, quo vadis?

66

Visie van ABN AMRO: werknemers worden klanten

In 1990 verscheen van de hand van consultant Martin Simon een boek getiteld ‘De Strate-

gische Functietypologie’. Simon onderscheidt vier soorten ondernemingen: Bedrijven met

veel en met weinig klanten en ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden.

Simon noemt dat respectievelijk organisaties met een ‘productfunctie’ (b.v. broden bakken en

leveren, boekhoudopleidingen geven, uitkeringen verzorgen) en organisaties met ‘capaciteits-

functie’ (b.v. adviseren, softwaresysteem ontwikkelen, maatwerkschoenen maken).

De behoefte aan arbeid verschilt ook sterk binnen deze twee type bedrijven. In de product-

functie bedrijven zal meer gebruik worden gemaakt van payrolling en uitzenden, terwijl in

bedrijven met een capaciteitsfunctie meer kenniswerkers actief zijn. We zien zowel binnen

bedrijven als ook binnen de economie in zijn geheel een tweedeling ontstaan. Aan de ene

kant zien we dat er steeds meer bedrijven komen die kennisintensief zijn en dit gaat hand in

hand met de groei van de dienstverlenende sector. Aan de andere kant zien we dat binnen

bedrijven een sterker onderscheid komt tussen activiteiten die op basis van processen te

omschrijven zijn en activiteiten die creatief zijn en gericht zijn op toekomstige waardecreatie.

Deze activiteiten zijn moeilijker te omschrijven door processen maar worden sterk door het

individu en zijn ‘track record’ bepaald. Wat we dus al een tijd zien aan de top van de interim

markt - kleine groep van verandermanagers die hun opdrachten op persoonlijke titel krijgen

en niet op basis van een ‘match’ tussen kenmerken van de opdracht aan de ene kant en vaar-

digheden van de interim professional aan de andere kant – zal navolging krijgen in andere

creatieve disci-plines. Te denken valt aan marketing, branding, productontwikkeling, strategie,

R&D ideeën voor fusies en overnames en andere ‘hoge toegevoegde waarde activiteiten’ die

verbonden zijn aan een individu of een kleine groep van mensen.

De vraag naar deze professionals zal toenemen en tegelijkertijd zullen deze professionals in

veel gevallen niet kiezen voor een vaste baan. Juist de projectmatige invulling van hun werk

bij verschillende opdrachtgevers is een belangrijk ingrediënt van hun marktwaarde. Opdracht-

gevers zullen het initiatief nemen om in contact te komen met deze professionals. Het bedie-

ningsmodel dat bij deze groep het beste past, is in onze ogen het Impresariomodel.

Voor de interim managers die op basis van standaardisatie van persoonlijke vaardigheden en

projectkenmerken werken, zullen de meer ‘auction (marktplaats)’ gerichte bedieningsconcep-

ten van belang zijn.

De tweedeling die we binnen bedrijven zien, zullen we dus ook steeds meer bij werknemers

en externe professionals zien. Werknemers of externen die werk doen dat door processen

te omschrijven is, worden slachtoffer van automatisering en marktplaatsen. Vaak zal dan

gekozen worden voor de goedkoopste aanbieder. Steeds minder zullen deze werknemers deel

uitmaken van de vaste kern binnen bedrijven.

Werknemers die op basis van creativiteit of andere unieke persoonlijke vaardigheden in staat

zijn tot waarde creatie zullen projecten kiezen die passen bij hun voorkeuren en zullen dit

vrijwel uitsluitend doen als interim professional.

Werknemers worden dus klanten. Maar wel klanten die sterk verschillen. Klanten die makke-

lijk bij je komen werken en klanten waarvoor gevochten moet worden om ze in huis te halen.

68

Colofon

Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO.

Uitgever:

Han Mesters

Interviews:

IVA beleidsonderzoek en advies

Projectteam:

ABN AMRO: Choy van der Hooft-Cheong, Han Mesters, Heleni Kernkamp, Octave Regout,

Claire Bos, Wendy Klein, Sonja Remkes, Judith Touw, Han Dicke, Jarrod Leeds

Queeste: Frank Bloemers, Siebolt Sissingh

IVA beleidsonderzoek en advies: Gerda van Dijk, Marcel Quanjel

Commercieel aanspreekpunt:

Han Mesters 020-3433219

Distributie:

U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/zakelijkedienstverlening

Disclaimer

De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

© ABN AMRO, januari 2011

Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op 12 januari 2011.

Van interim manager naar interim professional?

Documents

Transcript of Van interim manager naar interim professional?