Van contract naar contactDe resultaten van het experiment Integriteit Samenwerkingstest

Samenvatting

Geschreven door Pim van der Pol van Bouwen aan integriteit

Een samenvatting door Netty van Triest

Den Haag, mei 2013

Van contract naar contactDe resultaten van het experiment Integriteit Samenwerkingstest

Inhoudsopgave

3 Voorwoord

4 Aanleiding

5 Opzet en werkvorm van de Integriteit Samenwerkingstest

5 Integriteit Samenwerkingstest: drie onderdelen binnen de cultuur van een organisatie

6 IntegriteitSamenwerkingstest:effectiviteit,vaststramienenfasen

7 Tendersessie, Ontwerpsessie, Luistersessie

8 Bijlage: schematische weergave sessies

9 Resultaten experiment Integriteit Samenwerkings test

2

Uitgave Platform31

Auteurs NettyvanTriest,Platform31

Redactie FriedaCrooy,Platform31

Opmaak Hans Nieuwstraten, Rotterdam

Hoewel grote zorgvuldigheid is betracht bij het

samenstellenvanditrapport,aanvaardenPlatform31

en de betrokkenen geen enkele aansprakelijkheid uit

welkehoofdedanookvoorhetgebruikvandeindeze

publicatie vermelde gegevens.

Alles uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd

en/ofopenbaarwordengemaaktmitsdebronwordt

vermeld.

Den Haag, mei 2013

Samenvatting Van contract naar contact

Voorwoord

“Niets is zo winstgevend als vertrouwen.”

Bovenstaande uitspraak is van de inmiddels overleden managementdeskundige Stephen Covey.

Diverse onderzoeken in de bouw staven de mening van Covey. De beste bouwprojecten en bouwprocessen zijn

uitgevoerd door partijen die elkaar vertrouwen. Tegelijkertijd blijkt vertrouwen iets ‘magisch’ te hebben. Het is er

ofhetiserniet,deheersendeopvattingisdatjeeengoedesamenwerkingsrelatienietkuntafdwingen.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest brengt hierin verandering. Aan een goede samenwerkings­

relatie kan je werken op een planmatige manier tijdens het bouwproces. Waardoor samenwerkingspartners ook

onder stress voorspel baar gedrag blijven vertonen.

In het experiment besteden bouwpartners volgens protocol aandacht aan hun samenwerkingsrelatie.

Hiermeewillenzebereikendatderelatie‘heel’enongeschondenblijfteneenvechtrelatievoorkomen.

In het experiment is de aanpak van de Integriteit Samen werkingstestpositiefbeoordeelddoorexperiment­

partners. Toch wordt de aanpak niet als gangbare werkwijze ingevoerd in de bouwpraktijk. Daarvoor blijkt de

bouwcultuur toch nog teveel te zijn gebaseerd op het ‘schutting­model’. Problemen leg je bij voorkeur bij de

ander. Wellicht dat dit experiment kan bijdragen aan een cultuurverandering.

Deaanpakkanookpreventiefwerkeninhetvoorkomenvanongewenstgedragtijdenshetbouwproces.

In die zin bouwt de Integriteit Samenwerkingstest voort op het ontwikkelde handboek integriteitsbeleid voor

woningcorporaties ‘Tussen regels en gedrag’.

Dit is een samenvatting van het evaluatierapport ‘Van contract naar contact’. Het volledige rapport verschijnt

begin juni 2013.

Platform31wilzijndankuitsprekennaardeexperiment-partners:

Woningcorporatie SWB en bouwpartner Grootheest Bennekom

Woningcorporatie WoonFriesland en bouwpartner Van Wijnen Noord

Woningcorporatie de Sleutels met bouwpartner BAM Woningbouw.

Dankzij hun openhartigheid kon de aanpak van de Integriteit Samenwerkingstest goed in de praktijk worden

getoetst. Tot slot dank aan de begeleidingscommissie dankzij wiens deskundigheid de opzet van het experiment

en het eindrapport is aangescherpt.

De begeleidingscommissie bestond uit de volgende leden:

Rob Hordijk (Centraal Fonds Volkshuisvesting)

Jeroen Flipse en Maarten Georgius (Aedes)

Frans Bovenschen (Bovenschen Consultancy)

Mette Vernooi (Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties)

Rik Koolma (Rik Koolma Advies).

Netty van Triest

Senior-projectleiderPlatform31

3

Samenvatting Van contract naar contact

Aanleiding

Bouwen is een fascinerend proces. Diverse partijen en disciplines werken nauw met elkaar samen om

van niets iets te maken. Meestal gaat het goed, maar het gaat ook nog wel eens fout. Goed samenwerken

is geen vanzelfsprekendheid. In het bouw proces worden nog veel fouten gemaakt die te voorkomen zijn

door een betere manier van samenwerken. De Regie raad Bouw stelt in zijn rapport van 2011 over keten­

samenwerking in de bouw, dat door het gebrek aan goede samenwerking onnodig veel waardeverlies

in de bouw bestaat. Waardeverlies waarover maatschappe lijke ondernemingen als woningcorporaties

verantwoording moeten afeggen.

Vertrouwensbasis

Goedeneffectiefsamenwerkenkanalleenstructureelontstaan,als er vertrouwen bestaat tussen de samenwerk­

ende partijen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt telkens dat vertrouwen in samenwerkingsrelaties leidt tot

een beter resultaat en een beter product. Niets is zo winstgevend als vertrouwen.

Maar hoe kan je het vertrouwen in samenwerkingsrelaties meten en bevorderen? De Integriteit Samenwerkings ­

test is ontwikkeld om dit te rea liseren. Het is een dialoogmethode waarin niet het contract, maar het contact

tussen de samenwerkende partijen centraal staat. Een werkvorm om gezamenlijk te bouwen aan het vertrouwen.

Inzicht in elkaars motieven noodzaak voor integere samenwerking

De cultuur van de bouwwereld is niet van nature ge richt op vertrouwen en op samenwerken in een win­win

paradigma. Debasisoriëntatieisvaakgerichtoponderhandelen,opvooralzelfwinnenenophetafschuivenvan

problemen en van risico’s naar anderen. Doordat partijen in de bouwketen zich vaak in eerste instantie richten op

huneigenbelangen,ontstaatnietalsvanzelfsprekendeen‘integersamenwerkingsverband’,een‘ongedeelde’en

robuuste samenwer kings relatie die ook in stresssituaties excellente prestaties levert.

Soft controls in plaats van hard controls

Een integere, robuuste samenwerking kan pas ontstaan wanneer partners inzicht hebben in elkaars motieven en

daardoorwetenwatzevandeanderkunnenverwachten,zelfsalshetmoeilijkenstressvolwordtinhetproject.

Om het gedrag en de houding van de samenwerkingspartners te kunnen begrijpen en voorspellen, zijn de

zogenoemde hard control papieren oplossingen (‘contracten’) niet toereikend. Uit de evaluaties van verschillende

typensamenwerkingsrelatiesindebouw,blijkenvooralsoftcontrols(‘contacten’)vandoorslaggevendbelang

tezijnvooreeneffectievesamenwerking,zoalsbegrijpenenomkunnengaanmethetverschilincultuuren

perceptie,communicatietussenmensen,vertrouwenenrelatiebeheer(Eefting2012).

Indepraktijkblijkensoftcontrolsevenwelnauwelijkstewordentoegepastbijsamenwerkingsprocesenindebouw-

sector. Ze zijn er bijna niet en ze zijn ook moeilijk te maken. De Integriteit Samenwerkings test is niettemin een

softcontroldierecentisontwikkeldendirectkanwordentoepast.

4

Samenvatting Van contract naar contact

Opzet en werkvorm van de Integriteit Samenwerkingstest

De Integriteit SamenwerkingstestisinopdrachtvanPlatform31alseenexperimentindevormvaneendrietal

pilotsuitgeprobeerd.Dezesoftcontrolmaaktdeinnerlijkewaardenenmotivatievandesamenwerkingspartners

zichtbaar.

Doordetoepassingvandezesoftcontrolverkrijgensamenwerkingspartnerseenbeterinzichtindemotievenen

drijfverendiehungedragendatvanhunpartnersverklaren.Hierdoorkunnendesamenwerkingspartnersbeter

anti ciperen op elkaars gedrag. Zo kunnen ze adequater handelen in situaties die stressvol zijn en waar de samen­

werkingsrelaties vaak uit de rails lopen. Ze kunnen dan oplossingen vinden die gezamen lijk worden gedragen.

Door de voorspelbaarheid van het gedrag van samenwerkings partners tijdens stressmomenten te vergroten,

groeit het vertrouwen in de samenwerking waardoor het uiteindelijke doel, minder verlies van kwaliteit, tijd en

geld in het bouwproces wordt bereikt.

De Integriteit Samenwerkingstest bestaat uit een aantal bijeenkomsten die volgens een vast stramien verlopen,

ineenaantalcrucialeprocesfasen.Debijeenkomstenhebbenalsdoelommotieven,waardenenovertuigingen

van bouwpartners te verkennen en te bespreken. In deze bijeenkomsten worden tevensafsprakengemaakt

over de aanpak van stressmomenten.Dezestressmomentenwordenaandehandvanfictievemaarvoorstelbare

casussen besproken.

Bij de Integriteit Samenwerkingstest is de samenwerkings relatie het onderwerp van gesprek, hoe kan deze van

goede kwaliteit blijven? Het doel van deze aanpak is om de voorspel baarheid van het gedrag van samenwerking­

spartnerstevergrotenwaardoorhetvertrouwenindesamenwerkingblijftbestaan.Vertrouwenleidtuiteindelijk

tot een beter bouw product.

Integriteit Samenwerkingstest: drie onderdelen binnen de cultuur van een organisatie

Om tot cultuur en gedragsverandering in de bouwsector te komen wordt meestal ingestoken op hard controls.

Dat komt in de praktijk neer op maatregelen en voorwaarden op papier. Deze hard controls blijven noodzakelijk

om projecten te structureren en te beheersen.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstestheeftalsdoeldehardcontrolsteversterkenmeteensoftcon­

trol. De inhoud van de Integriteit Samenwerkingstest stoelt op de gedachte dat een cultuur in een organisatie

bestaat uit drie onderdelen:

–Demindsetofwelgedachterichting:hetgeheelaanwaardenenovertuigingen(gedachten)vanmedewerkers.

– Het gedrag van medewerkers.

– De collectieve arena, de omgeving waarin medewerkers opereren.

Stresssituaties

‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ is een bekende uitdrukking. In stresssituaties kan het gedrag van samenwer­

kingspartners onvoorspelbaar worden. Onder druk stellen partijen vaak het eigen belang voorop, gooien ze

problemen over de schutting en vallen de risico’s naar de zwakste schakels.

Om dergelijk ongewenst gedrag te voorkomen wordt vaak ingestoken op het stellen van regels via contractering

en het weg nemen van de gelegenheid. De mindset, de rationalisatie van het gedrag, het ‘goedpraten’ is minder

het onderwerp van gesprek.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest richt zich op dit cultuuraspect en verkent de werking van een

softcontroldatinzichtmoetgevenindedrijfverenenovertuigingenvandesamenwerkingspartners.

5

Samenvatting Van contract naar contact

Samenvatting Van contract naar contact

Integriteit Samenwerkingstest: effectiviteit, vast stramien en fasen

De Integriteit Samenwerkingstestheeftalswerkwijzedevormvaneengezamenlijkebijeenkomstdiewordt

voorbereidendievolgenseenvaststramienverloopt.Debijeenkomstkanindrieverschillendefasentijdenshet

bouwproceswordenuitgevoerd.Inelkefasewordendevoordiefasekarakteristieke‘stressmomenten’besproken.

IndeevaluatievanhetexperimentfaseisgeconstateerddatdeIntegriteit Samenwerkingstest met name

effectiefisinstructurelesamenwerkingsrelatieswaarinvertrouwenessentieelis.

Om die reden is de aanpak voor de Integriteit Samenwer kings testnaafloopvandeexperimentenuitgeschreven

voor een ketensamenwerking. Echter, de aanpak kan ook worden toegepast bij een klassieke aanbesteding op de

laagste prijs.

DecrucialeprocesfasenvoordetoepassingvandeIntegriteit SamenwerkingstestzijnTender-ofaanbestedings-

fase,OntwerpfaseenUitvoeringsfase.Hetstramienvooreenbijeenkomstverlooptalsvolgt.

6

TendersessieOrganiseren ‘tendersessies’ met kandidaat­samenwerkings­partners. Voor elke kandidaat één sessie. De sessies hebben deze opzet:– Deelnemers zijn leidinggevenden van beide partijen

(directeuren­bestuurdersofregiodirecteuren,managers vastgoed) en project leiders.

– Er is externe begeleiding.–Kandidaat-samenwerkingspartnerskrijgenvoorafeenbeknoptfunctioneelprogrammavaneisen.

–Kandidaat-samenwerkingspartnerskrijgenvoorafeenbeknopte vragenlijst over kernwaarden en cultuur van de organisatie.

Onderdelen van de bijeenkomst Presentatie aan kandidaat­samenwerkingspartners van strate­gische doelen van de samenwerking en conceptuele vertaling vanhetfunctioneelprogrammavaneisen.Indicatie van kosten binnenafgesprokenmarge.Afstemmenwederzijdseverwachtingenvandesamenwerkingen opstellen cultuuruitgangspunten.Bespreking casuïstiek van gesimuleerde stresssituaties die zich kunnen voordoen in de samenwerking: hoe ga je dan om met de situatie, welke keuzes maak je en waarom.Afsluitenmetconclusieseninstemmenmetketenprotocol.Eriseenformatbeschikbaaromeenverslagvandetendersessie te maken, zodat de verschillende ‘uitkomsten’ van de sessies met elkaar zijn te vergelijken.De keuze voor een samenwerkingspartner wordt gemaakt door de uitkomsten planmatig te evalueren en te waarderen. De keuze wordt beargumenteerd en ter kennisname gebracht van de Raad van Commissarissen. Met de samenwerkingspartner wordt een overeenkomst gesloten waarin de opgaven en samenwerkingindeontwerpfasewordenvastgelegd.

OntwerpsessieEén van deze sessies wordt expliciet georganiseerd onder de noe­mer ‘ontwerpsessie’enheeftalsdoelomdewederzijdseoriënta­ties (tussen opdrachtgever en geselecteerde opdracht nemer) en motieven op de dimensies en te verkennen en in het vervolg daarop de omgang met tegenvallers en risico’s te bespreken. De sessiewordtaanhetbeginvandeontwerpfasegehoudenenheeftdevolgendeopzet.De opdrachtgever bereidt een ontwerpdocument voor, waarin richtinggevende uitspraken en verplichte kaders voor de verschil­lende opgavenzijngeformuleerd,metminimaalaandachtvoor:–Hetfunctioneleprogrammavan(kwaliteits)eisen,zowel

bouw kundig, als installatietechnisch.– De kwaliteitseisen met betrekking tot het proces en de

omgang met de eindgebruikers.– De richtinggevende begroting voor het werk, met een

maximum hoogte.– Destreef-enmaximaleplanning,metinbegripvanderuimte-

lijke en vergunningenprocedures.–Derisicofactorendieaandeordekunnenzijninhetproject (risicoparagraaf).

Deelnemers aan de ontwerpsessie zijn managers van de opdracht gever en de opdrachtnemer, projectleiders, architect, planner en kostendeskundigen. De sessie duurt een dagdeel en staat onder leiding van een extern adviseur.In het eerste deel van de bijeenkomst wordt het ontwerp­document besproken. Voor de eerste vier onderdelen van het ontwerpdocument worden gezamenlijk haalbare optimalisaties gedefinieerddie instemming hebben van zowel opdrachtgever, opdrachtnemer als inhoudelijke adviseurs. Het kwaliteitsniveau, de kostencalculatie, planning en proceseisen worden als geza­menlijkeverantwoordelijkheidgedefinieerd.In het tweede deel van de bijeenkomst worden risico’s bespro­kendietijdenshetproject‘actief’kunnenwordenenwordtbesproken hoe in dergelijke situaties te handelen. Er worden gesimuleerde casussen van reëel mogelijke risico’s besproken in de vorm van dilemmavragen. Hoe gaan de verschillende partijen om met de situatie die dan ontstaat en waarom kiezen zevooreengedragsalternatief?Decasussengaanachtereen­volgens over risico’s op het gebied van de drie dimensies die relevant zijn: kwaliteit, geld en tijd. De dilemma’s gaan over de vragen wat er met de twee andere dimensies moet gebeuren als er op één dimensie een risico actiefwordt.Dekeuzesdiedoordedeelnemerswordengemaaktmoeten worden geconvergeerd, dat wil zeggen men moet het met elkaar eens worden over de consequenties van risico’s en hoe partijen vanuit hun gedeelde verantwoordelijkheid moeten handelen in die situaties.Debijeenkomstwordtafgeslotenmethetvastleggenvandeafspraken (optimalisaties en gedragskeuzes bij risico’s).Het verslag van de bijeenkomst wordt onderdeel van het con­tractdataanheteindevandeontwerpfasetussenopdracht­gever en opdrachtnemer voor de uitvoering wordt gesloten. Hetverslagismedeinputvoordeindeuitvoeringsfaseteorganiseren luister sessies.

LuistersessieDesessieheeftdevolgendeopzet:deelnemerszijn(project-) leidinggevenden en medewerkers van beide partijen. Ook belangrijke onderaannemers kunnen deelnemen. De sessie wordt begeleid door een externe deskundige die ter voorbereiding een aantal interviews houdt met de deelnemers.De sessie duurt circa drie uur. De deelnemers van de kant van de opdrachtgever zitten aan één kant van de ruimte en luisteren eerst naar de verhalen van de kant van de opdrachtnemer(s). Daarnawordenderollenomgedraaid.Erisindezefasegeendiscussie. Na een pauze wordt er gezamenlijk gesproken over de door beide partijen ingebrachte kritiek­ en verbeterpunten enwordensamenconcreetgeformuleerdeoplossingenaan-gegeven.Van de bevindingen en de resultaten van de sessie wordt een rapport gemaakt dat naar zowel naar de bestuurders gaat van de opdrachtgevende, als van de opdrachtnemende partij.

Samenvatting Van contract naar contact

TendersessieLeer elkaars waarden kennen, zodat je weet waar je partner voor staat! WanneerTijdensdetender-ofaanbestedingsfasevaneenwerk,voorpartnersdieeenduurzaam samenwerkingsrelatie willen opbouwen.Doel Het motiveren van de keuze voor een duurzame samenwerkingsvormen voor een (keten)samenwerkingspartner. De keuze kan vervolgens worden verantwoord en gelegiti­meerd naar interne en externe toezicht­ en belanghouders. De waarden en overtuigingen van de beoogde partners worden besproken aan de hand van voorbeeldcasussen uit de praktijk.Duur Uitvoering halve dag.Deelnemers Leidinggevenden van opdrachtgever en beoogde opdrachtnemer (directeur­bestuurders, regio directeuren, managers vastgoed) en projectleiders.

Voorwaarden voorbereiding Er moet een tenderbeleid zijn, als onderdeel van een algemeen aanbestedings beleid, waarin is aangegeven wanneer en onder welke condities een werk in aanmerking komt voor ketensamenwerking. Criteria kunnen daarbij zijn: complexiteitvanhetwerk,financiëleomvangvanhetwerk,beschikbaarheidaanbieders,markt situatie enzovoort.

Voorbereiding Preselectie potentiële samenwerkingspartners, op basis van kwalitatieve enkwantitatievecriteria:bibob,pastperformance,omvang,ervaring,liquiditeitenzovoort. Welkepartijenofcombinatieskomenüberhauptinaanmerkingvoorketensamenwerking.Keuzemakenendocumenterenvoortweeofdriepartijenen/ofcombinaties.Kandidaat-samenwerkingspartnerskrijgenvoorafeenbeknoptfunctioneelprogrammavaneisenvanhetwerk.Kandidaat-samenwerkingspartnerskrijgenvoorafeenbeknoptevragenlijst over kernwaarden en samenwer kingscultuur van de organisatie. Casussen voorbereiden ter bespreking op de bijeenkomst.BegeleidingDesessiewordtvoorbereidenbegeleiddooreenonafhankelijkeendeskun­digeadviseur.Onafhankelijkomdatdeadviseurgeendeeluitmaaktvandebetrokkenpartijen.Deskundigbetekentdatdeadviseurconceptueeloverzichtheeft.

Programma Inleiding en kennismaken. Presentatie door beoogde samenwer kings­partner over strategi sche doelen van de samenwerking, conceptuele vertaling van het functioneel programma van eisen, indicatie van kosten binnen afgesproken marge.Afstemmen wederzijdse verwachtingen van de samenwerking en opstellen cultuur ­uitgangs punten: welke waarden zijn leidend?Bespreking casuïstiek van gesimuleerde stresssituaties die zich kunnen voordoen in de samenwerking: hoe ga je dan om met de situatie, welke keuzes maak je en waarom? Afsluiten met samenvatting en conclusies.

Voorbeelden van afspraken over cultuur uitgangspunten. “We spreken met elkaar en niet over elkaar.” “We gunnen elkaar ieder zijn winst.” “Belangrijke zaken bespreken we op directieniveau.”

Follow­upEriseenformatbeschikbaaromeenverslagvandetendersessietemaken,zodat de verschillende ‘uitkomsten’ van de sessies met elkaar zijn te vergelijken. De keuze voor een samenwerkingspartner wordt gemaakt door de verslagen te evalueren en te waarderen. De keuze wordt beargumenteerd en ter kennisname gebracht van de Raad van Commissarissen. Met de samenwerkingspartner wordt een overeenkomst ge­sloten waarin de cultuur uitgangs punten voor de duurzame samenwerking zijn vastgelegd.

Resultaat Partijen hebben elkaars waarden en overtuigingen leren kennen. Zij kunnen goedbeoordelenofzebijelkaarpassen.Opdrachtgeverkanverantwoordenwaaromde samenwerkings partner is gekozen. Er zijn gedeelde cultuuruitgangspunten voor de samenwerkinggedefinieerd.

BedrijfWat zijn de (kern)waarden van het bedrijf? Wat zijn de sterke en zwakke punten van het bedrijf? Is er een integriteitsbeleid?

Wat is de reputatie in de markt?

Gaat over de reputatie en werkwijze van

hetbedrijf:identiteit,imago,cultuur.

Project Wat is het voor een project (formeel)? Wat levert het het bedrijf op?Wat levert het de samenleving op?Welke afbreukrisico’s zijn er?

Gaat over de waardecreatie in het project.

Waarom doe je het eigenlijk?

Vragen over kernwaarden en samenwerkingscultuur

Bijlage: over­zicht van de sessies

Samenvatting Van contract naar contact

OntwerpsessieBespreek de omgang met tegenvallers, zodat je samen naar oplossingen zoekt! WanneerTijdensdeontwerpfase,omtebesprekenhoetoekomstigetegenvallersworden opgelost.DoelDeontwerpsessieisbedoeldomhetontwerpgezamenlijkuittewerkenenomaf­spraken te maken hoe wordt omgegaan met toekomstige tegenvallers. Aan de hand van voorstelbare casuïstiek worden de wederzijdse oriëntaties en motieven op de dimensies geld,tijdenkwaliteitverkendenwordenafsprakengemaakthoebijtegenvallersmetdiedimensies wordt omgegaan.Duur Uitvoering halve dag.Deelnemers Managers van de opdrachtgever en de opdracht nemer, projectleiders, architect, planner(s) en kostendeskundigen.

Voorbereiding Opdrachtgever bereidt een ‘ontwerpdocument’ voor, waarin richting­gevendeuitsprakenenverplichtekadersvoordeontwerpopgavezijngeformuleerd,metminimaal aandacht voor: –hetfunctioneleprogrammavan(kwaliteits)eisen,bouwkundigeninstallatietechnisch,– de kwaliteitseisen met betrekking tot het proces en de omgang met de eindgebruikers,– de richtinggevende begroting voor het werk, met een maximum hoogte,–destreef-enmaximaleplanning,inclusiefderuimtelijkeenvergunningenprocedures,–derisicofactorendieaandeordekunnenzijninhetproject(risicoparagraaf).BegeleidingDesessiewordtvoorbereidenbegeleiddooreenonafhankelijkeendeskun­digeadviseur.Onafhankelijkomdatdeadviseurgeendeeluitmaaktvandebetrokkenpartijen.Deskundigbetekentdatdeadviseurconceptueeloverzichtheeft.

Programma In het eerste deel van de bijeenkomst wordt het ontwerpdocument besproken. Voor de eerste vier onderdelen van het ontwerpdocument worden geza­menlijk haalbare optimalisaties gedefinieerd die instemming hebben van zowel opdrachtgever, opdrachtnemer als inhoudelijke adviseurs. Het kwaliteits niveau, de kostencalculatie, planning en proces eisen worden als gezamenlijke verantwoor­delijkheid gedefinieerd.In het tweede deel van de bijeenkomst worden risico’s besproken die tijdens het project ‘actief’ kunnen worden (tegenvallers) en wordt besproken hoe in dergelijke situaties te handelen. Er worden casussen van reëel mogelijke risico’s besproken in de vorm van dilemma vragen. Hoe gaan de verschillende partijen om met de situatie die dan ontstaat en waarom kiezen ze voor een gedragsalternatief? De casussen gaan achtereenvolgens over risico’s op het gebied van de drie dimensies die relevant zijn: kwaliteit, geld en tijd. De dilemma’s gaan over de vragen wat er met de twee andere dimensies moet gebeuren als er op één dimensie een risico actief wordt. De keuzes die door de deelnemers worden gemaakt moeten worden geconvergeerd, dat wil zeggen men moet het met elkaar eens worden over de consequenties van risico’s en hoe partijen vanuit hun gedeelde verantwoordelijkheid moeten handelen in die situaties. De bijeenkomst wordt afgesloten met het vastleggen van de af­spraken (optimalisaties en gedragskeuzes bij risico’s).

Voorbeelden van afspraken over omgang met tegenvallers en risico’s “Problemen en kansen pakken we samen op. Risico’s moeten gezamenlijk worden gedragen.”“Tegenvallersintijd,geld,ofkwaliteitwordeneerstmetelkaarbesproken,waarnagezamenlijk de consequenties worden bepaald.”

Follow­upHetverslagvandebijeenkomst(inclusiefgemaakteafspraken)wordtonder-deelvanhetcontractdataanheteindevandeontwerpfasetussenopdrachtgeverenopdrachtnemer voor de uitvoering wordt gesloten. Het verslag is mede input voor de in deuitvoeringsfaseteorganiserenluistersessies.

Resultaat Partijen hebben gezamenlijke verantwoordelijkheid genomen voor het ontwerp. Partijenhebbengedeeldeafsprakenhoemetrisico’sentegenvallerswordtomgegaan.

LuistersessieLuister naar elkaars ervaringen, zodat je weder zijdse verwachtingen kan afstemmen!

Wanneer Tijdens de uitvoering van het werk. Bij langlopende projecten herhalen.Doel Antwoor den geven op de vraag hoe de samen­wer king in de praktijk verloopt, hoe de deelnemers de samenwerking waarderen en op welke punten er ver­beteringmogelijkofnodigis.Desessieheeftdevormvaneen180-feed-back:partijengevencommentaaropelkaars gedrag.Duur Voorbereiding halve dag, uitvoering halve dag.Deelnemers (Project)leidinggevenden en medewerkers van beide partijen. Ook belangrijke onderaan nemers kunnen deelnemen.

Voorbereiding De begeider van de luistersessie houdt ter voorbereiding een aantal interviews met de deel­nemers van bij de samenwerking betrokken partijen. Referentiepuntisdeindetenderfasevastgelegdecultuur uitgangs punten.Begeleiding De sessie wordt voorbereid en begeleid dooreenonafhankelijkeendeskundigeadviseur.Onafhankelijkomdatdeadviseurgeendeeluitmaaktvan de betrokken partijen. Deskundig betekent dat de adviseurconceptueeloverzichtheeft.

Programma De deelnemers van de kant van de opdracht gever zitten aan één kant van de ruimte en luisteren eerst naar de ervaringen van de kant van de opdrachtnemer(s). Daarna worden de rollen omgedraaid. Er is in deze fase geen discussie. Na een pauze wordt er gezamenlijk gesproken over de door beide partijen ingebrachte kritiek­ en ver­beterpunten en worden samen concreet geformu­leerde oplossingen aangegeven.

Voorbeelden van afspraken over de samenwerking “Als die toeleverancier nog eens slechte waar levert, krijgt hij de rode kaart.” “Afsprakendiegemaaktwordenmetbewoners,zullenweeerstsamenafstemmen.”“Wij zullen in onze eigen organisatie de collega’s beter gaan uitleggen wat ketensamenwerking van iedereen vraagt.”

Follow­up Van de bevindingen en de resultaten van de sessie wordt een verslag gemaakt dat naar zowel naar de bestuurders gaat van de opdrachtgevende, als van de opdrachtnemende partij.

Resultaat Partijen hebben irritaties en problemen open lijk uitgepraat. Partijen hebben elkaars ver wach­tingenafgestemd.Erzijngezamenlijkafsprakengemaakt over voortgang en verbetering van de samen­werking.

Proces Welke fasen zijn er in het proces? Waar kan het in welke fase misgaan in de samenwerking? Waarom kan het misgaan (markt, geld, fouten, draagvlak, calamiteiten)? Wat verwacht je van de ander in die situatie? Wat moet je zelf doen in die situatie? Hoe kan je dergelijke situaties gezamenlijk voorkomen?Gaat over de situaties in de samenwerking waarin er druk kan komen op de relatie en er een barst dreigt in de eenheid (integriteit) van de samenwerking.

Samenwerking Zijn er spelregels voor de samenwerking geformuleerd? Wat gebeurt als er meningsverschillen zijn? Hoe zien we de kernwaarden terug in de samenwerking? Wat is je unieke kwaliteit in de samenwerking? Wat is je kwetsbare kant in de samenwerking? Wat waardeer je het meest in de ander? Waarin kan de ander zich verbeteren?Gaat over de kwaliteit van de samenwerking en de beelden en verwachtingen die er over en weer zijn.

Samenvatting Van contract naar contact

Samenvatting Van contract naar contact

10

Resultaten experiment Integriteit Samenwerkings test

Het bespreken van de samenwerkingsrelatie – en problemen die er kunnen ontstaan – is geen gemeengoed voor

woning bouw corporaties en hun bouwpartners. En zeker niet als dat gebeurt voordat de samenwerkingsrelatie is

geformaliseerd.Tijdensdevoorbereidingvanhet experiment was er veel belangstelling voor het onderwerp, maar

ook terughoudendheid om de test in de eigen praktijk uit te proberen.

Een (wellicht ironisch) argument daarbij was de schroom om een nieuwe samenwerkingsrelatie te belasten met

de bespreking van mogelijke stresssituaties in de toekomst.

Daardoor is het experiment uitgevoerd in drie pilots bij corpora tiesdiealineenformelesamenwerkingsrelatie

betrokkenwaren.Bijdedriegeselecteerdepilotpartnersisdetesttijdenseenlopendofbijnaafgerondbouwproces

toegepast.

Drie pilots

Bij het experiment was in pilot 1 sprake van een klas sieke aanbe steding op laagste prijs op basis van een uitgewerkt

technisch bestek.

Pilot2betrofeensamenwerkingopbasisvaneenopenbegroting en een ontwerp met bezuini gingsdoelstelling.

Pilot 3gingovereensamenwerkingmeteenopenbegroting,eenfunctioneelenruimtelijkProgrammavaneisen

en een schets ontwerp.

In alle drie de pilotprojecten verliep het samenwerkingsproces met horten en stoten. De partners die in de pilots

mee deden (zowel opdrachtgevende corporaties als opdrachtnemende bouw bedrij ven) geven aan dat de Integriteit

Samenwerkings test een aanpak is gebleken waardoor men leerde dat een open gesprek in de bijeenkomsten tot

betere oplossingen leidt en voorkomt dat samenwerkingspartners in de loopgraven belanden.

Voorts maakt de aanpak ook duidelijk dat alle betrokkenen in een bouwproces meegenomen moeten worden in

de ‘geest’ van het project. Wanneer veel wisselingen plaatsvinden zonder deze overdracht,blijkenafsprakenover

aanpak tijdens stressmomenten een loos gebaar.

Ondersteuning bestuurders en toezichthouders essentieel

De pilotpartners constateren dat een cultuurverandering die gericht is op het met elkaar problemen oplossen

tijdens de bouw – in plaats van het elkaar in de schoenen schui ven van problemen – alleen succesvol kan zijn als

die krachtig wordt ondersteund door de bestuurders en de toezichthouders.

In de huidige laagconjunctuur waarbij de marktpartijen om opdrachten concurreren, blijken aanbestedingen

oplaagsteprijs,die‘objectief’(hardcontrols)meetbaarzijntochnogregelmatigdevoorkeurtegenietenvan

bestuurders en toezichthouders. De relaties die dan ontstaan lenen zich minder goed voor op vertrouwen

gebaseerde samenwerkingsrelaties.

Bij de drie pilots is gebleken dat de Integriteit Samenwerkings test nietperdefinitieleidttothetoplossenvan

samenwer kings pro blemen. Wanneer de opdrachtgever aanbesteedt op laagste prijs, hetgeen veel voorkomt in de

huidigemarktverhoudingen,blijfterspanningstaanophetbouwproces.

Experimentpartners adviseren de test te promoten in het bouw onderwijs. Een cultuurverandering moet namelijk

zo vroeg mogelijk worden overgedragen.

Tot slot constateren de pilotpartners dat de Integriteit Samen wer kings testertoeheeftgeleiddatsamenwer-

kings partners beter met elkaar het gesprek kunnen aangaan, dat er meer begrip is en respect voor elkaar en het

begin is gemaakt voor het versterken van het weder zijds vertrouwen.

Postbus 30833, 2500 GV Den Haag www.platform31.nl twitter:@platform31

Platform31 is de fusieorganisatie van KEI, Nicis Institute, Nirov en SEV