1WWW.THAESIS.NL
THAESISSinds 2006
2WWW.THAESIS.NL
STRATEGIE EN INNOVATIE
Focus op groei en vernieuwing
3WWW.THAESIS.NL
“THE PARADOX IS THAT SUCCESSFUL COMPANIES CAN FAIL BY MAKING THE "RIGHT" DECISIONS IN THE WRONG SITUATIONS.”Clayton M. Christensen, professor Harvard Business School
4
Strategische groeimatrix
6. Horizontalediversificatie
4. Diversificatie3. Marktontwikkeling
2. Productontwikkeling1. Marktpenetratie
Markt
Product
Bestaand
Nieuw
Bestaand Nieuw
8. Voorwaartseverticaleintegratie
Bestaande klant
7. Horizontaleintegratie
5. Consolidatie
Traditionele concurrent
9. Achterwaartseverticaleintegratie
Nieuwe concurrent / partner Bestaande partner
Nieuwe concurrent / partner
Autonome groeiGeacquireerde groei
5
Vijf perspectieven op strategie
Strategieis een:
Perspectief
Strategie is vooraf doelbewust ontwikkeld.
Strategie is een manier om de concurrentie te slim af te zijn.
Strategie is een patroon in acties; consistentie in gedrag.
Strategie is de manier waarop de organisatie zich verhoudt tot het
competitieve speelveld en de manier waarop haar product uniek is binnen
dit speelveld.
Strategie is de diepgewortelde manier van kijken naar de wereld, gevormd door organisatiecultuur en collectief
denken.
6
Strategische dilemma’sContext
(Inter)nationaal Globaal Lokaal
Industrie Naleven Keuze
Organisatie Control Chaos
Inhoud
Netwerk niveau Competitief Coöperatief
Corporate niveau Reactievermogen Synergie
Business niveau Marktpositie Unieke middelen
Proces
Denken Logisch Creatief
Totstandkoming Weloverwogen Ontdekkend
Veranderen Evolutionair Revolutionair
7
Innovatietypen
1. INCREMENTELE INNOVATIESInnovaties die geleidelijk ontstaan en vaak minder goed zichtbaar zijn voor de buitenwereld. Het zijn kleine verbeteringen aan producten of diensten.
2. SUSTAINING INNOVATIESVervangen oude producten door nieuwe producten op de bestaande markt te introduceren. De volgende generatie producten en diensten.
3. LAGE KOSTEN INNOVATIESVerlagen de prijs van productie en distributie van bestaande producten en diensten.
4. DISRUPTIEVE INNOVATIESIntroduceren van een simpeler product door een markttoetreder voor een doelgroep die voor de bestaande spelers minder interessant is.
pres
tatie
s van
pro
duct
en/d
ienste
n 1
24
3
tijd
8
Innovatiefunnel
…………….
……………..
…………......
…………...
Waarom is het een succes? Hoe stellen we succes vast?
Wat is succesvolle innovatie? Wie heeft er
profijt van?
Wie is de opdrachtgever ?Wie is de klant?
Wanneer is het geen innovatie meer?
…………………………
OntwikkelenInkopen
Samenwerken
Go / No go
…………….
……………..
…………......
…………...
…………………………
OntwikkelenInkopen
Samenwerken
Go / No go
…………….
……………..
…………......
…………...
…………………………
OntwikkelenInkopen
Samenwerken
Go / No go
…………….
……………..
…………......
…………...
…………………………
OntwikkelenInkopen
Samenwerken
Go / No go
…………….
……………..
…………......
…………...
…………………………
OntwikkelenInkopen
Samenwerken
Go / No go
InnovatieWat zit er in de funnel,
wie neemt wanneer ‘eigenaarschap’ en zelf
ontwikkelen, inkopen of samenwerken?
SelectiecriteriaDrie voornaamste
voorwaarden om een ‘go’ te krijgen
BeslissersWie is wanneer
verantwoordelijk?
B = (mee)beslisserV = verantwoordelijk
GateWelke beslissing wordt
per fase genomen?
B V B V B VB VB V
9
Gradaties van samenwerking
overnamefusie
joint-venturestrategische alliantie
structurele projectmatige samenwerkingeenmalige projectmatige samenwerking
zelfstandig
benodigd budget
vereiste kwaliteit
gewenste timing
overeenkomende culturen
benodigde kennis3. Selectiecriteria
1. Strategische focus
doelgroep propositie geografie verdienmodel financiering
10
BusinessmodelKey partners Key activities Value propositions Customer relationships Customer segments
Cost structure Revenue streams
Key resources Channels
What are the most important costs inherent in our business model? Which key resources are most expensive?Which key activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each revenue stream contribute to overall revenues?
What key resources do our value propositions require? What key resources do our distribution channels require? What key resources do our customers relationships require? What key resources do our revenue streams require?
How do we raise awareness about our products and services?How do we help customers evaluate our value propositions?How do we allow customers to purchase products and services?How do we deliver a value proposition to customers?How do we provide post-purchase customer support?Through which channels do our customers want to be reached?How are we reaching them now?How are our channels integrated?Which ones work best?Which ones are most cost-efficient?How are we integrating them with customer routines?
What key activities do our value propositions require?What key activities do our distribution channels require? What key activities do our customer relationships require?What key activities do our revenue streams require?
What type of relationship does each of our customer segments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established?How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve?What bundles of products and services are we offering to each customer segment?Which customer needs are we satisfying?
Who are our key partners?Who are our key suppliers?Which key resources are we acquiring from partners? Which key activities do partners perform?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
Personal assistance Self-service
Automated services Communities
Physical Financial
Intellectual Human
Fixed costs Economies of scope
Economies of scale Variable costs
Niche market Mass market
Diversified Segmented
Usage fee LicensingSubscription fees Advertising
11WWW.THAESIS.NL
ORGANISATIE EN TRANSITIE
Cultuur verslindt strategie met gemak
12WWW.THAESIS.NL
“YOU CAN'T JUST CHOOSE BETWEEN EXPLOITING YOUR CURRENT OPPORTUNITIES AND EXPLORING NEW ONES; YOU HAVE TO DO BOTH.”Charles O’Reilly, professor Stanford Graduate School of Business
13
Stadia van groei van organisaties
Pioniers-bedrijf
eenvoudige structuurmet functionele en
gecentraliseerde vorm
Afdelingsgewijzeopbouw
functionele structuurmet gecentraliseerde
besluitorming
Volgroeideorganisatie
concernstructuurmet decentrale staf
Stadium 1Bestaansopbouw
Stadium 2Overleven
Stadium 3Succes
Stadium 4Expansie
Stadium 5Optimale
verhoudingen
Stadium 6Disruptie
Stadium 7Destructie
Omvang: aantalvestigingen, complexiteit
Groot
Klein
Schaalvergroting
1
Jong VoltooidOuderdom van de organisatie
Volgroeideorganisatie
netwerkstructuurmet strategische
allianties
3
4
5
AfbouwSplitsing
Vernieuwing
Kostenreductie
2
4
3
21
14
Bestaansrecht herontdekkenDownloaden
Zien
Voelen
Aanwezig zijn
Kristalliseren
Ontwikkelen
Uitvoeren
Opschorten
Inleven
Loslaten
Versterken
Bepalen
Ontspringen
Fase I
Fase II Fase III
Leren van de toekomst leidt tot herontdekking van bestaansrecht
Wat is het hoogst haalbare in onze toekomst en wat is onze
zingeving?
15
Ambidextere organisatie
Bestaande business Opkomende business
CEO
Strategische intenties
KostenWinst
Taakstelling OperatieEfficiëntie
Incrementele innovatie
Competenties Operatie
Structuur FormeelMechanisme
Controle en beloningen
MargeProductiviteit
Cultuur EfficiëntieWeinig risico
KwaliteitKlanten
Leiderschap AutoritairTop down
Strategische intenties
InnovatieGroei
Taakstelling AdaptiviteitNieuwe producten
Disruptieve innovaties
Competenties Ondernemerschap
Structuur AdaptiefLos
Controle en beloningen
MijlpalenGroei
Cultuur Risico nemenSnelheid
FlexibiliteitExperimenteel
Leiderschap VisionairGeïnvolveerd
Exploitatie Exploratie
16
Sturingsprincipes
versus
Bedrijfsstrategie
Boundary systemsTe vermijden risico’s wordenbenoemd om medewerkers
in staat te stellen innovatieveren ondernemender te werken. Afspraken over wat niet kan.
Diagnostic control systemsBewaken realisatie doelstellingen met kritieke prestatieindicatoren. Voorkomt monitoring van details.
Belief systemsDoor te werken met kernwaarden
worden medewerkers aangemoedigd om nieuwe kansen te zoeken.
Interactive control systemsWegnemen van strategische onzekerheden
door het verzamelen en analyseren van informatie. Zo worden nieuwe kansen en
bedreigingen tijdig gezien.
versus
StewardshipIntrinsiek
gemotiveerd
AgencyExtrinsiek
gemotiveerd
Four levers of control model
Stewardship theory
17
TransitieaanpakExterne context
Missie
Aanleiding
Interne context
Scope Urgentie
ConsensusStrategieLeiderschap
Middelen
Competenties
Organisatie
Interventies & resultaten
Evaluatie & feedback
Individuele behoeften
WaardenSystemen & beleid
Monitoring
MensenTaken
Transitiestrategie
Transitiedoelen
Rationale
VerbindingFocus Energie
Effect
18
MENSENCULTUUR INNOVATIE- EN GROEICULTUUR PROCESCULTUUR COMPETITIEVE
CULTUUR
Dingen samen doen, focus op teamwerk.
Dingen als eerste doen, focus op innovatie
Dingen goed doen, focus op orde.
Dingen snel doen, focus op resultaat,
Belangrijkste kenmerken
TeambuildingBetrokkenheid
Open communicatieEmpowerment
CreativiteitContinue verbeteringNieuwe standaarden
MetenKPI’s
ControleSystematisch werken
Extern gerichtProductiviteit centraal
Snelle beslissingenResponsief
Bijpassende organisatietype Clanorganisatie Adhocracy Hiërarchie Marktgericht
LeiderschapsstijlFacilitator Mentor
Teambuilder
InnovatorOndernemer
Visionair
Coördinator OrganisatorControleur
Go-getterStrateeg
Doorzetter
Belangrijkste waarden Commitment CommunicatieLeren
InnovativiteitWendbaarheid
EfficiëntieConsistentieUniformiteit
MarktaandeelWinstgevendheid
Behalen van gestelde doelen
Primaire doelstelling Ontwikkeling Lange termijn Doorbraak realiseren Incrementele verbetering Winstmaximalisatie
Korte termijn
Gehanteerde succescriteria
CohesieMoraal
Ontwikkeling van kennis en vaardigheden
GroeiNieuwe middelen
Externe partijen binden
Effectieve communicatieStabiliteitControle
ProductiviteitEfficiëntie
Winst
Cultuurtypen
19WWW.THAESIS.NL
REFERENTIESEen selectie uit >300 opdrachtgevers
20WWW.THAESIS.NL
Top Related