Tijdschrift voor Human Resource Development
jaargang 29 | september 2016 | nummer 3www.penoactueel.nl/opleiden
ACTUALITEITEN VAN DE REDACTIE IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK CONGRESVERSLAG GASTCOLUMN
COACHEN VAN VIRTUELE TEAMS
DUURZAAM ONTWIKKELEN MET DE ACTIVITEITENTHEORIE
DE TOEKOMST VAN TALENT
HOE GESPREKKEN BIJDRAGEN AAN ORGANISATIEVERANDERING
LEREN VAN DE TOPSPORT
GEORGE SIEMENS: VAN ONDERWIJSTECHNOLOGIE NAAR HUMAN AGENCY
TALENTONTWIKKELING IN PRAKTIJK
TALENTontwikkeling
INHOUD
O&O / NR 3 2016 3
Inhoud
september 2016nummer 3
Artikelen
07Talentgericht leiderschap
Leren van de topsportDoor Mirjam Baars
12Online leren en werken (7)
George Siemens: Van onderwijstechnologie naar human agencyDoor Antoine van den Beemt
16Ruim baan voor talentontwikkeling bij uitzendorganisatie Timing
Talentontwikkeling in praktijkDoor Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra
22Teamontwikkeling (5)
Coachen van virtuele teamsDoor Martijn Vroemen
28In gesprek met Yrjö Engeström
Duurzaam ontwikkelen met de activiteitentheorieDoor Ton Bruining
33Impact van de veranderende wereld op talentontwikkeling
De toekomst van talentDoor Evert Pruis
38Bevindingen van een studiereis naar de VS
Hoe gesprekken bijdragen aan organisatieveranderingDoor Marloes de Jong & Suzanne Verdonschot
Rubrieken
04 Van de redactie
05 Actualiteiten
27 Column
42 Congresverslagen
44 In de Boeken
45 AppTalk
46 Gastcolumn
Coachen van virtuele teams
22-26
Hoe gesprekken bijdragen aan
organisatieverandering
38-41
Sinds 2015 hebben O&O-abonnees ook toegang
tot XpertHR/development. Deze online
kennisbank voor HR-professionals bevat
checklists, verdiepingen en aanvullende artikelen,
evenals alle artikelen uit O&O 2014/2015. Ga
naar portal.xperthr.nl/HRD. U kunt zich hier
ook aanmelden voor de O&O nieuwsbrief.
4 O&O / NR 3 2016O&O / NR 6 2014
VAN DE REDACTIE
O&O / NR 3 20164
Er zijn van die fi lmpjes op YouTube waarbij ik het elke keer weer een feest vind ernaar te kijken. Een van mijn favorieten – die ik
dan ook vaak laat zien als ‘uitsmijter’ aan het einde van een hoorcollege of presentatie – is die van ‘Britain’s got talent 2014’
waarin de 79-jarige Paddy en haar veel jongere danspartner Nico te zien zijn. Aanvankelijk kijkt de Britse jury nogal spottend en
verveeld naar het danspaar; er zullen vast niet meer dan een paar saaie danspasjes gezet worden door de keurig geklede bejaarde
Britse lady. ‘Snel afserveren’, zie je hen denken. Maar als de muziek opzwepend in een uptempo komt, versnelt ook het danspaar
en zwiert de 79-jarige Paddy eveneens in hoog tempo en met een indrukwekkende souplesse over het toneel. Heeft zij ‘talent’?
Volgens de Britten wel, want uiteindelijk belandt het danspaar in de fi nale.
Er is de laatste jaren ook in ons HRD-vak steeds meer belangstelling voor: het ontdekken, benutten en ontwikkelen van de talen-
ten van medewerkers. Wie werkt vanuit zijn talenten en sterke punten, werkt meer gedreven, komt tot uitzonderlijke prestaties
en is uiteindelijk dus productiever, is het idee erachter.
Mirjam Baars laat in haar artikel zien hoe topcoaches in de sport juist om die reden zoveel succes boeken met hun team; ze hebben
oog voor de specifi eke kwaliteiten en talenten van hun sporters. Mirjam vertaalt deze inzichten – mede op basis van inzichten uit
de wetenschap - naar praktische handreikingen voor leidinggevenden en HRD’ers in organisaties.
Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra beschrijven hoe een uitzendorganisatie ‘talentontwik-
keling’ tot speerpunt van haar strategie maakte. In hun artikel geven ze een mooi kijkje in de keuken van het ontwikkeltraject dat
daartoe werd ingezet. Ze laten bovendien zien welke eff ecten dit teweegbracht, mede op basis van onderzoek dat de Universiteit
van Tilburg uitvoerde naar eff ecten op medewerkersniveau.
En wat is het belang van aandacht voor talentontwikkeling, als we wat verder in de toekomst kijken? Evert Pruis geeft een door-
kijkje naar hoe het werkende leven eruit komt te zien als gevolg van de ‘vierde industriële revolutie’, waarin ook het werk van
hoger opgeleiden steeds meer overgenomen zal worden door technologie. Wat staat ons als HRD’ers te doen om zowel medewer-
kers als organisaties hierop voor te bereiden, zodat ze hun toegevoegde waarde kunnen behouden? Aandacht voor talentontwik-
keling vormt hierin het sleutelwoord, aldus Evert Pruis.
Talentontwikkeling lijkt dus meer te zijn dan ‘de zoveelste hype’ in ons vakgebied; het wordt serious business om er aandacht aan
te besteden. Lessen die we er nu al over kunnen leren zijn:
- aandacht voor talentontwikkeling is niet alleen voorbehouden aan de ‘jonge beloften’ in organisaties, maar betreft alle mede-
werkers – van jong tot oud;
- talent ontwikkel je vooral in iets waar je hart naar uitgaat, in iets waarvoor je bereid bent tot het uiterste te gaan;
- talenten van iemand merk je niet altijd even snel op, het vraagt tijd en aandacht om talenten van anderen te ontdekken;
- talent hebben is niet genoeg, je moet het blijven uitdagen en voortdurend blijven ‘trainen’.
En met het fragment van Paddy en Nico uit ‘Britain’s got talent 2014’ in gedachten, kan ik niet anders dan deze punten onder-
schrijven! •
We’ve got talent
Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau
Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan Universiteit Utrecht en aan Hogeschool Arnhem
Nijmegen. E-mail: [email protected]
Het fi lmpje van Paddy en Nico is te vinden via de link: https://www.youtube.com/watch?v=hjHnWz3EyHs
ACTUALITEITEN
O&O / NR 3 2016
Nederland: van innovatievolger naar innovatieleider
Nederland is in 2016 voor het eerst leidend in
Europa op het gebied van innovatie. Samen met
Denemarken, Duitsland, Finland en Zweden,
vormt Nederland de kopgroep van landen die
minimaal twintig procent boven het Europese
gemiddelde scoren op innovatiekracht. Dat
stelt het gezaghebbende European Innovation
Scoreboard 2016, dat medio juli gepubliceerd
werd door de Europese Commissie. De stap
van innovatievolger naar innovatieleider is een
ambitie die het kabinet heeft vastgelegd in de
Rijksbegroting 2016. De Europese Commissie
kijkt bij het opstellen van de lijst naar de voor innovatie benodigde randvoor-
waarden, in zowel bedrijfsleven als publieke sector. Er wordt in totaal op
25 indicatoren getoetst. Nederland heeft vooral vooruitgang geboekt bij de hoe-
veelheid private investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Ook wordt in
toenemende mate onderzoek daadwerkelijk door het bedrijfsleven omgezet in
producten en diensten, en is het aantal hoger opgeleiden in Nederland gegroeid.
Bron: rijksoverheid.nl
KE@Work
Op 13 juli studeerden de eerste tien studenten van
KE@Work af. Getalenteerde en gemotiveerde bachelor-
studenten Knowledge Engineering van de Universiteit
van Maastricht werken vanaf hun tweede studiejaar
bij (internationale) bedrijven in de regio Limburg.
Tijdens dit tweejarig leer/werktraject werken de stu-
denten aan uitdagende opdrachten op het gebied van
wetenschappelijk programmeren en modelleren, bij-
voorbeeld het voorspellen van pech bij verschillende
autotypes, of het ontwerpen van een aanbevelings-
systeem voor een regionale toeristische website. Ze
worden begeleid door een supervisor uit het bedrijf
en een docent. Daarnaast volgen ze hun reguliere vak-
ken en examens. Door studenten in een vroeg stadi-
um van hun studie in contact te brengen met het re-
gionale bedrijfsleven, doen ze werkervaring op en
brengen hun kennis meteen in praktijk. Voor bedrij-
ven is dit interessant. Via de studenten krijgen ze
toegang tot de laatste ontwikkelingen op het vakge-
bied. Bovendien laten de bedrijven aan studenten zien
dat er ook in Limburg interessante banen zijn - en niet
alleen in de Randstad.
Bron: maastrichtuniversity.nl
5
Afscheidsrede Profes-sor Martin MulderOp 20 oktober
houdt Professor
Martin Mulder
zijn afscheidsre-
de. Sinds 1998 is
Mulder hoogle-
raar Educatie en
Competentiestu-
dies aan de Wageningen University. Eerder werkte hij als
universitair docent aan de Universiteit Twente op het
gebied van curriculumontwikkeling en Human Resources
Development. Parallel aan zijn curriculumonderzoek ex-
ploreerde hij de eff ectiviteit van bedrijfsopleidingen.
Martin Mulder was een groot aantal jaren lid van de re-
dactie van Opleiding & Ontwikkeling. Ter gelegenheid
van de afscheidsrede organiseert de leerstoelgroep ECS
van 19-21 oktober een internationale conferentie over de
theorie, praktijk en het onderzoek rondom competenties.
Bron: competence2016.nl
Behoud van vakopleidingenHet plan van onderwijsminister Bussema-
ker om het voor mbo-instellingen gemak-
kelijker te maken om gezamenlijk opleidin-
gen aan te bieden, is positief ontvangen
door VNO-NCW en MKB-Nederland.
De terugloop van het aantal leerlingen
maakt het voor mbo-instellingen steeds
lastiger om bepaalde opleidingen in stand
te houden. Bussemaker denkt hiervoor een oplossing te hebben. De bewinds-
vrouw wil de wetgeving zó aanpassen dat het voor mbo-instellingen mogelijk
wordt om bedreigde opleidingen samen aan te bieden. Ook wil ze instellingen
een alleenrecht geven op het aanbieden van kleinschalige, gespecialiseerde
ambachtsopleidingen: opleidingen die relatief duur zijn, maar die vakmensen
afl everen waar veel vraag naar is. Samenwerking of concentratie kan het ver-
schil maken, verwachten de ondernemersorganisaties.
Bron: vno-ncw.nl
€ 850.000 voor onderzoeks-projecten Avans en MKBOnderzoekers van Avans Hogeschool hebben
€ 850.000 fi nanciering binnengehaald voor
onderzoek samen met het midden- en klein-
bedrijf. Het nationaal regieorgaan praktijkge-
richt onderzoek kende in deze ronde zestien
fi nancieringen toe. Drie van deze fi nancierin-
gen gaan naar Avans. Doel is kennisopbouw, meer kennisuitwisseling en het
innovatief vermogen van MKB-ondernemingen vergroten. De drie winnende
projecten zijn ‘Hoger op de Ladder’ van het lectoraat Sustainable Strategy
and Innovation, het project ‘BioKleur’ van het lectoraat Biobased Products
en het project ‘SEPAC’ van het lectoraat Solar Productietechnologie. Bij ieder
project zijn ten minste tien MKB-bedrijven betrokken. De projecten gaan in
het najaar van 2016 van start en hebben een looptijd van twee jaar.
Bron: avans.nl
6
ACTUALITEITEN
O&O / NR 3 2016
NL NEXT LEVELNederland heeft veel in
huis. Maar om een beter
Nederland te kunnen bou-
wen – welvarend, duur-
zaam en met kansen voor
iedereen – is er méér no-
dig. Daarvoor zullen we
onze bedrijven, onze insti-
tuties en onze economie
naar een volgend niveau moeten brengen. Onder de noemer NL Next
Level presenteren ondernemingsorganisaties VNO-NCW, MKB-Neder-
land en LTO Nederland daarom een uitgewerkte toekomstvisie, inclusief
een brede investeringsagenda, zodat ons land op alle fronten tot de we-
reldtop blijft horen. Onder diezelfde noemer zullen ondernemers de
komende maanden de discussie voeren hoe Nederland de economische,
technologische en sociale transitie kan maken. Een krachtig innovatie-
beleid vormt een fundamentele pijler in deze aanpak, evenals een visie
en integrale aanpak van de arbeidsmarkt. De voorstellen van VNO-NCW,
MKB-Nederland en LTO Nederland voor een persoonlijke ontwikkelings-
rekening met een periodieke ‘APK’ voor de bepaling van de eigen positie
en kansen op de arbeidsmarkt, passen hierbij.
Bron: nl-nextlevel.nl
Vijf tips om positieve kritiek te geven
Aan kritiek is niks leuks.
Zelfs als het goed bedoeld
is, wringt er iets. Mensen
vinden het fi jn om iets
goed te doen en als dat
kennelijk niet het geval is,
doet het pijn om de waar-
heid te horen, zelfs als die mooi gepresenteerd wordt. Toch
kiezen mensen die graag vooruit willen in het leven voor
feedback, hoe pijnlijk soms ook. Het bijzondere is: zuivere
kritiek – constructief en empathisch gebracht – kan zorgen
voor meer vertrouwen in de relatie. Vijf tips om kritiek tot
een inspirerende gebeurtenis te maken:
1. Heb duidelijke doelstellingen
2. Geef je kritiek in een neutrale omgeving
3. Gebruik minder woorden met meer betekenis
4. Stem je af op de doelen van de ander
5. Moedig zelfkritiek aan.
Bron: penoactueel.nl
Tijdschrift voor Human Resource DevelopmentUitgave | Reed Business bvE-mail: [email protected], o.v.v. O&ORedactie-adres | p/a Stationsweg 17 | 3621 LJ Breukelen telefoon 020-5159537 | telefax 020-5159143 | Hoofdredactie | Isolde Kolkhuis TankeRedactiecommissie | Ton Bruining | Karin Derksen | Eline Lankhuijzen | Th eo Visser Medewerkers | Piet van den Bossche | Jolanda Botke | Ria van Dinteren | Renée Filius | Marjan Glaudé | Petra Jagtman | Marinka Kuijpers | Esther Oprins | Inge Reubzaet | Piety Runhaar | Gertjan Schuiling | Cees Sprenger | Gerrit Visser | Hartger Wassink | Jan Weverbergh | Brenda ZandsteegUitgever | Wieneke BrandtAlgemeen hoofdredacteur Human Resources | Yolanda StilEindredactie | Heiny van den HamMarketing | Astrid Heystee | telefoon 020-515 97 90| e-mail: [email protected]| Linda van der Wel | telefoon 020-5159345 | e-mail: [email protected] | Reed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam, Marike Cloosterman | telefoon 06- 51 33 15 17 | e-mail: [email protected] | Eeva-Liisa Delatte | telefoon 020-5159381 | e-mail: [email protected]
Grafi sch ontwerp | VerheulCommunicatie.com | Alphen aan den RijnAbonnementen | Administratie en verzendingReed Business bv | Afdeling Klantenadministratie | Postbus 808 | 7000 AV Doetinchem | Telefoon 0314-358358 | Fax 0314-349048 | e-mail: [email protected] | € 269,41 per jaar (incl. BTW en verzendkosten).Studentenabonnement | € 45,-- per jaar, incl. BTW. Dit moet ieder jaar opnieuw aangevraagd worden (bij aanmelding kopie geldig inschrijvingsbewijs van universiteit of hogeschool meesturen), incl. BTW, incl. porti. *Bij betalen via acceptgiro wordt € 2,50 (incl. BTW) aan acceptgiro-kosten in rekening gebracht.Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoon nummer 0314-358358.Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.Auteursrecht | Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.Auteursinstructie | Auteursinstructies zijn op te vragen bij het redactie-adres (zie boven) Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is
opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen informatie houden zij zich gaarne aanbevolen.Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst en wanneer u in het kader van dienstverlening contact hebt met Reed Business bv. Deze gegevens worden gebruikt om een overeenkomst uit te voeren en om u te informeren over voor u relevante producten en diensten van Reed Business bv, haar werkmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde derden. Als u op deze informatie geen prijs stelt, kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.
ISSN 0922-0895
Door een samenwerking met XpertHR
hebben O&O-abonnees gratis toegang
tot XpertHR/development
Leren organiseren‘Leren organiseren’ is de
titel van de oratie die
Prof. Marjan Vermeulen
op 20 mei jl. hield. Ver-
meulen is benoemd tot
bijzonder hoogleraar
Docentprofessionalise-
ring. De bijzondere leer-
stoel is ingesteld door
onderwijsadviesbureau
KPC Groep. Het onderzoek van Marjan Vermeulen richt zich op het
inrichten van een uitdagende en rijke leeromgeving die aansluit bij
de maatschappelijke ontwikkelingen en plaatsvindt op school. Dit is
belangrijk voor de ontwikkeling van kinderen, maar ook voor die van
leraren om plezier in het werk te houden. Van leraren wordt veel ge-
vraagd door leerlingen, ouders en maatschappij. Iedere dag opnieuw
moeten zij onderwijs maken dat kinderen voorbereidt op de toe-
komst. In de voortdurende verandering die dat met zich meebrengt
zijn leraren de kritische succesfactor. Daarom zijn we als maatschap-
pij verplicht professionaliseringsprocessen in te richten op een voor
leraren effi ciënte en interessante wijze. Immers, tijd in het onderwijs
is kostbaar. Vermeulen gaat haar onderzoek in nauwe samenwerking
of co-creatie met de praktijk vormgeven, zodat wetenschappelijke
inzichten en toepassingen in de onderwijspraktijk hand in hand kun-
nen gaan.
Bron: ou.nl
7O&O / NR 3 2016
ONDERZOEK
Waarom was Johan Cruijff zo speciaal? Hoe zorgde
Marc Lammers ervoor dat hij het Olympisch goud bin-
nenhaalde? Welke technieken passen Guus Hiddink
en Louis van Gaal toe om optimaal te presteren?
Geïnspireerd door deze vragen analyseerde ik de afge-
lopen jaren welke evidence-based technieken topsport-
coaches toepassen (Baars, 2016). Ook onderzocht ik
welke van deze technieken worden toegepast door
succesvolle leidinggevenden. Ik bezocht hiervoor le-
rende bedrijven, zoals TomTom, ICT-bedrijf TOPdesk
en Tilburg University. Op basis van deze analyses ont-
wikkelde ik een praktisch toepasbaar model dat lei-
dinggevenden direct kunnen gebruiken op de werkplek
en waar HRD’ers hen bij kunnen ondersteunen.
Gouden driehoek van talent -ont wikkelingTopsportcoaches passen vier technieken toe om het
talent van hun spelers optimaal te benutten. Je kunt
deze technieken beschouwen als de hefbomen van
talentontwikkeling. De vier hefbomen zijn weergege-
ven in fi guur 1.
In dit artikel geef ik een schets van twee van de vier
hefbomen: ‘persoonlijke kwaliteiten’ en ‘teamcohesie’.
Per hefboom laat ik zien hoe topsportcoaches deze
inzetten. Vervolgens belicht ik vanuit de wetenschap-
pelijke literatuur waarom deze hefboom eff ectief is.
Omdat het vooral interessant is om te weten hoe je
deze hefbomen op de werkplek kunt toepassen, be-
spreek ik daarna de wijze waarop succesvolle leiding-
gevenden deze hefbomen in het dagelijks werk gebrui-
ken. Dit geeft inzicht in de wijze waarop je
evidence-based technieken uit de topsport in het da-
gelijks werk kunt inzetten.
Persoonlijke kwaliteitenTopsportcoaches weten als geen ander hoe je de per-
soonlijke kwaliteiten van teamleden moet aanboren.
Door dit te doen, heeft Marc Lammers met zijn hoc-
keyspeelsters een WK en vervolgens de Olympische
Spelen gewonnen. Hij deed dit door bewust in te spe-
len op de sterke punten van zijn speelsters.
Marc Lammers ontdekte al doende hoe hij het
beste gebruik kon maken van de persoonlijke
kwaliteiten van zijn hockeyspeelsters. In eerste
instantie pakte hij het verkeerd aan. Hij richtte
zich op de spits, Sylvia Karres, die moeite had met
het aannemen van ballen op haar backhand.
Marc’s eerste idee was om haar hierop te gaan
trainen. Toen hij dit echter deed, was het eff ect in
haar prestaties nauwelijks beter. Sterker: het zelf-
vertrouwen van Sylvia daalde tot het nulpunt.
Vervolgens vroeg Lammers aan Sylvia: ‘Hoe zou
je dan liever aangespeeld willen worden?’ Ze zei
Talentgericht leiderschap
Leren van de topsportWaarom raken HRD’ers en leidinggevenden zo geïnspireerd door top-
sportcoaches? Hoe komt het dat sporters door hen optimaal presteren?
In dit artikel onthullen we het geheim van topsportcoaches. We laten
zien welke evidence-based technieken zij inzetten en hoe je deze technie-
ken kunt toepassen op de werkplek.
Mirjam Baars
Figuur 1. Gouden driehoek van talentontwikkeling (Baars, 2016)
Lerendvoorbeeld
Persoonlijkekwaliteiten
Innovatie
Teamcohesie
O&O / NR 3 20168
dat ze het liefst loeihard op haar rechtervoet werd
aangespeeld. Ze kon dan met haar forehand een
tip-in, een directe doorspeelbal, scoren.
Toen Marc Lammers en de speelsters hier in de
wedstrijd gebruik van gingen maken, leidde dit
tot indrukwekkende prestaties. Tijdens het WK
in Madrid (2006) scoorde Sylvia Karres zeven
doelpunten, waarvan vijf uit een tip-in. De be-
langrijkste les die Marc Lammers hieruit geleerd
heeft, is om topsporters vooral aan te spreken op
hun bekwaamheden.
(Bron: Yes! Een crisis. Marc Lammers (2010), p. 54.)
Het voorbeeld van Marc Lammers laat zien hoe belang-
rijk het is medewerkers aan te spreken op dingen waar
zij goed in zijn. Zijn motto is dan ook ‘Je kunt beter
van een 8 een 10 maken, dan van een 4 een 6’.
Lammers gebruikt ook de persoonlijkheidstypologie
van Myers-Briggs om de sterke punten van zijn speel-
sters zichtbaar te maken. Ook Louis van Gaal besteedt
bewust aandacht aan het in kaart brengen van de per-
soonlijkheidsprofi elen van zijn spelers. Hij schakelt
psychologen in om deze in kaart te brengen.
‘De grootste winst die ik nog kon boeken met
mijn team was: mentaal. Daarom heeft mijn staf
een cursus moeten volgen bij een psychologenbu-
reau. Van iedere speler hebben we een profi el
gemaakt. Vroeger deed ik dat allemaal zelf, be-
zocht ik de spelers thuis of ontving ze bij mij
thuis. Om te zien wat voor vlees ik in de kuip had.
Het is prettig om te weten wat de verwachtingen
zijn van een speler, te zien hoe hij op mij reageert
en te horen wat zijn favoriete positie is. Ik geef
ook aan wat mijn verwachtingen zijn, welke posi-
tie ik voor de speler in gedachten heb en wie mijn
concurrenten zijn. Tegelijkertijd probeer ik een
beeld van zijn persoonlijkheid te krijgen, maar het
bleek te veel een momentopname te zijn. Daarom
heb ik de hulp ingeroepen van een professioneel
bureau dat, samen met mij, een profi elschets
maakt van de speler.’
(Bron: Louis van Gaal, Visie. Zegveld: Publish un-
limited, p. 12.)
Sterke punten benadering
De aanpak van Marc Lammers en Louis van Gaal komt
overeen met recente wetenschappelijke inzichten in
Tabel 1. Sterke punten: deugden en karaktereigenschappen
Deugden Karaktereigenschappen
1. Wijsheid en kennis
Cognitieve eigenschappen die het verwerken en gebruik
van kennis bevorderen.
- creativiteit
- nieuwsgierigheid
- onbevooroordeeld (kritisch nadenken)
- leergierigheid
- richtinggevend (perspectief, wijsheid)
2. Moed
Emotionele eigenschappen gericht op de wilskracht om
bepaalde doelen te bereiken, in weerwil van externe of
interne oppositie.
- dapperheid
- vasthoudendheid (doorzettingsvermogen)
- vitaliteit
3. Menslievendheid
Interpersoonlijke eigenschappen gericht op het zorgen
voor en vriendschap sluiten met anderen.
- liefde
- vriendelijkheid
- sociale intelligentie (emotionele intelligentie,
persoonlijke intelligentie)
4. Rechtvaardigheid
Sociale eigenschappen die ten grondslag liggen aan een
gezond gemeenschapsleven.
- burgerschap (sociale verantwoordelijkheid, loyali-
teit, teamwerk)
- eerlijkheid
- leiderschap
5. Prudentie
Eigenschappen die excessen voorkomen.
- vergevingsgezindheid
- bescheidenheid
- voorzichtigheid
- zelfregulatie (zelfcontrole)
6. Spiritualiteit
Eigenschappen die gericht zijn op het maken van con-
nectie met een groter universum en het voorzien van
betekenis.
- waardering van schoonheid en excellentie
- dankbaarheid
- hoop (optimisme, toekomstgerichtheid)
- humor (speelsheid)
- religieusheid (vertrouwen)
O&O / NR 3 2016 9
de psychologie. Men typeert deze als de ‘positieve
psychologie’ en de ‘sterke punten benadering’.
Seligman & Csikszentmihalyi (2001) karakteriseren
de positieve psychologie als ‘een wetenschap van po-
sitieve subjectieve ervaring, positieve individuele ei-
genschappen en positieve instituties’. In de positieve
psychologie staat het identifi ceren van sterke punten
centraal.
Peterson & Seligman (2004) hebben in hun boek
Character strengths and virtues een ordeningsschema
ontwikkeld om de sterke punten van mensen zichtbaar
te maken. In dit schema onderscheiden zij zes deug-
den, met hieraan gekoppeld telkens drie tot vijf posi-
tieve karaktereigenschappen (zie tabel 1).
Het mooie van de in tabel 1 genoemde sterke punten
is dat zij drijfveren vormen in het gedrag van mensen.
Als mensen op hun sterke punten worden aangespro-
ken, geeft hun dit veel energie. Vanuit het oogpunt van
talentontwikkeling is het daarom van belang de sterke
punten van medewerkers te identifi ceren.
Persoonlijke kwaliteiten in het werkLeidinggevenden kunnen verschillende methoden toe-
passen om de sterke punten van hun medewerkers te
identifi ceren en deze gericht in te zetten.
Sterke punten methode
Op basis van het sterke punten overzicht van Peterson
& Seligman (2004) is een vragenlijst ontwikkeld. Lei-
dinggevenden kunnen medewerkers verzoeken deze
vragenlijst via internet in te vullen. Er is een Neder-
landse versie te vinden via Google (zoekwoorden ‘VIA
Strength Finder’). Op basis van de resultaten kan men
met elkaar in gesprek gaan. In dit gesprek kan men
inventariseren hoe medewerkers in hun werk optimaal
gebruik kunnen maken van hun sterke punten.
Kernkwaliteitenmodel
Leidinggevenden kunnen het kernkwaliteitenmodel
van Daniel Ofman (1994) gebruiken om de persoon-
lijke kwaliteiten van medewerkers te achterhalen. Vol-
gens Ofman zijn kernkwaliteiten eigenschappen die
tot de kern van een persoon behoren. Voorbeelden van
kernkwaliteiten zijn: daadkracht, zorgzaamheid, zorg-
vuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, in-
voelingsvermogen en fl exibiliteit.
Om kernkwaliteiten zichtbaar te maken, heeft Ofman
een model (zie fi guur 2) ontwikkeld waarmee mede-
werkers hun kernkwaliteiten en hun uitdagingen kun-
nen achterhalen, evenals hun valkuilen en allergieën.
Medewerkers kunnen hun kernkwaliteit verhelderen
door zich de volgende vragen te stellen:
- Aan wie erger ik me? (allergie)
- Wat is de kernkwaliteit van de persoon waar ik me
aan erger? (uitdaging)
- Wat voor dingen vertellen vrienden aan me als ze
zich aan me ergeren? (valkuil)
Je Beste Ik-methode
De ‘Je Beste Ik’-methode is ontwikkeld door Roberts
et al. (2005) om de sterke punten van medewerkers te
achterhalen. In deze methode verzamelen medewer-
kers positieve feedback van collega’s en geliefden, en
gebruiken deze om de eigen persoonlijke kwaliteiten
in kaart te brengen en eventueel het werk hierop aan
te passen.
De methode bestaat uit vier stappen:
1. Identifi ceer respondenten en vraag om feedback.
In deze fase verzamelen medewerkers feedback bij
een variëteit aan personen in en buiten het werk.
2. Ontdek patronen.
Medewerkers gaan op zoek naar patronen in de
verzamelde feedback.
3. Stel een zelfportret samen.
In deze fase verweven medewerkers de ontvangen
feedback met zelfobservaties tot één geheel. Ze
beschrijven hierin ‘hoe ze op hun best zijn’.
4. Herstructureer het werk.
Gekeken kan worden hoe het werk zo aangepast
kan worden dat hierin de sterke kanten zo goed
mogelijk benut worden.
Persoonlijk symbool
Leidinggevenden kunnen medewerkers ook uitdagen
op zoek te gaan naar een persoonlijk symbool. Dit
symbool moet illustratief zijn voor hun persoonlijke
kwaliteiten. Deze methode staat beschreven in het
boek Gelukkig, ik ben een grijze muis, van Anneke
Dekkers (2010).
In het kader Persoonlijk symbool staat een beschrijving
van een persoonlijke ervaring die ik als leidinggevende
met deze methode heb opgedaan.
ONDERZOEK
Daadkracht
Kernkwaliteit �Drammerig
Valkuil
� �
Passiviteit
Allergie �Geduld
Uitdaging
Figuur 2. Kernkwaliteiten (Ofman, 1994)
10 O&O / NR 3 2016
TeamcohesieTopsportcoaches besteden veel aandacht aan het cre-
eren van een optimale teamsfeer. Zij weten van een
groep mensen een sterk team te bouwen, waarin spra-
ke is van teamcohesie.
Guus Hiddink heeft het sublieme talent om van een
groep losse individuen een sterk team te maken. Hij
kan voetbalteams zonder expliciete topspelers onge-
kende succesprestaties laten neerzetten. Hij heeft dit
in eerste instantie bij PSV bewezen, maar later ook
grote successen geboekt in onder andere Korea en Rus-
land. De kracht van Hiddink is dat hij goed weet hoe
hij van een groep individuele spelers een team moet
smeden.
In de loop der jaren is Hiddink blijven schaven
aan zijn vaardigheid om niet alleen het beste uit
iedere individuele speler te halen, maar ook deze
individuen om te vormen tot een eenheid die het
potentieel van het collectief optimaal benut. In
Zuid-Korea, in Australië en ook in Rusland leek
Hiddinks nadruk op teamwork onvermijdelijk. Als
hij in zijn selectie de beschikking had gehad over
een Romario, een Van Basten of een Zidane, had
hij kunnen leunen op de kwaliteiten van zo’n uit-
zonderlijke speler. Maar misschien met uitzonde-
ring van Andrej Arsjavin in Rusland beschikte hij
niet over zo’n bijzonder talent. Daarom had hij
maar één optie: de mogelijkheden van het totaal-
voetbal maximaal benutten door een optimale
chemie binnen het team te creëren.
(Bron: Guus Hiddink: Portret van een supercoach,
p.73.)
In Hiddinks aanpak staat het creëren van teamcohesie
centraal. Hij vindt het belangrijk dat er harmonie is
binnen het team. Ook is hij van mening dat hij als
coach tijdens een wedstrijd niet degene moet zijn die
de beslissingen neemt. Hij is ervan overtuigd dat spe-
lers op het veld in staat moeten zijn, onafhankelijk van
hem, de juiste beslissingen te nemen. Dit betekent dat
ze als team onderling goed op elkaar ingespeeld moe-
ten zijn en goed op elkaar moeten kunnen vertrouwen.
Of, in Hiddinks eigen woorden: ‘Spelers moeten aan
de gelaatsuitdrukking van een medespeler kunnen zien
welke kant hij opgaat en wat hij gaat doen’ (Guus Hid-
dink: Portret van een supercoach, p.73).
Hiddink hanteert twee gouden regels als het gaat om
het smeden van een team. Dit zijn:
1) Doe maar gewoon.
2) Doe gewoon mee.
Doe maar gewoon
Als rechtgeaarde Achterhoeker is Hiddink de nuchter-
heid zelve. Een belangrijke informele regel die hij in
zijn teams introduceert is dan ook ‘doe maar gewoon’.
Als Hiddink merkt dat er spelers zijn die zich boven de
anderen proberen te plaatsen, straft hij dit genadeloos
af. Deze aanpak heeft hij bijvoorbeeld toegepast op een
van zijn topspelers, Romario:
Overtuigd van zijn waarde had Romario de ge-
woonte om altijd precies op het afgesproken tijd-
stip te verschijnen. Eén keer zette Hiddink zijn
horloge een minuut vooruit en toen de Braziliaan
verscheen, zoals altijd op het nippertje, stuurde
hij hem de kamer uit omdat hij ‘te laat’ was. Na
verloop van tijd wisten de ster en zijn medespe-
lers zich aan elkaar aan te passen en succesvol als
team samen te werken.
(Bron: Guus Hiddink: Portret van een supercoach,
p.69.)
Doe gewoon mee
De tweede gouden regel van Hiddink is ‘doe gewoon
mee’. Hiddink stelt duidelijke regels op binnen het
team die gericht zijn op gezamenlijkheid. Een van deze
regels is dat het team altijd samen eet en op hetzelfde
tijdstip naar bed gaat. Deze regel legt hij niet alleen het
team op. Ook zelf houdt hij zich hier strikt aan. Zo
verontschuldigde Hiddink zich eens bij een persconfe-
rentie toen hij de vragen afkapte: ‘Ik moet een boete
Persoonlijk symbool
‘Het vinden van een persoonlijk symbool was bij Jolanda, mijn
secretaresse, een lastige zoektocht. In eerste instantie nam ze
een stethoscoop mee. Ze zei dat dit illustreerde dat ze naast
haar werk ook parttime bij een huisartsenpraktijk werkte.
Ik heb toen aangegeven dat dit niet was wat ik zocht. Ik heb
haar verzocht nog eens bij haar thuis op zoek te gaan naar een
voorwerp waar ze iets mee had en dat naar haar gevoel iets
zou zeggen over haar persoonlijke kwaliteiten.
In het volgende gesprek had ze een beeldje van een nijlpaard
meegenomen. Dit symbool was van grote betekenis voor haar.
Ze associeerde het met de zwemsport van haar kinderen, waar
ze heel nauw bij betrokken was. Ook deed het haar denken
aan haar persoonlijke kwaliteiten. Ze lichtte dit als volgt toe:
“Een nijlpaard zit meestal onder water, met zijn oortjes net boven
het wateroppervlak. Hoewel een nijlpaard niet zo zichtbaar is, is
hij wel altijd heel alert. Hij houdt zijn omgeving goed in de gaten
en wanneer hij dingen signaleert, onderneemt hij direct actie. Ik
herken dit wel in mezelf. Ik ben iemand die zich niet altijd heel
zichtbaar manifesteert. Tegelijkertijd houd ik wel mijn omgeving
goed in de gaten. Als ik zie dat dingen mis dreigen te gaan, onder-
neem ik actie.”
Als leidinggevende vond ik dit een bijzonder treff end beeld.
Ik realiseerde me dat dit ook de reden was waarom ik haar als
secretaresse zo waardeerde. Voor mijn gevoel vormde deze
secretaresse “mijn extra ogen en oren”. Ze is inmiddels doorge-
groeid naar een andere afdeling. Door hier zo bewust bij stil
te staan, ging ik bewuster bij deze secretaresse te rade om te
informeren hoe alles ging. Op basis hiervan kon ik dan, indien
nodig, actie ondernemen en dingen bijsturen.’
11O&O / NR 3 2016
ONDERZOEK
betalen als ik te laat kom bij het eten. Ik heb geen geld
voor boetes dus ik mag niet te laat komen.’
Teamcohesie in de wetenschap
In de wetenschap defi nieert men teamcohesie als ‘een
individueel gevoel dat men behoort tot een bepaalde
groep en dat men een waardenpatroon deelt als gevolg
van het lidmaatschap van deze groep’(Bollen & Hoyle,
1990). Een voordeel van teamcohesie is dat teamleden
een sterke verbondenheid met elkaar voelen. Volgens
Dobbins & Zaccaro (1986) resulteert dit in een hoge
consensus over de groepsdoelen, meer coöperatief ge-
drag, openheid en kennisdelen tussen teamleden.
Turman (2003) heeft onderzocht welke leiderschaps-
stijl in de sport leidt tot teamcohesie. Hij constateert
dat coaches in de sport verschillende motiverende
technieken hanteren die de teamcohesie versterken.
Door het inzetten van deze technieken worden de in-
terpersoonlijke relaties versterkt, wat vervolgens kan
bijdragen aan betere teamprestaties. Turman onder-
scheidt acht motiverende technieken in de topsport:
iemand als positief voorbeeld stellen, grapjes maken,
motivatiepraatjes, positieve beschrijving van de tegen-
stander, iedereen op dezelfde manier behandelen, in-
spraak, teamdoelen en enthousiasme.
Onderzoek naar teamcohesie op de werkplek laat zien
dat groepen met een sterke teamcohesie meer hulpge-
vend gedrag naar collega’s laten zien (Frenkel & Sanders,
2007). Dit heeft niet alleen een positief eff ect op het
welbevinden van de teamleden, maar ook op de persoon-
lijke ontwikkeling van de teamleden en de teamprestaties.
Teamcohesie in het werk
Leidinggevenden kunnen verschillende acties onder-
nemen om de teamcohesie te bevorderen.
Teamtraining. Zij kunnen teamtrainingen organiseren.
Bijvoorbeeld door ‘inhouse’ een training te geven die
verzorgd wordt door iemand van een andere afdeling
met een specifi eke expertise.
Feedback. Leidinggevenden kunnen medewerkers tussen-
tijds feedback geven. Bijvoorbeeld wanneer er dingen spe-
len die de onderlinge verhoudingen dreigen te verstoren.
Innovatieve projecten. Deelname aan innovatieve pro-
jecten kan de teamcohesie bevorderen. Bijvoorbeeld
een project gericht op ‘Het Nieuwe Werken’ of het in-
voeren van zelfsturende teams.
Informele momenten. Regelmatig borrels organiseren
om de informele contacten en daarmee het kennisde-
len binnen en tussen teams te bevorderen.
Successen vieren. Bewust momenten creëren om be-
haalde successen te vieren, zoals bijvoorbeeld taart- of
champagne-momenten.
Participatie bij beleid. Medewerkers in een vroegtijdig
stadium betrekken bij toekomstig beleid om zo het
teamgevoel te versterken.
Tot slot: handvatten voor HRDAls HRD’er wil je leidinggevenden ondersteunen bij
het vormgeven aan talentgericht leiderschap. Start-
punt is ervoor zorg te dragen dat leidinggevenden in
staat zijn kwalitatief goede gesprekken met medewer-
kers te voeren. In deze gesprekken is het van belang
dat zij medewerkers helpen hun talenten en sterke
punten te verhelderen. In dit artikel zijn meerdere me-
thodieken besproken die leidinggevenden hiervoor in
kunnen zetten. HRD’ers kunnen leidinggevenden on-
dersteunen bij het inzetten van deze methodieken,
door hen inzicht te geven in de achtergrond en de toe-
passing ervan.
Het verzorgen van een workshop voor leidinggevenden
kan een mooi startpunt zijn om leidinggevenden en-
thousiast te maken voor deze thematiek. Hierdoor
maken zij kennis met de verschillende technieken. Ook
raken zij geïnspireerd omdat het doorgaans erg stimu-
lerend is je eigen persoonlijke kwaliteiten te achterha-
len.
De ervaring leert dat het aan de slag gaan met talent-
ontwikkeling in de organisatie veel positieve energie
losmaakt! •
Dr. Mirjam Baars, MBA is gepromoveerd op
onderzoek naar talentontwikkeling en voert jaarlijks
de NRC Talent Monitor uit. Ook kent ze jaarlijks het
Keurmerk Persoonlijke Ontwikkeling toe aan
organisaties die adequaat vormgeven aan talentont-
wikkeling. Zij is directeur van onderzoeksbureau
SatisAction en kerndocent bij Avans hogeschool.
E-mail: [email protected]
Literatuur- Baars, M. (2016). Leidinggeven aan talentontwikkeling. Alphen aan den
Rijn: Vakmedianet.
- Bollen, K.A. & R.H. Hoyle (1990). ‘Perceived cohesion: A conceptual and
empirical examination’. In: Social Forces, 69, 479-504.
- Dekkers, A. (2010). Gelukkig, ik ben een grijze muis. Pearson Benelux.
- Dobbins, G.H. & S.J. Zaccaro (1986). ‘The effects of group cohesion and
leader behavior on subordinate satisfaction’. In: Group & Organization
Studies, 11, 203-219.
- Frenkel, S.J. & K. Sanders (2007). ‘Explaining variations in co-worker
assistance in organizations’. In: Organization Studies, 28 (06), 797-823.
- Gaal, L. van (2009). Biografi e & visie. Zegveld: Publish unlimited.
- Lammers, M. (2010). Yes! Een crisis. Baarn: Tirion sport.
- Lammers, M. (2015). Coachen doe je samen. Baarn: Tirion sport.
- Meijer, M. (2010). Guus Hiddink: Portret van een supercoach. Rotterdam:
Lemniscaat.
- Ofman, D. (1994). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen: Servire.
- Peterson, C. & M.E.P. Seligman (2004). Character strengths and virtues: A
handbook and classifi cation. New York: Oxford University Press.
- Roberts, L.M., J.E. Dutton, G.M. Spreitzer, E.D. Heaphy & R.E. Quinn (2005).
‘Composing the refl ected best-self portrait: Building pathways for becoming
extraordinary in work organizations’. In: Academy of Management Review,
30, 712-736.
- Seligman, M.E.P. & M. Csikszentmihalyi (2001). ‘Positive psychology: An
introduction’. In: American Psychologist, 55, 5-14.
- Turman, P.D. (2003). ‘Coaches and cohesion: The impact of coaching
techniques on team cohesion in the small group sport setting’. In: Journal of
Sport Behavior, 26 (1), 86-104.
12 O&O / NR 3 2016
George Siemens is vooral bekend van het Connecti-
visme, een visie op leren die past bij onze digitale sa-
menleving. In de afgelopen tien jaar heeft Siemens zich
beziggehouden met onder andere MOOCs en learning
data. Nu voorziet hij een verandering in leren als ge-
volg van wearable devices. Zijn huidige oproep is om de
mens en zijn eigen vermogens, human agency, niet te
vergeten onder al het technologische geweld. Juist de
lerende (en de opleider) moeten weer centraal staan.
ConnectivismeConnectivisme is een visie op leren, geformuleerd door
George Siemens (2005). Siemens stelt dat leren veran-
dert doordat vandaag de dag kennis snel verandert en
veroudert. Leren wordt informeler en een leven-lang
proces. De kern van Siemens’ visie is dat we alleen nog
maar in netwerken leren, sterk ondersteund door tech-
nologie. Leren als sociaal proces, versterkt door tech-
nologie, is een belangrijk uitgangspunt van het Con-
nectivisme.
Siemens formuleerde het Connectivisme als theorie in
reactie op eerdere leertheorieën, zoals Behaviorisme,
Cognitivisme en Constructivisme. Deze theorieën ko-
men echter uit een tijd dat technologie nog niet zo’n
grote impact had op ons leven. Internet, sociale media,
mobiele telefoons en games hebben de afgelopen jaren
onze manier van leven, communiceren en hoe wij leren
veranderd. Critici stellen dat het Connectivisme meer
een pedagogische visie op onderwijs is dan een theorie.
Immers, onderwijstheorieën onderzoeken de leerpro-
cessen van mensen; het Connectivisme heeft het veel
meer over de sociale omgeving en de voorwaarden voor
leren. Bij Connectivisme gaat het om hoe je in onze
netwerksamenleving kennis vergaart en veel minder
over de details van hoe je kennis verwerkt en opslaat.
Leren in netwerkenBij het leren in netwerken gaat het om het leggen van
verbindingen tussen lerenden. Lerenden worden in dit
perspectief gezien als gespecialiseerde knooppunten.
Zo zal Siemens Twitter vooral zien als een netwerk van
lerenden, die onderling verbonden zijn door elkaar te
‘volgen’. In deze lijn is de opdracht voor HR-professio-
nals om de verbindingen tussen lerenden te stimuleren
George Siemens: Van onderwijstechnologie naar human agency
Online leren en werken (7)
Leerpraktijken van professionals veranderen door sociaal-technologische in-
vloeden. In de themareeks ‘Online leren en werken’ belichten we de huidige en
toekomstige ontwikkelingen. Op basis van publicaties, lezingen en blogposts
van George Siemens plaatsen we in dit artikel het Connectivisme in de context
van professioneel leren.
Antoine van den Beemt
Ga naar www.xperthr.nl
voor de overige artikelen in
deze themareeks.
Bij Connectivisme gaat het om
hoe je in onze netwerksamenleving
kennis vergaart
13O&O / NR 3 2016
VERKENNING
en zo sterk mogelijk te houden. Met andere woorden,
de sociale leeromgeving van lerenden moet gevoed
worden. Maar tegelijkertijd moeten lerenden hun so-
ciale omgeving goed inrichten en onderhouden. In die
zin is de kritiek terecht dat Connectivisme meer een
pedagogische visie dan een theorie is: de vaardigheid
om je leeromgeving vorm te geven, komt ook voor bij
twintigste-eeuwse pedagogen zoals Bronfenbrenner.
Het Connectivisme volgt uit een aantal door Siemens
waargenomen signifi cante trends in onze samenleving.
Allereerst verplaatsen veel lerenden zich door een grote
diversiteit aan vakgebieden en domeinen tijdens hun
leven. Dit levert een verzameling aan uiteenlopende leer-
ervaringen op. Informeel leren is een belangrijk onderdeel
van deze leerervaringen, omdat formeel onderwijs niet
altijd meer de belangrijkste bron van onze kennisverwer-
ving is. Leren vindt nu plaats op verschillende manieren
en gaat een leven lang door, bijvoorbeeld in communities
of practice en persoonlijke en openbare netwerken.
De invloed van technologie op lerenVerder ziet Siemens dat technologie onze hersenen ‘her-
schrijft’. De toepassingen die we gebruiken geven vorm
aan ons denken. Veel processen die in het verleden wer-
den beschreven vanuit leertheorieën, zoals cognitieve
informatieverwerking, kunnen nu worden overgedragen
aan of worden ondersteund door technologie. Wanneer
je altijd en overal toegang tot een zoekmachine hebt, zul
je minder feiten gaan onthouden en meer gericht raken
op processen en verbindingen met anderen. Op deze ma-
nier wordt know-how en know-what aangevuld door ‘we-
ten waar de benodigde kennis te vinden is’: know-where.
De principes van het ConnectivismeOp basis van bovenstaande trends in de samenleving,
formuleerde Siemens (2005) de volgende principes
voor zijn leertheorie:
• De grondslag voor leren en kennis is de diversiteit
van meningen.
• Leren is een proces van het verbinden van gespeci-
aliseerde knooppunten of informatiebronnen.
• Leren kan plaatsvinden door middel van apparaten,
zoals computers.
• Leren is belangrijker dan weten.
• Het ‘voeden’ en onderhouden van verbindingen is
nodig om voortdurend leren mogelijk te maken.
• Verbindingen zien tussen onderwerpen, ideeën en
concepten is een basisvaardigheid.
• Het doel van leeractiviteiten is het laten stromen
van accurate en actuele kennis. Leren is gericht op
begrijpen van en betekenis geven aan de dingen die
je tegenkomt.
• Besluitvorming is op zichzelf een leerproces.
De betekenis en het belang van nieuwe informa-
tie verandert permanent door de ontwikkeling
van netwerken. Een antwoord kan nu goed en
morgen weer fout zijn, door veranderingen in de
aanwezige informatie die van invloed is op de
beslissing.
Deze principes betekenen voor professionals een
benodigde flexibele houding ten aanzien van ken-
nis en informatie: iets wat vandaag belangrijk is,
kan morgen achterhaald en onbetekenend zijn.
Verder betekenen deze principes dat HRD’ers aan
professionals kunnen leren hoe je netwerken bouwt
en onderhoudt, en welke rol technologie hierbij
speelt.
De opdracht voor HR-professionals
is om de verbindingen tussen
lerenden te stimuleren en zo sterk
mogelijk te houden
George Siemens
George Siemens is schrijver, theoreticus, veelge-
vraagd spreker en onderzoeker. Zijn aandachtsge-
bied bestrijkt leren, netwerken, technologie, open-
heid en eff ectiviteit in digitale omgevingen. Sinds
2013 werkt Siemens als executive director van
het Learning Innovation and Network Knowledge
Research Lab van de University of Texas.
Siemens is een vooraanstaand denker en ontwik-
kelaar op het gebied van Massive Online Open
Courses (MOOCs). Sinds 2000 deelt hij op de
website elearnspace zijn gedachten met de wereld.
http://www.elearnspace.org
14 O&O / NR 3 2016
Participeren in adaptieve leeromgevingenLeernetwerken komen alleen tot stand als een lerende
de relevantie ziet van zijn leeractiviteiten. Relevantie
leidt voor lerenden tot motivatie. Daarom moet er een
goede verbinding zijn tussen de behoeften van de le-
rende en de relevante inhoud. Om die verbinding tot
stand te brengen stelt Siemens dat formeel leren en
leren op school moeten aansluiten bij de wereld buiten
het trainingslokaal of de klas. We moeten elementen
in de leerervaring brengen die toestaan dat we ook
buiten deze lokalen kijken en een integratie met het
‘echte leven’ mogelijk maken. Dit klinkt als een plei-
dooi om apparatuur, zoals tablets en mobiele tele-
foons, vast onderdeel van lesactiviteiten te maken.
Tegelijkertijd kan het gelezen worden als een argument
om formeel leren een aandrijver te laten zijn voor le-
venslang leren, in plaats van zich te beperken tot de
eenmalige (georganiseerde) leeractiviteiten.
Leraren en opleiders hebben manieren nodig om bij te
blijven op hun vakgebied. Doordat de hoeveelheid be-
schikbare informatie snel groeit, is veel lesmateriaal
snel verouderd. Dit heeft tot gevolg dat we kennis
moeten construeren die adaptief is en beschikbaar is
zolang de lerende haar nodig heeft. Met dit laatste
bedoelt Siemens dat op dit moment veel kennis voor
lerenden alleen maar beschikbaar is tijdens hun school-
periode. Zodra ze de opleiding verlaten, hebben ze
geen toegang meer tot bijvoorbeeld lesmateriaal of
andersoortige verzamelde kennis. Een goede leerom-
geving biedt lerenden permanent toegang tot kennis
die voor hen relevant is. Daarnaast zou een leeromge-
ving de mogelijkheid moeten bieden om te selecteren
in informatie, naar gelang de ontwikkeling en interes-
ses van de lerende. ICT en interactieve media spelen
volgens Siemens in dit proces een essentiële rol.
Participeren en interactieLeren is binnen het Connectivisme een sociaal proces,
versterkt door technologie. In dit proces is de kwaliteit
van de interactie bepalend voor de kwaliteit van het
leren. Doordat sociale media vaak ervaren worden als
eenvoudig te gebruiken, zijn dit bij uitstek middelen
om leren als sociaal proces te ondersteunen. Participa-
tie en interactie zijn centrale begrippen die passen bij
sociale media. Leren is participeren in verschillende
online communities, contact hebben met experts en
het ontwikkelen van een eigen identiteit. Interessant
genoeg werkt Siemens het concept ‘identiteit’ niet ver-
der uit in zijn werk, terwijl het door hem gebruikte
begrip ‘agency’ in onderzoek naar professioneel leren
vaak verbonden wordt aan identiteit.
Denken over leren in het licht van ConnectivismeNa het formuleren van zijn visie op leren, onderzocht
en ontwikkelde Siemens MOOCs. Hierbij maakte hij
een onderscheid tussen xMOOCs, gebaseerd op in-
structieonderwijs, en cMOOCs, gebaseerd op de uit-
gangspunten van het Connectivisme. De opkomst van
MOOCs en learning analytics leidde ertoe dat Siemens
een ‘positive change’ verwachtte in manieren waarop
leren wordt vormgegeven.
Recentelijk vraagt Siemens zich af waarom die ‘positive
change’ er nog niet is. Het antwoord ligt voor hem in
de rechtlijnigheid en beperktheid van de huidige syste-
men. MOOCs worden vaak nog op een klassieke ma-
nier benaderd door ontwikkelaars en opleiders. We
zien dan een combinatie van instructievideo’s, ken-
nistoetsjes en een afsluitende opdracht. Daarnaast
mist hij bij velen een integrerende visie. Alleen maar
roepen dat dingen ‘anders’ of ‘creatiever’ moeten, helpt
ons niet verder in denken over leren. Je hebt nodig wat
binnen de ingenieurswereld ‘systeemdenken’ wordt
genoemd: niet alleen expert zijn op je eigen domein en
specialisatie, maar zicht hebben op het krachtenveld
van deelsystemen, spelers en de verschillende belangen
en motieven van alle betrokkenen. Siemens vindt het
ook belangrijk dat we betrokken raken bij de netwer-
ken die onderwijssystemen beïnvloeden, zelfs als we
niet met alle spelers in die netwerken overweg kunnen.
Learning analyticsSiemens heeft zijn hoop gevestigd op learning analytics
om die gewenste verandering te ondersteunen. Voor-
waarde is dan wel dat we de ‘naïeve’ kwantitatieve en
kwalitatieve toetsing van kennis achter ons laten. In
een eerder artikel in deze themareeks defi nieerden we
learning analytics als het verzamelen, analyseren en
rapporteren van gegevens van lerenden, met als doel
leerprocessen te begrijpen en te optimaliseren. Voor
Siemens is learning analytics een combinatie van vaar-
digheden, technieken, academische disciplines en prak-
tijkdomeinen. Het is een verkenning van leren met veel
facetten, waarbij iedereen een interessant gesprek en
plaats voor onderzoek zou moeten kunnen vinden.
Siemens ziet het dus als een interdisciplinair aan-
dachtsgebied, dat niet alleen de resultaten van de laatst
afgeronde MOOC weergeeft, maar een volledig beeld
omvat van de lerende. Siemens spreekt in dit verband
over de ‘whole learner’.
De ontwikkeling van Siemens’ denken door de jaren
heen kan geïnterpreteerd worden als: leren wordt in
toenemende mate ondersteund door technologie. Bij-
Know-how en know-what wordt
aangevuld door know-where
We moeten kennis construeren die
adaptief is
15O&O / NR 3 2016
VERKENNING
gevolg is een nieuwe manier van denken over leren
nodig: Connectivisme. Leren doe je online, wanneer
en waar je wilt en samen met anderen, bijvoorbeeld in
MOOCs. Om dat leerproces te faciliteren en te onder-
zoeken hebben we learning analytics. Echter, nu zijn we
doorgeschoten in een focus op technologie. Daarom
moet de lerende in al zijn eigenheid en met zijn eigen
professionele ruimte en mogelijkheden weer centraal
komen te staan. De ultieme uitwerking volgens Sie-
mens is dat we uiteindelijk geen certifi caten meer no-
dig hebben, maar slechts een algoritme waarmee de
bewegingen in iemands leeromgeving beoordeeld kun-
nen worden. Een dergelijk algoritme heeft als variabe-
len de criteria die bepalen of iemand voor een bepaal-
de positie voldoende kennis en ervaring heeft. Hoe
deze kennis en ervaring zijn opgedaan, is daarmee
belangrijker dan waar iemand gestudeerd heeft. De
leerervaring blijft daarmee menselijk en gebaseerd op
‘human agency’, en wordt ondersteund en gefaciliteerd
door technologie.
Siemens komt tot een raamwerk voor de beoordeling
van technologie die lerenden ondersteunt (‘empowe-
ring’). Die technologie moet een menselijke en crea-
tieve toekomst weerspiegelen. Het raamwerk bestaat
uit vijf onderdelen:
1. Versterkt de technologie creativiteit en persoon-
lijke expressie?
2. Laat de technologie de lerende zich ontwikkelen en
draagt zij bij aan zijn/haar ontwikkeling als per-
soon?
3. Is de technologie leuk, innemend en verbindend?
4. Stelt de technologie de opleider en/of de lerenden
centraal?
5. Houdt de technologie rekening met de lerende in
de complete leercontext (‘whole learner’)?
Advies voor de praktijk van HRD-professionalsWat kunnen HRD-professionals met de door Siemens
aangereikte inzichten, met name met betrekking tot
de mogelijkheden van technologie voor leren?
1. Deel learning analytics data met lerenden
Ondanks de roep om ‘human-centered technology’, is de
realiteit van vandaag data-gericht: wanneer we de ge-
gevens hebben, weten we of een leerproces opbrengst
heeft. Volgens Siemens spelen algoritmes nu al een
belangrijke rol bij selectie in het onderwijs: postcodes
zijn bijvoorbeeld een indicatie van slaagkans. Aanbe-
velingssystemen doen suggesties voor de volgende te
volgen cursus. Dit vraagt de ontwikkeling en het ge-
bruik van een open platform voor de analyse van leer-
gegevens; iedereen moet zicht hebben op onderlig-
gende algoritmes. En belangrijker: het leidt tot de roep
om deze gegevens te delen met de lerende zelf, zodat
deze inzicht krijgt in zijn eigen leerproces en ontwik-
keling, en vervolgens gericht aan het werk kan met de
vormgeving van de leeromgeving.
2. Benut nieuwe datastromen voor de vormgeving van
sociale leeromgevingen
De snelle ontwikkeling van mobiele telefoons heeft
bijgedragen aan een intense persoonlijke verbinding
met technologie. De volgende stap zien we al in
‘wearables’: telefoons, slimme kleding, fi tness trackers,
virtual reality. Deze nieuwe technologieën bieden niet
alleen nieuwe communicatiemogelijkheden, maar ook
nieuwe manieren om zicht te krijgen op onszelf, onze
gezondheid, ons leren en de individuele en collectieve
ontwikkeling van kennis. Zo worden nu voorspellende
leermodellen ontwikkeld op basis van het klikgedrag
binnen online leeromgevingen. Wanneer deze data
gekoppeld worden aan fysiologische en contextuele
data kunnen deze leermodellen meer genuanceerde
voorspellingen doen en het zelfbewustzijn, de zelfre-
gulatie en de prestatie van lerenden versterken.
3. Benut nieuwe datastromen om de normen en waarden
van de organisatie en de lerende te versterken
Siemens ziet de veranderingen op verschillende
manieren tot stand komen. Soms komen krachten van
buiten, door nieuwe technologie of creatieve toepas-
sing van bestaande technologie. Soms komt verande-
ring van binnenuit, bijvoorbeeld door te experimente-
ren met regelgeving. Sommigen willen de richting
veranderen, anderen willen een compleet nieuw
systeem ontwikkelen. Binnen dit krachtenveld zal
learning analytics hoe dan ook een grote rol in leren en
opleiden gaan spelen. Siemens benoemt zijn eigen
bijdrage aan het krachtenveld als het erkennen van de
data-gerichtheid van het onderwijs en vervolgens het
gebruik van het soort analyses dusdanig te beïnvloe-
den dat ze de normen en waarden van de lerende en
de organisatie weerspiegelen en versterken. •
Leren doe je online, wanneer en
waar je wilt en samen met anderen
Dr. Antoine van den Beemt werkt als
universitair docent bij de Eindhoven School of
Education (TU/e) en heeft als onderzoeksgebied de
professionele ontwikkeling van leraren, met speciale
aandacht voor leren met ICT en netwerkleren.
E-mail: [email protected]
Literatuur- Siemens, G. (2005). Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age.
International Journal of Instructional Technology and Distance Learning,
vol. 2 (1). http://www.elearnspace.org/Articles/connectivism.htm
- Siemens, G. (2007). The Network is the Learning.
https://www.youtube.com/watch?v=rpbkdeyFxZw
16 O&O / NR 3 2016
Toen Timing begon met talentontwikkeling was dat
een strategische keuze. Beweeglijkheid binnen de or-
ganisatie is een urgent vraagstuk, om drie redenen.
Allereerst zag Timing in korte tijd haar organisatie
fl ink groeien. Dat bood veel mogelijkheden voor men-
sen. Door in te zetten op talenten van medewerkers
wilde de afdeling HR de interne vacatures vervullen.
Dat is ook gelukt. Door talenten te matchen, zijn voor-
al op het hoofdkantoor de specialistische functies en
projectrollen sneller vervuld.
Een tweede organisatievraagstuk betreft het oog heb-
ben voor de verschillende manieren waarop mensen
het werk doen. Op het moment dat Timing als orga-
nisatie hard groeit, is het belangrijk dat medewerkers
weten waar ze energie van krijgen, waar hun kwalitei-
ten liggen én hoe ze die kunnen inzetten voor de or-
ganisatie. Bijvoorbeeld door creatiever te zijn in het
verwerven en bedienen van nieuwe klanten. Juist dan
is diversiteit aan talent hard nodig.
Een derde reden om te starten met talentontwikkeling
is dat veel jonge starters die bij Timing werken steeds
meer mogelijkheden op de arbeidsmarkt krijgen. De
vraag is hoe je als organisatie aantrekkelijk blijft voor
juist deze groep medewerkers. Het is een doelgroep
waarvan we zien dat deze gevoelig is voor ontwikkel-
kansen en mogelijkheden om hun talenten te ont-
plooien.
Een andere visie op leren en ontwikkelenDe strategische keuze om in te zetten op talenten van
medewerkers bepaalt hoe er binnen Timing gekeken
wordt naar leren en ontwikkelen. Echt oog hebben
voor talenten heeft best wat voeten in de aarde. Ieder
mens komt in een fl ow wanneer je oog hebt voor zijn
of haar talenten (Dewulf, 2009). Het geeft het gevoel
gezien en gewaardeerd te worden. Als mensen gezien
worden in hun talenten dan levert dat ook meer en
betere resultaten op, zo is de overtuiging bij Timing.
Mensen worden productiever en tonen meer lef.
Talentontwikkeling belangrijk vinden is één, het vorm-
geven ervan in de praktijk is een tweede. Voor je het
weet verzand je toch, net als bijvoorbeeld bij compe-
tentieprofi elen, in een soort afvink-perspectief. Bij een
talentbenadering gaat het er juist over te kijken naar
Talentontwikkeling in praktijk
Ruim baan voor talentontwikkeling bij uitzendorganisatie Timing
Medewerkers die positiever zijn én betere resultaten behalen. Dat is waar
uitzendorganisatie Timing eind 2014 op inzet, als ze ruim baan maakt voor
het talentperspectief. Hoe pakte de organisatie dat aan, wat werkte en welke
dilemma’s kwam zij tegen?
Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra
Echt oog hebben voor talenten heeft
best wat voeten in de aarde
Timing als organisatie
Timing is een snel groeiende, landelijke uitzendorganisatie
in de top 5 van de branche. Haar doel is om het uitvoerende
werk in Nederland glans te geven. Dit zien we terug bij de
medewerkers. Timers zijn eager, betrokken, gaan voor een
hoge kwaliteit van dienstverlening en kunnen snel schakelen.
Timing heeft vestigingen door het hele land en zo’n
600 medewerkers.
Zie ook www.timing.nl
17O&O / NR 3 2016
persoonlijke, individuele, talenten. Alleen dan kun je
medewerkers ondersteunen bij het meer inzetten van
hun talenten in het werk.
Aan de slagIn het aan de slag gaan met talentontwikkeling, koos
Timing voor een langetermijnaanpak en het betrekken
van de hele organisatie. Men gelooft erin dat het den-
ken vanuit talenten een mindset is en daarom om een
langere-termijnaanpak vraagt. Het moet in de haarva-
ten van de organisatie gaan zitten en zeker geen ‘feest-
je van HR’ worden. Naast de vele interne gesprekken
en initiatieven werden twee workshops opgestart om
het ontdekken en inzetten van talenten te ondersteu-
nen. Iedere workshop werd begeleid door een externe
adviseur en een medewerker van Timing. Alle vestigin-
gen kregen in de loop van een aantal maanden deze
twee workshops aangeboden, met een periode van een
aantal weken tussen de eerste en de tweede workshop.
Een test als startpunt
Hoe kunnen de talenten van medewerkers in de dage-
lijkse werkpraktijk betekenis krijgen? Die vraag stond
centraal in de workshops. Dat begon met een persoon-
lijke test: de VIA IS (Values In Action Inventory Of
Strengths). De talenten, of ‘waarden in actie’, in deze
test zijn gebaseerd op onderzoek naar gelukkig leven
en welbevinden door Peterson & Seligman (2004).
Iemand heeft bijvoorbeeld ‘resultaatgerichtheid’ als
talent wanneer het bereiken van doelen een belang-
rijke bron van energie voor hem is. Door het maken
van de test kregen medewerkers een eigen talenten-
profi el. In de eerste ronde workshops namen mede-
werkers dat VIA-profi el als uitgangspunt. Het belang-
rijkste kwam echter ná het invullen van de test: een
gesprek over wat deze talenten betekenen en hoe me-
dewerkers dit profi el kunnen koppelen aan hun werk-
praktijk. Het ging dus niet zozeer om de test, maar om
het vinden van taal om te praten over talent. Wat be-
tekent ‘resultaatgerichtheid’ voor jou? Hoe herken je
dat in hoe je dingen aanpakt? En het herkennen van
elkaars talenten is vaak gemakkelijker als er woorden
voor zijn.
Experimenteren in het werk
Voor een koppeling met de werkpraktijk kan het den-
ken in experimenten een krachtige aanpak zijn. Welke
aanpassingen, klein of groot, kun je in je werk maken
waardoor je één of meerdere talenten beter tot z’n
recht laat komen? Medewerkers werden uitgenodigd
om eigen experimenten te bedenken om in het werk
eff ectiever met hun talenten aan de slag te gaan. In
sommige gevallen gingen de experimenten over het
méér gebruikmaken van een talent: hoe kun je bijvoor-
beeld een talent als ‘verbondenheid’ meer inzetten?
Het ging ook over op een andere manier gebruikmaken
van je talenten, bijvoorbeeld het gebruiken van je na-
tuurlijke neiging om je snel verantwoordelijk te voelen.
Kun je dat eff ectief inzetten, door bijvoorbeeld niet op
alles meteen ‘ja’ te zeggen? Een experiment kon dan
zijn dat iemand, iedere keer als een collega vroeg om
iets op te pakken, niet direct ‘ja’ zei maar: ‘ik denk er
even over na en kom er bij je op terug’. Een kleine
verandering die groot eff ect kan hebben (Spruyt &
Dekker, 2014).
Anders kijken en anders doen
Tijdens de eerste workshop bespraken medewerkers
met elkaar hun talenten, waar ze deze al gebruiken, en
waar ze dat nog meer wilden doen door middel van
experimenten. Vaak waren dit gesprekken vol herken-
ning, waarin medewerkers elkaar veel beter leerden
kennen. Wat ook opviel: mensen waren geneigd om
een oplossing te geven voor de vraag van de ander.
Maar wat een passende en leuke manier is voor de één,
werkt niet per se ook voor een ander. Het vroeg van
deelnemers om zich in te leven in elkaar en de vraag
te onderzoeken.
Iets nieuws is soms ongemakkelijk
De bijeenkomsten waren een oefening met een andere
manier van in gesprek zijn met elkaar; niet gericht op
acties en oplossingen, maar onderzoeken wat collega’s
nu al doen om hun talent in hun werk in te zetten.
Waar lukt dat al? En wat werkt er dan?
Door open vragen leren deelnemers aan de bijeenkom-
sten van elkaar. Het denken in termen van experimen-
ten was nieuw en daarmee soms ook ongemakkelijk.
Want het vraagt om te denken buiten gebaande paden.
En om te verzinnen hoe je dingen anders kunt aanpak-
ken, terwijl je nog niet weet hoe het gaat uitpakken.
Dat is spannend. Niet iedereen kon meteen in de eer-
ste workshop uit de voeten met het toepassen van zijn
talent of het bedenken van een experiment. Het bleek
bovendien lastig om voorbij het gevoel te komen van
‘Ja, maar dat gaat toch niet werken…’ Of: ‘Dat heb ik
al eens geprobeerd.’ Ook het vooruitdenken en daar-
mee invullen van wat wel of geen eff ect zou kunnen
hebben bij klanten, gebeurde een fl ink aantal keren.
Het was anders dan wat medewerkers gewend waren.
Job craften
In een tweede workshop blikten medewerkers terug
op hun experimenten. Wat was er gelukt, wat niet?
Waardoor kwam dat? Job craften (Spruyt & Dekker,
2014) stond in deze bijeenkomst centraal; het doen
van aanpassingen in je werk zodat je werkzaamheden
en taken beter aansluiten bij je talenten. De concrete
handvatten en werkvormen spraken medewerkers di-
rect aan en er ontstonden allerlei initiatieven. Directe
collega’s ontdekten bij elkaar waar een voorkeur en
afkeer lag voor bepaalde werkzaamheden. Waar de ene
collega meer van wilde doen, had de ander de voorkeur
PRAKTIJKCASUS
Het moet geen ‘feestje van HR’
worden
18 O&O / NR 3 2016
voor minder, en vice versa. Denk aan het bellen van
potentiële nieuwe klanten, of de intake die vestigings-
medewerkers doen met nieuwe kandidaten. Ter plekke
werden nieuwe werkafspraken gemaakt en er ontstond
een dialoog tussen teamleden over waar de focus
moest komen te liggen en wat eigenlijk overbodig was.
Een mooi voorbeeld van job craften is een groot team
waarin medewerkers gezamenlijk klantvragen en ta-
ken wijzigden. Teamleden gingen met elkaar aan de
slag met de vraag: ‘Wat staat ons te doen en welke
talenten hebben we in huis om die dingen te doen?’
Binnen korte tijd ontstond er overzicht en konden
medewerkers hun talenten bundelen om de klus te
klaren. De crux bij deze tweede workshopronde bleek
het behouden van de koppeling met talent. Voor we
het wisten waren er allerlei slimme oplossingen be-
dacht voor werkzaamheden die iemand niet leuk vond.
Terwijl job craften juist vertrekt vanuit de persoon.
Het bleek belangrijk om te blijven onderzoeken wat
voor iemand persoonlijk de aanleiding is om een taak
of aspect van het werk te ‘craften’ en te kijken hoe je
je talent(en) hierbij kunt inzetten. Iemand met het
talent ‘actiegerichtheid’ kan dit inzetten om vaart te
brengen in een overleg, omdat dit nu een onderdeel
van het werk is waar de energie bij weglekt. Iemand
met het talent ‘inlevingsvermogen’ kan dit meer gaan
inzetten bij het inwerken van nieuwe collega’s, een
taak die nu door verschillende mensen wordt opgepakt
maar eigenlijk heel goed past bij deze ene collega. Ta-
lentontwikkeling en job craften gaan op deze manier
hand in hand.
Het begint met leidinggevenden
Leidinggevenden hebben een onmisbare rol in het re-
aliseren van talentontwikkeling. Dus werden zij bewust
op voorsprong gezet. Zij werden als allereersten mee-
genomen in het talentperspectief en gingen met hun
eigen talenten aan de slag, nog voor de vestigingen
met de workshops van start gingen. Want wanneer
medewerkers worden uitgenodigd hun talenten te ont-
dekken en meer in te zetten, kan het niet zo zijn dat
leidinggevenden dat niet óók doen. Wanneer mede-
werkers in hun praktijk gaan experimenteren, is het
belangrijk dat leidinggevenden dat proces ondersteu-
nen en stimuleren. Bijvoorbeeld door positieve feed-
back te geven op wat ze een medewerker anders zien
doen. Of door duidelijk te zijn over wat verwachtingen
zijn vanuit het management, welke resultaten belang-
rijk zijn en ruimte te geven voor het ‘hoe’ van het in-
vulling geven aan die resultaten.
Hoewel in de workshops met medewerkers het uit-
gangspunt werd onderstreept dat er geen baas of lei-
dinggevende aan te pas hoeft te komen als je werk wilt
Het vraagt om te denken buiten
gebaande paden
19O&O / NR 3 2016
maken van je talent, wordt het wél krachtiger als me-
dewerkers en leidinggevenden met elkaar hierover in
gesprek gaan. Nu zagen we soms nog voorzichtigheid
bij medewerkers, omdat ze dachten dat aanpassingen
die ze wilden doen misschien niet konden of mochten.
Om eff ectief met medewerkers in gesprek te kunnen
gaan, hadden leidinggevenden op hun beurt onder-
steuning nodig. Hun eigen ervaring met het ontdekken
van hun talenten en deze inzetten in de praktijk, is
naar ons idee onmisbaar om vervolgens medewerkers
te ondersteunen in hun ontwikkeling.
Betekenisvolle gesprekken
‘Goed voorbeeld doet goed volgen’ geldt ook voor
talentontwikkeling en op alle niveaus.
Het thema talent bleek voor veel leidinggevenden be-
hoorlijk abstract. Vragen als: ‘Wat betekent het voor
mij?’ en ‘Wat betekent het voor mijn mensen?’ waren
veelgehoord. Het ondersteunen van de leidinggeven-
den was dan ook gericht op het voeren van betekenis-
volle gesprekken. En - niet onbelangrijk - de leiding-
gevenden van de leidinggevenden, het Management
Team (MT), moet er óók achter staan. Het MT bestaat
uit een generatie die vooral is opgevoed met de focus
op ‘ontwikkelpunten’ en ‘denken in tekorten’. Oftewel:
een benadering waarbij vooral gekeken wordt wat ie-
mand nog niet goed kan en dat ontwikkelen. Dit in
tegenstelling tot een talentgerichte benadering, waar-
in vooral gekeken wordt naar wat iemand wel kan en
waar hij energie van krijgt. Dit vraagt continu spiege-
len op wat de MT-leden doen en zeggen. Het gevolg is
dat MT-leden nu zelf uitspraken doen als: ‘Daar ligt
niet mijn talent, maar daar ben jij gelukkig veel beter
in!’
Waarom het wel voeten in de aarde heeftToen Timing startte met aandacht voor talentontwik-
keling, leefde er zowel bij medewerkers als bij leiding-
gevenden een zorg dat mensen alleen maar willen doen
wat ze leuk vinden. Want hoe zit het dan met de taken
die niemand leuk vindt om te doen? Een zorg die veel
organisaties delen. Wat in dit proces werkte, was steeds
in gesprek te gaan over hoe leuk en lastig het is om
vanuit talent te denken en te kijken. Talentdenken
maakt gesprekken scherper: het doet een beroep op
medewerkers om meer van zichzelf te laten zien en
duidelijk te zijn over wat je toegevoegde waarde is of
kan zijn. En het talentdenken doet een beroep op lei-
dinggevenden om helder te zijn over verwachtingen.
Iets wat je niet leuk vindt in je functie, een bepaald
aspect of bepaalde taak, is niet iets wat je onder het
mom van talentontwikkeling als medewerker niet
meer hoeft te doen. Wel is het waardevol om te kijken
hoe die aspecten anders ingericht kunnen worden, op
zo’n manier dat medewerkers verantwoordelijkheid
nemen voor zowel hun taken en werkzaamheden als
voor het ontwikkelen en inzetten van hun talenten.
Oog houden voor resultaat
Een vraag waar Timing mee heeft geworsteld, is hoe je
verantwoordelijkheden die horen bij een rol kunt ver-
binden aan talenten. En hoe je ook datgene wat cen-
traal staat als team en als organisatie scherp voor ogen
blijft houden. Er was, en is nog steeds, veel behoefte
aan voorbeelden in dat kader bij medewerkers en lei-
dinggevenden. Terwijl het niet kant-en-klaar is; er is
geen stappenplan hoe je je talent moet inzetten. Het
vraagt experimenteren en onderzoeken en je als me-
dewerker steeds afvragen: ‘Hoe zit het bij mij?’ Daar-
voor moet je echt jezelf kennen. Hoe kun je jouw talent
‘humor’ inzetten bij koude acquisitie? Of ‘rechtvaardig-
heid’ bij het plannen van fl exkrachten?
Bij Timing heeft men ervaren dat het niet altijd gemak-
kelijk is. Het blijkt een zoektocht met vallen en opstaan
en zonder kant-en-klare oplossingen. Het vraagt veel
van de ‘verbeeldingskracht en denkkracht van mensen’.
In een praktische, no-nonsense organisatie als Timing,
bleek dat soms best een uitdaging. Het vraagt om kri-
tisch naar jezelf kijken en om feedback van je omge-
ving. Maar ook: bewust ervaren wat het betekent wan-
neer je in de ‘fl ow’ zit, het goed voelt en je hier meer
van wilt, waardoor je ook bereid bent om uit je com-
fortzone te stappen.
Eff ecten van de workshopsDe workshops volgen met het hele team had een krach-
tig eff ect. Zo kon er direct ‘zaken worden gedaan’. Mis-
schien wel een van de mooiste eff ecten van de work-
shops was dat mensen elkaar beter hebben leren
kennen: ‘Geeft het maken van zo’n weektabel jou echt
energie.. Waar zit die voldoening dan in?’ Ze weten wat
hun collega’s wel en geen energie geeft en ruilen taken
waar ze zelf helemaal op leeglopen met iemand die dat
juist ontzettend leuk vindt.
Meer lef en durf
We zagen ook eff ect bij individuele medewerkers. Men-
sen tonen meer lef en durven andere dingen te onder-
nemen. Ze melden zich sneller voor werkgroepen,
tijdelijke projecten of nemen het initiatief om naast
hun werk bijvoorbeeld een webshop te beginnen. Me-
dewerkers zien door het job craften meer dan ooit dat
er ruimte is binnen hun functie en dat er dus meer
Talentontwikkeling en job craften
gaan zo hand in hand
Talentdenken maakt gesprekken
scherper
PRAKTIJKCASUS
20 O&O / NR 3 2016
mogelijkheden zijn die je zelf kunt beïnvloeden. Dat is
echt een verandering ten opzichte van vroeger. Wat
opvalt is dat medewerkers eerder voor hun ambitie
uitkomen en stilstaan bij de vraag wat henzelf de
moeite waard maakt in dit werk.
Waarderen wat anders is
Timing is vooral trots op het ‘eff ect’ dat talentdenken -
en daarmee het meer projectmatig denken en werken -
echt onderdeel is geworden van de organisatie. Er is
een mindset om bij de werving te kijken naar aanvul-
lende talenten. Er is meer diversiteit binnen teams,
collega’s zijn complementair aan elkaar in plaats van
‘veel van hetzelfde’. In het verleden was groei vooral
‘doorgroei’ naar volgende functieniveaus. Nu partici-
peren veel jonge medewerkers op basis van hun talen-
ten in projecten, zonder te weten wat er na het project
gaat gebeuren. Terwijl oudere medewerkers soms nog
de neiging hebben om te denken in functies in plaats
van rollen. Kortom: er lijkt meer ruimte te ontstaan
voor diversiteit en dus te waarderen wat anders is.
Tilburg University deed onderzoek
Naast de eff ecten die we zagen in de praktijk, deed
Tilburg University onderzoek (zie kader Opzet van het
onderzoek). Wat zijn de eff ecten van workshops zoals
die bij Timing werden ingezet en voor wie werkten ze
vooral goed? Doordat Tilburg University onderzoek
deed, konden de eff ecten in de praktijk naast de ‘harde’
wetenschappelijke resultaten gelegd worden.
Wat bleek? De eff ecten van de workshop waren ver-
schillend voor verschillende medewerkers. De work-
shops bleken voornamelijk een eff ect te hebben voor
degenen die op voorhand al veel inzicht hadden in hun
eigen talenten. Want zij schatten na de workshops hun
eigen functioneren signifi cant hoger in dan de deelne-
mers uit de controlegroep. Deze medewerkers hadden
het gevoel dat ze beter presteren. Bovendien bleek dat
deelnemers die hoog scoorden op optimisme, hoop,
veerkracht en zelfvertrouwen (wat tezamen geldt als
‘psychologisch kapitaal’) na de workshops signifi cant
hoger scoorden op het nemen van initiatief tot per-
soonlijke ontwikkeling en groei. Voor mensen met een
hoger psychologisch kapitaal werkten deze workshops
dus als boost in hun kijk op de eigen ontwikkeling.
Niet voor iedereen hetzelfde eff ect
Het onderscheid in de groepen voor wie de workshops
wel en geen eff ect hadden, is best opmerkelijk. Het zou
immers ook logisch zijn om te bedenken dat deze
workshops juist een groot eff ect zouden moeten heb-
ben voor mensen die nog niet zoveel wisten over hun
talenten. Een verklaring voor dit eff ect kan zijn dat bij
Timing veel jonge medewerkers in een startersfunctie
werken. De workshops hebben er mogelijk voor ge-
zorgd dat mensen zich bewust werden van hun talen-
ten en zich daardoor ook gingen afvragen of ze die
talenten kwijt kunnen in de organisatie en de functie
waar ze nu werkzaam zijn. In wetenschappelijke ter-
men wordt dit een ‘sorting eff ect’ genoemd. Dat wil
zeggen dat de medewerkers die al het gevoel hadden
dat ze hun talenten in hun werk kunnen gebruiken,
zich nóg meer op hun plek zijn gaan voelen, terwijl
medewerkers die het gevoel hebben dat ze hun talen-
ten maar weinig kunnen gebruiken, zich eerder gesti-
muleerd hebben gevoeld om op zoek te gaan naar een
Mensen tonen meer lef en durven
andere dingen te ondernemen
Opzet van het onderzoek
Het eff ect van de workshops werd onderzocht met een quasi-
experimentele opzet, waarbij onderscheid werd gemaakt
tussen een experimentele groep en een controlegroep die
vragenlijsten ontvingen voor, tijdens en na de workshops. In
totaal zijn er data verzameld bij 305 deelnemers. In de analyse
naar de eff ecten van de workshop is gewerkt met de data van
102 deelnemers, het aantal dat alle drie de vragenlijsten in-
vulde. Het hele onderzoek en alle resultaten staan beschreven
in het artikel van Van Woerkom et al (2015).
21O&O / NR 3 2016
Marleen den Houter werkt bij Timing als
manager Learning & Development. www.timing.nl
Mara Spruyt en Nina Timmermans zijn adviseur bij Kessels & Smit,
the Learning Company. Zij begeleiden teams en individuen in het werken vanuit
een talentgericht perspectief. Dat doen ze bij verschillende profi t en non-profi t
organisaties. Ze doen samen
met Tilburg University
onderzoek naar het effect van
het werken vanuit talent en
sterke punten.
www.kessels-smit.nl
E-mail:
functie die beter bij hun talenten past (Van Woerkom
e.a., 2015). Dit resultaat uit het onderzoek is terug te
vinden in de ervaringen van Timing uit de praktijk. De
workshops hebben als eff ect dat mensen erachter ko-
men dat hun huidige functie, of Timing als organisatie,
niet de plek voor hen is. Daardoor vertrekken zij eerder
dan in het verleden het geval was. Dat is aan de ene
kant jammer, maar het is ook een groep mensen die
belangrijke ambassadeurs zijn voor de organisatie. Dit
eff ect is dus niet per se negatief.
Een talentenprofi el, biedt dat wel genoeg ruimte voor het individu? Er zijn nog genoeg uitdagingen. Wat opvalt is dat er
bij bepaalde functies veel overeenkomsten zijn tussen
‘soorten’ talenten. Bijvoorbeeld: voor administratieve
functies komen talenten als nijverheid, verantwoorde-
lijkheid en rechtvaardigheid veel voor. Bij de salesver-
tegenwoordigers zie je veel actiegerichtheid, lef, durf
en creativiteit terugkomen. Iemand kan prima in een
administratieve, ondersteunende functie zitten met
heel andere talenten. En een salesfunctie kan heel goed
opgevuld worden door iemand die niet direct extravert
is. Maar er zijn zonder meer overeenkomsten tussen
talenten van mensen en de rollen die ze binnen de
organisatie vervullen. Het gevaar is dat je vervolgens
als iemand weggaat eenzelfde soort profi el aan talen-
ten gaat zoeken. Dat is ook niet gek, want sommige
talenten passen beter bij een bepaalde functie dan
andere. Maar talentenprofi elen moeten geen verkapte
competentieprofi elen worden. Het idee is juist dat ie-
dereen zijn rol vanuit zijn of haar unieke talenten kan
invullen - en dat kan dus op veel verschillende manie-
ren.
Tot slotMet het geven van de workshops, de gesprekken met
het MT en het ondersteunen van leidinggevenden is
het denken en handelen vanuit talenten nog geen vol-
dongen feit. Het is een verandertraject dat tijd nodig
heeft. Daarom is het de ambitie van Timing om talen-
tontwikkeling ook te verweven in het HR-instrumen-
tarium, zoals functionerings- en beoordelingsgesprek-
ken en de af te spreken doelstellingen. Ook bij het
aantrekken van nieuwe collega’s ligt de focus meer op
de talenten die ontbreken binnen teams en richt de
manager zich vanaf de eerste werkdag ook op de talen-
ten die collega’s met zich meebrengen. Daarnaast heb-
ben talenten van medewerkers een centrale rol binnen
de opleidingen, naast de vakinhoudelijke ontwikkeling.
Literatuur- Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Schiedam: Scriptum.
- Peterson, C. & M.E.P. Seligman (2004). Character strengths and virtues: A
handbook and classifi cation. New York: Oxford University Press.
- Spruyt, M. & M. Dekker (2014). Aan de slag met Job craften. Utrecht:
Kessels & Smit Publishers.
- Van Woerkom, M., M. Dirksen, C. Meyers, M. Spruyt & N. Timmermans
(2015). Talenten werken! Een onderzoek naar de effecten van een sterke
punten workshop in twee organisaties. Tijdschrift voor Positieve Psycholo-
gie, 1, 75-78.
Monique Britstra is Manager Human Resources
bij Timing. www.timing.nl
PRAKTIJKCASUS
Bij bepaalde functies zijn er veel
overeenkomsten tussen ‘soorten’
talenten
Een aanpak die past bij de organisatie is steeds anders
Het was een intensief traject dat een lange adem vroeg.
Steeds nieuwe vormen bedenken, aansluiten bij wat er
is en in gesprek blijven. Eigenlijk is Timing pas net
begonnen, ook al is ze al ruim een jaar met talentont-
wikkeling onderweg. Het is belangrijk om vooral voor
een aanpak te kiezen die past bij de cultuur van de
organisatie; dat medewerkers en managers en teams
onderling met elkaar in gesprek gaan over talenten en
dat HR zich niet laat verleiden om de gesprekken over
te nemen, maar enkel blijft faciliteren. Onder andere
door talentdenken terug te laten komen in HR-instru-
menten, in-company trainingen en opleidingen en
andere interventies. Zo krijgt talentontwikkeling stap
voor stap handen en voeten: een spannend en leuk
proces! •
22 O&O / NR 3 2016
De fl exibilisering van arbeid is nu zo’n 25 jaar gaande.
Samenwerken in teams wordt onafhankelijker van
plaats en tijd. Dit biedt kansen, zoals grotere wend-
baarheid, toegang tot informatie, talenten en markten.
Maar er zijn ook bezwaren. Het risico is dat mensen
elkaar kwijtraken. Virtueel samenwerken kan stress,
onzekerheid en vluchtigheid met zich meebrengen. De
lossere werkverbanden moeten gecompenseerd wor-
den met goed bruikbare communicatie- en samenwer-
kingstools, heldere afspraken en gedragsregels.
Als teamcoach moet je weten wat je kunt doen en laten
om online samenwerking te ondersteunen. Dit gaat
veel verder dan het toepassen van een aantal tips en
trucs. Het landschap van samenwerken in teams zal
drastisch veranderen; en daarmee ook de rol van de
teamcoach. De paradox is dat coaches zich in virtuele
teams eigenlijk minder uitsluitend met het team
bezighouden. Ze richten zich meer op het ontwikkelen
van teamleden zelf, op de context, op de organisatie
rondom het team en natuurlijk op de technische hulp-
middelen - de tools - waarmee de afstanden overbrugd
kunnen worden.
Hieronder beschrijf ik eerst hoe het landschap van
teams en van samenwerking verandert. Daarna kijken
we naar voordelen en risico’s van virtueel samenwerken.
Ten slotte geef ik enkele tips en tools voor de teamcoach.
Het einde van het vaste teamHeel wat teamleden werken inmiddels niet meer alleen
op kantoor, maar ook thuis en op meerdere locaties
tegelijk. Andere teams hebben nooit een vaste werk-
plek gehad; deze zijn volledig virtueel. Om de afstan-
den te overbruggen wordt technologie gebruikt. On-
line tools zijn vooral enablers: ze zorgen ervoor dat
mensen op afstand met elkaar kunnen werken.
Daarnaast zijn er steeds meer teams voor wie tools een
driver zijn: ze ontdekken mogelijkheden van technolo-
gie en gaan mede hierdóór virtualiseren. Die mogelijke
voordelen zijn echter niet altijd makkelijk te oogsten.
In virtuele teams kunnen mensen elkaar nogal eens
kwijtraken of er ontstaan misverstanden door het ge-
brek aan fysiek contact.
Het steeds meer online en verspreid werken is slechts
een van de ervaringen die teamleden op dit moment
hebben:
• Zij zien hun team als iets dat binnen afzienbare tijd
wijzigt van samenstelling of zelfs ophoudt te bestaan,
of waarin mensen in- en uitvliegen, al naar gelang
de fase van het project waarin ze verkeren.
• Daarnaast opereren ze in veel teams tegelijkertijd, en
hebben ze nog maar zelden één team als thuishonk.
• Ze zijn niet zelden lid van vrij grote teams, die je eer-
der cluster of gemeenschap zou kunnen noemen.
Groepen van tot wel 30 personen zijn geen uitzon-
dering.
• Zij worden beïnvloed door golven van fl exwerk, zo-
dat zij overal en nergens werken, overal bereikbaar
zijn, geen eigen plek meer hebben en zelfs als ze toch
op één gang zitten elkaar vaker ontmoeten via hun
smartphone dan bij de koffi eautomaat.
De grens van het team als vaste, herkenbare eenheid
is aan het vervagen. Dit heeft grote eff ecten op een van
de belangrijkste kenmerken van elke groep: cohesie. De
kleefkracht van groepen en de kwaliteit daarvan be-
Coachen van Virtuele Teams
Teamontwikkeling (5)
De rol van teamleiders is sterk aan het veranderen. Van hen wordt verwacht
dat ze meer coachend te werk gaan. Maar teams zelf veranderen ook. Er
wordt veel onafhankelijker van tijd en plaats gewerkt; teams virtualiseren.
Wat betekent dit voor teamcoaching?
Martijn Vroemen
Ga naar www.xperthr.nl
voor de overige artikelen
in de themareeks
Teamontwikkeling.
23O&O / NR 3 2016
paalt hoe eff ectief en plezierig een groep kan zijn. Is er
teveel cohesie, dan is de groep klef, zelfgenoegzaam of
sektarisch. Mensen worden te afhankelijk van elkaar
en gaan zich teveel aan elkaar aanpassen. Met als ri-
sico dat er niet meer fris en onafhankelijk gedacht
wordt. Als er te weinig cohesie is, dan hebben de
groepsleden weinig met elkaar. Zelfs als ze op taakni-
veau van elkaar afhankelijk zijn is de kans klein dat het
op sociaal niveau gaat bruisen.
Zwermen, hotspots en het team als puntenwolkDe metafoor van de zwerm heeft de aandacht getrok-
ken als manier van organiseren, omdat de ‘intelligentie’
van de zwerm die van de individuen vele malen over-
treft. Dit zien we ook in een klassieke organisatie, met
het verschil dat een zwerm oneindig veel fl exibeler is
en veel effi ciënter. Dit zijn kenmerken van de zwerm:
• Iedereen houdt zich aan super eenvoudige gedragsre-
gels. Bijvoorbeeld: elk vogeltje moet dezelfde afstand
en snelheid hebben als de buurvogeltjes.
• Omdat de eenheden elkaar gemakkelijk los moeten
kunnen laten is elk element zelfstandig. Een vogeltje
kan helemaal alleen vliegen. De zwerm bestaat uit
kleine, zelfvoorzienende eenheden, van minimaal één
individu. Het kunnen ook kleine teams zijn die snel
kunnen aanhaken aan andere teams.
• Het initiatief kan overal vandaan komen. De organi-
satie is bijzonder plat en leiding wordt als een rol
gezien en niet als een positie.
• De communicatie is extreem simpel en bovendien snel
en betrouwbaar.
• En het belangrijkste: eenheden kunnen razendsnel
hergroeperen in opportunistische confi guraties.
Waar dieren om te zwermen een ruimte nodig hebben
in het water, de lucht of op het land, gebruiken mensen
een digitale ruimte: het www en de ‘cloud’.
Organisaties van de toekomst zullen vloeibaarder
worden en teamwerk wordt meer een beweging dan
een vorm. Diverse organisaties werken al volop met
deze fi losofi e. Moderne oorlogsvoering gebruikt
swarming als antwoord op tactieken van rebellen,
guerrilla’s en terroristen die niet meer op één ge-
vechtsfront werken. Van grote tech-companies en
consultancybureaus is bekend dat teams er snel en
doelgericht kunnen ontstaan en weer verdwijnen.
Lynda Gratton (2007) noemt dit soort gelegenheids-
teams hotspots: plekken in de organisatie waar tijdelijk
de vlam in de pan slaat.
Teamontwikkeling verandert Er is geen tijd meer voor teams om zich rustig te ont-
wikkelen: er moet meteen geleverd worden. Het team-
werk kenmerkt zich door co-creatie en koers zoeken.
Teams bestaan niet meer uit één type specialist, maar
zijn multidisciplinair en hebben zoveel mogelijk stake-
holders aan boord. Dus ook opdrachtgevers en ge-
bruikers. Daarbij werken ze het liefst stap voor stap.
Grote, projectmatige plannen maken plaats voor een
koerszoekende beweging, waarbij het eindresultaat in
diverse prototypes en versies steeds zichtbaarder
wordt. In de IT-wereld is deze aanpak uitgewerkt in
een methode/fi losofi e: Agile en Scrum. Hierbij wordt
gewerkt met pairing: zoveel mogelijk taken worden
minimaal door twee personen gedaan, om maximale
creativiteit te bevorderen. Je werkt vanuit dit principe
dus nooit alleen. Sinds enige tijd omarmt de methode
ook swarming: het hele team stort zich tegelijk op één
VERKENNING
De grens van het team als vaste,
herkenbare eenheid is aan het
vervagen
24 O&O / NR 3 2016
taak, vanuit de gedachte dat je liever minder taken
helemaal afkrijgt, dan meer taken half.
Teamcoaching richt zich paradoxaal genoeg steeds
minder uitsluitend op het team. Het richt zich meer
op de omgeving, de context en de cultuur waarin dit
soort teams zich kunnen vormen. Dit is een omgeving
waarin voldoende divers talent aanwezig is en waar
veel ruimte is om te experimenteren en te leren. Er is
een cultuur waarin mensen voorbij hun eigen ego kun-
nen denken en waarin het normaal is om te delen.
Professionals mogen er veel en vaak in elkaars keuken
kijken en ze zijn niet bang voor diversiteit. Ze worden
uitgedaagd om specialist te zijn, maar zich toch ook te
verbreden op andere terreinen (T-profi el).
Niet alle organisaties hebben een ‘zwermvriendelijke’
cultuur. Als bijvoorbeeld vooral hooggespecialiseerde
50-plussers de toon zetten, die al twintig of dertig jaar
bij de club zijn en die vijf reorganisaties hebben mee-
gemaakt, dan zwermt dat niet zo vlot meer. Waar het
juist enorm zwermt is in het groeiende leger van free-
lancers/zzp’ers. Wanneer er een kans voor het grijpen
ligt, klontert een aantal professionals samen, vormt
tijdelijk een gecoördineerde puntenwolk in de profes-
sionele ruimte, en als de klus geklaard is vliegt ieder
weer zijns weegs.
Het cabineteam als toekomstmodelEr is een interessant voorbeeld van teams die al lang
werken met tijdelijkheid en vluchtigheid: dit wordt wel
eens het cabineteam genoemd. De crew van een vlieg-
tuig moet teamwerk laten zien in een periode van
slechts enkele uren of dagen. Dat geldt ook aan de
operatietafel, waarbij perfecte samenwerking tussen
alle specialisten en ondersteuners het verschil kan ma-
ken tussen leven en dood. Ook het zogenaamde crisis-
team bestaat vaak maar kort. De overeenkomst tussen
dit soort tijdelijke teams is dat de teamleden door-
gaans zeer goed getraind zijn in het samenwerken en
dat er allerlei protocollen zijn waaraan ze houvast heb-
ben. De leidinggevende van dit soort teams vervult een
specifi eke rol. Meestal is deze behoorlijk sturend: er is
immers geen tijd voor langdurig overleg en te veel im-
provisatie.
Toch volgen teamleden niet louter instructies op. Bin-
nen de gegeven kaders is er speelruimte en het team
moet fl exibel kunnen zijn bij onverwachte omstandig-
heden. Typerend bij dit soort teams is de briefi ng voor-
dat ze aan het werk gaan, evenals na afl oop – als het
goed is – de debriefi ng. Dit zijn momenten waarop de
leider ook coach is: door niet alleen te instrueren, maar
ook te luisteren en door in dat korte moment een ge-
voel van saamhorigheid te bevorderen. In dit soort
teams zien teamleden elkaar soms voor het eerst bij
de briefi ng. Teams moeten razendsnel tot performing
komen. Er is niet veel tijd voor uitgebreide teamvor-
ming, laat staan voor het rustig uitzoeken van invloed-
verhoudingen.
De nieuwe teamwerker heeft een enorm aanpassings-
vermogen en kan confl icten behendig voorkomen. Hij
stuurt vooral op wat werkt en wat goed gaat. Proble-
men moeten soms worden vermeden omdat de taak
nu voorgaat.
Anders verbindenIn klassieke teams gaven structuur, rollen en de orga-
nisatie houvast, maar dat verdwijnt naar de achter-
grond. Niet zelden hoor ik mensen zeggen: ‘ik doe mijn
werk niet dankzij, maar ondanks de organisatie’. Men-
sen zijn wel verbonden aan de bijdrage die ze leveren
aan klanten, zoals leerlingen en patiënten. Op inhou-
delijk niveau verbindt men zich met de professie, ofte-
wel het vak, en veel minder met de werkprocessen. Die
worden ervaren als ballast, regelzuchtig en hinderend.
En op sociaal niveau zie ik meer binding met de per-
soon, dan met de functionaris. Veel meer dan vroeger
ontstaan productieve relaties op informele gronden,
zoals een ‘klik’ en de ‘gunfactor’.
Teamcoaches zullen het team moeten helpen met deze
verbinding aan klanten, professie en persoon. Ze kun-
nen teams en teamleden helpen door de doelen glas-
helder te maken, hetgeen makkelijker lijkt dan het is.
Heel veel teams hebben geen idee wat eigenlijk hun
doel is, laat staan wat hun gezamenlijke doel is. Daar-
naast moeten ze zoveel mogelijk ruimte scheppen voor
de professional en het team beschermen voor zinloze
protocollen, lijstjes, plannen en registraties. Ten slotte
moet de teamcoach op relatieniveau helpen verbinden.
Juist in een steeds vluchtiger wordende werkomgeving
moet je als coach de aandacht vestigen op wij, op ons,
op de groep, op hoe goed kennen we elkaar eigenlijk?
Makkelijk gezegd… en makkelijk gedaan. Het enige wat
nodig is, is dat je in de waan van de dag ruimte maakt
voor elkaar. In talloze teams heb ik gezien hoe gemak-
kelijk de teamleden elkaar kwijtraken door alleen te
communiceren via e-mail. Organiseer eens een week- of
dagstart van een paar minuten. Dat kan ook virtueel!
Voordelen van virtuele teamsIn virtuele teams – van welk type ook – worden gren-
zen van tijd, plaats, organisatie en cultuur geslecht en
dat heeft veel voordelen.
• Het team kan eenvoudig talenten aantrekken die
schaars of goedkoop zijn. Denk aan IT-wizzards in
India. Omdat het samenwerkingsproces fl exibel is,
kan dit net zo goed een ‘vast’ teamlid zijn, als een
expert die voor een dagje virtueel invliegt.
• Er komt daardoor makkelijker diversiteit in het team
en zo kunnen creativiteit en innovatiekracht
toenemen.
Op het Skype-scherm is iedereen
gelijkwaardig
25O&O / NR 3 2016
VERKENNING
• De kosten voor huisvesting en reizen kunnen aan-
zienlijk worden teruggebracht. Door het gebruik van
verschillende tijdzones (‘follow the sun’) kunnen
meer uren van de dag benut worden.
• De virtuele werkomgeving heeft minder last van
status en hiërarchie. Op het Skype-scherm is
iedereen gelijkwaardig.
• Omdat het team niet vastzit in tijd of plaats kan het
veel sneller en fl exibeler inspelen op veranderende
omstandigheden.
• Het online werken stimuleert op alle niveaus een
cultuur van delen: van kennis, van bronnen én van
succes. Een interessant concept is asynchrone we-
derkerigheid. Dit is de houding van mensen die
bereid zijn om iets aan de virtuele gemeenschap te
geven, zonder er meteen iets voor terug te willen
hebben. Het idee is dat je het op een andere plek
onverwacht wel weer ergens terugkrijgt. Een soort
elektronisch karma.
Risico’s van virtuele teamsOndanks de voordelen, gaat het virtualiseren nog niet
altijd van een leien dakje. Het samenwerken op afstand
geeft nog wel wat hoofdbrekens. Ik noem er zeven. Wat
kun je er als coach aan doen?
• Mensen geven elkaar online sneller vertrouwen,
maar het is een broos vertrouwen. Dit wordt wel swift
trust genoemd (Jarvenpaa & Leidner, 1999). Onder
tijdsdruk start men met de aanname van vertrou-
wen, maar men laat elkaar snel vallen (denk aan
defrienden) zodra er een negatieve ervaring is. Daar-
om moet een coach proberen tijd in te bouwen om
echt vertrouwen te winnen. De beste manier is om
de virtuele samenwerking sowieso te starten met
een fysieke bijeenkomst.
• Informatie overload is een reëel probleem. Alles is
beschikbaar, alles wordt gedeeld en alles is belang-
rijk. Er vindt nog te weinig selectie en prioritering
plaats. Probeer in het team eens een pull-strategie
uit, in plaats van een push-strategie: mensen geen
informatie géven, maar ze leren waar het te vinden.
• Omdat er bij elektronische communicatie nauwelijks
non-verbale cues zijn, is het risico van misinterpre-
tatie groot. Uitspraken zijn online wat kort door de
bocht en er zijn veel minder correctiemogelijkheden.
Snel escalerende confl icten liggen op de loer. Als coach
moet je het team helpen om dit te begrijpen en re-
gelmatig evalueren hoe het gaat. Anders verdwijnen
irritaties snel in de onderstroom en ontstaat vermij-
dingsgedrag bij teamleden.
• Het risico van social loafi ng is in de virtuele wereld
groter omdat je onzichtbaarder bent. In mijn erva-
ring is het bijzonder slecht voor het moraal van een
team als free riders niet worden aangesproken. De
teamcoach kan een krachtig voorbeeld geven door
dat juist wél te doen.
• In de virtuele wereld kunnen mensen behoorlijk een-
zaam zijn. Organiseer als coach veel warm contact.
Ook online kun je even persoonlijk inchecken, voor
je met de vergadering begint. Je kunt elkaar per vi-
deo rondleiden in je werkplek of je successen vieren.
• Communicatie levert online soms idiote situaties op.
Stel dat mensen elkaar tijdens een vergadering net
zo zouden negeren als bij e-mails. Of dat ze even
abrupt zouden ophouden met een gesprek als bij een
online chat. In de digitale wereld is moeilijk te veri-
fi ëren waarom mensen niets terugzeggen. Is men
boos? Werd men weggeroepen? Was het niet inte-
ressant? Je kunt enorme winst behalen door het
met elkaar eens te hebben over online gedragsregels.
• Wat standaarden betreft: virtueel samenwerken kan
op akelig fl auwe zaken vastlopen, zoals: een Word-
bestand in een nieuwe versie niet kunnen openen.
Je kunt dit soort zaken maar beter voor zijn, dat
scheelt onvoorstelbaar veel tijd en frustratie.
Mensen die in een volledig virtueel team werken zijn
met deze voordelen en hoofdbrekens wel bekend. Maar
het overgrote deel van de teams staat nog aan het be-
gin van ‘werken op afstand’. Of teamleden zijn vol
goede moed aan thuiswerken begonnen en realiseren
Overzicht van minimaal benodigde tools
Een berichtentool
- met discussiemogelijkheid
- moet bestanden en foto’s kunnen
versturen
Denk aan: Slack of Whatsapp
Een vergadertool
- al dan niet met videomogelijkheid
- handig als je er notulen in kunt maken
Denk aan: Skype of Hangouts
Een opslagtool
- alle documenten in de cloud
- samen aan documenten kunnen werken
Denk aan: Dropbox, Google Drive of
OneDrive
Een organisatietool
- met agenda en takenlijst
- mogelijkheid om notities en ideeën te verzamelen
Denk aan: Trello of Mindmeister
Alles is beschikbaar, alles wordt
gedeeld en alles is belangrijk
26 O&O / NR 3 2016
zich nu dat ze hun collega’s uit het oog verloren zijn.
Laten we eens een blik in de toekomst werpen, want
we staan nog maar aan het begin van wat het nieuwe
samenwerken van ons gaat vragen.
Tools voor het team onlineHet nieuwe samenwerken heeft niet alleen tools nodig,
het ontwikkelt zich ook door de tools die er ontstaan.
Het aanbod ervan is duizelingwekkend. Steeds meer
tools worden multifunctioneel en de grote jongens
(Apple, Microsoft, Facebook en Google) integreren
vaker tools in één platform.
Toch zijn er nog relevante verschillen. De ene tool is
vooral goed in communicatie, de andere meer in op-
slag. In de praktijk zie je dus dat er tools en platforms
naast elkaar worden gebruikt. Als teamcoach kun je je
eigenlijk niet meer permitteren online teamtools te
negeren. Dit is wat je als teamcoach moet doen:
1. Zorg dat je bij bent! Oefen en experimenteer met tools en
overwin je weerzin, als je die hebt. Voor digibeten is er
straks geen werk. In het kader vind je een overzicht van
de tools die je minimaal nodig zult hebben bij virtueel
samenwerken. Er zijn talloze tools gratis te krijgen. Zorg
dat ze te gebruiken zijn op tablet en smartphone.
2. Beginnende teams help je door stukje bij beetje te
oefenen met online samenwerken en samen leren.
Begin liever stap voor stap. Je zou inspiratie kunnen
opdoen met het boekje Teamtools Online (Vroemen
& Wagenaar, 2014).
3. Bij meer ervaren teams is het zaak dat je weet wat de
do’s en don’ts zijn bij het laten slagen van virtueel
samenwerken. Hieronder geef ik de belangrijkste
tips. Op www.teamchange.nl is een gedetailleerde
lijst met 44 tips beschikbaar.
Tips bij het gebruik van online toolsUit onderzoeken komt vaak naar voren dat men het
mislukken van virtuele teams niet per se toeschrijft
aan falende techniek. Vaker wordt het gedrag van team-
leden aangewezen. Veel tips gaan daar dus ook over.
1. Maak het zo persoonlijk mogelijk.
Zorg dat je ook – of juist – het online team persoonlijk
maakt. Begin het liefst door één keer fysiek bij elkaar
te komen. Als dat echt niet lukt, doe dan een kick off
via Skype. Kom daarna regelmatig, op vaste tijden,
online bij elkaar en zorg dat je dan altijd het persoon-
lijke element ook even de ruimte geeft, bijvoorbeeld:
hoe was je weekend?
2. Werk aan een cultuur van commitment en discipline.
Omdat in het virtuele team mensen makkelijker kun-
nen ‘onderduiken’ is het belangrijk om heel betrouw-
baar te zijn. Zorg voor focus op één visie en op glashel-
dere doelen en resultaten. Maak duidelijke afspraken
over de verdeling van taken. Durf elkaar aan te spreken
als iemand veel steken laat vallen. Hou elkaar bij de les,
natuurlijk liefst op een positieve, stimulerende manier.
3. Gebruik een goede combinatie van tools.
Kies, liefst samen, een handige set van tools die het
ook echt doen. Oefen ermee, zorg dat iedereen ze ge-
bruikt en maak heel heldere afspraken over hoe je ze
gebruikt. Probeer e-mail te beperken, want het ver-
knoopt en maakt de conversatie onoverzichtelijk. Eva-
lueer de tools. Werken ze voor ons als team? Maken ze
de samenwerking gemakkelijker en overzichtelijker?
Durf op basis van je evaluatie ook tools aan te passen.
4. Kies het virtuele teamlid met bepaalde vaardigheden.
Denk aan teamleden met een meer dan gemiddelde
emotionele intelligentie en de instelling om echt te
willen delen en over grenzen heen te kijken. Het team-
lid is iemand die met diversiteit en verschillen kan
omgaan en die transparant en zichtbaar kan zijn.
Teamleden die graag op zichzelf werken, zijn niet zo
geschikt voor het virtuele team.
5. Tips voor de rol van de facilitator.
De facilitator is zeer proactief en soms wat directief.
Niet afwachtend, maar stimulerend, snel en uitnodi-
gend. Het is iemand die veel positieve feedback geeft,
maar ook niet bang is om problemen aan de orde te
stellen. Liefst iemand die ook technisch kan helpen bij
de tools - maar dat kan ook een extra ondersteuner in
een aparte rol zijn.
We kunnen er uiteindelijk niet omheen: teamontwik-
keling in deze tijd vraagt duidelijk ook om ontwikke-
ling van de teamcoach! •Literatuur- Ferrazzi, K. (2014). Getting Virtual Teams Right. Harvard Business Review,
December 2014.
- Watkins, M.D. (2013). Making Virtual Teams Work: Ten Basic Principles.
Harvard Business Review, June 2013.
- Gratton, L. (2007). Hotspots. Amsterdam: Business Contact.
- Hulsebosch J. & S. Wagenaar (2011). En nu online… Sociale media voor
professionals, organisaties en trainers. Houten: Bohn Stafl eu van Loghum.
- Jarvenpaa, S.L. & D.E. Leidner (1999). Communication and Trust in Global
Virtual Teams. Organization Science, vol. 10/6.
- Thompson, K. Bioteams. www.bioteams.com
- Vroemen, M. & S. Wagenaar (2014). Teamtools Online – 50 oefeningen
met App en Web. Zaltbommel: Thema.
- Vroemen, M. (2009). Team op Vleugels – Gids voor geïnspireerd
samenwerken. Deventer: Vakmedianet.
Martijn Vroemen is oprichter van het
adviesnetwerk Teamchange. Hij werkt als teamcoach
en veranderaar van organisaties. Daarnaast publiceert
hij veel over zijn vak, zoals het boek Team op Vleugels.
E-mail: [email protected] / www.teamchange.nl
Communicatie levert online soms
idiote situaties op
27O&O / NR 3 2016
COLUMN
MotivatieHoe motiveer ik mijn medewerkers? Deze vraag krijg ik regelmatig van leidinggevenden. Ik vind het een interessante en ook
een beetje een tricky vraag. Ik snap heel goed dat leidinggevenden graag willen dat hun medewerkers gemotiveerd zijn. Ze
nemen meer initiatief, zijn betrokken bij hun werk en hebben meer plezier in de dingen die ze doen. Wat ik tricky vind is dat
het verkeerd motiveren van medewerkers kan leiden tot werk van lage kwaliteit en bovendien funest is voor leren.
Een van de meest invloedrijke theorieën over motivatie is de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (2000). Zij bieden een
genuanceerd begrippenkader aan dat de oorspronkelijke tweedeling van intrinsieke en extrinsieke motivatie verder verfi jnt.
Zij maken onderscheid tussen autonome en gecontroleerde motivatie.
Bij gecontroleerde motivatie doe je de dingen die je doet voor de ander. Je voelt je onder druk gezet of wordt verleid door mid-
del van een beloning. Het grootste nadeel van deze vorm van motivatie is dat je uiteindelijk vaak kiest voor de makkelijkste
weg: eigenlijk heb je er geen zin in, dus als je een manier vindt om met minimale inspanning aan de verwachtingen te voldoen,
kies je daarvoor. Leren vindt bijna niet plaats omdat je vooral gericht bent op het snel voldoen aan de verwachtingen.
Van autonome motivatie is sprake als je iets doet omdat je dit zelf interessant of belangrijk vindt; je bent dan intrinsiek gemo-
tiveerd. Je hoeft niet aangespoord of beloond te worden. Je doet het helemaal uit en voor jezelf.
En wanneer je iets belangrijk vindt, handel je in overeenstemming met je waarden en normen. Dit noemen we geïnternali-
seerde motivatie. Het interessante aan deze vorm van motivatie is dat je het doet omdat je het zelf wilt. Tegelijk weten we dat
waarden en normen ontstaan vanuit de omgeving waarin je bent opgegroeid. Dit is dus (op langere termijn) beïnvloedbaar.
Het spreekt voor zich dat leren gebaat is bij autonome motivatie. Uit onderzoek van Vansteenkiste, Zhou, Lens & Soenens
(2005) blijkt bijvoorbeeld dat autonoom gemotiveerde leerlingen meer geconcentreerd en minder afgeleid zijn tijdens het
studeren. Ze plannen hun studieactiviteiten beter en verwerken studiemateriaal op een meer diepgaande wijze. Dus met meer
aandacht en focus, wat uiteindelijk ook leidt tot betere resultaten op de toets.
Wat ik in de praktijk vaak tegenkom, is dat leidinggevenden kiezen voor een vorm van gecontroleerde motivatie. Mensen
moeten mee in de verandering of moeten naar de training. Dat lijkt me voor niemand prettig. Ik denk dat het zinvol is meer in
gesprek te gaan met medewerkers over wat ze zelf interessant of belangrijk vinden. Maak ze bewust van wat hen motiveert.
En als ze al naar een training moeten, ga dan met hen in gesprek over wat de training relevant voor hen kan maken. In welke
concrete situaties zou je met die training je voordeel kunnen doen? Geef ze uiteindelijk ook de keus om wel of niet te gaan.
Mensen hechten enorm aan hun autonomie; verplicht ergens zitten roept slechts volgzaamheid of rebellie op en daar heeft
helemaal niemand wat aan. •
Drs. Th eo Visser is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is lid van de
redactie van O&O. In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen
het vakgebied HRD. Reacties: [email protected]
Ga naar www.xperthr.nl
voor meer columns van Th eo Visser.
Meer weten?
Deci, E.L. & R.M. Ryan (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and
well-being. American Psychologist, Vol 55(1), 68-78.
Motivation: the importance of autonomy support
https://www.youtube.com/watch?v=Lpt7UH2KWzw
27O&O / NR 3 2016
28 O&O / NR 3 2016
Wanneer ik met het activiteitensysteemmodel werk,
dan kost me dat in de regel veel tijd: tijd om observa-
ties uit te voeren, om met stakeholders te analyseren
waar de belangrijkste fricties in een team, een organi-
satie of een netwerk zitten. Die focus op fricties frus-
treert de betrokkenen vervolgens nogal eens. Als het
dan lukt om hen gerust te stellen dat fricties heel na-
tuurlijk zijn – ‘zonder wrijving geen glans’ -, dan kan
dat leiden tot professionele dialoog en actie. Zo’n ont-
wikkelingsproces vereist wel geconcentreerde aan-
dacht. We leven echter in een hectische tijd, waarin
mensen deelnemen aan verschillende systemen op
hetzelfde moment, waarin systemen voortdurend ver-
anderen en waarin mens-machine interactie toeneemt.
Snelle en langzame wereldAan Yrjö Engeström vraag ik of de huidige generatie
activiteitentheorie nog wel bruikbaar is om de snelle
ontwikkelingen in de maatschappij, van ons werk en
van onze organisaties te helpen begrijpen en verder te
ontwikkelen.
Engeström: ‘Ja, we leven inderdaad in een jachtige tijd,
die gekenmerkt wordt door voortdurende veranderin-
gen. Maar de grote opgaven waarvoor we als mensheid
staan zijn gigantisch. Wereldvraagstukken zoals mi-
lieuvervuiling en de klimaateff ecten daarvan, armoede
en honger en de noodzaak van duurzame economische
ontwikkeling en internationale tegenstellingen verdra-
gen geen oppervlakkige benadering. Alles lijkt dan wel
steeds sneller te gaan, serieuze transformaties verlo-
pen helemaal niet snel. Maar om ervoor te zorgen dat
de activiteitentheorie levend en bruikbaar blijft, moe-
ten we natuurlijk kritisch blijven, de nadelen van de
theorie opvangen en nadenken over hoe we de theorie
verder kunnen ontwikkelen. Iedere generatie activitei-
tentheorie had zijn eigen focus. Vygotsky keek vooral
naar de menselijke activiteit en ging ervan uit dat die
altijd via een fysiek instrument of een mentaal concept
verloopt. Leontiev was gericht op de ontwikkeling van
het activiteitensysteem. De derde generatie is gefocust
op interacterende systemen die erop gericht zijn een
gemeenschappelijk doel te bewerkstelligen. Door het
internet en social media vervagen bijvoorbeeld de
grenzen tussen organisaties, werkprocessen en men-
Duurzaam ontwikkelen met de activiteitentheorie
In dit derde en laatste artikel van een reportage over de activiteitentheorie gaan
we in gesprek met Yrjö Engeström, de grondlegger van de derde generatie activi-
teitentheorie (zie kader 1).
Ton Bruining
In gesprek met Yrjö EngeströmGa naar www.xperthr.nl
voor artikel 1 & 2 van deze
reportage over Engeström
en de activiteitentheorie.
Yrjö Engeström
29O&O / NR 3 2016
sen; systemen worden complexer en ook wederkeriger.
Mijn verwachting is dat de vierde generatie vooral ge-
richt zal zijn op clustering van systemen die zelf steeds
minder een vaste kern kennen.’
Symbiotische netwerkenOrganisaties ontwikkelen zich als hybride vormen
waarin verschillende sectoren met hun eigen waarden-
systemen, logica en instrumenten bij elkaar komen.
Denk bijvoorbeeld aan publiek-private samenwerkings-
vormen tussen het beroepsonderwijs en het bedrijfs-
leven, aan de samenwerking tussen gezondheidszorg
en wetenschap, of aan professionele vrijwilligersorga-
nisaties, zoals de KNRM. Organisaties zoals Apple
ontwikkelen zich als wereldwijde netwerken van de-
sign, techniek, retail, marketing en logistiek, en beïn-
vloeden fundamenteel het dagelijks handelen en het
samen leven en werken van mensen. Het gedrag van
organisaties en van mensen in organisaties wordt min-
der hiërarchisch gestuurd en wordt wendbaarder. Daar-
voor wordt bijvoorbeeld de metafoor van de zwerm
vogels gebruikt. Klassieke modellen om het gedrag van
mensen te begrijpen en te beïnvloeden passen niet
meer bij deze ontwikkelingen. Engeström gebruikt de
metafoor van de mycorrhiza, een samenlevingsvorm
van schimmels en planten via de wortels. Met deze
metafoor wil Engeström benadrukken dat toekom-
stige systemen veelal onzichtbaar groeien, geen vaste
kernen hebben, gekenmerkt worden door symbioti-
sche relaties en zich enorm kunnen uitbreiden.
In zijn laatste boek From teams to knots, dat alweer acht
jaar geleden verscheen, lijkt Engeström de basis voor
een nieuwe generatie activiteitentheorie te leggen. Aan
hem dan ook de vraag of we die kunnen verwachten.
Engeström: ‘Ja zeker. Het concept van “runaway
objects” (zie kader 2) wijst op de radicale ontwikkeling
van nieuwe vormen van organiseren. De samenleving,
organisaties en professionals moeten leren omgaan
met nieuwe vormen van samen leven, nieuwe vormen
van gemeenschapsvorming. Daarvoor is een nieuwe
generatie concepten en instrumenten nodig. Ook het
zoeken naar duurzame oplossingen voor de wereld-
vraagstukken vraagt om fundamenteel nieuwe bena-
deringen. Het neoliberale kapitalisme gaat die oplos-
sing niet brengen. Het valt me overigens op dat in
grote organisaties veel opener en vrijer over nieuwe
aanpakken wordt gesproken dan in onderwijs en we-
tenschap. Het onderwijs is teveel gericht op standaar-
den en heeft te weinig oog voor de complexiteit in de
samenleving. Leraren en schoolorganisaties zijn te veel
naar binnen gericht. Het onderwijsontwerp is vaak nog
te weinig experimenteel.’
Sociale bewegingenEngeström put inspiratie uit horizontale sociale bewe-
gingen in Spanje, Latijns Amerika en New York.
Engeström: ‘We gaan opwindende jaren tegemoet. We
kunnen een voorbeeld nemen aan Mondragon (zie
kader 3). Het succes van Mondragon laat zien dat het
mogelijk is om het leren en werken fundamenteel an-
ders te organiseren. CRADLE is een programma ge-
start dat zich richt op het organiseren en leren in so-
ciale bewegingen. Sociale bewegingen kenmerken zich
door groepsgerichte actie. Het gaat om grote, veelal
informele groepen van individuen of organisaties die
zich richten op een politieke of sociale kwestie. Soci-
ale bewegingen zorgen voor sociale verandering, weer-
staan die of draaien die terug. Voorbeelden zijn de
arbeidersbeweging, de vrouwenbeweging, de studen-
tenbeweging en de milieubeweging. De inzet van men-
sen, de intensiteit van hun drijfveren en de interactie
tussen mensen wordt vaak geïdealiseerd en als een
REPORTAGE
Kader 1. Yrjö Engeström
Activiteitentheorie, CHAT, Change Lab, Expansief
leren & CRADLE
Yrjö Engeström (1948) promoveerde in 1987 in de onderwijs-
psychologie aan de Universiteit van Helsinki. In zijn disser-
tatie presenteerde hij de derde generatie activiteitentheorie.
Daarmee zette hij het werk van Vygotsky (eerste generatie)
en Leontiev (tweede generatie) voort. De activiteitentheorie
wordt gezien als een belangrijke theorie over werken en leren
(Malloch, Cairns, Evans & O’Connor, 2011; Nicolini, 2012).
De activiteitentheorie is bedoeld om de ontwikkeling van
praktische sociale activiteiten te analyseren. We organise-
ren ons leven in activiteiten. In die activiteiten ontwikkelen
mensen hun vaardigheden, persoonlijkheden en bewustzijn.
Kern van de activiteitentheorie is dat actie altijd doelge-
richt is, gemedieerd wordt via artefacten - zoals concepten,
instrumenten, structuren en processen -, andere mensen en
de omgeving. Door middel van activiteiten ontwikkelen en
veranderen we sociale condities, gaan we met fricties om en
creëren we nieuwe artefacten. Omdat deze ontwikkelingen
in een historisch perspectief staan, wordt gesproken over
Cultural Historical Activity Th eory (CHAT). Door middel van
activiteiten ontwikkelen we nieuwe vormen van leven, van
organiseren en van onszelf zijn. Als dat gebeurt dan kun je
spreken van expansief leren.
Midden jaren negentig ontwikkelde Engeström het Change
Lab, een interventiemethode om expansief leren te faciliteren.
Het is een door onderzoek ondersteunde veranderomgeving,
waarin deelnemers aan herontwerp van hun praktijk werken
en nieuwe concepten en instrumenten ontwikkelen, belangen
afstemmen en onderlinge relaties ontwikkelen, leidende prin-
cipes defi niëren en rollen en taken ontwikkelen.
In 2008 werd CRADLE opgericht, een internationaal onder-
zoekscentrum dat gericht is op onderzoek naar menselijke
activiteit in verschillende maatschappelijke contexten, zoals
het dagelijks leven, school, werk, wetenschap en cultuur. De
focus van het onderzoek is de ontwikkeling van leerpraktijken
in kennisintensieve en technologische omgevingen, zoals in
het onderwijs, de gezondheidszorg en in het beroepsleven.
Daarbij gaat het om het samenwerkend leren in heterogene
en internationale netwerken, de ontwikkeling van nieuwe
vormen van leren, werken en organiseren met aandacht voor
innovatie, design en sociale creativiteit. CRADLE bedient zich
van de activiteitentheorie.
Voor een introductie in de activiteitentheorie en het Change
Lab verwijzen we naar de twee voorgaande artikelen van deze
reportage (Bruining, 2016a/b).
30 O&O / NR 3 2016
wenselijk model gezien voor het menselijk samenwer-
ken en samen leren in het algemeen. Er is echter nog
maar weinig robuust onderzoek gedaan naar de me-
chanismen die binnen sociale bewegingen waar te
nemen zijn.’
Fricties en waarderingIn het werken met het activiteitensysteemmodel ben
je gevoelig voor fricties in de ontwikkeling van systeem
en netwerken. Dat lijkt lijnrecht tegenover een bena-
dering te staan die tegenwoordig sterk aan populariteit
wint: de waarderende benadering. Daarin gaat het,
naast het waarderen van het goede dat er is, om het
waarderen van fl ow, improvisatie, creativiteit en seren-
dipiteit. Kan ik het activiteitensysteemmodel combi-
neren met een waarderende benadering?, vraag ik
Engeström.
Engeström: ‘Ik vind van wel. Opwinding en fl ow komen
niet voort uit harmonie. Via tegenstellingen kun je
juist in een “fl ow” komen en daardoor harmonie schep-
pen. De dialoog vormt de brug tussen frictie en fl ow.
Het vereist heel veel aandacht en vaardigheden om
processen op elkaar af te stemmen en gesprekken tus-
sen systemen te voeren. Om verschillende partijen met
hun eigen kenmerken en identiteit en hun eigen lo-
gica en aanpakken bij elkaar te brengen.’
Onlangs had ik een gesprek met een groep onderzoe-
kers die streven naar de ontwikkeling van praktijkrele-
vant onderzoek voor en door professionals in de pu-
blieke dienstverlening. Enkelen van hen vinden het
lastig om zich te verbinden met de professionals in de
frontlijn en zien zichzelf niet in een community of
practice van publieke dienstverleners participeren. Hun
angst is dat ze daardoor niet kunnen voldoen aan de
eis van afstandelijkheid tot het object van onderzoek.
Mijn stelling is dat deze onderzoekers meer gefocust
zijn op het concept van onderzoek, dan op de bedoeling
van praktijkrelevant onderzoek. In het gesprek met de
onderzoekers bepleitte ik grensoverbruggend gedrag
(boundary crossing) van de onderzoekers. Daarbij
bracht ik naar voren dat de onderzoekers - zonder zich-
zelf te verloochenen - heel goed een nieuw activitei-
tensysteem met frontlijnprofessionals zouden kunnen
vormen en dat zowel de spanning als de ontwikkeling
van een nieuw activiteitensysteem tot expansief leren
zou kunnen leiden. Praktijkrelevant onderzoek ontwik-
kel je niet door vast te blijven houden aan conserva-
tieve tradities, maar door te experimenteren. Enge-
ström is het met me eens: ‘Dat is nu precies het soort
frictie dat we moeten opzoeken. In CRADLE voeren we
allerlei interventiestudies uit. De Change Lab methode
biedt daarvoor veel houvast.’ (zie Bruining 2016b.)
DNA van het Change LabDe Change Lab methodologie schrijft een specifi eke
aanpak van ongeveer zes sessies voor. Hoe denkt
Engeström over een meer open improviserende aanpak?
Engeström: ‘Een Change Lab moet niet volgens een
standaardrecept ingericht worden. Ieder Change Lab
is anders. Het maakt nogal wat uit of je in een Afri-
kaans dorp aan de slag gaat of in de IT-industrie. Het
is steeds een uitdaging om een passende aanpak voor
een interventiestudie te ontwikkelen. Het aantal nood-
zakelijke sessies is een ervaringsgegeven en moet geen
knellend stramien zijn. Wat wel steeds terugkomt, is
het activiteitensysteemmodel als conceptueel kader
waarmee we sociale processen beschrijven en proberen
te begrijpen en de inbreng van de onderzoekers.’
Virkkunen & Newnham (2013) beschrijven drie fasen
in de planning van een Change Lab. In de eerste fase
staat de dialoog met de opdrachtgever centraal over
het doel en de aard van de interventie en de bijdrage
van verschillende deelnemers aan het Change Lab-
proces. In de tweede fase gaat het om de globale plan-
ning van de bijeenkomsten en de planning van fl anke-
rend onderzoek. De derde fase behelst de vormgeving
van de afzonderlijke bijeenkomsten. De bijeenkomsten
kunnen niet op voorhand worden ontworpen. De spe-
cifi eke opzet van iedere Change Lab-bijeenkomst volgt
uit de vorige. Standaard is de pendel tussen bedoeling,
ervaringen en actieplanning, de inbreng van onderzoek
en ervaringen en het beschrijven en metarefl ectie op
het proces.
EmpowermentIn organisaties is er altijd macht in het spel. Hoe moet
je als facilitator in een Change Lab omgaan met
machtsprocessen?
Engeström: ‘Ook hier hebben we geen standaardrecept
voor. Een facilitator moet zich bewust zijn van de
meerstemmigheid in de organisatie. De bedoeling van
het Change Lab is dat in een organisatieontwikkelings-
proces alle stemmen gehoord worden. Vooral ook die
stemmen die normaal niet gehoord worden. Dat is
Kader 2. Knotworking; netwerken rond ‘runaway objects’
In From teams to knots, benadrukt Engeström (2008) dat in
de tegenwoordige wereld in lerende gemeenschappen kennis
geconstrueerd wordt door mensen die te maken hebben met
zogenaamde ‘runaway objects’: dat zijn producten zoals de
smartphone en het open source softwareprogramma Linux of
vraagstukken zoals een duurzame bescherming van het mili-
eu. Hoewel teams alom gewaardeerd worden als een eff ectieve
en humane manier om het werk en het leren te organiseren,
maakt Engeström duidelijk dat teams een ahistorische manier
van samenwerken zijn en geen universele wijze van organise-
ren. Engeström voerde gedurende tien jaar een serie casestu-
dies uit van teams in Finland en de Verenigde Staten. Aan de
hand van zes cases van teams in de wereld van media, justitie,
gezondheidszorg, onderwijs en industrie, laat de Finse onder-
zoeker zien dat vandaag de dag fl uïde netwerken zich rondom
‘runaway objects’ organiseren, in een proces van onderhande-
ling en kennisdeling, gedeeld activisme en vertrouwend op
improvisatie en vasthoudendheid. Voor deze ‘knotworking’
gebruikt Engeström de metafoor mycorrhiza.
31O&O / NR 3 2016
REPORTAGE
empowerment. In de vormgeving van het Change Lab-
proces gaan de begeleiders in het beoogde proces in
dialoog met de opdrachtgevers en stakeholders. Samen
geven ze vorm aan planning en inrichting van het pro-
ces. In het proces zorgen de procesbegeleiders dat alle
deelnemers ook aan het woord kunnen komen en in
gesprek kunnen gaan.’
Kritiek op het activiteitensysteem-modelEen veel gehoorde kritiek op het activiteitensysteem-
model is dat de onderzoekers alle sociale fenomenen,
goedschiks of kwaadschiks, in driehoeken proberen te
persen. Wat is de reactie van Engeström op de criticas-
ters die allergisch zijn voor de driehoeken van het
activiteitensysteemmodel?
Engeström: ‘Dat is inderdaad een veel gehoorde kritiek.
Punt is dat het activiteitensysteemmodel een concep-
tueel hulpmiddel is. Het komt op de gebruiker aan wat
hij met het instrument kan. Het gaat meer om de tim-
merman dan om de hamer. Als het activiteitensys-
teemmodel wordt gebruikt zonder het onderliggend
theoretisch kader, zonder bijvoorbeeld systeemfricties
in hun historische context te zien, dan is het niet meer
dan het zoveelste model uit de management toolkit.
Als het model slechts gebruikt wordt om een aantal
fenomenen te categoriseren, dan is het van zijn kracht
ontdaan om een waardevolle rol te spelen in het initi-
eren, begrijpen en ondersteunen van transformatie-
processen.’
OnderzoekslijnenWat zijn volgens Engeström de belangrijkste vraag-
stukken met het oog op de verdere ontwikkeling van
de CHAT?
Engeström: ‘Voor ons zijn er drie belangrijke onder-
zoekslijnen. Op de eerste plaats is dat de ontwikkeling
van nieuwe vormen van samenleven. Daar voelen we
ons als CRADLE bij betrokken. Een tweede belangrijke
onderzoekslijn die we zien, is het samenspel van groot-
schalige netwerken en de relaties van communities en
individuen met deze netwerken. De derde onderzoeks-
lijn die we zien, is de ontwikkeling en toepassing van
interventietechnieken zoals het Change Lab.’
Tot slot verken ik met Engeström de betekenis van het
activiteitensysteemmodel voor HRD-professionals.
Engeström: ‘HRD-professionals vervulden een belang-
rijke rol bij de ontwikkeling van de derde generatie
activiteitentheorie en vooral bij de praktische vertaling
daarvan in de ontwikkeling van interventie-instru-
menten, zoals het Change Lab. Jaakko Virkkunen, met
wie ik de Change Lab-aanpak ontwikkelde, werkte
meer dan vijfentwintig jaar als HRD-specialist, Oplei-
dingsmanager en Management Consultant voor de
Finse overheid. Voor mij is Jaakko het schoolvoorbeeld
hoe de HRD-professional vorm zou moeten geven aan
zijn professionele praktijk: pendelen tussen HRD-
praktijk en onderzoek en het ontwikkelen van kader-
doorbrekende professionaliseringspraktijken. Daar-
door kunnen hybride praktijken ontstaan die meer
omvatten dan het inkopen en laten uitvoeren van
kant-en-klare cursussen en die gekenmerkt worden
door professionele dialoog, praktijkgericht onderzoek
en innovatie. De samenwerking tussen HRD-profes-
sionals en onderzoekers is van belang voor de ontwik-
keling van de HRD-praktijk, voor de ontwikkeling van
de academische kennis en voor een continue duurzame
ontwikkeling van organisaties.’ •
Kader 3. Mondragon: Coöperatieve Multinational
Directies, overheden en economen zijn naarstig op zoek naar
de juiste voorwaarden voor een goed functionerend en vooral
internationaal concurrerend model. Mondragon Cooperative
Corporation (MCC) dient vaak als voorbeeld. MCC maakt
hoogtechnologische producten en is als 7e grootste bedrijf van
Spanje uitgegroeid tot een multinational met vestigingen over
de hele wereld.
MCC komt voort uit een initiatief van een priester die in
het Baskische dorp Mondragón een kleine dorpsschool
stichtte om arbeiderszonen en -dochters te voorzien van een
combinatie van technische, ‘spirituele’ en sociale scholing.
In 1956 stichtten vijf studenten van deze school de eerste coö-
peratieve fabriek. Een jaar later werd reeds een tweede fabriek
opgericht, en in 1959 werd een bank, de ‘Caja Laboral Popular’
opgericht. Deze bank speelde in de latere geschiedenis van
de coöperatie een belangrijke rol als ‘centrum’ van een heel
netwerk van coöperatieven. In 1991 werd uiteindelijk MCC
opgericht, als een overkoepelend orgaan voor het hele netwerk
van 120 coöperatieve bedrijven. Elke werknemer van MCC is
mede-eigenaar en men beslist samen welke keuzes het bedrijf
moet maken. Dat Mondragon ook in economisch zware tijden
succes heeft, zou komen door een eff ectief mengsel van R&D,
opleiding & training, productontwikkeling en businessplan-
ning, en fi nanciering via een coöperatief fonds.
Literatuur- Bruining, T. (2016a). Leren van fricties. Opleiding & Ontwikkeling (29) 1,
pp. 28-32.
- Bruining, T. (2016b). De Change Lab methode. Opleiding & Ontwikkeling
(29) 2, pp. 33-37.
- Engeström, Y. (2008). From Teams to Knots. Activity-Theoretical Studies of
Collaboration and Learning at Work. New York: Cambridge University Press.
- Malloch, M., L. Cairns, K. Evans & B.N. O’Connor (2011). The SAGE
Handbook of Workplace Learning. London: Sage.
- Nicolini, D. (2012). Practice theory, work, and organization:
An introduction. Oxford: Oxford University Press.
- Virkkunen, J. & D. Newnham (2013). The Change Laboratory. A Tool for
Collaborative Development of Work and Education. Rotterdam:
SensePublishers.
Dr. Ton Bruining is als directeur beroepsonder-
wijs en adviseur werkzaam voor KPC Groep in Den
Bosch en als redacteur verbonden aan Opleiding &
Ontwikkeling. E-mail: [email protected]
33O&O / NR 3 2016
De laatste weken is er onophoudelijk aandacht voor
ontwikkelingen in de artifi ciële intelligentie. Googles
Deepmind verslaat de wereldkampioen herhaaldelijk
in het spelletje ‘Go’. IBM’s ‘Watson’ geeft bij de vervul-
ling van interne vacatures de doorslag, omdat ‘zijn’
inschatting accurater blijkt dan onze menselijke oor-
deelsvorming. En een universiteit in Amerika lijkt een
algoritme voor empathie te hebben ontwikkeld, die
studenten van een beter studie- en loopbaanadvies kan
voorzien dan warmbloedige collega’s.
De verklaring voor deze revolutie laat zich het mak-
kelijkst samenvatten als: ‘in het eerste machinetijdperk
programmeerde de mens zijn machines, in dit tweede
machinetijdperk - dat we ook wel de vierde industriële
revolutie noemen - leren machines zelf.’ Dit klinkt wel-
licht abstract, tot je een bezoek brengt aan een maga-
zijn van Amazon. Kleine, ronde robots rijden daar
onophoudelijk rond om stellingkasten te plaatsen of
ze parkeren ze al naar gelang producten besteld en dus
ingepakt moeten worden. Ze bieden de nog menselijke
verpakkers de producten aan, zonder dat zij ernaar
hoeven te zoeken. Is er iemand bezig om deze robots
te programmeren? Nee, ze communiceren onophou-
delijk met elkaar en leren en programmeren zichzelf.
‘Machine learning’ heet dit zo mooi in het Engels.
De impact van de vierde industriële revolutie - of het
tweede machinetijdperk - is nu pas voelbaar, omdat
technologische veranderingen niet lineair, maar loga-
ritmisch verlopen. Dat computertechnologie zich lo-
garitmisch ontwikkelt, voorspelde Moore, de eerste
directeur van Intel, ooit al. Volgens de wet naar zijn
naam, verdubbelt de rekenkracht van computers zich
iedere twee jaar. In deze jaren zijn de ontwikkelingen
de knik voorbij en beginnen we de versnelling waar te
nemen (Kurzweil, 2000). Onze smartphone heeft nu
al meer rekenkracht dan NASA in 1969 toen zij de
eerste mens op de maan zette.
ConstateringenIk constateer dat HR(D) nog niet opgewassen blijkt
tegen ontwikkelingen als deze.
In de fi nanciële dienstverlening zijn sinds het begin van
de crisis 100.000 vakmensen ontslagen, en zij zijn
volop gediplomeerd op terreinen waar geen enkele vraag
meer naar is. Die vraag zal er ook nooit meer komen.
De toekomst van talent
Impact van de veranderende wereld op talentontwikkeling
Door de vierde industriële revolutie worden werkzaamheden zoals wij die nu
kennen - ook van hoger opgeleiden - overgenomen door technologie. Orga-
nisaties en individuen lijken zich hierop nog nauwelijks voor te bereiden. In
dit artikel bepleit ik aandacht van HRD-professionals hiervoor.
Evert Pruis
REFLECTIE
Is HRD al vroegtijdig een off ensief
gestart om irrelevantie te
voorkomen?
34 O&O / NR 3 2016
Wereldwijd is op dit moment een soortgelijke ontwik-
keling gaande in de petrochemische industrie. Daar
namen 250.000 professionals sinds de aanhoudende
verlaging van de olieprijs afscheid van hun banen.
Is er iemand geweest die hen vóór hun boventalligheid
en uiteindelijk ontslag attendeerde op de aanstaande
irrelevantie van hun kennis en vaardigheden? Is HRD
al vroegtijdig een off ensief gestart om irrelevantie te
voorkomen? Ik constateer dat wij dit - nog - niet tot
onze taken rekenen. Als boventalligheid een feit is,
staat er immers een sociaal plan klaar om het perso-
neel onder begeleiding van een HR-afdeling uit te laten
stromen.
‘Man in the Middle’In dit artikel baseer ik mijn verkenningen van de toe-
komst op drie denktanks die dit onderwerp tot hun
domein rekenen: het Amerikaanse Institute for the
Future, het Engelse Future of Work Lab van Lynda
Gratton en het World Economic Forum (WEF). Het
WEF komt jaarlijks in januari bijeen in Davos en dit
jaar stond uitsluitend en daarmee prominent ‘de vier-
de industriële revolutie’ op de agenda. Het rapport ‘Th e
Future of Jobs’ durft al een toekomst zonder werk te
exploreren, met alle persoonlijke, sociale en economi-
sche consequenties die deze revolutie tot gevolg zou
kunnen hebben.
Bedrijfstak
In mijn analyse van de impact van technologie op de
mens, zie ik dat technologie enerzijds bedrijfstakken
doet transformeren. De massaontslagen binnen de
fi nanciële dienstverlening, waarover ik al in de inlei-
ding sprak, lijken uitsluitend veroorzaakt te zijn door
de economische en fi nanciële crisis. Tegelijk met de
krimp van de fi nanciële sector nam echter ook de ont-
wikkeling van geautomatiseerde fi nanciële dienstver-
lening een vlucht: denk hierbij bijvoorbeeld aan de
Apps voor mobiel bankieren. Deze technologie is voor
de bedrijfstak aantrekkelijk, omdat het vele malen
goedkoper is dan een netwerk van bankkantoren. Niet
alleen de medewerkers uit deze kantoren - die inmid-
dels op straat staan - kunnen hierover meepraten; wij
hebben allemaal ons straatbeeld steeds ‘bank-lozer’
zien worden.
Dit is overigens een trend die zich niet tot de bancaire
sector beperkt. Technologie biedt volkomen onbe-
kende spelers de mogelijkheid om geïnstitutionali-
seerde merken omver te werpen (Malnight, 2013). Dat
hoeft Netfl ix niet meer uit te leggen aan Videoland. En
V&D buigt na haar faillissement met wrang respect
voor Coolblue en anderen.
Werk
Technologie transformeert niet alleen bedrijfstakken
en bedrijfsactiviteiten; ze verandert, verrijkt, versterkt
en transformeert ook ons dagelijks werk. Zo verruilden
we de typemachine al voor de tekstverwerker. En de
jonge generatie belt niet meer, maar Whats-appt. Dit
zijn inmiddels ingeburgerde implicaties van technolo-
gie: de toekomstige impact van technologie is funda-
menteler, omdat ook ons hoger opgeleid kenniswerk
een automatiseringspotentieel blijkt te kennen.
Automatiseringspotentieel
McKinsey & Company onderzocht het automatise-
ringspotentieel van functies op ieder opleidingsniveau:
van niet tot hoger opgeleide medewerkers (McKinsey
& Company, 2016). Zij constateren dat thans beschik-
bare en gedemonstreerde technologie op dit moment
al in staat is om grofweg 45% van onze werkzaamhe-
den over te nemen. Nog eens 13% van onze werkzaam-
heden is door computers over te nemen, zodra tech-
nologie in staat is om natuurlijke taal zo accuraat te
begrijpen als de gemiddelde mens dat kan. Dit zijn
gemiddelde percentages die in meer of mindere mate
hun gelding doen binnen alle branches en op alle op-
leidingsniveaus.
Het World Economic Forum deed er de afgelopen jaren
uitgebreid onderzoek naar en er spreekt een grote dy-
namiek uit zijn bevindingen. Zo verdwijnen er banen
in de productie door moderne constructiemethoden
als 3D printen en robotica, maar diezelfde technologie
creëert juist banen in de architectuur en engineering.
Van kunstmatige intelligentie en machine leren wor-
den volgens het onderzoek inderdaad wel negatieve
eff ecten verwacht voor hoger opgeleiden in ons vakge-
bied (zoals in fi nanciën en juridische zaken), maar voor
de korte termijn (tot 2020) is de technologie nog on-
voldoende rijp om van een grote impact te spreken. We
hebben nog even tijd, zou je kunnen zeggen.
Kenniswerk
Waar de afgelopen eeuw alleen vies, gevaarlijk en saai
werk geautomatiseerd werd, is het de komende 20 jaar
de beurt aan hoger opgeleid kenniswerk, zo voorspelt
het Britse Future of Work Lab (Hot Spots Movement,
2015). Door de vierde industriële revolutie verdwijnen
naar verwachting van de Universiteit van Oxford (Da-
venport, 2015) in de komende 20 jaar:
• 47% van de banen in de Verenigde Staten;
• 33% van de banen in Europa.
Optimisten pleiten dat nieuwe technologieën banen
scheppen en dit is een feit; echter niet in verhouding
met de banen die door een technologische revolutie
verdwijnen (Christensen, 2013).
Dat zelfrijdende auto’s wel eens zouden kunnen bete-
kenen dat de logistieke sector op z’n kop komt te staan
en vrachtwagenchauff eurs massaal hun banen verlie-
zen, laat zich nog enigszins voorstellen en daarmee
Technologie verandert, verrijkt,
versterkt en transformeert ons
dagelijks werk
35O&O / NR 3 2016
REFLECTIE
voorspellen. Maar wat gaat technologie voor hoger
opgeleiden betekenen?
De uitdaging voor HRDHet Future of Work Lab in Londen, onder leiding van
Lynda Gratton, organiseert masterclasses en publiceert
onderzoeksrapporten over diverse aspecten van de
toekomst van werk. Zo kwamen in de afgelopen jaren
al ‘de toekomst van talent’ en ‘de toekomst van HR’ als
onderzoeksthema’s langs.
Het FOWLab roept ons vakgebied op om rekening te
houden met de volgende consequenties van de vierde
industriële revolutie, die een directe relevantie hebben
voor het opleiden en ontwikkelen van menselijk kapi-
taal (Hot Spots Movement, 2015):
• werkzaamheden zullen worden vervangen, uitge-
breid en aangevuld met technologie;
• loopbanen worden opgebroken doordat technologie
banen en rollen overneemt. Zoals in het eerder ge-
noemde voorbeeld: fi nancieel adviseurs in Neder-
land hadden een loopbaan, ze waren veelal begon-
nen als baliemedewerker of callcenter agent en
doorgegroeid tot fi nancieel adviseur. Aan die loop-
baan kwam abrupt een einde, ook al was het ach-
teraf bezien wel voorspelbaar.
De almaar versnellende ontwikkelingen in technologie
zullen consequenties krijgen voor mens en samenle-
ving. HRD kan daarin nieuwe rollen spelen. Ik pleit
voor drie rollen. Als we in staat blijken deze rollen op
ons te nemen, dan kunnen we organisaties helpen om
weerbaarder te worden tegen plotselinge ontslagen
door technologische ontwikkelingen.
Als futuroloog kunnen we onze directies helpen bepalen
welke werkzaamheden, functies en functiegroepen de
verstoring of verrijking van technologie zullen gaan
voelen.
Als nerd zijn we in staat om daarbij alle data in te zet-
ten die verborgen zijn in personeels- en opleidingsdos-
siers.
Als hovenier kunnen we mensen tot beweging verlei-
den.
Ik licht deze rollen nu verder toe.
HRD als futuroloogIk pleit voor de ontwikkeling van een discipline binnen
ons vakgebied die zich richt op het voorspellen van de
impact van technische ontwikkelingen op de (proces)
inrichting van organisaties en de daaruit volgende
consequenties voor de inzet en inzetbaarheid van
mensen. De nieuwe HRD-discipline zou als taak moe-
ten krijgen om vroegtijdiger te acteren op het aanwak-
keren van preventieve mobiliteit van mensen of func-
tiegroepen. Ik zie voor me dat HRD hierin een
voorspellende, analyserende, stimulerende en onder-
steunende rol neemt. Dit denkkader vindt zijn inspi-
ratie in het werk van Lynda Gratton en het FOWLab
(Hot Spots Movement, 2015). Het is nog geenszins
volledig, maar bedoeld als een eerste aanzet (zie kader).
HRD als nerdHet is onafwendbaar dat wij zelf binnen ons vakgebied
van leren en ontwikkelen technologie gaan omarmen
- en dit is overigens al volop gaande. Veel van de grote
namen in (internet)technologie hebben de afgelopen
jaren geïnvesteerd in onderwijstoepassingen: LinkedIn
kocht Lynda.com op (een grote e-Learning leverancier);
Google investeert in Google for Education en Facebook
stapt in persoonlijke leerplannen voor het basisonder-
wijs, om maar een paar voorbeelden te noemen.
Voor bedrijven en leveranciers lonkt een nieuw per-
spectief op het aloude en inmiddels stoffi g geworden
personeelsdossier. Leveranciers als SAP, SuccesFactors
en Workday investeren in geïntegreerde oplossingen
voor het plaatsen, evalueren, analyseren en leren van
medewerkers. Vanuit deze leveranciers bezien, dwar-
relt er een wolk van data om medewerkers heen, waar
de data-analisten die ooit de rol van de traditionele
personeelsfunctionaris zullen overnemen, reikhalzend
naar uitkijken:
• opgedane ervaringen;
• uitgevoerde banen, opdrachten, projecten, program-
ma’s;
• geleerde lessen en gevolgde cursussen;
• ontvangen feedback;
• opgedane vaardigheden;
• aangescherpte competenties;
• geleverde prestaties;
• aangetoond potentieel.
Met accurate en tijdige personeelsdata onder onze
vingertoppen, lonkt een accurate koppeling van men-
sen met hun talenten aan uitdagingen. Accurater,
transparanter en sneller dan ooit tevoren. Dat is aan-
trekkelijk en in het nieuwe maatschappelijke en eco-
nomische landschap ook noodzakelijk. Daarmee wordt
er informatie over medewerkers ontsloten die hen kan
helpen bij het vergroten van hun mobiliteit.
HRD als hovenierDoor het feit dat technologie bedrijfstakken en werk-
zaamheden versterkt, verrijkt, transformeert of zelfs
overneemt, worden medewerkers in organisaties voor
dilemma’s gesteld. Stel dat hun taken vandaag door
technologie zouden worden overgenomen, hoe ont-
dekken zij dan nieuwe vaardigheden om te leren? Er
valt zoveel te leren! Een keuze maken die iemand ge-
lukkig maakt, moet immers ook lastig, overweldigend
en misschien wel ontmoedigend zijn. De huidige taken,
banen en rollen zijn immers bekend, maar hoe werk-
nemers te weten komen of zij een passie hebben voor
wat ze nog niet weten, is een hele opgave.
Werkzaamheden zullen worden
vervangen, uitgebreid en aangevuld
met technologie
36 O&O / NR 3 2016
Een aspect dat het kiezen en vinden van een nieuwe
levensvervulling extra lastig maakt, is het feit dat maar
zo weinig mensen werken vanuit een helder besef van
hun sterke punten, hun talenten en hun missie (Van
Dinteren & Pruis, 2015). ‘Doen’ en ‘zijn’ is vaak niet
met elkaar in lijn. In zo’n situatie is het catastrofaal om
een baan te verliezen, omdat velen van ons onze iden-
titeit ontlenen aan ons werk. Het verliezen van een
baan betekent dan veel meer dan het verliezen van
werk.
In deze situatie zie ik voor HRD een rol als hovenier
weggelegd. Voor mij is de hovenier synoniem aan die-
gene die medewerkers en hun leidinggevenden helpt
om tijd, gelegenheid en middelen te vinden om op-
nieuw en met nieuw elan naar talent en levensvervul-
ling te kijken.
Door de wetenschap gesteund, gaat HRD als hovenier
te werk volgens de hieronder geschetste drie stappen:
1. Ontdek onaangeboorde talenten en laat ze letterlijk tot
ontbranding komen
Angela Duckworth noemt deze fase, geïnspireerd door
het werk van Benjamin Bloom in haar boek Grit (Duck-
worth, 2016) ‘discover’: een vrije periode in je wer-
kende leven waarin het vinden van je meest intrin-
sieke passie centraal staat.
Ik ben door mijn werk hoopvol geworden dat zowel
managers als teams latente talenten kunnen leren
spotten en tot bloei kunnen brengen (Wiseman, 2010).
Daarmee boren zij het massieve reservoir van latente
talenten aan, dat in iedere organisatie verscholen zit.
En dat is goed nieuws, want op een hyperconcurre-
rende arbeidsmarkt is alleen het werken vanuit talent,
zelfvertrouwen en sterke punten duurzaam (Van Din-
teren & Pruis, 2015).
Wat is in deze fase vruchtbaar? (Van Dinteren & Pruis,
2015.)
• nieuwe dingen uitproberen;
• beproeven wat talent is: test het;
• frequent van baan wisselen;
• invulling van banen ‘craften’.
2. Bouw door op sterke punten
Dit klinkt wellicht heel vanzelfsprekend, maar 80% van
de trainingen die bedrijven en instellingen aanbieden,
evenals de jaarlijkse beoordelingscyclus, richt zich op
het verbeteren van zwakke punten, in plaats van het
uitblinken in persoonlijke kracht (Pruis, 2008). Ik pleit
dan ook voor talentgericht leiderschap, waarin leiding-
gevenden nadrukkelijk ontwikkeld zijn in hun vermo-
gen om talenten niet alleen te spotten, maar ook tot
bloei te brengen.
Anders Ericsson (2016) heeft in deze fase relevante
suggesties voor wat hij ‘deliberate practice’ noemt: be-
wust oefenen. Zijn boek is een grote inspiratie, vooral
omdat het motiveert tot nadenken over hoe wij de
prestatieomgevingen van onze organisaties kunnen
verrijken tot krachtige leeromgevingen. De middelste
twee van de vier hieronder genoemde punten lijken
mij in veel organisaties te ontbreken.
• Zorg voor een doel dat je stretcht, uitdaagt.
• Zorg ervoor dat je je volledig kunt concentreren en
focussen: je wilt immers iets onder de knie krijgen
wat je nog niet - perfect - beheerst.
Voorspellen Analyseren Stimuleren Ondersteunen
Voorspellen van rollen die op
kortere of langere termijn geauto-
matiseerd kunnen worden.
Vaststellen welke taken de nadruk
leggen op de unieke menselijke
vaardigheden van creativiteit,
innovatie en experimenten. Juist
de taken die geënt zijn op deze
vaardigheden zijn niet of minder
onderhevig aan de verstorende
invloed van technologie.
Vaststellen welke processen
kunnen worden geschrapt
of gewijzigd om mensen
te voorzien van meer tijd
en ruimte voor creativiteit,
innovatie en refl ectie.
Bepalen hoe werknemers
ondersteund kunnen
worden bij het maken van
transities in hun loop-
baan.
Voorspellen van rollen in de
organisatie die waarschijnlijk
geautomatiseerd worden in de
komende jaren, op basis van de
indeling:
• routine / niet-routinematig
• en handmatig / analytisch.
Vaststellen welke rollen in de
organisatie gebruikmaken van deze
unieke menselijke vaardigheden.
Vergroten van de hoeveel-
heid tijd die medewerkers
en leidinggevenden op
sleutelposities beschikbaar
hebben voor focus, vertra-
ging en geconcentreerde
aandacht.
Bepalen van de vaardig-
heden die werknemers
kunnen ondersteunen bij
transities in hun loop-
baan.
Voorspellen van de sleutelposi-
ties waar de vervulling uit eigen
geledingen nijpend wordt.
Voor bedrijven en leveranciers lonkt
een nieuw perspectief op het aloude
en inmiddels stoffi g geworden
personeelsdossier
37O&O / NR 3 2016
REFLECTIE
• Regel onmiddellijke en informatieve feedback.
• Refl ecteer, herhaal en verfi jn.
Wanneer wij in staat blijken om te blijven (door)bou-
wen op onze sterke punten, zullen ook bij- en omscho-
lingen de normaalste zaak van de wereld worden. Het
World Economic Forum slaakt dan waarschijnlijk een
zucht van verlichting: wéér een voorwaarde ingelost
om mobieler te worden in een dynamische wereld
(World Economic Forum, 2016).
3. Leer beter worden in beter worden
Charles Duhigg (2016) roept in zijn nieuwe boek op
tot ‘beter worden in beter worden’.
In mijn visie ligt een zevenmijlsstap voor onze voeten
als talent het fundament van werk vormt, als wie we
zijn in lijn is met wat we doen. Als passie en plezier de
basis vormen van wat we doen, is continu leren, ont-
wikkelen en verbeteren van onze prestaties geen issue,
maar een verlangen.
Angela Duckworth (2016) kenschetst deze fase als een
fase van zingeving en hoop. Een fase waarin een appèl
gedaan wordt op verdiepend leervermogen, maar ook
op veerkracht bij tegenslag. Voor die veerkracht ziet zij
heil in een ‘Growth Mindset’ (Dweck, 2006): een mind-
set die groei en ontwikkeling centraal stelt. Dat de
positieve psychologie daarnaast ook praktische hand-
vatten kan aanreiken om onze innerlijke dialoog te
transformeren van aangeleerd hulpeloos (‘learned
helpless’) naar volleerd optimist (Seligman, 2012), is
voor mij de kers op de taart van het werk van Duck-
worth.
ConclusieIs het realistisch te veronderstellen dat de technologie
zich het merendeel van onze banen zal toe-eigenen?
Ik vermoed inderdaad dat dit zo is. Simpelweg, omdat
onze geschiedenis geplaveid is met ontwikkelingen als
deze. Als de voorgaande drie industriële revoluties niet
hadden plaatsgevonden, werkten wij allemaal nog als
jagers en verzamelaars.
De wijze waarop wij ons als mens en organisatie voor-
bereiden op deze ontwikkelingen is echter inadequaat
om ertegen gewapend te zijn. In dit artikel roep ik
HR(D) daarom op tot het omarmen van een rol als
futuroloog, nerd en hovenier. Als futuroloog helpen wij
directies, organisaties en mensen om de impact van
technologische ontwikkelingen te voorspellen. Vervol-
gens kunnen wij in onze rol als nerd helpen om hiervan
de consequenties in kaart te brengen: voor de (proces)
inrichting van onze organisaties én de inzet en inzet-
baarheid van mensen. Als hovenier ten slotte, helpen
we onze mensen om opnieuw invulling te geven aan
werk en levensvervulling.
Het zou echter oneerlijk zijn om de verantwoordelijk-
heid voor de consequenties van de verstorende veran-
deringen die gaan komen uitsluitend te leggen bij be-
drijven en instellingen. Daarom zou ik iedereen willen
oproepen om intensief te investeren in de ontwikke-
ling van onze latente talenten. Waarom zouden we
wachten op een outplacement, om dan pas te ontdek-
ken dat onze passie wellicht op een wezenlijk ander
terrein ligt dan waar we nu werkzaam zijn? Hoe wend-
baar zouden we worden als mens, als we onszelf met
enige regelmaat opnieuw zouden uitvinden (Aslander,
2015)?
Yeats schreef ooit zo mooi: ‘Onderwijs is niet het vul-
len van een teil, maar het aansteken van een vuur.’ Ik
wens ons allen een lopend vuurtje toe! •Literatuur- Aslander, M. & E. Witteveen (2015). Nooit af. Amsterdam: Business
Contact.
- Christensen, C. (2013). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business
Review Press.
- Davenport, T.H. & J. Kirby (2015). Beyond automation. Boston: Harvard
Business Review.
- Dinteren, R. van & E. Pruis (2015). Het talentvolle brein. Opleiding &
Ontwikkeling, nr 3.
- Duckworth, A. (2016). Grit. Random House UK.
- Duhigg, C. (2016). Smarter Faster Better. New York: Random House.
- Dweck, C. (2006). Mindset. New York: Random House.
- Ericsson, A. (2016). Peak. New York: Random House.
- Hot Spots Movement (2015). A FoW Report on Talent Innovation. Hot
Spots Movement.
- The Institute for the Future (2015). The Information Generation:
transforming the future, today.
- Kurzweil, R. (2000). The Age of Spiritual Machines. New York: Penguin.
- Malnight, T.W., T.S. Keys & K. Van Der Graaf (2013). Ready? the 3rs of Prepa-
ring Your Organization for the Future. Keys, Strategy Dynamics Global SA.
- McKinsey & Company (2016). McKinsey Quarterly, Four fundamentals of
workplace automation.
- Pruis, E. (2008). Het is tijd voor talent: talentmanagement moet, voor
iedereen. Leren in Organisaties, nr. 1.
- Pruis, E. (2011). Aanwijzingen voor de opzet van talentprogramma’s.
Opleiding & Ontwikkeling, nr. 4.
- Seligman, M.E.P. (2012). Flourish. Simon and Schuster.
- Wiseman, L. & G. McKeown (2010). Multipliers. Harper Collins Australia.
- World Economic Forum (2016). The Future of Jobs: Employment, Skills and
Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. WEF.
Drs. Evert Pruis werkte als verandermanager en
leeradviseur bij Atos en Shell. Als ondernemer (Forzes
en ROI on Talent) helpt hij organisaties bij de
vormgeving van talentmanagement en -ontwikkeling.
Zijn aanpak brengt bedrijfsresultaten é n talent tot
bloei. E-mail: [email protected] /
www.ROIonTalent.com
‘Doen’ en ‘zijn’ is vaak niet met
elkaar in lijn
38 O&O / NR 3 2016
In ons werk als adviseur en onderzoeker merken we
dagelijks hoe één gesprek kan leiden tot een nieuwe
vraag, een inzicht, een ander perspectief of een en-
thousiasmerend plan. Dat kan gaan om een kort tele-
foontje, een 1-op-1 gesprek van een uur of een och-
tendlange teamvergadering. In al deze vormen van
onderhoud ontstaat gelegenheid om kennis uit te wis-
selen, nieuwe betekenis te geven aan gebeurtenissen
of een plan te maken voor een volgende stap.
Als je verandering teweeg wilt brengen, zijn het dan
ook meestal niet de vooraf opgestelde doelen of plan-
nen van aanpak die tot succes leiden. Persoonlijke
verhalen en betekenisvolle gesprekken maken het ver-
schil (zie ook Bushe & Marshak, 2016; Groysberg &
Slind, 2012). Via de dialoog - de verhalen en gesprek-
ken tussen mensen, de interacties die daaruit voort-
komen - organiseert een organisatie zichzelf eigenlijk
elke dag opnieuw, om zich te verhouden tot de veran-
deringen die zich binnen en buiten de omgeving voor-
doen (Tjepkema, Verheijen & Kabalt, 2016).
We spraken hierover met Nancy Dixon, die als onder-
zoeker en adviseur in de Verenigde Staten werkzaam is.
We werden steeds nieuwsgieriger hoe het vormgeven
van die ‘gesprekken ten behoeve van verandering’
werkt. We wilden graag leren van mensen in een an-
dere context en besloten een studiereis voor onszelf te
organiseren. Onze onderzoeksvraag luidde: hoe kunnen
gesprekken bijdragen aan verandering in organisaties?
De aanpakWaar zijn we geweest en wie hebben we ontmoet?
Via ons netwerk spoorden we mensen in de Verenigde
Staten op voor wie dit thema interessant genoeg was
voor een verdiepend gesprek. Deze pragmatische aan-
pak leidde tot een serie werkbezoeken en interviews
in New York (NY) en Austin (TX). In totaal hebben we
negen bezoeken afgelegd aan acht organisaties en uni-
versiteiten. We ontmoetten professionals uit verschil-
lende contexten, zoals medewerkers van een fi nanci-
ele instelling, softwareontwikkelaars en onderzoekers.
We spraken 26 mensen live en vijf anderen via een
video conference. Tabel 1 laat zien welke methodes we
tijdens de werkbezoeken gebruikten. Tabel 2 geeft een
overzicht van alle organisaties die we hebben bezocht
en welke aanpak we hebben gebruikt.
Een analyse van alle gesprekken, interviews en rondlei-
dingen leidde tot drie inzichten. Ten eerste leerden we
dat gesprekken ertoe doen als je verandering wilt bevor-
deren. Ten tweede ontdekten we zes functies die ge-
sprekken kunnen hebben, in relatie tot verandering. Ten
derde zagen we dat het mogelijk is om bewust ruimte
voor dit soort gesprekken te maken, door te spelen met
de grens tussen formele en informele settings.
Hoe gesprekken bijdragen aan organisatieverandering
Als groep van vijf Nederlandse en Belgische adviseurs en onderzoekers maakten
we een studiereis naar de Verenigde Staten. Samen met een Amerikaanse vakge-
noot onderzochten we hoe alledaagse gesprekken in organisaties bijdragen aan
verandering. Deze reportage laat zien wat we geleerd hebben.
Marloes de Jong & Suzanne Verdonschot
Bevindingen van een studiereis naar de VS
39O&O / NR 3 2016
Bereidwilligheid en nieuwsgierigheidWe ontdekten dat er veel belangstelling bestaat voor de
werking van gesprekken die helpen verandering teweeg
te brengen in organisaties. Dit werd ons allereerst duide-
lijk doordat er zoveel mensen waren die tijd wilden ma-
ken om hierover met ons in gesprek te gaan. Voorafgaand
aan onze studiereis, bij het maken van alle afspraken,
ontmoetten we veel bereidwilligheid en nieuwsgierigheid.
Daarnaast merkten we dat het onderwerp leeft, omdat
er binnen ons netwerk onderzoek gedaan wordt naar dit
onderwerp: zo ontmoetten we bij Columbia University
onderzoekers die zich hebben toegelegd op onderzoek
naar de elementen die conversaties krachtig maken.
Bovendien lazen we de sterke belangstelling af aan het
feit dat we mensen ontmoetten die de ambitie hebben
zelf beter te worden in het begeleiden van gesprekken
die tot verandering leiden. In Austin bijvoorbeeld spra-
ken we met een groep kennismanagers die werken bij
verschillende organisaties en regelmatig hun ervarin-
gen met elkaar delen. Wat hen bezighoudt, is hoe je
ruimte kunt maken voor informele gesprekken en hoe
gesprekken kunnen helpen bij een volgende stap in de
ontwikkeling van individu en organisatie.
Zes functies van gesprekkenZoals gezegd, bij aanvang van ons onderzoek verstonden
wij onder ‘gesprek’ een onderhoud tussen twee of meer
personen, met een grote variatie aan vormen. Dankzij
ons onderzoek spoorden we informatie op over de func-
tie die een gesprek met de potentie om bij te dragen aan
verandering kan hebben. We defi niëren er zes.
Coördinatie
Een duidelijke en realistische verdeling van taken kan
helpen om te starten met de verandering. Het helpt de
betrokkenen om gefocust te blijven en verantwoorde-
lijkheid te nemen voor hun deel.
Voorbeeld: stand-up meetings & retrospectives
Bij Gust, een startup die werkt met een agile aanpak
van softwareontwikkeling, starten de ontwikkelaars
de dag met een ‘stand-up meeting’: een korte samen-
komst waarbij iedereen staand (en dus niet zittend!)
vertelt wat hij of zij van plan is die dag te gaan doen.
Elke twee weken is er een ‘retrospective’ om het werk
dat tot dan toe is gedaan te evalueren.
Motivatie
Een gesprek kan helpen om erachter te komen wat jij
of de ander zo belangrijk vindt aan de verandering. Het
opsporen van die persoonlijke motivaties en belangen,
vormt een bron van energie en commitment voor het
veranderproces.
Voorbeeld: één vraag kan genoeg zijn om persoonlijke
betrokkenheid te delen
Bij aanvang van onze bijeenkomst met de kennisma-
nagers in Austin vroegen we hen: ‘Wat betekenen ge-
sprekken voor jou?’ Elk van de aanwezigen deelde een
persoonlijk verhaal. Het enthousiasmeerde de groep
en bracht focus aan: ieder wist nu nog scherper wat
voor hem of haar aantrekkelijk was in het gesprek van
deze avond.
Verbinding
In veranderprocessen is het cruciaal dat je je verbon-
den voelt met anderen met wie je samen naar het-
zelfde doel of toekomstbeeld werkt. Gesprekken kun-
nen helpen om die verbinding te laten ontstaan.
Voorbeeld: ‘Hubs’ om in te werken
Lange tijd werkten veel medewerkers van de fi nanci-
ele instelling - verspreid over het hele land - vanuit
huis. Ze kwamen erachter dat die manier van werken
weliswaar bijdroeg aan de fl exibiliteit en effi ciency,
maar schadelijk bleek voor het gevoel van verbinding
en – uiteindelijk – de resultaten. De instelling is nu
overgegaan op een beperkt aantal kantoren, ‘hubs’,
waar de medewerkers werken. ‘Betere resultaten berei-
ken’, zo vertelt onze contactpersoon, ‘vereist dat men-
sen elkaar ontmoeten en in gesprek kunnen.’
Betekenis geven
Om samen te kunnen veranderen, is het nodig om
betekenis te geven aan wat er gebeurt. Het gaat dan
om zowel het betekenis geven aan de grotere richting
waar je met elkaar naartoe wilt, als om de kleine dage-
lijkse gebeurtenissen.
Betekenis geven in de taxi
Deze functie ervoeren we aan den lijve. Na een inten-
sief werkbezoek, spraken we in de taxi druk na over
wat we zojuist gehoord en ervaren hadden. Eén van
ons haalde een opmerking of detail terug uit het ge-
sprek. Vervolgens poogden de anderen hier betekenis
aan te geven. Het gesprek dat volgde is het best te ty-
peren als pingpong. We bouwden voort op elkaar met
de bedoeling dieper inzicht te krijgen in de gebeurte-
nissen. We gebruikten deze gesprekken ook om de
verschillende werkbezoeken te kunnen verbinden.
Probleem oplossen
In veranderprocessen zijn er altijd hobbels te nemen.
Omdat de toekomst onbekend is, zullen er altijd situ-
REPORTAGE
Tabel 1. Methodes die we hebben gebruikt tijdens de werkbezoeken
Methode Beschrijving
Focus group Gestructureerd gesprek in een groep. Alle aanwe-
zigen delen hun ervaring met betrekking tot een
bepaalde vraag.
Refl ectief
gesprek
Open conversatie waarin de vragen die opkomen
in het moment zelf centraal staan en waarin we
onze nieuwsgierigheid volgen.
Diepte-
interview
Gesprek met één persoon waarin we beginnen
met enkele vooraf opgestelde vragen die gelegen-
heid bieden om door te vragen en dieper in te
gaan op onderwerpen.
Rondleiding De gastheer of gastvrouw leidt ons rond op de
werkplek. Dit kan gaan om het bekijken van het
gebouw en de werkplekken, maar ook om het bij-
wonen van bijeenkomsten in de rol van observator.
40 O&O / NR 3 2016
aties zijn waarin je vastloopt. Een belangrijke be-
kwaamheid is dan om manieren te vinden waarop je
daar weer uitkomt. Gesprekken dragen bij aan dat
vermogen.
Onderzoeken van ‘heldere punten’
Bij Gust speelden communicatieproblemen: mensen
begrepen elkaar niet altijd goed en dat zorgde voor
irritatie. Om dat te doorbreken, besloten ze om ‘hel-
dere punten’ (bright spots) te gaan onderzoeken. Met
die heldere punten verwezen ze naar de momenten
waarop de communicatie heel soepel verliep. Het ge-
sprek waarin de verzamelde ‘bright spots’ werden ge-
visualiseerd, leidde tot vervolgacties en concrete af-
spraken, waarmee het patroon werd doorbroken.
Standpunten verkondigen
Voor organisatieontwikkeling is het essentieel dat ver-
schillende stemmen worden gehoord en dat mensen
zich gezien voelen. Door de afzonderlijke standpunten
te benoemen, zorg je voor gelijkwaardigheid: elke me-
ning heeft een plek. En dat geeft ruimte om gezamen-
lijk iets nieuws op te bouwen.
Hardop je verklaring voorlezen
We leerden hoe het verkondigen van je standpunt eruit
kan zien tijdens ons bezoek aan de Verenigde Naties.
We woonden een internationale vergadering bij, waar-
bij elke deelnemer een verklaring voorlas die het stand-
punt van zijn of haar land verwoordde. De anderen
luisterden hiernaar, niemand brak in. Onze contactper-
soon, hoofd afdeling ontwapening, legde het belang uit
van deze bijna rituele gebeurtenis en verklaarde daar-
mee de zesde functie van gesprekken ten behoeve van
verandering.
Ruimte makenHet is mogelijk bewust ruimte te maken voor gesprek-
ken ten behoeve van verandering, door te spelen met
de grens tussen formele en informele settings.
Een formele setting voor een gesprek is een setting
waarin procedures (vorm, tijd, doel) en rollen helder
zijn voor alle deelnemers. Denk aan een sollicitatiege-
sprek of de maandelijkse teamvergadering. Een infor-
mele setting kenmerkt zich door een onoffi ciële sfeer
zonder duidelijke grenzen of procedures. Bijvoorbeeld
je gesprek met een collega aan de bar. Het lijkt erop dat
het ‘spelen’ met de overgang tussen het formele en het
informele een belangrijke bekwaamheid is als je ge-
sprekken wilt gebruiken om een ontwikkeling te creë-
ren. We ontdekten drie mechanismen.
Mechanisme 1: ruimte maken door de grens tussen for-
mele en informele settings te markeren
Bij de IT-startup Gust zagen we dit mechanisme in de
praktijk. Aan het eind van de eerder genoemde ‘stand-up
meeting’ klapten alle aanwezigen éénmaal en allemaal
tegelijk. Eén van de collega’s legde uit: ‘Het is een klein
ritueel om de samenkomst te eindigen. Het is een mar-
kering. Eerst was je “in” de vergadering, en na de klap ben
je er “uit”. Een mooi bijeff ect is dat je kunt afl ezen hoe-
zeer we als team “in sync” zijn met elkaar. Als de klap echt
als één klap klinkt, zijn we goed op elkaar afgestemd.’
De klap markeert in feite de grens tussen ‘erover pra-
ten’ (in een min of meer formele setting) en ‘het gaan
doen’ (in een informele werksetting).
Mechanisme 2: ruimte maken door te spelen met de grens
tussen formeel en informeel
Bij ons bezoek aan de VN zagen we hoe een belangrijk
deel van de betekenisgeving gebeurt in de gangen. We
Tabel 2. Overzicht van alle werkbezoeken
Organisatie Methode die we ge-
bruikten
Aantal
mensen
dat
betrok-
ken
was
Fo
cus
gro
up
Refl
ect
ief
gesp
rek
Die
pte
-in
terv
iew
Ro
nd
leid
ing
Columbia University Information and knowledge strategy program (Masterprogramma voor kennis-
managementstudenten)√ √ 7
Columbia University Department of adult learning & leadership (doet onderzoek en verzorgt opleidin-
gen op onderwerpen met betrekking tot leren en leiderschap)√ √ 4
Een fi nanciële instelling (wereldwijde organisatie die fi nanciële producten aanbiedt aan met name
Amerikaanse klanten)√ 5
ETS (ontwikkelt, beheert en scoort examens voor opleidingen wereldwijd) √ √ 1
United Nations (De Verenigde Naties heeft als doel om internationaal vrede en veiligheid te handha-
ven, goede relaties tussen landen te ontwikkelen en sociale vooruitgang, betere levensstandaarden en
mensenrechten te bevorderen)
√ √ 2
GUST (een softwarebedrijf dat startup organisaties verbindt aan investeerders door een innovatief
platform)√ √ √ 9
Knowledge Management Austin Society (KMAS, een professioneel netwerk van kennismanagers die ken-
nis en ervaringen uitwisselen. Leden werken bij verschillende (grote) organisaties zoals IBM en PWC)√ √ 7
Yale School of Management (doet onderzoek gericht op hoe mensen betekenis geven aan werk en job
crafting)√ 1
41O&O / NR 3 2016
Dr. Suzanne Verdonschot werkt sinds 2003
bij Kessels & Smit, The Learning Company. Zij
begeleidt teams en organisaties die willen innoveren
en doet hier onderzoek naar. Zij doet nu onderzoek
naar de kracht van nieuwsgierigheid, het leren van
fouten en de impact van leerinterventies.
E-mail: [email protected] |
www.kessels-smit.com
Marloes de Jong (MSc) werkte van 2004-2015
bij Kessels & Smit, The Learning Company. In
november 2015 startte zij haar eigen coachpraktijk. Ze
faciliteert teams en individuen in hun zoektocht naar
focus en effectiviteit. Daarnaast schreef zij het boek
‘De driehoek van effectief samenwerken’.
E-mail: [email protected] |
www.decoachpraktijk.nu
REPORTAGE
zagen mensen samen zitten en hoorden gefl uisterde
gesprekken. Onze gastheer legde uit dat, om eff ectief
te zijn in dit werk, het essentieel is dat je begrijpt wan-
neer en waar je het proces van beslissen en betekenis
geven kunt beïnvloeden. Het informele proces op de
gang kan alleen maar plaatsvinden dankzij de formele
momenten in de groep. Snappen wat waar thuishoort,
is een onmisbare competentie om écht invloed te heb-
ben op de veranderingen en ontwikkelingen.
Bij kleinere organisaties blijkt dit ook te werken: één
van de kennismanagers die we ontmoetten, vertelde
hoe hij bij het voorleggen van een nieuw idee, na ge-
strande ‘traditionele’ pogingen, invloedrijke mensen
uitnodigde (formeel, vanuit hun rol) in een informele
setting (‘benen op tafel’). In plaats van de dikke rap-
portage en de PowerPoint presentatie, legde hij twee
A4-vellen met schetsen op tafel. Cruciaal daarbij was
de support van zijn direct leidinggevende (formeel): ‘If
you know the right people, you can break the right rules.’
Mechanisme 3: ruimte maken door mensen te ondersteunen
de grens tussen formele en informele settings over te gaan
De fi nanciële instelling die we bezochten kondigt ge-
boortes, verhuizingen, verjaardagen en voorgenomen
huwelijken formeel aan. Dit helpt de teamleden om
contact te maken met hun collega’s op deze persoon-
lijke life-events in de meer formele werksetting. Zo
faciliteert deze organisatie de medewerkers om de grens
tussen de formele en de informele setting over te gaan.
Een van de universitaire onderzoekers vertelde over
een Chinees bedrijf, waar inhoudelijke gesprekken niet
van de grond kwamen door de formele verhoudingen:
angst voor gezichtsverlies en falen belemmerde de
eerlijkheid en daarmee de kans om van elkaar te leren.
Zij organiseerde daarom ‘randomized coff ee trials’, een
soort blind-date ontmoetingen onder collega’s om
werkgerelateerde verhalen uit te wisselen. Via een for-
mele weg (tijdslots, inschrijvingen, duidelijke doelen,
matchmaking) creëerde zij een informele setting waar-
in de eerlijke gesprekken wél konden plaatsvinden.
Tot slot: tools, technieken en ongeschreven regels Onze intrigerende studiereis leverde ons informatie
op over de bekwaamheid om ruimte te maken voor
gesprekken die bijdragen aan verandering. We zagen
hoe, ook in deze internationale context, de dialoog tus-
sen mensen een belangrijke bijdrage levert aan orga-
nisatieontwikkeling en verandering.
Wil je hier zelf mee aan de slag?
In dit artikel vind je verschil-
lende voorbeelden van werkvor-
men en tools, zoals de ‘klap’ of
het organiseren van een infor-
mele setting voor formele doel-
einden. Wat je ook kiest, ons
inziens is het vooral belangrijk
om ermee te experimenteren.
Zoals ook wij deden tijdens elk
gesprek van onze reis. Voor een
leerzaam experiment is het cru-
ciaal om het grotere doel telkens
voor ogen te houden, zodat je
kunt vaststellen wat het eff ect
van je aanpak is en welke andere stappen eventueel
nodig zijn. Op de lange termijn ontwikkel je zo steeds
dieper begrip van hoe productieve gesprekken werken.
Daarnaast ontdekten we dat er, afhankelijk van de
context, tal van normen en ongeschreven regels zijn
die voorschrijven hoe een gesprek verloopt. Zoals wie
het woord neemt, in hoeverre er een agenda is, hoeveel
tijd er beschikbaar is en welke (impliciete) doelen elke
gespreksdeelnemer heeft. We hebben dit bij diverse
bezoeken ervaren: het feit dat we te gast waren, belem-
merde ons soms om het voortouw te nemen in een
gesprek of de koers te durven veranderen, zelfs als ons
eigen gespreksdoel in het gedrang kwam. Beleefdheid,
voorzichtigheid, respect voor hiërarchie en andere
overtuigingen en verwachtingen, stonden ons zelf
daarbij soms in de weg. •Literatuur- Bushe, G.R. & R.J. Marshak (2016). The Dialogic Organization Development
Approach to Transformation and Change. In: W. Rothwell, J. Stravros & R.
Sullivan (eds.). Practicing Organization Development 4th Ed. (407-418). San
Francisco: Wiley.
- Groysberg, B. & M. Slind (2012). Leadership is a conversation. Harvard
Business Review, June.
- Tjepkema, S., L. Verheijen & J. Kabalt (2016). Waarderend veranderen:
appreciative inquiry in de dagelijkse werkpraktijk van managers.
Amsterdam: Boom.
Het onderzoeksteam
Het team bestond uit Mara Spruyt, Joeri Kabalt, Lieve Schee-
pers, Marloes de Jong en Suzanne Verdonschot (tijdens de
studiereis allen verbonden aan Kessels & Smit, Th e Learning
Company). We werkten samen met Nancy Dixon, woonachtig
in de Verenigde Staten, die zich bezighoudt met onderzoek
naar betekenisgeving in organisaties (zie nancydixonblog.com).
42
Congresverslag
O&O / NR 3 2016
Op 9 juni 2016 vond in het Regardz
Amersfoort het 10e Nationaal Oplei-
ding & Ontwikkeling Congres ‘Stimu-
LEREN in de dagelijkse praktijk’ plaats.
Centraal stonden de vragen: hoe zorg
je voor een optimale ontwikkeling van
je medewerkers? En: hoe creëer je een
optimale leercultuur? Belangrijke vra-
gen, want onderzoek laat zien dat me-
dewerkers productiever zijn en beter
presteren wanneer ze ‘informeel blij-
ven leren’.
Mirjam Baars (Hoofd Opleiding & Ontwik-
keling Tilburg University) betoogde in de
opening van het congres dat leidinggeven-
den in organisaties een belangrijke voor-
beeldrol hebben in de ontwikkeling van
medewerkers. Ze maakte daarbij de verbin-
ding naar de topsport en de rol van de coach.
Hierbij haalde ze Mark Lammers, coach van
het nationaal dames hockeyteam, als voor-
beeld aan. Lammers weet - door zelf conti-
nu bezig te zijn met zijn ontwikkeling als
coach - een optimaal leerklimaat in zijn
team te creëren. Met als resultaat: het
Olympisch kampioenschap (zie ook het ar-
tikel van Mirjam Baars, vanaf pagina 7 in
deze O&O).
Lerend veranderenStefan op de Woerd (oprichter Perfl ectie)
nam ons in zijn workshop over ‘action lear-
ning’ mee in het belang van persoonlijke
refl ectie om veranderingen in gedrag in de
dagelijkse praktijk te bereiken.
Een belangrijk principe dat hieraan ten
grondslag ligt, is dat veranderingen vaak niet
slagen op de momenten dat het voor ons
moeilijk wordt. Structurele persoonlijke re-
fl ectie zorgt ervoor dat medewerkers zich
bewust worden van deze momenten, waar-
door ze zich hier beter op kunnen voorberei-
den en actief aan de slag gaan met deze rijke
kansen om te leren. Daarnaast vertelde Ste-
fan ons dat het belangrijk is om je leerdoel
op te delen in kleine waarneembare stukjes
gedrag. Op deze manier bouw je langzaam
kleine refl ectieloops in je werkzaamheden in,
die uiteindelijk grote veranderingen in ge-
drag bevorderen.
Bovendien liet Stefan ons zien hoe je met
behulp van technologie de dagelijkse refl ec-
tie van je medewerkers kunt ondersteunen.
Veranderingen in gedrag kunnen op deze
manier ook worden vastgelegd, wat de eff ec-
tiviteit van het leren laat zien. Iets waar de
praktijk zeker op zit te wachten!
Rendeert leren op de werkplek? Klaas Toes liet ons een andere bril opzetten.
Door als een econoom naar de wereld van op-
leiden te kijken, ontwikkel je nieuwe inzichten.
Het inzicht dat het mij opleverde, is dat je in-
vloed veel groter wordt indien je ook eens de
houding van een marketeer of fi nancieel ma-
nager aanneemt binnen je eigen organisatie.
De juiste mensen wervenNaast het bevorderen van de ontwikkeling
van medewerkers door het inzetten van
de juiste werkvormen, kaartte Wolter
Smit (CEO en founder TOPdesk) aan dat
het eigenlijk allemaal begint bij het aan-
nemen van de juiste mensen. Hierbij ver-
wees hij naar de bekende theorie X en Y
van Douglas McGregor, waarbij je als
werkgever op zoek moet gaan naar men-
sen die het van nature leuk vinden om te
werken, en die zich willen inspannen om
hun doelen te behalen. ‘Probeer hier dan
ook in je interview achter te komen, door
dingen als passie, initiatief, verantwoor-
delijkheid en intrinsieke motivatie naar
boven te halen.’
Wolter Smit sloot af met zijn antwoord op
een veel gestelde vraag: Hoe krijg je gemoti-
veerde mensen en een plezierige werksfeer?
‘Dat doen de mensen zelf!’
Aan ons de taak…Het congres werd afgesloten met een komi-
sche, maar ook realistische lezing van Paul
Smit (auteur en cabaretier) over de werking
van het brein en de invloed op het lerende
vermogen. We blijken ons brein vaak te over-
schatten. Omdat ons brein zich maar op één
of enkele elementen tegelijk kan focussen,
moeten we niet teveel willen overbrengen in
een training. Ook blijkt wel 99% van ons
gedrag onbewust te zijn. ‘We moeten daarom
in opleidingen leren het onderbewustzijn te
triggeren, net zoals neuromarketeers dat
doen met hun misleidende marketinginstru-
menten.’
Werk aan de winkel dus, voor ons als HRD-
professionals! •
StimuLEREN in de dagelijkse praktijk
Evie Kamp MSc is learning & development consultant bij Triamfl oat. E-mail: evie.kamp@triamfl oat.nl
43
VAKINFORMATIE
Congresverslag
O&O / NR 3 2016
Op 19 april 2016 was het zover: de
Brabanthallen in Den Bosch werden
omgetoverd tot een walhalla voor
HRD-professionals, met onder andere
een playground, learning circles en een
heuse Leer-Safari.
Next Learning 2016, georganiseerd door
SBO en Kluwer Opleidingen, zet haar bezoe-
kers in de actiemodus. ‘Work.play.perform’
is het motto. Dit wordt ter voorbereiding op
het event al werkelijkheid, bij het bepalen
van je eigen programma.
Work.play.performWerk jezelf door het rijke aanbod van onder
andere keynotes, expertsessies, learning ta-
bles en leverancierssessies. Laat je je leiden
door de verschillende thema’s (Performance
Support Track, Social Learning, Design &
Tools, Big Data en Empower Track)? Of ga je
lukraak door het aanbod en pak je van meer-
dere thema’s wat mee? Neem je deel aan een
learning circle of aan de Leer-Safari? Speel
net zo lang met de onderdelen totdat het
past in de tijd, en je bent klaar om het pro-
gramma uit te voeren. Inderdaad, voor de
start van het event heb je er al een hele (leer)
ervaring opzitten.
Van Gangnam Style naar de biechtstoelDat Next Learning meer is dan een event
met een interessant programma, blijkt al bij
de plenaire opening. Zora de zorgrobot zet
ons aan het dansen op Gangnam Style, we
delen onze fouten met onze (nog) onbeken-
de buurman, praten door de eerste gooibare
microfoon en worden uitgenodigd voor de
biecht. Next Learning 2016 is begonnen!
Zelf achter het stuurAls HRD-professionals kunnen we er niet
meer onderuit: leren doe je door te doen, bij
voorkeur in je eigen werkpraktijk. En daar
nemen we ook steeds meer zelf verantwoor-
delijkheid voor. Dit is duidelijk herkenbaar
in het programma van Next Learning 2016.
Een korte impressie:
In de Leer-Safari krijg je de mogelijkheid om
op basis van de principes van zelfgeorgani-
seerd leren, alleen of samen met een andere
safari-ganger, aan het programma deel te
nemen. Aan de hand van (eventueel zelf be-
dachte) opdrachten ga je intensief aan de
slag met alles wat Next Learning te bieden
heeft. Is een onderdeel niet wat je ervan had
verwacht of levert het je niks meer op? Neem
je verantwoordelijkheid, sta op en ga op zoek
naar antwoorden op jouw leervraag.
Als self-directed learners gaan we zelf op
zoek naar kennis die we nodig hebben om
beter te kunnen presteren. In deze ‘snelle
wereld’ waar informatie zo snel ‘veroudert’,
is het volgens Marc Rosenberg, Ph.D. (Marc
Rosenberg & Associates) belangrijk om als
HRD-professional de beschikbare ‘Google-
content’ te cureren. Dat is je toegevoegde
waarde op de werkvloer.
Prof. dr. Margriet Sitskoorn (Tilburg Uni-
versity) vertelt ons hoe je succesvoller
kunt worden in deze complexe wereld waar
je continu overvraagd wordt. Stap uit je
comfortzone, ga slapen, sporten en medi-
teren. Hierdoor ontwikkel je je prefrontale
cortex en word je doelgerichter, toegewij-
der, succesvoller, creatiever én stressbe-
stendiger.
Leo Bormans (auteur) sluit Next Learning
2016 af met de boodschap: Do worry, be
happy. Gelukkige mensen zijn productiever,
eff ectiever en kunnen beter samenwerken.
Dat klinkt goed toch? Hoe word je dan geluk-
kiger? Daar is natuurlijk geen eenduidig ant-
woord op te geven. Het gaat in ieder geval
om ervaring, verrassing, waardering en an-
dere mensen. Vertrouwen en gelijkheid is
daarbij de basis van geluk. En daar zou je je
dus wél druk om moeten maken. Leo zet ons
dan ook aan het werk: voeg een werkwoord toe
aan je droom en het wordt een doel. Hak dit doel
in kleine subdoelen en kom in actie. Pas je ge-
drag aan en do worry.
Social learning in de praktijkTijdens dit event sta je dus echt zelf aan het
roer. Het programma staat vol met keynotes,
interessante lezingen, presentaties en work-
shops. Toch is dat zeker niet het enige wat er
te halen valt op Next Learning 2016. Gedu-
rende de dag zie je de bezoekers overal met
elkaar kennismaken, ervaringen uitwisselen,
experimenteren en kennis delen. En dat gaat
nog even door op de afsluitende borrel. We
zijn continu bezig met inspireren, prikkelen
en nieuwsgierig zijn. Letterlijk: ‘social lear-
ning in de praktijk’. •
Next Learning 2016Jolien Wessels MSc is freelance onderwijskundige, E-nergize. E-mail: [email protected]
Auteurs: Anja Hilgers & Charlotte Staats
Uitgeverij: Th ema
ISBN: 9789462720589
Pagina’s: 180
Prijs: € 24,99
De weg naar
Excellent leiderschap
‘Wie was voor jou zelf ooit een inspirerende
leidinggevende? Iemand bij wie je meer pres-
teerde dan je zelf voor mogelijk hield?’ Dat is
een interessante vraag om eens aan jezelf te
stellen. De auteurs vroegen het aan veel
mensen en gingen vervolgens op onderzoek
uit naar wie die inspirerende leidinggeven-
den waren en wat zij precies deden. Ze inter-
viewden daartoe 12 leidinggevenden die als
‘inspirerend voorbeeld’ waren aangedragen
door medewerkers. Ze ontdekten vijf belang-
rijke zaken die ertoe bijdragen dat leiding-
gevenden als inspirerend en ‘excellent’ wor-
den gezien:
- starten met een stevige basis;
- verschillen benutten;
- echte betrokkenheid creëren;
- eigenaarschap stimuleren;
- focussen op teamresultaat.
Elk van deze vijf punten wordt in het boek
verder uitgewerkt, waarbij het vooral leuk is
dat er per hoofdstuk twee of drie interviews
met de betreff ende leidinggevenden opgeno-
men zijn. De auteurs trekken daar - gecom-
bineerd met theoretische inzichten op het
gebied van talentontwikkeling en teampres-
teren - praktische lessen uit. Aan het einde
van elk hoofdstuk staan refl ectievragen, die
je je als lezer kunt stellen om te bezien waar
je zelf op dat gebied staat. Het boek is heel
overzichtelijk opgebouwd en geeft de zoek-
tocht van de auteurs naar wat goede leiding-
gevenden onderscheidend maakt in ‘gewone’
organisatiepraktijken mooi weer.
Positieve psychologieDe toepassingen
Ook in ons HRD-vakgebied zien we steeds
meer de waarde van de positieve psychologie;
een wetenschappelijke stroming die zich
richt op de vraag hoe je het beste uit mensen
kunt halen. Toepassing van deze benadering
blijkt - ook gebaseerd op wetenschappelijk
onderzoek - steeds vaker te leiden tot opti-
maal functioneren en presteren, ook in het
werk. De behoefte in veel organisaties wordt
dan ook steeds groter om zicht te krijgen op
de concrete mogelijkheden en toepassingen,
die in de praktijk echt blijken te werken. De
auteur van het boek heeft daarom 200 prak-
tische toepassingen samengebracht, onder
andere in de GGZ, het onderwijs, maar ook
in organisaties. Th eoretisch gezien baseert
zij zich daarbij op het werk van Seligman en
het boek is gestructureerd rondom vijf hier-
bij behorende pijlers: het plezierige leven,
het goede leven, positieve relaties, het zin-
volle leven en iets bereiken in je leven.
Voor HRD-professionals is dit boek interes-
sant omdat er op conceptueel niveau steeds
meer gesproken en gedacht wordt vanuit de
positieve psychologie, maar de praktische
toepassing ervan in organisaties nog min of
meer in de kinderschoenen staat. Het boek
biedt inspiratie om de stap naar die toepas-
singen te zetten.
Auteur: Fredrike Bannink
Uitgeverij: Boom uitgevers
ISBN: 9789089539205
Pagina’s: 240
Prijs: € 24,95
Taal is businessTaal, de turbo naar economisch
succes!
‘De wereld is een groot dorp geworden’, aldus
de auteur, en dat betekent dat we met men-
sen over de hele wereld communiceren, zeker
ook in ons werk. Bovendien wordt werk in
toenemende mate kenniswerk, waarin taal
een belangrijke rol speelt. Taal wordt dus
steeds belangrijker ‘in business’ en vraagt
vaak ook om meertaligheid van (mensen in)
organisaties.
De auteur signaleert dat de groei van bedrij-
ven - zowel in eigen land als uitgestrekt naar
andere landen - vaak leidt tot het creëren van
veel nieuwe eigen woorden en taal; er ont-
staat dan een veelheid aan verschillende
woorden voor hetzelfde fenomeen of object.
Dat komt heldere en eenduidige communi-
catie niet ten goede. De auteur benadrukt
dan ook het belang van eenduidige kennis-
systemen, waarin zaken vanuit de brontaal
(‘single sourcing’) beschreven worden en van
eenduidige terminologie worden voorzien;
wat ook het vertalen ervan makkelijker
maakt.
Het boek behandelt het belang van taal
vooral in de context van marketing en busi-
ness, maar in hoofdstuk 10 wordt expliciet
stilgestaan bij de toenemende behoefte/
noodzaak onder medewerkers om meerdere
talen te leren. Vooral diverse online moge-
lijkheden om een andere taal te leren worden
besproken, zoals e-learning, MOOC’s en
mobile learning. Volgens de auteur zijn die
in deze tijd effi ciënter en eff ectiever dan de
talencursussen die we van vroeger kennen.
Auteur: Frieda Steurs
Uitgeverij: Scriptum
ISBN: 9789463190220
Pagina’s: 220
Prijs: € 24,95
44
In de BoekenSamenstelling: Dr. Isolde Kolkhuis Tanke. Nieuw boek gespot? [email protected]
O&O / NR 3 2016
Ga naar www.
xperthr.nl voor
meer AppTalks.
In een grote Nederlandse overheidsor-
ganisatie worden sinds enige tijd alle
beleidsdocumenten vergezeld van een
infographic, ter ondersteuning van de
tekstuele informatie. De boodschap
van de soms dikke rapporten, kun je in
de infographic in één oogopslag lezen.
Het mooie aan een infographic is dat het niet
alleen een visuele weergave is, je draagt er
ook expliciet informatie mee over. Een info-
graphic biedt informatie aan met iconen,
afbeeldingen, tekst en schema’s, zodanig dat
er helderheid en structuur ontstaat. Samen
vormen deze onderdelen een verhaal. Inhoud
en vorm zijn daarbij onlosmakelijk met el-
kaar verbonden.
Hoe maak je een infographic?We nemen steeds minder de tijd om iets aan-
dachtig te lezen en een infographic helpt om
te focussen. Heb je een onderwerp in gedach-
ten voor jouw infographic? Dan gaat het ver-
volgens om twee elementen: je verhaal en de
vormgeving. Je verhaal baseer je op bepaalde
gegevens. Dit kunnen cijfers zijn uit een on-
derzoek, feiten uit een artikel, maar ook pro-
cesstappen en bijbehorende tips. Maak een
lijst met punten die je in je infographic het
meest naar voren wilt laten komen. Dit ver-
haal is de kern van je infographic.
De volgende stap betreft de vormgeving. Ve-
len van ons zijn geen professionele vormge-
vers. Laat je dan inspireren door voorbeel-
den: de infographics van anderen.
Hier vind je bijvoorbeeld 100 opvallende in-
fographics: http://bit.ly/1jFhBab. Kijk af,
neem over en bedenk dat een infographic
goed is als:
– het onderwerp in één oogopslag duidelijk
is;
– er spanning in het verhaal zit, met daarbij
een duidelijke kop en staart;
– de structuur in vormgeving past bij wat
je wilt overbrengen;
– de infographic mooi is en daardoor de
aandacht trekt;
– de infographic inspirerend is voor de ont-
vanger. Dat is wel de ultieme toets.
Welke tool?Er zijn veel tools beschikbaar waarmee je een
infographic kunt maken. Ze hebben allemaal
hun eigen specifi eke signatuur. Ik noem hier
drie veel gebruikte tools:
Piktochart, Infogr.am en Easel.ly.
Piktochart: deze tool is gemakkelijk in ge-
bruik. Je kiest een template, geeft je info-
graphic een naam en kunt ‘m gaan vullen
met jouw inhoud. Het werkt bijna als een
soort PowerPoint: je schuift de content naar
keuze naar de gewenste plaats. Ik ben erg
enthousiast over de templates, lettertypes en
mogelijkheden om er een aantrekkelijke in-
fographic van te maken. Wel biedt de be-
taalde versie veel meer mogelijkheden dan
de gratis versie.
Infogr.am: deze tool onderscheidt zich door
de goede ondersteuning bij het maken van
een grafi ek. Je kunt kiezen uit talloze typen
grafi eken, waar je vervolgens eigen tekst,
afbeeldingen en foto’s aan kunt toevoegen.
Easel.ly: de eenvoudigste tool van de drie.
Voordeel is dat het echt niet moeilijk is om
hier iets in te maken. Nadeel is dat je niet
veel kunt afwijken van de mogelijkheden die
een template biedt. Voor een eerste oefening
een prima tool!
Waarvoor kun je infographics gebruiken?Infographics ondersteunen en versterken
tekstuele informatie. Zo kun je een infogra-
phic toevoegen aan een onderzoeksrapport
om de opbrengsten van het onderzoek helder
in beeld te brengen. De infographic kan ook
een stappenplan schetsen, met bijvoorbeeld
bij elke stap een paar tips of een voorbeeld.
Veel voorbeelden van infographics vind je in
het onderwijs, waar ze gebruikt worden om
bepaalde lesstof gestructureerd en visueel
weer te geven. Deze toepassingsvorm kun je
doortrekken naar je werk als trainer; denk
aan een infographic die een bepaalde werk-
vorm uitwerkt, of de leerstijlen van Kolb.
Het kan ook heel krachtig zijn om deelne-
mers zelf een infographic te laten maken, als
manier om samen te vatten, te refl ecteren of
te combineren. Stel je hebt als team in een
tweedaagse beelden voor de toekomst be-
sproken, met enkele concrete handreikingen
over hoe je samen wilt werken. Laat deelne-
mers dan de oogst van de tweedaagse weer-
geven in een infographic. Zo wordt het een
heel praktisch hulpmiddel om in het werk te
gebruiken. •
Visualiseren met infographics
Drs. Sibrenne Wagenaar is eigenaar van Link2Learn en zelfstandig adviseur vanuit Ennuonline, bezig met het nieuwe leren. E-mail: [email protected]
Inspirerende links
• Een brede verzameling infogra-
phics over online werken: https://
nl.pinterest.com/frankwatching/
• Een video met Hans Rosling waarin
hij op een unieke manier gebruik-
maakt van data: https://www.
youtube.com/watch?v=jbkSRLYSojo
• Je kunt zelfs een interactieve info-
graphic maken. Hier vind je het jaar
2015 in beelden en data, gemaakt
door Th e New York Times:
http://www.nytimes.com/interac
tive/2015/us/year-in-interac
tive-storytelling.html?_r=2
45
AppTalkVAKINFORMATIE
O&O / NR 3 2016
46 O&O / NR 3 2016
GASTCOLUMN
Drs. Ger Driesen is eigenaar van Challenge, adviseert organisaties over de optimalisatie
van hun HRD-beleid en processen, en biedt ‘design & delivery’ van leiderschapsontwikkelings-
programma’s. [email protected]
De Chaplin AnalyseIn de fi lm Modern Times (1936) laat Charles Chaplin op
meesterlijke wijze zien welke invloed de golf van mechani-
satie had op de samenleving. In diverse briljante scènes
zien we hoe Chaplin in een moordend tempo repeterende
taken aan de lopende band uitvoert. Natuurlijk gaat er van
alles mis en zo zien we Chaplin tussen de tandwielen van
de machine terechtkomen, bijna letterlijk als onderdeel van
de machine.
De onderwerping van medewerkers aan de machine gaat
nog een paar stappen verder, wanneer we zien dat Chaplin
als proefkonijn wordt ingezet. Hij ondergaat de test met de
‘dwangvoeding machine’; handig om medewerkers snel en
effi ciënt te voeden, zodat een lunchpauze overbodig is. De
fi lm symboliseert een tijdperk waarin het fenomeen ‘werk’
voor velen fundamenteel veranderde. Agrarisch en ambach-
telijk werk werden tijdens de Industriële Revolutie vervan-
gen door steeds meer gemechaniseerde en geïnstitutionali-
seerde arbeid binnen fabrieken. Mensen werden het
verlengstuk van de machine. Verregaande taakspecialisatie
moest helpen om medewerkers als radertjes in het grotere
geheel te passen. Om dat voor elkaar te krijgen was toege-
spitste training een belangrijk hulpmiddel. Dit was ook het
tijdperk waarin het vakgebied training en opleiding zich
sterk ontwikkelde. Uit die tijd stamt ‘training needs analysis’
(TNA); een benadering die nog steeds in gebruik is. De vraag
is of dat eigenlijk wel logisch is. Want inmiddels hebben we
ook de golf van automatisering over ons heen gehad, met de
introductie van de computer en het ontstaan van het inter-
net als belangrijkste componenten. Chaplin had een gelijk-
soortige, kritische fi lm kunnen maken, over hoe de compu-
ter ons op het werk een hele dag op een vierkante meter aan
ons scherm kluistert. En hoe we dagelijks, via het ‘altijd
aan’-internet giga veel informatie als dwangvoeding door de
strot geduwd krijgen. Het zijn de negatieve kanten van tech-
nologische en maatschappelijke ontwikkelingen die ons ook
zoveel rijkdom, vrijheid en lange levens hebben opgeleverd.
In rap tempo zien we nu de volgende golf, die van artifi ci-
ele intelligentie, op ons afkomen. Het is vaak nog letterlijk
ongeloofl ijk hoe intelligente systemen de mens verslaan
met complexe taken, snellere en betere medische diagno-
ses, of het analyseren en oplossen van complexe juridische
vraagstukken. De aard van het werk dat mensen uitvoeren
verandert opnieuw en steeds sneller en ingrijpender.
Ondertussen zien we dat ook ‘training’ door technologische
ontwikkelingen is veranderd en dat PowerPoint en e-lear-
ning er alom in vertegenwoordigd zijn. We noemen training
vandaag liever leren. Door artifi ciële intelligentie en ana-
lytics kunnen we het leren personaliseren en iedere leren-
de binnen eenzelfde leeromgeving een persoonlijk leerpad
bieden, met alle voordelen van dien. Toch bekruipt mij het
gevoel dat we ergens op het verkeerde pad zijn gekomen.
We nemen onze oude oplossingen mee en verpakken deze
in een nieuw technologisch jasje. Als het meezit passen we
opnieuw ‘training needs analysis’ toe en ontwerpen we
moderne ‘learning solutions’. Daar missen we een belang-
rijk punt en Charles Chaplin gaat ons helpen weer op het
juiste spoor te komen.
Ik stel voor dat we beginnen om ‘TNA’ af te schaff en. Want
wat krijg je als uitkomst van ‘training needs analysis’? Juist
ja, training needs! Daarvoor in de plaats gaan we de ‘CCA’
(Charles Chaplin Analysis) invoeren. Het is goed als we ons
realiseren dat ook wij leven in Modern Times, waarin de
aard van werk enorm is veranderd en verder zal veranderen.
Laten we eerst weer eens goed in beeld krijgen ‘hoe werk
vandaag de dag werkt’. Laten we de werkprocessen van
vandaag net zo scherp in beeld brengen als Chaplin moet
hebben gedaan om zijn meesterlijke fi lm te kunnen maken.
Dan zien we daarna wel welke ondersteuning mensen no-
dig hebben voor optimale werkprestaties. Pas daarna komt
het hele arsenaal aan mogelijke interventies om de hoek
kijken – van training zoals in 1936, tot artifi ciële intelli-
gentie en analytics van vandaag.
De Chaplin Analyse gecombineerd met artifi ciële intelli-
gentie en analytics zal echter steeds vaker leiden tot per-
formance support ‘apps’ in plaats van training, e-learning
of adaptive learning. We hebben prachtige voorbeelden bij
de hand, zoals de navigatie in onze auto’s, automatische
spellingcheckers, stembediening en live video streaming.
Laten we stoppen met het ontwikkelen van technologisch
moderne oplossingen gebaseerd op analyses en opvattin-
gen over werk uit vervlogen tijdperken. •
Tijdens de masterclasses Veranderkunde leert u:
• Wat er nodig is om ingesleten patronen in denken en handelen te doorbreken
• Hoe uw verandertrajecten leiden tot groei van uw organisatie
• Op welke manier u uw mensen blijvend in hun kracht kan zetten en ondernemend gedrag stimuleert
• Hoe uw veranderdoelen wel worden gehaald
Volg de 6-daagse Veranderkunde reeks en leer wat u inhuis moet hebben om een verandering te laten slagen!
www.veranderkunde.nl of bel 020-515 94 64
Dr. Hans Vermaak Prof. dr. Thijs Homan
Drs. Jaap Peters Drs. Leike van Oss
Dr. Arend Ardon
AL 20 JAAR BESTBEOORDEELDE REEKS
MET EEN 8,5!
Nieuweexpert in deveranderkundereeks
Dr. Wilfrid Opheij• Wat zijn condities voor succesvolle samenwerking?
• Wat betekent dat voor organiseren en welke interventies kunt u toepassen voor verbetering?
Wilfrid Opheij concentreert zich onder andere op samenwerkings-vraagstukken en organiseerdilemma's. Hij is altijd op zoek naar de essentie van het verbinden en veranderen en naar wat dat betekentvoor mensen en organisaties.
Heeft u de regie over verschillende karakters?Persoonlijkheidsmanagement in één dag
Ieder type medewerker heeft van u net iets anders nodig om te groeien in hun persoonlijke enprofessionele ontwikkeling. Zo heeft de een behoefte aan een grote mate van zelfstandigheid,terwijl de ander veel aandacht en begeleiding nodig heeft. Wanneer u een inschatting maakt vanhet type medewerker waarmee u te maken heeft, kunt u bepalen welke interventies effectief zijnin het leidinggeven. Dat is vooral van belang in stresssituaties.
Zet de personages centraalManon Bongers daagt u op 22 september uit om als regisseur in actie te komen. Houd uzelf despiegel voor en ervaar hoe uw personage invloed heeft op anderen.
Meer informatie en inschrijven via
www.academyleiderschap.nl
Manon Bongers
5d coaching-training-advies, AlkmaarLinQue Consult BV, Houten
5d coaching-training-advies, AlkmaarArdis Organisatie Ontwikkeling, ‘s-GravenhageARTRA Arbeidsmarkttrainingen, OosterbeekBestuursacademie Nederland, HilversumBureau Taal, BeusichemVan Campen Consulting, Zalt-bommelCAOP, ‘s-GravenhageCOCON Training & Advies, MolenhoekCombinatie Jeugdzorg, EindhovenCredit Management Instituut BV, ZoetermeerDe Keerzijde BV, ZevenbergenDeNieuweCommissaris, Amster-damDPA Benkis Training & Coaching B.V., ZwolleEtop Arbo-academie, Nijkerk
European Institute of Public Administration, MaastrichtFlorens, VughtIses Computrain BV, HilversumJeugdbescherming Noord, AssenJSO Kennis en Advies, GoudaTen Kate & Stoker B.V., BorneKPE bv, MaastrichtLeertouwer Van Dijck & U B.V., HaarlemLinQue Consult BV, HoutenMatch and More Opleidingen B.V., VughtStichting Mikrocentrum Neder-land, EindhovenDe Opvoedpoli B.V., AmsterdamPBLQ, ‘s-GravenhageQ-Academy, ArnhemReframe advies en training, TilburgSpirit, AmsterdamSpirit Jeugd en Opvoedhulp, AmsterdamSPO, ‘s-GravenhageSTOC, Scholings-, Trainings- en Opleidingscentrum, ‘s-Gravenhage
TACC Talen-Communicatie-Cen-trum Sauer, WieringerwerfTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardTrain2work, ‘s-GravenhageUNC Plus Delta, AmstelveenVNG Academie, Den HaagYou Improve BV, Tilburg
5d coaching-training-advies, AlkmaarARTRA Arbeidsmarkttrainingen, OosterbeekAvans+, BredaBestuursacademie Nederland, HilversumCombinatie Jeugdzorg, EindhovenCredit Management Instituut BV, ZoetermeerDeNieuweCommissaris, Amsterdam
Etop Arbo-academie, NijkerkEuropean Institute of Public Administration, MaastrichtFICO, RotselaarVan der Hilst Communicatie, AmersfoortInteractie-Academie VZW, AntwerpenIses Computrain BV, HilversumIVA opleiding en training B.V., ApeldoornJS Consultancy BV, AmsterdamManagementboek, SchiedamStichting Mikrocentrum Neder-land, EindhovenNederlands Jeugdinstituut, UtrechtPBLQ, ‘s-GravenhageQ-Academy, ArnhemSPO, ‘s-GravenhageStichting YOUKÉ Sterke Jeugd, ZeistTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardThésor, Zeist
Stichting Timon, ZeistSt. TriviumLindenhof, RotterdamUNC Plus Delta, AmstelveenVNG Academie, Den Haag
BMCtalent, Driebergen-Rijsen-burgBrand New Job Outplacement, UtrechtLangenberg Advies in Verande-ring, BathmenLee Hecht Harrison, EindhovenRight Management Nederland B.V., DiemenXynthesis, Leiden
Accountancy Van As BVBA, Kortrijk
Edux Onderwijspartners, UlvenhoutStichting Schooladviesdienst Wassenaar, Wassenaar
Hoera, weer 78 nieuwe Cedeo-erkenningen!
Cedeo-erkend: dan weten uw klanten dat ze goed zitten
K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.
Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu
Cedeo feliciteert de hieronder genoemde HR-dienstverleners met hun nieuwe of her-
nieuwde Cedeo-erkenning. Het is best reden voor een feestje, als minimaal 80 procent
van je klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over je performance, klantgerichtheid en
de samenwerking. Cedeo verricht dit klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en op-
drachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s
van u. Een betere aanbeveling voor klanten en prospects bestaat er niet!
Top Related