Tijdschrift voor Human Resource Development

jaargang 29 | september 2016 | nummer 3www.penoactueel.nl/opleiden

ACTUALITEITEN VAN DE REDACTIE IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK CONGRESVERSLAG GASTCOLUMN

COACHEN VAN VIRTUELE TEAMS

DUURZAAM ONTWIKKELEN MET DE ACTIVITEITENTHEORIE

DE TOEKOMST VAN TALENT

HOE GESPREKKEN BIJDRAGEN AAN ORGANISATIEVERANDERING

LEREN VAN DE TOPSPORT

GEORGE SIEMENS: VAN ONDERWIJSTECHNOLOGIE NAAR HUMAN AGENCY

TALENTONTWIKKELING IN PRAKTIJK

TALENTontwikkeling

INHOUD

O&O / NR 3 2016 3

Inhoud

september 2016nummer 3

Artikelen

07Talentgericht leiderschap

Leren van de topsportDoor Mirjam Baars

12Online leren en werken (7)

George Siemens: Van onderwijstechnologie naar human agencyDoor Antoine van den Beemt

16Ruim baan voor talentontwikkeling bij uitzendorganisatie Timing

Talentontwikkeling in praktijkDoor Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra

22Teamontwikkeling (5)

Coachen van virtuele teamsDoor Martijn Vroemen

28In gesprek met Yrjö Engeström

Duurzaam ontwikkelen met de activiteitentheorieDoor Ton Bruining

33Impact van de veranderende wereld op talentontwikkeling

De toekomst van talentDoor Evert Pruis

38Bevindingen van een studiereis naar de VS

Hoe gesprekken bijdragen aan organisatieveranderingDoor Marloes de Jong & Suzanne Verdonschot

Rubrieken

04 Van de redactie

05 Actualiteiten

27 Column

42 Congresverslagen

44 In de Boeken

45 AppTalk

46 Gastcolumn

Coachen van virtuele teams

22-26

Hoe gesprekken bijdragen aan

organisatieverandering

38-41

Sinds 2015 hebben O&O-abonnees ook toegang

tot XpertHR/development. Deze online

kennisbank voor HR-professionals bevat

checklists, verdiepingen en aanvullende artikelen,

evenals alle artikelen uit O&O 2014/2015. Ga

naar portal.xperthr.nl/HRD. U kunt zich hier

ook aanmelden voor de O&O nieuwsbrief.

4 O&O / NR 3 2016O&O / NR 6 2014

VAN DE REDACTIE

O&O / NR 3 20164

Er zijn van die fi lmpjes op YouTube waarbij ik het elke keer weer een feest vind ernaar te kijken. Een van mijn favorieten – die ik

dan ook vaak laat zien als ‘uitsmijter’ aan het einde van een hoorcollege of presentatie – is die van ‘Britain’s got talent 2014’

waarin de 79-jarige Paddy en haar veel jongere danspartner Nico te zien zijn. Aanvankelijk kijkt de Britse jury nogal spottend en

verveeld naar het danspaar; er zullen vast niet meer dan een paar saaie danspasjes gezet worden door de keurig geklede bejaarde

Britse lady. ‘Snel afserveren’, zie je hen denken. Maar als de muziek opzwepend in een uptempo komt, versnelt ook het danspaar

en zwiert de 79-jarige Paddy eveneens in hoog tempo en met een indrukwekkende souplesse over het toneel. Heeft zij ‘talent’?

Volgens de Britten wel, want uiteindelijk belandt het danspaar in de fi nale.

Er is de laatste jaren ook in ons HRD-vak steeds meer belangstelling voor: het ontdekken, benutten en ontwikkelen van de talen-

ten van medewerkers. Wie werkt vanuit zijn talenten en sterke punten, werkt meer gedreven, komt tot uitzonderlijke prestaties

en is uiteindelijk dus productiever, is het idee erachter.

Mirjam Baars laat in haar artikel zien hoe topcoaches in de sport juist om die reden zoveel succes boeken met hun team; ze hebben

oog voor de specifi eke kwaliteiten en talenten van hun sporters. Mirjam vertaalt deze inzichten – mede op basis van inzichten uit

de wetenschap - naar praktische handreikingen voor leidinggevenden en HRD’ers in organisaties.

Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra beschrijven hoe een uitzendorganisatie ‘talentontwik-

keling’ tot speerpunt van haar strategie maakte. In hun artikel geven ze een mooi kijkje in de keuken van het ontwikkeltraject dat

daartoe werd ingezet. Ze laten bovendien zien welke eff ecten dit teweegbracht, mede op basis van onderzoek dat de Universiteit

van Tilburg uitvoerde naar eff ecten op medewerkersniveau.

En wat is het belang van aandacht voor talentontwikkeling, als we wat verder in de toekomst kijken? Evert Pruis geeft een door-

kijkje naar hoe het werkende leven eruit komt te zien als gevolg van de ‘vierde industriële revolutie’, waarin ook het werk van

hoger opgeleiden steeds meer overgenomen zal worden door technologie. Wat staat ons als HRD’ers te doen om zowel medewer-

kers als organisaties hierop voor te bereiden, zodat ze hun toegevoegde waarde kunnen behouden? Aandacht voor talentontwik-

keling vormt hierin het sleutelwoord, aldus Evert Pruis.

Talentontwikkeling lijkt dus meer te zijn dan ‘de zoveelste hype’ in ons vakgebied; het wordt serious business om er aandacht aan

te besteden. Lessen die we er nu al over kunnen leren zijn:

- aandacht voor talentontwikkeling is niet alleen voorbehouden aan de ‘jonge beloften’ in organisaties, maar betreft alle mede-

werkers – van jong tot oud;

- talent ontwikkel je vooral in iets waar je hart naar uitgaat, in iets waarvoor je bereid bent tot het uiterste te gaan;

- talenten van iemand merk je niet altijd even snel op, het vraagt tijd en aandacht om talenten van anderen te ontdekken;

- talent hebben is niet genoeg, je moet het blijven uitdagen en voortdurend blijven ‘trainen’.

En met het fragment van Paddy en Nico uit ‘Britain’s got talent 2014’ in gedachten, kan ik niet anders dan deze punten onder-

schrijven! •

We’ve got talent

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau

Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan Universiteit Utrecht en aan Hogeschool Arnhem

Nijmegen. E-mail: i.van.roekel@kolkhuis-tanke.nl

Het fi lmpje van Paddy en Nico is te vinden via de link: https://www.youtube.com/watch?v=hjHnWz3EyHs

ACTUALITEITEN

O&O / NR 3 2016

Nederland: van innovatievolger naar innovatieleider

Nederland is in 2016 voor het eerst leidend in

Europa op het gebied van innovatie. Samen met

Denemarken, Duitsland, Finland en Zweden,

vormt Nederland de kopgroep van landen die

minimaal twintig procent boven het Europese

gemiddelde scoren op innovatiekracht. Dat

stelt het gezaghebbende European Innovation

Scoreboard 2016, dat medio juli gepubliceerd

werd door de Europese Commissie. De stap

van innovatievolger naar innovatieleider is een

ambitie die het kabinet heeft vastgelegd in de

Rijksbegroting 2016. De Europese Commissie

kijkt bij het opstellen van de lijst naar de voor innovatie benodigde randvoor-

waarden, in zowel bedrijfsleven als publieke sector. Er wordt in totaal op

25 indicatoren getoetst. Nederland heeft vooral vooruitgang geboekt bij de hoe-

veelheid private investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Ook wordt in

toenemende mate onderzoek daadwerkelijk door het bedrijfsleven omgezet in

producten en diensten, en is het aantal hoger opgeleiden in Nederland gegroeid.

Bron: rijksoverheid.nl

KE@Work

Op 13 juli studeerden de eerste tien studenten van

KE@Work af. Getalenteerde en gemotiveerde bachelor-

studenten Knowledge Engineering van de Universiteit

van Maastricht werken vanaf hun tweede studiejaar

bij (internationale) bedrijven in de regio Limburg.

Tijdens dit tweejarig leer/werktraject werken de stu-

denten aan uitdagende opdrachten op het gebied van

wetenschappelijk programmeren en modelleren, bij-

voorbeeld het voorspellen van pech bij verschillende

autotypes, of het ontwerpen van een aanbevelings-

systeem voor een regionale toeristische website. Ze

worden begeleid door een supervisor uit het bedrijf

en een docent. Daarnaast volgen ze hun reguliere vak-

ken en examens. Door studenten in een vroeg stadi-

um van hun studie in contact te brengen met het re-

gionale bedrijfsleven, doen ze werkervaring op en

brengen hun kennis meteen in praktijk. Voor bedrij-

ven is dit interessant. Via de studenten krijgen ze

toegang tot de laatste ontwikkelingen op het vakge-

bied. Bovendien laten de bedrijven aan studenten zien

dat er ook in Limburg interessante banen zijn - en niet

alleen in de Randstad.

Bron: maastrichtuniversity.nl

5

Afscheidsrede Profes-sor Martin MulderOp 20 oktober

houdt Professor

Martin Mulder

zijn afscheidsre-

de. Sinds 1998 is

Mulder hoogle-

raar Educatie en

Competentiestu-

dies aan de Wageningen University. Eerder werkte hij als

universitair docent aan de Universiteit Twente op het

gebied van curriculumontwikkeling en Human Resources

Development. Parallel aan zijn curriculumonderzoek ex-

ploreerde hij de eff ectiviteit van bedrijfsopleidingen.

Martin Mulder was een groot aantal jaren lid van de re-

dactie van Opleiding & Ontwikkeling. Ter gelegenheid

van de afscheidsrede organiseert de leerstoelgroep ECS

van 19-21 oktober een internationale conferentie over de

theorie, praktijk en het onderzoek rondom competenties.

Bron: competence2016.nl

Behoud van vakopleidingenHet plan van onderwijsminister Bussema-

ker om het voor mbo-instellingen gemak-

kelijker te maken om gezamenlijk opleidin-

gen aan te bieden, is positief ontvangen

door VNO-NCW en MKB-Nederland.

De terugloop van het aantal leerlingen

maakt het voor mbo-instellingen steeds

lastiger om bepaalde opleidingen in stand

te houden. Bussemaker denkt hiervoor een oplossing te hebben. De bewinds-

vrouw wil de wetgeving zó aanpassen dat het voor mbo-instellingen mogelijk

wordt om bedreigde opleidingen samen aan te bieden. Ook wil ze instellingen

een alleenrecht geven op het aanbieden van kleinschalige, gespecialiseerde

ambachtsopleidingen: opleidingen die relatief duur zijn, maar die vakmensen

afl everen waar veel vraag naar is. Samenwerking of concentratie kan het ver-

schil maken, verwachten de ondernemersorganisaties.

Bron: vno-ncw.nl

€ 850.000 voor onderzoeks-projecten Avans en MKBOnderzoekers van Avans Hogeschool hebben

€ 850.000 fi nanciering binnengehaald voor

onderzoek samen met het midden- en klein-

bedrijf. Het nationaal regieorgaan praktijkge-

richt onderzoek kende in deze ronde zestien

fi nancieringen toe. Drie van deze fi nancierin-

gen gaan naar Avans. Doel is kennisopbouw, meer kennisuitwisseling en het

innovatief vermogen van MKB-ondernemingen vergroten. De drie winnende

projecten zijn ‘Hoger op de Ladder’ van het lectoraat Sustainable Strategy

and Innovation, het project ‘BioKleur’ van het lectoraat Biobased Products

en het project ‘SEPAC’ van het lectoraat Solar Productietechnologie. Bij ieder

project zijn ten minste tien MKB-bedrijven betrokken. De projecten gaan in

het najaar van 2016 van start en hebben een looptijd van twee jaar.

Bron: avans.nl

6

ACTUALITEITEN

O&O / NR 3 2016

NL NEXT LEVELNederland heeft veel in

huis. Maar om een beter

Nederland te kunnen bou-

wen – welvarend, duur-

zaam en met kansen voor

iedereen – is er méér no-

dig. Daarvoor zullen we

onze bedrijven, onze insti-

tuties en onze economie

naar een volgend niveau moeten brengen. Onder de noemer NL Next

Level presenteren ondernemingsorganisaties VNO-NCW, MKB-Neder-

land en LTO Nederland daarom een uitgewerkte toekomstvisie, inclusief

een brede investeringsagenda, zodat ons land op alle fronten tot de we-

reldtop blijft horen. Onder diezelfde noemer zullen ondernemers de

komende maanden de discussie voeren hoe Nederland de economische,

technologische en sociale transitie kan maken. Een krachtig innovatie-

beleid vormt een fundamentele pijler in deze aanpak, evenals een visie

en integrale aanpak van de arbeidsmarkt. De voorstellen van VNO-NCW,

MKB-Nederland en LTO Nederland voor een persoonlijke ontwikkelings-

rekening met een periodieke ‘APK’ voor de bepaling van de eigen positie

en kansen op de arbeidsmarkt, passen hierbij.

Bron: nl-nextlevel.nl

Vijf tips om positieve kritiek te geven

Aan kritiek is niks leuks.

Zelfs als het goed bedoeld

is, wringt er iets. Mensen

vinden het fi jn om iets

goed te doen en als dat

kennelijk niet het geval is,

doet het pijn om de waar-

heid te horen, zelfs als die mooi gepresenteerd wordt. Toch

kiezen mensen die graag vooruit willen in het leven voor

feedback, hoe pijnlijk soms ook. Het bijzondere is: zuivere

kritiek – constructief en empathisch gebracht – kan zorgen

voor meer vertrouwen in de relatie. Vijf tips om kritiek tot

een inspirerende gebeurtenis te maken:

1. Heb duidelijke doelstellingen

2. Geef je kritiek in een neutrale omgeving

3. Gebruik minder woorden met meer betekenis

4. Stem je af op de doelen van de ander

5. Moedig zelfkritiek aan.

Bron: penoactueel.nl

Tijdschrift voor Human Resource DevelopmentUitgave | Reed Business bvE-mail: redactie@penoactueel.nl, o.v.v. O&ORedactie-adres | p/a Stationsweg 17 | 3621 LJ Breukelen telefoon 020-5159537 | telefax 020-5159143 | Hoofdredactie | Isolde Kolkhuis TankeRedactiecommissie | Ton Bruining | Karin Derksen | Eline Lankhuijzen | Th eo Visser Medewerkers | Piet van den Bossche | Jolanda Botke | Ria van Dinteren | Renée Filius | Marjan Glaudé | Petra Jagtman | Marinka Kuijpers | Esther Oprins | Inge Reubzaet | Piety Runhaar | Gertjan Schuiling | Cees Sprenger | Gerrit Visser | Hartger Wassink | Jan Weverbergh | Brenda ZandsteegUitgever | Wieneke BrandtAlgemeen hoofdredacteur Human Resources | Yolanda StilEindredactie | Heiny van den HamMarketing | Astrid Heystee | telefoon 020-515 97 90| e-mail: astrid.heystee@reedbusiness.nl| Linda van der Wel | telefoon 020-5159345 | e-mail: linda.van.der.wel@reedbusiness.nlAdvertentieverkoop | Reed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam, Marike Cloosterman | telefoon 06- 51 33 15 17 | e-mail: marike.cloosterman@reedbusiness.nl | Eeva-Liisa Delatte | telefoon 020-5159381 | e-mail: eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

Grafi sch ontwerp | VerheulCommunicatie.com | Alphen aan den RijnAbonnementen | Administratie en verzendingReed Business bv | Afdeling Klantenadministratie | Postbus 808 | 7000 AV Doetinchem | Telefoon 0314-358358 | Fax 0314-349048 | e-mail: klantenservice@reedbusiness.nlAbonnementsprijs | € 269,41 per jaar (incl. BTW en verzendkosten).Studentenabonnement | € 45,-- per jaar, incl. BTW. Dit moet ieder jaar opnieuw aangevraagd worden (bij aanmelding kopie geldig inschrijvingsbewijs van universiteit of hogeschool meesturen), incl. BTW, incl. porti. *Bij betalen via acceptgiro wordt € 2,50 (incl. BTW) aan acceptgiro-kosten in rekening gebracht.Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoon nummer 0314-358358.Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.Auteursrecht | Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.Auteursinstructie | Auteursinstructies zijn op te vragen bij het redactie-adres (zie boven) Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is

opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen informatie houden zij zich gaarne aanbevolen.Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst en wanneer u in het kader van dienstverlening contact hebt met Reed Business bv. Deze gegevens worden gebruikt om een overeenkomst uit te voeren en om u te informeren over voor u relevante producten en diensten van Reed Business bv, haar werkmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde derden. Als u op deze informatie geen prijs stelt, kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

ISSN 0922-0895

Door een samenwerking met XpertHR

hebben O&O-abonnees gratis toegang

tot XpertHR/development

Leren organiseren‘Leren organiseren’ is de

titel van de oratie die

Prof. Marjan Vermeulen

op 20 mei jl. hield. Ver-

meulen is benoemd tot

bijzonder hoogleraar

Docentprofessionalise-

ring. De bijzondere leer-

stoel is ingesteld door

onderwijsadviesbureau

KPC Groep. Het onderzoek van Marjan Vermeulen richt zich op het

inrichten van een uitdagende en rijke leeromgeving die aansluit bij

de maatschappelijke ontwikkelingen en plaatsvindt op school. Dit is

belangrijk voor de ontwikkeling van kinderen, maar ook voor die van

leraren om plezier in het werk te houden. Van leraren wordt veel ge-

vraagd door leerlingen, ouders en maatschappij. Iedere dag opnieuw

moeten zij onderwijs maken dat kinderen voorbereidt op de toe-

komst. In de voortdurende verandering die dat met zich meebrengt

zijn leraren de kritische succesfactor. Daarom zijn we als maatschap-

pij verplicht professionaliseringsprocessen in te richten op een voor

leraren effi ciënte en interessante wijze. Immers, tijd in het onderwijs

is kostbaar. Vermeulen gaat haar onderzoek in nauwe samenwerking

of co-creatie met de praktijk vormgeven, zodat wetenschappelijke

inzichten en toepassingen in de onderwijspraktijk hand in hand kun-

nen gaan.

Bron: ou.nl

7O&O / NR 3 2016

ONDERZOEK

Waarom was Johan Cruijff zo speciaal? Hoe zorgde

Marc Lammers ervoor dat hij het Olympisch goud bin-

nenhaalde? Welke technieken passen Guus Hiddink

en Louis van Gaal toe om optimaal te presteren?

Geïnspireerd door deze vragen analyseerde ik de afge-

lopen jaren welke evidence-based technieken topsport-

coaches toepassen (Baars, 2016). Ook onderzocht ik

welke van deze technieken worden toegepast door

succesvolle leidinggevenden. Ik bezocht hiervoor le-

rende bedrijven, zoals TomTom, ICT-bedrijf TOPdesk

en Tilburg University. Op basis van deze analyses ont-

wikkelde ik een praktisch toepasbaar model dat lei-

dinggevenden direct kunnen gebruiken op de werkplek

en waar HRD’ers hen bij kunnen ondersteunen.

Gouden driehoek van talent -ont wikkelingTopsportcoaches passen vier technieken toe om het

talent van hun spelers optimaal te benutten. Je kunt

deze technieken beschouwen als de hefbomen van

talentontwikkeling. De vier hefbomen zijn weergege-

ven in fi guur 1.

In dit artikel geef ik een schets van twee van de vier

hefbomen: ‘persoonlijke kwaliteiten’ en ‘teamcohesie’.

Per hefboom laat ik zien hoe topsportcoaches deze

inzetten. Vervolgens belicht ik vanuit de wetenschap-

pelijke literatuur waarom deze hefboom eff ectief is.

Omdat het vooral interessant is om te weten hoe je

deze hefbomen op de werkplek kunt toepassen, be-

spreek ik daarna de wijze waarop succesvolle leiding-

gevenden deze hefbomen in het dagelijks werk gebrui-

ken. Dit geeft inzicht in de wijze waarop je

evidence-based technieken uit de topsport in het da-

gelijks werk kunt inzetten.

Persoonlijke kwaliteitenTopsportcoaches weten als geen ander hoe je de per-

soonlijke kwaliteiten van teamleden moet aanboren.

Door dit te doen, heeft Marc Lammers met zijn hoc-

keyspeelsters een WK en vervolgens de Olympische

Spelen gewonnen. Hij deed dit door bewust in te spe-

len op de sterke punten van zijn speelsters.

Marc Lammers ontdekte al doende hoe hij het

beste gebruik kon maken van de persoonlijke

kwaliteiten van zijn hockeyspeelsters. In eerste

instantie pakte hij het verkeerd aan. Hij richtte

zich op de spits, Sylvia Karres, die moeite had met

het aannemen van ballen op haar backhand.

Marc’s eerste idee was om haar hierop te gaan

trainen. Toen hij dit echter deed, was het eff ect in

haar prestaties nauwelijks beter. Sterker: het zelf-

vertrouwen van Sylvia daalde tot het nulpunt.

Vervolgens vroeg Lammers aan Sylvia: ‘Hoe zou

je dan liever aangespeeld willen worden?’ Ze zei

Talentgericht leiderschap

Leren van de topsportWaarom raken HRD’ers en leidinggevenden zo geïnspireerd door top-

sportcoaches? Hoe komt het dat sporters door hen optimaal presteren?

In dit artikel onthullen we het geheim van topsportcoaches. We laten

zien welke evidence-based technieken zij inzetten en hoe je deze technie-

ken kunt toepassen op de werkplek.

Mirjam Baars

Figuur 1. Gouden driehoek van talentontwikkeling (Baars, 2016)

Lerendvoorbeeld

Persoonlijkekwaliteiten

Innovatie

Teamcohesie

O&O / NR 3 20168

dat ze het liefst loeihard op haar rechtervoet werd

aangespeeld. Ze kon dan met haar forehand een

tip-in, een directe doorspeelbal, scoren.

Toen Marc Lammers en de speelsters hier in de

wedstrijd gebruik van gingen maken, leidde dit

tot indrukwekkende prestaties. Tijdens het WK

in Madrid (2006) scoorde Sylvia Karres zeven

doelpunten, waarvan vijf uit een tip-in. De be-

langrijkste les die Marc Lammers hieruit geleerd

heeft, is om topsporters vooral aan te spreken op

hun bekwaamheden.

(Bron: Yes! Een crisis. Marc Lammers (2010), p. 54.)

Het voorbeeld van Marc Lammers laat zien hoe belang-

rijk het is medewerkers aan te spreken op dingen waar

zij goed in zijn. Zijn motto is dan ook ‘Je kunt beter

van een 8 een 10 maken, dan van een 4 een 6’.

Lammers gebruikt ook de persoonlijkheidstypologie

van Myers-Briggs om de sterke punten van zijn speel-

sters zichtbaar te maken. Ook Louis van Gaal besteedt

bewust aandacht aan het in kaart brengen van de per-

soonlijkheidsprofi elen van zijn spelers. Hij schakelt

psychologen in om deze in kaart te brengen.

‘De grootste winst die ik nog kon boeken met

mijn team was: mentaal. Daarom heeft mijn staf

een cursus moeten volgen bij een psychologenbu-

reau. Van iedere speler hebben we een profi el

gemaakt. Vroeger deed ik dat allemaal zelf, be-

zocht ik de spelers thuis of ontving ze bij mij

thuis. Om te zien wat voor vlees ik in de kuip had.

Het is prettig om te weten wat de verwachtingen

zijn van een speler, te zien hoe hij op mij reageert

en te horen wat zijn favoriete positie is. Ik geef

ook aan wat mijn verwachtingen zijn, welke posi-

tie ik voor de speler in gedachten heb en wie mijn

concurrenten zijn. Tegelijkertijd probeer ik een

beeld van zijn persoonlijkheid te krijgen, maar het

bleek te veel een momentopname te zijn. Daarom

heb ik de hulp ingeroepen van een professioneel

bureau dat, samen met mij, een profi elschets

maakt van de speler.’

(Bron: Louis van Gaal, Visie. Zegveld: Publish un-

limited, p. 12.)

Sterke punten benadering

De aanpak van Marc Lammers en Louis van Gaal komt

overeen met recente wetenschappelijke inzichten in

Tabel 1. Sterke punten: deugden en karaktereigenschappen

Deugden Karaktereigenschappen

1. Wijsheid en kennis

Cognitieve eigenschappen die het verwerken en gebruik

van kennis bevorderen.

- creativiteit

- nieuwsgierigheid

- onbevooroordeeld (kritisch nadenken)

- leergierigheid

- richtinggevend (perspectief, wijsheid)

2. Moed

Emotionele eigenschappen gericht op de wilskracht om

bepaalde doelen te bereiken, in weerwil van externe of

interne oppositie.

- dapperheid

- vasthoudendheid (doorzettingsvermogen)

- vitaliteit

3. Menslievendheid

Interpersoonlijke eigenschappen gericht op het zorgen

voor en vriendschap sluiten met anderen.

- liefde

- vriendelijkheid

- sociale intelligentie (emotionele intelligentie,

persoonlijke intelligentie)

4. Rechtvaardigheid

Sociale eigenschappen die ten grondslag liggen aan een

gezond gemeenschapsleven.

- burgerschap (sociale verantwoordelijkheid, loyali-

teit, teamwerk)

- eerlijkheid

- leiderschap

5. Prudentie

Eigenschappen die excessen voorkomen.

- vergevingsgezindheid

- bescheidenheid

- voorzichtigheid

- zelfregulatie (zelfcontrole)

6. Spiritualiteit

Eigenschappen die gericht zijn op het maken van con-

nectie met een groter universum en het voorzien van

betekenis.

- waardering van schoonheid en excellentie

- dankbaarheid

- hoop (optimisme, toekomstgerichtheid)

- humor (speelsheid)

- religieusheid (vertrouwen)

O&O / NR 3 2016 9

de psychologie. Men typeert deze als de ‘positieve

psychologie’ en de ‘sterke punten benadering’.

Seligman & Csikszentmihalyi (2001) karakteriseren

de positieve psychologie als ‘een wetenschap van po-

sitieve subjectieve ervaring, positieve individuele ei-

genschappen en positieve instituties’. In de positieve

psychologie staat het identifi ceren van sterke punten

centraal.

Peterson & Seligman (2004) hebben in hun boek

Character strengths and virtues een ordeningsschema

ontwikkeld om de sterke punten van mensen zichtbaar

te maken. In dit schema onderscheiden zij zes deug-

den, met hieraan gekoppeld telkens drie tot vijf posi-

tieve karaktereigenschappen (zie tabel 1).

Het mooie van de in tabel 1 genoemde sterke punten

is dat zij drijfveren vormen in het gedrag van mensen.

Als mensen op hun sterke punten worden aangespro-

ken, geeft hun dit veel energie. Vanuit het oogpunt van

talentontwikkeling is het daarom van belang de sterke

punten van medewerkers te identifi ceren.

Persoonlijke kwaliteiten in het werkLeidinggevenden kunnen verschillende methoden toe-

passen om de sterke punten van hun medewerkers te

identifi ceren en deze gericht in te zetten.

Sterke punten methode

Op basis van het sterke punten overzicht van Peterson

& Seligman (2004) is een vragenlijst ontwikkeld. Lei-

dinggevenden kunnen medewerkers verzoeken deze

vragenlijst via internet in te vullen. Er is een Neder-

landse versie te vinden via Google (zoekwoorden ‘VIA

Strength Finder’). Op basis van de resultaten kan men

met elkaar in gesprek gaan. In dit gesprek kan men

inventariseren hoe medewerkers in hun werk optimaal

gebruik kunnen maken van hun sterke punten.

Kernkwaliteitenmodel

Leidinggevenden kunnen het kernkwaliteitenmodel

van Daniel Ofman (1994) gebruiken om de persoon-

lijke kwaliteiten van medewerkers te achterhalen. Vol-

gens Ofman zijn kernkwaliteiten eigenschappen die

tot de kern van een persoon behoren. Voorbeelden van

kernkwaliteiten zijn: daadkracht, zorgzaamheid, zorg-

vuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, in-

voelingsvermogen en fl exibiliteit.

Om kernkwaliteiten zichtbaar te maken, heeft Ofman

een model (zie fi guur 2) ontwikkeld waarmee mede-

werkers hun kernkwaliteiten en hun uitdagingen kun-

nen achterhalen, evenals hun valkuilen en allergieën.

Medewerkers kunnen hun kernkwaliteit verhelderen

door zich de volgende vragen te stellen:

- Aan wie erger ik me? (allergie)

- Wat is de kernkwaliteit van de persoon waar ik me

aan erger? (uitdaging)

- Wat voor dingen vertellen vrienden aan me als ze

zich aan me ergeren? (valkuil)

Je Beste Ik-methode

De ‘Je Beste Ik’-methode is ontwikkeld door Roberts

et al. (2005) om de sterke punten van medewerkers te

achterhalen. In deze methode verzamelen medewer-

kers positieve feedback van collega’s en geliefden, en

gebruiken deze om de eigen persoonlijke kwaliteiten

in kaart te brengen en eventueel het werk hierop aan

te passen.

De methode bestaat uit vier stappen:

1. Identifi ceer respondenten en vraag om feedback.

In deze fase verzamelen medewerkers feedback bij

een variëteit aan personen in en buiten het werk.

2. Ontdek patronen.

Medewerkers gaan op zoek naar patronen in de

verzamelde feedback.

3. Stel een zelfportret samen.

In deze fase verweven medewerkers de ontvangen

feedback met zelfobservaties tot één geheel. Ze

beschrijven hierin ‘hoe ze op hun best zijn’.

4. Herstructureer het werk.

Gekeken kan worden hoe het werk zo aangepast

kan worden dat hierin de sterke kanten zo goed

mogelijk benut worden.

Persoonlijk symbool

Leidinggevenden kunnen medewerkers ook uitdagen

op zoek te gaan naar een persoonlijk symbool. Dit

symbool moet illustratief zijn voor hun persoonlijke

kwaliteiten. Deze methode staat beschreven in het

boek Gelukkig, ik ben een grijze muis, van Anneke

Dekkers (2010).

In het kader Persoonlijk symbool staat een beschrijving

van een persoonlijke ervaring die ik als leidinggevende

met deze methode heb opgedaan.

ONDERZOEK

Daadkracht

Kernkwaliteit �Drammerig

Valkuil

� �

Passiviteit

Allergie �Geduld

Uitdaging

Figuur 2. Kernkwaliteiten (Ofman, 1994)

10 O&O / NR 3 2016

TeamcohesieTopsportcoaches besteden veel aandacht aan het cre-

eren van een optimale teamsfeer. Zij weten van een

groep mensen een sterk team te bouwen, waarin spra-

ke is van teamcohesie.

Guus Hiddink heeft het sublieme talent om van een

groep losse individuen een sterk team te maken. Hij

kan voetbalteams zonder expliciete topspelers onge-

kende succesprestaties laten neerzetten. Hij heeft dit

in eerste instantie bij PSV bewezen, maar later ook

grote successen geboekt in onder andere Korea en Rus-

land. De kracht van Hiddink is dat hij goed weet hoe

hij van een groep individuele spelers een team moet

smeden.

In de loop der jaren is Hiddink blijven schaven

aan zijn vaardigheid om niet alleen het beste uit

iedere individuele speler te halen, maar ook deze

individuen om te vormen tot een eenheid die het

potentieel van het collectief optimaal benut. In

Zuid-Korea, in Australië en ook in Rusland leek

Hiddinks nadruk op teamwork onvermijdelijk. Als

hij in zijn selectie de beschikking had gehad over

een Romario, een Van Basten of een Zidane, had

hij kunnen leunen op de kwaliteiten van zo’n uit-

zonderlijke speler. Maar misschien met uitzonde-

ring van Andrej Arsjavin in Rusland beschikte hij

niet over zo’n bijzonder talent. Daarom had hij

maar één optie: de mogelijkheden van het totaal-

voetbal maximaal benutten door een optimale

chemie binnen het team te creëren.

(Bron: Guus Hiddink: Portret van een supercoach,

p.73.)

In Hiddinks aanpak staat het creëren van teamcohesie

centraal. Hij vindt het belangrijk dat er harmonie is

binnen het team. Ook is hij van mening dat hij als

coach tijdens een wedstrijd niet degene moet zijn die

de beslissingen neemt. Hij is ervan overtuigd dat spe-

lers op het veld in staat moeten zijn, onafhankelijk van

hem, de juiste beslissingen te nemen. Dit betekent dat

ze als team onderling goed op elkaar ingespeeld moe-

ten zijn en goed op elkaar moeten kunnen vertrouwen.

Of, in Hiddinks eigen woorden: ‘Spelers moeten aan

de gelaatsuitdrukking van een medespeler kunnen zien

welke kant hij opgaat en wat hij gaat doen’ (Guus Hid-

dink: Portret van een supercoach, p.73).

Hiddink hanteert twee gouden regels als het gaat om

het smeden van een team. Dit zijn:

1) Doe maar gewoon.

2) Doe gewoon mee.

Doe maar gewoon

Als rechtgeaarde Achterhoeker is Hiddink de nuchter-

heid zelve. Een belangrijke informele regel die hij in

zijn teams introduceert is dan ook ‘doe maar gewoon’.

Als Hiddink merkt dat er spelers zijn die zich boven de

anderen proberen te plaatsen, straft hij dit genadeloos

af. Deze aanpak heeft hij bijvoorbeeld toegepast op een

van zijn topspelers, Romario:

Overtuigd van zijn waarde had Romario de ge-

woonte om altijd precies op het afgesproken tijd-

stip te verschijnen. Eén keer zette Hiddink zijn

horloge een minuut vooruit en toen de Braziliaan

verscheen, zoals altijd op het nippertje, stuurde

hij hem de kamer uit omdat hij ‘te laat’ was. Na

verloop van tijd wisten de ster en zijn medespe-

lers zich aan elkaar aan te passen en succesvol als

team samen te werken.

(Bron: Guus Hiddink: Portret van een supercoach,

p.69.)

Doe gewoon mee

De tweede gouden regel van Hiddink is ‘doe gewoon

mee’. Hiddink stelt duidelijke regels op binnen het

team die gericht zijn op gezamenlijkheid. Een van deze

regels is dat het team altijd samen eet en op hetzelfde

tijdstip naar bed gaat. Deze regel legt hij niet alleen het

team op. Ook zelf houdt hij zich hier strikt aan. Zo

verontschuldigde Hiddink zich eens bij een persconfe-

rentie toen hij de vragen afkapte: ‘Ik moet een boete

Persoonlijk symbool

‘Het vinden van een persoonlijk symbool was bij Jolanda, mijn

secretaresse, een lastige zoektocht. In eerste instantie nam ze

een stethoscoop mee. Ze zei dat dit illustreerde dat ze naast

haar werk ook parttime bij een huisartsenpraktijk werkte.

Ik heb toen aangegeven dat dit niet was wat ik zocht. Ik heb

haar verzocht nog eens bij haar thuis op zoek te gaan naar een

voorwerp waar ze iets mee had en dat naar haar gevoel iets

zou zeggen over haar persoonlijke kwaliteiten.

In het volgende gesprek had ze een beeldje van een nijlpaard

meegenomen. Dit symbool was van grote betekenis voor haar.

Ze associeerde het met de zwemsport van haar kinderen, waar

ze heel nauw bij betrokken was. Ook deed het haar denken

aan haar persoonlijke kwaliteiten. Ze lichtte dit als volgt toe:

“Een nijlpaard zit meestal onder water, met zijn oortjes net boven

het wateroppervlak. Hoewel een nijlpaard niet zo zichtbaar is, is

hij wel altijd heel alert. Hij houdt zijn omgeving goed in de gaten

en wanneer hij dingen signaleert, onderneemt hij direct actie. Ik

herken dit wel in mezelf. Ik ben iemand die zich niet altijd heel

zichtbaar manifesteert. Tegelijkertijd houd ik wel mijn omgeving

goed in de gaten. Als ik zie dat dingen mis dreigen te gaan, onder-

neem ik actie.”

Als leidinggevende vond ik dit een bijzonder treff end beeld.

Ik realiseerde me dat dit ook de reden was waarom ik haar als

secretaresse zo waardeerde. Voor mijn gevoel vormde deze

secretaresse “mijn extra ogen en oren”. Ze is inmiddels doorge-

groeid naar een andere afdeling. Door hier zo bewust bij stil

te staan, ging ik bewuster bij deze secretaresse te rade om te

informeren hoe alles ging. Op basis hiervan kon ik dan, indien

nodig, actie ondernemen en dingen bijsturen.’

11O&O / NR 3 2016

ONDERZOEK

betalen als ik te laat kom bij het eten. Ik heb geen geld

voor boetes dus ik mag niet te laat komen.’

Teamcohesie in de wetenschap

In de wetenschap defi nieert men teamcohesie als ‘een

individueel gevoel dat men behoort tot een bepaalde

groep en dat men een waardenpatroon deelt als gevolg

van het lidmaatschap van deze groep’(Bollen & Hoyle,

1990). Een voordeel van teamcohesie is dat teamleden

een sterke verbondenheid met elkaar voelen. Volgens

Dobbins & Zaccaro (1986) resulteert dit in een hoge

consensus over de groepsdoelen, meer coöperatief ge-

drag, openheid en kennisdelen tussen teamleden.

Turman (2003) heeft onderzocht welke leiderschaps-

stijl in de sport leidt tot teamcohesie. Hij constateert

dat coaches in de sport verschillende motiverende

technieken hanteren die de teamcohesie versterken.

Door het inzetten van deze technieken worden de in-

terpersoonlijke relaties versterkt, wat vervolgens kan

bijdragen aan betere teamprestaties. Turman onder-

scheidt acht motiverende technieken in de topsport:

iemand als positief voorbeeld stellen, grapjes maken,

motivatiepraatjes, positieve beschrijving van de tegen-

stander, iedereen op dezelfde manier behandelen, in-

spraak, teamdoelen en enthousiasme.

Onderzoek naar teamcohesie op de werkplek laat zien

dat groepen met een sterke teamcohesie meer hulpge-

vend gedrag naar collega’s laten zien (Frenkel & Sanders,

2007). Dit heeft niet alleen een positief eff ect op het

welbevinden van de teamleden, maar ook op de persoon-

lijke ontwikkeling van de teamleden en de teamprestaties.

Teamcohesie in het werk

Leidinggevenden kunnen verschillende acties onder-

nemen om de teamcohesie te bevorderen.

Teamtraining. Zij kunnen teamtrainingen organiseren.

Bijvoorbeeld door ‘inhouse’ een training te geven die

verzorgd wordt door iemand van een andere afdeling

met een specifi eke expertise.

Feedback. Leidinggevenden kunnen medewerkers tussen-

tijds feedback geven. Bijvoorbeeld wanneer er dingen spe-

len die de onderlinge verhoudingen dreigen te verstoren.

Innovatieve projecten. Deelname aan innovatieve pro-

jecten kan de teamcohesie bevorderen. Bijvoorbeeld

een project gericht op ‘Het Nieuwe Werken’ of het in-

voeren van zelfsturende teams.

Informele momenten. Regelmatig borrels organiseren

om de informele contacten en daarmee het kennisde-

len binnen en tussen teams te bevorderen.

Successen vieren. Bewust momenten creëren om be-

haalde successen te vieren, zoals bijvoorbeeld taart- of

champagne-momenten.

Participatie bij beleid. Medewerkers in een vroegtijdig

stadium betrekken bij toekomstig beleid om zo het

teamgevoel te versterken.

Tot slot: handvatten voor HRDAls HRD’er wil je leidinggevenden ondersteunen bij

het vormgeven aan talentgericht leiderschap. Start-

punt is ervoor zorg te dragen dat leidinggevenden in

staat zijn kwalitatief goede gesprekken met medewer-

kers te voeren. In deze gesprekken is het van belang

dat zij medewerkers helpen hun talenten en sterke

punten te verhelderen. In dit artikel zijn meerdere me-

thodieken besproken die leidinggevenden hiervoor in

kunnen zetten. HRD’ers kunnen leidinggevenden on-

dersteunen bij het inzetten van deze methodieken,

door hen inzicht te geven in de achtergrond en de toe-

passing ervan.

Het verzorgen van een workshop voor leidinggevenden

kan een mooi startpunt zijn om leidinggevenden en-

thousiast te maken voor deze thematiek. Hierdoor

maken zij kennis met de verschillende technieken. Ook

raken zij geïnspireerd omdat het doorgaans erg stimu-

lerend is je eigen persoonlijke kwaliteiten te achterha-

len.

De ervaring leert dat het aan de slag gaan met talent-

ontwikkeling in de organisatie veel positieve energie

losmaakt! •

Dr. Mirjam Baars, MBA is gepromoveerd op

onderzoek naar talentontwikkeling en voert jaarlijks

de NRC Talent Monitor uit. Ook kent ze jaarlijks het

Keurmerk Persoonlijke Ontwikkeling toe aan

organisaties die adequaat vormgeven aan talentont-

wikkeling. Zij is directeur van onderzoeksbureau

SatisAction en kerndocent bij Avans hogeschool.

E-mail: baars@satisaction.nl

Literatuur- Baars, M. (2016). Leidinggeven aan talentontwikkeling. Alphen aan den

Rijn: Vakmedianet.

- Bollen, K.A. & R.H. Hoyle (1990). ‘Perceived cohesion: A conceptual and

empirical examination’. In: Social Forces, 69, 479-504.

- Dekkers, A. (2010). Gelukkig, ik ben een grijze muis. Pearson Benelux.

- Dobbins, G.H. & S.J. Zaccaro (1986). ‘The effects of group cohesion and

leader behavior on subordinate satisfaction’. In: Group & Organization

Studies, 11, 203-219.

- Frenkel, S.J. & K. Sanders (2007). ‘Explaining variations in co-worker

assistance in organizations’. In: Organization Studies, 28 (06), 797-823.

- Gaal, L. van (2009). Biografi e & visie. Zegveld: Publish unlimited.

- Lammers, M. (2010). Yes! Een crisis. Baarn: Tirion sport.

- Lammers, M. (2015). Coachen doe je samen. Baarn: Tirion sport.

- Meijer, M. (2010). Guus Hiddink: Portret van een supercoach. Rotterdam:

Lemniscaat.

- Ofman, D. (1994). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen: Servire.

- Peterson, C. & M.E.P. Seligman (2004). Character strengths and virtues: A

handbook and classifi cation. New York: Oxford University Press.

- Roberts, L.M., J.E. Dutton, G.M. Spreitzer, E.D. Heaphy & R.E. Quinn (2005).

‘Composing the refl ected best-self portrait: Building pathways for becoming

extraordinary in work organizations’. In: Academy of Management Review,

30, 712-736.

- Seligman, M.E.P. & M. Csikszentmihalyi (2001). ‘Positive psychology: An

introduction’. In: American Psychologist, 55, 5-14.

- Turman, P.D. (2003). ‘Coaches and cohesion: The impact of coaching

techniques on team cohesion in the small group sport setting’. In: Journal of

Sport Behavior, 26 (1), 86-104.

12 O&O / NR 3 2016

George Siemens is vooral bekend van het Connecti-

visme, een visie op leren die past bij onze digitale sa-

menleving. In de afgelopen tien jaar heeft Siemens zich

beziggehouden met onder andere MOOCs en learning

data. Nu voorziet hij een verandering in leren als ge-

volg van wearable devices. Zijn huidige oproep is om de

mens en zijn eigen vermogens, human agency, niet te

vergeten onder al het technologische geweld. Juist de

lerende (en de opleider) moeten weer centraal staan.

 

ConnectivismeConnectivisme is een visie op leren, geformuleerd door

George Siemens (2005). Siemens stelt dat leren veran-

dert doordat vandaag de dag kennis snel verandert en

veroudert. Leren wordt informeler en een leven-lang

proces. De kern van Siemens’ visie is dat we alleen nog

maar in netwerken leren, sterk ondersteund door tech-

nologie. Leren als sociaal proces, versterkt door tech-

nologie, is een belangrijk uitgangspunt van het Con-

nectivisme.

Siemens formuleerde het Connectivisme als theorie in

reactie op eerdere leertheorieën, zoals Behaviorisme,

Cognitivisme en Constructivisme. Deze theorieën ko-

men echter uit een tijd dat technologie nog niet zo’n

grote impact had op ons leven. Internet, sociale media,

mobiele telefoons en games hebben de afgelopen jaren

onze manier van leven, communiceren en hoe wij leren

veranderd. Critici stellen dat het Connectivisme meer

een pedagogische visie op onderwijs is dan een theorie.

Immers, onderwijstheorieën onderzoeken de leerpro-

cessen van mensen; het Connectivisme heeft het veel

meer over de sociale omgeving en de voorwaarden voor

leren. Bij Connectivisme gaat het om hoe je in onze

netwerksamenleving kennis vergaart en veel minder

over de details van hoe je kennis verwerkt en opslaat.

Leren in netwerkenBij het leren in netwerken gaat het om het leggen van

verbindingen tussen lerenden. Lerenden worden in dit

perspectief gezien als gespecialiseerde knooppunten.

Zo zal Siemens Twitter vooral zien als een netwerk van

lerenden, die onderling verbonden zijn door elkaar te

‘volgen’. In deze lijn is de opdracht voor HR-professio-

nals om de verbindingen tussen lerenden te stimuleren

George Siemens: Van onderwijstechnologie naar human agency

Online leren en werken (7)

Leerpraktijken van professionals veranderen door sociaal-technologische in-

vloeden. In de themareeks ‘Online leren en werken’ belichten we de huidige en

toekomstige ontwikkelingen. Op basis van publicaties, lezingen en blogposts

van George Siemens plaatsen we in dit artikel het Connectivisme in de context

van professioneel leren.

Antoine van den Beemt

Ga naar www.xperthr.nl

voor de overige artikelen in

deze themareeks.

Bij Connectivisme gaat het om

hoe je in onze netwerksamenleving

kennis vergaart

13O&O / NR 3 2016

VERKENNING

en zo sterk mogelijk te houden. Met andere woorden,

de sociale leeromgeving van lerenden moet gevoed

worden. Maar tegelijkertijd moeten lerenden hun so-

ciale omgeving goed inrichten en onderhouden. In die

zin is de kritiek terecht dat Connectivisme meer een

pedagogische visie dan een theorie is: de vaardigheid

om je leeromgeving vorm te geven, komt ook voor bij

twintigste-eeuwse pedagogen zoals Bronfenbrenner.

 

Het Connectivisme volgt uit een aantal door Siemens

waargenomen signifi cante trends in onze samenleving.

Allereerst verplaatsen veel lerenden zich door een grote

diversiteit aan vakgebieden en domeinen tijdens hun

leven. Dit levert een verzameling aan uiteenlopende leer-

ervaringen op. Informeel leren is een belangrijk onderdeel

van deze leerervaringen, omdat formeel onderwijs niet

altijd meer de belangrijkste bron van onze kennisverwer-

ving is. Leren vindt nu plaats op verschillende manieren

en gaat een leven lang door, bijvoorbeeld in communities

of practice en persoonlijke en openbare netwerken.

De invloed van technologie op lerenVerder ziet Siemens dat technologie onze hersenen ‘her-

schrijft’. De toepassingen die we gebruiken geven vorm

aan ons denken. Veel processen die in het verleden wer-

den beschreven vanuit leertheorieën, zoals cognitieve

informatieverwerking, kunnen nu worden overgedragen

aan of worden ondersteund door technologie. Wanneer

je altijd en overal toegang tot een zoekmachine hebt, zul

je minder feiten gaan onthouden en meer gericht raken

op processen en verbindingen met anderen. Op deze ma-

nier wordt know-how en know-what aangevuld door ‘we-

ten waar de benodigde kennis te vinden is’: know-where.

 

De principes van het ConnectivismeOp basis van bovenstaande trends in de samenleving,

formuleerde Siemens (2005) de volgende principes

voor zijn leertheorie:

• De grondslag voor leren en kennis is de diversiteit

van meningen.

• Leren is een proces van het verbinden van gespeci-

aliseerde knooppunten of informatiebronnen.

• Leren kan plaatsvinden door middel van apparaten,

zoals computers.

• Leren is belangrijker dan weten.

• Het ‘voeden’ en onderhouden van verbindingen is

nodig om voortdurend leren mogelijk te maken.

• Verbindingen zien tussen onderwerpen, ideeën en

concepten is een basisvaardigheid.

• Het doel van leeractiviteiten is het laten stromen

van accurate en actuele kennis. Leren is gericht op

begrijpen van en betekenis geven aan de dingen die

je tegenkomt.

• Besluitvorming is op zichzelf een leerproces.

De betekenis en het belang van nieuwe informa-

tie verandert permanent door de ontwikkeling

van netwerken. Een antwoord kan nu goed en

morgen weer fout zijn, door veranderingen in de

aanwezige informatie die van invloed is op de

beslissing.

 

Deze principes betekenen voor professionals een

benodigde flexibele houding ten aanzien van ken-

nis en informatie: iets wat vandaag belangrijk is,

kan morgen achterhaald en onbetekenend zijn.

Verder betekenen deze principes dat HRD’ers aan

professionals kunnen leren hoe je netwerken bouwt

en onderhoudt, en welke rol technologie hierbij

speelt.

De opdracht voor HR-professionals

is om de verbindingen tussen

lerenden te stimuleren en zo sterk

mogelijk te houden

George Siemens

George Siemens is schrijver, theoreticus, veelge-

vraagd spreker en onderzoeker. Zijn aandachtsge-

bied bestrijkt leren, netwerken, technologie, open-

heid en eff ectiviteit in digitale omgevingen. Sinds

2013 werkt Siemens als executive director van

het Learning Innovation and Network Knowledge

Research Lab van de University of Texas.

Siemens is een vooraanstaand denker en ontwik-

kelaar op het gebied van Massive Online Open

Courses (MOOCs). Sinds 2000 deelt hij op de

website elearnspace zijn gedachten met de wereld.

http://www.elearnspace.org

14 O&O / NR 3 2016

 

Participeren in adaptieve leeromgevingenLeernetwerken komen alleen tot stand als een lerende

de relevantie ziet van zijn leeractiviteiten. Relevantie

leidt voor lerenden tot motivatie. Daarom moet er een

goede verbinding zijn tussen de behoeften van de le-

rende en de relevante inhoud. Om die verbinding tot

stand te brengen stelt Siemens dat formeel leren en

leren op school moeten aansluiten bij de wereld buiten

het trainingslokaal of de klas. We moeten elementen

in de leerervaring brengen die toestaan dat we ook

buiten deze lokalen kijken en een integratie met het

‘echte leven’ mogelijk maken. Dit klinkt als een plei-

dooi om apparatuur, zoals tablets en mobiele tele-

foons, vast onderdeel van lesactiviteiten te maken.

Tegelijkertijd kan het gelezen worden als een argument

om formeel leren een aandrijver te laten zijn voor le-

venslang leren, in plaats van zich te beperken tot de

eenmalige (georganiseerde) leeractiviteiten.

Leraren en opleiders hebben manieren nodig om bij te

blijven op hun vakgebied. Doordat de hoeveelheid be-

schikbare informatie snel groeit, is veel lesmateriaal

snel verouderd. Dit heeft tot gevolg dat we kennis

moeten construeren die adaptief is en beschikbaar is

zolang de lerende haar nodig heeft. Met dit laatste

bedoelt Siemens dat op dit moment veel kennis voor

lerenden alleen maar beschikbaar is tijdens hun school-

periode. Zodra ze de opleiding verlaten, hebben ze

geen toegang meer tot bijvoorbeeld lesmateriaal of

andersoortige verzamelde kennis. Een goede leerom-

geving biedt lerenden permanent toegang tot kennis

die voor hen relevant is. Daarnaast zou een leeromge-

ving de mogelijkheid moeten bieden om te selecteren

in informatie, naar gelang de ontwikkeling en interes-

ses van de lerende. ICT en interactieve media spelen

volgens Siemens in dit proces een essentiële rol. 

Participeren en interactieLeren is binnen het Connectivisme een sociaal proces,

versterkt door technologie. In dit proces is de kwaliteit

van de interactie bepalend voor de kwaliteit van het

leren. Doordat sociale media vaak ervaren worden als

eenvoudig te gebruiken, zijn dit bij uitstek middelen

om leren als sociaal proces te ondersteunen. Participa-

tie en interactie zijn centrale begrippen die passen bij

sociale media. Leren is participeren in verschillende

online communities, contact hebben met experts en

het ontwikkelen van een eigen identiteit. Interessant

genoeg werkt Siemens het concept ‘identiteit’ niet ver-

der uit in zijn werk, terwijl het door hem gebruikte

begrip ‘agency’ in onderzoek naar professioneel leren

vaak verbonden wordt aan identiteit.

 

Denken over leren in het licht van ConnectivismeNa het formuleren van zijn visie op leren, onderzocht

en ontwikkelde Siemens MOOCs. Hierbij maakte hij

een onderscheid tussen xMOOCs, gebaseerd op in-

structieonderwijs, en cMOOCs, gebaseerd op de uit-

gangspunten van het Connectivisme. De opkomst van

MOOCs en learning analytics leidde ertoe dat Siemens

een ‘positive change’ verwachtte in manieren waarop

leren wordt vormgegeven.

Recentelijk vraagt Siemens zich af waarom die ‘positive

change’ er nog niet is. Het antwoord ligt voor hem in

de rechtlijnigheid en beperktheid van de huidige syste-

men. MOOCs worden vaak nog op een klassieke ma-

nier benaderd door ontwikkelaars en opleiders. We

zien dan een combinatie van instructievideo’s, ken-

nistoetsjes en een afsluitende opdracht. Daarnaast

mist hij bij velen een integrerende visie. Alleen maar

roepen dat dingen ‘anders’ of ‘creatiever’ moeten, helpt

ons niet verder in denken over leren. Je hebt nodig wat

binnen de ingenieurswereld ‘systeemdenken’ wordt

genoemd: niet alleen expert zijn op je eigen domein en

specialisatie, maar zicht hebben op het krachtenveld

van deelsystemen, spelers en de verschillende belangen

en motieven van alle betrokkenen. Siemens vindt het

ook belangrijk dat we betrokken raken bij de netwer-

ken die onderwijssystemen beïnvloeden, zelfs als we

niet met alle spelers in die netwerken overweg kunnen.

Learning analyticsSiemens heeft zijn hoop gevestigd op learning analytics

om die gewenste verandering te ondersteunen. Voor-

waarde is dan wel dat we de ‘naïeve’ kwantitatieve en

kwalitatieve toetsing van kennis achter ons laten. In

een eerder artikel in deze themareeks defi nieerden we

learning analytics als het verzamelen, analyseren en

rapporteren van gegevens van lerenden, met als doel

leerprocessen te begrijpen en te optimaliseren. Voor

Siemens is learning analytics een combinatie van vaar-

digheden, technieken, academische disciplines en prak-

tijkdomeinen. Het is een verkenning van leren met veel

facetten, waarbij iedereen een interessant gesprek en

plaats voor onderzoek zou moeten kunnen vinden.

Siemens ziet het dus als een interdisciplinair aan-

dachtsgebied, dat niet alleen de resultaten van de laatst

afgeronde MOOC weergeeft, maar een volledig beeld

omvat van de lerende. Siemens spreekt in dit verband

over de ‘whole learner’.

De ontwikkeling van Siemens’ denken door de jaren

heen kan geïnterpreteerd worden als: leren wordt in

toenemende mate ondersteund door technologie. Bij-

Know-how en know-what wordt

aangevuld door know-where

We moeten kennis construeren die

adaptief is

15O&O / NR 3 2016

VERKENNING

gevolg is een nieuwe manier van denken over leren

nodig: Connectivisme. Leren doe je online, wanneer

en waar je wilt en samen met anderen, bijvoorbeeld in

MOOCs. Om dat leerproces te faciliteren en te onder-

zoeken hebben we learning analytics. Echter, nu zijn we

doorgeschoten in een focus op technologie. Daarom

moet de lerende in al zijn eigenheid en met zijn eigen

professionele ruimte en mogelijkheden weer centraal

komen te staan. De ultieme uitwerking volgens Sie-

mens is dat we uiteindelijk geen certifi caten meer no-

dig hebben, maar slechts een algoritme waarmee de

bewegingen in iemands leeromgeving beoordeeld kun-

nen worden. Een dergelijk algoritme heeft als variabe-

len de criteria die bepalen of iemand voor een bepaal-

de positie voldoende kennis en ervaring heeft. Hoe

deze kennis en ervaring zijn opgedaan, is daarmee

belangrijker dan waar iemand gestudeerd heeft. De

leerervaring blijft daarmee menselijk en gebaseerd op

‘human agency’, en wordt ondersteund en gefaciliteerd

door technologie.

 

Siemens komt tot een raamwerk voor de beoordeling

van technologie die lerenden ondersteunt (‘empowe-

ring’). Die technologie moet een menselijke en crea-

tieve toekomst weerspiegelen. Het raamwerk bestaat

uit vijf onderdelen:

1. Versterkt de technologie creativiteit en persoon-

lijke expressie?

2. Laat de technologie de lerende zich ontwikkelen en

draagt zij bij aan zijn/haar ontwikkeling als per-

soon?

3. Is de technologie leuk, innemend en verbindend?

4. Stelt de technologie de opleider en/of de lerenden

centraal?

5. Houdt de technologie rekening met de lerende in

de complete leercontext (‘whole learner’)?

Advies voor de praktijk van HRD-professionalsWat kunnen HRD-professionals met de door Siemens

aangereikte inzichten, met name met betrekking tot

de mogelijkheden van technologie voor leren?

1. Deel learning analytics data met lerenden

Ondanks de roep om ‘human-centered technology’, is de

realiteit van vandaag data-gericht: wanneer we de ge-

gevens hebben, weten we of een leerproces opbrengst

heeft. Volgens Siemens spelen algoritmes nu al een

belangrijke rol bij selectie in het onderwijs: postcodes

zijn bijvoorbeeld een indicatie van slaagkans. Aanbe-

velingssystemen doen suggesties voor de volgende te

volgen cursus. Dit vraagt de ontwikkeling en het ge-

bruik van een open platform voor de analyse van leer-

gegevens; iedereen moet zicht hebben op onderlig-

gende algoritmes. En belangrijker: het leidt tot de roep

om deze gegevens te delen met de lerende zelf, zodat

deze inzicht krijgt in zijn eigen leerproces en ontwik-

keling, en vervolgens gericht aan het werk kan met de

vormgeving van de leeromgeving.

2. Benut nieuwe datastromen voor de vormgeving van

sociale leeromgevingen

De snelle ontwikkeling van mobiele telefoons heeft

bijgedragen aan een intense persoonlijke verbinding

met technologie. De volgende stap zien we al in

‘wearables’: telefoons, slimme kleding, fi tness trackers,

virtual reality. Deze nieuwe technologieën bieden niet

alleen nieuwe communicatiemogelijkheden, maar ook

nieuwe manieren om zicht te krijgen op onszelf, onze

gezondheid, ons leren en de individuele en collectieve

ontwikkeling van kennis. Zo worden nu voorspellende

leermodellen ontwikkeld op basis van het klikgedrag

binnen online leeromgevingen. Wanneer deze data

gekoppeld worden aan fysiologische en contextuele

data kunnen deze leermodellen meer genuanceerde

voorspellingen doen en het zelfbewustzijn, de zelfre-

gulatie en de prestatie van lerenden versterken.

3. Benut nieuwe datastromen om de normen en waarden

van de organisatie en de lerende te versterken

Siemens ziet de veranderingen op verschillende

manieren tot stand komen. Soms komen krachten van

buiten, door nieuwe technologie of creatieve toepas-

sing van bestaande technologie. Soms komt verande-

ring van binnenuit, bijvoorbeeld door te experimente-

ren met regelgeving. Sommigen willen de richting

veranderen, anderen willen een compleet nieuw

systeem ontwikkelen. Binnen dit krachtenveld zal

learning analytics hoe dan ook een grote rol in leren en

opleiden gaan spelen. Siemens benoemt zijn eigen

bijdrage aan het krachtenveld als het erkennen van de

data-gerichtheid van het onderwijs en vervolgens het

gebruik van het soort analyses dusdanig te beïnvloe-

den dat ze de normen en waarden van de lerende en

de organisatie weerspiegelen en versterken. •

Leren doe je online, wanneer en

waar je wilt en samen met anderen

Dr. Antoine van den Beemt werkt als

universitair docent bij de Eindhoven School of

Education (TU/e) en heeft als onderzoeksgebied de

professionele ontwikkeling van leraren, met speciale

aandacht voor leren met ICT en netwerkleren.

E-mail: a.a.j.v.d.beemt@tue.nl

Literatuur- Siemens, G. (2005). Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age.

International Journal of Instructional Technology and Distance Learning,

vol. 2 (1). http://www.elearnspace.org/Articles/connectivism.htm

- Siemens, G. (2007). The Network is the Learning.

https://www.youtube.com/watch?v=rpbkdeyFxZw

16 O&O / NR 3 2016

Toen Timing begon met talentontwikkeling was dat

een strategische keuze. Beweeglijkheid binnen de or-

ganisatie is een urgent vraagstuk, om drie redenen.

Allereerst zag Timing in korte tijd haar organisatie

fl ink groeien. Dat bood veel mogelijkheden voor men-

sen. Door in te zetten op talenten van medewerkers

wilde de afdeling HR de interne vacatures vervullen.

Dat is ook gelukt. Door talenten te matchen, zijn voor-

al op het hoofdkantoor de specialistische functies en

projectrollen sneller vervuld.

Een tweede organisatievraagstuk betreft het oog heb-

ben voor de verschillende manieren waarop mensen

het werk doen. Op het moment dat Timing als orga-

nisatie hard groeit, is het belangrijk dat medewerkers

weten waar ze energie van krijgen, waar hun kwalitei-

ten liggen én hoe ze die kunnen inzetten voor de or-

ganisatie. Bijvoorbeeld door creatiever te zijn in het

verwerven en bedienen van nieuwe klanten. Juist dan

is diversiteit aan talent hard nodig.

Een derde reden om te starten met talentontwikkeling

is dat veel jonge starters die bij Timing werken steeds

meer mogelijkheden op de arbeidsmarkt krijgen. De

vraag is hoe je als organisatie aantrekkelijk blijft voor

juist deze groep medewerkers. Het is een doelgroep

waarvan we zien dat deze gevoelig is voor ontwikkel-

kansen en mogelijkheden om hun talenten te ont-

plooien.

Een andere visie op leren en ontwikkelenDe strategische keuze om in te zetten op talenten van

medewerkers bepaalt hoe er binnen Timing gekeken

wordt naar leren en ontwikkelen. Echt oog hebben

voor talenten heeft best wat voeten in de aarde. Ieder

mens komt in een fl ow wanneer je oog hebt voor zijn

of haar talenten (Dewulf, 2009). Het geeft het gevoel

gezien en gewaardeerd te worden. Als mensen gezien

worden in hun talenten dan levert dat ook meer en

betere resultaten op, zo is de overtuiging bij Timing.

Mensen worden productiever en tonen meer lef.

Talentontwikkeling belangrijk vinden is één, het vorm-

geven ervan in de praktijk is een tweede. Voor je het

weet verzand je toch, net als bijvoorbeeld bij compe-

tentieprofi elen, in een soort afvink-perspectief. Bij een

talentbenadering gaat het er juist over te kijken naar

Talentontwikkeling in praktijk

Ruim baan voor talentontwikkeling bij uitzendorganisatie Timing

Medewerkers die positiever zijn én betere resultaten behalen. Dat is waar

uitzendorganisatie Timing eind 2014 op inzet, als ze ruim baan maakt voor

het talentperspectief. Hoe pakte de organisatie dat aan, wat werkte en welke

dilemma’s kwam zij tegen?

Mara Spruyt, Nina Timmermans, Marleen den Houter & Monique Britstra

Echt oog hebben voor talenten heeft

best wat voeten in de aarde

Timing als organisatie

Timing is een snel groeiende, landelijke uitzendorganisatie

in de top 5 van de branche. Haar doel is om het uitvoerende

werk in Nederland glans te geven. Dit zien we terug bij de

medewerkers. Timers zijn eager, betrokken, gaan voor een

hoge kwaliteit van dienstverlening en kunnen snel schakelen.

Timing heeft vestigingen door het hele land en zo’n

600 medewerkers.

Zie ook www.timing.nl

17O&O / NR 3 2016

persoonlijke, individuele, talenten. Alleen dan kun je

medewerkers ondersteunen bij het meer inzetten van

hun talenten in het werk.

Aan de slagIn het aan de slag gaan met talentontwikkeling, koos

Timing voor een langetermijnaanpak en het betrekken

van de hele organisatie. Men gelooft erin dat het den-

ken vanuit talenten een mindset is en daarom om een

langere-termijnaanpak vraagt. Het moet in de haarva-

ten van de organisatie gaan zitten en zeker geen ‘feest-

je van HR’ worden. Naast de vele interne gesprekken

en initiatieven werden twee workshops opgestart om

het ontdekken en inzetten van talenten te ondersteu-

nen. Iedere workshop werd begeleid door een externe

adviseur en een medewerker van Timing. Alle vestigin-

gen kregen in de loop van een aantal maanden deze

twee workshops aangeboden, met een periode van een

aantal weken tussen de eerste en de tweede workshop.

Een test als startpunt

Hoe kunnen de talenten van medewerkers in de dage-

lijkse werkpraktijk betekenis krijgen? Die vraag stond

centraal in de workshops. Dat begon met een persoon-

lijke test: de VIA IS (Values In Action Inventory Of

Strengths). De talenten, of ‘waarden in actie’, in deze

test zijn gebaseerd op onderzoek naar gelukkig leven

en welbevinden door Peterson & Seligman (2004).

Iemand heeft bijvoorbeeld ‘resultaatgerichtheid’ als

talent wanneer het bereiken van doelen een belang-

rijke bron van energie voor hem is. Door het maken

van de test kregen medewerkers een eigen talenten-

profi el. In de eerste ronde workshops namen mede-

werkers dat VIA-profi el als uitgangspunt. Het belang-

rijkste kwam echter ná het invullen van de test: een

gesprek over wat deze talenten betekenen en hoe me-

dewerkers dit profi el kunnen koppelen aan hun werk-

praktijk. Het ging dus niet zozeer om de test, maar om

het vinden van taal om te praten over talent. Wat be-

tekent ‘resultaatgerichtheid’ voor jou? Hoe herken je

dat in hoe je dingen aanpakt? En het herkennen van

elkaars talenten is vaak gemakkelijker als er woorden

voor zijn.

Experimenteren in het werk

Voor een koppeling met de werkpraktijk kan het den-

ken in experimenten een krachtige aanpak zijn. Welke

aanpassingen, klein of groot, kun je in je werk maken

waardoor je één of meerdere talenten beter tot z’n

recht laat komen? Medewerkers werden uitgenodigd

om eigen experimenten te bedenken om in het werk

eff ectiever met hun talenten aan de slag te gaan. In

sommige gevallen gingen de experimenten over het

méér gebruikmaken van een talent: hoe kun je bijvoor-

beeld een talent als ‘verbondenheid’ meer inzetten?

Het ging ook over op een andere manier gebruikmaken

van je talenten, bijvoorbeeld het gebruiken van je na-

tuurlijke neiging om je snel verantwoordelijk te voelen.

Kun je dat eff ectief inzetten, door bijvoorbeeld niet op

alles meteen ‘ja’ te zeggen? Een experiment kon dan

zijn dat iemand, iedere keer als een collega vroeg om

iets op te pakken, niet direct ‘ja’ zei maar: ‘ik denk er

even over na en kom er bij je op terug’. Een kleine

verandering die groot eff ect kan hebben (Spruyt &

Dekker, 2014).

Anders kijken en anders doen

Tijdens de eerste workshop bespraken medewerkers

met elkaar hun talenten, waar ze deze al gebruiken, en

waar ze dat nog meer wilden doen door middel van

experimenten. Vaak waren dit gesprekken vol herken-

ning, waarin medewerkers elkaar veel beter leerden

kennen. Wat ook opviel: mensen waren geneigd om

een oplossing te geven voor de vraag van de ander.

Maar wat een passende en leuke manier is voor de één,

werkt niet per se ook voor een ander. Het vroeg van

deelnemers om zich in te leven in elkaar en de vraag

te onderzoeken.

Iets nieuws is soms ongemakkelijk

De bijeenkomsten waren een oefening met een andere

manier van in gesprek zijn met elkaar; niet gericht op

acties en oplossingen, maar onderzoeken wat collega’s

nu al doen om hun talent in hun werk in te zetten.

Waar lukt dat al? En wat werkt er dan?

Door open vragen leren deelnemers aan de bijeenkom-

sten van elkaar. Het denken in termen van experimen-

ten was nieuw en daarmee soms ook ongemakkelijk.

Want het vraagt om te denken buiten gebaande paden.

En om te verzinnen hoe je dingen anders kunt aanpak-

ken, terwijl je nog niet weet hoe het gaat uitpakken.

Dat is spannend. Niet iedereen kon meteen in de eer-

ste workshop uit de voeten met het toepassen van zijn

talent of het bedenken van een experiment. Het bleek

bovendien lastig om voorbij het gevoel te komen van

‘Ja, maar dat gaat toch niet werken…’ Of: ‘Dat heb ik

al eens geprobeerd.’ Ook het vooruitdenken en daar-

mee invullen van wat wel of geen eff ect zou kunnen

hebben bij klanten, gebeurde een fl ink aantal keren.

Het was anders dan wat medewerkers gewend waren.

Job craften

In een tweede workshop blikten medewerkers terug

op hun experimenten. Wat was er gelukt, wat niet?

Waardoor kwam dat? Job craften (Spruyt & Dekker,

2014) stond in deze bijeenkomst centraal; het doen

van aanpassingen in je werk zodat je werkzaamheden

en taken beter aansluiten bij je talenten. De concrete

handvatten en werkvormen spraken medewerkers di-

rect aan en er ontstonden allerlei initiatieven. Directe

collega’s ontdekten bij elkaar waar een voorkeur en

afkeer lag voor bepaalde werkzaamheden. Waar de ene

collega meer van wilde doen, had de ander de voorkeur

PRAKTIJKCASUS

Het moet geen ‘feestje van HR’

worden

18 O&O / NR 3 2016

voor minder, en vice versa. Denk aan het bellen van

potentiële nieuwe klanten, of de intake die vestigings-

medewerkers doen met nieuwe kandidaten. Ter plekke

werden nieuwe werkafspraken gemaakt en er ontstond

een dialoog tussen teamleden over waar de focus

moest komen te liggen en wat eigenlijk overbodig was.

Een mooi voorbeeld van job craften is een groot team

waarin medewerkers gezamenlijk klantvragen en ta-

ken wijzigden. Teamleden gingen met elkaar aan de

slag met de vraag: ‘Wat staat ons te doen en welke

talenten hebben we in huis om die dingen te doen?’

Binnen korte tijd ontstond er overzicht en konden

medewerkers hun talenten bundelen om de klus te

klaren. De crux bij deze tweede workshopronde bleek

het behouden van de koppeling met talent. Voor we

het wisten waren er allerlei slimme oplossingen be-

dacht voor werkzaamheden die iemand niet leuk vond.

Terwijl job craften juist vertrekt vanuit de persoon.

Het bleek belangrijk om te blijven onderzoeken wat

voor iemand persoonlijk de aanleiding is om een taak

of aspect van het werk te ‘craften’ en te kijken hoe je

je talent(en) hierbij kunt inzetten. Iemand met het

talent ‘actiegerichtheid’ kan dit inzetten om vaart te

brengen in een overleg, omdat dit nu een onderdeel

van het werk is waar de energie bij weglekt. Iemand

met het talent ‘inlevingsvermogen’ kan dit meer gaan

inzetten bij het inwerken van nieuwe collega’s, een

taak die nu door verschillende mensen wordt opgepakt

maar eigenlijk heel goed past bij deze ene collega. Ta-

lentontwikkeling en job craften gaan op deze manier

hand in hand.

Het begint met leidinggevenden

Leidinggevenden hebben een onmisbare rol in het re-

aliseren van talentontwikkeling. Dus werden zij bewust

op voorsprong gezet. Zij werden als allereersten mee-

genomen in het talentperspectief en gingen met hun

eigen talenten aan de slag, nog voor de vestigingen

met de workshops van start gingen. Want wanneer

medewerkers worden uitgenodigd hun talenten te ont-

dekken en meer in te zetten, kan het niet zo zijn dat

leidinggevenden dat niet óók doen. Wanneer mede-

werkers in hun praktijk gaan experimenteren, is het

belangrijk dat leidinggevenden dat proces ondersteu-

nen en stimuleren. Bijvoorbeeld door positieve feed-

back te geven op wat ze een medewerker anders zien

doen. Of door duidelijk te zijn over wat verwachtingen

zijn vanuit het management, welke resultaten belang-

rijk zijn en ruimte te geven voor het ‘hoe’ van het in-

vulling geven aan die resultaten.

Hoewel in de workshops met medewerkers het uit-

gangspunt werd onderstreept dat er geen baas of lei-

dinggevende aan te pas hoeft te komen als je werk wilt

Het vraagt om te denken buiten

gebaande paden

19O&O / NR 3 2016

maken van je talent, wordt het wél krachtiger als me-

dewerkers en leidinggevenden met elkaar hierover in

gesprek gaan. Nu zagen we soms nog voorzichtigheid

bij medewerkers, omdat ze dachten dat aanpassingen

die ze wilden doen misschien niet konden of mochten.

Om eff ectief met medewerkers in gesprek te kunnen

gaan, hadden leidinggevenden op hun beurt onder-

steuning nodig. Hun eigen ervaring met het ontdekken

van hun talenten en deze inzetten in de praktijk, is

naar ons idee onmisbaar om vervolgens medewerkers

te ondersteunen in hun ontwikkeling.

Betekenisvolle gesprekken

‘Goed voorbeeld doet goed volgen’ geldt ook voor

talentontwikkeling en op alle niveaus.

Het thema talent bleek voor veel leidinggevenden be-

hoorlijk abstract. Vragen als: ‘Wat betekent het voor

mij?’ en ‘Wat betekent het voor mijn mensen?’ waren

veelgehoord. Het ondersteunen van de leidinggeven-

den was dan ook gericht op het voeren van betekenis-

volle gesprekken. En - niet onbelangrijk - de leiding-

gevenden van de leidinggevenden, het Management

Team (MT), moet er óók achter staan. Het MT bestaat

uit een generatie die vooral is opgevoed met de focus

op ‘ontwikkelpunten’ en ‘denken in tekorten’. Oftewel:

een benadering waarbij vooral gekeken wordt wat ie-

mand nog niet goed kan en dat ontwikkelen. Dit in

tegenstelling tot een talentgerichte benadering, waar-

in vooral gekeken wordt naar wat iemand wel kan en

waar hij energie van krijgt. Dit vraagt continu spiege-

len op wat de MT-leden doen en zeggen. Het gevolg is

dat MT-leden nu zelf uitspraken doen als: ‘Daar ligt

niet mijn talent, maar daar ben jij gelukkig veel beter

in!’

Waarom het wel voeten in de aarde heeftToen Timing startte met aandacht voor talentontwik-

keling, leefde er zowel bij medewerkers als bij leiding-

gevenden een zorg dat mensen alleen maar willen doen

wat ze leuk vinden. Want hoe zit het dan met de taken

die niemand leuk vindt om te doen? Een zorg die veel

organisaties delen. Wat in dit proces werkte, was steeds

in gesprek te gaan over hoe leuk en lastig het is om

vanuit talent te denken en te kijken. Talentdenken

maakt gesprekken scherper: het doet een beroep op

medewerkers om meer van zichzelf te laten zien en

duidelijk te zijn over wat je toegevoegde waarde is of

kan zijn. En het talentdenken doet een beroep op lei-

dinggevenden om helder te zijn over verwachtingen.

Iets wat je niet leuk vindt in je functie, een bepaald

aspect of bepaalde taak, is niet iets wat je onder het

mom van talentontwikkeling als medewerker niet

meer hoeft te doen. Wel is het waardevol om te kijken

hoe die aspecten anders ingericht kunnen worden, op

zo’n manier dat medewerkers verantwoordelijkheid

nemen voor zowel hun taken en werkzaamheden als

voor het ontwikkelen en inzetten van hun talenten.

Oog houden voor resultaat

Een vraag waar Timing mee heeft geworsteld, is hoe je

verantwoordelijkheden die horen bij een rol kunt ver-

binden aan talenten. En hoe je ook datgene wat cen-

traal staat als team en als organisatie scherp voor ogen

blijft houden. Er was, en is nog steeds, veel behoefte

aan voorbeelden in dat kader bij medewerkers en lei-

dinggevenden. Terwijl het niet kant-en-klaar is; er is

geen stappenplan hoe je je talent moet inzetten. Het

vraagt experimenteren en onderzoeken en je als me-

dewerker steeds afvragen: ‘Hoe zit het bij mij?’ Daar-

voor moet je echt jezelf kennen. Hoe kun je jouw talent

‘humor’ inzetten bij koude acquisitie? Of ‘rechtvaardig-

heid’ bij het plannen van fl exkrachten?

Bij Timing heeft men ervaren dat het niet altijd gemak-

kelijk is. Het blijkt een zoektocht met vallen en opstaan

en zonder kant-en-klare oplossingen. Het vraagt veel

van de ‘verbeeldingskracht en denkkracht van mensen’.

In een praktische, no-nonsense organisatie als Timing,

bleek dat soms best een uitdaging. Het vraagt om kri-

tisch naar jezelf kijken en om feedback van je omge-

ving. Maar ook: bewust ervaren wat het betekent wan-

neer je in de ‘fl ow’ zit, het goed voelt en je hier meer

van wilt, waardoor je ook bereid bent om uit je com-

fortzone te stappen.

Eff ecten van de workshopsDe workshops volgen met het hele team had een krach-

tig eff ect. Zo kon er direct ‘zaken worden gedaan’. Mis-

schien wel een van de mooiste eff ecten van de work-

shops was dat mensen elkaar beter hebben leren

kennen: ‘Geeft het maken van zo’n weektabel jou echt

energie.. Waar zit die voldoening dan in?’ Ze weten wat

hun collega’s wel en geen energie geeft en ruilen taken

waar ze zelf helemaal op leeglopen met iemand die dat

juist ontzettend leuk vindt.

Meer lef en durf

We zagen ook eff ect bij individuele medewerkers. Men-

sen tonen meer lef en durven andere dingen te onder-

nemen. Ze melden zich sneller voor werkgroepen,

tijdelijke projecten of nemen het initiatief om naast

hun werk bijvoorbeeld een webshop te beginnen. Me-

dewerkers zien door het job craften meer dan ooit dat

er ruimte is binnen hun functie en dat er dus meer

Talentontwikkeling en job craften

gaan zo hand in hand

Talentdenken maakt gesprekken

scherper

PRAKTIJKCASUS

20 O&O / NR 3 2016

mogelijkheden zijn die je zelf kunt beïnvloeden. Dat is

echt een verandering ten opzichte van vroeger. Wat

opvalt is dat medewerkers eerder voor hun ambitie

uitkomen en stilstaan bij de vraag wat henzelf de

moeite waard maakt in dit werk.

Waarderen wat anders is

Timing is vooral trots op het ‘eff ect’ dat talentdenken -

en daarmee het meer projectmatig denken en werken -

echt onderdeel is geworden van de organisatie. Er is

een mindset om bij de werving te kijken naar aanvul-

lende talenten. Er is meer diversiteit binnen teams,

collega’s zijn complementair aan elkaar in plaats van

‘veel van hetzelfde’. In het verleden was groei vooral

‘doorgroei’ naar volgende functieniveaus. Nu partici-

peren veel jonge medewerkers op basis van hun talen-

ten in projecten, zonder te weten wat er na het project

gaat gebeuren. Terwijl oudere medewerkers soms nog

de neiging hebben om te denken in functies in plaats

van rollen. Kortom: er lijkt meer ruimte te ontstaan

voor diversiteit en dus te waarderen wat anders is.

Tilburg University deed onderzoek

Naast de eff ecten die we zagen in de praktijk, deed

Tilburg University onderzoek (zie kader Opzet van het

onderzoek). Wat zijn de eff ecten van workshops zoals

die bij Timing werden ingezet en voor wie werkten ze

vooral goed? Doordat Tilburg University onderzoek

deed, konden de eff ecten in de praktijk naast de ‘harde’

wetenschappelijke resultaten gelegd worden.

Wat bleek? De eff ecten van de workshop waren ver-

schillend voor verschillende medewerkers. De work-

shops bleken voornamelijk een eff ect te hebben voor

degenen die op voorhand al veel inzicht hadden in hun

eigen talenten. Want zij schatten na de workshops hun

eigen functioneren signifi cant hoger in dan de deelne-

mers uit de controlegroep. Deze medewerkers hadden

het gevoel dat ze beter presteren. Bovendien bleek dat

deelnemers die hoog scoorden op optimisme, hoop,

veerkracht en zelfvertrouwen (wat tezamen geldt als

‘psychologisch kapitaal’) na de workshops signifi cant

hoger scoorden op het nemen van initiatief tot per-

soonlijke ontwikkeling en groei. Voor mensen met een

hoger psychologisch kapitaal werkten deze workshops

dus als boost in hun kijk op de eigen ontwikkeling.

Niet voor iedereen hetzelfde eff ect

Het onderscheid in de groepen voor wie de workshops

wel en geen eff ect hadden, is best opmerkelijk. Het zou

immers ook logisch zijn om te bedenken dat deze

workshops juist een groot eff ect zouden moeten heb-

ben voor mensen die nog niet zoveel wisten over hun

talenten. Een verklaring voor dit eff ect kan zijn dat bij

Timing veel jonge medewerkers in een startersfunctie

werken. De workshops hebben er mogelijk voor ge-

zorgd dat mensen zich bewust werden van hun talen-

ten en zich daardoor ook gingen afvragen of ze die

talenten kwijt kunnen in de organisatie en de functie

waar ze nu werkzaam zijn. In wetenschappelijke ter-

men wordt dit een ‘sorting eff ect’ genoemd. Dat wil

zeggen dat de medewerkers die al het gevoel hadden

dat ze hun talenten in hun werk kunnen gebruiken,

zich nóg meer op hun plek zijn gaan voelen, terwijl

medewerkers die het gevoel hebben dat ze hun talen-

ten maar weinig kunnen gebruiken, zich eerder gesti-

muleerd hebben gevoeld om op zoek te gaan naar een

Mensen tonen meer lef en durven

andere dingen te ondernemen

Opzet van het onderzoek

Het eff ect van de workshops werd onderzocht met een quasi-

experimentele opzet, waarbij onderscheid werd gemaakt

tussen een experimentele groep en een controlegroep die

vragenlijsten ontvingen voor, tijdens en na de workshops. In

totaal zijn er data verzameld bij 305 deelnemers. In de analyse

naar de eff ecten van de workshop is gewerkt met de data van

102 deelnemers, het aantal dat alle drie de vragenlijsten in-

vulde. Het hele onderzoek en alle resultaten staan beschreven

in het artikel van Van Woerkom et al (2015).

21O&O / NR 3 2016

Marleen den Houter werkt bij Timing als

manager Learning & Development. www.timing.nl

Mara Spruyt en Nina Timmermans zijn adviseur bij Kessels & Smit,

the Learning Company. Zij begeleiden teams en individuen in het werken vanuit

een talentgericht perspectief. Dat doen ze bij verschillende profi t en non-profi t

organisaties. Ze doen samen

met Tilburg University

onderzoek naar het effect van

het werken vanuit talent en

sterke punten.

www.kessels-smit.nl

E-mail:

mspruyt@kessels-smit.com

ntimmermans@kessels-smit.com

functie die beter bij hun talenten past (Van Woerkom

e.a., 2015). Dit resultaat uit het onderzoek is terug te

vinden in de ervaringen van Timing uit de praktijk. De

workshops hebben als eff ect dat mensen erachter ko-

men dat hun huidige functie, of Timing als organisatie,

niet de plek voor hen is. Daardoor vertrekken zij eerder

dan in het verleden het geval was. Dat is aan de ene

kant jammer, maar het is ook een groep mensen die

belangrijke ambassadeurs zijn voor de organisatie. Dit

eff ect is dus niet per se negatief.

Een talentenprofi el, biedt dat wel genoeg ruimte voor het individu? Er zijn nog genoeg uitdagingen. Wat opvalt is dat er

bij bepaalde functies veel overeenkomsten zijn tussen

‘soorten’ talenten. Bijvoorbeeld: voor administratieve

functies komen talenten als nijverheid, verantwoorde-

lijkheid en rechtvaardigheid veel voor. Bij de salesver-

tegenwoordigers zie je veel actiegerichtheid, lef, durf

en creativiteit terugkomen. Iemand kan prima in een

administratieve, ondersteunende functie zitten met

heel andere talenten. En een salesfunctie kan heel goed

opgevuld worden door iemand die niet direct extravert

is. Maar er zijn zonder meer overeenkomsten tussen

talenten van mensen en de rollen die ze binnen de

organisatie vervullen. Het gevaar is dat je vervolgens

als iemand weggaat eenzelfde soort profi el aan talen-

ten gaat zoeken. Dat is ook niet gek, want sommige

talenten passen beter bij een bepaalde functie dan

andere. Maar talentenprofi elen moeten geen verkapte

competentieprofi elen worden. Het idee is juist dat ie-

dereen zijn rol vanuit zijn of haar unieke talenten kan

invullen - en dat kan dus op veel verschillende manie-

ren.

Tot slotMet het geven van de workshops, de gesprekken met

het MT en het ondersteunen van leidinggevenden is

het denken en handelen vanuit talenten nog geen vol-

dongen feit. Het is een verandertraject dat tijd nodig

heeft. Daarom is het de ambitie van Timing om talen-

tontwikkeling ook te verweven in het HR-instrumen-

tarium, zoals functionerings- en beoordelingsgesprek-

ken en de af te spreken doelstellingen. Ook bij het

aantrekken van nieuwe collega’s ligt de focus meer op

de talenten die ontbreken binnen teams en richt de

manager zich vanaf de eerste werkdag ook op de talen-

ten die collega’s met zich meebrengen. Daarnaast heb-

ben talenten van medewerkers een centrale rol binnen

de opleidingen, naast de vakinhoudelijke ontwikkeling.

Literatuur- Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Schiedam: Scriptum.

- Peterson, C. & M.E.P. Seligman (2004). Character strengths and virtues: A

handbook and classifi cation. New York: Oxford University Press.

- Spruyt, M. & M. Dekker (2014). Aan de slag met Job craften. Utrecht:

Kessels & Smit Publishers.

- Van Woerkom, M., M. Dirksen, C. Meyers, M. Spruyt & N. Timmermans

(2015). Talenten werken! Een onderzoek naar de effecten van een sterke

punten workshop in twee organisaties. Tijdschrift voor Positieve Psycholo-

gie, 1, 75-78.

Monique Britstra is Manager Human Resources

bij Timing. www.timing.nl

PRAKTIJKCASUS

Bij bepaalde functies zijn er veel

overeenkomsten tussen ‘soorten’

talenten

Een aanpak die past bij de organisatie is steeds anders

Het was een intensief traject dat een lange adem vroeg.

Steeds nieuwe vormen bedenken, aansluiten bij wat er

is en in gesprek blijven. Eigenlijk is Timing pas net

begonnen, ook al is ze al ruim een jaar met talentont-

wikkeling onderweg. Het is belangrijk om vooral voor

een aanpak te kiezen die past bij de cultuur van de

organisatie; dat medewerkers en managers en teams

onderling met elkaar in gesprek gaan over talenten en

dat HR zich niet laat verleiden om de gesprekken over

te nemen, maar enkel blijft faciliteren. Onder andere

door talentdenken terug te laten komen in HR-instru-

menten, in-company trainingen en opleidingen en

andere interventies. Zo krijgt talentontwikkeling stap

voor stap handen en voeten: een spannend en leuk

proces! •

22 O&O / NR 3 2016

De fl exibilisering van arbeid is nu zo’n 25 jaar gaande.

Samenwerken in teams wordt onafhankelijker van

plaats en tijd. Dit biedt kansen, zoals grotere wend-

baarheid, toegang tot informatie, talenten en markten.

Maar er zijn ook bezwaren. Het risico is dat mensen

elkaar kwijtraken. Virtueel samenwerken kan stress,

onzekerheid en vluchtigheid met zich meebrengen. De

lossere werkverbanden moeten gecompenseerd wor-

den met goed bruikbare communicatie- en samenwer-

kingstools, heldere afspraken en gedragsregels.

Als teamcoach moet je weten wat je kunt doen en laten

om online samenwerking te ondersteunen. Dit gaat

veel verder dan het toepassen van een aantal tips en

trucs. Het landschap van samenwerken in teams zal

drastisch veranderen; en daarmee ook de rol van de

teamcoach. De paradox is dat coaches zich in virtuele

teams eigenlijk minder uitsluitend met het team

bezighouden. Ze richten zich meer op het ontwikkelen

van teamleden zelf, op de context, op de organisatie

rondom het team en natuurlijk op de technische hulp-

middelen - de tools - waarmee de afstanden overbrugd

kunnen worden.

Hieronder beschrijf ik eerst hoe het landschap van

teams en van samenwerking verandert. Daarna kijken

we naar voordelen en risico’s van virtueel samenwerken.

Ten slotte geef ik enkele tips en tools voor de teamcoach.

Het einde van het vaste teamHeel wat teamleden werken inmiddels niet meer alleen

op kantoor, maar ook thuis en op meerdere locaties

tegelijk. Andere teams hebben nooit een vaste werk-

plek gehad; deze zijn volledig virtueel. Om de afstan-

den te overbruggen wordt technologie gebruikt. On-

line tools zijn vooral enablers: ze zorgen ervoor dat

mensen op afstand met elkaar kunnen werken.

Daarnaast zijn er steeds meer teams voor wie tools een

driver zijn: ze ontdekken mogelijkheden van technolo-

gie en gaan mede hierdóór virtualiseren. Die mogelijke

voordelen zijn echter niet altijd makkelijk te oogsten.

In virtuele teams kunnen mensen elkaar nogal eens

kwijtraken of er ontstaan misverstanden door het ge-

brek aan fysiek contact.

Het steeds meer online en verspreid werken is slechts

een van de ervaringen die teamleden op dit moment

hebben:

• Zij zien hun team als iets dat binnen afzienbare tijd

wijzigt van samenstelling of zelfs ophoudt te bestaan,

of waarin mensen in- en uitvliegen, al naar gelang

de fase van het project waarin ze verkeren.

• Daarnaast opereren ze in veel teams tegelijkertijd, en

hebben ze nog maar zelden één team als thuishonk.

• Ze zijn niet zelden lid van vrij grote teams, die je eer-

der cluster of gemeenschap zou kunnen noemen.

Groepen van tot wel 30 personen zijn geen uitzon-

dering.

• Zij worden beïnvloed door golven van fl exwerk, zo-

dat zij overal en nergens werken, overal bereikbaar

zijn, geen eigen plek meer hebben en zelfs als ze toch

op één gang zitten elkaar vaker ontmoeten via hun

smartphone dan bij de koffi eautomaat.

De grens van het team als vaste, herkenbare eenheid

is aan het vervagen. Dit heeft grote eff ecten op een van

de belangrijkste kenmerken van elke groep: cohesie. De

kleefkracht van groepen en de kwaliteit daarvan be-

Coachen van Virtuele Teams

Teamontwikkeling (5)

De rol van teamleiders is sterk aan het veranderen. Van hen wordt verwacht

dat ze meer coachend te werk gaan. Maar teams zelf veranderen ook. Er

wordt veel onafhankelijker van tijd en plaats gewerkt; teams virtualiseren.

Wat betekent dit voor teamcoaching?

Martijn Vroemen

Ga naar www.xperthr.nl

voor de overige artikelen

in de themareeks

Teamontwikkeling.

23O&O / NR 3 2016

paalt hoe eff ectief en plezierig een groep kan zijn. Is er

teveel cohesie, dan is de groep klef, zelfgenoegzaam of

sektarisch. Mensen worden te afhankelijk van elkaar

en gaan zich teveel aan elkaar aanpassen. Met als ri-

sico dat er niet meer fris en onafhankelijk gedacht

wordt. Als er te weinig cohesie is, dan hebben de

groepsleden weinig met elkaar. Zelfs als ze op taakni-

veau van elkaar afhankelijk zijn is de kans klein dat het

op sociaal niveau gaat bruisen.

Zwermen, hotspots en het team als puntenwolkDe metafoor van de zwerm heeft de aandacht getrok-

ken als manier van organiseren, omdat de ‘intelligentie’

van de zwerm die van de individuen vele malen over-

treft. Dit zien we ook in een klassieke organisatie, met

het verschil dat een zwerm oneindig veel fl exibeler is

en veel effi ciënter. Dit zijn kenmerken van de zwerm:

• Iedereen houdt zich aan super eenvoudige gedragsre-

gels. Bijvoorbeeld: elk vogeltje moet dezelfde afstand

en snelheid hebben als de buurvogeltjes.

• Omdat de eenheden elkaar gemakkelijk los moeten

kunnen laten is elk element zelfstandig. Een vogeltje

kan helemaal alleen vliegen. De zwerm bestaat uit

kleine, zelfvoorzienende eenheden, van minimaal één

individu. Het kunnen ook kleine teams zijn die snel

kunnen aanhaken aan andere teams.

• Het initiatief kan overal vandaan komen. De organi-

satie is bijzonder plat en leiding wordt als een rol

gezien en niet als een positie.

• De communicatie is extreem simpel en bovendien snel

en betrouwbaar.

• En het belangrijkste: eenheden kunnen razendsnel

hergroeperen in opportunistische confi guraties.

Waar dieren om te zwermen een ruimte nodig hebben

in het water, de lucht of op het land, gebruiken mensen

een digitale ruimte: het www en de ‘cloud’.

Organisaties van de toekomst zullen vloeibaarder

worden en teamwerk wordt meer een beweging dan

een vorm. Diverse organisaties werken al volop met

deze fi losofi e. Moderne oorlogsvoering gebruikt

swarming als antwoord op tactieken van rebellen,

guerrilla’s en terroristen die niet meer op één ge-

vechtsfront werken. Van grote tech-companies en

consultancybureaus is bekend dat teams er snel en

doelgericht kunnen ontstaan en weer verdwijnen.

Lynda Gratton (2007) noemt dit soort gelegenheids-

teams hotspots: plekken in de organisatie waar tijdelijk

de vlam in de pan slaat.

Teamontwikkeling verandert Er is geen tijd meer voor teams om zich rustig te ont-

wikkelen: er moet meteen geleverd worden. Het team-

werk kenmerkt zich door co-creatie en koers zoeken.

Teams bestaan niet meer uit één type specialist, maar

zijn multidisciplinair en hebben zoveel mogelijk stake-

holders aan boord. Dus ook opdrachtgevers en ge-

bruikers. Daarbij werken ze het liefst stap voor stap.

Grote, projectmatige plannen maken plaats voor een

koerszoekende beweging, waarbij het eindresultaat in

diverse prototypes en versies steeds zichtbaarder

wordt. In de IT-wereld is deze aanpak uitgewerkt in

een methode/fi losofi e: Agile en Scrum. Hierbij wordt

gewerkt met pairing: zoveel mogelijk taken worden

minimaal door twee personen gedaan, om maximale

creativiteit te bevorderen. Je werkt vanuit dit principe

dus nooit alleen. Sinds enige tijd omarmt de methode

ook swarming: het hele team stort zich tegelijk op één

VERKENNING

De grens van het team als vaste,

herkenbare eenheid is aan het

vervagen

24 O&O / NR 3 2016

taak, vanuit de gedachte dat je liever minder taken

helemaal afkrijgt, dan meer taken half.

Teamcoaching richt zich paradoxaal genoeg steeds

minder uitsluitend op het team. Het richt zich meer

op de omgeving, de context en de cultuur waarin dit

soort teams zich kunnen vormen. Dit is een omgeving

waarin voldoende divers talent aanwezig is en waar

veel ruimte is om te experimenteren en te leren. Er is

een cultuur waarin mensen voorbij hun eigen ego kun-

nen denken en waarin het normaal is om te delen.

Professionals mogen er veel en vaak in elkaars keuken

kijken en ze zijn niet bang voor diversiteit. Ze worden

uitgedaagd om specialist te zijn, maar zich toch ook te

verbreden op andere terreinen (T-profi el).

Niet alle organisaties hebben een ‘zwermvriendelijke’

cultuur. Als bijvoorbeeld vooral hooggespecialiseerde

50-plussers de toon zetten, die al twintig of dertig jaar

bij de club zijn en die vijf reorganisaties hebben mee-

gemaakt, dan zwermt dat niet zo vlot meer. Waar het

juist enorm zwermt is in het groeiende leger van free-

lancers/zzp’ers. Wanneer er een kans voor het grijpen

ligt, klontert een aantal professionals samen, vormt

tijdelijk een gecoördineerde puntenwolk in de profes-

sionele ruimte, en als de klus geklaard is vliegt ieder

weer zijns weegs.

Het cabineteam als toekomstmodelEr is een interessant voorbeeld van teams die al lang

werken met tijdelijkheid en vluchtigheid: dit wordt wel

eens het cabineteam genoemd. De crew van een vlieg-

tuig moet teamwerk laten zien in een periode van

slechts enkele uren of dagen. Dat geldt ook aan de

operatietafel, waarbij perfecte samenwerking tussen

alle specialisten en ondersteuners het verschil kan ma-

ken tussen leven en dood. Ook het zogenaamde crisis-

team bestaat vaak maar kort. De overeenkomst tussen

dit soort tijdelijke teams is dat de teamleden door-

gaans zeer goed getraind zijn in het samenwerken en

dat er allerlei protocollen zijn waaraan ze houvast heb-

ben. De leidinggevende van dit soort teams vervult een

specifi eke rol. Meestal is deze behoorlijk sturend: er is

immers geen tijd voor langdurig overleg en te veel im-

provisatie.

Toch volgen teamleden niet louter instructies op. Bin-

nen de gegeven kaders is er speelruimte en het team

moet fl exibel kunnen zijn bij onverwachte omstandig-

heden. Typerend bij dit soort teams is de briefi ng voor-

dat ze aan het werk gaan, evenals na afl oop – als het

goed is – de debriefi ng. Dit zijn momenten waarop de

leider ook coach is: door niet alleen te instrueren, maar

ook te luisteren en door in dat korte moment een ge-

voel van saamhorigheid te bevorderen. In dit soort

teams zien teamleden elkaar soms voor het eerst bij

de briefi ng. Teams moeten razendsnel tot performing

komen. Er is niet veel tijd voor uitgebreide teamvor-

ming, laat staan voor het rustig uitzoeken van invloed-

verhoudingen.

De nieuwe teamwerker heeft een enorm aanpassings-

vermogen en kan confl icten behendig voorkomen. Hij

stuurt vooral op wat werkt en wat goed gaat. Proble-

men moeten soms worden vermeden omdat de taak

nu voorgaat.

Anders verbindenIn klassieke teams gaven structuur, rollen en de orga-

nisatie houvast, maar dat verdwijnt naar de achter-

grond. Niet zelden hoor ik mensen zeggen: ‘ik doe mijn

werk niet dankzij, maar ondanks de organisatie’. Men-

sen zijn wel verbonden aan de bijdrage die ze leveren

aan klanten, zoals leerlingen en patiënten. Op inhou-

delijk niveau verbindt men zich met de professie, ofte-

wel het vak, en veel minder met de werkprocessen. Die

worden ervaren als ballast, regelzuchtig en hinderend.

En op sociaal niveau zie ik meer binding met de per-

soon, dan met de functionaris. Veel meer dan vroeger

ontstaan productieve relaties op informele gronden,

zoals een ‘klik’ en de ‘gunfactor’.

Teamcoaches zullen het team moeten helpen met deze

verbinding aan klanten, professie en persoon. Ze kun-

nen teams en teamleden helpen door de doelen glas-

helder te maken, hetgeen makkelijker lijkt dan het is.

Heel veel teams hebben geen idee wat eigenlijk hun

doel is, laat staan wat hun gezamenlijke doel is. Daar-

naast moeten ze zoveel mogelijk ruimte scheppen voor

de professional en het team beschermen voor zinloze

protocollen, lijstjes, plannen en registraties. Ten slotte

moet de teamcoach op relatieniveau helpen verbinden.

Juist in een steeds vluchtiger wordende werkomgeving

moet je als coach de aandacht vestigen op wij, op ons,

op de groep, op hoe goed kennen we elkaar eigenlijk?

Makkelijk gezegd… en makkelijk gedaan. Het enige wat

nodig is, is dat je in de waan van de dag ruimte maakt

voor elkaar. In talloze teams heb ik gezien hoe gemak-

kelijk de teamleden elkaar kwijtraken door alleen te

communiceren via e-mail. Organiseer eens een week- of

dagstart van een paar minuten. Dat kan ook virtueel!

Voordelen van virtuele teamsIn virtuele teams – van welk type ook – worden gren-

zen van tijd, plaats, organisatie en cultuur geslecht en

dat heeft veel voordelen.

• Het team kan eenvoudig talenten aantrekken die

schaars of goedkoop zijn. Denk aan IT-wizzards in

India. Omdat het samenwerkingsproces fl exibel is,

kan dit net zo goed een ‘vast’ teamlid zijn, als een

expert die voor een dagje virtueel invliegt.

• Er komt daardoor makkelijker diversiteit in het team

en zo kunnen creativiteit en innovatiekracht

toenemen.

Op het Skype-scherm is iedereen

gelijkwaardig

25O&O / NR 3 2016

VERKENNING

• De kosten voor huisvesting en reizen kunnen aan-

zienlijk worden teruggebracht. Door het gebruik van

verschillende tijdzones (‘follow the sun’) kunnen

meer uren van de dag benut worden.

• De virtuele werkomgeving heeft minder last van

status en hiërarchie. Op het Skype-scherm is

iedereen gelijkwaardig.

• Omdat het team niet vastzit in tijd of plaats kan het

veel sneller en fl exibeler inspelen op veranderende

omstandigheden.

• Het online werken stimuleert op alle niveaus een

cultuur van delen: van kennis, van bronnen én van

succes. Een interessant concept is asynchrone we-

derkerigheid. Dit is de houding van mensen die

bereid zijn om iets aan de virtuele gemeenschap te

geven, zonder er meteen iets voor terug te willen

hebben. Het idee is dat je het op een andere plek

onverwacht wel weer ergens terugkrijgt. Een soort

elektronisch karma.

Risico’s van virtuele teamsOndanks de voordelen, gaat het virtualiseren nog niet

altijd van een leien dakje. Het samenwerken op afstand

geeft nog wel wat hoofdbrekens. Ik noem er zeven. Wat

kun je er als coach aan doen?

• Mensen geven elkaar online sneller vertrouwen,

maar het is een broos vertrouwen. Dit wordt wel swift

trust genoemd (Jarvenpaa & Leidner, 1999). Onder

tijdsdruk start men met de aanname van vertrou-

wen, maar men laat elkaar snel vallen (denk aan

defrienden) zodra er een negatieve ervaring is. Daar-

om moet een coach proberen tijd in te bouwen om

echt vertrouwen te winnen. De beste manier is om

de virtuele samenwerking sowieso te starten met

een fysieke bijeenkomst.

• Informatie overload is een reëel probleem. Alles is

beschikbaar, alles wordt gedeeld en alles is belang-

rijk. Er vindt nog te weinig selectie en prioritering

plaats. Probeer in het team eens een pull-strategie

uit, in plaats van een push-strategie: mensen geen

informatie géven, maar ze leren waar het te vinden.

• Omdat er bij elektronische communicatie nauwelijks

non-verbale cues zijn, is het risico van misinterpre-

tatie groot. Uitspraken zijn online wat kort door de

bocht en er zijn veel minder correctiemogelijkheden.

Snel escalerende confl icten liggen op de loer. Als coach

moet je het team helpen om dit te begrijpen en re-

gelmatig evalueren hoe het gaat. Anders verdwijnen

irritaties snel in de onderstroom en ontstaat vermij-

dingsgedrag bij teamleden.

• Het risico van social loafi ng is in de virtuele wereld

groter omdat je onzichtbaarder bent. In mijn erva-

ring is het bijzonder slecht voor het moraal van een

team als free riders niet worden aangesproken. De

teamcoach kan een krachtig voorbeeld geven door

dat juist wél te doen.

• In de virtuele wereld kunnen mensen behoorlijk een-

zaam zijn. Organiseer als coach veel warm contact.

Ook online kun je even persoonlijk inchecken, voor

je met de vergadering begint. Je kunt elkaar per vi-

deo rondleiden in je werkplek of je successen vieren.

• Communicatie levert online soms idiote situaties op.

Stel dat mensen elkaar tijdens een vergadering net

zo zouden negeren als bij e-mails. Of dat ze even

abrupt zouden ophouden met een gesprek als bij een

online chat. In de digitale wereld is moeilijk te veri-

fi ëren waarom mensen niets terugzeggen. Is men

boos? Werd men weggeroepen? Was het niet inte-

ressant? Je kunt enorme winst behalen door het

met elkaar eens te hebben over online gedragsregels.

• Wat standaarden betreft: virtueel samenwerken kan

op akelig fl auwe zaken vastlopen, zoals: een Word-

bestand in een nieuwe versie niet kunnen openen.

Je kunt dit soort zaken maar beter voor zijn, dat

scheelt onvoorstelbaar veel tijd en frustratie.

Mensen die in een volledig virtueel team werken zijn

met deze voordelen en hoofdbrekens wel bekend. Maar

het overgrote deel van de teams staat nog aan het be-

gin van ‘werken op afstand’. Of teamleden zijn vol

goede moed aan thuiswerken begonnen en realiseren

Overzicht van minimaal benodigde tools

Een berichtentool

- met discussiemogelijkheid

- moet bestanden en foto’s kunnen

versturen

Denk aan: Slack of Whatsapp

Een vergadertool

- al dan niet met videomogelijkheid

- handig als je er notulen in kunt maken

Denk aan: Skype of Hangouts

Een opslagtool

- alle documenten in de cloud

- samen aan documenten kunnen werken

Denk aan: Dropbox, Google Drive of

OneDrive

Een organisatietool

- met agenda en takenlijst

- mogelijkheid om notities en ideeën te verzamelen

Denk aan: Trello of Mindmeister

Alles is beschikbaar, alles wordt

gedeeld en alles is belangrijk

26 O&O / NR 3 2016

zich nu dat ze hun collega’s uit het oog verloren zijn.

Laten we eens een blik in de toekomst werpen, want

we staan nog maar aan het begin van wat het nieuwe

samenwerken van ons gaat vragen.

Tools voor het team onlineHet nieuwe samenwerken heeft niet alleen tools nodig,

het ontwikkelt zich ook door de tools die er ontstaan.

Het aanbod ervan is duizelingwekkend. Steeds meer

tools worden multifunctioneel en de grote jongens

(Apple, Microsoft, Facebook en Google) integreren

vaker tools in één platform.

Toch zijn er nog relevante verschillen. De ene tool is

vooral goed in communicatie, de andere meer in op-

slag. In de praktijk zie je dus dat er tools en platforms

naast elkaar worden gebruikt. Als teamcoach kun je je

eigenlijk niet meer permitteren online teamtools te

negeren. Dit is wat je als teamcoach moet doen:

1. Zorg dat je bij bent! Oefen en experimenteer met tools en

overwin je weerzin, als je die hebt. Voor digibeten is er

straks geen werk. In het kader vind je een overzicht van

de tools die je minimaal nodig zult hebben bij virtueel

samenwerken. Er zijn talloze tools gratis te krijgen. Zorg

dat ze te gebruiken zijn op tablet en smartphone.

2. Beginnende teams help je door stukje bij beetje te

oefenen met online samenwerken en samen leren.

Begin liever stap voor stap. Je zou inspiratie kunnen

opdoen met het boekje Teamtools Online (Vroemen

& Wagenaar, 2014).

3. Bij meer ervaren teams is het zaak dat je weet wat de

do’s en don’ts zijn bij het laten slagen van virtueel

samenwerken. Hieronder geef ik de belangrijkste

tips. Op www.teamchange.nl is een gedetailleerde

lijst met 44 tips beschikbaar.

Tips bij het gebruik van online toolsUit onderzoeken komt vaak naar voren dat men het

mislukken van virtuele teams niet per se toeschrijft

aan falende techniek. Vaker wordt het gedrag van team-

leden aangewezen. Veel tips gaan daar dus ook over.

1. Maak het zo persoonlijk mogelijk.

Zorg dat je ook – of juist – het online team persoonlijk

maakt. Begin het liefst door één keer fysiek bij elkaar

te komen. Als dat echt niet lukt, doe dan een kick off

via Skype. Kom daarna regelmatig, op vaste tijden,

online bij elkaar en zorg dat je dan altijd het persoon-

lijke element ook even de ruimte geeft, bijvoorbeeld:

hoe was je weekend?

2. Werk aan een cultuur van commitment en discipline.

Omdat in het virtuele team mensen makkelijker kun-

nen ‘onderduiken’ is het belangrijk om heel betrouw-

baar te zijn. Zorg voor focus op één visie en op glashel-

dere doelen en resultaten. Maak duidelijke afspraken

over de verdeling van taken. Durf elkaar aan te spreken

als iemand veel steken laat vallen. Hou elkaar bij de les,

natuurlijk liefst op een positieve, stimulerende manier.

3. Gebruik een goede combinatie van tools.

Kies, liefst samen, een handige set van tools die het

ook echt doen. Oefen ermee, zorg dat iedereen ze ge-

bruikt en maak heel heldere afspraken over hoe je ze

gebruikt. Probeer e-mail te beperken, want het ver-

knoopt en maakt de conversatie onoverzichtelijk. Eva-

lueer de tools. Werken ze voor ons als team? Maken ze

de samenwerking gemakkelijker en overzichtelijker?

Durf op basis van je evaluatie ook tools aan te passen.

4. Kies het virtuele teamlid met bepaalde vaardigheden.

Denk aan teamleden met een meer dan gemiddelde

emotionele intelligentie en de instelling om echt te

willen delen en over grenzen heen te kijken. Het team-

lid is iemand die met diversiteit en verschillen kan

omgaan en die transparant en zichtbaar kan zijn.

Teamleden die graag op zichzelf werken, zijn niet zo

geschikt voor het virtuele team.

5. Tips voor de rol van de facilitator.

De facilitator is zeer proactief en soms wat directief.

Niet afwachtend, maar stimulerend, snel en uitnodi-

gend. Het is iemand die veel positieve feedback geeft,

maar ook niet bang is om problemen aan de orde te

stellen. Liefst iemand die ook technisch kan helpen bij

de tools - maar dat kan ook een extra ondersteuner in

een aparte rol zijn.

We kunnen er uiteindelijk niet omheen: teamontwik-

keling in deze tijd vraagt duidelijk ook om ontwikke-

ling van de teamcoach! •Literatuur- Ferrazzi, K. (2014). Getting Virtual Teams Right. Harvard Business Review,

December 2014.

- Watkins, M.D. (2013). Making Virtual Teams Work: Ten Basic Principles.

Harvard Business Review, June 2013.

- Gratton, L. (2007). Hotspots. Amsterdam: Business Contact.

- Hulsebosch J. & S. Wagenaar (2011). En nu online… Sociale media voor

professionals, organisaties en trainers. Houten: Bohn Stafl eu van Loghum.

- Jarvenpaa, S.L. & D.E. Leidner (1999). Communication and Trust in Global

Virtual Teams. Organization Science, vol. 10/6.

- Thompson, K. Bioteams. www.bioteams.com

- Vroemen, M. & S. Wagenaar (2014). Teamtools Online – 50 oefeningen

met App en Web. Zaltbommel: Thema.

- Vroemen, M. (2009). Team op Vleugels – Gids voor geïnspireerd

samenwerken. Deventer: Vakmedianet.

Martijn Vroemen is oprichter van het

adviesnetwerk Teamchange. Hij werkt als teamcoach

en veranderaar van organisaties. Daarnaast publiceert

hij veel over zijn vak, zoals het boek Team op Vleugels.

E-mail: martijn@vroemen.org / www.teamchange.nl

Communicatie levert online soms

idiote situaties op

27O&O / NR 3 2016

COLUMN

MotivatieHoe motiveer ik mijn medewerkers? Deze vraag krijg ik regelmatig van leidinggevenden. Ik vind het een interessante en ook

een beetje een tricky vraag. Ik snap heel goed dat leidinggevenden graag willen dat hun medewerkers gemotiveerd zijn. Ze

nemen meer initiatief, zijn betrokken bij hun werk en hebben meer plezier in de dingen die ze doen. Wat ik tricky vind is dat

het verkeerd motiveren van medewerkers kan leiden tot werk van lage kwaliteit en bovendien funest is voor leren.

Een van de meest invloedrijke theorieën over motivatie is de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (2000). Zij bieden een

genuanceerd begrippenkader aan dat de oorspronkelijke tweedeling van intrinsieke en extrinsieke motivatie verder verfi jnt.

Zij maken onderscheid tussen autonome en gecontroleerde motivatie.

Bij gecontroleerde motivatie doe je de dingen die je doet voor de ander. Je voelt je onder druk gezet of wordt verleid door mid-

del van een beloning. Het grootste nadeel van deze vorm van motivatie is dat je uiteindelijk vaak kiest voor de makkelijkste

weg: eigenlijk heb je er geen zin in, dus als je een manier vindt om met minimale inspanning aan de verwachtingen te voldoen,

kies je daarvoor. Leren vindt bijna niet plaats omdat je vooral gericht bent op het snel voldoen aan de verwachtingen.

Van autonome motivatie is sprake als je iets doet omdat je dit zelf interessant of belangrijk vindt; je bent dan intrinsiek gemo-

tiveerd. Je hoeft niet aangespoord of beloond te worden. Je doet het helemaal uit en voor jezelf.

En wanneer je iets belangrijk vindt, handel je in overeenstemming met je waarden en normen. Dit noemen we geïnternali-

seerde motivatie. Het interessante aan deze vorm van motivatie is dat je het doet omdat je het zelf wilt. Tegelijk weten we dat

waarden en normen ontstaan vanuit de omgeving waarin je bent opgegroeid. Dit is dus (op langere termijn) beïnvloedbaar.

Het spreekt voor zich dat leren gebaat is bij autonome motivatie. Uit onderzoek van Vansteenkiste, Zhou, Lens & Soenens

(2005) blijkt bijvoorbeeld dat autonoom gemotiveerde leerlingen meer geconcentreerd en minder afgeleid zijn tijdens het

studeren. Ze plannen hun studieactiviteiten beter en verwerken studiemateriaal op een meer diepgaande wijze. Dus met meer

aandacht en focus, wat uiteindelijk ook leidt tot betere resultaten op de toets.

Wat ik in de praktijk vaak tegenkom, is dat leidinggevenden kiezen voor een vorm van gecontroleerde motivatie. Mensen

moeten mee in de verandering of moeten naar de training. Dat lijkt me voor niemand prettig. Ik denk dat het zinvol is meer in

gesprek te gaan met medewerkers over wat ze zelf interessant of belangrijk vinden. Maak ze bewust van wat hen motiveert.

En als ze al naar een training moeten, ga dan met hen in gesprek over wat de training relevant voor hen kan maken. In welke

concrete situaties zou je met die training je voordeel kunnen doen? Geef ze uiteindelijk ook de keus om wel of niet te gaan.

Mensen hechten enorm aan hun autonomie; verplicht ergens zitten roept slechts volgzaamheid of rebellie op en daar heeft

helemaal niemand wat aan. •

Drs. Th eo Visser is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is lid van de

redactie van O&O. In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen

het vakgebied HRD. Reacties: tvisser@kessels-smit.com

Ga naar www.xperthr.nl

voor meer columns van Th eo Visser.

Meer weten?

Deci, E.L. & R.M. Ryan (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and

well-being. American Psychologist, Vol 55(1), 68-78.

Motivation: the importance of autonomy support

https://www.youtube.com/watch?v=Lpt7UH2KWzw

27O&O / NR 3 2016

28 O&O / NR 3 2016

Wanneer ik met het activiteitensysteemmodel werk,

dan kost me dat in de regel veel tijd: tijd om observa-

ties uit te voeren, om met stakeholders te analyseren

waar de belangrijkste fricties in een team, een organi-

satie of een netwerk zitten. Die focus op fricties frus-

treert de betrokkenen vervolgens nogal eens. Als het

dan lukt om hen gerust te stellen dat fricties heel na-

tuurlijk zijn – ‘zonder wrijving geen glans’ -, dan kan

dat leiden tot professionele dialoog en actie. Zo’n ont-

wikkelingsproces vereist wel geconcentreerde aan-

dacht. We leven echter in een hectische tijd, waarin

mensen deelnemen aan verschillende systemen op

hetzelfde moment, waarin systemen voortdurend ver-

anderen en waarin mens-machine interactie toeneemt.

Snelle en langzame wereldAan Yrjö Engeström vraag ik of de huidige generatie

activiteitentheorie nog wel bruikbaar is om de snelle

ontwikkelingen in de maatschappij, van ons werk en

van onze organisaties te helpen begrijpen en verder te

ontwikkelen.

Engeström: ‘Ja, we leven inderdaad in een jachtige tijd,

die gekenmerkt wordt door voortdurende veranderin-

gen. Maar de grote opgaven waarvoor we als mensheid

staan zijn gigantisch. Wereldvraagstukken zoals mi-

lieuvervuiling en de klimaateff ecten daarvan, armoede

en honger en de noodzaak van duurzame economische

ontwikkeling en internationale tegenstellingen verdra-

gen geen oppervlakkige benadering. Alles lijkt dan wel

steeds sneller te gaan, serieuze transformaties verlo-

pen helemaal niet snel. Maar om ervoor te zorgen dat

de activiteitentheorie levend en bruikbaar blijft, moe-

ten we natuurlijk kritisch blijven, de nadelen van de

theorie opvangen en nadenken over hoe we de theorie

verder kunnen ontwikkelen. Iedere generatie activitei-

tentheorie had zijn eigen focus. Vygotsky keek vooral

naar de menselijke activiteit en ging ervan uit dat die

altijd via een fysiek instrument of een mentaal concept

verloopt. Leontiev was gericht op de ontwikkeling van

het activiteitensysteem. De derde generatie is gefocust

op interacterende systemen die erop gericht zijn een

gemeenschappelijk doel te bewerkstelligen. Door het

internet en social media vervagen bijvoorbeeld de

grenzen tussen organisaties, werkprocessen en men-

Duurzaam ontwikkelen met de activiteitentheorie

In dit derde en laatste artikel van een reportage over de activiteitentheorie gaan

we in gesprek met Yrjö Engeström, de grondlegger van de derde generatie activi-

teitentheorie (zie kader 1).

Ton Bruining

In gesprek met Yrjö EngeströmGa naar www.xperthr.nl

voor artikel 1 & 2 van deze

reportage over Engeström

en de activiteitentheorie.

Yrjö Engeström

29O&O / NR 3 2016

sen; systemen worden complexer en ook wederkeriger.

Mijn verwachting is dat de vierde generatie vooral ge-

richt zal zijn op clustering van systemen die zelf steeds

minder een vaste kern kennen.’

Symbiotische netwerkenOrganisaties ontwikkelen zich als hybride vormen

waarin verschillende sectoren met hun eigen waarden-

systemen, logica en instrumenten bij elkaar komen.

Denk bijvoorbeeld aan publiek-private samenwerkings-

vormen tussen het beroepsonderwijs en het bedrijfs-

leven, aan de samenwerking tussen gezondheidszorg

en wetenschap, of aan professionele vrijwilligersorga-

nisaties, zoals de KNRM. Organisaties zoals Apple

ontwikkelen zich als wereldwijde netwerken van de-

sign, techniek, retail, marketing en logistiek, en beïn-

vloeden fundamenteel het dagelijks handelen en het

samen leven en werken van mensen. Het gedrag van

organisaties en van mensen in organisaties wordt min-

der hiërarchisch gestuurd en wordt wendbaarder. Daar-

voor wordt bijvoorbeeld de metafoor van de zwerm

vogels gebruikt. Klassieke modellen om het gedrag van

mensen te begrijpen en te beïnvloeden passen niet

meer bij deze ontwikkelingen. Engeström gebruikt de

metafoor van de mycorrhiza, een samenlevingsvorm

van schimmels en planten via de wortels. Met deze

metafoor wil Engeström benadrukken dat toekom-

stige systemen veelal onzichtbaar groeien, geen vaste

kernen hebben, gekenmerkt worden door symbioti-

sche relaties en zich enorm kunnen uitbreiden.

In zijn laatste boek From teams to knots, dat alweer acht

jaar geleden verscheen, lijkt Engeström de basis voor

een nieuwe generatie activiteitentheorie te leggen. Aan

hem dan ook de vraag of we die kunnen verwachten.

Engeström: ‘Ja zeker. Het concept van “runaway

objects” (zie kader 2) wijst op de radicale ontwikkeling

van nieuwe vormen van organiseren. De samenleving,

organisaties en professionals moeten leren omgaan

met nieuwe vormen van samen leven, nieuwe vormen

van gemeenschapsvorming. Daarvoor is een nieuwe

generatie concepten en instrumenten nodig. Ook het

zoeken naar duurzame oplossingen voor de wereld-

vraagstukken vraagt om fundamenteel nieuwe bena-

deringen. Het neoliberale kapitalisme gaat die oplos-

sing niet brengen. Het valt me overigens op dat in

grote organisaties veel opener en vrijer over nieuwe

aanpakken wordt gesproken dan in onderwijs en we-

tenschap. Het onderwijs is teveel gericht op standaar-

den en heeft te weinig oog voor de complexiteit in de

samenleving. Leraren en schoolorganisaties zijn te veel

naar binnen gericht. Het onderwijsontwerp is vaak nog

te weinig experimenteel.’

Sociale bewegingenEngeström put inspiratie uit horizontale sociale bewe-

gingen in Spanje, Latijns Amerika en New York.

Engeström: ‘We gaan opwindende jaren tegemoet. We

kunnen een voorbeeld nemen aan Mondragon (zie

kader 3). Het succes van Mondragon laat zien dat het

mogelijk is om het leren en werken fundamenteel an-

ders te organiseren. CRADLE is een programma ge-

start dat zich richt op het organiseren en leren in so-

ciale bewegingen. Sociale bewegingen kenmerken zich

door groepsgerichte actie. Het gaat om grote, veelal

informele groepen van individuen of organisaties die

zich richten op een politieke of sociale kwestie. Soci-

ale bewegingen zorgen voor sociale verandering, weer-

staan die of draaien die terug. Voorbeelden zijn de

arbeidersbeweging, de vrouwenbeweging, de studen-

tenbeweging en de milieubeweging. De inzet van men-

sen, de intensiteit van hun drijfveren en de interactie

tussen mensen wordt vaak geïdealiseerd en als een

REPORTAGE

Kader 1. Yrjö Engeström

Activiteitentheorie, CHAT, Change Lab, Expansief

leren & CRADLE

Yrjö Engeström (1948) promoveerde in 1987 in de onderwijs-

psychologie aan de Universiteit van Helsinki. In zijn disser-

tatie presenteerde hij de derde generatie activiteitentheorie.

Daarmee zette hij het werk van Vygotsky (eerste generatie)

en Leontiev (tweede generatie) voort. De activiteitentheorie

wordt gezien als een belangrijke theorie over werken en leren

(Malloch, Cairns, Evans & O’Connor, 2011; Nicolini, 2012).

De activiteitentheorie is bedoeld om de ontwikkeling van

praktische sociale activiteiten te analyseren. We organise-

ren ons leven in activiteiten. In die activiteiten ontwikkelen

mensen hun vaardigheden, persoonlijkheden en bewustzijn.

Kern van de activiteitentheorie is dat actie altijd doelge-

richt is, gemedieerd wordt via artefacten - zoals concepten,

instrumenten, structuren en processen -, andere mensen en

de omgeving. Door middel van activiteiten ontwikkelen en

veranderen we sociale condities, gaan we met fricties om en

creëren we nieuwe artefacten. Omdat deze ontwikkelingen

in een historisch perspectief staan, wordt gesproken over

Cultural Historical Activity Th eory (CHAT). Door middel van

activiteiten ontwikkelen we nieuwe vormen van leven, van

organiseren en van onszelf zijn. Als dat gebeurt dan kun je

spreken van expansief leren.

Midden jaren negentig ontwikkelde Engeström het Change

Lab, een interventiemethode om expansief leren te faciliteren.

Het is een door onderzoek ondersteunde veranderomgeving,

waarin deelnemers aan herontwerp van hun praktijk werken

en nieuwe concepten en instrumenten ontwikkelen, belangen

afstemmen en onderlinge relaties ontwikkelen, leidende prin-

cipes defi niëren en rollen en taken ontwikkelen.

In 2008 werd CRADLE opgericht, een internationaal onder-

zoekscentrum dat gericht is op onderzoek naar menselijke

activiteit in verschillende maatschappelijke contexten, zoals

het dagelijks leven, school, werk, wetenschap en cultuur. De

focus van het onderzoek is de ontwikkeling van leerpraktijken

in kennisintensieve en technologische omgevingen, zoals in

het onderwijs, de gezondheidszorg en in het beroepsleven.

Daarbij gaat het om het samenwerkend leren in heterogene

en internationale netwerken, de ontwikkeling van nieuwe

vormen van leren, werken en organiseren met aandacht voor

innovatie, design en sociale creativiteit. CRADLE bedient zich

van de activiteitentheorie.

Voor een introductie in de activiteitentheorie en het Change

Lab verwijzen we naar de twee voorgaande artikelen van deze

reportage (Bruining, 2016a/b).

30 O&O / NR 3 2016

wenselijk model gezien voor het menselijk samenwer-

ken en samen leren in het algemeen. Er is echter nog

maar weinig robuust onderzoek gedaan naar de me-

chanismen die binnen sociale bewegingen waar te

nemen zijn.’

Fricties en waarderingIn het werken met het activiteitensysteemmodel ben

je gevoelig voor fricties in de ontwikkeling van systeem

en netwerken. Dat lijkt lijnrecht tegenover een bena-

dering te staan die tegenwoordig sterk aan populariteit

wint: de waarderende benadering. Daarin gaat het,

naast het waarderen van het goede dat er is, om het

waarderen van fl ow, improvisatie, creativiteit en seren-

dipiteit. Kan ik het activiteitensysteemmodel combi-

neren met een waarderende benadering?, vraag ik

Engeström.

Engeström: ‘Ik vind van wel. Opwinding en fl ow komen

niet voort uit harmonie. Via tegenstellingen kun je

juist in een “fl ow” komen en daardoor harmonie schep-

pen. De dialoog vormt de brug tussen frictie en fl ow.

Het vereist heel veel aandacht en vaardigheden om

processen op elkaar af te stemmen en gesprekken tus-

sen systemen te voeren. Om verschillende partijen met

hun eigen kenmerken en identiteit en hun eigen lo-

gica en aanpakken bij elkaar te brengen.’

Onlangs had ik een gesprek met een groep onderzoe-

kers die streven naar de ontwikkeling van praktijkrele-

vant onderzoek voor en door professionals in de pu-

blieke dienstverlening. Enkelen van hen vinden het

lastig om zich te verbinden met de professionals in de

frontlijn en zien zichzelf niet in een community of

practice van publieke dienstverleners participeren. Hun

angst is dat ze daardoor niet kunnen voldoen aan de

eis van afstandelijkheid tot het object van onderzoek.

Mijn stelling is dat deze onderzoekers meer gefocust

zijn op het concept van onderzoek, dan op de bedoeling

van praktijkrelevant onderzoek. In het gesprek met de

onderzoekers bepleitte ik grensoverbruggend gedrag

(boundary crossing) van de onderzoekers. Daarbij

bracht ik naar voren dat de onderzoekers - zonder zich-

zelf te verloochenen - heel goed een nieuw activitei-

tensysteem met frontlijnprofessionals zouden kunnen

vormen en dat zowel de spanning als de ontwikkeling

van een nieuw activiteitensysteem tot expansief leren

zou kunnen leiden. Praktijkrelevant onderzoek ontwik-

kel je niet door vast te blijven houden aan conserva-

tieve tradities, maar door te experimenteren. Enge-

ström is het met me eens: ‘Dat is nu precies het soort

frictie dat we moeten opzoeken. In CRADLE voeren we

allerlei interventiestudies uit. De Change Lab methode

biedt daarvoor veel houvast.’ (zie Bruining 2016b.)

DNA van het Change LabDe Change Lab methodologie schrijft een specifi eke

aanpak van ongeveer zes sessies voor. Hoe denkt

Engeström over een meer open improviserende aanpak?

Engeström: ‘Een Change Lab moet niet volgens een

standaardrecept ingericht worden. Ieder Change Lab

is anders. Het maakt nogal wat uit of je in een Afri-

kaans dorp aan de slag gaat of in de IT-industrie. Het

is steeds een uitdaging om een passende aanpak voor

een interventiestudie te ontwikkelen. Het aantal nood-

zakelijke sessies is een ervaringsgegeven en moet geen

knellend stramien zijn. Wat wel steeds terugkomt, is

het activiteitensysteemmodel als conceptueel kader

waarmee we sociale processen beschrijven en proberen

te begrijpen en de inbreng van de onderzoekers.’

Virkkunen & Newnham (2013) beschrijven drie fasen

in de planning van een Change Lab. In de eerste fase

staat de dialoog met de opdrachtgever centraal over

het doel en de aard van de interventie en de bijdrage

van verschillende deelnemers aan het Change Lab-

proces. In de tweede fase gaat het om de globale plan-

ning van de bijeenkomsten en de planning van fl anke-

rend onderzoek. De derde fase behelst de vormgeving

van de afzonderlijke bijeenkomsten. De bijeenkomsten

kunnen niet op voorhand worden ontworpen. De spe-

cifi eke opzet van iedere Change Lab-bijeenkomst volgt

uit de vorige. Standaard is de pendel tussen bedoeling,

ervaringen en actieplanning, de inbreng van onderzoek

en ervaringen en het beschrijven en metarefl ectie op

het proces.

EmpowermentIn organisaties is er altijd macht in het spel. Hoe moet

je als facilitator in een Change Lab omgaan met

machtsprocessen?

Engeström: ‘Ook hier hebben we geen standaardrecept

voor. Een facilitator moet zich bewust zijn van de

meerstemmigheid in de organisatie. De bedoeling van

het Change Lab is dat in een organisatieontwikkelings-

proces alle stemmen gehoord worden. Vooral ook die

stemmen die normaal niet gehoord worden. Dat is

Kader 2. Knotworking; netwerken rond ‘runaway objects’

In From teams to knots, benadrukt Engeström (2008) dat in

de tegenwoordige wereld in lerende gemeenschappen kennis

geconstrueerd wordt door mensen die te maken hebben met

zogenaamde ‘runaway objects’: dat zijn producten zoals de

smartphone en het open source softwareprogramma Linux of

vraagstukken zoals een duurzame bescherming van het mili-

eu. Hoewel teams alom gewaardeerd worden als een eff ectieve

en humane manier om het werk en het leren te organiseren,

maakt Engeström duidelijk dat teams een ahistorische manier

van samenwerken zijn en geen universele wijze van organise-

ren. Engeström voerde gedurende tien jaar een serie casestu-

dies uit van teams in Finland en de Verenigde Staten. Aan de

hand van zes cases van teams in de wereld van media, justitie,

gezondheidszorg, onderwijs en industrie, laat de Finse onder-

zoeker zien dat vandaag de dag fl uïde netwerken zich rondom

‘runaway objects’ organiseren, in een proces van onderhande-

ling en kennisdeling, gedeeld activisme en vertrouwend op

improvisatie en vasthoudendheid. Voor deze ‘knotworking’

gebruikt Engeström de metafoor mycorrhiza.

31O&O / NR 3 2016

REPORTAGE

empowerment. In de vormgeving van het Change Lab-

proces gaan de begeleiders in het beoogde proces in

dialoog met de opdrachtgevers en stakeholders. Samen

geven ze vorm aan planning en inrichting van het pro-

ces. In het proces zorgen de procesbegeleiders dat alle

deelnemers ook aan het woord kunnen komen en in

gesprek kunnen gaan.’

Kritiek op het activiteitensysteem-modelEen veel gehoorde kritiek op het activiteitensysteem-

model is dat de onderzoekers alle sociale fenomenen,

goedschiks of kwaadschiks, in driehoeken proberen te

persen. Wat is de reactie van Engeström op de criticas-

ters die allergisch zijn voor de driehoeken van het

activiteitensysteemmodel?

Engeström: ‘Dat is inderdaad een veel gehoorde kritiek.

Punt is dat het activiteitensysteemmodel een concep-

tueel hulpmiddel is. Het komt op de gebruiker aan wat

hij met het instrument kan. Het gaat meer om de tim-

merman dan om de hamer. Als het activiteitensys-

teemmodel wordt gebruikt zonder het onderliggend

theoretisch kader, zonder bijvoorbeeld systeemfricties

in hun historische context te zien, dan is het niet meer

dan het zoveelste model uit de management toolkit.

Als het model slechts gebruikt wordt om een aantal

fenomenen te categoriseren, dan is het van zijn kracht

ontdaan om een waardevolle rol te spelen in het initi-

eren, begrijpen en ondersteunen van transformatie-

processen.’

OnderzoekslijnenWat zijn volgens Engeström de belangrijkste vraag-

stukken met het oog op de verdere ontwikkeling van

de CHAT?

Engeström: ‘Voor ons zijn er drie belangrijke onder-

zoekslijnen. Op de eerste plaats is dat de ontwikkeling

van nieuwe vormen van samenleven. Daar voelen we

ons als CRADLE bij betrokken. Een tweede belangrijke

onderzoekslijn die we zien, is het samenspel van groot-

schalige netwerken en de relaties van communities en

individuen met deze netwerken. De derde onderzoeks-

lijn die we zien, is de ontwikkeling en toepassing van

interventietechnieken zoals het Change Lab.’

Tot slot verken ik met Engeström de betekenis van het

activiteitensysteemmodel voor HRD-professionals.

Engeström: ‘HRD-professionals vervulden een belang-

rijke rol bij de ontwikkeling van de derde generatie

activiteitentheorie en vooral bij de praktische vertaling

daarvan in de ontwikkeling van interventie-instru-

menten, zoals het Change Lab. Jaakko Virkkunen, met

wie ik de Change Lab-aanpak ontwikkelde, werkte

meer dan vijfentwintig jaar als HRD-specialist, Oplei-

dingsmanager en Management Consultant voor de

Finse overheid. Voor mij is Jaakko het schoolvoorbeeld

hoe de HRD-professional vorm zou moeten geven aan

zijn professionele praktijk: pendelen tussen HRD-

praktijk en onderzoek en het ontwikkelen van kader-

doorbrekende professionaliseringspraktijken. Daar-

door kunnen hybride praktijken ontstaan die meer

omvatten dan het inkopen en laten uitvoeren van

kant-en-klare cursussen en die gekenmerkt worden

door professionele dialoog, praktijkgericht onderzoek

en innovatie. De samenwerking tussen HRD-profes-

sionals en onderzoekers is van belang voor de ontwik-

keling van de HRD-praktijk, voor de ontwikkeling van

de academische kennis en voor een continue duurzame

ontwikkeling van organisaties.’ •

Kader 3. Mondragon: Coöperatieve Multinational

Directies, overheden en economen zijn naarstig op zoek naar

de juiste voorwaarden voor een goed functionerend en vooral

internationaal concurrerend model. Mondragon Cooperative

Corporation (MCC) dient vaak als voorbeeld. MCC maakt

hoogtechnologische producten en is als 7e grootste bedrijf van

Spanje uitgegroeid tot een multinational met vestigingen over

de hele wereld.

MCC komt voort uit een initiatief van een priester die in

het Baskische dorp Mondragón een kleine dorpsschool

stichtte om arbeiderszonen en -dochters te voorzien van een

combinatie van technische, ‘spirituele’ en sociale scholing.

In 1956 stichtten vijf studenten van deze school de eerste coö-

peratieve fabriek. Een jaar later werd reeds een tweede fabriek

opgericht, en in 1959 werd een bank, de ‘Caja Laboral Popular’

opgericht. Deze bank speelde in de latere geschiedenis van

de coöperatie een belangrijke rol als ‘centrum’ van een heel

netwerk van coöperatieven. In 1991 werd uiteindelijk MCC

opgericht, als een overkoepelend orgaan voor het hele netwerk

van 120 coöperatieve bedrijven. Elke werknemer van MCC is

mede-eigenaar en men beslist samen welke keuzes het bedrijf

moet maken. Dat Mondragon ook in economisch zware tijden

succes heeft, zou komen door een eff ectief mengsel van R&D,

opleiding & training, productontwikkeling en businessplan-

ning, en fi nanciering via een coöperatief fonds.

Literatuur- Bruining, T. (2016a). Leren van fricties. Opleiding & Ontwikkeling (29) 1,

pp. 28-32.

- Bruining, T. (2016b). De Change Lab methode. Opleiding & Ontwikkeling

(29) 2, pp. 33-37.

- Engeström, Y. (2008). From Teams to Knots. Activity-Theoretical Studies of

Collaboration and Learning at Work. New York: Cambridge University Press.

- Malloch, M., L. Cairns, K. Evans & B.N. O’Connor (2011). The SAGE

Handbook of Workplace Learning. London: Sage.

- Nicolini, D. (2012). Practice theory, work, and organization:

An introduction. Oxford: Oxford University Press.

- Virkkunen, J. & D. Newnham (2013). The Change Laboratory. A Tool for

Collaborative Development of Work and Education. Rotterdam:

SensePublishers.

Dr. Ton Bruining is als directeur beroepsonder-

wijs en adviseur werkzaam voor KPC Groep in Den

Bosch en als redacteur verbonden aan Opleiding &

Ontwikkeling. E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl

33O&O / NR 3 2016

De laatste weken is er onophoudelijk aandacht voor

ontwikkelingen in de artifi ciële intelligentie. Googles

Deepmind verslaat de wereldkampioen herhaaldelijk

in het spelletje ‘Go’. IBM’s ‘Watson’ geeft bij de vervul-

ling van interne vacatures de doorslag, omdat ‘zijn’

inschatting accurater blijkt dan onze menselijke oor-

deelsvorming. En een universiteit in Amerika lijkt een

algoritme voor empathie te hebben ontwikkeld, die

studenten van een beter studie- en loopbaanadvies kan

voorzien dan warmbloedige collega’s.

De verklaring voor deze revolutie laat zich het mak-

kelijkst samenvatten als: ‘in het eerste machinetijdperk

programmeerde de mens zijn machines, in dit tweede

machinetijdperk - dat we ook wel de vierde industriële

revolutie noemen - leren machines zelf.’ Dit klinkt wel-

licht abstract, tot je een bezoek brengt aan een maga-

zijn van Amazon. Kleine, ronde robots rijden daar

onophoudelijk rond om stellingkasten te plaatsen of

ze parkeren ze al naar gelang producten besteld en dus

ingepakt moeten worden. Ze bieden de nog menselijke

verpakkers de producten aan, zonder dat zij ernaar

hoeven te zoeken. Is er iemand bezig om deze robots

te programmeren? Nee, ze communiceren onophou-

delijk met elkaar en leren en programmeren zichzelf.

‘Machine learning’ heet dit zo mooi in het Engels.

De impact van de vierde industriële revolutie - of het

tweede machinetijdperk - is nu pas voelbaar, omdat

technologische veranderingen niet lineair, maar loga-

ritmisch verlopen. Dat computertechnologie zich lo-

garitmisch ontwikkelt, voorspelde Moore, de eerste

directeur van Intel, ooit al. Volgens de wet naar zijn

naam, verdubbelt de rekenkracht van computers zich

iedere twee jaar. In deze jaren zijn de ontwikkelingen

de knik voorbij en beginnen we de versnelling waar te

nemen (Kurzweil, 2000). Onze smartphone heeft nu

al meer rekenkracht dan NASA in 1969 toen zij de

eerste mens op de maan zette.

ConstateringenIk constateer dat HR(D) nog niet opgewassen blijkt

tegen ontwikkelingen als deze.

In de fi nanciële dienstverlening zijn sinds het begin van

de crisis 100.000 vakmensen ontslagen, en zij zijn

volop gediplomeerd op terreinen waar geen enkele vraag

meer naar is. Die vraag zal er ook nooit meer komen.

De toekomst van talent

Impact van de veranderende wereld op talentontwikkeling

Door de vierde industriële revolutie worden werkzaamheden zoals wij die nu

kennen - ook van hoger opgeleiden - overgenomen door technologie. Orga-

nisaties en individuen lijken zich hierop nog nauwelijks voor te bereiden. In

dit artikel bepleit ik aandacht van HRD-professionals hiervoor.

Evert Pruis

REFLECTIE

Is HRD al vroegtijdig een off ensief

gestart om irrelevantie te

voorkomen?

34 O&O / NR 3 2016

Wereldwijd is op dit moment een soortgelijke ontwik-

keling gaande in de petrochemische industrie. Daar

namen 250.000 professionals sinds de aanhoudende

verlaging van de olieprijs afscheid van hun banen.

Is er iemand geweest die hen vóór hun boventalligheid

en uiteindelijk ontslag attendeerde op de aanstaande

irrelevantie van hun kennis en vaardigheden? Is HRD

al vroegtijdig een off ensief gestart om irrelevantie te

voorkomen? Ik constateer dat wij dit - nog - niet tot

onze taken rekenen. Als boventalligheid een feit is,

staat er immers een sociaal plan klaar om het perso-

neel onder begeleiding van een HR-afdeling uit te laten

stromen.

‘Man in the Middle’In dit artikel baseer ik mijn verkenningen van de toe-

komst op drie denktanks die dit onderwerp tot hun

domein rekenen: het Amerikaanse Institute for the

Future, het Engelse Future of Work Lab van Lynda

Gratton en het World Economic Forum (WEF). Het

WEF komt jaarlijks in januari bijeen in Davos en dit

jaar stond uitsluitend en daarmee prominent ‘de vier-

de industriële revolutie’ op de agenda. Het rapport ‘Th e

Future of Jobs’ durft al een toekomst zonder werk te

exploreren, met alle persoonlijke, sociale en economi-

sche consequenties die deze revolutie tot gevolg zou

kunnen hebben.

Bedrijfstak

In mijn analyse van de impact van technologie op de

mens, zie ik dat technologie enerzijds bedrijfstakken

doet transformeren. De massaontslagen binnen de

fi nanciële dienstverlening, waarover ik al in de inlei-

ding sprak, lijken uitsluitend veroorzaakt te zijn door

de economische en fi nanciële crisis. Tegelijk met de

krimp van de fi nanciële sector nam echter ook de ont-

wikkeling van geautomatiseerde fi nanciële dienstver-

lening een vlucht: denk hierbij bijvoorbeeld aan de

Apps voor mobiel bankieren. Deze technologie is voor

de bedrijfstak aantrekkelijk, omdat het vele malen

goedkoper is dan een netwerk van bankkantoren. Niet

alleen de medewerkers uit deze kantoren - die inmid-

dels op straat staan - kunnen hierover meepraten; wij

hebben allemaal ons straatbeeld steeds ‘bank-lozer’

zien worden.

Dit is overigens een trend die zich niet tot de bancaire

sector beperkt. Technologie biedt volkomen onbe-

kende spelers de mogelijkheid om geïnstitutionali-

seerde merken omver te werpen (Malnight, 2013). Dat

hoeft Netfl ix niet meer uit te leggen aan Videoland. En

V&D buigt na haar faillissement met wrang respect

voor Coolblue en anderen.

Werk

Technologie transformeert niet alleen bedrijfstakken

en bedrijfsactiviteiten; ze verandert, verrijkt, versterkt

en transformeert ook ons dagelijks werk. Zo verruilden

we de typemachine al voor de tekstverwerker. En de

jonge generatie belt niet meer, maar Whats-appt. Dit

zijn inmiddels ingeburgerde implicaties van technolo-

gie: de toekomstige impact van technologie is funda-

menteler, omdat ook ons hoger opgeleid kenniswerk

een automatiseringspotentieel blijkt te kennen.

Automatiseringspotentieel

McKinsey & Company onderzocht het automatise-

ringspotentieel van functies op ieder opleidingsniveau:

van niet tot hoger opgeleide medewerkers (McKinsey

& Company, 2016). Zij constateren dat thans beschik-

bare en gedemonstreerde technologie op dit moment

al in staat is om grofweg 45% van onze werkzaamhe-

den over te nemen. Nog eens 13% van onze werkzaam-

heden is door computers over te nemen, zodra tech-

nologie in staat is om natuurlijke taal zo accuraat te

begrijpen als de gemiddelde mens dat kan. Dit zijn

gemiddelde percentages die in meer of mindere mate

hun gelding doen binnen alle branches en op alle op-

leidingsniveaus.

Het World Economic Forum deed er de afgelopen jaren

uitgebreid onderzoek naar en er spreekt een grote dy-

namiek uit zijn bevindingen. Zo verdwijnen er banen

in de productie door moderne constructiemethoden

als 3D printen en robotica, maar diezelfde technologie

creëert juist banen in de architectuur en engineering.

Van kunstmatige intelligentie en machine leren wor-

den volgens het onderzoek inderdaad wel negatieve

eff ecten verwacht voor hoger opgeleiden in ons vakge-

bied (zoals in fi nanciën en juridische zaken), maar voor

de korte termijn (tot 2020) is de technologie nog on-

voldoende rijp om van een grote impact te spreken. We

hebben nog even tijd, zou je kunnen zeggen.

Kenniswerk

Waar de afgelopen eeuw alleen vies, gevaarlijk en saai

werk geautomatiseerd werd, is het de komende 20 jaar

de beurt aan hoger opgeleid kenniswerk, zo voorspelt

het Britse Future of Work Lab (Hot Spots Movement,

2015). Door de vierde industriële revolutie verdwijnen

naar verwachting van de Universiteit van Oxford (Da-

venport, 2015) in de komende 20 jaar:

• 47% van de banen in de Verenigde Staten;

• 33% van de banen in Europa.

Optimisten pleiten dat nieuwe technologieën banen

scheppen en dit is een feit; echter niet in verhouding

met de banen die door een technologische revolutie

verdwijnen (Christensen, 2013).

Dat zelfrijdende auto’s wel eens zouden kunnen bete-

kenen dat de logistieke sector op z’n kop komt te staan

en vrachtwagenchauff eurs massaal hun banen verlie-

zen, laat zich nog enigszins voorstellen en daarmee

Technologie verandert, verrijkt,

versterkt en transformeert ons

dagelijks werk

35O&O / NR 3 2016

REFLECTIE

voorspellen. Maar wat gaat technologie voor hoger

opgeleiden betekenen?

De uitdaging voor HRDHet Future of Work Lab in Londen, onder leiding van

Lynda Gratton, organiseert masterclasses en publiceert

onderzoeksrapporten over diverse aspecten van de

toekomst van werk. Zo kwamen in de afgelopen jaren

al ‘de toekomst van talent’ en ‘de toekomst van HR’ als

onderzoeksthema’s langs.

Het FOWLab roept ons vakgebied op om rekening te

houden met de volgende consequenties van de vierde

industriële revolutie, die een directe relevantie hebben

voor het opleiden en ontwikkelen van menselijk kapi-

taal (Hot Spots Movement, 2015):

• werkzaamheden zullen worden vervangen, uitge-

breid en aangevuld met technologie;

• loopbanen worden opgebroken doordat technologie

banen en rollen overneemt. Zoals in het eerder ge-

noemde voorbeeld: fi nancieel adviseurs in Neder-

land hadden een loopbaan, ze waren veelal begon-

nen als baliemedewerker of callcenter agent en

doorgegroeid tot fi nancieel adviseur. Aan die loop-

baan kwam abrupt een einde, ook al was het ach-

teraf bezien wel voorspelbaar.

De almaar versnellende ontwikkelingen in technologie

zullen consequenties krijgen voor mens en samenle-

ving. HRD kan daarin nieuwe rollen spelen. Ik pleit

voor drie rollen. Als we in staat blijken deze rollen op

ons te nemen, dan kunnen we organisaties helpen om

weerbaarder te worden tegen plotselinge ontslagen

door technologische ontwikkelingen.

Als futuroloog kunnen we onze directies helpen bepalen

welke werkzaamheden, functies en functiegroepen de

verstoring of verrijking van technologie zullen gaan

voelen.

Als nerd zijn we in staat om daarbij alle data in te zet-

ten die verborgen zijn in personeels- en opleidingsdos-

siers.

Als hovenier kunnen we mensen tot beweging verlei-

den.

Ik licht deze rollen nu verder toe.

HRD als futuroloogIk pleit voor de ontwikkeling van een discipline binnen

ons vakgebied die zich richt op het voorspellen van de

impact van technische ontwikkelingen op de (proces)

inrichting van organisaties en de daaruit volgende

consequenties voor de inzet en inzetbaarheid van

mensen. De nieuwe HRD-discipline zou als taak moe-

ten krijgen om vroegtijdiger te acteren op het aanwak-

keren van preventieve mobiliteit van mensen of func-

tiegroepen. Ik zie voor me dat HRD hierin een

voorspellende, analyserende, stimulerende en onder-

steunende rol neemt. Dit denkkader vindt zijn inspi-

ratie in het werk van Lynda Gratton en het FOWLab

(Hot Spots Movement, 2015). Het is nog geenszins

volledig, maar bedoeld als een eerste aanzet (zie kader).

HRD als nerdHet is onafwendbaar dat wij zelf binnen ons vakgebied

van leren en ontwikkelen technologie gaan omarmen

- en dit is overigens al volop gaande. Veel van de grote

namen in (internet)technologie hebben de afgelopen

jaren geïnvesteerd in onderwijstoepassingen: LinkedIn

kocht Lynda.com op (een grote e-Learning leverancier);

Google investeert in Google for Education en Facebook

stapt in persoonlijke leerplannen voor het basisonder-

wijs, om maar een paar voorbeelden te noemen.

Voor bedrijven en leveranciers lonkt een nieuw per-

spectief op het aloude en inmiddels stoffi g geworden

personeelsdossier. Leveranciers als SAP, SuccesFactors

en Workday investeren in geïntegreerde oplossingen

voor het plaatsen, evalueren, analyseren en leren van

medewerkers. Vanuit deze leveranciers bezien, dwar-

relt er een wolk van data om medewerkers heen, waar

de data-analisten die ooit de rol van de traditionele

personeelsfunctionaris zullen overnemen, reikhalzend

naar uitkijken:

• opgedane ervaringen;

• uitgevoerde banen, opdrachten, projecten, program-

ma’s;

• geleerde lessen en gevolgde cursussen;

• ontvangen feedback;

• opgedane vaardigheden;

• aangescherpte competenties;

• geleverde prestaties;

• aangetoond potentieel.

Met accurate en tijdige personeelsdata onder onze

vingertoppen, lonkt een accurate koppeling van men-

sen met hun talenten aan uitdagingen. Accurater,

transparanter en sneller dan ooit tevoren. Dat is aan-

trekkelijk en in het nieuwe maatschappelijke en eco-

nomische landschap ook noodzakelijk. Daarmee wordt

er informatie over medewerkers ontsloten die hen kan

helpen bij het vergroten van hun mobiliteit.

HRD als hovenierDoor het feit dat technologie bedrijfstakken en werk-

zaamheden versterkt, verrijkt, transformeert of zelfs

overneemt, worden medewerkers in organisaties voor

dilemma’s gesteld. Stel dat hun taken vandaag door

technologie zouden worden overgenomen, hoe ont-

dekken zij dan nieuwe vaardigheden om te leren? Er

valt zoveel te leren! Een keuze maken die iemand ge-

lukkig maakt, moet immers ook lastig, overweldigend

en misschien wel ontmoedigend zijn. De huidige taken,

banen en rollen zijn immers bekend, maar hoe werk-

nemers te weten komen of zij een passie hebben voor

wat ze nog niet weten, is een hele opgave.

Werkzaamheden zullen worden

vervangen, uitgebreid en aangevuld

met technologie

36 O&O / NR 3 2016

Een aspect dat het kiezen en vinden van een nieuwe

levensvervulling extra lastig maakt, is het feit dat maar

zo weinig mensen werken vanuit een helder besef van

hun sterke punten, hun talenten en hun missie (Van

Dinteren & Pruis, 2015). ‘Doen’ en ‘zijn’ is vaak niet

met elkaar in lijn. In zo’n situatie is het catastrofaal om

een baan te verliezen, omdat velen van ons onze iden-

titeit ontlenen aan ons werk. Het verliezen van een

baan betekent dan veel meer dan het verliezen van

werk.

In deze situatie zie ik voor HRD een rol als hovenier

weggelegd. Voor mij is de hovenier synoniem aan die-

gene die medewerkers en hun leidinggevenden helpt

om tijd, gelegenheid en middelen te vinden om op-

nieuw en met nieuw elan naar talent en levensvervul-

ling te kijken.

Door de wetenschap gesteund, gaat HRD als hovenier

te werk volgens de hieronder geschetste drie stappen:

1. Ontdek onaangeboorde talenten en laat ze letterlijk tot

ontbranding komen

Angela Duckworth noemt deze fase, geïnspireerd door

het werk van Benjamin Bloom in haar boek Grit (Duck-

worth, 2016) ‘discover’: een vrije periode in je wer-

kende leven waarin het vinden van je meest intrin-

sieke passie centraal staat.

Ik ben door mijn werk hoopvol geworden dat zowel

managers als teams latente talenten kunnen leren

spotten en tot bloei kunnen brengen (Wiseman, 2010).

Daarmee boren zij het massieve reservoir van latente

talenten aan, dat in iedere organisatie verscholen zit.

En dat is goed nieuws, want op een hyperconcurre-

rende arbeidsmarkt is alleen het werken vanuit talent,

zelfvertrouwen en sterke punten duurzaam (Van Din-

teren & Pruis, 2015).

Wat is in deze fase vruchtbaar? (Van Dinteren & Pruis,

2015.)

• nieuwe dingen uitproberen;

• beproeven wat talent is: test het;

• frequent van baan wisselen;

• invulling van banen ‘craften’.

2. Bouw door op sterke punten

Dit klinkt wellicht heel vanzelfsprekend, maar 80% van

de trainingen die bedrijven en instellingen aanbieden,

evenals de jaarlijkse beoordelingscyclus, richt zich op

het verbeteren van zwakke punten, in plaats van het

uitblinken in persoonlijke kracht (Pruis, 2008). Ik pleit

dan ook voor talentgericht leiderschap, waarin leiding-

gevenden nadrukkelijk ontwikkeld zijn in hun vermo-

gen om talenten niet alleen te spotten, maar ook tot

bloei te brengen.

Anders Ericsson (2016) heeft in deze fase relevante

suggesties voor wat hij ‘deliberate practice’ noemt: be-

wust oefenen. Zijn boek is een grote inspiratie, vooral

omdat het motiveert tot nadenken over hoe wij de

prestatieomgevingen van onze organisaties kunnen

verrijken tot krachtige leeromgevingen. De middelste

twee van de vier hieronder genoemde punten lijken

mij in veel organisaties te ontbreken.

• Zorg voor een doel dat je stretcht, uitdaagt.

• Zorg ervoor dat je je volledig kunt concentreren en

focussen: je wilt immers iets onder de knie krijgen

wat je nog niet - perfect - beheerst.

Voorspellen Analyseren Stimuleren Ondersteunen

Voorspellen van rollen die op

kortere of langere termijn geauto-

matiseerd kunnen worden.

Vaststellen welke taken de nadruk

leggen op de unieke menselijke

vaardigheden van creativiteit,

innovatie en experimenten. Juist

de taken die geënt zijn op deze

vaardigheden zijn niet of minder

onderhevig aan de verstorende

invloed van technologie.

Vaststellen welke processen

kunnen worden geschrapt

of gewijzigd om mensen

te voorzien van meer tijd

en ruimte voor creativiteit,

innovatie en refl ectie.

Bepalen hoe werknemers

ondersteund kunnen

worden bij het maken van

transities in hun loop-

baan.

Voorspellen van rollen in de

organisatie die waarschijnlijk

geautomatiseerd worden in de

komende jaren, op basis van de

indeling:

• routine / niet-routinematig

• en handmatig / analytisch.

Vaststellen welke rollen in de

organisatie gebruikmaken van deze

unieke menselijke vaardigheden.

Vergroten van de hoeveel-

heid tijd die medewerkers

en leidinggevenden op

sleutelposities beschikbaar

hebben voor focus, vertra-

ging en geconcentreerde

aandacht.

Bepalen van de vaardig-

heden die werknemers

kunnen ondersteunen bij

transities in hun loop-

baan.

Voorspellen van de sleutelposi-

ties waar de vervulling uit eigen

geledingen nijpend wordt.

Voor bedrijven en leveranciers lonkt

een nieuw perspectief op het aloude

en inmiddels stoffi g geworden

personeelsdossier

37O&O / NR 3 2016

REFLECTIE

• Regel onmiddellijke en informatieve feedback.

• Refl ecteer, herhaal en verfi jn.

Wanneer wij in staat blijken om te blijven (door)bou-

wen op onze sterke punten, zullen ook bij- en omscho-

lingen de normaalste zaak van de wereld worden. Het

World Economic Forum slaakt dan waarschijnlijk een

zucht van verlichting: wéér een voorwaarde ingelost

om mobieler te worden in een dynamische wereld

(World Economic Forum, 2016).

3. Leer beter worden in beter worden

Charles Duhigg (2016) roept in zijn nieuwe boek op

tot ‘beter worden in beter worden’.

In mijn visie ligt een zevenmijlsstap voor onze voeten

als talent het fundament van werk vormt, als wie we

zijn in lijn is met wat we doen. Als passie en plezier de

basis vormen van wat we doen, is continu leren, ont-

wikkelen en verbeteren van onze prestaties geen issue,

maar een verlangen.

Angela Duckworth (2016) kenschetst deze fase als een

fase van zingeving en hoop. Een fase waarin een appèl

gedaan wordt op verdiepend leervermogen, maar ook

op veerkracht bij tegenslag. Voor die veerkracht ziet zij

heil in een ‘Growth Mindset’ (Dweck, 2006): een mind-

set die groei en ontwikkeling centraal stelt. Dat de

positieve psychologie daarnaast ook praktische hand-

vatten kan aanreiken om onze innerlijke dialoog te

transformeren van aangeleerd hulpeloos (‘learned

helpless’) naar volleerd optimist (Seligman, 2012), is

voor mij de kers op de taart van het werk van Duck-

worth.

ConclusieIs het realistisch te veronderstellen dat de technologie

zich het merendeel van onze banen zal toe-eigenen?

Ik vermoed inderdaad dat dit zo is. Simpelweg, omdat

onze geschiedenis geplaveid is met ontwikkelingen als

deze. Als de voorgaande drie industriële revoluties niet

hadden plaatsgevonden, werkten wij allemaal nog als

jagers en verzamelaars.

De wijze waarop wij ons als mens en organisatie voor-

bereiden op deze ontwikkelingen is echter inadequaat

om ertegen gewapend te zijn. In dit artikel roep ik

HR(D) daarom op tot het omarmen van een rol als

futuroloog, nerd en hovenier. Als futuroloog helpen wij

directies, organisaties en mensen om de impact van

technologische ontwikkelingen te voorspellen. Vervol-

gens kunnen wij in onze rol als nerd helpen om hiervan

de consequenties in kaart te brengen: voor de (proces)

inrichting van onze organisaties én de inzet en inzet-

baarheid van mensen. Als hovenier ten slotte, helpen

we onze mensen om opnieuw invulling te geven aan

werk en levensvervulling.

Het zou echter oneerlijk zijn om de verantwoordelijk-

heid voor de consequenties van de verstorende veran-

deringen die gaan komen uitsluitend te leggen bij be-

drijven en instellingen. Daarom zou ik iedereen willen

oproepen om intensief te investeren in de ontwikke-

ling van onze latente talenten. Waarom zouden we

wachten op een outplacement, om dan pas te ontdek-

ken dat onze passie wellicht op een wezenlijk ander

terrein ligt dan waar we nu werkzaam zijn? Hoe wend-

baar zouden we worden als mens, als we onszelf met

enige regelmaat opnieuw zouden uitvinden (Aslander,

2015)?

Yeats schreef ooit zo mooi: ‘Onderwijs is niet het vul-

len van een teil, maar het aansteken van een vuur.’ Ik

wens ons allen een lopend vuurtje toe! •Literatuur- Aslander, M. & E. Witteveen (2015). Nooit af. Amsterdam: Business

Contact.

- Christensen, C. (2013). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business

Review Press.

- Davenport, T.H. & J. Kirby (2015). Beyond automation. Boston: Harvard

Business Review.

- Dinteren, R. van & E. Pruis (2015). Het talentvolle brein. Opleiding &

Ontwikkeling, nr 3.

- Duckworth, A. (2016). Grit. Random House UK.

- Duhigg, C. (2016). Smarter Faster Better. New York: Random House.

- Dweck, C. (2006). Mindset. New York: Random House.

- Ericsson, A. (2016). Peak. New York: Random House.

- Hot Spots Movement (2015). A FoW Report on Talent Innovation. Hot

Spots Movement.

- The Institute for the Future (2015). The Information Generation:

transforming the future, today.

- Kurzweil, R. (2000). The Age of Spiritual Machines. New York: Penguin.

- Malnight, T.W., T.S. Keys & K. Van Der Graaf (2013). Ready? the 3rs of Prepa-

ring Your Organization for the Future. Keys, Strategy Dynamics Global SA.

- McKinsey & Company (2016). McKinsey Quarterly, Four fundamentals of

workplace automation.

- Pruis, E. (2008). Het is tijd voor talent: talentmanagement moet, voor

iedereen. Leren in Organisaties, nr. 1.

- Pruis, E. (2011). Aanwijzingen voor de opzet van talentprogramma’s.

Opleiding & Ontwikkeling, nr. 4.

- Seligman, M.E.P. (2012). Flourish. Simon and Schuster.

- Wiseman, L. & G. McKeown (2010). Multipliers. Harper Collins Australia.

- World Economic Forum (2016). The Future of Jobs: Employment, Skills and

Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. WEF.

Drs. Evert Pruis werkte als verandermanager en

leeradviseur bij Atos en Shell. Als ondernemer (Forzes

en ROI on Talent) helpt hij organisaties bij de

vormgeving van talentmanagement en -ontwikkeling.

Zijn aanpak brengt bedrijfsresultaten é n talent tot

bloei. E-mail: EvertPruis@ROIonTalent.com /

www.ROIonTalent.com

‘Doen’ en ‘zijn’ is vaak niet met

elkaar in lijn

38 O&O / NR 3 2016

In ons werk als adviseur en onderzoeker merken we

dagelijks hoe één gesprek kan leiden tot een nieuwe

vraag, een inzicht, een ander perspectief of een en-

thousiasmerend plan. Dat kan gaan om een kort tele-

foontje, een 1-op-1 gesprek van een uur of een och-

tendlange teamvergadering. In al deze vormen van

onderhoud ontstaat gelegenheid om kennis uit te wis-

selen, nieuwe betekenis te geven aan gebeurtenissen

of een plan te maken voor een volgende stap.

Als je verandering teweeg wilt brengen, zijn het dan

ook meestal niet de vooraf opgestelde doelen of plan-

nen van aanpak die tot succes leiden. Persoonlijke

verhalen en betekenisvolle gesprekken maken het ver-

schil (zie ook Bushe & Marshak, 2016; Groysberg &

Slind, 2012). Via de dialoog - de verhalen en gesprek-

ken tussen mensen, de interacties die daaruit voort-

komen - organiseert een organisatie zichzelf eigenlijk

elke dag opnieuw, om zich te verhouden tot de veran-

deringen die zich binnen en buiten de omgeving voor-

doen (Tjepkema, Verheijen & Kabalt, 2016).

We spraken hierover met Nancy Dixon, die als onder-

zoeker en adviseur in de Verenigde Staten werkzaam is.

We werden steeds nieuwsgieriger hoe het vormgeven

van die ‘gesprekken ten behoeve van verandering’

werkt. We wilden graag leren van mensen in een an-

dere context en besloten een studiereis voor onszelf te

organiseren. Onze onderzoeksvraag luidde: hoe kunnen

gesprekken bijdragen aan verandering in organisaties?

De aanpakWaar zijn we geweest en wie hebben we ontmoet?

Via ons netwerk spoorden we mensen in de Verenigde

Staten op voor wie dit thema interessant genoeg was

voor een verdiepend gesprek. Deze pragmatische aan-

pak leidde tot een serie werkbezoeken en interviews

in New York (NY) en Austin (TX). In totaal hebben we

negen bezoeken afgelegd aan acht organisaties en uni-

versiteiten. We ontmoetten professionals uit verschil-

lende contexten, zoals medewerkers van een fi nanci-

ele instelling, softwareontwikkelaars en onderzoekers.

We spraken 26 mensen live en vijf anderen via een

video conference. Tabel 1 laat zien welke methodes we

tijdens de werkbezoeken gebruikten. Tabel 2 geeft een

overzicht van alle organisaties die we hebben bezocht

en welke aanpak we hebben gebruikt.

Een analyse van alle gesprekken, interviews en rondlei-

dingen leidde tot drie inzichten. Ten eerste leerden we

dat gesprekken ertoe doen als je verandering wilt bevor-

deren. Ten tweede ontdekten we zes functies die ge-

sprekken kunnen hebben, in relatie tot verandering. Ten

derde zagen we dat het mogelijk is om bewust ruimte

voor dit soort gesprekken te maken, door te spelen met

de grens tussen formele en informele settings.

Hoe gesprekken bijdragen aan organisatieverandering

Als groep van vijf Nederlandse en Belgische adviseurs en onderzoekers maakten

we een studiereis naar de Verenigde Staten. Samen met een Amerikaanse vakge-

noot onderzochten we hoe alledaagse gesprekken in organisaties bijdragen aan

verandering. Deze reportage laat zien wat we geleerd hebben.

Marloes de Jong & Suzanne Verdonschot

Bevindingen van een studiereis naar de VS

39O&O / NR 3 2016

Bereidwilligheid en nieuwsgierigheidWe ontdekten dat er veel belangstelling bestaat voor de

werking van gesprekken die helpen verandering teweeg

te brengen in organisaties. Dit werd ons allereerst duide-

lijk doordat er zoveel mensen waren die tijd wilden ma-

ken om hierover met ons in gesprek te gaan. Voorafgaand

aan onze studiereis, bij het maken van alle afspraken,

ontmoetten we veel bereidwilligheid en nieuwsgierigheid.

Daarnaast merkten we dat het onderwerp leeft, omdat

er binnen ons netwerk onderzoek gedaan wordt naar dit

onderwerp: zo ontmoetten we bij Columbia University

onderzoekers die zich hebben toegelegd op onderzoek

naar de elementen die conversaties krachtig maken.

Bovendien lazen we de sterke belangstelling af aan het

feit dat we mensen ontmoetten die de ambitie hebben

zelf beter te worden in het begeleiden van gesprekken

die tot verandering leiden. In Austin bijvoorbeeld spra-

ken we met een groep kennismanagers die werken bij

verschillende organisaties en regelmatig hun ervarin-

gen met elkaar delen. Wat hen bezighoudt, is hoe je

ruimte kunt maken voor informele gesprekken en hoe

gesprekken kunnen helpen bij een volgende stap in de

ontwikkeling van individu en organisatie.

Zes functies van gesprekkenZoals gezegd, bij aanvang van ons onderzoek verstonden

wij onder ‘gesprek’ een onderhoud tussen twee of meer

personen, met een grote variatie aan vormen. Dankzij

ons onderzoek spoorden we informatie op over de func-

tie die een gesprek met de potentie om bij te dragen aan

verandering kan hebben. We defi niëren er zes.

Coördinatie

Een duidelijke en realistische verdeling van taken kan

helpen om te starten met de verandering. Het helpt de

betrokkenen om gefocust te blijven en verantwoorde-

lijkheid te nemen voor hun deel.

Voorbeeld: stand-up meetings & retrospectives

Bij Gust, een startup die werkt met een agile aanpak

van softwareontwikkeling, starten de ontwikkelaars

de dag met een ‘stand-up meeting’: een korte samen-

komst waarbij iedereen staand (en dus niet zittend!)

vertelt wat hij of zij van plan is die dag te gaan doen.

Elke twee weken is er een ‘retrospective’ om het werk

dat tot dan toe is gedaan te evalueren.

Motivatie

Een gesprek kan helpen om erachter te komen wat jij

of de ander zo belangrijk vindt aan de verandering. Het

opsporen van die persoonlijke motivaties en belangen,

vormt een bron van energie en commitment voor het

veranderproces.

Voorbeeld: één vraag kan genoeg zijn om persoonlijke

betrokkenheid te delen

Bij aanvang van onze bijeenkomst met de kennisma-

nagers in Austin vroegen we hen: ‘Wat betekenen ge-

sprekken voor jou?’ Elk van de aanwezigen deelde een

persoonlijk verhaal. Het enthousiasmeerde de groep

en bracht focus aan: ieder wist nu nog scherper wat

voor hem of haar aantrekkelijk was in het gesprek van

deze avond.

Verbinding

In veranderprocessen is het cruciaal dat je je verbon-

den voelt met anderen met wie je samen naar het-

zelfde doel of toekomstbeeld werkt. Gesprekken kun-

nen helpen om die verbinding te laten ontstaan.

Voorbeeld: ‘Hubs’ om in te werken

Lange tijd werkten veel medewerkers van de fi nanci-

ele instelling - verspreid over het hele land - vanuit

huis. Ze kwamen erachter dat die manier van werken

weliswaar bijdroeg aan de fl exibiliteit en effi ciency,

maar schadelijk bleek voor het gevoel van verbinding

en – uiteindelijk – de resultaten. De instelling is nu

overgegaan op een beperkt aantal kantoren, ‘hubs’,

waar de medewerkers werken. ‘Betere resultaten berei-

ken’, zo vertelt onze contactpersoon, ‘vereist dat men-

sen elkaar ontmoeten en in gesprek kunnen.’

Betekenis geven

Om samen te kunnen veranderen, is het nodig om

betekenis te geven aan wat er gebeurt. Het gaat dan

om zowel het betekenis geven aan de grotere richting

waar je met elkaar naartoe wilt, als om de kleine dage-

lijkse gebeurtenissen.

Betekenis geven in de taxi

Deze functie ervoeren we aan den lijve. Na een inten-

sief werkbezoek, spraken we in de taxi druk na over

wat we zojuist gehoord en ervaren hadden. Eén van

ons haalde een opmerking of detail terug uit het ge-

sprek. Vervolgens poogden de anderen hier betekenis

aan te geven. Het gesprek dat volgde is het best te ty-

peren als pingpong. We bouwden voort op elkaar met

de bedoeling dieper inzicht te krijgen in de gebeurte-

nissen. We gebruikten deze gesprekken ook om de

verschillende werkbezoeken te kunnen verbinden.

Probleem oplossen

In veranderprocessen zijn er altijd hobbels te nemen.

Omdat de toekomst onbekend is, zullen er altijd situ-

REPORTAGE

Tabel 1. Methodes die we hebben gebruikt tijdens de werkbezoeken

Methode Beschrijving

Focus group Gestructureerd gesprek in een groep. Alle aanwe-

zigen delen hun ervaring met betrekking tot een

bepaalde vraag.

Refl ectief

gesprek

Open conversatie waarin de vragen die opkomen

in het moment zelf centraal staan en waarin we

onze nieuwsgierigheid volgen.

Diepte-

interview

Gesprek met één persoon waarin we beginnen

met enkele vooraf opgestelde vragen die gelegen-

heid bieden om door te vragen en dieper in te

gaan op onderwerpen.

Rondleiding De gastheer of gastvrouw leidt ons rond op de

werkplek. Dit kan gaan om het bekijken van het

gebouw en de werkplekken, maar ook om het bij-

wonen van bijeenkomsten in de rol van observator.

40 O&O / NR 3 2016

aties zijn waarin je vastloopt. Een belangrijke be-

kwaamheid is dan om manieren te vinden waarop je

daar weer uitkomt. Gesprekken dragen bij aan dat

vermogen.

Onderzoeken van ‘heldere punten’

Bij Gust speelden communicatieproblemen: mensen

begrepen elkaar niet altijd goed en dat zorgde voor

irritatie. Om dat te doorbreken, besloten ze om ‘hel-

dere punten’ (bright spots) te gaan onderzoeken. Met

die heldere punten verwezen ze naar de momenten

waarop de communicatie heel soepel verliep. Het ge-

sprek waarin de verzamelde ‘bright spots’ werden ge-

visualiseerd, leidde tot vervolgacties en concrete af-

spraken, waarmee het patroon werd doorbroken.

Standpunten verkondigen

Voor organisatieontwikkeling is het essentieel dat ver-

schillende stemmen worden gehoord en dat mensen

zich gezien voelen. Door de afzonderlijke standpunten

te benoemen, zorg je voor gelijkwaardigheid: elke me-

ning heeft een plek. En dat geeft ruimte om gezamen-

lijk iets nieuws op te bouwen.

Hardop je verklaring voorlezen

We leerden hoe het verkondigen van je standpunt eruit

kan zien tijdens ons bezoek aan de Verenigde Naties.

We woonden een internationale vergadering bij, waar-

bij elke deelnemer een verklaring voorlas die het stand-

punt van zijn of haar land verwoordde. De anderen

luisterden hiernaar, niemand brak in. Onze contactper-

soon, hoofd afdeling ontwapening, legde het belang uit

van deze bijna rituele gebeurtenis en verklaarde daar-

mee de zesde functie van gesprekken ten behoeve van

verandering.

Ruimte makenHet is mogelijk bewust ruimte te maken voor gesprek-

ken ten behoeve van verandering, door te spelen met

de grens tussen formele en informele settings.

Een formele setting voor een gesprek is een setting

waarin procedures (vorm, tijd, doel) en rollen helder

zijn voor alle deelnemers. Denk aan een sollicitatiege-

sprek of de maandelijkse teamvergadering. Een infor-

mele setting kenmerkt zich door een onoffi ciële sfeer

zonder duidelijke grenzen of procedures. Bijvoorbeeld

je gesprek met een collega aan de bar. Het lijkt erop dat

het ‘spelen’ met de overgang tussen het formele en het

informele een belangrijke bekwaamheid is als je ge-

sprekken wilt gebruiken om een ontwikkeling te creë-

ren. We ontdekten drie mechanismen.

Mechanisme 1: ruimte maken door de grens tussen for-

mele en informele settings te markeren

Bij de IT-startup Gust zagen we dit mechanisme in de

praktijk. Aan het eind van de eerder genoemde ‘stand-up

meeting’ klapten alle aanwezigen éénmaal en allemaal

tegelijk. Eén van de collega’s legde uit: ‘Het is een klein

ritueel om de samenkomst te eindigen. Het is een mar-

kering. Eerst was je “in” de vergadering, en na de klap ben

je er “uit”. Een mooi bijeff ect is dat je kunt afl ezen hoe-

zeer we als team “in sync” zijn met elkaar. Als de klap echt

als één klap klinkt, zijn we goed op elkaar afgestemd.’

De klap markeert in feite de grens tussen ‘erover pra-

ten’ (in een min of meer formele setting) en ‘het gaan

doen’ (in een informele werksetting).

Mechanisme 2: ruimte maken door te spelen met de grens

tussen formeel en informeel

Bij ons bezoek aan de VN zagen we hoe een belangrijk

deel van de betekenisgeving gebeurt in de gangen. We

Tabel 2. Overzicht van alle werkbezoeken

Organisatie Methode die we ge-

bruikten

Aantal

mensen

dat

betrok-

ken

was

Fo

cus

gro

up

Refl

ect

ief

gesp

rek

Die

pte

-in

terv

iew

Ro

nd

leid

ing

Columbia University Information and knowledge strategy program (Masterprogramma voor kennis-

managementstudenten)√ √ 7

Columbia University Department of adult learning & leadership (doet onderzoek en verzorgt opleidin-

gen op onderwerpen met betrekking tot leren en leiderschap)√ √ 4

Een fi nanciële instelling (wereldwijde organisatie die fi nanciële producten aanbiedt aan met name

Amerikaanse klanten)√ 5

ETS (ontwikkelt, beheert en scoort examens voor opleidingen wereldwijd) √ √ 1

United Nations (De Verenigde Naties heeft als doel om internationaal vrede en veiligheid te handha-

ven, goede relaties tussen landen te ontwikkelen en sociale vooruitgang, betere levensstandaarden en

mensenrechten te bevorderen)

√ √ 2

GUST (een softwarebedrijf dat startup organisaties verbindt aan investeerders door een innovatief

platform)√ √ √ 9

Knowledge Management Austin Society (KMAS, een professioneel netwerk van kennismanagers die ken-

nis en ervaringen uitwisselen. Leden werken bij verschillende (grote) organisaties zoals IBM en PWC)√ √ 7

Yale School of Management (doet onderzoek gericht op hoe mensen betekenis geven aan werk en job

crafting)√ 1

41O&O / NR 3 2016

Dr. Suzanne Verdonschot werkt sinds 2003

bij Kessels & Smit, The Learning Company. Zij

begeleidt teams en organisaties die willen innoveren

en doet hier onderzoek naar. Zij doet nu onderzoek

naar de kracht van nieuwsgierigheid, het leren van

fouten en de impact van leerinterventies.

E-mail: sverdonschot@kessels-smit.com |

www.kessels-smit.com

Marloes de Jong (MSc) werkte van 2004-2015

bij Kessels & Smit, The Learning Company. In

november 2015 startte zij haar eigen coachpraktijk. Ze

faciliteert teams en individuen in hun zoektocht naar

focus en effectiviteit. Daarnaast schreef zij het boek

‘De driehoek van effectief samenwerken’.

E-mail: marloes@decoachpraktijk.nu |

www.decoachpraktijk.nu

REPORTAGE

zagen mensen samen zitten en hoorden gefl uisterde

gesprekken. Onze gastheer legde uit dat, om eff ectief

te zijn in dit werk, het essentieel is dat je begrijpt wan-

neer en waar je het proces van beslissen en betekenis

geven kunt beïnvloeden. Het informele proces op de

gang kan alleen maar plaatsvinden dankzij de formele

momenten in de groep. Snappen wat waar thuishoort,

is een onmisbare competentie om écht invloed te heb-

ben op de veranderingen en ontwikkelingen.

Bij kleinere organisaties blijkt dit ook te werken: één

van de kennismanagers die we ontmoetten, vertelde

hoe hij bij het voorleggen van een nieuw idee, na ge-

strande ‘traditionele’ pogingen, invloedrijke mensen

uitnodigde (formeel, vanuit hun rol) in een informele

setting (‘benen op tafel’). In plaats van de dikke rap-

portage en de PowerPoint presentatie, legde hij twee

A4-vellen met schetsen op tafel. Cruciaal daarbij was

de support van zijn direct leidinggevende (formeel): ‘If

you know the right people, you can break the right rules.’

Mechanisme 3: ruimte maken door mensen te ondersteunen

de grens tussen formele en informele settings over te gaan

De fi nanciële instelling die we bezochten kondigt ge-

boortes, verhuizingen, verjaardagen en voorgenomen

huwelijken formeel aan. Dit helpt de teamleden om

contact te maken met hun collega’s op deze persoon-

lijke life-events in de meer formele werksetting. Zo

faciliteert deze organisatie de medewerkers om de grens

tussen de formele en de informele setting over te gaan.

Een van de universitaire onderzoekers vertelde over

een Chinees bedrijf, waar inhoudelijke gesprekken niet

van de grond kwamen door de formele verhoudingen:

angst voor gezichtsverlies en falen belemmerde de

eerlijkheid en daarmee de kans om van elkaar te leren.

Zij organiseerde daarom ‘randomized coff ee trials’, een

soort blind-date ontmoetingen onder collega’s om

werkgerelateerde verhalen uit te wisselen. Via een for-

mele weg (tijdslots, inschrijvingen, duidelijke doelen,

matchmaking) creëerde zij een informele setting waar-

in de eerlijke gesprekken wél konden plaatsvinden.

Tot slot: tools, technieken en ongeschreven regels Onze intrigerende studiereis leverde ons informatie

op over de bekwaamheid om ruimte te maken voor

gesprekken die bijdragen aan verandering. We zagen

hoe, ook in deze internationale context, de dialoog tus-

sen mensen een belangrijke bijdrage levert aan orga-

nisatieontwikkeling en verandering.

Wil je hier zelf mee aan de slag?

In dit artikel vind je verschil-

lende voorbeelden van werkvor-

men en tools, zoals de ‘klap’ of

het organiseren van een infor-

mele setting voor formele doel-

einden. Wat je ook kiest, ons

inziens is het vooral belangrijk

om ermee te experimenteren.

Zoals ook wij deden tijdens elk

gesprek van onze reis. Voor een

leerzaam experiment is het cru-

ciaal om het grotere doel telkens

voor ogen te houden, zodat je

kunt vaststellen wat het eff ect

van je aanpak is en welke andere stappen eventueel

nodig zijn. Op de lange termijn ontwikkel je zo steeds

dieper begrip van hoe productieve gesprekken werken.

Daarnaast ontdekten we dat er, afhankelijk van de

context, tal van normen en ongeschreven regels zijn

die voorschrijven hoe een gesprek verloopt. Zoals wie

het woord neemt, in hoeverre er een agenda is, hoeveel

tijd er beschikbaar is en welke (impliciete) doelen elke

gespreksdeelnemer heeft. We hebben dit bij diverse

bezoeken ervaren: het feit dat we te gast waren, belem-

merde ons soms om het voortouw te nemen in een

gesprek of de koers te durven veranderen, zelfs als ons

eigen gespreksdoel in het gedrang kwam. Beleefdheid,

voorzichtigheid, respect voor hiërarchie en andere

overtuigingen en verwachtingen, stonden ons zelf

daarbij soms in de weg. •Literatuur- Bushe, G.R. & R.J. Marshak (2016). The Dialogic Organization Development

Approach to Transformation and Change. In: W. Rothwell, J. Stravros & R.

Sullivan (eds.). Practicing Organization Development 4th Ed. (407-418). San

Francisco: Wiley.

- Groysberg, B. & M. Slind (2012). Leadership is a conversation. Harvard

Business Review, June.

- Tjepkema, S., L. Verheijen & J. Kabalt (2016). Waarderend veranderen:

appreciative inquiry in de dagelijkse werkpraktijk van managers.

Amsterdam: Boom.

Het onderzoeksteam

Het team bestond uit Mara Spruyt, Joeri Kabalt, Lieve Schee-

pers, Marloes de Jong en Suzanne Verdonschot (tijdens de

studiereis allen verbonden aan Kessels & Smit, Th e Learning

Company). We werkten samen met Nancy Dixon, woonachtig

in de Verenigde Staten, die zich bezighoudt met onderzoek

naar betekenisgeving in organisaties (zie nancydixonblog.com).

42

Congresverslag

O&O / NR 3 2016

Op 9 juni 2016 vond in het Regardz

Amersfoort het 10e Nationaal Oplei-

ding & Ontwikkeling Congres ‘Stimu-

LEREN in de dagelijkse praktijk’ plaats.

Centraal stonden de vragen: hoe zorg

je voor een optimale ontwikkeling van

je medewerkers? En: hoe creëer je een

optimale leercultuur? Belangrijke vra-

gen, want onderzoek laat zien dat me-

dewerkers productiever zijn en beter

presteren wanneer ze ‘informeel blij-

ven leren’.

Mirjam Baars (Hoofd Opleiding & Ontwik-

keling Tilburg University) betoogde in de

opening van het congres dat leidinggeven-

den in organisaties een belangrijke voor-

beeldrol hebben in de ontwikkeling van

medewerkers. Ze maakte daarbij de verbin-

ding naar de topsport en de rol van de coach.

Hierbij haalde ze Mark Lammers, coach van

het nationaal dames hockeyteam, als voor-

beeld aan. Lammers weet - door zelf conti-

nu bezig te zijn met zijn ontwikkeling als

coach - een optimaal leerklimaat in zijn

team te creëren. Met als resultaat: het

Olympisch kampioenschap (zie ook het ar-

tikel van Mirjam Baars, vanaf pagina 7 in

deze O&O).

Lerend veranderenStefan op de Woerd (oprichter Perfl ectie)

nam ons in zijn workshop over ‘action lear-

ning’ mee in het belang van persoonlijke

refl ectie om veranderingen in gedrag in de

dagelijkse praktijk te bereiken.

Een belangrijk principe dat hieraan ten

grondslag ligt, is dat veranderingen vaak niet

slagen op de momenten dat het voor ons

moeilijk wordt. Structurele persoonlijke re-

fl ectie zorgt ervoor dat medewerkers zich

bewust worden van deze momenten, waar-

door ze zich hier beter op kunnen voorberei-

den en actief aan de slag gaan met deze rijke

kansen om te leren. Daarnaast vertelde Ste-

fan ons dat het belangrijk is om je leerdoel

op te delen in kleine waarneembare stukjes

gedrag. Op deze manier bouw je langzaam

kleine refl ectieloops in je werkzaamheden in,

die uiteindelijk grote veranderingen in ge-

drag bevorderen.

Bovendien liet Stefan ons zien hoe je met

behulp van technologie de dagelijkse refl ec-

tie van je medewerkers kunt ondersteunen.

Veranderingen in gedrag kunnen op deze

manier ook worden vastgelegd, wat de eff ec-

tiviteit van het leren laat zien. Iets waar de

praktijk zeker op zit te wachten!

Rendeert leren op de werkplek? Klaas Toes liet ons een andere bril opzetten.

Door als een econoom naar de wereld van op-

leiden te kijken, ontwikkel je nieuwe inzichten.

Het inzicht dat het mij opleverde, is dat je in-

vloed veel groter wordt indien je ook eens de

houding van een marketeer of fi nancieel ma-

nager aanneemt binnen je eigen organisatie.

De juiste mensen wervenNaast het bevorderen van de ontwikkeling

van medewerkers door het inzetten van

de juiste werkvormen, kaartte Wolter

Smit (CEO en founder TOPdesk) aan dat

het eigenlijk allemaal begint bij het aan-

nemen van de juiste mensen. Hierbij ver-

wees hij naar de bekende theorie X en Y

van Douglas McGregor, waarbij je als

werkgever op zoek moet gaan naar men-

sen die het van nature leuk vinden om te

werken, en die zich willen inspannen om

hun doelen te behalen. ‘Probeer hier dan

ook in je interview achter te komen, door

dingen als passie, initiatief, verantwoor-

delijkheid en intrinsieke motivatie naar

boven te halen.’

Wolter Smit sloot af met zijn antwoord op

een veel gestelde vraag: Hoe krijg je gemoti-

veerde mensen en een plezierige werksfeer?

‘Dat doen de mensen zelf!’

Aan ons de taak…Het congres werd afgesloten met een komi-

sche, maar ook realistische lezing van Paul

Smit (auteur en cabaretier) over de werking

van het brein en de invloed op het lerende

vermogen. We blijken ons brein vaak te over-

schatten. Omdat ons brein zich maar op één

of enkele elementen tegelijk kan focussen,

moeten we niet teveel willen overbrengen in

een training. Ook blijkt wel 99% van ons

gedrag onbewust te zijn. ‘We moeten daarom

in opleidingen leren het onderbewustzijn te

triggeren, net zoals neuromarketeers dat

doen met hun misleidende marketinginstru-

menten.’

Werk aan de winkel dus, voor ons als HRD-

professionals! •

StimuLEREN in de dagelijkse praktijk

Evie Kamp MSc is learning & development consultant bij Triamfl oat. E-mail: evie.kamp@triamfl oat.nl

43

VAKINFORMATIE

Congresverslag

O&O / NR 3 2016

Op 19 april 2016 was het zover: de

Brabanthallen in Den Bosch werden

omgetoverd tot een walhalla voor

HRD-professionals, met onder andere

een playground, learning circles en een

heuse Leer-Safari.

Next Learning 2016, georganiseerd door

SBO en Kluwer Opleidingen, zet haar bezoe-

kers in de actiemodus. ‘Work.play.perform’

is het motto. Dit wordt ter voorbereiding op

het event al werkelijkheid, bij het bepalen

van je eigen programma.

Work.play.performWerk jezelf door het rijke aanbod van onder

andere keynotes, expertsessies, learning ta-

bles en leverancierssessies. Laat je je leiden

door de verschillende thema’s (Performance

Support Track, Social Learning, Design &

Tools, Big Data en Empower Track)? Of ga je

lukraak door het aanbod en pak je van meer-

dere thema’s wat mee? Neem je deel aan een

learning circle of aan de Leer-Safari? Speel

net zo lang met de onderdelen totdat het

past in de tijd, en je bent klaar om het pro-

gramma uit te voeren. Inderdaad, voor de

start van het event heb je er al een hele (leer)

ervaring opzitten.

Van Gangnam Style naar de biechtstoelDat Next Learning meer is dan een event

met een interessant programma, blijkt al bij

de plenaire opening. Zora de zorgrobot zet

ons aan het dansen op Gangnam Style, we

delen onze fouten met onze (nog) onbeken-

de buurman, praten door de eerste gooibare

microfoon en worden uitgenodigd voor de

biecht. Next Learning 2016 is begonnen!

Zelf achter het stuurAls HRD-professionals kunnen we er niet

meer onderuit: leren doe je door te doen, bij

voorkeur in je eigen werkpraktijk. En daar

nemen we ook steeds meer zelf verantwoor-

delijkheid voor. Dit is duidelijk herkenbaar

in het programma van Next Learning 2016.

Een korte impressie:

In de Leer-Safari krijg je de mogelijkheid om

op basis van de principes van zelfgeorgani-

seerd leren, alleen of samen met een andere

safari-ganger, aan het programma deel te

nemen. Aan de hand van (eventueel zelf be-

dachte) opdrachten ga je intensief aan de

slag met alles wat Next Learning te bieden

heeft. Is een onderdeel niet wat je ervan had

verwacht of levert het je niks meer op? Neem

je verantwoordelijkheid, sta op en ga op zoek

naar antwoorden op jouw leervraag.

Als self-directed learners gaan we zelf op

zoek naar kennis die we nodig hebben om

beter te kunnen presteren. In deze ‘snelle

wereld’ waar informatie zo snel ‘veroudert’,

is het volgens Marc Rosenberg, Ph.D. (Marc

Rosenberg & Associates) belangrijk om als

HRD-professional de beschikbare ‘Google-

content’ te cureren. Dat is je toegevoegde

waarde op de werkvloer.

Prof. dr. Margriet Sitskoorn (Tilburg Uni-

versity) vertelt ons hoe je succesvoller

kunt worden in deze complexe wereld waar

je continu overvraagd wordt. Stap uit je

comfortzone, ga slapen, sporten en medi-

teren. Hierdoor ontwikkel je je prefrontale

cortex en word je doelgerichter, toegewij-

der, succesvoller, creatiever én stressbe-

stendiger.

Leo Bormans (auteur) sluit Next Learning

2016 af met de boodschap: Do worry, be

happy. Gelukkige mensen zijn productiever,

eff ectiever en kunnen beter samenwerken.

Dat klinkt goed toch? Hoe word je dan geluk-

kiger? Daar is natuurlijk geen eenduidig ant-

woord op te geven. Het gaat in ieder geval

om ervaring, verrassing, waardering en an-

dere mensen. Vertrouwen en gelijkheid is

daarbij de basis van geluk. En daar zou je je

dus wél druk om moeten maken. Leo zet ons

dan ook aan het werk: voeg een werkwoord toe

aan je droom en het wordt een doel. Hak dit doel

in kleine subdoelen en kom in actie. Pas je ge-

drag aan en do worry.

Social learning in de praktijkTijdens dit event sta je dus echt zelf aan het

roer. Het programma staat vol met keynotes,

interessante lezingen, presentaties en work-

shops. Toch is dat zeker niet het enige wat er

te halen valt op Next Learning 2016. Gedu-

rende de dag zie je de bezoekers overal met

elkaar kennismaken, ervaringen uitwisselen,

experimenteren en kennis delen. En dat gaat

nog even door op de afsluitende borrel. We

zijn continu bezig met inspireren, prikkelen

en nieuwsgierig zijn. Letterlijk: ‘social lear-

ning in de praktijk’. •

Next Learning 2016Jolien Wessels MSc is freelance onderwijskundige, E-nergize. E-mail: jolien@e-nergize.nl

Auteurs: Anja Hilgers & Charlotte Staats

Uitgeverij: Th ema

ISBN: 9789462720589

Pagina’s: 180

Prijs: € 24,99

De weg naar

Excellent leiderschap

‘Wie was voor jou zelf ooit een inspirerende

leidinggevende? Iemand bij wie je meer pres-

teerde dan je zelf voor mogelijk hield?’ Dat is

een interessante vraag om eens aan jezelf te

stellen. De auteurs vroegen het aan veel

mensen en gingen vervolgens op onderzoek

uit naar wie die inspirerende leidinggeven-

den waren en wat zij precies deden. Ze inter-

viewden daartoe 12 leidinggevenden die als

‘inspirerend voorbeeld’ waren aangedragen

door medewerkers. Ze ontdekten vijf belang-

rijke zaken die ertoe bijdragen dat leiding-

gevenden als inspirerend en ‘excellent’ wor-

den gezien:

- starten met een stevige basis;

- verschillen benutten;

- echte betrokkenheid creëren;

- eigenaarschap stimuleren;

- focussen op teamresultaat.

Elk van deze vijf punten wordt in het boek

verder uitgewerkt, waarbij het vooral leuk is

dat er per hoofdstuk twee of drie interviews

met de betreff ende leidinggevenden opgeno-

men zijn. De auteurs trekken daar - gecom-

bineerd met theoretische inzichten op het

gebied van talentontwikkeling en teampres-

teren - praktische lessen uit. Aan het einde

van elk hoofdstuk staan refl ectievragen, die

je je als lezer kunt stellen om te bezien waar

je zelf op dat gebied staat. Het boek is heel

overzichtelijk opgebouwd en geeft de zoek-

tocht van de auteurs naar wat goede leiding-

gevenden onderscheidend maakt in ‘gewone’

organisatiepraktijken mooi weer.

Positieve psychologieDe toepassingen

Ook in ons HRD-vakgebied zien we steeds

meer de waarde van de positieve psychologie;

een wetenschappelijke stroming die zich

richt op de vraag hoe je het beste uit mensen

kunt halen. Toepassing van deze benadering

blijkt - ook gebaseerd op wetenschappelijk

onderzoek - steeds vaker te leiden tot opti-

maal functioneren en presteren, ook in het

werk. De behoefte in veel organisaties wordt

dan ook steeds groter om zicht te krijgen op

de concrete mogelijkheden en toepassingen,

die in de praktijk echt blijken te werken. De

auteur van het boek heeft daarom 200 prak-

tische toepassingen samengebracht, onder

andere in de GGZ, het onderwijs, maar ook

in organisaties. Th eoretisch gezien baseert

zij zich daarbij op het werk van Seligman en

het boek is gestructureerd rondom vijf hier-

bij behorende pijlers: het plezierige leven,

het goede leven, positieve relaties, het zin-

volle leven en iets bereiken in je leven.

Voor HRD-professionals is dit boek interes-

sant omdat er op conceptueel niveau steeds

meer gesproken en gedacht wordt vanuit de

positieve psychologie, maar de praktische

toepassing ervan in organisaties nog min of

meer in de kinderschoenen staat. Het boek

biedt inspiratie om de stap naar die toepas-

singen te zetten.

Auteur: Fredrike Bannink

Uitgeverij: Boom uitgevers

ISBN: 9789089539205

Pagina’s: 240

Prijs: € 24,95

Taal is businessTaal, de turbo naar economisch

succes!

‘De wereld is een groot dorp geworden’, aldus

de auteur, en dat betekent dat we met men-

sen over de hele wereld communiceren, zeker

ook in ons werk. Bovendien wordt werk in

toenemende mate kenniswerk, waarin taal

een belangrijke rol speelt. Taal wordt dus

steeds belangrijker ‘in business’ en vraagt

vaak ook om meertaligheid van (mensen in)

organisaties.

De auteur signaleert dat de groei van bedrij-

ven - zowel in eigen land als uitgestrekt naar

andere landen - vaak leidt tot het creëren van

veel nieuwe eigen woorden en taal; er ont-

staat dan een veelheid aan verschillende

woorden voor hetzelfde fenomeen of object.

Dat komt heldere en eenduidige communi-

catie niet ten goede. De auteur benadrukt

dan ook het belang van eenduidige kennis-

systemen, waarin zaken vanuit de brontaal

(‘single sourcing’) beschreven worden en van

eenduidige terminologie worden voorzien;

wat ook het vertalen ervan makkelijker

maakt.

Het boek behandelt het belang van taal

vooral in de context van marketing en busi-

ness, maar in hoofdstuk 10 wordt expliciet

stilgestaan bij de toenemende behoefte/

noodzaak onder medewerkers om meerdere

talen te leren. Vooral diverse online moge-

lijkheden om een andere taal te leren worden

besproken, zoals e-learning, MOOC’s en

mobile learning. Volgens de auteur zijn die

in deze tijd effi ciënter en eff ectiever dan de

talencursussen die we van vroeger kennen.

Auteur: Frieda Steurs

Uitgeverij: Scriptum

ISBN: 9789463190220

Pagina’s: 220

Prijs: € 24,95

44

In de BoekenSamenstelling: Dr. Isolde Kolkhuis Tanke. Nieuw boek gespot? i.van.roekel@kolkhuis-tanke.nl

O&O / NR 3 2016

Ga naar www.

xperthr.nl voor

meer AppTalks.

In een grote Nederlandse overheidsor-

ganisatie worden sinds enige tijd alle

beleidsdocumenten vergezeld van een

infographic, ter ondersteuning van de

tekstuele informatie. De boodschap

van de soms dikke rapporten, kun je in

de infographic in één oogopslag lezen.

Het mooie aan een infographic is dat het niet

alleen een visuele weergave is, je draagt er

ook expliciet informatie mee over. Een info-

graphic biedt informatie aan met iconen,

afbeeldingen, tekst en schema’s, zodanig dat

er helderheid en structuur ontstaat. Samen

vormen deze onderdelen een verhaal. Inhoud

en vorm zijn daarbij onlosmakelijk met el-

kaar verbonden.

Hoe maak je een infographic?We nemen steeds minder de tijd om iets aan-

dachtig te lezen en een infographic helpt om

te focussen. Heb je een onderwerp in gedach-

ten voor jouw infographic? Dan gaat het ver-

volgens om twee elementen: je verhaal en de

vormgeving. Je verhaal baseer je op bepaalde

gegevens. Dit kunnen cijfers zijn uit een on-

derzoek, feiten uit een artikel, maar ook pro-

cesstappen en bijbehorende tips. Maak een

lijst met punten die je in je infographic het

meest naar voren wilt laten komen. Dit ver-

haal is de kern van je infographic.

De volgende stap betreft de vormgeving. Ve-

len van ons zijn geen professionele vormge-

vers. Laat je dan inspireren door voorbeel-

den: de infographics van anderen.

Hier vind je bijvoorbeeld 100 opvallende in-

fographics: http://bit.ly/1jFhBab. Kijk af,

neem over en bedenk dat een infographic

goed is als:

– het onderwerp in één oogopslag duidelijk

is;

– er spanning in het verhaal zit, met daarbij

een duidelijke kop en staart;

– de structuur in vormgeving past bij wat

je wilt overbrengen;

– de infographic mooi is en daardoor de

aandacht trekt;

– de infographic inspirerend is voor de ont-

vanger. Dat is wel de ultieme toets.

Welke tool?Er zijn veel tools beschikbaar waarmee je een

infographic kunt maken. Ze hebben allemaal

hun eigen specifi eke signatuur. Ik noem hier

drie veel gebruikte tools:

Piktochart, Infogr.am en Easel.ly.

Piktochart: deze tool is gemakkelijk in ge-

bruik. Je kiest een template, geeft je info-

graphic een naam en kunt ‘m gaan vullen

met jouw inhoud. Het werkt bijna als een

soort PowerPoint: je schuift de content naar

keuze naar de gewenste plaats. Ik ben erg

enthousiast over de templates, lettertypes en

mogelijkheden om er een aantrekkelijke in-

fographic van te maken. Wel biedt de be-

taalde versie veel meer mogelijkheden dan

de gratis versie.

Infogr.am: deze tool onderscheidt zich door

de goede ondersteuning bij het maken van

een grafi ek. Je kunt kiezen uit talloze typen

grafi eken, waar je vervolgens eigen tekst,

afbeeldingen en foto’s aan kunt toevoegen.

Easel.ly: de eenvoudigste tool van de drie.

Voordeel is dat het echt niet moeilijk is om

hier iets in te maken. Nadeel is dat je niet

veel kunt afwijken van de mogelijkheden die

een template biedt. Voor een eerste oefening

een prima tool!

Waarvoor kun je infographics gebruiken?Infographics ondersteunen en versterken

tekstuele informatie. Zo kun je een infogra-

phic toevoegen aan een onderzoeksrapport

om de opbrengsten van het onderzoek helder

in beeld te brengen. De infographic kan ook

een stappenplan schetsen, met bijvoorbeeld

bij elke stap een paar tips of een voorbeeld.

Veel voorbeelden van infographics vind je in

het onderwijs, waar ze gebruikt worden om

bepaalde lesstof gestructureerd en visueel

weer te geven. Deze toepassingsvorm kun je

doortrekken naar je werk als trainer; denk

aan een infographic die een bepaalde werk-

vorm uitwerkt, of de leerstijlen van Kolb.

Het kan ook heel krachtig zijn om deelne-

mers zelf een infographic te laten maken, als

manier om samen te vatten, te refl ecteren of

te combineren. Stel je hebt als team in een

tweedaagse beelden voor de toekomst be-

sproken, met enkele concrete handreikingen

over hoe je samen wilt werken. Laat deelne-

mers dan de oogst van de tweedaagse weer-

geven in een infographic. Zo wordt het een

heel praktisch hulpmiddel om in het werk te

gebruiken. •

Visualiseren met infographics

Drs. Sibrenne Wagenaar is eigenaar van Link2Learn en zelfstandig adviseur vanuit Ennuonline, bezig met het nieuwe leren. E-mail: wagenaar@link2learn.eu

Inspirerende links

• Een brede verzameling infogra-

phics over online werken: https://

nl.pinterest.com/frankwatching/

• Een video met Hans Rosling waarin

hij op een unieke manier gebruik-

maakt van data: https://www.

youtube.com/watch?v=jbkSRLYSojo

• Je kunt zelfs een interactieve info-

graphic maken. Hier vind je het jaar

2015 in beelden en data, gemaakt

door Th e New York Times:

http://www.nytimes.com/interac

tive/2015/us/year-in-interac

tive-storytelling.html?_r=2

45

AppTalkVAKINFORMATIE

O&O / NR 3 2016

46 O&O / NR 3 2016

GASTCOLUMN

Drs. Ger Driesen is eigenaar van Challenge, adviseert organisaties over de optimalisatie

van hun HRD-beleid en processen, en biedt ‘design & delivery’ van leiderschapsontwikkelings-

programma’s. g.driesen@cld.academy

De Chaplin AnalyseIn de fi lm Modern Times (1936) laat Charles Chaplin op

meesterlijke wijze zien welke invloed de golf van mechani-

satie had op de samenleving. In diverse briljante scènes

zien we hoe Chaplin in een moordend tempo repeterende

taken aan de lopende band uitvoert. Natuurlijk gaat er van

alles mis en zo zien we Chaplin tussen de tandwielen van

de machine terechtkomen, bijna letterlijk als onderdeel van

de machine.

De onderwerping van medewerkers aan de machine gaat

nog een paar stappen verder, wanneer we zien dat Chaplin

als proefkonijn wordt ingezet. Hij ondergaat de test met de

‘dwangvoeding machine’; handig om medewerkers snel en

effi ciënt te voeden, zodat een lunchpauze overbodig is. De

fi lm symboliseert een tijdperk waarin het fenomeen ‘werk’

voor velen fundamenteel veranderde. Agrarisch en ambach-

telijk werk werden tijdens de Industriële Revolutie vervan-

gen door steeds meer gemechaniseerde en geïnstitutionali-

seerde arbeid binnen fabrieken. Mensen werden het

verlengstuk van de machine. Verregaande taakspecialisatie

moest helpen om medewerkers als radertjes in het grotere

geheel te passen. Om dat voor elkaar te krijgen was toege-

spitste training een belangrijk hulpmiddel. Dit was ook het

tijdperk waarin het vakgebied training en opleiding zich

sterk ontwikkelde. Uit die tijd stamt ‘training needs analysis’

(TNA); een benadering die nog steeds in gebruik is. De vraag

is of dat eigenlijk wel logisch is. Want inmiddels hebben we

ook de golf van automatisering over ons heen gehad, met de

introductie van de computer en het ontstaan van het inter-

net als belangrijkste componenten. Chaplin had een gelijk-

soortige, kritische fi lm kunnen maken, over hoe de compu-

ter ons op het werk een hele dag op een vierkante meter aan

ons scherm kluistert. En hoe we dagelijks, via het ‘altijd

aan’-internet giga veel informatie als dwangvoeding door de

strot geduwd krijgen. Het zijn de negatieve kanten van tech-

nologische en maatschappelijke ontwikkelingen die ons ook

zoveel rijkdom, vrijheid en lange levens hebben opgeleverd.

In rap tempo zien we nu de volgende golf, die van artifi ci-

ele intelligentie, op ons afkomen. Het is vaak nog letterlijk

ongeloofl ijk hoe intelligente systemen de mens verslaan

met complexe taken, snellere en betere medische diagno-

ses, of het analyseren en oplossen van complexe juridische

vraagstukken. De aard van het werk dat mensen uitvoeren

verandert opnieuw en steeds sneller en ingrijpender.

Ondertussen zien we dat ook ‘training’ door technologische

ontwikkelingen is veranderd en dat PowerPoint en e-lear-

ning er alom in vertegenwoordigd zijn. We noemen training

vandaag liever leren. Door artifi ciële intelligentie en ana-

lytics kunnen we het leren personaliseren en iedere leren-

de binnen eenzelfde leeromgeving een persoonlijk leerpad

bieden, met alle voordelen van dien. Toch bekruipt mij het

gevoel dat we ergens op het verkeerde pad zijn gekomen.

We nemen onze oude oplossingen mee en verpakken deze

in een nieuw technologisch jasje. Als het meezit passen we

opnieuw ‘training needs analysis’ toe en ontwerpen we

moderne ‘learning solutions’. Daar missen we een belang-

rijk punt en Charles Chaplin gaat ons helpen weer op het

juiste spoor te komen.

Ik stel voor dat we beginnen om ‘TNA’ af te schaff en. Want

wat krijg je als uitkomst van ‘training needs analysis’? Juist

ja, training needs! Daarvoor in de plaats gaan we de ‘CCA’

(Charles Chaplin Analysis) invoeren. Het is goed als we ons

realiseren dat ook wij leven in Modern Times, waarin de

aard van werk enorm is veranderd en verder zal veranderen.

Laten we eerst weer eens goed in beeld krijgen ‘hoe werk

vandaag de dag werkt’. Laten we de werkprocessen van

vandaag net zo scherp in beeld brengen als Chaplin moet

hebben gedaan om zijn meesterlijke fi lm te kunnen maken.

Dan zien we daarna wel welke ondersteuning mensen no-

dig hebben voor optimale werkprestaties. Pas daarna komt

het hele arsenaal aan mogelijke interventies om de hoek

kijken – van training zoals in 1936, tot artifi ciële intelli-

gentie en analytics van vandaag.

De Chaplin Analyse gecombineerd met artifi ciële intelli-

gentie en analytics zal echter steeds vaker leiden tot per-

formance support ‘apps’ in plaats van training, e-learning

of adaptive learning. We hebben prachtige voorbeelden bij

de hand, zoals de navigatie in onze auto’s, automatische

spellingcheckers, stembediening en live video streaming.

Laten we stoppen met het ontwikkelen van technologisch

moderne oplossingen gebaseerd op analyses en opvattin-

gen over werk uit vervlogen tijdperken. •

Tijdens de masterclasses Veranderkunde leert u:

• Wat er nodig is om ingesleten patronen in denken en handelen te doorbreken

• Hoe uw verandertrajecten leiden tot groei van uw organisatie

• Op welke manier u uw mensen blijvend in hun kracht kan zetten en ondernemend gedrag stimuleert

• Hoe uw veranderdoelen wel worden gehaald

Volg de 6-daagse Veranderkunde reeks en leer wat u inhuis moet hebben om een verandering te laten slagen!

www.veranderkunde.nl of bel 020-515 94 64

Dr. Hans Vermaak Prof. dr. Thijs Homan

Drs. Jaap Peters Drs. Leike van Oss

Dr. Arend Ardon

AL 20 JAAR BESTBEOORDEELDE REEKS

MET EEN 8,5!

Nieuweexpert in deveranderkundereeks

Dr. Wilfrid Opheij• Wat zijn condities voor succesvolle samenwerking?

• Wat betekent dat voor organiseren en welke interventies kunt u toepassen voor verbetering?

Wilfrid Opheij concentreert zich onder andere op samenwerkings-vraagstukken en organiseerdilemma's. Hij is altijd op zoek naar de essentie van het verbinden en veranderen en naar wat dat betekentvoor mensen en organisaties.

Heeft u de regie over verschillende karakters?Persoonlijkheidsmanagement in één dag

Ieder type medewerker heeft van u net iets anders nodig om te groeien in hun persoonlijke enprofessionele ontwikkeling. Zo heeft de een behoefte aan een grote mate van zelfstandigheid,terwijl de ander veel aandacht en begeleiding nodig heeft. Wanneer u een inschatting maakt vanhet type medewerker waarmee u te maken heeft, kunt u bepalen welke interventies effectief zijnin het leidinggeven. Dat is vooral van belang in stresssituaties.

Zet de personages centraalManon Bongers daagt u op 22 september uit om als regisseur in actie te komen. Houd uzelf despiegel voor en ervaar hoe uw personage invloed heeft op anderen.

Meer informatie en inschrijven via

www.academyleiderschap.nl

Manon Bongers

5d coaching-training-advies, AlkmaarLinQue Consult BV, Houten

5d coaching-training-advies, AlkmaarArdis Organisatie Ontwikkeling, ‘s-GravenhageARTRA Arbeidsmarkttrainingen, OosterbeekBestuursacademie Nederland, HilversumBureau Taal, BeusichemVan Campen Consulting, Zalt-bommelCAOP, ‘s-GravenhageCOCON Training & Advies, MolenhoekCombinatie Jeugdzorg, EindhovenCredit Management Instituut BV, ZoetermeerDe Keerzijde BV, ZevenbergenDeNieuweCommissaris, Amster-damDPA Benkis Training & Coaching B.V., ZwolleEtop Arbo-academie, Nijkerk

European Institute of Public Administration, MaastrichtFlorens, VughtIses Computrain BV, HilversumJeugdbescherming Noord, AssenJSO Kennis en Advies, GoudaTen Kate & Stoker B.V., BorneKPE bv, MaastrichtLeertouwer Van Dijck & U B.V., HaarlemLinQue Consult BV, HoutenMatch and More Opleidingen B.V., VughtStichting Mikrocentrum Neder-land, EindhovenDe Opvoedpoli B.V., AmsterdamPBLQ, ‘s-GravenhageQ-Academy, ArnhemReframe advies en training, TilburgSpirit, AmsterdamSpirit Jeugd en Opvoedhulp, AmsterdamSPO, ‘s-GravenhageSTOC, Scholings-, Trainings- en Opleidingscentrum, ‘s-Gravenhage

TACC Talen-Communicatie-Cen-trum Sauer, WieringerwerfTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardTrain2work, ‘s-GravenhageUNC Plus Delta, AmstelveenVNG Academie, Den HaagYou Improve BV, Tilburg

5d coaching-training-advies, AlkmaarARTRA Arbeidsmarkttrainingen, OosterbeekAvans+, BredaBestuursacademie Nederland, HilversumCombinatie Jeugdzorg, EindhovenCredit Management Instituut BV, ZoetermeerDeNieuweCommissaris, Amsterdam

Etop Arbo-academie, NijkerkEuropean Institute of Public Administration, MaastrichtFICO, RotselaarVan der Hilst Communicatie, AmersfoortInteractie-Academie VZW, AntwerpenIses Computrain BV, HilversumIVA opleiding en training B.V., ApeldoornJS Consultancy BV, AmsterdamManagementboek, SchiedamStichting Mikrocentrum Neder-land, EindhovenNederlands Jeugdinstituut, UtrechtPBLQ, ‘s-GravenhageQ-Academy, ArnhemSPO, ‘s-GravenhageStichting YOUKÉ Sterke Jeugd, ZeistTetrix Bedrijfsopleidingen, HeerhugowaardThésor, Zeist

Stichting Timon, ZeistSt. TriviumLindenhof, RotterdamUNC Plus Delta, AmstelveenVNG Academie, Den Haag

BMCtalent, Driebergen-Rijsen-burgBrand New Job Outplacement, UtrechtLangenberg Advies in Verande-ring, BathmenLee Hecht Harrison, EindhovenRight Management Nederland B.V., DiemenXynthesis, Leiden

Accountancy Van As BVBA, Kortrijk

Edux Onderwijspartners, UlvenhoutStichting Schooladviesdienst Wassenaar, Wassenaar

Hoera, weer 78 nieuwe Cedeo-erkenningen!

Cedeo-erkend: dan weten uw klanten dat ze goed zitten

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo feliciteert de hieronder genoemde HR-dienstverleners met hun nieuwe of her-

nieuwde Cedeo-erkenning. Het is best reden voor een feestje, als minimaal 80 procent

van je klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over je performance, klantgerichtheid en

de samenwerking. Cedeo verricht dit klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en op-

drachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s

van u. Een betere aanbeveling voor klanten en prospects bestaat er niet!