Werken met kwaliteitsgroepen

Werken met kwaliteitsgroepen

)))

N I Z W / V O G / G G Z N

TESSA KAYSERPATRICK HOOGENDOORNDORET DE RUYTER

Handleiding voor de begeleiding

van kwaliteitsgroepen

© Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZWNiets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk,fotokopie, microfilm of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming.

Deze uitgave werd mede mogelijk gemaakt dankzij subsidie vanuit het programma Kwaliteitszorg inde jeugdzorg van de werkgeversorganisaties VOG en GGZ Nederland.

AuteursTessa KayserPatrick HoogendoornDoret de Ruyter

Ontwerp omslagZeno

DrukwerkKrips, Meppel

ISBN ---x

NIZW-bestelnummer E

Deze publicatie is te bestellen bij NIZW UitgeverijPostbus

DD UtrechtTelefoon ()

Fax ()

E-mail Bestel@nizw.nl

Inhoud

VOORWOORD 7

INLEIDING 9

Deel I Theorie en methode 13

1 THEORIE EN ACHTERGRONDEN 15

. Kwaliteitszorg 15. Cliëntenfeedback 17. Een kader voor het werken aan kwaliteitsverbeteringen 18

2 METHODE KWALITEITSVERBETERING 21

. De vijf-stappenmethode 21. De basisinstrumenten 25. Intercollegiale ondersteuning 26

Deel II Starten met kwaliteitsgroepen 27

3 KWALITEITSGROEPEN OPZETTEN IN DE INSTELLING 29

. Kwaliteitsgroepen opzetten 29. Voorwaarden 31

4 TAKEN VAN DE BEGELEIDER 33

. De rol van de begeleider 33. Voorbereiden en organiseren 35. De introductiebijeenkomst 36

Deel III De vijf stappen 39

5 STAP 1 HET ONDERWERP KIEZEN 41

6 STAP 2 HET VERBETERDOEL FORMULEREN 47

7 STAP 3 HET VERBETERPLAN OPSTELLEN 53

8 STAP 4 HET VERBETERPLAN UITVOEREN 61

9 STAP 5 BEOORDELEN EN BORGEN 67

Deel IV Intercollegiale coaching 73

10 INTERCOLLEGIALE COACHINGSMETHODEN 75

. Intercollegiale coachingsbijeenkomsten opzetten 75. Coachingsmethoden 78. Checklist intercollegiale coaching 85

Deel V Werkvormen en basisinstrumenten 89

11 WERKVORMEN 91

. Werkvormen toepassen 91. Overzicht van de werkvormen 92

12 BASISINSTRUMENTEN 107

. Draaiboek cliëntenfeedback 107. Verslag kwaliteitsgroep 114. Logboek voor begeleiders 118

LITERATUUR 123

Voorwoord

Aandacht voor kwaliteit is inherent aan het werken in de jeugdzorg, omdat kwaliteit leverenin het werk zelf geschiedt. Maar kwaliteit is ook een afzonderlijk onderdeel omdat hetafzonderlijke documenten en afzonderlijke aandacht vraagt. In de methodiek Kwaliteits-groepen die in deze handleiding wordt gepresenteerd komen beide kanten naar voren.Kwaliteitsgroepen zijn geen nieuwe samenwerkingsverbanden. Het gaat om bestaandegroepen professionals die al met elkaar samenwerken en overleg voeren. Deze professionalsreserveren een afzonderlijk deel van hun tijd om aan kwaliteit te werken. Wij hopen dat dekwaliteitsgroepen ertoe bijdragen dat kwaliteit een vanzelfsprekend onderwerp is voor deoverlegsituaties van hulpverleners, en dat het daarnaast de afzonderlijke aandacht krijgt diehet nodig heeft.

Voor u ligt de handleiding Werken met kwaliteitsgroepen. Deze handleiding is het resultaatvan een pilot die in drie instellingen voor jeugdzorg is uitgevoerd door het NederlandsInstituut voor Zorg en Welzijn / NIZW in samenwerking met bureau WetenschappelijkeEducatieve en Sociaal-Culturele Projecten (WESP). In opdracht van de Stichting OverlegJeugdvoorzieningen is door bureau WESP geëxperimenteerd met de methodiek Cliënten-onderzoek en door het NIZW met de methodiek Kwaliteitsgroepen. Tezamen met StichtingJeugdzorg Groningen, Kompaan en een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie isgewerkt aan de ontwikkeling van de methodieken. In zijn medewerkers in de instel-lingen als begeleiders van kwaliteitsgroepen aan de slag gegaan met een conceptversie vandeze handleiding. Deze conceptversie was een aangepaste versie van de handleidingKwaliteit in werking die Kanters en Verbeek () hebben ontwikkeld voor professionals inde thuiszorg.Begeleiders hebben eerst een training ontvangen en zijn vervolgens kwaliteitsgroepen gaanbegeleiden. In elke instelling zijn minstens twee kwaliteitsgroepen van start gegaan. Dedeelnemers aan de kwaliteitsgroepen en hun begeleiders hebben met de methodiek gewerkten hebben deze geëvalueerd. Vrijwel allen waren enthousiast en hebben de methode alspositief beoordeeld, maar zij hadden ook kritische opmerkingen. Al deze ervaringenhebben een bijdrage geleverd aan deze handleiding en wij zijn de betrokkenen dan ook veeldank verschuldigd. Zonder hen hadden wij ons werk niet kunnen doen. Bovendien had uhet zonder de praktijkvoorbeelden moeten stellen die de tekst ondersteunen en ook veelinzicht geven in de methodiek. De successen en tegenvallers van de pilotinstellingen hebbende methodiek verbeterd en kunnen u tot lering zijn.

De auteurs

Inleiding

U hebt een aardig omvangrijke handleiding in handen met veel informatie en allerlei werk-vormen. In deze inleiding willen we uiteenzetten wat u in de handleiding kunt verwachtenen hoe u deze kunt gebruiken. We zetten daarvoor eerst de belangrijkste kenmerken vankwaliteitsgroepen op een rijtje en geven enkele suggesties wanneer u met kwaliteitsgroepenzou kunnen beginnen.

De handleiding is geschreven voor begeleiders van de kwaliteitsgroepen. Deze worden in dehandleiding met ‘u’ aangesproken. In principe kunnen alle leden van een kwaliteitsgroepoptreden als begeleider. Doorgaans zal een teamleider deze rol op zich nemen, zekerwanneer een kwaliteitsgroep voor het eerst aan de slag gaat. De handleiding is echter ookinformatief voor de leden van de kwaliteitsgroep. U kunt bijvoorbeeld stukken uit de hand-leiding aan hen voorleggen om hun inzicht in de methodiek te vergroten.

Wat is een kwaliteitsgroep?In één zin samengevat is een kwaliteitsgroep te omschrijven als: een groep van professionalsdie in teamverband gezamenlijk volgens vijf methodische stappen gaat werken aan kwali-teitsverbetering of het oplossen van een probleem, waarbij zij gebruikmaken van de meningvan cliënten.In deze omschrijving is een aantal kenmerken van kwaliteitsgroepen ondergebracht. Dezezetten we op een rijtje.

Een groep van professionalsAlle professionals kunnen gezamenlijk een kwaliteitsgroep vormen. Deze handleiding isvoornamelijk gericht op kwaliteitsgroepen van uitvoerende professionals in de jeugdzorg,zoals groepsleiders en gezinsvoogden. Deze invalshoek om aan kwaliteit te werken heeftnaar ons idee te weinig aandacht. Er wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling vankwaliteitsdocumenten en protocollen, die vooral opgezet worden om het management vaneen organisatie inzicht te bieden in de kwaliteit van een organisatie. Voor veel zaken is diteen goede benadering, maar voor kwaliteitsverbetering in het primaire proces zijn proto-collen en documenten geen oplossing. Deze kwaliteitsverbetering moet juist door deuitvoerenden zelf worden bewerkstelligd. Deze functionarissen werken gewoonlijk in eenteam, dat een eigen overleg- en vergaderstructuur heeft. Wanneer zij een deel van hun over-legtijd inrichten om met de vijf-stappenmethode te werken aan kwaliteitsverbetering,werken zij op dat moment als kwaliteitsgroep.

Vijf-stappenmethodeDe kwaliteitsgroep werkt methodisch aan kwaliteitsverbetering of probleemoplossing doorsystematisch vijf stappen te doorlopen. Systematisch betekent dat de stappen altijd achter

elkaar worden doorlopen. Een stap overslaan betekent dat een schakel in de ketting door-breekt.In deze de handleiding worden de vijf stappen uitgebreid toegelicht, maar om u een idee tegeven van de werkwijze zijn de stappen hier onder elkaar gezet.

De kwaliteitscyclusStap Het onderwerp kiezenStap Het verbeterdoel formulerenStap Het verbeterplan opstellenStap Het verbeterplan uitvoerenStap Beoordelen en borgen

CliëntenfeedbackKenmerkend voor de kwaliteitsgroep is dat zij in elke stap nagaat wat het belang van decliënt is en zich afvraagt of zij informatie van cliënten heeft dan wel dat zij cliënten moetraadplegen om de stap te kunnen zetten. Cliëntenfeedback vormt daarmee een integraalonderdeel van de methode. Op welke manieren de kwaliteitsgroep feedback van cliëntenkan verkrijgen wordt in de handleiding uitgebreid toegelicht.

Wanneer kwaliteitsgroepen opzetten?Het doel van de methodiek van kwaliteitsgroepen is problemen op te lossen en omkwaliteitsverbeteringen te bewerkstelligen. Er zijn echter diverse methoden om problemenop te lossen en aan kwaliteitsverbetering te werken (zie bijvoorbeeld Verbeek 1998).Wanneer is het nu zinvol om met kwaliteitsgroepen te werken?

Problemen oplossenKwaliteitsgroepen kunnen problemen aanpakken die door henzelf zijn geconstateerd, diedoor cliënten zijn benoemd of die door het management van de instelling zijn gesignaleerd.Niet alle problemen zijn zinvol om aan te pakken voor een kwaliteitsgroep. Het moet gaanom problemen met de volgende kenmerken:a Het probleem hoeft niet direct opgelost te worden.

Een urgent probleem dat direct om een oplossing vraagt kan niet worden aangepakt dooreen kwaliteitsgroep, omdat die daarvoor de tijd moeten nemen.

b Het probleem gaat (vrijwel) de hele kwaliteitsgroep aan en is van belang voor meerderecliënten. Wanneer één professional of één cliënt een probleem ervaart dat niet dooranderen wordt gedeeld, ligt deze methodiek niet voor de hand.

c De oplossing van het probleem ligt open.- De oplossing van het probleem ligt niet voor de hand. Wanneer het probleem zich

eenvoudig laat oplossen is het niet zinvol voor een kwaliteitsgroep om hiermee bezig tezijn. Het is overigens wel altijd belangrijk om na te gaan of de oplossing daadwerkelijkzo voor de hand ligt als het lijkt.

- De oplossing van het probleem is niet gegeven. Wanneer de oplossing van hetprobleem vaststaat, is het niet zinvol voor kwaliteitsgroepen om daarmee aan de slag tegaan. Immers, de stappen van de methodiek zijn er juist op gericht om de oplossingvan het probleem te ontdekken, daarmee te experimenteren en pas daarna vast testellen.

d Het probleem moet opgelost kunnen worden door de kwaliteitsgroep.Problemen die samenhangen met financiële condities of structurele kenmerken van eenorganisatie kunnen niet worden opgelost door een kwaliteitsgroep.

Kwaliteitsverbeteringen bewerkstelligenKwaliteitsgroepen kunnen om verschillende redenen gaan werken aan de verbetering vankwaliteit van hun handelen of de kwaliteit van de randvoorwaarden. Professionals zelfkunnen constateren dat er aspecten zijn die om verbetering vragen en cliënten kunnenaangeven dat zij niet tevreden zijn (zonder dat er direct sprake is van een probleem). Eenderde reden om aan kwaliteitsverbetering te gaan werken belichten we hier wat uitge-breider, namelijk de uitkomsten van een interne kwaliteitsaudit.Veel instellingen zijn bezig de kwaliteit van hun instelling te evalueren door middel van eeninterne kwaliteitsaudit. De VOG en GGZN hebben hiervoor instrumenten ontwikkeld. Deuitkomsten van deze audits kunnen aanleiding zijn om aspecten van het werk te verbeteren.Hiervoor kan de methodiek van kwaliteitsgroepen een goed middel zijn. Dit vraagt echterwel om een specifieke opdrachtstelling door het management aan de kwaliteitsgroep.De kwaliteitsgroep moet de vrijheid krijgen om te bepalen hoe zij de kwaliteit wil verbe-teren. Het is mogelijk dat sommige aspecten van de vijf stappen zijn ingevuld, bijvoorbeeldde norm die het management zou willen nastreven. Ook daarvan is het echter aan te bevelenom deze zo veel mogelijk over te laten aan de kwaliteitsgroep zelf. Indien de norm echtertoch door het management zou worden voorgeschreven, moet het management aan dekwaliteitsgroep de vrijheid geven om zelf te bepalen hoe zij deze norm wil bereiken. Alleendan heeft een kwaliteitsgroep zin.

VoorbeeldUit de interne kwaliteitsaudit blijkt dat er wel op papier staat dat cliënten moeten wordenbetrokken bij het opstellen van het hulpverleningsplan, maar dat dit slechts in de helft vande gevallen praktijk is. Het management vindt dat deze uitslag aanleiding is voor een verbe-tertraject. Het vindt dat de norm moet zijn dat in procent van de gevallen cliëntenworden betrokken bij het opstellen van het hulpverleningsplan en deze mening wordt breedgedeeld in de instelling. Twee kwaliteitsgroepen, namelijk een groep die hulp verleent aanjonge kinderen en een groep die hulp verleent aan jongeren, gaan met de vijf stappen aan deslag en streven naar een uitkomst waarbij in procent van de gevallen cliënten betrokkenzijn bij het opstellen van het hulpverleningsplan. Het is voor deze groepen zinvol om aan deslag te gaan. Ten eerste staan zij achter de hoogte van de norm. Ten tweede is weliswaar deuitkomst van het proces gegeven, maar de reden waarom de norm niet wordt gehaald en dewijze waarop dit wel gerealiseerd zou kunnen worden zijn nog niet duidelijk. Daarmee kande kwaliteitsgroep in de vijf stappen zinvol aan het werk.

HOE KUNT U DE HANDLEIDING GEBRUIKEN?

In de handleiding zijn voorbeelden opgenomen die vrijwel alle gestoeld zijn op praktijk-ervaringen van kwaliteitsgroepen en die inzicht geven in de methodiek.De handleiding is opgebouwd uit een aantal delen.

- In deel – hoofdstuk en – vindt u meer achtergrondinformatie over de kwaliteits-groepen. Hierin worden de punten die in deze inleiding staan beschreven nader toege-licht. Dit deel kunt u lezen als u zich wilt verdiepen in het ‘waarom’ van kwaliteits-groepen. U kunt deze informatie gebruiken als u de methodiek introduceert bij degroep uitvoerend hulpverleners met wie u een kwaliteitsgroep gaat vormen.

Deel en deel vormen de kern van de handleiding. Hier treft u alle ‘ins’ en ‘outs’ van demethode. Wij hebben geprobeerd om zo veel mogelijk informatie op te schrijven, zodat u

met deze handleiding (en mogelijk de training die u hebt gevolgd) in staat bent om kwali-teitsgroepen te begeleiden.

- In deel – hoofdstuk en – wordt uw rol bij het opzetten van kwaliteitsgroepenbeschreven. U vindt hier ook informatie over de inbedding in uw organisatie en deverwachtingen die u ten aanzien van het management mag hebben om de kwaliteits-groepen goed te laten functioneren.

- In deel – hoofdstuk tot en met – worden de vijf stappen uit de methode afzon-derlijk besproken. Bij elke stap beschrijven wij zeer concreet welke werkwijze u kuntvolgen. Elke stap wordt afgesloten met een werkblad dat u tijdens de bijeenkomstenvan de kwaliteitsgroepen kunt gebruiken. Deze kunt u kopiëren en in de vergaderingals notitieblad gebruiken.

U treft in deel veel praktische suggesties, waarvan wij in de pilots hebben gemerkt datdeze heel handig kunnen zijn. Sommige zijn misschien al vanzelfsprekend voor u. Maarwellicht kunnen ze dan als ‘opfrisser’ dienen.Als u voor het eerst met kwaliteitsgroepen gaat werken is het handig om deel iii eerst eensglobaal een keer door te lezen. U weet dan wat er zoal per stap zal worden gedaan. Als udaadwerkelijk aan de slag gaat, kunt u per stap de tekst doornemen om u voor te bereidenop de bijeenkomst van de kwaliteitsgroep.

- Deel – hoofdstuk – gaat over de intercollegiale coaching die u als begeleiders vankwaliteitsgroepen aan elkaar kunt geven. Wij hebben in de pilots gemerkt dat begelei-ders het prettig vinden om hun ervaringen met de kwaliteitsgroepen met elkaar tedelen. Door intercollegiale coaching kunt u elkaar helpen om vragen te beantwoordenof problemen op te lossen en kunt u natuurlijk goede voorbeelden aan elkaar door-spelen. Er is een checklist opgenomen waarin per stap vragen, valkuilen en tips zijnaangegeven.

- Deel – hoofdstuk en hoofdstuk – is gericht op het werkmateriaal. Hoofdstuk biedt een overzicht van allerlei werkvormen die u kunt gebruiken. U moet hierbij vooruzelf nagaan welke werkvorm bij u en de kwaliteitsgroep past. U kunt ook het idee vande werkvorm gebruiken en hem inzetten op de manier die u prettig vindt. Inhoofdstuk zijn de basisinstrumenten van de methode opgenomen.

Tot slotWerken aan kwaliteit door middel van kwaliteitsgroepen is een grondige methode. U zultmerken dat de verbeteringen waaraan u werkt goed worden uitgeplozen en dat het verbeter-doel bewust wordt geformuleerd. Doordat de hele kwaliteitsgroep het proces doorloopt, ishet aannemelijk dat de uitvoerend professionals zich gezamenlijk voor het doel inzetten.Het draagvlak voor het verbeterplan wordt door de methodiek vergroot.Werken aan kwaliteit door middel van kwaliteitsgroepen is ook een intensieve methode. Demate van intensiviteit wordt echter grotendeels bepaald door het onderwerp waarmee u aande slag gaat. Hoe groter het onderwerp of het probleem dat u wilt aanpakken, hoe langer detijd is die u voor een kwaliteitsronde nodig hebt. U zult merken dat een eenvoudigeronderwerp minder bijeenkomsten vraagt, omdat u meerdere stappen per bijeenkomst kuntdoorlopen en dat de tijd die de kwaliteitsgroep nodig heeft om in de praktijk te experimen-teren met het verbeterplan korter zal zijn.

Deel I

Theorie en methode

Theorie en achtergronden

In dit hoofdstuk zijn de achtergronden beschreven van de vijf-stappenmethode voor kwali-teitsgroepen. De methode is gericht op kwaliteitsbevordering in de jeugdzorg, zowel tenaanzien van het uitvoerend werk als de condities die daaraan ten grondslag liggen. Feedbackvan cliënten is een belangrijk onderdeel van de methode. Centrale noties rondom kwali-teitszorg en cliëntenfeedback komen achtereenvolgens in . en . aan de orde en ten slotteworden in . de uitgangspunten voor het werken aan kwaliteitsverbeteringen aangegeven.De begeleiders van de kwaliteitsgroepen kunnen de informatie in dit hoofdstuk gebruikenbij de introductie van de methode in de kwaliteitsgroep.

1.1 KWALITEITSZORG

Binnen de jeugdzorg zijn in een snel tempo veranderingen gaande die in eenzelfde richtingwijzen:- groeiende aandacht voor kwaliteitsverbetering die merkbaar is voor de cliënt;- verbetering van de (rechts)positie van de cliënt;- een omslag van aanbodgericht naar vraaggericht werken.De toenemende aandacht voor kwaliteitsverbeteringen en vraaggericht werken valt samenmet een cliëntgerichte benadering. Niet langer staat het hulpverleningsaanbod centraal. Decliënt dient medevormgever van zorg- en hulpverlening te worden en in dit samenspel komtde verbetering van kwaliteit van de hulpverlening tot stand. In deze visie is feedback vancliënten onmisbaar en wordt hun mening over en beleving van de hulp gebruikt voor kwali-teitsverbeteringen.

MotievenWe kunnen twee hoofdmotieven onderscheiden die een rol spelen bij het streven naarkwaliteitszorg (Van IJzendoorn en De Ruyter ). Beide motieven zijn van belang:

De behoefte om controle te krijgen op wat er gebeurt in de instellingHet verlenen van de zorg dient inzichtelijk en voor ieder duidelijk te zijn. Hier gaat hetvooral om het ontwikkelen van regelgeving, protocollen en gedragsregels, kortom kwali-teitszorg die voorschrijft hoe medewerkers in bepaalde situaties moeten handelen. Metname randaspecten van de hulpverlening – aspecten die de voorwaarden van zorg bepalen –zijn onderwerp voor deze vorm van kwaliteitszorg. Zaken rondom bijvoorbeeld dossier-vorming, deskundigheidsbevordering en inrichting van het gebouw zijn doorgaans goed testandaardiseren en ondersteunen het primaire proces.

De behoefte om het werk voortdurend te verbeteren en waar nodig te vernieuwenWanneer deze verbeterings- en vernieuwingsdoelstelling voorop wordt gesteld, komt denadruk meer te liggen op evaluatie, feedback en bijstelling van het handelen. Er wordtvooral een beroep gedaan op het lerend vermogen van de medewerkers. De zorg voor

1

kwaliteit is hier gericht op de kernaspecten van de zorg- en hulpverlening; aspecten die gesi-tueerd zijn in de directe interactie tussen cliënt en hulpverlener en dus direct deel uitmakenvan het primaire proces. Het betreft kenmerken die inherent zijn aan de hulp, zoals demoeilijke voorspelbaarheid van het proces, de bejegening door de hulpverlener of hetsamenspel tussen cliënt en medewerker. Omdat routinematig handelen meestal niet op zijnplaats is, zijn kernaspecten lastig te reglementeren en te standaardiseren. Leren van erva-ringen en systematisch reflecteren op het handelen vormen hier de belangrijkste basis voorkwaliteitszorg.

BelanghebbendenDiverse partijen hebben belang bij een goede kwaliteit van de jeugdzorg en zij hebben iederop hun eigen manier invloed op kwaliteitszorg:- de cliënten: de jongeren en hun ouders. Hun belang is dat zij passende zorg en hulp

krijgen die bijdragen aan de kwaliteit van hun bestaan. Zij kunnen invloed uitoefenendoor de keuzen uit het aanbod die zij maken, door inspraak op diverse niveaus en doorbelangenbehartiging.

- de professionele medewerkers. Hun belang is dat zij professionele hulp en zorg kunnenverlenen, dat zij hun professionele handelen verder kunnen ontwikkelen en zo satisfactiein hun werk ervaren. Zij kunnen invloed hebben door systematisch te evalueren, doordeskundigheidsbevordering, intervisie en supervisie.

- het management. Het belang van het management bij kwaliteitszorg is primair de zorgvoor de continuïteit van de organisatie. Het streven is doelmatig te functioneren enhiervoor hebben zij interne (bijvoorbeeld controle op werkprocessen) en externe instru-menten (strategische positionering).

- extern betrokkenen. Dit zijn bijvoorbeeld de opdrachtgever, de samenwerkende instantiesen de financier die baat hebben bij effectieve zorg- en hulpverlening, en goede bestedingvan beschikbare middelen.

Het begrip kwaliteitHet streven naar kwaliteit roept de vraag op naar wat kwaliteit nu eigenlijk is. Er zijnmeerdere motieven voor en meerdere belanghebbenden bij kwaliteit van de jeugdzorg. Ookhet begrip zelf is niet eenduidig (zie onder andere Van Ijzendoorn en De Ruyter ;Zomerplaag ).- Kwaliteit is ten eerste een relatief begrip. Als abstracte term heeft kwaliteit geen inhoud.

Kwaliteit heeft altijd betrekking op ‘iets’: een object, een persoon, een proces. In die zin iskwaliteit een relatief begrip.

- Kwaliteit is ook een subjectief begrip. De concrete invulling van wat als kwaliteit wordtgezien en ervaren verschilt per individu. Persoonlijke opvattingen, visies, normen enwaarden en de positie die men inneemt heeft invloed op de invulling. De betrokkenen inde jeugdzorg kunnen dus van mening verschillen over kwaliteit.

- Kwaliteit is ten slotte ook een dynamisch begrip. Kwaliteit is geen vaststaand gegeven; menspreekt gezamenlijk af wat onder kwaliteit wordt verstaan en deze criteria zijn tijd- enplaatsgebonden.

Werken aan kwaliteitKwaliteit is dus geen eenduidig begrip en kwaliteitsverbetering kan op verschillendemanieren worden aangepakt, bijvoorbeeld door het standaardiseren van randaspecten vande hulpverlening of door aan te sluiten bij ervaringen in het primaire proces. Maar in depraktijk zijn er ook overeenkomsten in de werkwijze te onderscheiden.

Gemeenschappelijk kenmerk bij het werken aan kwaliteitsverbeteringen is volgens Jumelet,De Ruyter en Kayser () een systematische en methodische aanpak. De constatering dater sprake is van een probleem of een negatieve evaluatie kan hiervoor aanleiding zijn. Hulp-verleners of managers stellen al dan niet in samenspraak met cliënten het probleem vast,analyseren het probleem en plannen hoe zij het verbeterdoel willen bereiken. Zij gaanhiermee aan de slag en evalueren de resultaten op grond waarvan bijstellingen gedaankunnen worden.

Typerend is daarnaast dat er overwegend aandacht wordt geschonken aan standaardisatieen protocollering. Kwaliteitszorg behoort zich echter tevens te richten op kernaspecten vande zorg- en hulpverlening waarbij de interactie tussen hulpverlener en cliënt centraal staat.In het primaire proces wordt een beroep gedaan op flexibiliteit, creativiteit en persoonlijkeinzet van de uitvoerend medewerkers. Hulpverleners moeten in staat worden gesteld om teleren van ervaringen, om te reflecteren op het eigen handelen en deskundigheid te ontwik-kelen. Zorg voor kwaliteit vereist dat uitvoerend medewerkers handvatten aangereiktkrijgen en zelf handvatten kunnen ontwikkelen om kwaliteit aan de cliënt te leveren.

1.2 CLIËNTENFEEDBACK

Van cliëntenfeedback is sprake wanneer cliënten – jongeren en hun ouders – hun meninggeven over het handelen van de hulpverleners en over het hulpaanbod. Deze feedback kanmen gebruiken om de hulp en het hulpaanbod te beoordelen, verder te ontwikkelen, teverbeteren en zo de kwaliteit te bevorderen.

Feedback kan zowel gevraagd als ongevraagd gegeven worden en ook ongevraagde feedbackis van belang voor kwaliteitsverbetering (zie Jumelet, De Ruyter en Kayser ). Cliëntenkunnen bijvoorbeeld ongevraagd commentaar leveren op de uitvoering van de hulpverle-ning (‘Waarom neem je toch altijd de telefoon op als ik met je zit te praten?’) en op randas-pecten zoals de kwaliteit van het gebouw (‘Ik ben blij dat mensen buiten niet zien dat ik bijeen RIAGG naar binnen ga.’). Het is belangrijk om na te gaan of deze opmerkingen aanlei-ding geven om veranderingen aan te brengen zonder dat er overigens directe consequentiesop de opmerkingen hoeven te volgen. Bij het werken met cliëntenfeedback gaat het nooitom ‘U vraagt, wij draaien’. Er moet zowel recht gedaan worden aan de vakdeskundigheidvan de medewerkers als aan de ervaringdeskundigheid van cliënten. Wel neemt mencliënten serieus door uit te leggen en te onderbouwen waarom bepaalde wensen niet geho-noreerd worden.

MethodenEr bestaan verschillende methoden om informatie van cliënten te verkrijgen, bijvoorbeeld(groeps)interviews, panelgesprekken of enquêtes. Feedback verzamelen heeft echter geenzin als deze niet gebruikt wordt. Instellingen dienen te voorkomen dat zij cliënten bevragenzonder dat er iets met de gegeven informatie gebeurt. Vooraf behoort duidelijk te zijnwaarom, waarover en wanneer er feedback gevraagd wordt. Tevens dienen methoden voorhet verkrijgen van feedback gecombineerd te worden met methoden voor het gebruik vanfeedback. Methoden voor feedbackgebruik zijn bijvoorbeeld verbetergroepen waarin mede-werkers en cliënten gezamenlijk werken aan de oplossing van een probleem of de kwaliteits-groepen zoals in deze handleiding beschreven. In deze handleiding is ook een draaiboekcliëntenfeedback opgenomen met in deel A een overzicht van methoden voor het verkrijgenvan feedback en in deel B enkele praktische regels voor de uitvoering (zie hoofdstuk ).

MotievenCliëntenfeedback is onmisbaar voor het verbeteren van de kwaliteit in de jeugdzorg en is – zoals we in het volgend hoofdstuk zullen zien – een belangrijk onderdeel van de vijf-stap-penmethode. Instellingen kunnen naast kwaliteitszorg ook andere redenen hebben omfeedback van hun cliënten te vragen die elkaar overigens niet hoeven uit te sluiten. Menvindt bijvoorbeeld dat cliënten het recht hebben om hun mening over de hulp te geven enziet cliëntenparticipatie als uitgangspunt voor de hulpverlening. Of men gaat ervan uit datluisteren naar wensen en behoeften van jongeren en ouders de motivatie voor de hulpverle-ning ten goede komt. Een ander motief voor cliëntenfeedback is vraaggericht willenwerken. Ook meer extern gerichte motieven kunnen een rol spelen zoals het nakomen vande wettelijke verplichting om een cliëntenraad in te stellen.

1. 3 EEN KADER VOOR HET WERKEN AAN KWALITEITSVERBETERINGEN

Wij komen – op grond van het voorafgaande – tot drie uitgangspunten: Bij het werken aan kwaliteitsverbeteringen is cliëntenfeedback onmisbaar. Met behulp

van de informatie van cliënten kan het zorgaanbod aangepast en verbeterd worden. Kwaliteitsverbetering dient ook door uitvoerende professionals te worden ontwikkeld en

uitgevoerd. Het werken aan kwaliteitsverbetering en cliëntenfeedback geschiedt methodisch en syste-

matisch.

De kern van de methode ligt in het methodisch doorlopen van vijf stappen. Er wordt eenonderwerp voor verbetering gekozen, vervolgens wordt een verbeterdoel vastgesteld waarnaeen verbeterplan gemaakt wordt. Dit plan test men in de praktijk om ten slotte de verbete-ring te beoordelen en te borgen.De cliënt komt tijdens het doorlopen van de methode op verschillende manieren in beeld.Bij elke stap worden drie perspectieven in ogenschouw genomen: het cliëntenperspectief,het perspectief van de professional en het perspectief van de organisatie. De kwaliteitsgroepvraagt zich tijdens elke stap af of de belangen van de cliënt, de professional en de organisatievoldoende worden meegenomen en verplaatst zich in de positie van de cliënt.Tevens richt de kwaliteitsgroep zich op het verkrijgen en het gebruiken van cliëntenfeed-back. Cliëntenfeedback is als het ware de input voor de kwaliteitsgroep die de informatieevalueert en methodisch verwerkt tot een verbeterresultaat. De cliëntenfeedback kan in allestappen van de methode geïntegreerd worden. Cliënten kunnen betrokken worden bij hetvaststellen van het onderwerp en/of het verbeterdoel, bij het maken van het verbeterplan,bij het testen van het plan in de praktijk en ten slotte ook bij de beoordeling van de uitein-delijke resultaten. Hieronder volgt een schematische weergave van het gebruik van cliën-tenfeedback en in het volgende hoofdstuk de beschrijving van de methode op hoofdlijnen.

SCHEMA 1.1 STAPPENPLAN KWALITEITSVERBETERING EN CLIËNTENFEEDBACK

(gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p.33)

Welke knelpunten ervaren decliënten? - wat-waar-waarom-wie-hoe-

Wat zijn de behoeften van decliënten?

Hoe beoordelen de cliëntende oplossingen?

Hoe ervaren de cliënten deveranderingen?

Cliëntenfeedback- wat-waar-waarom-wie-hoe-

KWALITEITSVERBETERACTIESCliëntenfeedback

Waarom?Om de kwaliteit van zorg-verlening te verbeteren

Stap 5 Beoordelen en borgen

Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren

Stap 3 Het verbeterplan opstellen

Stap 2 Het verbeterdoel formuleren

Stap 1 Het onderwerp kiezen

Methode Kwaliteitsverbetering

Kern van de methode Kwaliteitsverbetering wordt gevormd door vijf stappen die kwaliteits-groepen systematisch nemen om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Daarbij zijn vierbasisinstrumenten van belang: de kwaliteitsdriehoek, het draaiboek cliëntenfeedback, hetverslag kwaliteitsgroep en het logboek. Ten slotte is het belangrijk dat begeleiders van kwali-teitsgroepen ondersteuning krijgen. In paragraaf . wordt een toelichting op de vijf-stap-penmethode gegeven, de basisinstrumenten worden besproken in . en in . komt inter-collegiale ondersteuning aan de orde. In dit hoofdstuk is de methode op hoofdlijnenbeschreven. De praktijkinstructies vindt u in de vervolghoofdstukken.

2.1 DE VIJF-STAPPENMETHODE

KwaliteitsgroepenEen kwaliteitsgroep bestaat uit professionals die in teamverband gezamenlijk vraagstukkenin het werk actief opsporen en aanpakken. Een team van groepsleiders kan bijvoorbeeld eenkwaliteitsgroep zijn en ook een stafoverleg kan een kwaliteitsgroep vormen. Kwaliteits-groepen zijn bij voorkeur geen nieuwe overleggroepen, maar groepen professionals die eeneigen overlegsystematiek kennen.Een kwaliteitsgroep kan worden begeleid door de leidinggevende van de desbetreffendegroep maar ook anderen, bijvoorbeeld een eigen teamlid of een staf- of andere lijnfunctio-naris, kunnen de begeleiding op zich nemen.In hoofdstuk 3 is beschreven hoe de instelling kwaliteitsgroepen kan opzetten en welkekeuzen daarbij een rol spelen.

De kwaliteitsgroep heeft tot doel:- kwaliteit van de hulpverlening verbeteren en bewaken;- de positie van de cliënt versterken;- de communicatie tussen cliënten, professionals en organisatie verbeteren;- de betrokkenheid van professionals bij kwaliteitszorg vergroten.

De vijf stappen nemenDe vijf-stappenmethode is zo opgesteld, dat teams van professionals zelf aan de slag gaanom problemen of vraagstukken in de hulpverlening op een creatieve manier op te lossen.Doordat cliëntenfeedback een essentieel onderdeel is, leidt de methodische werkwijze totveranderingen die gericht zijn op cliëntgerichte hulpverlening. Methodisch werken isoverigens niet nieuw in de jeugdzorg. De sector is al geruime tijd bekend met het begripplanmatig werken waarin systematisch vorm gegeven wordt aan planning, uitvoering enevaluatie van het hulpverleningsproces. Hoe ziet de vijf-stappenmethode eruit?De kwaliteitsgroepen werken met een methode die bestaat uit vijf stappen en een aantaltussenstappen. Hoeveel stappen in één bijeenkomst worden doorlopen, is afhankelijk van

2

de inhoud van de stap, de complexiteit van het onderwerp en de duur van de bijeenkomst.Per bijeenkomst kunnen dus meerdere stappen worden doorlopen.De vijf stappen in de methode die gezamenlijk een kwaliteitscyclus (of -ronde) vormenworden hieronder gegeven.

De kwaliteitscyclus

Stap 1 Het onderwerp kiezenDe kwaliteitsgroep kiest een probleem of vraagstuk dat zowel van belang is voor cliënten,professionals als de organisatie.

Stap 2 Het verbeterdoel formuleren De kwaliteitsgroep gaat na welk doel zij met de oplossing van het onderwerp wil bereiken.

Stap 3 Het verbeterplan opstellenDe kwaliteitsgroep achterhaalt de oorzaken, zoekt oplossingen en maakt een verbeterplan.

Stap 4 Het verbeterplan uitvoerenDe kwaliteitsgroep voert het verbeterplan in de praktijk uit.

Stap 5 Beoordelen en borgenDe kwaliteitsgroep beoordeelt het verbeterplan, stelt het eventueel bij en draagt zorg voorde borging van de verbetering.

Elke stap wordt telkens bezien vanuit drie perspectieven: het perspectief van de cliënt, vande professional en van de organisatie. De kwaliteitsgroep dient zich bij elke stap af te vragenof de belangen van de cliënt, de professional en de organisatie voldoende worden meege-nomen. Hiervoor maakt men gebruik van het basisinstrument: de kwaliteitsdriehoek (zieparagraaf .). Het onderwerp, het verbeterdoel, het verbeterplan, de uitvoering alsmede debeoordeling en de bewaking dienen van belang te zijn voor de cliënt, de professional en deorganisatie.

Een grondregel is dat de vijf stappen van de methode altijd achter elkaar worden doorlopen.Een stap overslaan betekent dat een schakel in de ketting ontbreekt.

Grondig aanpakken

Een kwaliteitsgroep van zes ambulante hulpverleners werkzaam in een centrum voor

begeleid wonen besluit om het probleem ‘onduidelijke of foutieve informatie aan jongeren

over huishoudelijke zaken’ aan te pakken. Volgens de hulpverleners komt het regelmatig

voor dat jongeren niet (volledig) of onjuist op de hoogte zijn van huishoudelijke aangelegen-

heden. Zij merken dat deze informatie op de bewonersvergadering vaak gebrekkig wordt

behandeld en formuleren als verbeterdoel ‘het ontwikkelen van een goed systeem voor huis-

houdelijke mededelingen tijdens de bewonersvergadering zodat jongeren goed op de

hoogte worden gebracht’. In hun enthousiasme willen de hulpverleners gelijk overgaan tot

het maken van het verbeterplan maar de begeleider wijst op de noodzaak van een analyse

vooraf.

Tijdens de analyse blijkt dat de oorzaak van het probleem in de eerste plaats gezocht moet

worden in de wijze waarop de hulpverleners de informatie onderling overdragen. Relevante

informatie van de technische dienst wordt de ene keer wel en de andere keer niet in de eigen

teamvergadering besproken, wijzingen in schoonmaakroosters evenals andere huishoude-

lijke afspraken komen vaak niet in het overdrachtboek terecht en het is onduidelijk welke

hulpverleners al dan niet mondeling geïnformeerd zijn. Kortom, de hulpverleners zijn ook

vaak zelf onvolledig of onjuist op de hoogte. De kwaliteitsgroep besluit daarom om het

verbeterdoel bij te stellen en zich bij het zoeken naar oplossingen ook te richten op de onder-

linge overdracht.

De vaste kern van de stappen overslaan is dus af te raden maar een stap terug kan wel nodigzijn, bijvoorbeeld als tijdens de beoordeling van het verbeterplan blijkt dat bepaalde oploss-ingen niet werken en men het verbeterdoel niet haalt.

Stap vooruit, stap terug

Een kwaliteitsgroep gezinsvoogden buigt zich over het onderwerp ‘rechten en plichten’ en

formuleert als verbeterdoel: ‘jongeren en ouders zijn over drie maanden op de hoogte van

hun rechten en plichten’. De oorzaak dat cliënten niet op de hoogte zijn wijten de gezins-

voogden hoofdzakelijk aan het ontbreken van duidelijk leesbare informatie op papier. Het

geven van mondelinge informatie voldoet volgens hen niet. Het verbeterplan is daarom

gericht op het ontwikkelen van een informatiebrief. De brief wordt vervolgens persoonlijk

overhandigd of schriftelijk toegezonden en na drie maanden wordt op een voor cliënten

aantrekkelijke manier een beknopte enquête georganiseerd. De resultaten laten zien dat

cliënten nog nauwelijks op de hoogte zijn van hun rechten en plichten, hoewel zij de brief

wel hebben doorgelezen. De cliënten geven wel allerlei tips hoe de informatie verbeterd kan

worden. De kwaliteitsgroep gaat opnieuw naar stap 3 en in het nieuwe verbeterplan zijn ook

oplossingen opgenomen als mondelinge uitleg op het kennismakingsgesprek, uitgewerkte

schriftelijke informatie in handig opbergmapje, en gezinsvoogden hebben zelf ook de infor-

matie bij de hand.

Elke stap bestaat uit een aantal tussenstappen die met behulp van creatieve werkvormendoorlopen worden. De werkvormen moeten beschouwd worden als hulpmiddelen, dezekunnen dan ook flexibel worden ingezet. U kunt met de kwaliteitsgroep het beste beoor-delen welke tussenstappen noodzakelijk zijn en welke creatieve werkvormen u het bestepassen.

Alle stappen worden in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep afgewerkt, met uitzonde-ring van de vierde stap. Het uitvoeren van het verbeterplan gebeurt immers in de dagelijksepraktijk: de deelnemers experimenteren gedurende een bepaalde periode met de nieuwewerkwijze en zij onderzoeken of het verbeterdoel in de praktijk haalbaar is en daadwerkelijkleidt tot kwaliteitsverbetering.In hoofdstuk 5 tot en met 9 van de handleiding wordt elke stap uitgebreid besprokenwaarbij instructies en praktijkvoorbeelden zijn gegeven. De werkvormen vindt u inhoofdstuk 11.

Cliëntenfeedback integrerenDe kwaliteitsgroep gaat methodisch – met behulp van de vijf stappen – werken met cliën-tenfeedback om de kwaliteit van de hulpverlening te verbeteren.

Cliënten kunnen op verschillende momenten en op verschillende manieren tijdens hetdoorlopen van de methode worden betrokken

Cliënten kunnen betrokken worden bij het vaststellen van het onderwerp, bijvoorbeelddoor hun schriftelijk en of mondeling te vragen om knelpunten en prioriteiten tebenoemen. Aan cliënten kan tevens gevraagd worden welk resultaat voor hen wenselijk is.Ook kan men cliënten betrekken bij de analyse van het onderwerp en het zoeken naaroplossingen, bijvoorbeeld door middel van een groepsgesprek. Tijdens het testen van hetverbeterplan kan gevraagd worden of cliënten alert willen zijn op veranderingen. Bij debeoordeling van de verbeteringen zouden cliënten altijd betrokken moeten zijn; hetresultaat moet immers altijd cliënten ten goede komen.

De kwaliteitsgroep kan (tegelijkertijd) van directe en indirecte feedback gebruikmakenDe hierboven beschreven voorbeelden zijn vormen van feedback waarbij professionals zelfde cliënten – schriftelijk of mondeling – benaderen over het gekozen onderwerp. Er zijn ookandere, minder directe vormen van feedback mogelijk. Een kwaliteitsgroep kiest bijvoor-beeld een onderwerp op grond van een inventarisatie van klachten door de cliënten-vertrouwenspersoon. Een kwaliteitsgroep groepsleiders wil de vrijetijdsbesteding in deleefgroep aanpakken en maakt bij het opstellen van het verbeterplan gebruik van een eerdergehouden instellingsbrede cliëntenenquête naar recreatie. Tegelijkertijd brengen de groeps-leiders ook de voorkeuren van de ‘eigen’ kinderen in beeld.

Het verkrijgen van cliëntenfeedback hoeft niet per se gelijk op te lopen met het nemenvan de stappen

Een kwaliteitsgroep die wil weten hoe cliënten over het probleem denken hoeft niet altijd deuitslag van cliëntenbevraging af te wachten voordat zij verdere stappen zet. Het is in datgeval wel noodzakelijk dat de deelnemers zich een duidelijk beeld kunnen vormen van hetcliëntenperspectief, bijvoorbeeld op grond van praktijkervaringen in het uitvoerend werk.Voorwaarde is tevens dat er achteraf een toetsing plaatsvindt en dat bijstelling mogelijk is.Een voorbeeld is een kwaliteitsgroep van ervaren ambulante hulpverleners die de informa-tiegesprekken voor ouders wil verbeteren omdat zij regelmatig kritische opmerkingen vanouders krijgt. Deze kwaliteitsgroep zou een enquête kunnen organiseren terwijl zij zelf eenvoorlopig verbeterdoel (stap 2) vaststelt, en een start maakt met de analyse van de situatie(stap 3). De enquêteresultaten worden vervolgens getoetst aan het verbeterdoel en deanalyse en mogelijk ook bijgesteld.

Keuzen rondom de integratie van cliëntenfeedback zullen afhankelijk zijn van zaken alsbeschikbare tijd en middelen, de aard en omvang van het onderwerp en de wensen van dekwaliteitsgroep.

De rol van de begeleiderDe leden van de kwaliteitsgroep werken gezamenlijk aan het verbeteren van het onderwerp:zij analyseren samen het onderwerp en zij zoeken naar oplossingen. De begeleider heeft derol van procesbegeleider en coacher. Hij of zij let erop dat de stappen systematischdoorlopen worden en stimuleert de professionals om actief deel te nemen. De rol van debegeleider wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

Samenvattend: wat is kenmerkend voor de methode?Functie van de methode: hulpmiddel bij het gezamenlijk oplossen van werkproblemen enhet ontwikkelen van een cliëntgerichte houding.

Inhoud van de methode: een cyclisch proces van definiëren, analyseren, oplossen en toetsenvan knelpunten in de zorg en hulpverlening.Gebruik van de methode: in groepsverband onder deskundige begeleiding.

2.2 DE BASISINSTRUMENTEN

Er zijn vier basisinstrumenten. De kwaliteitsgroep hanteert bij elk keuzemoment in demethode de kwaliteitsdriehoek. Gedurende de kwaliteitscyclus wordt gewerkt met eendraaiboek cliëntenfeedback. De resultaten van elke stap worden bijgehouden door middelvan het verslag kwaliteitsgroep. De begeleiders houden de vorderingen van de kwaliteits-groep bij in een logboek. De basisinstrumenten worden hier kort besproken. Een uitge-werkte versie van het draaiboek cliëntenfeedback, het verslag kwaliteitsgroep en het logboekvindt u in hoofdstuk van deze handleiding. De kwaliteitsdriehoek wordt alleen hieronderbeschreven.

De kwaliteitsdriehoekEen belangrijk principe van de methode is dat de deelnemers het probleem en de oplossingbenaderen vanuit drie invalshoeken:

- de invalshoek van de cliënt. Is de cliënt gebaat bij deze oplossing en sluit de oplossingaan bij de behoefte van de cliënt?

- de invalshoek van de professional. Biedt de oplossing een bijdrage aan het vakkundiguitvoeren van de hulpverlening?

- de invalshoek van de organisatie. Welk belang heeft de organisatie bij de oplossing vanhet probleem?

Door de ‘kwaliteitsdriehoek’ te hanteren, worden de belangen van alle betrokkenen opelkaar afgestemd. Zo moet er bijvoorbeeld bij het oplossen van een probleem met ‘continuï-teit in hulpverleningsgesprekken’ rekening gehouden worden met de mogelijkheden van deorganisatie, de wensen van de cliënt en de rol van de professionals. De kwaliteitsdriehoekwordt tijdens de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep gebruikt.

SCHEMA 2.1 KWALITEITSDRIEHOEK

(gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p.28)

De cliënt

De professional De organisatie

De kwaliteitsdriehoek zorgt ervoor dat het probleem of vraagstuk gedurende de verbeter-cyclus vanuit drie verschillende perspectieven bekeken wordt en dat zowel de belangen vande professionals, de cliënten als de organisatie meewegen. De afweging zal niet altijd gemak-

kelijk verlopen; er kan immers sprake zijn van tegenstrijdige belangen. Het expliciteren vanbelangen geeft echter een reëel beeld van de situatie en maakt telkens de mogelijke struikel-blokken in het proces duidelijk. Daarnaast is het mogelijk dat cliënten of professionalsonderling verschillende invalshoeken hanteren. Een goede afstemming of afweging vereistdat men dergelijke verschillen in het vizier krijgt.

Draaiboek cliëntenfeedbackIn de kwaliteitsgroep wordt naast de kwaliteitsdriehoek gewerkt met een draaiboek cliën-tenfeedback, zodat de feedback van cliënten in de methode zorgvuldig gevraagd en gehoordwordt. Het draaiboek bestaat uit drie onderdelen. Onderdeel A is een overzicht vanmethoden voor het verkrijgen van cliëntenfeedback. Hierin wordt ook aandacht besteedaan ongevraagde cliëntenfeedback over het onderwerp. In de dagelijkse praktijk van dehulpverlening geven cliënten ook ongevraagd hun mening en ook deze feedback krijgt in demethode een plek. Onderdeel B bevat aanwijzingen voor het verkrijgen van cliëntenfeed-back door de kwaliteitsgroep en onderdeel C bestaat uit een raamwerk voor de concretise-ring van de planning en organisatie. Het draaiboek cliëntenfeedback is opgenomen inhoofdstuk .

Verslag kwaliteitsgroepenHet is belangrijk om de kern van het verbeterproces vast te leggen. Zo wordt overzichtbehouden en kunnen ook andere betrokkenen op de hoogte worden gesteld. Voor deverslaglegging wordt op formulieren een kader aangereikt waarin men de kern van de vijfstappen kan weergeven. Het kader kan voor meerdere doelen worden gebruikt, onderandere als checklist en als informatiebron voor afwezige deelnemers. Tevens geeft het eenraamwerk voor het schriftelijk opstellen van het verbeterplan. U vindt het verslag kwali-teitsgroepen in hoofdstuk .

Een logboek bijhoudenAls begeleider van de kwaliteitsgroep houdt u een logboek bij over uw werkwijze in dekwaliteitsgroep. Het logboek is een middel om de werkwijze van de kwaliteitsgroep tebeschrijven en te evalueren. Hierdoor krijgt u inzicht in de opbrengsten van het methodischwerken met cliëntenfeedback en uw stijl van begeleiden. Het logboek is niet alleen een hulp-middel voor de begeleiders zelf, het is ook voor buitenstaanders een manier om inzicht tekrijgen in het werken met de methodiek. Het logboek wordt ook gebruikt tijdens de inter-collegiale ondersteuning (zie hoofdstuk ).U noteert in het logboek algemene informatie over de werkwijze tijdens de bijeenkomst enover uw eigen functioneren. Het logboek wordt na elke bijeenkomst van de kwaliteitsgroepbijgewerkt. Het logboek is opgenomen in hoofdstuk 12.

2.3 INTERCOLLEGIALE ONDERSTEUNING

Het is belangrijk dat begeleiders van kwaliteitsgroepen ondersteuning krijgen en dat zij hunervaringen kunnen delen. Tijdens het werken met de methodiek zullen allerlei vragenontstaan en zullen er mogelijk ook hindernissen genomen moeten worden. Begeleidersbehoren een plek te hebben waar zij met hun vragen en problemen terecht kunnen.Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van intercollegiale ondersteuningsmethoden diezijn opgenomen in hoofdstuk .

Deel II

Starten met kwaliteitsgroepen

Kwaliteitsgroepen opzetten in de instelling

Een kwaliteitsgroep bestaat uit een groep professionals die met elkaar samenwerken en diegezamenlijk met behulp van de vijf-stappenmethode werken aan kwaliteitsverbetering. Degroep wordt ondersteund door een begeleider. Zijn taken worden in dit deel nader in kaartgebracht.De wijze waarop kwaliteitsgroepen totstandkomen en zijn georganiseerd kan per instellingen per begeleider verschillen. Het is in ieder geval belangrijk dat de organisatie waar u eenkwaliteitsgroep gaat begeleiden aan een aantal voorwaarden voldoet. Tevens dient u bij hetopzetten van kwaliteitsgroepen met bepaalde aspecten rekening te houden. Deze worden indit hoofdstuk beschreven. De taken van de begeleider staan in hoofdstuk 4 centraal.De begeleider kan dit hoofdstuk gebruiken om zichzelf en anderen in de instelling te infor-meren over het opzetten van kwaliteitsgroepen.

3.1 KWALITEITSGROEPEN OPZETTEN

Bij het opzetten van kwaliteitsgroepen dient men rekening te houden met het aantalgroepen, de samenstelling en omvang, de interne groepsprocessen en met de begeleiding.

Aantal kwaliteitsgroepenHet verdient aanbeveling om meerdere kwaliteitsgroepen in de instelling op te zetten. Eenenkele kwaliteitsgroep is kwetsbaar en loopt bovendien de kans om in isolement aankwaliteit te werken. Het voordeel van meerdere kwaliteitsgroepen is dat men elkaar kanondersteunen. Daarnaast worden het draagvlak voor de methode en de reikwijdte van dekwaliteitsverbeteringen vergroot. Eventueel kan men kwaliteitsgroepen estafettegewijsinvoeren, waardoor men praktische ervaringen positief kan benutten. Het is raadzaam omminimaal met twee kwaliteitsgroepen te starten. Indien men werkt met één kwaliteitsgroep,dan verdient ondersteuning en inbedding in de instelling extra aandacht.

Samenstelling kwaliteitsgroepenEen kwaliteitsgroep bestaat bijvoorbeeld uit een team gezinsvoogden of groepsleiders, eenstafoverleg of een multidisciplinair afdelingsoverleg. Eerder is aangegeven dat kwaliteits-groepen bij voorkeur geen nieuwe groepen zijn, maar groepen professionals die een eigenoverlegsystematiek kennen. Een deel van de vergadertijd wordt ingeruimd voor de bijeen-komsten van de kwaliteitsgroep, waardoor men de methode in de reguliere werkwijze vanhet team integreert. Een voordeel hiervan is de bestaande inbedding van het team in deorganisatie zodat de communicatie over verbetervoorstellen soepeler kan verlopen. Bij eenmultidisciplinair samengestelde kwaliteitsgroep zal communicatie overigens altijd eenaandachtspunt zijn: het verbeterplan moet immers met verschillende disciplines totstand-komen waardoor afstemming extra aandacht vereist.

3

Omvang kwaliteitsgroepenEen kwaliteitsgroep kan in omvang variëren van een klein tot een groot aantal deelnemers.De ervaring leert dat een kleine kwaliteitsgroep vrij kwetsbaar is. Een kleine groep kan doorvakantie, ziekte of beëindiging van het dienstverband zodanig uitgedund raken dat hetdraagvlak en de kwaliteit van het verbeterproces beperkt worden. Grote kwaliteitsgroepenzijn hiervoor minder gevoelig, maar moeten daarentegen meer tijd reserveren per bijeen-komst en vragen veel van de begeleider. Alle professionals dienen een bijdrage aan hetverbeterproces te leveren en in een grote groep is het moeilijker om iedereen actiefbetrokken te houden. Het voordeel van een groot draakvlak kan zo weer teniet wordengedaan. Een omvang van zes tot tien deelnemers per kwaliteitsgroep is ideaal.Afwegingen omtrent de omvang van kwaliteitsgroepen zijn mede afhankelijk van debestaande groepsstructuren. Een groot bestaand team ambulante hulpverleners is wellichtniet gemakkelijk op te splitsen in twee kwaliteitsgroepen en een deel van het team als kwali-teitsgroep inrichten verkleint het draagvlak en de betrokkenheid bij de professionals diegeen deelnemers zijn. In dat laatste geval zal de begeleider in ieder geval extra aandachtmoeten besteden aan een goede terugkoppeling en moet hij deelnemers liefst per kwaliteits-ronde afwisselen.

GroepsprocessenHet is belangrijk dat binnen de kwaliteitsgroepen de nodige rust en stabiliteit heerst. Hetspreekt vanzelf dat wanneer er veel wisselingen zijn of wanneer er onderhuidse conflictenbinnen het team leven, men nauwelijks in staat is om gezamenlijk structureel aan kwaliteits-verbeteringen te werken. Echter ook andere – minder extreme – groepsprocessen kunnenvan invloed zijn.Een voorbeeld is een kwaliteitsgroep waarin de professionals met een ruim aantal dienst-jaren steeds van mening verschillen met hulpverleners die recent zijn begonnen. Het procesvan positiebepaling binnen het team wordt in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroepvoortgezet. Een ander voorbeeld betreft een competentiestrijd tussen twee teams waardoorde onderlinge verspreiding van de verbeterresultaten vertraging oploopt. Door alert te zijnop dergelijke processen kunt u hierbij een meer sturende rol innemen. Indien bepaaldegroepsprocessen bij het opstarten reeds bekend zijn, kunnen deze bij uw wijze van begelei-ding worden meegenomen.

Begeleiding kwaliteitsgroepWie begeleidt de kwaliteitsgroepen? Een leidinggevende van de desbetreffende groep maarook een staf- of andere lijnfunctionaris of een eigen teamlid kunnen de begeleiding op zichnemen. Een eigen leidinggevende als begeleider heeft als voordeel dat afstemming tussenprofessionals en management vrij direct kan plaatsvinden. Bovendien is deze leidingge-vende bekend met de sfeer en ontwikkelingen binnen het team, waardoor hij zijn stijl vanbegeleiden kan aanpassen aan de groep. Dat laatste geldt ook voor een eigen teamlid alsbegeleider. Aan bekendheid met het team kleeft echter ook een nadeel: het is mogelijk eendrempel voor de inbreng van knelpunten door de groepsleden en ook de begeleiders zelfzouden minder onbevangen tegenover de groep kunnen staan. Daarnaast bestaat het risicodat de kwaliteitsbijeenkomsten verworden tot reguliere werkbesprekingen omdat werkbe-slommeringen – bijvoorbeeld in geval van crisis – de overhand krijgen. Rolverwarring ligtminder voor de hand wanneer een andere lijn- of staffunctionaris, of een lid uit een anderteam de kwaliteitsgroep begeleidt, maar afstemming en aansluiting kunnen moeizamerverlopen. De rol van de begeleider is uitgewerkt in hoofdstuk .

3.2 VOORWAARDEN

Het opzetten van kwaliteitsgroepen vraagt van een instelling een gedegen voorbereiding.Zonder voorbereiding zullen initiatieven in de pioniersfase blijven steken en na verloop vantijd geruisloos in het dossier ‘(on)afgeronde experimenten’ verdwijnen. Bij de start vanmethodische kwaliteitsbevordering staan procesmatige invoering, integratie met anderekwaliteitsprojecten en continuïteit centraal.

VoorwaardenWe noemen hier in het kort enkele belangrijke voorwaarden:- Actieve betrokkenheid van het management bij de organisatie en de ondersteuning van

de kwaliteitsgroepen. Zonder actieve betrokkenheid zal het verbeterproces uiteindelijkstranden wegens gebrek aan middelen en het ontbreken van belangstelling en waarde-ring. Betrokkenheid van het management blijkt onder andere uit het beschikbaar stellenvan facilitaire middelen, en uit het tonen van vertrouwen in de deskundigheid vanprofessionals bij het oplossen van werkproblemen.

- Een cultuur waarin medewerkers gewend zijn of gewend kunnen raken om met elkaar tepraten over de kwaliteit van de hulpverlening, en gestimuleerd worden om kritisch tekijken naar de uitvoering van hun werkzaamheden.

- Goede informatieverstrekking. Begeleiders en deelnemers van kwaliteitsgroepen alsmedeandere betrokkenen dienen vooraf voldoende geïnformeerd te zijn over het doel, dewerkwijze en inbedding van de kwaliteitsgroepen in de organisatie. Ook tijdens hetverbeterproces is het nodig om informatie over de voortgang en de resultaten instellings-breed te verspreiden, bijvoorbeeld door middel van een nieuwsbrief.

- Een goede organisatie en coördinatie van kwaliteitsbevordering op de werkvloer metduidelijke afspraken over taken en bevoegdheden van de betrokkenen.

- Deskundige begeleiding van de teams door leidinggevenden die getraind zijn in hetondersteunen van kwaliteitsbevordering en van teamsamenwerking.

Ondersteuning, coördinatie en inbeddingNaast de hiervoor genoemde voorwaarden zijn ondersteuning, coördinatie en inbeddingdoorslaggevend voor het al dan niet slagen van de kwaliteitsmethode.

Ondersteuning en coördinatieEen instelling kan op verschillende manieren kwaliteitsgroepen ondersteunen en de coördi-natie van de resultaten van kwaliteitsgroepen op zich nemen. Deze ondersteuning en coör-dinatie zijn niet alleen van belang voor de kwaliteitsgroepen, maar ook voor de instelling.Immers, hoe meer professionals en cliënten kunnen profiteren van de verbetering van eenkwaliteitsgroep door deze ook in te voeren, hoe vruchtbaarder kwaliteitsgroepen zijn.Ondersteuning kan bijvoorbeeld worden gegeven wanneer een kwaliteitsgroep inzage wilhebben in administratieve adresbestanden of medewerking vraagt bij de verwerking vaneen cliëntenenquête.Bij coördinatie kan worden gedacht aan verspreiding van de verbeterresultaten: is hetraadzaam om de verbeteringen elders in de instelling te implementeren en op wat voormanier? In een instelling kunnen ook meerdere kwaliteitsgroepen met hetzelfde onderwerpbezig zijn, waardoor coördinatie van mogelijk verschillende verbetervoorstellen belangrijkwordt. Het verdient aanbeveling om ondersteuning en coördinatie in handen te leggen vaneen of twee medewerkers.

InbeddingZorg dragen voor inbedding in de organisatie om te voorkomen dat de werkwijze van dekwaliteitsgroepen verzandt is van groot belang, bijvoorbeeld wanneer getrainde begeleiderselders een werkkring aanvaarden. Hiervoor kan men aansluiten bij een bestaande overleg-structuur, waarin men zich ook verantwoordelijk stelt voor de continuïteit en de koppelingnaar andere relevante kwaliteitsprojecten en beleidsterreinen. Ook kan men het risico ophet verdwijnen van de methode verminderen door er altijd zorg voor te dragen dat ermeerdere getrainde begeleiders zijn, die zich ook tot taak stellen nieuwe begeleiders tetrainen.Tevens is het van belang dat er afstemming tussen management, staf en professionals plaats-vindt. Indien er bestaande overlegstructuren zijn waarin deze personen vertegenwoordigdzijn, dan kan net zoals bij de kwaliteitsgroepen een deel van de vergadertijd wordeningeruimd om afstemming tussen de kwaliteitsgroepen en implementatie van verbeter-voorstellen te bespreken. Het is ook mogelijk om een nieuwe overleggroep – een zogehetenkerngroep – in het leven te roepen die deze taken op zich neemt.Ten slotte dient de werkwijze van de kwaliteitsgroep in het bredere perspectief van hetcliëntenbeleid geplaatst te worden. De werkwijze is niet los te zien van de visie van de instel-ling op de positie van de cliënt.

Taken van de begeleider

Als begeleider van een kwaliteitsgroep bent u in staat om een groot aantal taken uit tevoeren. U organiseert de bijeenkomsten, draagt zorg voor de voorbereiding en tevens is hetvan belang dat u de deelnemers motiveert en het verbeterproces structureert. In dithoofdstuk gaan we eerst in op de methodische rol van de begeleider en vervolgens komende voorbereidende en organisatorische werkzaamheden rondom de bijeenkomsten aan deorde. We sluiten af met instructies voor het opzetten van een introductiebijeenkomst.

4.1 DE ROL VAN DE BEGELEIDER

De begeleider heeft een actieve houdingU betrekt de deelnemers bij het doorlopen van de vijf stappen. Zij krijgen ruimte om vragente stellen, met elkaar in discussie te gaan en zich te verdiepen in het onderwerp waaraangewerkt wordt. U let erop dat de bijeenkomsten niet gedomineerd worden door enkelegroepsleden maar zorgt ervoor dat iedere deelnemer betrokken is. Hiervoor kunt u gebruik-maken van de verschillende werkvormen en hulptechnieken die in hoofdstuk uitgewerktzijn.

De begeleider stimuleert de zelfwerkzaamheid van de kwaliteitsgroepAls begeleider werkt u aan ontwikkelingen in het team die leiden tot verzelfstandiging vande groep. Aanvankelijk zult u een sturende rol moeten innemen. Gaandeweg zal uw rolveranderen van stuurder naar ondersteuner. De kwaliteitsgroep heeft een eigen verantwoor-delijkheid bij het realiseren van kwaliteitsverbeteringen. U bent vooral aanjager, niet degenedie oplossingen bedenkt en uitvoert. Ondersteuning willen bieden door werkzaamhedennaar u toe te trekken, is een valkuil zoals onderstaand praktijkvoorbeeld laat zien.

Rennen en vliegen

De begeleider van een kwaliteitsgroep is aanvankelijk teleurgesteld in de reactie van de deel-

nemers op de methode. De deelnemers zijn sceptisch en klagen over tijdgebrek. Gaandeweg

de eerste en tweede bijeenkomst van de kwaliteitsgroep worden de deelnemers echter

steeds enthousiaster. Zij vinden het prettig om nu eens rustig door te kunnen praten over

een onderwerp en nieuwe ideeën te ontwikkelen. De begeleider is opgelucht en blij verrast

over de kwaliteit van de plannen. Zij ondersteunt de deelnemers zo veel mogelijk: zij werkt

de notulen uit, zet ontwikkelde richtlijnen en het verbeterplan op schrift en gaat in overleg

met andere betrokkenen in de instelling. Zij brengt op advies van het management de

nodige bijstellingen aan en wanneer er schriftelijk cliëntenfeedback gevraagd wordt, werkt zij

de vragen uit, schrijft een begeleidende brief en verzorgt de verwerking van de resultaten en

de rapportage. Terwijl de begeleider steeds meer taken op zich neemt, waardoor haar andere

werkzaamheden in de knel komen, raken de deelnemers steeds minder betrokken. ‘We horen

4

wel wanneer we aan de slag moeten’ is zo langzamerhand de houding geworden. Met het

oog op de volgende kwaliteitsronde neemt de begeleider zich voor om een taakverdeling te

maken.

De begeleider zet de methode flexibel inU zet de methode op een flexibele en dynamische manier in. Het is belangrijk dat dewerkwijze niet als een keurslijf wordt ervaren: de methode behoort houvast te bieden enruimte te geven aan de individuele kwaliteiten van de deelnemers. De vijf stappen wordenaltijd achter elkaar doorlopen maar daarbinnen kunnen bepaalde onderdelen anderstoegepast worden dan in de handleiding staat beschreven. Wees creatief en bespreekbijvoorbeeld gezamenlijk met de groep de alternatieven.

De begeleider structureert het verbeterprocesAls begeleider geeft u de kaders en de grenzen van de methode aan. U maakt de stappenzichtbaar en laat de deelnemers telkens zien met welk onderdeel van de methode zij bezigzijn. U wijst de deelnemers de weg terug wanneer zij te veel afdwalen.

De begeleider stemt zijn stijl van begeleiden af op de kwaliteitsgroepU probeert in uw stijl van begeleiden zo veel mogelijk aan te sluiten bij de kwaliteitsgroep.Groepen die bijvoorbeeld als team al gewend zijn om zelfstandig te werken vergen eenandere aanpak dan teams die gewend zijn om in opdracht van leidinggevenden werk uit tevoeren. Bepaalde werkvormen kunnen door een onafhankelijk team als betuttelend wordenervaren, terwijl voor een andere kwaliteitsgroep dezelfde werkvormen ondersteunend zijn.U houdt ook rekening met de omvang van de kwaliteitsgroep. Het maakt uit of u een grootaantal deelnemers of een klein aantal deelnemers betrokken moet houden. Bij een grotekwaliteitsgroep kunt u er soms voor kiezen om subgroepen aan bepaalde onderdelen telaten werken.Andere factoren die van invloed zijn, zijn bijvoorbeeld het deskundigheidsniveau van dekwaliteitsgroep en de wijze waarop men gewend is samen te werken en te communiceren.

Knippen en plakken

Een begeleider omschrijft zijn kwaliteitsgroep als ‘een team van jonge honden: eigenwijs

maar ook leergierig en creatief’. De eerste bijeenkomst is volgens de begeleider echter geen

succes. De methode lijkt niet serieus te worden genomen: er wordt vooral lacherig gere-

ageerd op het draaiboek cliëntenfeedback. De deelnemers vinden het invullen van de formu-

lieren een kinderachtige bezigheid. In de vervolgbijeenkomst maakt de kwaliteitsgroep

daarom zelf een plan om feedback van cliënten te verkrijgen. De begeleider let erop dat doel

en werkafspraken concreet zijn, kortom dat de items uit het draaiboek in het plan verwerkt

zijn. Ook bij de keuze van de werkvormen houdt de begeleider rekening met de sfeer in de

groep. Zo maakt hij in stap 1 bewust geen gebruik van de besluitvormingstechniek ranking

waarbij deelnemers met stickertjes hun voorkeur voor het onderwerp aangeven. Hij voorziet

reacties als ‘het is hier geen fröbelclubje’ of ‘de kleuterschool vind je om de hoek’. Daarom

vraagt hij de deelnemers de onderwerpen mondeling te ranken door middel van het

toekennen van cijfer 1 tot en met 3 terwijl hij zelf de score bijhoudt.

4.2 VOORBEREIDEN EN ORGANISEREN

Duur en frequentie bijeenkomstenWij raden aan om – zeker wanneer u voor het eerst met de methode werkt – anderhalf uurper bijeenkomst te reserveren. Deelnemers moeten de ruimte hebben om zich te verdiepenen het is minder storend als er tijd overblijft dan dat er te weinig tijd is.Er staat geen vast aantal bijeenkomsten voor het doorlopen van de vijf stappen. Het ismogelijk dat in een bijeenkomst meerdere stappen genomen worden of dat voor een stapjuist meerdere bijeenkomsten nodig zijn. Dit is afhankelijk van de grootte van hetonderwerp en de wijze waarop men met cliëntenfeedback werkt. Gemiddeld kunt u rekenenop vijf à zes bijeenkomsten per kwaliteitsronde.Het is van belang dat de bijeenkomsten niet te ver uit elkaar liggen: het verbeterproces moetop gang worden gehouden en mag voor de deelnemers niet wegzakken. Meer dan drieweken tussen de bijeenkomsten vergroot de kans hierop. Een uitzondering is de uitvoe-ringsfase – stap – waarin tijd nodig is om het verbeterplan in de praktijk te brengen. Het iswel mogelijk om in stap een tussenbijeenkomst te plannen (zie ook hoofdstuk ).

TijdsinvesteringDe totale tijdsinvestering is sterk afhankelijk van de omvang en reikwijdte van hetonderwerp en het verbeterplan. Ook de wijze waarop men cliënten om feedback vraagt isvan grote invloed. Omvangrijke onderwerpen en ambitieuze plannen brengen veel werk-zaamheden met zich mee. Een voorbeeld is het onderwerp dossiervorming waarbij alsverbeterplan een protocol wordt ontwikkeld en uitgetest. Bij een dergelijk onderwerp zullenverschillende disciplines en meerdere afdelingen betrokken zijn. Er moet naast de bijeen-komsten van de eigen kwaliteitsgroep ook overleg gevoerd worden met het management,afdelingshoofden en staffunctionarissen en wellicht is ook het secretariaat een gespreks-partner. Richtlijnen behoren voor ieder duidelijk uitgewerkt op schrift te staan en hetverbeterplan zal vermoedelijk eerst nog een voorlopige besluitvormingsroute moeten gaanvolgen. Wanneer men vervolgens een enquête wil houden onder de gehele cliëntenpopu-latie, kunnen de werkzaamheden behoorlijk gaan oplopen. Een goede taakverdeling in dekwaliteitsgroep en voldoende medewerking en ondersteuning vanuit de instelling is in datgeval noodzakelijk.

De eerste bijeenkomstWanneer de kwaliteitsgroep nog niet eerder met de methode heeft gewerkt, staat de eerstebijeenkomst altijd in het teken van een introductie. De informatie die deelnemersontvangen en de wijze waarop de deelnemers voorbereid worden beïnvloeden het welslagenvan het verbeterproces. Dit geldt tevens voor de mogelijkheden die deelnemers krijgen omtwijfels en weerstanden te bespreken. Het belang van een goede introductie en de wijzewaarop u deze kunt organiseren is beschreven in paragraaf ..

De voorbereiding van de daaropvolgende bijeenkomstenElke bijeenkomst vraagt om een goede voorbereiding en een duidelijke agenda. Van tevorengaat u na welke stappen van de methode aan de orde kunnen komen en u leest zich in opdesbetreffende inhoud en werkwijze. Per stap zijn werkbladen opgenomen die u ter onder-steuning naar de bijeenkomsten kunt meenemen. Het is handig om in de agenda ook eentijdsplanning per onderdeel op te nemen, zodat u de tijd kunt bewaken. U maakt vooraf ookeen keuze uit verschillende werkvormen en hulpmiddelen en stemt deze af op de deel-nemers van de kwaliteitsgroep.

U kunt naast de gepresenteerde werkvormen ook uw eigen ideeën ontwikkelen. Is hetbijvoorbeeld wenselijk om literatuur over het onderwerp voor de deelnemers te vergaren?Zou het praktisch zijn om een huiswerkopdracht te ontwerpen zodat deelnemers ooktussen de bijeenkomsten geactiveerd worden? Is het handig om tijdelijk op te splitsen inkleinere werkgroepjes, zodat er effectief gewerkt kan worden?

Structuur aanbrengen in de bijeenkomstenHet is van belang om de bijeenkomsten te structureren en met de kwaliteitsgroep stapsge-wijs de methode te doorlopen. Start elke bijeenkomst met een korte samenvatting van devoorgaande bijeenkomst en een korte inleiding op wat er in de bijeenkomst gaat gebeuren.U kunt eventueel een agenda uitdelen met daarop een samenvatting van notulen van devoorafgaande keer. Werk met een flip-over en zorg ervoor dat de inhoud van de bijeen-komst voor iedereen zichtbaar is. Visualiseer regelmatig de kwaliteitsdriehoek waardoorbalans bewaard wordt in belangen en perspectieven. Gebruik werkvormen om structuuraan te brengen. Sluit de bijeenkomst af met een samenvatting en een vooruitblik op devolgende keer.

Na de bijeenkomstenEvalueer voor uzelf na afloop van een bijeenkomst de werkwijze in de kwaliteitsgroep enschrijf de belangrijkste aandachtspunten op in het logboek (zie hoofdstuk ). Hierdoorkrijgt u meer zicht op het verbeterproces en op bevorderende en belemmerende factoren bijhet methodisch omgaan met cliëntenfeedback.Stel ook, indien van toepassing, andere betrokkenen in de instelling op de hoogte vanrelevante afspraken en werkzaamheden rondom het onderwerp. U zou bijvoorbeeld hetmanagement moeten benaderen als de kwaliteitsgroep een protocol wil gaan ontwikkelen.Ook kunt u een medewerker uit de instelling vragen om zijn specifieke kennis tijdens eenbijeenkomst in te brengen, bijvoorbeeld een orthopedagoge die betrokken wordt bij hetformuleren van een vragenlijst voor kinderen.

4.3 DE INTRODUCTIEBIJEENKOMST

In de eerste bijeenkomst van de kwaliteitsgroep wordt de basis gelegd voor het werken metde vijf-stappenmethode. Deelnemers krijgen een uitleg over de methode en er is ruimte omkwaliteitszorg en cliëntenfeedback in een breder kader te bezien. Erg belangrijk is dat dedeelnemers uitgenodigd worden hun twijfels en weerstanden kenbaar te maken.

Waarom een introductie organiseren?- Er wordt draagvlak voor de methode gecreëerd.- Uitgaan van zelfwerkzaamheid veronderstelt dat deelnemers goed geïnformeerd zijn.- De methode vereist een zorgvuldige voorbereiding. Een haastige start vergroot de kans

op onbegrip en onduidelijkheden.

Waarom weerstanden bespreken?Begrippen als kwaliteitszorg en cliëntenfeedback kunnen bij medewerkers op weerstandenstuiten. Zij zijn soms bang voor kritiek van cliënten of vinden dat cliënten onvoldoendevaardigheden en kennis in huis hebben om mee te denken over de kwaliteit van de hulpver-lening. Of men vermoedt dat de eigen deskundigheid ondergesneeuwd raakt en men alleennog maar willoos de cliënt dient te volgen. ‘U vraagt, wij draaien’ is in dit verband eennegatieve en onjuiste interpretatie van vraaggericht werken.De aandacht voor kwaliteitszorg kan medewerkers het gevoel geven dat zij het tot nu toe

niet goed genoeg hebben gedaan. Daarnaast zou er bij medewerkers vermoeidheid kunnenoptreden voor vernieuwingstrajecten met steeds nieuwe werkwijzen. Men ervaart hierbijmogelijk onvoldoende ondersteuning en een hoge werkdruk waardoor men weinig enthou-siasme voor nieuwe methoden kan opbrengen.Het is van belang om dergelijke weerstanden bij de deelnemers te onderkennen en dezegezamenlijk te bespreken. Het is niet noodzakelijk dat oplossingen direct voorhanden zijn,maar deelnemers hebben er recht op dat hun reacties serieus worden overwogen. Realiseer udat weerstanden ook tijdens het verbeterproces nog de kop op kunnen steken en vooruit-gang mogelijk blokkeren. Vermoedelijk zal een open en confronterende houding eerdermotiveren dan een ‘struisvogelpolitiek’.

Voetklemmen en valkuilen

Het was een goede introductie, zegt een begeleider na de eerste bijeenkomst met de kwali-

teitsgroep. Met name het onderdeel ‘weerstanden bespreken’ is goed uit de verf gekomen.

Deelnemers hebben hun twijfels uitgesproken, kritische kanttekeningen geplaatst en de

groep is het er vrij snel over eens geworden dat de methode een kans verdient en daarom de

moeite van het proberen waard is. De vervolgbijeenkomst verloopt echter minder soepel.

Twee deelnemers die de introductie hebben gemist zijn niet overtuigd van het nut van de

methode en tijdens de eerste stap stellen zij hun twijfels telkens aan de orde. De discussie

speelt zich vooral af tussen de twee deelnemers – zij behoren tot de ‘oude garde’ in het

team – en de begeleider die zich steeds gedwongen voelt om de methode te verdedigen. De

andere deelnemers doen er het zwijgen toe. Pas aan het einde van de bijeenkomst kapt de

begeleider de kritiek af door te verwijzen naar de uitkomst van de introductie. Achteraf had

het haar verstandiger geleken om bij aanvang tien tot vijftien minuten in te ruimen voor

(opnieuw) een discussie omtrent weerstanden. Nu intervenieerde de kritiek zodanig met de

eerste stap dat de uiteindelijke onderwerpkeuze verplaatst is naar een volgende bijeen-

komst.

Wat is de werkwijze tijdens de introductie?A De methodiek uitleggen B Twijfels en weerstanden bespreekbaar makenC Praktische informatie uitwisselen

A De methodiek uitleggen- Geef een overzicht van de informatie uit hoofdstuk . Hierbij gaat het met name om de

uitleg van het doel en de werkwijze van de kwaliteitsgroepen en het benoemen van de vijfstappen. U kunt de basisinstrumenten ‘verslag kwaliteitsgroep’ en ‘draaiboek cliënten-feedback’ uit hoofdstuk kopiëren en uitdelen.

- Maak gebruik van een flip-over. Het is voor de deelnemers een eerste kennismaking metde methodiek. Visualisering vergemakkelijkt het opnemen van de informatie.

- Het kan praktisch zijn om de hoofdpunten vooraf op een flip-over te noteren: het biedttijdens de bijeenkomst rust en structuur, zeker wanneer u voor de eerste maal de intro-ductie verzorgt. Natuurlijk kunt u ook sheets of ander materiaal gebruiken.

- Geef de deelnemers de mogelijkheid om vragen te stellen. U hoeft niet alle antwoordenparaat te hebben. Leg de deelnemers bijvoorbeeld uit dat de kwaliteitsgroep een procesingaat en dat sommige zaken pas gaandeweg duidelijk zullen worden.

- U kunt eventueel onderdeel A wisselen met onderdeel B. U start dan met het besprekenvan twijfels en weerstanden en gaat daarna over tot uitleg van de methodiek.

B Twijfels en weerstanden bespreekbaar maken- Geef de deelnemers achtergrondinformatie over kwaliteitszorg en cliëntenfeedback. U

kunt gebruikmaken van het kader uit hoofdstuk .- Vraag de deelnemers om weerstanden en twijfels ten aanzien van kwaliteitszorg en cliën-

tenfeedback naar voren te brengen, bijvoorbeeld door deze eerst individueel te noterenen vervolgens groepsgewijs op een flip-over te inventariseren.

- Laat blijken dat u de beleving en mening van de deelnemers serieus neemt en daag degroep uit om weerstanden om te buigen naar een constructievere bijdrage. Geef zelf zomin mogelijk oplossingen aan, maar stimuleer de deelnemers om elkaar onderling teadviseren. Stel vragen als: wat verstaan jullie onder goede kwaliteit en vraaggerichtwerken? Welke voorwaarden vinden jullie van belang en hoe zou cliëntgericht werkenvorm moeten krijgen?

- Sluit dit onderdeel af door te wijzen op het gezamenlijke leerproces in de instelling enwijs op de evaluatie die aan het einde van stap gehouden zal worden.

C Praktische informatie uitwisselenNaast informatie over de meer methodische aspecten van de werkwijze verdient een aantalpraktische zaken de aandacht:- informatie over inbedding in de instelling (aantal kwaliteitsgroepen, coördinatie, onder-

steuning enzovoort);- wie zijn er betrokken bij de keuze van het onderwerp? (zie hoofdstuk );- afspraken en taakverdeling rondom verslaggeving;- afspraken rondom duur en frequentie van de bijeenkomsten;- de wijze waarop afwezige deelnemers geïnformeerd worden.

Deel III

De vijf stappen

Stap 1 Het onderwerp kiezen

In de eerste stap stelt de kwaliteitsgroep een (deel)onderwerp voor verbetering vast. De kernvan de werkwijze in stap bestaat uit het inventariseren van verschillende onderwerpen enselecteren van het onderwerp waarmee de kwaliteitsgroep aan de slag gaat. Hierbij komtook het werken met cliëntenfeedback aan de orde.Het onderwerp wordt nooit willekeurig gekozen maar altijd aan de hand van criteria. Alsbegeleider stimuleert u dat iedere deelnemer het gekozen onderwerp ondersteunt en struc-tureert u de afbakening van het probleem.

Wie zijn betrokken bij de keuze van het onderwerp?De deelnemende professionals kunnen zelf onderwerpen aanreiken die zij tegenkomen bijde uitvoering van hun werk, bijvoorbeeld in het methodisch handelen of in het omgaan metde cliënt.Ook anderen zoals het management, de staf of een begeleider kunnen bij de keuze van hetonderwerp betrokken zijn. Als anderen een aandachtsgebied voor de kwaliteitsgroepformuleren, dan is het van belang dat het aandachtsgebied de deelnemers voldoende ruimtebiedt om een deelonderwerp af te leiden. Een voorbeeld is het aandachtsgebied ‘informatie-verstrekking’, waaruit deelonderwerpen als ‘informatie over rechten en plichten’ of ‘infor-matie over behandelingsplannen’ gedestilleerd kunnen worden. Ook is het mogelijk om dekwaliteitsgroep een te behalen verbeterresultaat mee te geven. Een voorbeeld is wanneer hetmanagement naar aanleiding van een interne audit een kwaliteitsgroep verzoekt om uit tewerken hoe de norm dat procent van de cliënten op de hoogte is van behandeldoelengehaald kan worden. De kwaliteitsgroep bepaalt zelf de oplossingsrichting maar het na testreven verbeterresultaat – namelijk dat procent van de cliënten op de hoogte is van debehandeldoelen – staat vast. Het resultaat dient uitdagend te zijn en mag geen directeoplossing bevatten. Een verzoek bijvoorbeeld om een informatiebrief op te stellen valtbuiten het bestek van de methode van de kwaliteitsgroep.Welke aandachtsgebieden of resultaten men de kwaliteitsgroep ook aanreikt, voorop staatdat het onderwerp de deelnemers aanspreekt. Het onderwerp moet als verbeterpuntworden ervaren en hoog op het prioriteitenlijstje van de kwaliteitsgroep komen te staan.

Bij ons is het anders…

In een kwaliteitsgroep wordt het onderwerp vooraf bepaald door het management. De deel-

nemers kunnen zich aanvankelijk niet herkennen in de ‘opdracht’ om de bereikbaarheid van

hun afdeling jeugdreclassering te verbeteren. Bereikbaarheid is volgens hen slechts een

knelpunt op andere afdelingen. Dit bemoeilijkt het vaststellen van het verbeterdoel en de

begeleider vindt het lastig om de groep te enthousiasmeren voor de methode. Uiteindelijk

raken de deelnemers toch betrokken bij het onderwerp nadat er een telefonische enquête

onder hun cliënten is gehouden. De begeleider heeft de deelnemers uitgedaagd om hiervoor

5

de vragen te bedenken en vooraf een beoordelingsnorm voor de uitslag vast te stellen. De

deelnemers vinden – na een verhitte onderlinge discussie – dat minstens procent van de

cliënten redelijk tevreden tot tevreden over de bereikbaarheid moet zijn. De uitslag ligt hier

ver onder en de kwaliteitsgroep is nu gemotiveerd om het onderwerp aan te pakken.

Aan welke criteria moet het onderwerp voldoen?Het onderwerp is een probleem of vraagstuk dat:

- ligt binnen het vakgebied, de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid van de professio-nals: zij hebben de mogelijkheid om oplossingen in te voeren;

- van belang is voor de cliënten, de organisatie en de professionals zelf (de kwaliteitsdrie-hoek);

- geen directe oplossing bevat (de oplossing ligt niet voor de hand of wordt niet dooranderen gegeven);

- oplosbaar is met beschikbare middelen (of middelen waarvan er een reële kans optoekenning is).

Wanneer uw groep voor het eerst werkt met de vijf-stappenmethode, adviseren wij u om tekiezen voor een eenvoudig, overzichtelijk probleem uit de dagelijkse praktijk. Eenvoorbeeld is het onderwerp ‘telefonische bereikbaarheid’ van een afdeling. Een complexerprobleem heeft veelal directe gevolgen voor andere functies binnen de instelling zoalsbijvoorbeeld ‘traject dossiervorming’. Dit onderwerp raakt zowel uitvoerend hulpverleners,staf- en lijnfunctionarissen als het management.

Hoe verloopt de coördinatie rondom onderwerpen?Het is van belang om vast te stellen wat er gebeurt met relevante onderwerpen die in dekwaliteitsgroep zijn genoemd, maar niet zijn gekozen. Komen deze bijvoorbeeld op een lijstof kunnen zij elders in de organisatie opgelost worden? Denk er ook aan andere betrokkenen in te lichten als het gekozen onderwerp voor hengevolgen zal hebben, bijvoorbeeld de orthopedagoog op de hoogte stellen wanneer groeps-leiders met het onderwerp ‘evaluatiegesprekken met kinderen’ aan de slag gaan. Houd ookrekening met de coördinatie van de verbeteronderwerpen in de instelling. Onderwerpenkunnen bijvoorbeeld aan een kerngroep of kwaliteitscoördinator voorgelegd worden. Ditvoorkomt dubbele werkzaamheden rondom een bepaald onderwerp, en maakt verspreidingen formalisering van verbeterresultaten in de instelling mogelijk.

Wat is de werkwijze in stap 1?A Onderwerpen inventariserenB Het onderwerp selecterenC Cliëntenfeedback gebruiken

A Onderwerpen voor verbetering inventariseren- Kondig aan dat de deelnemers onderwerpen gaan inventariseren (bijvoorbeeld uit hun

eigen hulpverleningspraktijk of een reeds geformuleerd aandachtsgebied).- Benoem de criteria waaraan de onderwerpen moeten voldoen en visualiseer de kwali-

teitsdriehoek.- Nodig de deelnemers nu uit tot brainstormen. Brainstormen is bij uitstek de manier

waardoor op een creatieve en snelle manier onderwerpen ter tafel komen. De onder-werpen worden op een flip-over genoteerd. Dit structureert en stimuleert het proces.

- Let op dat men nog niet uitgebreid met elkaar in discussie gaat; het verkennen en selec-teren van de onderwerpen volgt nog.

De helpende hand

Een begeleider voorziet dat zijn kwaliteitsgroep moeite zal krijgen met het bedenken van

geschikte onderwerpen en maakt daarom vooraf een lijstje met mogelijke onderwerpen.

Tijdens de inderdaad moeizaam lopende brainstormsessie wordt het lijstje aan de deelne-

mers voorgelegd en zij voegen zelf nog enkele onderwerpen toe. Uiteindelijk kiest de kwali-

teitsgroep naar ieders tevredenheid een onderwerp dat op de oorspronkelijke lijst stond.

Dezelfde werkwijze wordt min of meer gevolgd in een andere kwaliteitsgroep waarbij de

begeleider uit een eerder gehouden tevredenheidsonderzoek onder cliënten een aantal

onderwerpen destilleert. De deelnemers krijgen het onderzoek zelf ook te lezen maar de

voortgang wordt aanzienlijk bespoedigd doordat relevante onderwerpen vooraf op papier

zijn gezet.

B Het onderwerp selecteren- De selectie komt tot stand door de verschillende onderwerpen nader te verkennen aan de

hand van de criteria. Stel vragen als: willen/kunnen wij het oplossen of is het beter datanderen (in de organisatie) het probleem aanpakken? Wat is het belang van ditonderwerp voor professionals, voor cliënten en de organisatie? Is het haalbaar om binnende gegeven tijd en met de huidige middelen naar oplossing van dit probleem te streven oflijkt het een onbegonnen zaak?

- Gaat het om een omvangrijk aantal onderwerpen dan is het raadzaam om de onder-werpen even kort op de criteria na te lopen en vervolgens over te gaan tot een tussense-lectie. De deelnemers kiezen bijvoorbeeld uit de inventarisatie drie onderwerpen vooreen nadere verkenning.

- Geef deelnemers tijdens de verkenning voldoende ruimte om te discussiëren maar grijpin wanneer de discussie dreigt te verzanden, bijvoorbeeld omdat deelnemers zich uitslui-tend nog bezighouden met oorzaken en oplossingen. Leg uit dat er stap voor stap gewerktwordt en dat oorzaken en oplossingen in een volgende stap aan de orde zullen komen.

- Ga ten slotte over tot de (definitieve) selectie van het onderwerp en maak hierbij gebruikvan een besluitvormingstechniek zoals ranken of turven (zie ook hoofdstuk ). Op dezewijze telt de stem van iedere deelnemer mee en wordt vermeden dat men zich vanzelf-sprekend aansluit bij de dominante sprekers.

Verbeteringen behapstukken

Een begeleider vraagt zich af wat geschikte onderwerpen zijn. Hoe een en ander in goede

banen te leiden? Hij twijfelt na afloop van de bijeenkomst of het gekozen onderwerp wel

voldoende afgebakend is. In de vervolgstappen – het formuleren van het verbeterdoel en het

maken van het verbeterplan – blijkt dat het onderwerp steeds verder aangescherpt kan

worden. Het onderwerp is aanvankelijk ‘informatie aan ouders over hun kinderen op de

behandelgroep’, het verbeterdoel wordt – ‘het kunnen geven van mondelinge informatie aan

ouders over de dagelijkse verzorging van hun kinderen’ en het verbeterplan is er – onder

andere – op gericht om per dag van elk kind de belangrijkste dagelijkse gebeurtenissen bij te

houden (een valpartij, een verjaardagsfeestje enzovoort).

C Cliëntenfeedback gebruiken- Vraag de deelnemers of zij het draaiboek cliëntenfeedback (zie hoofdstuk ) hebben

gelezen dat tijdens de introductie is uitgedeeld. Is dat niet het geval dan kunt u eenleespauze inlassen.

- Vraag de deelnemers of zij ongevraagde feedback van cliënten over het gekozenonderwerp schriftelijk willen bijhouden zodat ook deze feedback in het verbeterproceskan worden meegenomen (zie ook draaiboek cliëntenfeedback). Tijdens de vervolg-bijeenkomsten worden deze notities geïnventariseerd en besproken.

- De wijze waarop de kwaliteitsgroep gebruik kan maken van de gevraagde cliëntenfeed-back wordt in deze stap aan de orde gesteld. Hoe zouden cliënten betrokken kunnenworden bij het verbeterproces en in welke fase? Men kan bijvoorbeeld cliënten schriftelijkof mondeling raadplegen over hun ervaringen met het onderwerp en op grond daarvaneen verbeterplan opstellen. Ook zou de kwaliteitsgroep eerst zelf het verbeterplankunnen maken en hierop reacties vragen. Wellicht is het wenselijk om pas in stap – bijde beoordeling van de uitvoeringsfase – cliënten te betrekken, bijvoorbeeld omdat hetonderwerp gekozen is op basis van de uitslag van een cliëntenenquête. Er hoeft nog geenbesluit te vallen, het gaat erom dat de kwaliteitsgroep zich realiseert dat cliëntenfeedbackeen onderdeel van de methode is. Overigens kan het ook zijn dat de bijeenkomst op haareinde loopt en dat het praktisch is om dit item de volgende keer uit te diepen. Indien alwel duidelijk is op welke manier en wanneer cliënten betrokken gaan worden maakt mengebruik van het raamwerk ‘planning en organisatie’ in het draaiboek cliëntenfeedback.

Wachten kan niet meer

‘Hoezo niet kunnen inleven in de cliënt?’, verzucht een begeleider na de eerste stap. De deel-

nemers – ambulante hulpverleners – bleken veel moeite te hebben om een onderwerp te

bedenken vanuit het cliëntenperspectief. ‘Nee, ze konden helemaal niets verzinnen waar

jongeren of hun ouders eventueel last van zouden hebben.’ Uiteindelijk heeft de begeleider

daarom als voorbeeld de kwaliteit van het gebouw aangedragen. In eerste instantie vonden

de deelnemers het voorbeeld niet ter zake doende. ‘Heb je zelf wel eens vijftien minuten in

de wachtruimte gezeten?’, was de spontane vraag van de begeleider en zij is met de hele

groep direct op inspectie gegaan. Dit was een eye-opener: onvoldoende te lezen voor de

jeugd, geen privacy aan de balie, dus ook gedwongen meeluisteren met de

(telefoon)gesprekken van anderen, geen klok aanwezig en een horde luidruchtige af- en

aanlopende hulpverleners. De kwaliteitsgroep heeft ter plekke besloten om de wachtruimte

als onderwerp aan te pakken.

Werkblad

Stap 1 HET ONDERWERP KIEZEN

STARTEN�� Geef een samenvatting van de introductie en leg de werkwijze van deze stap uit.�� Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep.

Onderwerpen inventariserenNodig de deelnemers uit om via brainstormen (deel)onderwerpen te benoemen die aan de volgende criteria voldoen:

• het zijn knelpunten of vraagstukken die te maken hebben met de directe uitvoering van het werken binnen de invloedsfeer van de professionals liggen;

• de onderwerpen zijn van belang voor de cliënt, de professional en de organisatie (visualiseer dekwaliteitsdriehoek);

• de onderwerpen bevatten geen directe oplossing maar zijn wel oplosbaar.�� De genoemde onderwerpen worden op een flip-over genoteerd.�� Zorg ervoor dat er nog geen uitgebreide discussie ontstaat: de uiteindelijke

selectie volgt nog.

HET ONDERWERP SELECTERENGa samen met de deelnemers na welke onderwerpen aan de criteria voldoen en verken de onderwerpen aan de hand van vragen rondom de criteria, bijvoorbeeld:

• Is het probleem wel door ons oplosbaar? • Wat is nu precies het belang van het onderwerp voor cliënt, professional en organisatie?• Vinden wij het belangrijk en denken wij dat het haalbaar is om met dit onderwerp

aan de slag te gaan?�� Laat de deelnemers door middel van een besluitvormingstechniek een onderwerp kiezen.

GEBRUIK VAN CLIËNTENFEEDBACKVraag de deelnemers of zij het draaiboek cliëntenfeedback hebben gelezen en las eventueel eenleespauze in.�� Vraag de deelnemers om ongevraagde feedback van cliënten over het gekozen onderwerp bij te

houden.�� Ga samen met de groep na of en op welke wijze gewerkt wordt met cliëntenfeedback.

Maak eventueel afspraken aan de hand van het raamwerk ‘planning en organisatie’ in het draaiboekcliëntenfeedback.

AFSLUITENGeef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren.

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist voor intercollegiale coaching waarin perstap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).

Stap 2 Het verbeterdoel formuleren

In de tweede stap wordt het verbeterdoel vastgesteld. Het verbeterdoel geeft richting aan hetverbeterproces en stimuleert de kwaliteitsgroep om oplossingsgericht aan de slag te gaan.De kern van de werkwijze bestaat uit het benoemen van de huidige situatie, vervolgenswordt de gewenste situatie weergegeven en hieruit wordt het verbeterdoel helder enduidelijk geformuleerd. Of er in deze stap gewerkt wordt met cliëntenfeedback is afhanke-lijk van de keuzen die de kwaliteitsgroep maakt.

Waarom de huidige situatie benoemen?Door het benoemen van de huidige situatie krijgt de kwaliteitsgroep meer zicht op de aarden omvang van het onderwerp. Over welk probleem gaat het eigenlijk en is het knelpuntvoor alle betrokkenen – professionals, cliënten en organisatie – even lastig? Het is niet de bedoeling om hier oorzaken en oplossingen te zoeken, dat gebeurt pas in dederde stap tijdens de analyse. Echter, wil de kwaliteitsgroep iets verbeteren dan moet meneerst het probleem nauwkeurig vaststellen. Een voorbeeld is het onderwerp ‘onvoldoendebereikbaarheid’ waarbij de huidige situatie wordt omschreven als: ‘wij als ambulant hulp-verleners zijn soms wel en soms niet (telefonisch) te bereiken voor cliënten, secretariaat encollega’s en hierdoor is het voor alle betrokkenen lastig om afspraken te regelen.’

Gewenste situatie is niet altijd hetzelfde als het verbeterdoelHet weergeven van de gewenste situatie is gericht op een ideale situatie voor cliënten,professionals en organisatie. Het gaat om de vraag wat de kwaliteitsgroep graag zou willenbereiken maar nog niet om wat zij zou kunnen bereiken. Voordat de groep het probleem ineen realistisch perspectief zet wordt eerst een idealistisch beeld geschetst. Dit voorkomt datallerlei ‘doemscenario’s de overhand krijgen.Een kwaliteitsgroep formuleert als gewenste situatie ‘elke ambulant hulpverlener is voorzijn eigen cliënten op vaste tijdstippen altijd bereikbaar voor het maken van afspraken.’ Vandeze ideale situatie weten de deelnemers dat die niet haalbaar is. Zij formuleren als verbeter-doel ‘de bereikbaarheid is binnen drie maanden zodanig verbeterd dat het voor alle betrok-kenen duidelijk is wanneer en hoe afspraken gemaakt kunnen worden.’Het verbeterdoel hoeft dus niet gelijk te zijn aan de gewenste situatie. Juist wanneer men dehuidige situatie als zeer problematisch of onbevredigend ervaart moet u ervoor waken hetdoel niet al te hoog te stellen. U kunt bovendien in etappes werken aan de oplossing van eenprobleem. Bij de concretisering van het verbeterdoel houdt de groep rekening met eenaantal eisen (zie onder werkwijze) én met het gegeven dat het een inschatting betreft. Pasachteraf zal blijken of het doel daadwerkelijk gehaald wordt en bijstelling van het doel isimmers nog altijd mogelijk.Het kan voorkomen dat de kwaliteitsgroep voor de inschatting van de haalbaarheid van hetverbeterdoel aanvullende informatie van derden nodig heeft, bijvoorbeeld over het organi-satiebeleid of de wettelijke regelgeving ten aanzien van het onderwerp. Indien dit nog niet

6

verzameld is, formuleert de kwaliteitsgroep het verbeterdoel en stelt het doel eventueelachteraf bij als de informatie wel beschikbaar is. Met behulp van het verbeterdoel kan menin de volgende stap gericht analyseren en naar oplossingen zoeken. De formulering is vanbelang omdat men zonder ijkpunt al snel werkt aan de oplossing van een ander(sub)probleem.

Over doelen bereiken gesproken

Een kwaliteitsgroep gezinsvoogden heeft van het management het onderwerp ‘afsluitrappor-

tage’ aangereikt gekregen. Tijdens het omschrijven van de huidige situatie blijkt dat er veel

onduidelijkheid bestaat over het hoe en waarom van het rapportagesysteem en dat mede-

werkers hier wisselend mee omgaan. De regels omtrent inzage en afgifte aan cliënten zijn

bijvoorbeeld onduidelijk, men vraagt zich af of voogdij- en OTS-rapportage gelijk is en men

verschilt onder meer van mening over de inhoud. De deelnemers zijn het erover eens dat

deze situatie onwenselijk is voor cliënten, voor de professionals en voor de organisatie. Het

uiteindelijke verbeterdoel dat de kwaliteitsgroep formuleert is: ‘een doel formuleren voor de

afsluitrapportage en een formulier ontwerpen dat beantwoordt aan het doel. Zodat er zowel

voor cliënten als professionals een eenduidige situatie ontstaat’. De groep voegt hieraan toe

dat zij dit doel binnen drie maanden bereikt wi hebben. De begeleider wijst de deelnemers

erop dat het formulier ook nog eens in stap 4 in de praktijk moet worden uitgetest en dat de

totale kwaliteitsronde op zijn minst een half jaar zal gaan duren. Dit is voor de deelnemers

geen bezwaar. Een proefperiode wordt juist als prettig en zorgvuldig ervaren. De begeleider

zegt ten slotte toe voor de volgende bijeenkomst relevante (instellings)informatie mee te

nemen, waaronder het privacyreglement en landelijke wettelijke regelgeving op dit terrein.

NormeringIn het bovenstaand voorbeeld stelt de kwaliteitsgroep impliciet de norm dat hulpverlenersuniform dienen te handelen en dat cliënten hierbij gebaat zijn. De kwaliteitsgroep zou dezenorm ook kunnen expliciteren ten behoeve van de beoordeling van het verbeterdoel in stap, bijvoorbeeld door te stellen dat procent van de toekomstige afsluitrapportagesconform het nieuwe systeem afgesloten worden. Een ander voorbeeld betreft een kwaliteits-groep groepsleiders die – naar aanleiding van klachten van jongeren over geluidsoverlast –onder meer afspreekt dat het verbeterplan mede geslaagd is wanneer er gedurende vierweken op weekdagen geen klachten over geluidshinder worden geuit. Dergelijke kwantita-tieve normen zijn duidelijk meetbaar en kunnen tijdens de beoordeling tezamen metbijvoorbeeld aspecten als tevredenheid en tijdsinvestering mee worden genomen (zie ookhoofdstuk ).In het uitvoerend werk van de jeugdzorg zal het niet altijd eenvoudig zijn om te komen totkwantitatieve normering op alle onderdelen van de zorguitvoering. Het primaire proces ismoeilijk voorspelbaar en wordt medebepaald door hulpverleners en cliënten die hun eigenopvattingen, wensen en behoeften hebben. Bejegeningaspecten bijvoorbeeld laten zichmoeilijk vertalen in kwantitatieve normen, omdat die sterk persoonsgebonden zijn.Overigens kunnen ook meer kwalitatieve normen van waarde zijn. Een voorbeeld is dat bijhet doel ‘een efficiënte en voor kinderen aantrekkelijke groepsvergadering’ onder meer denorm gesteld wordt dat de ‘sfeer tijdens de vergadering voor zowel groepsleiders alskinderen ontspannen en gezellig is’.

Het gebruik van cliëntenfeedbackZowel bij de vaststelling van de huidige situatie als bij de omschrijving van de gewenstesituatie en het verbeterdoel kan de kwaliteitsgroep gebruikmaken van cliëntenfeedback. Hetis echter ook mogelijk om deze stap te nemen zonder dat er cliënten bevraagd zijn. Dekwaliteitsgroep kan ervoor kiezen om feedback in een later stadium te verkrijgen, bijvoor-beeld bij het opstellen van het verbeterplan in stap of de beoordeling van de verbetering instap . Het is in dat geval een vereiste dat de deelnemers zich een duidelijk beeld kunnenvormen van het cliëntenperspectief, bijvoorbeeld op grond van hun eigen praktijkerva-ringen, (onderzoeks)literatuur en/of beschikbare kennis van derden zoals van een cliëntver-trouwenspersoon. Vanzelfsprekend moet er ook ruimte zijn voor bijstelling wanneer deverkregen feedback blijkt af te wijken van het gevormde beeld.Ongevraagde feedback, indien gegeven, is altijd van betekenis, bijvoorbeeld wanneermeerdere cliënten spontaan klagen over het probleem.Indien de kwaliteitsgroep besluit om pas op een later tijdstip cliënten te raadplegen is hetwel raadzaam om in deze fase een plan van aanpak uit te zetten (zie ook draaiboek cliën-tenfeedback, hoofdstuk ). Hierbij gaat het om het beantwoorden van vragen als: welkevoorbereidingen zijn wanneer noodzakelijk en wie gaat wat regelen?

Wat is de kern van de werkwijze in stap 2?A Huidige situatie benoemenB Gewenste situatie bepalenC Verbeterdoel formuleren

A Huidige situatie benoemen- Vraag de deelnemers om de belangrijkste negatieve aspecten van het probleem naar

voren te brengen en noteer deze op een flip-over.- Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek en stimuleer de groep door vragen te

stellen. Wat vinden professionals precies lastig aan het vraagstuk? Weten wij hoe cliëntenhier tegenaan kijken? Wat betekent het probleem voor de organisatie? Komt hetprobleem vaak voor en is het voor alle betrokkenen even vervelend?

- Vraag de deelnemers of zij bekend zijn met ongevraagde cliëntenfeedback op dit terreinen welke opmerkingen zij eventueel afgelopen periode hebben bijgehouden.

- U kunt de deelnemers eventueel vragen om de huidige situatie te beoordelen (in groeps-verband, individueel of in tweetallen), bijvoorbeeld wanneer deelnemers onderling vanmening verschillen over de ernst van het probleem. De deelnemers kunnen bijvoorbeeldmet behulp van een rapportcijfer (van tot ) een waarde toekennen aan de situatie.

- Schrijf het probleem nauwkeurig op een flip-over, waarbij u wordt gestuurd door dekwaliteitsgroep.

- Waak ervoor dat deelnemers tijdens dit onderdeel verzanden in het zoeken naaroorzaken en oplossingen. Verwijs naar de analyse in stap waar dit wel uitgebreid aanbod zal komen.

B Gewenste situatie bepalen - Ga met de groep na wat men zou willen bereiken met het oplossen van het probleem en

noteer dit op de flip-over.- Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek: wat is het belang van de oplossing van

het probleem voor cliënten, voor de professionals en voor de organisatie? Eventueleverschillen worden ook genoteerd.

- Formuleer kort en bondig de gewenste situatie.

C Verbeterdoel formuleren- Ga met de groep na wat men zou kunnen bereiken met de oplossing van het probleem en

benoem de eisen die hieronder zijn aangegeven.- Behandel eventuele informatie van derden of ga na of de groep deze informatie nodig

heeft.- Formuleer met de groep het verbeterdoel.- Ga eventueel gezamenlijk na aan welke normen het verbeterdoel zou moeten voldoen.- Controleer gezamenlijk of de formulering voldoet aan de volgende eisen:

• Er is voldoende draagvlak en betrokkenheid om te werken aan de realisatie van hetverbeterdoel.

• Het verbeterdoel is in realistische termen geformuleerd.• Het verbeterdoel is haalbaar in termen van tijd of geld.• Er is voldoende deskundigheid/ervaring aanwezig bij diegenen die het verbeterdoel

moeten waarmaken.• Het verbeterdoel is van belang voor de professionals, de cliënten en de organisatie

(kwaliteitsdriehoek).

Over de drempel heen

In een kinderpsychiatrisch ziekenhuis vormt een schoolteam dagbehandeling – bestaande

uit vijf leerkrachten – een kwaliteitsgroep. De deelnemers hebben als onderwerp ‘we hebben

te weinig contact met ouders’ gekozen. Tijdens het vaststellen van de huidige situatie geven

de leerkrachten aan dat zij ouders slechts tweemaal per jaar tijdens het rapportoverleg

spreken. Zij beklagen zich erover dat het contact binnen de setting van de dagbehandeling

gewoonlijk via de orthopedagogen of de schoolmaatschappelijk werkers loopt. De bege-

leider gaat hier verder niet op in maar vraagt aan de leerkrachten waarom zij de situatie als

een probleem ervaren. De leerkrachten wijzen erop dat de informatie-uitwisseling met

ouders onvoldoende flexibel is en daarom onbevredigend. ‘Wil je echt adequaat inspringen

op situaties in de klas dan is het soms nodig dat je zelf op korte termijn met ouders kunt

spreken’, zegt een van de deelnemers. De gewenste situatie is voor de deelnemers niet

moeilijk te bedenken: ‘de school profileert zich zodanig dat er tussen leerkrachten en ouders

meer contact plaatsvindt.’ De deelnemers vragen zich echter af of deze wens wel door

ouders gedeeld wordt. Wellicht zijn de ouders ‘contactmoe’, omdat zij – in het kader van de

behandeling – regelmatig met verschillende medewerkers om de tafel moeten zitten.

Bovendien twijfelen de leerkrachten over de veranderingsmogelijkheden binnen de organi-

satie, en heeft het dan überhaupt nog wel zin om verder te gaan? De begeleider adviseert om

geen overhaastige conclusies te trekken en het besluit valt om eerst een enquête te organi-

seren. De resultaten laten zien dat ouders behoefte hebben aan meer contact met leer-

krachten. Niet alleen wordt de frequentie van de rapportbesprekingen ontoereikend geacht,

maar ook zouden ouders graag zelf leerkrachten kunnen benaderen voor schoolzaken. Ook

een kijkje in de klas staat hoog op het verlanglijstje van de ouders. De deelnemers raken

enthousiast en formuleren vervolgens als verbeterdoel ‘de drempel voor contact tussen leer-

krachten en ouders verlagen, binnen de setting van de dagbehandeling en binnen een

periode van een half jaar.’

Werkblad

Stap 2 HET VERBETERDOEL FORMULEREN

STARTEN�� Geef een samenvatting van stap 1 en leg de werkwijze van deze stap uit.�� Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep.

DE HUIDIGE SITUATIE BENOEMEN�� Vraag de deelnemers om de belangrijkste negatieve aspecten van het probleem

voor professionals, cliënten en organisatie (de kwaliteitsdriehoek) te benoemen en noteer dit op een flip-over.

�� Vraag de deelnemers naar ongevraagde cliëntenfeedback op het onderwerp en verwerk dit, ook in de andere tussenstappen.

�� Omschrijf het probleem vervolgens nauwkeurig.

DE GEWENSTE SITUATIE BEPALEN�� Vraag de deelnemers wat zij met de oplossing van het probleem willen bereiken

voor professionals, cliënten en organisatie (kwaliteitsdriehoek).�� Formuleer de gewenste situatie.

HET VERBETERDOEL FORMULEREN�� Noem de eisen waaraan het verbeterdoel moet voldoen:

• er moet voldoende draagvlak zijn;• het moet haalbaar zijn in termen van tijd/geld/deskundigheid;• het moet zo concreet mogelijk geformuleerd worden vanuit de drie

perspectieven van de kwaliteitsdriehoek.�� Bespreek eventueel relevante informatie van derden of ga na of deze informatie

nodig is.�� Omschrijf gezamenlijk het verbeterdoel en controleer of dit aan de eisen voldoet.�� Ga eventueel na wanneer men het verbeterdoel bereikt acht (normering).

GEVRAAGDE CLIËNTENFEEDBACK�� Indien cliëntenfeedback reeds is verkregen wordt de feedback in de tussenstappen meegenomen.�� Indien men nog bezig is met het verkrijgen van cliëntenfeedback bespreekt men het verloop.�� Indien bovenstaande niet het geval is, ga dan samen met de deelnemers na of en op welke wijze

gewerkt wordt met cliëntenfeedback. Maak eventueel gebruik van het raamwerk ‘planning en organi-satie’ in het draaiboek cliëntenfeedback.

AFSLUITEN�� Geef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren.

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stapvalkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).

Stap 3 Het verbeterplan opstellen

In de derde stap achterhaalt de kwaliteitsgroep de (hoofd)oorzaken van het probleem enbedenkt vervolgens de oplossingen. Door het probleem te analyseren en op te lossen wordthet bij de wortel aangepakt. Daarna maakt de kwaliteitsgroep afspraken over de uitvoeringvan de oplossingen en legt men deze neer in een verbeterplan.

Wat is het verbeterplan?Het verbeterplan is meer dan een opsomming van de oplossingen die de kwaliteitsgroepheeft bedacht en zal gaan inzetten. In het plan staan ook alle afspraken over de wijze waaropde oplossingen in de praktijk worden uitgevoerd. Wanneer een kwaliteitsgroep bijvoorbeeldeen protocol gaat ontwikkelen, bestaat het verbeterplan niet alleen uit het protocol zelf,maar ook uit de afspraken rondom het uittesten van het protocol.Een duidelijk plan van aanpak voorkomt dat verbetervoorstellen een eigen leven gaanleiden of een vroege dood sterven. Pas na ervaring met de voorgestelde oplossingen kanmen bezien of deze ook daadwerkelijk leiden tot het behalen van het verbeterdoel.Afhankelijk van de aard en omvang van het onderwerp en de verwerking van cliënten-feedback kan het opstellen van een verbeterplan meer of minder tijd kosten. Een omvang-rijk onderwerp waarbij meerdere disciplines zijn betrokken vraagt veel overlegtijd. Ook deuitwerking van een plan kan een behoorlijke tijdsinvestering zijn, bijvoorbeeld wanneermen cliënten wil betrekken bij het formuleren van een informatiefolder. Daarentegen zaleen verbeterplan over de vakantieactiviteiten van een leefgroep minder tijd innemen.Het is raadzaam om voor deze stap in ieder geval anderhalf tot twee bijeenkomsten te reser-veren en rekening te houden met bijkomende werkzaamheden.

Hoe staat het met cliëntenfeedback?Het cliëntenperspectief wordt in ieder geval in het verbeterplan meegenomen door hetgebruik van de kwaliteitsdriehoek. De analyse en de oplossingen moeten relevant zijn voorde cliënten, de professionals en de organisatie. Als cliëntenfeedback is verkregen enverwerkt kunnen de resultaten direct in het plan worden meegenomen, maar het is natuur-lijk ook mogelijk om het verbeterplan achteraf aan cliënten voor te leggen, bijvoorbeeldomdat men een reactie wil op meer uitgewerkte oplossingen. Het verbeterplan kan zo opgrond van de feedback bijgesteld worden voordat het in stap in de praktijk wordt uitge-voerd. Het is ook mogelijk om pas tijdens de uitvoeringsfase cliënten te betrekken. In datgeval wordt wel de planning van het verkrijgen van feedback besproken.

Hoezo koffieleut?

Een kwaliteitsgroep van groepsleiders op een medisch kinderdagverblijf wil de methodiek-

functie van de moederochtenden opwaarderen en moeders actiever betrekken. Tijdens de

eerste stap besluiten zij om een aantal moeders schriftelijk en mondeling te bevragen over

7

hun ervaring en hun een aantal ideeën voor te leggen. In afwachting van de uitslag formu-

leren zij het verbeterdoel en starten zij met de analyse in de derde stap. Hier wordt onder

meer duidelijk dat de medewerkers de bestaande afspraken rondom de methodische functie

van de moederochtenden onvoldoende in praktijk brengen. Zo is het niet altijd duidelijk wat

de persoonlijke werkdoelen van de moeders zijn, waardoor men moeders ook niet gericht

kan ondersteunen op de ochtenden.

De groepsleiders kijken uit naar het resultaat van de enquête en interviews maar vragen zich

tegelijkertijd af of de wensen van de moeders niet te veel af zullen wijken van hun eigen

ideeën. Misschien komen de moeders alleen voor een kop koffie en een praatje. De moeders

blijken echter positief te reageren op de voorstellen rondom de methodische functie. Zij

benoemen ook een aantal voorwaarden zoals: vooraf moeders duidelijk informeren,

deelname op vrijwillige basis, moeders bepalen mede welke thema’s aan bod komen, ruimte

houden voor ontspannende activiteiten in verband met te grote beladenheid. Deze voor-

waarden worden vervolgens in het verbeterplan opgenomen.

Wat is de werkwijze in stap 3?A Oorzaken achterhalen B Oplossingen bedenken C Een verbeterplan maken

A Oorzaken achterhalen - Oorzaken van het probleem achterhalen doet u in twee etappes. Eerst spoort u alle

mogelijke oorzaken op en vervolgens stelt u de hoofdoorzaken vast. Dit is een eersteverkenning van de achterliggende factoren die met dit probleem in verband gebrachtkunnen worden.

- Teken een visgraatdiagram op een bord of een flip-over als hulpmiddel bij het achterha-len van alle mogelijke oorzaken (zie schema . en hoofdstuk ).

- Brainstorm met de groep over de mogelijke oorzaken die niet alleen liggen bij de cliënten,de professionals en/of de organisatie, maar ook bij de middelen of de methoden die aldan niet gehanteerd worden. Neem de eventuele resultaten van cliëntenfeedback mee inde analyse. Leg de groep zo veel mogelijk vragen voor als:Hoe komt het dat ... ?Waarom is er … ?Wat maakt dat ... ?

- Noteer de antwoorden in het visgraatdiagram onder de desbetreffende categorie ofgroep. Het maakt daarbij niet uit op welke zijgraat u het antwoord plaatst of wat deafstand tot de hoofdgraat is. Het gaat om een inventarisatie van mogelijke oorzaken en inplaats van een visgraat zou u ook kunnen werken met kolommen. Een voorbeeld van eenvisgraatdiagram staat in de volgende tekening.

SCHEMA 7.1 VISGRAATDIAGRAM

(gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p. 53)

- Stel na het invullen van de visgraatdiagram vast welke oorzaken de meeste invloed uitoe-fenen op het ontstaan van het probleem. Wat zijn de échte wortels of de hoofdoorzaken?Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet de kwaliteitsgroep beschikken over prak-tijkgegevens. Het kan nodig zijn te weten hoe vaak iets gebeurt, in welke situaties ietsvoorkomt, op welke tijdstippen het gebeurt, wie er het meeste last van hebben, wat demeest relevante kenmerken zijn van een bepaald probleem.Neem bijvoorbeeld het probleem dat ouders zeggen onvoldoende ondersteuning tekrijgen bij vertrek of overplaatsing van hun kind. Als mogelijke oorzaak staat aangegevendat ouders niet op de uitnodiging voor een eindgesprek ingaan. Uit de praktijk blijkt datslechts één ouder het afgelopen halfjaar een eindgesprek heeft gemist. Deze oorzaakvervalt dus, want één cliënt kan immers nooit de veroorzaker zijn van het disfunctio-neren van een systeem. Kijken we echter als mogelijke oorzaak naar de motivatie vanprofessionals, en geven vervolgens zes van de acht deelnemers aan niet echt gemotiveerdte zijn om nazorg of informatie te geven, dan ligt hier een belangrijke oorzaak van hetprobleem. Door door te vragen kan men vervolgens nagaan of er nog andere oorzakenvan invloed zijn. Hoe belangrijk een goede analyse is blijkt uit het volgende voorbeeld.

Eerst denken, dan doen

Een kwaliteitsgroep van groepsleiders van een behandelgroep voor autistische kinderen

heeft als verbeterdoel geformuleerd: ‘het ontwikkelen van schriftelijke rapportage specifiek

Tijd

Medewerkers Organisatie

Beleid

Samenwerkingmet instanties

Interneafstemming Ondersteuning

Aanwezigheid bijeindgesprek

Motivatie

Begripsvermogen

Motivatie

Kennis vansociale kaart

Vaardighedeninformatie-overdracht

Voorlichtings-materiaal

Cheklist eind-gesprek

Tijd

Middelen Cliënten

Goede nazorg

gericht op de dagelijkse gang van zaken rondom de kinderen zodat ouders te allen tijde

hierover geïnformeerd kunnen worden.’ Tijdens de analyse blijkt dat niet zozeer het

ontbreken van specifieke rapportage de oorzaak is van het probleem ‘ontoereikende

informatieoverdracht aan ouders’, maar dat de hoofdoorzaak gezocht moet worden in het

ontbreken van een vast tijdstip waarop medewerkers mondeling en/of schriftelijk informatie

aan elkaar kunnen overdragen. De huidige overdracht bij wisseling van diensten wordt

bepaald door de tijd die daarvoor beschikbaar is. De kwaliteitsgroep spreekt af om een

onderzoeksfase in te stellen waarin enkele medewerkers gedurende een aantal dagen de

tijdsplanning in de behandelgroep in kaart brengen. Met behulp van deze informatie wordt

vervolgens het verbeterplan opgesteld.

- Het achterhalen van de oorzaken zal niet altijd een uitgebreide bespreking vereisen. Hetkan voorkomen dat men vrij snel de hoofdoorzaken heeft opgespoord.

Drie is te veel?

Een kwaliteitsgroep ambulante hulpverleners kiest als onderwerp ‘contact met derden’ zoals

schooldecanen, mentoren en therapeuten. Jongeren en ook hun ouders uiten regelmatig

kritiek op de wijze waarop hulpverleners met deze contacten omgaan waardoor de commu-

nicatie binnen de driehoek ‘cliënten-hulpverleners-derden’ ook zeer moeizaam kan verlopen.

Tijdens de beschrijving van de huidige situatie wordt duidelijk dat de hulpverleners

wisselend omgaan met informatie die zij al dan niet over en aan de cliënt verstrekken en dat

hierover geen richtlijnen bestaan. De kwaliteitsgroep vindt dit een zeer ongewenste situatie

en streeft naar eenheid in handelen, waarbij de privacy van de cliënt gerespecteerd wordt en

wenst duidelijkheid voor alle betrokkenen. Tijdens het vaststellen van dit verbeterdoel geven

de hulpverleners aan dat er concrete richtlijnen geformuleerd zouden moeten worden. Het

eerste onderdeel van de derde stap ‘het achterhalen van oorzaken’ is in enkele minuten afge-

handeld. Want hoewel de tweede stap niet bedoeld is om oorzaken te zoeken, zijn deze daar

toch bijna als vanzelfsprekend besproken: wisselend omgaan met informatieverstrekking en

het ontbreken van richtlijnen. De begeleider gaat voor de zekerheid gezamenlijk met de deel-

nemers nog na of er nog meer oorzaken zijn, maar men komt uit op allerlei zijpaden.

B Oplossingen bedenken- Stimuleer de groep om zo veel mogelijk oplossingen voor de hoofdoorzaken van het

probleem te bedenken. Maak hierbij gebruik van de brainstormtechniek. Ook oplos-singen die in eerste instantie niet echt realistisch lijken kunnen worden genoemd.

- Is er cliëntenfeedback verkregen waarin cliënten gevraagd of ongevraagd oplossings-richtingen aangeven, dan wordt deze feedback uiteraard meegenomen.

- Noteer alle oplossingen op een flip-over evenals het verbeterdoel uit de voorgaande stap.Vraag de groep welke oplossingen doeltreffend en haalbaar zijn om het verbeterdoel terealiseren.

- Laat de groep een keuze maken uit de beste oplossingen. Doe dit met behulp van eenbesluitvormingstechniek, bijvoorbeeld de discusmethode.

- Bekijk samen met de kwaliteitsgroep of de oplossingen voor alle betrokken partijen reali-seerbaar en aanvaardbaar zijn. Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek.

C Een verbeterplan maken- Beschrijf het verbeterplan in de vorm van een plan van aanpak. Hierbij is het belangrijk

– zeker in geval van een omvangrijk plan – om een goede taakverdeling te maken. Noteerde aanpak concreet, duidelijk en helder, en vermijd zo veel mogelijk halfslachtigenormen, zoals ‘zo snel mogelijk’, ‘wenselijk’ en ‘tijdig’.

- Bij het maken van het verbeterplan maakt u gebruik van het raamwerk ‘verbeterplan’ datis opgenomen in het verslag kwaliteitsgroep (zie hoofdstuk ). Aangezien het verbeter-plan gericht is op de aanpak in de uitvoeringsfase is het handig om u vooraf ook op stap in te lezen.Het verbeterplan bestaat uit de volgende onderdelen:

1a Het verbeterdoel en een (korte) beschrijving van de oplossingen die men in de vierde stapgaat uittesten.

De oplossingen hoeven niet per se uitgewerkt te zijn om het verbeterplan te maken. Inhet geval van bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe informatiefolder, is het nietnodig om de tekst en lay-out af te hebben. Het gaat immers om een plan van aanpak. Welvermeldt u bij dit onderdeel eventuele afspraken over de uitwerking zoals: wie schrijft defolder, wie is betrokken bij de inhoud en wanneer is de folder klaar?

1b De afspraken over de wijze waarop men de oplossingen in stap 4 in de praktijk brengt.Spreek af hoe, wie, wat, wanneer, waar en voor hoe lang het verbeterplan ingevoerdwordt. Hoe, wanneer en waar precies wordt bijvoorbeeld de folder uitgereikt? Met ofzonder begeleidende brief? Wie neemt welke taak op zich en voor welke periode?

2 De afspraken over de wijze waarop men de uitvoering in stap 4 gaat registreren.Na een bepaalde tijd moet duidelijk worden of en hoe de oplossingen in de praktijkwerken. Voorafgaand aan de uitvoeringsfase en voor de beoordeling gaat de kwaliteits-groep na op welke aspecten van het verbeterplan tijdens de uitvoering wordt gelet en hoedit wordt geregistreerd.In het geval van de folder bijvoorbeeld, is het belangrijk om te weten of de folderinderdaad volgens de afspraken wordt ingevoerd. Heeft elke cliënt werkelijk de folderuitgereikt gekregen? Heeft elke hulpverlener inderdaad een mondelinge of schriftelijketoelichting gegeven? Een hulpmiddel is om zaken die tijdens het opstellen van het verbe-terplan twijfels oproepen als aandachtspunten in het verbeterplan op te nemen. Indiende kwaliteitsgroep bijvoorbeeld twijfelt aan de omstandigheden waarin de folder uitge-reikt wordt, zou men al tijdens de uitvoering na kunnen gaan hoe de eerste reactie van decliënt op het nieuwe initiatief is. In het verbeterplan wordt dan opgenomen dat cliëntenna uitreiking van de informatiefolder om een reactie gevraagd wordt. Om een goed beeldvan de uitvoeringsfase te krijgen – waardoor men in stap over kan gaan tot een beoor-deling – is het in ieder geval nodig om te registreren wat er in de praktijk gebeurt. Dit kanbijvoorbeeld door middel van checklists, afvinklijstjes of mondelinge terugkoppeling. Dewijze van registreren wordt in het verbeterplan vastgelegd.

De overige afspraken en aandachtspunten.Denk bijvoorbeeld aan het op de hoogte stellen van andere betrokkenen in de instellingof aan de besluitvormingsroute die een verbeterplan eventueel in de instelling moetvolgen.

Op de volgende pagina vindt u een voorbeeld van een ingevuld raamwerk ‘verbeterplan’.

VOORBEELD VERBETERPLANHet verbeterdoel: binnen vier maanden de informatieverstrekking aan ouders over het reilen enzeilen van de leefgroepen verbeteren.

1a Gekozen oplossingen:Mondelinge informatie op intake verbeteren.Mondelinge informatie op kennismakingsgesprek verbeteren.Huisregels die van belang zijn voor ouders op schrift stellen.

Afspraken over de uitwerking van de oplossingen:(Wie werkt de oplossingen uit, hoe en wanneer zijn ze klaar om te worden uitgetest?)

Tim, Dieneke en Colette ontwerpen de informatie-items gezamenlijk met de staffunctionaris. Deinhoud is bekend op 15 maart. Colette zet het op papier in de vorm van checklists. Ralph werkt dehuisregels uit.Bespreking in de leefgroepen en eventuele aanpassingen in week 13. De twee definitieve checklists enhuisregels in week 14/15 ( Colette en Ralph: niet vergeten om afspraken met secretariaat te maken!) Ralph zorgt voor de verspreiding op de leefgroepen.In week 16 klaar om uit te testen. Annelies zorgt ervoor dat management, betrokken coördinatoren, groepsleiders en andere betrok-kenen op de hoogte zijn.

1b Afspraken over de uitvoering van de oplossingen(Hoe, door wie, wanneer, waar en hoe lang worden de oplossingen in de praktijk uitgetest?)

Leefgroep 1 tot en met 4 gaan uittesten vanaf week 15 tot en met week 25.Informatie op de intake wordt gegeven door de coördinatoren, informatie en huisregels op hetkennismakingsgesprek behandelen de groepsleiders.

2 Afspraken over de registratie van de uitvoering(Wat wordt er geregistreerd, op welke wijze en wie draagt zorg voor de uitwerking?)

Men moet checken of alle onderwerpen aan bod zijn gekomen. De afvinklijstjes hiervoor maaktMariska in overleg met Colette: direct aan te strepen na de intakes en kennismakingsgesprekken!

Cliëntenfeedback: ouders aan het eind van het kennismakingsgesprek vragen welke informatie zijeventueel nog missen of waar zij meer info over willen hebben. Dieneke en Ralph maken een vragen-formuliertje waarop de groepsleider kort de antwoorden kan noteren. Klaar in week 13 en versprei-ding door Ralph. Annelies verzamelt de registratie- en vragenformulieren. Verwerking van de registratie door de helekwaliteitsgroep op de tussenbijeenkomst en in week 26.

3 Overige afsprakenTussenbijeenkomst op 11 mei: voorbereiding door Annelies. Voor knelpunten en onduidelijkheden:Annelies inschakelen.

Werkblad

Stap 3 HET VERBETERPLAN OPSTELLEN

STARTEN�� Geef een samenvatting van de voorgaande stap en leg de werkwijze van deze stap uit.�� Denk aan verslag kwaliteitsgroep.

OORZAKEN ACHTERHALEN�� Visualiseer door middel van een visgraatdiagram of vergelijkbare werkvorm.�� Nodig deelnemers uit om zo veel mogelijk oorzaken te benoemen en vul deze in.�� Vraag de deelnemers naar eventuele ongevraagde cliëntenfeedback op het probleem en op de

oorzaken en verwerk dit ook in de andere tussenstappen. �� Neem eventuele ongevraagde cliëntenfeedback ook in de analyse en andere tussenstappen mee.�� Stel gezamenlijk vast wat de hoofdoorzaken zijn.

OPLOSSINGEN BEDENKEN �� Laat de deelnemers brainstormen over zo veel mogelijk oplossingen op hoofdoorzaken.�� Neem eventuele cliëntenfeedback in de zoektocht mee.�� Noteer het verbeterdoel en vraag welke oplossingen doeltreffend en haalbaar zijn voor de realisatie

van het doel.�� Laat de deelnemers met behulp van een besluitvormingstechniek een keuze maken uit de beste

oplossingen en controleer of zij realiseerbaar en aanvaardbaar zijn. Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek.

HET VERBETERPLAN MAKEN�� In het verbeterplan staat een beschrijving van de oplossingen die men gaat uittesten en eventuele

afspraken voor de uitwerking.�� Vermeld de afspraken rondom het uittesten van de oplossingen in de praktijk. Spreek af hoe, door

wie, wanneer, waar en voor hoe lang de verbetering ingevoerd wordt en spreek af hoe men deuitvoeringsfase gaat registreren.

�� U kunt gebruikmaken van het raamwerk ‘verbeterplan’ dat is opgenomen in het verslagkwaliteitsgroep.

GEVRAAGDE CLIËNTENFEEDBACK�� Indien de kwaliteitsgroep nog geen cliëntenfeedback heeft gevraagd, is het dan duidelijk of, hoe en

wanneer cliënten bevraagd gaan worden? Maak eventueel gebruik van hetdraaiboek cliëntenfeed-back.

AFSLUITEN�� Geef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren en maak een afspraak voor de beoordeling in

stap 5.

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stapvalkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).

Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren

De vierde stap voeren de deelnemende professionals uit in de dagelijkse werkpraktijk.Gedurende een bepaalde periode worden de oplossingen uit het verbeterplan in de praktijkuitgevoerd. Tegelijkertijd wordt geregistreerd hoe deze uitvoeringsfase verloopt. Afsprakenover de uitvoeringsfase zijn al in het verbeterplan vastgelegd. Als begeleider van de kwali-teitsgroep stimuleert en begeleidt u de deelnemers bij het uitvoeren van de nieuwewerkwijze.

Het verbeterplan uitvoerenStap is een experimentele fase waarin de deelnemers de oplossingen uit het verbeterplangedurende een bepaalde periode in praktijk brengen. Afspraken hierover – bijvoorbeeld wiedoet wat waar en wanneer – zijn neergelegd in het verbeterplan.Het is niet zo dat alle deelnemers altijd betrokken moeten zijn bij de directe uitvoering ofdat alle aspecten van het werk in het experiment zijn opgenomen. Soms is het praktisch omeen ‘deelexperiment’ uit te voeren, bijvoorbeeld wanneer het om een omvangrijk verbeter-plan gaat.

In stukjes en beetjes

Een kwaliteitsgroep hulpverleners betrokken bij de module begeleid wonen wil een nieuw

systeem voor sleutelbeheer opzetten met verregaande consequenties voor de professionals,

de cliënten en de ondersteunende technische dienst. De kwaliteitsgroep besluit om het plan

gedurende een bepaalde periode voor een beperkt aantal panden in te voeren. Alleen die

deelnemers die verbonden zijn aan de desbetreffende panden brengen in dat geval de oplos-

singen in praktijk. De begeleider zorgt ervoor dat de andere hulpverleners toch zo veel

mogelijk worden betrokken, door hen regelmatig te informeren over de voortgang.

De uitvoering registrerenOm de oplossingen in stap 5 te kunnen beoordelen is het nodig om praktijkervaringen teregistreren. In het voorbeeld van de kwaliteitsgroep die een sleutelbeheerssysteem gaatuittesten zullen de deelnemers zicht moeten krijgen op de wijze waarop de uitvoeringverloopt. Zij stellen zich daarvoor de volgende vragen:- Hebben alle cliënten de nieuwe instructies ontvangen, is het nieuwe systeem besproken

op de bewonersvergaderingen? - Houden alle hulpverleners zich aan alle afspraken rondom uitgifte en kopiëren van

sleutels? - Hoe vaak komt het nog voor dat cliënten vergeten om bij vertrek hun volledige sleutelbos

in te leveren?

8

- Hoe gaat de technische dienst om met de gedragscode omtrent toegangsverschaffing totde panden? De wijze waarop men de praktijkervaringen in beeld brengt is afhankelijk van het

probleem en de gekozen oplossingen. In dit geval lijken meerdere checklists en/of andereregistratieformulieren voor de hand te liggen maar voor andere onderwerpen zou eeneenvoudig afvinklijstje voldoende kunnen zijn. Ook mondeling terugrapporteren behoorttot de mogelijkheden. Een kwaliteitsgroep die een informatieavond organiseert en uittestzal het verloop van de avond op korte termijn willen nabespreken, ook al staan er nog meerverbeteroplossingen op stapel. Het is wel aan te bevelen om een samenvatting op papier tezetten.Elke kwaliteitsgroep heeft altijd vooraf aan de uitvoeringsfase – tijdens stap 3 in het verbe-terplan – vastgelegd hoe de ervaringen geregistreerd gaan worden.

De duur van de vierde stapDe duur van de vierde stap is sterk afhankelijk van de aard en omvang van het verbeterplanevenals de condities waaronder men het plan uitvoert.Een voorbeeld van de omvang: het maakt verschil of een kwaliteitsgroep groepsleiders eenrecreatieplan ontwerpt voor de eigen leefgroep of dat zij nieuwe richtlijnen voor inzage indossiers ontwikkelt. In het laatste geval zullen ook andere functies en medewerkers in deinstelling betrokken moeten zijn waardoor de uitvoeringsfase meer tijd in beslag kannemen.Een voorbeeld van de condities: verbeteringen in een intakeprotocol uittesten zal voor eenbehandelgroep langdurig verblijf meer tijd in beslag nemen dan voor crisisopvang. Bij decrisisopvang zal men – gezien de grote doorstroom van cliënten en dus relatief veel intakes– eerder een adequaat beeld van de uitvoeringsfase kunnen krijgen dan op de behandel-groep.Wanneer stap een langere periode (half jaar tot jaar) duurt, is het van belang om eentussenbijeenkomst te organiseren waarin het verloop van de stap besproken wordt. Er is zominder kans dat afspraken in vergetelheid raken en er kunnen eventueel bijstellingengedaan worden, bijvoorbeeld wanneer blijkt dat bepaalde afspraken niet werkbaar zijn.Indien er sprake is van een lange uitvoeringsfase kan de kwaliteitsgroep ook besluiten ommet een nieuwe kwaliteitsronde te beginnen. Het is goed mogelijk om in deze fase aan tweeverbeteronderwerpen te werken en op deze wijze wordt de methodiek levend gehouden.

Integratie cliëntenfeedbackInformeer bij de deelnemers naar eventuele ongevraagde feedback van cliënten, vraag of enhoe zij reacties van cliënten opmerken. Cliëntenfeedback zit vaak ‘verstopt’ in kleinehoekjes, het gaat erom dat de feedback zichtbaar wordt gemaakt. De opmerking van eenjongere tijdens zijn planbespreking dat ‘het toch geen zin heeft om tegen de leiding in tegaan’, terwijl de kwaliteitsgroep ‘actief meedenken van jongeren op de groepsvergadering’wil bereiken, verdient ook aandacht buiten de context van de planbespreking.Het is ook mogelijk om in deze stap met gevraagde cliëntenfeedback te werken bijvoorbeelddoor cliënten tijdens de uitvoering om een reactie te vragen. Dit is mede afhankelijk van hetverbeterplan. Zo is het handig om tijdens een experiment met voorlichtingsvideo’s dejeugdigen in ieder geval ook direct na het kijken om een reactie te vragen. Deze reactieskunnen bij de beoordeling van stap 5 verwerkt worden. Is het verbeterplan bijvoorbeeldgericht op het verbeteren van de bereikbaarheid dan is het praktisch om cliënten pas na eentijdje om hun mening te vragen.

Stimuleren en begeleidenU hoopt natuurlijk op zichtbare resultaten, tevreden cliënten en enthousiaste deelnemersdie pal achter de uitvoering van het verbeterplan staan.De experimentele fase kan er echter ook anders uitzien. Omdat het gaat om veranderingen,is het ook goed mogelijk dat er klachten over de nieuwe werkwijze komen van cliënten,collega-professionals of vanuit de organisatie. Leden van de kwaliteitsgroep kunnen zelfvastlopen in de veranderingen of zich niet aan de afspraken houden. In sommige situatiesworden verbeteringen niet eens opgemerkt door cliënten, omdat het om zaken gaat dieeigenlijk vanzelfsprekend zijn. Zo is het voor cliënten vanzelfsprekend dat professionals opde afgesproken tijd komen of dat de groepsleiders bereikbaar zijn.De begeleider heeft de taak bovengenoemde signalen op te pakken, en kan invloed uitoe-fenen op een goed verloop van het uitvoeringstraject. U kunt de deelnemers stimuleren,begeleiden en ondersteunen. Vraag regelmatig bij de deelnemers na hoe de uitvoeringverloopt. Zeker wanneer de experimenteerfase zich over een langere periode uitstrekt is hetbelangrijk om deelnemers betrokken te houden. Vergeet niet om de deelnemers te compli-menteren wanneer het goed gaat en richt u zich niet uitsluitend op aspecten die mindergoed gaan.

Een aantal tips voor een succesvolle invoeringsfase- Draag er zorg voor dat de uitvoering in beeld wordt gebracht, stimuleer de deelnemers

om gemaakte afspraken na te komen.- Ga tussentijds na bij deelnemers hoe het loopt, vraag naar resultaten die zichtbaar

worden bij en voor cliënten of in de uitvoering van het werk.- Signaleer uitingen van weerstand, onzekerheid of onvoldoende specifieke deskundigheid

bij de deelnemende professionals.- Breng de veranderingen regelmatig ter sprake, bijvoorbeeld in het reguliere overleg of bij

andere bijeenkomsten. Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst om de stand vanzaken te bespreken.

- Praat over de veranderingen en stimuleer de deelnemers om verbeteringen naarvermogen in gang te zetten. Doe dit niet alleen als er moeilijkheden blijken te zijn, maarook als het goed gaat. Doe het zeker als u niets hoort van groepsleden over de resultatenvan het verbeterplan.

- Blijf als begeleider zoeken naar inzetbare mogelijkheden/manieren om de kwaliteits-groep naar optimale prestaties te leiden.

Op naar de praktijk

Een kwaliteitsgroep bestaande uit veertien gezinsvoogden heeft als verbeterplan een nieuw

protocol voor de afsluitrapportage ontworpen. Een belangrijke omslag is dat het commen-

taar van cliënten (jongeren en hun ouders) op de hulpverlening in de rapportage verwerkt

wordt. Ook de evaluatie door de gezinsvoogd krijgt een expliciete plek in de afsluitrappor-

tage. Uiteindelijk zal het protocol gevolgen gaan hebben voor het privacyreglement en de

wijze waarop de hulpverleningsplannen totstandkomen. De kwaliteitsgroep besluit, gezien

de omvang van het verbeterplan, om een deelexperiment uit te voeren. Gedurende een

periode van drie maanden werken zeven gezinsvoogden volgens het nieuwe protocol.

Aangezien de cliënten na de afsluiting van de hulpverlening ook uit het zicht van de afdeling

gezinsvoogdij verdwijnen, lijkt het de deelnemers praktisch om de cliënten wiens afsluitrap-

portages op de nieuwe manier uitgevoerd worden, direct om een reactie te vragen. Hiertoe is

met behulp van het draaiboek cliëntenfeedback een korte schriftelijke enquête over de wijze

van rapporteren opgesteld die de cliënten tijdens het laatste gesprek mogen invullen. Deze

resultaten worden meegenomen tijdens de beoordeling van stap 5.

De deelnemers die nog niet met het nieuwe protocol werken, maken in de uitvoeringsfase

een lijstje met aandachtspunten waarmee zij elke twee weken tijdens de teamvergadering

hun collega’s bevragen over de gang van zaken en over hun ervaringen. De informatie wordt

gebruikt tijdens stap 5.

De begeleider – tevens teamcoördinator – vraagt regelmatig aan (individuele) deelnemers

hoe het hen vergaat en ondersteunt hen ook in praktische zin, bijvoorbeeld door met de

nieuwe rapportage mee te lezen en aanwijzingen te geven voor het schrijven ervan.

Werkblad

Stap 4 HET VERBETERPLAN UITVOEREN

CHECKLIST

�� Ga na of de uitvoeringsfase voldoende in beeld wordt gebracht. Wordt er voldoende informatie overde uitvoeringsfase verzameld?(aandachtspunten- of afvinklijstjes, registratieformulier, notulen enzovoort)

�� Is het praktisch in deze fase om reacties van cliënten te vragen?

�� Vraag deelnemers om alert te zijn op ongevraagde feedback van cliënten.

�� Ga na of de deelnemers zich aan de afspraken en planning kunnen houden, ondersteun hen hierbij.

�� Zorg dat het onderwerp levend blijft en informeer regelmatig naar de gang van zaken.

�� Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst.

�� Is het nodig om – gezien de tijdsduur – een nieuwe kwaliteitsronde te starten?

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stapvalkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).

Stap 5 Beoordelen en borgen

In deze stap wordt de oplossing(en) waarmee in de praktijk is geoefend, beoordeeld enmogelijk ook definitief ingevoerd en geborgd. Bij borging gaat het erom blijvende kwali-teitsverbetering te realiseren. Hierna kan een nieuwe kwaliteitsronde gestart worden.

Beoordelen Voorafgaand aan de beoordeling moet duidelijk zijn:- Wat er beoordeeld gaat worden:

• het resultaat (het verbeterdoel);• de wijze waarop het resultaat of de resultaten bereikt zijn (het proces).Het is belangrijk om deze twee aspecten te onderscheiden. Zo is het denkbaar dat deelne-mers het resultaat als positief beoordelen, bijvoorbeeld beduidend minder klachten vancliënten, terwijl zij tegelijkertijd van mening zijn dat de werkwijze te veel tijd in beslagneemt. Mogelijk dat bijstelling van de werkwijze tot hetzelfde resultaat kan leiden.

- Wie er bij de beoordeling betrokken zijn.Denk aan de deelnemers, de cliënten, de organisatie maar ook bijvoorbeeld aan derdenals samenwerkende instanties.

- Hoe er beoordeeld gaat worden.Vertellen de deelnemers hun subjectieve ervaringen? Ontwerpt de kwaliteitsgroepenquêteformulieren waarop cliënten de verbeteringen beoordelen? Worden meetbaregegevens met elkaar vergeleken? Voert de kwaliteitsgroep een groepsgesprek metjongeren?

Met de beoordeling wordt de vraag beantwoord of en in hoeverre het verbeterdoel bereiktis. De uitslag zal in belangrijke mate bepalen of men over kan gaan tot borging of dat degroep stappen terug doet.

Waarom borging?Zonder borging is het risico groot dat de verbeteringen slechts van tijdelijke aard zijn enuiteindelijk verzanden. Het gaat er nu juist om een blijvende kwaliteitsverbetering te reali-seren. Borging wil zeggen dat er gezocht wordt naar manieren om te garanderen dat deverbeteringen permanent zijn en de werkwijze wordt voorgezet. Hoe kan een kwaliteits-groep nu de verbeteringen borgen? In principe werken borgingssystemen het beste wanneerdegenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering zelf benoemen wat ze willen borgenen op welke wijze zij dat willen doen. In deze methode gaan we ervan uit dat een kwaliteits-groep een eigen systeem van regels voor kwaliteitsborging ontwikkelt en op regelmatigetijden de verbeteringen in de praktijk blijft toetsen. Afstemming met het management isdaarbij van belang, bijvoorbeeld wanneer er middelen nodig zijn om de borging te facili-teren of wanneer een kwaliteitsgroep meent dat deskundigheidsbevordering van belang isvoor de borging.

9

Informatieborging

Een kwaliteitsgroep groepleiders heeft een verbeterplan voor betere informatieverstrekking

aan ouders ontworpen en in de praktijk uitgetest. Oplossingen die de beoordeling doorstaan

zijn onder meer: het geven van beperkte mondelinge informatie tijdens de intake, het

houden van informatiegesprekken bij plaatsing waarbij de nieuwe informatiefolder wordt

uitgereikt en het organiseren van ouderavonden. Enkele afspraken rondom de borging zijn:

een korte checklist voor de informatie die tijdens de intake gegeven moet worden en een

uitgebreide checklist met afvinklijstje voor de informatiegesprekken. Tevens spreekt de

kwaliteitsgroep een aantal momenten af waarop gecontroleerd wordt of informatie aan

vernieuwing toe is. De deelnemers besluiten om elk halfjaar een deel van de ouderavonden

in te ruimen om de gang van zaken te evalueren waarbij men ook de wensen van de ouders

in kaart wil brengen. Het plan is om daarna een evaluatie in de kwaliteitsgroep te houden.

Deze en andere afspraken rondom de borging worden ten slotte op papier gezet zodat ook

nieuwe collega’s snel van de nieuwe werkwijze op de hoogte kunnen zijn.

Wat is de werkwijze in stap 5?A De nieuwe situatie beoordelenB De verbetering borgenC Een nieuwe kwaliteitsronde voorbereiden

A De nieuwe situatie beoordelen- Cliënten moeten bij de beoordeling van de nieuwe situatie gehoord worden. Dat zou op

verschillende manieren kunnen gebeuren, bijvoorbeeld door middel van beoordelings-formulieren, groepsgesprekken of individuele interviews. Ook eventuele verzameldegevraagde en ongevraagde reacties tijdens de uitvoeringsfase kunnen hiervoor gebruiktworden. Cliëntenbeoordeling is natuurlijk alleen zinvol als er ook bijstellingen mogelijkzijn. Het ligt dan ook voor de hand om voorafgaande aan de beoordeling in de kwaliteits-groep cliënten bij de evaluatie te betrekken.

- De beoordeling door de kwaliteitsgroep start met het ontwikkelen van een beoordelings-formulier voor de belangrijkste items die men wil evalueren. Een voorbeeld van eenbeoordelingsformulier vindt u in hoofdstuk . Maak bij het ontwerpen van hetformulier een onderscheid tussen items over resultaat en items over proces.• Bij resultaat gaat het om de uitkomsten van de nieuwe werkwijze en deze zijn ook

terug te vinden in het verbeterdoel. Voorbeelden zijn items als tevredenheid vancliënten, klachtenvermindering, effectief rapportagesysteem, en wachttijdverminde-ring.

• Het proces verwijst naar hoe iets bereikt is, bijvoorbeeld het nakomen van afspraken,de mate van zorgvuldigheid of de tijdsinvestering.

Voor het verzamelen van items voor de beoordeling kunt u ook gebruikmaken vanmateriaal waarmee in stap de uitvoering in beeld is gebracht, bijvoorbeeld afvinklijstjesof schriftelijke verslaglegging. Op het formulier geeft elke deelnemer per item een waar-dering aan, bijvoorbeeld met behulp van een vijfpuntsschaal.

- Vervolgens wordt een groepsgesprek gehouden. Een groepsgesprek is een van de meestvoor de hand liggende werkvormen om tot een gezamenlijke waardering te komen van deinspanningen en de resultaten. Stel vragen als:• Wordt het verbeterdoel in voldoende mate bereikt? Vergelijk bijvoorbeeld de oude

ongewenste situatie met de nieuwe situatie. Mogelijke normen die in stap zijn gesteld

– bijvoorbeeld het doel is onder meer bereikt als procent van de cliënten betrokkenis bij het opstellen van hulpverleningsplannen – worden in deze beoordeling meege-nomen.

• Welke oplossingen werken het meest effectief of op welke wijze worden de beste resul-taten behaald? Deze vragen zijn met name relevant als er meerdere oplossingeningevoerd zijn.

• Zijn er onverwachte neveneffecten? Zowel onbedoelde, negatieve en ongewensteneveneffecten als onverwachte positieve neveneffecten. Zijn er nieuwe problemenontstaan of zichtbaar gemaakt door het invoeren van de oplossingen?

- Wanneer uit het groepsgesprek blijkt dat het verbeterdoel niet (optimaal) te realiseren is,komen de volgende vragen aan de orde:• Ligt de oorzaak bij de omschrijving van het verbeterdoel? Zijn de doelen te hoog of te

veeleisend?• Ligt de oorzaak bij de wijze waarop iemand omgaat met het behalen van resultaten

(houding, gedrag, inzet, methode, middelen)?• Is de probleemanalyse onjuist of onvolledig? Of werkt de oplossingsstrategie niet

volgens plan?Zoek vervolgens samen met de groepsleden naar nieuwe oplossingen als het verbeterdoelniet wordt bereikt of als afspraken niet haalbaar blijken. Mogelijk dat ook eerst het verbeter-doel bijgesteld moet worden. Bij het zoeken naar nieuwe oplossingen wordt opnieuw dewerkwijze van stap 3 gevolgd: oorzaken zoeken en hoofdoorzaken bepalen, en vervolgensweer oplossingen bedenken die men in de praktijk uittest.De herhaling van de derde stap kan al naar gelang de aard en de omvang van het knelpuntmeer of minder tijd kosten. Wellicht kan de duur van de vierde stap ingekort worden,bijvoorbeeld omdat het om een deeloplossing gaat. Belangrijk is dat men de beoordelingvan de nieuwe oplossingen niet overslaat. Ervan uitgaan dat deze zullen werken en ze directborgen zonder een moment van evaluatie vergroot de kans op mislukking.

Beoordelen, borgen en bijstellen

Een begeleider van een kwaliteitsgroep groepsleiders ontwikkelt een formulier waarop de

deelnemers beoordelen of de informatieverstrekking aan ouders over de dagelijkse verzor-

ging verbeterd is. Op het onderdeel ‘resultaat’ staan items als tevredenheid van ouders,

tevredenheid van groepsleiders, klachtenvermindering, en communicatie met ouders. Het

procesonderdeel vermeldt items als nakomen van de afspraken, tijdsinvestering en samen-

werking tussen deelnemers, samenwerking met derden. De uitslag laat op de onderdelen

zien dat ouders en groepsleiders redelijk tevreden zijn over de resultaten, spontane klachten

zijn duidelijk verminderd en er zijn geen knelpunten op dit terrein in de communicatie met

ouders. Niet iedereen is zijn afspraken even goed nagekomen, vindt de groep, en daardoor

hebben bepaalde groepsleiders soms extra moeite moeten doen om informatie te achter-

halen. De tijdsinvestering is behoorlijk, volgens de groepsleiders. De hoofdoorzaak zoeken

zij vooral in de uitgebreide schriftelijke overdracht; mogelijk zou dit vereenvoudigd kunnen

worden. De onderlinge samenwerking maar ook de samenwerking met derden zoals scholen

en clubhuizen is heel goed verlopen. De kwaliteitsgroep besluit om de nieuwe werkwijze te

borgen. Tegelijkertijd wordt de schriftelijke overdracht op een aantal punten aangepast. Over

twee maanden komt de kwaliteitsgroep weer bijeen om te beoordelen of de aanpassing

definitief ingevoerd kan worden.

B De verbetering borgen- Stel met de groep de nieuwe werkwijze en de daaruit voortvloeiende afspraken vast.

Veranker de verbetering, dat wil zeggen: leg de nieuwe werkwijze die in de proefperiode isingevoerd nu als groepsafspraak (norm) vast.

- De borging is gericht op het handhaven van voldoende kwaliteit en het continuaanbrengen van verbeteringen. De kwaliteitsgroep kan zelf bedenken welke regelsys-temen zij hiervoor wil hanteren om de nieuwe situatie te behouden en steeds te verbe-teren. Stel vragen als: wat is er nodig om de verbetering te behouden en wie zijn hierbijbetrokken op welke wijze? Zorg voor een goede afstemming met het management.

- Stel de regels op schrift, zodat afspraken altijd teruggehaald kunnen worden. De kwali-teitsgroep bepaalt zelf op welke manier dit gebeurt, bijvoorbeeld door een handboek teontwikkelen waarin per verbeteronderwerp de afspraken beschreven staan en/of dooreen toevoeging op de kwaliteitskaart of kernverslaggeving. In feite wordt het verbeter-plan – met eventuele aanpassingen voortvloeiend uit de beoordeling – in de nieuwewerkwijze vastgelegd. In het verbeterplan staat immers in duidelijke termen van waar-neembaar gedrag en feitelijke werkwijze beschreven hoe, waar en wanneer de verbete-ringen ingevoerd worden, en wie wat doet. De afspraken rondom de borging moeten inieder geval overzichtelijk en snel en gemakkelijk terug te halen zijn.

- Stel vast hoe de groep of u als begeleider de veranderingen kenbaar maakt en aan wie.Met andere woorden: formaliseer de nieuwe werkwijze.Waarom een nieuwe werkwijze formaliseren? • De nieuwe werkwijze behoort daarmee tot het reguliere takenpakket, en ieder

groepslid is aan te spreken op de geformaliseerde werkwijze.• Anderen krijgen met de veranderingen te maken of zijn er direct bij betrokken.• Dit maakt zichtbaar waar de inspanningen van de kwaliteitsgroep toe leiden.• Andere teams of collega’s kunnen worden geïnspireerd door de nieuwe werkwijze en

de positieve veranderingen. Het is denkbaar dat anderen het probleem herkennen engestimuleerd worden om er zelf ook mee aan de slag te gaan.

- Loop aan de hand van de kwaliteitskaart of de kernverslaggeving nog eenmaal allevijf destappen van de methode Kwaliteitsverbetering door, zodat de groep bij de afsluiting eentotaalbeeld krijgt van het oplossingsproces.

- Maak een afspraak over een herbeoordeling.

C Een nieuwe kwaliteitsronde voorbereiden - Voordat de kwaliteitsgroep een nieuwe ronde start, wordt het functioneren van de kwali-

teitsgroep en de vijf-stappenmethode aan de hand van gesprekspunten geëvalueerd.Zeker wanneer de groep voor het eerst de kwaliteitsronde heeft doorlopen is het belang-rijk om vast te stellen wat de groep van de ervaring heeft geleerd. Denk aan gespreks-punten als samenwerking, begeleiding, gebruik van werkvormen, en cliëntgerichtheid.

- Sluit stap af met een afspraak over de datum en de inhoud van de volgende kwaliteits-ronde. Mogelijk kent de organisatie een regeling voor de keuze van onderwerpen of is ereen onderwerp blijven liggen in de eerste stap van de eerste kwaliteitsronde.

Werkblad

Stap 5 BEOORDELEN EN BORGEN

STARTEN�� Geef een korte terugblik op het verloop van de kwaliteitsronde tot nu toe en leg de werkwijze van deze

stap uit. �� Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep.

DE NIEUWE SITUATIE BEOORDELEN�� Houd op grond van de beoordelingsgegevens een groepsgesprek. De oude situatie

wordt vergeleken met de nieuwe situatie en u gaat gezamenlijk met de deelnemers na of het verbeterdoel is bereikt en welke oplossingen al dan niet effectief zijn. Maak hierbij gebruikvan de kwaliteitsdriehoek.

�� Indien het verbeterdoel niet bereikt is gaat men op zoek naar mogelijke oorzaken en nieuwe oplos-singen (stap 3 herhalen).

BORGING�� Stel met de groep de nieuwe werkwijze vast en de daaruit voorvloeiende afspraken

voor borging.�� Zet de borgingsafspraken op schrift.�� Loop aan de hand van de verslaggeving nog eenmaal de kwaliteitsronde door zodat

een totaalbeeld ontstaat over het oplossingsproces.�� Formaliseer de nieuwe werkwijze.�� Maak een afspraak over herbeoordeling.

AFSLUITEN EN NIEUWE KWALITEITSRONDE VOORBEREIDEN�� Evalueer het functioneren van de kwaliteitsgroep en het werken met de vijf-stappenmethode.�� Maak een afspraak over de datum en de eventuele inhoud van de nieuwe kwaliteitsronde.

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stapvalkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).

Deel IV

Intercollegiale coaching

Intercollegiale coachingsmethoden

InleidingHet is belangrijk dat begeleiders van kwaliteitsgroepen ondersteuning krijgen in het werkenmet de methodiek. Tijdens het doorlopen van de stappen komt de begeleider vragen enknelpunten tegen die hij ook buiten de kwaliteitsgroep moet kunnen bespreken.Weinig-ervaren begeleiders van kwaliteitsgroepen zullen zeker behoefte hebben aanfeedback, maar ook voor meer-ervaren begeleiders is het zinvol om ondersteuning tekrijgen. Te denken valt aan zaken als: het doorlopen van de stappen van de methodiek,weerstanden van deelnemers aan de kwaliteitsgroep, het vragen van cliëntenfeedback, hetfunctioneren van deelnemers in de kwaliteitsgroep en de eigen rol als begeleider van eenkwaliteitsgroep.

Er zijn verschillende mogelijkheden om ruimte te maken voor vragen en problemen.Ten eerste kan hiervoor ruimte worden gecreëerd in een bestaand overleg. Het voordeelhiervan is dat men gewend is om dit overleg met elkaar te houden en dat men dit tevens kandoen zonder extra tijdsinvestering. Het nadeel is dat in dergelijke overlegvormen meerderezaken ter sprake komen. Het is dan ook de vraag of er voldoende tijd genomen kan wordenom ervaringen, vragen en knelpunten van begeleiders van de kwaliteitsgroepen goed doorte spreken. Door de tijdsdruk is het gevaar groot dat men snel naar oplossingen zoekt en teweinig tijd neemt om stil te staan bij de procesmatige aspecten van het begeleiden van eenkwaliteitsgroep.Ten tweede kunnen de begeleiders zich laten coachen door een externe functionaris.Doordat zo’n persoon van ‘buitenaf ’ komt en niet betrokken is bij het begeleiden van eenkwaliteitsgroep, kan hij oog hebben voor zaken die de begeleiders minder snel ontdekken.Een nadeel is echter dat deze vorm van ondersteuning extra financiering vraagt.Ten slotte is er de mogelijkheid van intercollegiale coaching. Deze ondersteuning kan opverschillende manieren worden vormgegeven. Kenmerkend is dat de begeleiders van dekwaliteitsgroepen elkaar ondersteunen en dat zij van elkaar feedback krijgen op hun maniervan werken. In dit hoofdstuk worden twee intercollegiale coachingsmethoden – methode Aen methode B – behandeld.

10.1 INTERCOLLEGIALE COACHINGSBIJEENKOMSTEN OPZETTEN

Achtereenvolgens wordt de kern van de werkwijze, de structuur, de duur en de frequentievan de bijeenkomsten beschreven.

Kern van de werkwijzeIntercollegiale coaching vraagt niet zozeer om een bepaalde beroepsdeskundigheid maarom gemotiveerde werknemers die in een sfeer van onderling vertrouwen willen werken aanhet oplossen van concrete werkproblemen. Tevens kan men gericht zijn op gemeenschappe-lijke thema’s en op zaken die goed lopen.

10

Een begeleider van een kwaliteitsgroep houdt altijd een logboek bij. Het logboek behoorttot de basisinstrumenten van de vijf-stappenmethode en geeft inzicht in het proces van dekwaliteitsgroep en het doorlopen van de vijf stappen. De logboeken zijn niet alleen voor debegeleiders zelf van belang, maar kunnen ook heel goed worden gebruikt bij de intercolle-giale coachingsbijeenkomsten.Doordat de begeleiders voorafgaand aan de intercollegiale coachingsbijeenkomsten delogboeken naar elkaar toesturen, krijgt iedereen inzicht in elkaars bezigheden en kan menzich voorbereiden. Tijdens de bijeenkomsten hanteert men de checklist voor intercollegialecoaching die achter in dit hoofdstuk is opgenomen. In deze checklist komt het gebruik vanandere instrumenten en hulpmiddelen in de kwaliteitsgroep aan de orde zoals de kwaliteits-driehoek, het draaiboek cliëntenfeedback, en verschillende werkvormen en technieken. Metbehulp van de checklist kan men nader zicht krijgen op datgene wat er in de kwaliteits-groepen gebeurt en welke gevolgen dit heeft voor de voortgang.

Een intercollegiale coachingsgroep dient ‘self supporting’ te zijn: zij regelt haar eigen zaken,is zelf verantwoordelijk voor de werkwijze, afspraken, sfeer en dergelijke. De groep is metandere woorden verantwoordelijk voor het eigen leerproces en maakt gebruik van ‘het eigenleiderschap’.

In het leerproces is een cyclus herkenbaar die bestaat uit de volgende onderdelen:- ervaren (probleembeschrijving);- gegevens uit de ervaringen ordenen (probleemanalyse);- vergelijken met eerder verworven inzichten en ervaringen (probleemvergelijking);- opnemen in het kennisbestand (nieuwe ervaringen vergroten het kennisbestand);- conclusies afleiden voor nieuw handelen (nieuwe leerervaringen leiden tot nieuw

handelen om oplossingen te realiseren).In het hiernavolgende schema is deze cyclus weergegeven.

SCHEMA 10.1 LEERCYCLUS

Tijdens intercollegiale bijeenkomsten worden er altijd drie basisstappen doorlopen, diegelijk zijn aan de eerste drie stappen van de kwaliteitsgroepen: Een vraag of probleem formuleren. De vraag of het probleem analyseren. Oplossingen zoeken voor het probleem.

Structuur van een bijeenkomstOok bij intercollegiale coaching is het zinvol om gestructureerd te werk te gaan. Bedenkechter ook dat een methode nooit als een strak keurslijf moet worden toegepast. Begeleidersdienen zich flexibel op te stellen zonder de bedoeling van zo’n methode uit het oog teverliezen.

Om de bijeenkomsten goed te laten verlopen is er een vaste structuur nodig, waarin devolgende onderdelen voorkomen:

Eerste gedeelte�� De deelnemers nemen kort de tijd om bij te praten en om te schakelen naar het doel van

de bijeenkomst.�� De deelnemers kiezen een voorzitter en een notulist.

Tweede gedeelte�� De voorzitter inventariseert de vragen, problemen en reacties op de logboeken.�� Met elkaar wordt er afgesproken welke vragen of problemen in deze bijeenkomst centraal

zullen staan. Dit kunnen meerdere vragen of problemen zijn van verschillende deelne-mers (methode A) maar het kan ook een individuele vraag of probleem zijn (methodeB).

�� De deelnemers bespreken volgens welke methode – methode A of methode B – hieraangewerkt zal worden.

�� De deelnemers maken gezamenlijk een tijdsplanning.

Derde gedeelte�� De deelnemers bespreken de vragen of problemen en de reacties op het logboek volgens

de gekozen methode.

Vierde gedeelte�� De deelnemers ronden de bijeenkomst af en maken afspraken voor de volgende bijeen-

komst.

Tijdsduur van een bijeenkomstDe ervaring leert dat men minimaal anderhalf uur bij elkaar dient te komen om voldoendetijd en aandacht te kunnen besteden aan ingebrachte vragen en problemen. Minder tijdbetekent dat men onder tijdsdruk komt te staan en dat de zaken afgeraffeld worden. Voordegene die een vraag of probleem heeft ingebracht kan dit een onbevredigend gevoel gevenen de effectiviteit van intercollegiale ondersteuning gaat hierdoor verloren. De begeleiderszullen gedemotiveerd raken omdat ze te weinig resultaat zien van de bijeenkomsten.

Frequentie van bijeenkomstenIntercollegiale coaching heeft het meeste nut en biedt de meeste ondersteuning als men – zeker in het begin wanneer men nog niet zo vertrouwd is met het werken met kwaliteits-groepen – tussen iedere kwaliteitsgroepsbijeenkomst bij elkaar komt. Begeleiders kunnendan vragen of problemen inbrengen en er kan ondersteuning geboden worden bij hetvinden van oplossingen voordat de volgende kwaliteitsgroepsbijeenkomst plaatsvindt. Wilmen dit consequent doen, dan zullen de bijeenkomsten van de verschillende kwaliteits-groepen goed gepland moeten worden. Dat kwaliteitsgroepen mogelijk in verschillende

fases van het verbeteringsproces zitten is niet erg. Het kan zelfs voordelen opleveren voor dedeelnemers doordat zij van elkaar kunnen leren.

In de volgende paragraaf worden twee coachingsmethoden besproken die gebruikt kunnenworden door een intercollegiale coachingsgroep van begeleiders van kwaliteitsgroepen.

10.2 COACHINGSMETHODEN

Intercollegiale coaching is een vorm van georganiseerde feedback tussen begeleiders vankwaliteitsgroepen. Zij krijgen de gelegenheid om vragen en knelpunten in het doorlopenvan de vijf-stappenmethode te bespreken en geven elkaar advies en praktische onder-steuning.We beschrijven twee coachingsmethoden die verschillen in mate van intensiteit en intensi-viteit. De eerste coachingsmethode is gemakkelijk inzetbaar, geeft ruimte aan alle begelei-ders om feedback te krijgen en is daardoor wat oppervlakkiger. De tweede coachings-methode vereist meer ervaring en is gericht op een specifieke vraag van een begeleider.

Coachingsmethode ABij deze methode krijgt iedere begeleider de gelegenheid om feedback te vragen op destappen die hij met zijn kwaliteitsgroep heeft genomen. Zeker wanneer de begeleiders geenervaring hebben met de vijf-stappenmethode is het zinvol om deze coachingsmethode tegebruiken. Door de vooraf toegestuurde logboeken zijn de begeleiders goed op de hoogtevan elkaars situatie en in staat om reacties te geven. Hierbij wordt ruim aandacht gegevenaan de technieken en werkvormen uit de vijf-stappenmethode. Men gaat na hoe deze in debijeenkomsten van de kwaliteitsgroep door de begeleider gebruikt zijn en welke invloed ditheeft op de voortgang van de bijeenkomsten.

Coachingsmethode A bestaat uit drie stappen:

1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren- Begeleiders krijgen ruim voordat zij bij elkaar komen de logboeken en eventueel ander

relevant materiaal toegestuurd.- De begeleiders hebben tijdens de bijeenkomst de checklist voor intercollegiale onder-

steuning bij de hand.- Begeleiders geven kort aan wat zij willen bespreken en of zij reacties hebben op de

logboeken.- Er wordt geen discussie gehouden over de vragen of reacties, dit gebeurt in stap .

2 Een tijdsplanning maken- Er wordt een evenredige verdeling in tijd gemaakt zodat iedereen ruimschoots aan bod

kan komen. Mocht een bepaald onderwerp meer tijd vragen, dan zal er een keuzegemaakt moeten worden tussen op een ander tijdstip het onderwerp verder bespreken ofuitgebreid ingaan op het onderwerp en anderen op een ander moment de gelegenheidgeven om hun situatie te bespreken.

3 De ingebrachte situaties en de reacties op de logboeken van de begeleidersbespreken

- Elke begeleider brengt in de daartoe bestemde tijd zijn vragen of problemen in en deoverige begeleiders reageren hierop mede op grond van het logboek.

- Tijdens de bespreking wordt gebruikgemaakt van de checklist intercollegiale coaching.- Gezamenlijk probeert men oplossingen en adviezen te formuleren.

Voorbeeld coachingsmethode A

Een intercollegiale coachingsgroep bestaat uit vier begeleiders, die allen nog niet eerder

kwaliteitsgroepen hebben begeleid. Bij aanvang van de bijeenkomst kiezen zij een voorzitter

en een notulist. Zij hebben van tevoren beslist om met coachingsmethode A te werken en na

wat bijgepraat te hebben gaan zij aan de slag met die methode.

1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren

De voorzitter inventariseert welke vragen en problemen de begeleiders hebben ten aanzien

van de begeleiding in hun kwaliteitsgroep.

Suzanne – de voorzitter – geeft aan dat zij niet zo goed weet hoe zij het draaiboek cliënten-

feedback moet toepassen in stap 1. Frits zegt dat hij onzeker is over het formuleren van het

verbeterdoel.

Nathalie heeft met haar kwaliteitsgroep in stap 1 een aantal vragen voor cliënten opgesteld

en wil graag nagaan of ze dit goed hebben gedaan. Yvonne vertelt dat de kwaliteitsgroep heel

enthousiast aan het werk is en dat zij wil brainstormen over mogelijkheden voor cliënten-

feedback.

De voorzitter vraagt of de begeleiders nog reacties hebben op elkaars logboeken die zij

tijdens de bespreking willen inbrengen. Alle begeleiders zeggen vragen over de logboeken te

hebben.

2 Een tijdsplanning maken

Suzanne stelt voor om iedereen twintig minuten de tijd te geven om zijn situatie te

bespreken en reacties te krijgen op zijn logboek. Zij vraagt aan Yvonne of zij het voorzitter-

schap wil overnemen wanneer zij haar eigen situatie wil bespreken.

3 De ingebrachte situaties en de reacties op de logboeken van de begeleiders bespreken

Nadat Nathalies situatie is besproken en zij van de overige deelnemers enkele reacties op

haar logboek heeft gekregen, krijgt Frits de gelegenheid om zijn situatie in te brengen.

Frits vertelt dat de kwaliteitsgroep stap 2 heeft afgerond maar dat hij zelf erg twijfelt over de

formulering van het verbeterdoel. De kwaliteitsgroep is een team van groepsleiders van een

behandelgroep jonge jeugd. De groepsleiders hebben als onderwerp ‘oudergesprekken’

gekozen, omdat zij ontevreden zijn over de opkomst van ouders en de inhoud van de

gesprekken. Ouders komen regelmatig niet opdagen of willen alleen de praktische regel-

zaken bespreken, is de voornaamste klacht van de groepsleiders. De groepsleiders willen de

oudergesprekken daarom een verplichtend karakter geven en de inhoud koppelen aan de

behandeldoelen van de kinderen. Frits denkt dat het nog een hele klus is om dat te bereiken

en wil graag weten wat de andere begeleiders van dit verbeterdoel vinden.

De voorzitter vraagt wie hierop wil reageren. De eerste reacties:

‘Ik las het al in het logboek en het doel lijkt mij ook nogal hoog gesteld. Als ik de checklist

voor stap 2 erbij neem met de bijbehorende tips en valkuilen, dan vraag ik me af hoe je de

huidige situatie beschreven hebt en of je niet al direct met oplossingen bent gekomen.

Eigenlijk is je verbeterdoel toch al de oplossing, heb je echt alle tussenstappen doorlopen

zoals in de handleiding staat beschreven?’

‘Wat mij opvalt is dat jullie het nog niet over de ouders zelf hebben gehad, toch? Ikzelf zou

benieuwd zijn naar wat ouders vinden. Misschien willen ze het helemaal niet over behandel-

doelen hebben, heeft verplichten dan zin? En wat gaat de kwaliteitsgroep doen met hun

behoefte aan praktische regelzaken? Het gaat toch ook om hun perspectief?’

‘Ik sluit me hierbij aan. Ik las in het logboek dat de groepsleiders in stap 5 feedback willen

gaan vragen maar dat lijkt me toch wat laat in dit geval. Het onderwerp is leuk maar ook erg

moeilijk. Zou het eerst niet wat uitgediept moeten worden? Is het bijvoorbeeld ook een

knelpunt dat ouders praktische regelzaken neerleggen bij groepsleiders terwijl de ouders

daar zelf mee aan de slag zouden moeten?’

Frits vertelt: ‘Om met de eerste vraag te beginnen, de groepsleiders waren zelf heel duidelijk

over wat ze de ongewenste situatie vonden. Dat was dus dat ouders op oudergesprekken

vaak niet kwamen opdagen en dat de meeste tijd opging aan het bespreken van de prakti-

sche regelzaken. Misschien had ik door kunnen vragen waarom dat laatste eigenlijk als

probleem wordt ervaren. Ik geef toe dat men gelijk in allerlei oplossingen ging denken. De

kwaliteitsdriehoek is zeker onvoldoende gebruikt. Ik had natuurlijk eerst moeten vragen wat

het probleem voor ouders zou kunnen zijn om zo een volledig beeld te krijgen, maar hoe

kom ik nu verder?’

De begeleiders komen uiteindelijk – met behulp van de checklist – uit op de volgende

adviezen.

- Start de volgende keer opnieuw met stap 2.

- Vraag bij de huidige situatie goed door: waarom vinden jullie dat een probleem?

- Vraag na wat het huidige probleem voor de cliënten is. Het is niet erg als er een verschil

in perspectief is, maar dat moet dan wel duidelijk zijn. Bespreek het vragen van cliën-

tenfeedback in een eerder stadium, nog voordat er een plan op papier gezet wordt.

- Formuleer met het oog op de cliëntenfeedback voorlopig een nieuw verbeterdoel en

gebruik hierbij de kwaliteitsdriehoek. Ga na wat de groepsleiders zouden willen bereiken

en houdt daarbij rekening met het perspectief van de ouders. Bijvoorbeeld: wij als

groepsleiders willen oudergesprekken waar in ieder geval behandeldoelen aan bod

komen, zodat het de behandeling ten goede komt. Bovendien willen wij ouderge-

sprekken die ook aantrekkelijk zijn voor ouders, zodat zij voor de gesprekken gemoti-

veerd zijn. Naar welke oplossing men uiteindelijk toewerkt zal ook sterk afhankelijk zijn

van de feedback van cliënten en van de analyse in de derde stap.

- Let er wel op dat je niet te veel in termen van oorzaken en oplossingen gaat denken. Het

is nu belangrijk om je een doel te stellen. De uiteindelijke analyse gebeurt in stap 3

wanneer de groep oorzaken moet gaan achterhalen. Daar is ook meer ruimte om vragen

te beantwoorden als: waarom komen ouders vaak niet opdagen en waarom lukt het de

groepsleiders niet om behandeldoelen bespreekbaar te maken?

Coachingsmethode BDeze methode kan goed gebruikt worden wanneer men uitgebreider stil wil staan bij eenbepaalde situatie van een van de begeleiders of wanneer er gemeenschappelijk herkenbareknelpunten zijn.In deze methode is men er vooral op gericht elkaar praktisch te ondersteunen en teadviseren.

Stappen bij coachingsmethode B:

1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren- Begeleiders krijgen ruim voordat ze bij elkaar komen de logboeken en eventueel ander

relevant materiaal opgestuurd.- De begeleiders hebben tijdens de bijeenkomst de checklist voor intercollegiale coaching

bij de hand.- Begeleiders geven aan of zij vragen of problemen hebben die ze willen bespreken en of zij

reacties op de logboeken hebben.- Er wordt geen discussie gehouden over de vragen of reacties. Dit gebeurt in stap 4 of 6.

2 Een tijdsplanning makenDe voorzitter is tijdens de bespreking ook tijdbewaker.

3 De probleemsituatie inbrengenTerwijl een van de begeleiders de probleemsituatie schetst, letten de anderen op of de kwali-teitsgroep op de juiste wijze de stap waarover wordt verteld heeft doorlopen. Ook zijn zijalert op het gebruik van hulpmiddelen en instrumenten evenals de afspraken die gemaaktzijn. De begeleiders maken hierbij gebruik van de checklist voor intercollegiale coaching. Erwordt nog geen gesprek gevoerd.

4 Vragen en problemen analyseren- Iedere begeleider schrijft eerst op welke oorzaken hij ziet of welke vragen hij wil stellen.- Vervolgens kan iedereen zijn reacties en vragen naar voren brengen.- Gebruik eventueel als voorzitter een flip-over waarop de reacties neergezet worden.- De probleeminbrenger kan reageren op de overige begeleiders.- De voorzitter vraagt expliciet aan de probleeminbrenger wat hem duidelijk wordt uit

deze analyse en wat nog onduidelijk blijft.

5 Oplossingen en alternatieven bedenken- De voorzitter maakt gebruik van de flip-over bij het inventariseren van oplossingen en

alternatieven.- De probleeminbrenger kan reageren op de haalbaarheid van de ideeën die aangedragen

worden.- De probleeminbrenger bepaalt zelf welke oplossingen en alternatieven hij wel of niet

geschikt vindt om te gebruiken.

6 De overige vragen, problemen en reacties op de logboeken bespreken

7 EvaluerenIedere begeleider krijgt de gelegenheid om aan te geven wat deze bijeenkomst hem heeftopgeleverd. Er dient geen discussie te ontstaan over de evaluatie.

Voorbeeld coachingsmethode B

1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren

De voorzitter maakt een kort rondje waarin iedereen vertelt waar hij mee bezig is en wat hij

wil bespreken. Jan – een van de begeleiders – vertelt dat hij met zijn kwaliteitsgroep stap 3

aan het doorlopen is en hij twijfelt sterk aan het verbeterpan zoals ze dat opgesteld hebben.

Hij zou graag met de andere begeleiders hiernaar willen kijken. De andere begeleiders

zeggen zelf geen dringende punten te hebben maar naar aanleiding van het logboek van Jan

wel vragen te hebben.

2 Een tijdsplanning maken

Afgesproken wordt om eerst het probleem van Jan te bespreken en daar ongeveer dertig

minuten aan te besteden. De overige deelnemers krijgen ongeveer vijftien minuten de tijd

om hun situatie te bespreken.

3 De probleemsituatie inbrengen

Jan vertelt: ‘We zijn als kwaliteitsgroep de laatste keer bezig geweest met het opstellen van

een verbeterplan. Ons verbeterdoel is: cliënten die na 17.00 uur bellen en naar het antwoord-

apparaat doorgeschakeld worden dienen de volgende dag teruggebeld te worden. We komen

op dit onderwerp omdat maatschappelijk werkers de laatste tijd van cliënten verwijten

krijgen dat ze hen niet hebben teruggebeld. De maatschappelijk werkers geven aan dat ze

überhaupt niet weten dat er voor hen gebeld was. In de laatste bijeenkomst zijn we gaan

kijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat de maatschappelijk werkers weten wie er voor hen

gebeld heeft en hoe ervoor gezorgd kan worden dat zij hun cliënten terug kunnen bellen.

Ons verbeterplan is globaal als volgt:

- We gaan aan de telefoniste vragen of zij alle cliënten die op het antwoordapparaat staan

in een notitieboek wil schrijven.

- De maatschappelijk werker kijkt iedere dag in het notitieboek en noteert voor zichzelf of

er een cliënt voor hem heeft gebeld. Wanneer hij dat heeft gedaan streept hij de naam

van de cliënt door zodat duidelijk is wie er afgehandeld is.

- De cliënten die niet doorgestreept zijn, worden door een dienstdoende maatschappelijk

werker gebeld.

- De dienstdoende maatschappelijk werker die terugbelt zal aangeven dat de cliënt het

beste kan bellen wanneer zijn eigen maatschappelijk werker aanwezig is. Hij kan de

bereikbaarheidstijden van de maatschappelijk werker doorgeven.

- De dienstdoende maatschappelijk werker schrijft in het notitieboek wat de vraag was

van de cliënt en wat hij afgesproken of gedaan heeft met de cliënt.

- Alle maatschappelijk werkers moeten aan hun cliënten goed doorgeven wanneer zij tele-

fonisch bereikbaar zijn. Voorgesteld wordt om een soort kaartje te laten drukken van de

instelling waarop de naam van de maatschappelijk werker ingevuld kan worden, de

tijden dat hij bereikbaar is en het telefoonnummer.

- Vervolgens hebben wij een taakverdeling gemaakt wie wat gaat doen:

Heleen zal bijvoorbeeld een notitieboek kopen en de telefoniste vragen of zij dit wil

invullen. Binnen twee weken moet dit geregeld zijn. Ikzelf zal met de directie overleg

plegen voor het maken van kaartjes. Dit doe ik volgende week, dan heb ik management-

overleg.

We hebben afgesproken dat we over een maand weer bij elkaar komen en dan zullen we

bespreken hoe de nieuwe afspraken lopen.’

4 Vragen en problemen analyseren

Iedere begeleider neemt even de tijd om voor zichzelf op te schrijven welke factoren volgens

hem hebben bijgedragen aan de situatie en welke vragen hij aan Jan wil stellen. Vervolgens

krijgt iedereen de gelegenheid om zijn vragen te stellen of opmerkingen te maken.

Een van de begeleiders vraagt aan Jan: ‘Wat mij zowel in jouw verhaal als in jouw logboek

opvalt is dat jullie volgens mij te weinig gekeken hebben naar de oorzaken die aan dit

probleem ten grondslag liggen, klopt dat? Het lijkt erop dat jullie in jullie enthousiasme

direct oplossingen zijn gaan bedenken.’ Een andere begeleider merkt op: ‘Waar ik benieuwd

naar ben is of jullie aan de telefoniste eerst hebben gevraagd of zij enig idee heeft hoe het

komt dat er door de cliënten geklaagd wordt?’

Jan: ‘We hebben het er met haar wel over gehad, maar meer in de zin dat zij ook cliënten aan

de telefoon kreeg die erover klaagden dat zij niet werden teruggebeld. We hebben haar niet

gevraagd of zij een idee heeft hoe dat komt. Wij zien wel dat zij het altijd heel druk heeft en

denken dat zij daardoor dingen vergeet door te geven. Door een notitieschrift neer te leggen

denken we dat zij geholpen wordt.’

Een begeleider: ‘Ik vind dit erg naïef gedacht, misschien kan zij er niets meer bij hebben en

komen er overdag gewoon te veel telefoontjes binnen om alles goed af te handelen. Weten

jullie bijvoorbeeld wanneer zij tijd heeft om het antwoordapparaat af te luisteren? Jullie gaan

er in jullie oplossingen al van uit dat zij dit ’s ochtends gaat doen, maar misschien kan dat

helemaal niet en misschien moet een van jullie dit gaan doen.’

Jan: ‘Inderdaad, de vraag is terecht of zij wel uit de voeten kan met onze oplossing, we

hadden haar ook van tevoren kunnen vragen wat voor oplossingen zij ziet en welke mogelijk-

heden zij heeft om met ons dit probleem aan te pakken. Je zou haar kunnen zien als een

interne klant die ook wensen en beperkingen heeft.’

Nog een opmerking van een begeleider: ‘Het lijkt erop dat jullie als groep heel erg hebben

zitten discussiëren, maar dat jullie geen inventarisatie- of analysetechnieken hebben

gebruikt, klopt dat?’

Jan: ‘Ik zie wat onze valkuil is geweest. Voor ons was het knelpunt helder en zijn we in onze

voortvarendheid direct gaan bedenken hoe we dit konden oplossen, zonder ons eerst af te

vragen wat de mogelijke oorzaken hiervan zijn.’

5 Oplossingen en alternatieven bedenken

De begeleiders bedenken hoe Jan de volgende keer stap 3 van de vijf-stappenmethode

anders kan aanpakken. De voorzitter maakt gebruik van een flip-over. Jan zegt dat hij

vandaag nog de deelnemers van de kwaliteitsgroep zal bellen. Hij zal hun kort uitleggen dat

ze nog moeten wachten met het uitvoeren van de taken omdat hij eerst met hen stap 3 nog

eens goed wil doorlopen.

Aan Jan wordt geadviseerd om tijdens de bijeenkomst van de kwaliteitsgroep ook een flip-

over te gebruiken om daar de tussenstappen van stap 3 op te schrijven. Dit geeft Jan en de

deelnemers aan de kwaliteitsgroep houvast in het doorlopen van de methodiek. Verder zou

Jan voorafgaande aan de bijeenkomst op de flip-over het ‘visgraatdiagram’ met zijn vier

takken kunnen tekenen. De volgende takken worden hierin onderscheiden: medewerkers,

organisatie, cliënten en middelen. Bij iedere tak moet Jan voortdurend gericht zijn op het

achterhalen van oorzaken en niet op oplossingen. Vragen als: ‘Hoe komt het dat…?’

‘Waarom is er…?’ ‘Wat maakt dat…?’ kunnen hierbij gebruikt worden.

Jan let erop dat de kwaliteitsgroep tijdens het brainstormen gebruikmaakt van de kwaliteits-

driehoek om in mogelijke oorzaken een balans te vinden. Uit de oorzaken wordt vervolgens

een aantal hoofdoorzaken gedestilleerd. Deze kunnen door Jan ook weer op de flip-over

neergezet worden.

Bij het bedenken van oplossingen dient de kwaliteitsgroep ook te kijken naar de haalbaar-

heid en doeltreffendheid.

Verder zou de kwaliteitsgroep moeten nadenken of de directie ook niet op de hoogte gesteld

moet worden van veranderingen. Jan krijgt het advies om oplossingen eerst op papier te

zetten en deze in het managementoverleg te bespreken.

6 Overige vragen, problemen en reacties op de logboeken bespreken

De overige begeleiders krijgen ieder vijftien minuten de tijd om hun situatie te bespreken en

te reageren op de logboeken.

7 Evalueren

Iedere begeleider geeft kort aan wat hij aan deze bijeenkomst heeft gehad. Jan stelt dat hij

met de kwaliteitsgroep weer verder aan de slag kan en de wijze waarop hij stap 3 kan

inrichten is voor hem een stuk duidelijker geworden. Met name de flip-over heeft hij tot nu

toe te weinig gebruikt. Duidelijk is het voor hem geworden dat hij de tussenstappen goed

moet nemen en moet checken of hij ze niet overslaat.

10.3 CHECKLIST VOOR INTERCOLLEGIALE COACHING

De checklist bestaat uit:

A Vragen De vragen kunnen de begeleiders tijdens de bijeenkomst aan elkaar stellen om zicht tekrijgen op het proces van de kwaliteitsgroep. Afhankelijk van de stappen die de kwaliteits-groep doorlopen heeft, de vragen en problemen van de begeleiders en de reacties op hetlogboek kunnen de verschillende onderdelen van de vijf-stappenmethode aan bod komen.

B Valkuilen en tipsDe begeleiders kunnen nagaan of de kwaliteitsgroep in het doorlopen van de stappenbepaalde valkuilen is tegengekomen en zij kunnen ideeën opdoen voor het voorkomen enherstellen.

A VRAGEN

Introductie en uitleg- Hoe is de methodiek aan de kwaliteitsgroep geïntroduceerd en uitgelegd?- Welke ondersteunende materialen zijn hierbij gebruikt (flip-over, overhead, sheets,

handleiding, trainingsmateriaal)?- Hoe heeft de begeleider zich op de introductie en uitleg van de methodiek voorbereid?- Wat waren de vragen en reacties van de deelnemers van de kwaliteitsgroep op de intro-

ductie en uitleg?- Wat heeft de begeleider met deze vragen en reacties gedaan?

Stap 1 Het onderwerp kiezen- Hoe zijn onderwerpen geïnventariseerd?

• Welke middelen en inventarisatietechnieken werden hiervoor gebruikt?• Hoe ging het selecteren van het onderwerp?• Welke middelen en besluitvormingstechnieken werden hiervoor gebruikt?

- Hoe ging het formuleren van het onderwerp?• Is het onderwerp beïnvloedbaar door de kwaliteitsgroep?• Is het onderwerp vanuit de drie verschillende perspectieven bekeken?

- Zijn alle tussenstappen doorlopen?- Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt?- Op welke manier is het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt?- Op welke manier is er een verslag gemaakt?- Welke afspraken zijn er binnen de kwaliteitsgroep gemaakt?

Stap 2 Het verbeterdoel formuleren- Is er een inventarisatie gemaakt van de huidige situatie?

• Welke middelen en technieken heeft men hiervoor gebruikt?• Is er vanuit de drie verschillende invalshoeken gekeken?

- Wat wil men bereiken of verbeteren?- Is het verbeterdoel omschreven in een na te streven resultaat?- Door wie werd het huidige kwaliteitsniveau bepaald?

• Zijn alle tussenstappen doorlopen?• Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt?

- Op welke manier wordt het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt?- Op welke manier is er een verslag gemaakt?

Stap 3 Het verbeterplan opstellen - Is er eerst geïnventariseerd wat de oorzaken zijn van het probleem?

• Op wat voor manier heeft deze inventarisatie plaatsgevonden?• Welke middelen en technieken zijn hiervoor gebruikt?• Is er vanuit de drie verschillende invalshoeken gekeken?

- Zijn er hoofdoorzaken geformuleerd?• Heeft de kwaliteitsgroep ook invloed op de oorzaken?

- Welke oplossingen zijn er geïnventariseerd?• Zijn deze oplossingen haalbaar wat betreft tijd, geld en middelen?• Kunnen de oplossingen door de kwaliteitsgroep gerealiseerd worden?• Zijn de oplossingen niet te eenzijdig?

- Zijn alle tussenstappen doorlopen?- Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt?- Op welke manier is het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt?- Op welke manier is het raamwerk ‘verbeterplan’ gebruikt?

• Welke afspraken zijn er voor stap gemaakt ten aanzien van tijdsduur, middelen enmensen?

• Is er een goede taakverdeling gemaakt?• Zijn er ook afspraken gemaakt voor de registratie van de uitvoering?

- Zijn of worden cliënten en organisatie ook actief betrokken in de vorming van het verbe-terplan?

Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren- Hoe lang is men aan de uitvoering bezig?- Wordt via registratie een goed beeld gekregen van de uitvoering?- Welke reacties krijgt men van zowel cliënten, werkers als organisatie?- Hoe werd er door de deelnemers van de kwaliteitsgroep op deze reacties gereageerd?- Hoe is de motivatie van de deelnemers van de kwaliteitsgroep tijdens de uitvoering?- Is er voldoende terugkoppeling over verbeteringen en kleine successen?- Worden deelnemers aangesproken op de na te streven resultaten?- Zijn er weerstanden en hoe gaat men hiermee om?- Op welke manier wordt het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt?

Stap 5 Beoordelen en borgen- Hoe is de nieuwe situatie in vergelijking met de oude situatie voor de cliënt, de werkers

en de organisatie?• Hoe gaat de kwaliteitsgroep om met mogelijke tegenstellingen?• Hoe weet de kwaliteitsgroep dat het verbeterdoel is gehaald?• Waaraan merkt de kwaliteitsgroep dat het verbeterplan effect heeft?• Zijn er cliënten betrokken bij de beoordeling?

- Hoe wordt de nieuwe werkwijze geborgd?- Op wat voor manier wordt de nieuwe werkwijze in de instelling kenbaar gemaakt?

• Welke overige afspraken zijn er gemaakt?- Zijn de cliënten op de hoogte gebracht?- Wanneer wordt de werkwijze weer getoetst?- Zijn er afspraken gemaakt voor een nieuwe kwaliteitsronde?

B VALKUILEN EN TIPS

Stap 1 Het onderwerp kiezenValkuilen

�� Te breed/groot onderwerp.�� Onderwerp is moeilijk te beïnvloeden.�� Te veel nadruk op één invalshoek.

Tips�� Check wanneer wat voor wie een probleem is, ga na hoeveel tijd men wil besteden aan de

oplossing van het probleem.�� Controlevraag: heeft het team invloed op…�� Gebruik de kwaliteitsdriehoek.

Stap 2 Het verbeterdoel formulerenValkuilen

�� Met oplossingen komen.�� Verbeterdoel is te vaag.�� Te veel nadruk op één invalshoek

Tips�� Het verbeterdoel omschrijft het na te streven resultaat (hoe dat wordt behaald staat in het

verbeterplan).�� Formuleer eventueel een tijdelijke doelstelling.�� Gebruik de kwaliteitsdriehoek.

Stap 3 Het verbeterplan opstellenOorzaken achterhalenValkuilen

�� Te veel oorzaken zoeken.�� Discussie over categorieën van het visgraatdiagram.�� Team benoemt alleen oorzaken die zij niet kan beïnvloeden.

Tips�� Bedenk vooraf wat de belangrijkste categorieën zijn (cliënt, middelen, leiding organi-

satie).�� Noteer de oorzaken en vraag door naar oorzaken waar het team invloed op kan hebben.

Oplossingen zoekenValkuilen

�� Oplossingen die veel geld kosten.�� Oplossingen die door anderen moeten worden ingevoerd.�� Oplossingen die eenzijdig zijn.

Tips�� Vooraf duidelijk maken dat oplossingen in principe geen geld mogen kosten.�� De startvragen voor oplossingen formuleren met: wij als professionals kunnen…�� Gebruik de kwaliteitsdriehoek.

Verbeterplan makenValkuilen

�� Onduidelijkheid over wie waarop let tijdens de uitvoering.- Onduidelijkheid over wie wat doet tijdens de uitvoering.- Onduidelijk hoe lang de uitvoeringsfase duurt.

�� Ontbreken van afspraken met andere betrokkenen (bijvoorbeeld met management, staf-functionarissen).

Tips�� Vraag aan de kwaliteitsgroep: hoe weten wij straks of het doel behaald is? Waar let je op,

wat zijn onze twijfels, wat willen we weten? �� Vraag aan de kwaliteitsgroep: wie is verantwoordelijk voor welke taken?�� Plan een einddatum voor de uitvoeringsfase.�� Bedenk wie waarover geïnformeerd moet worden.

Stap 4 Het verbeterplan uitvoerenValkuilen

�� Motivatie van deelnemers neemt af.�� De werkwijze die uitgeprobeerd wordt zakt weg.�� Registratie van de uitvoering verloopt gebrekkig.

Tips�� Geef zelf het voorbeeld en zet kleine successen in het zonnetje.�� Spreek deelnemers aan op resultaten uit het verbeterplan, informeer naar ervaringen.�� Signaleer weerstanden en besteed er aandacht aan.�� Signaleer knelpunten in de registratie en besteed er aandacht aan.�� Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst.

Stap 5 Beoordelen en borgenValkuilen

�� Beoordeling is eenzijdig vanuit één invalshoek.�� Het proces wordt in de beoordeling vergeten.�� Een wijziging in een oplossing wordt direct geborgd.�� Afspraken over borging zijn niet duidelijk.�� Formaliseren van de werkwijze wordt vergeten.�� Afspraak voor herbeoordeling wordt vergeten.

Tips�� Maak bij de beoordeling gebruik van de kwaliteitsdriehoek.�� Maak bij de beoordeling een onderscheid tussen resultaat en proces.�� Maak bij wijziging een afspraak voor een nieuwe beoordeling.�� Zorg dat de kwaliteitsgroep een borgingssysteem ontwerpt.�� Draag zorg voor de borging op instellingsniveau, bespreek de nieuwe werkwijze ook met

anderen in de instelling.�� Plan een herbeoordeling.

Deel V

Werkvormen en basisinstrumenten

Werkvormen

In dit hoofdstuk worden werkvormen en hulpmiddelen aangereikt voor het ondersteunenvan de kwaliteitsgroep. Hoe u hiermee aan de slag kunt gaan leest u in paragraaf .. In .wordt een totaaloverzicht van de werkvormen en hulpmiddelen gegeven, gevolgd door eenuitgebreide beschrijving met voorbeelden.

11.1 WERKVORMEN TOEPASSEN

Doel en functieDe belangrijkste functie van werkvormen en hulptechnieken is ondersteuning te bieden bijhet creatief doorlopen van de stappen van de kwaliteitscyclus. Doel hierbij is de desbe-treffende stap in de methode te realiseren en alle deelnemers van de kwaliteitsgroep bij hetoplossingsproces te betrekken. Zo kan een kwaliteitsgroep aan de hand van een bepaaldebesluitvormingstechniek komen tot de keuze van een onderwerp waar alle deelnemersachter staan.

Waar let u op bij het kiezen van een werkvorm?Bij het kiezen van een werkvorm kunt u de volgende criteria in acht nemen:- De werkvorm moet functioneel zijn, dat wil zeggen: datgene bewerkstelligen wat wordt

beoogd.- De werkvorm mag niet te lang duren. De bijeenkomsten duren ook niet lang.- De werkvorm moet praktisch uitvoerbaar zijn.- De werkvorm moet eenvoudig over te dragen zijn door de begeleider van de kwaliteits-

groep en hanteerbaar zijn voor de groepsleden.- De werkvormen moeten in principe de groepsleden stimuleren en enthousiasmeren. Met

andere woorden: het moet leuk zijn om ermee te werken.

WerkwijzeTijdens de voorbereiding van een bijeenkomst maakt u een keuze uit de verschillende werk-vormen. Vooral wanneer het toepassen van werkvormen nog tamelijk nieuw is voor de bege-leider en ook voor de groepsleden, is het beter om te kiezen voor vrij eenvoudige technieken.We raden u aan de werkvormen eerst te testen en te oefenen, zeker als u een techniek voor heteerst gebruikt. Dit kunt u doen door voor uzelf de techniek stap voor stap door te lopen en tecontroleren of u op deze wijze het effect of het doel bereikt dat u voor ogen hebt. U kunt dewerkvorm ook oefenen met collega’s of met huisgenoten.Ga flexibel om met de werkvormen, bijvoorbeeld als u merkt dat een werkvorm nietaanslaat of als u denkt dat een werkvorm ingewikkeld is of ongeschikt voor de groep. Ukunt dan gebruikmaken van de basisideeën van een bepaalde werkvorm, en de werkvormdusdanig aanpassen dat hij wel toepasbaar is in de groep om een bepaald doel te realiseren.Dit kan al door teksten te veranderen op invullijsten, door te werken met kleurkaarten in

11

plaats van met blanco briefjes of door gebruik te maken van varianten die in de beschrijvingvan de werkvormen staan.Het is ook denkbaar dat u een eigen werkvorm ontwikkelt die past bij uw stijl van werken endie tevens geschikt is voor de groep en voor het doel dat u wilt bereiken, bijvoorbeeld eeneigen activiteitenschema, of een idee uit vrijetijdsspelen of televisieprogramma’s. Ook metde gewone huis-tuin-en-keukenmiddelen zijn zeer levendige werkvormen te bedenken. Watdacht u van een (ideeën)koffer inpakken, een gereedschapskist vullen of de ‘schijf van vijf ’samenstellen?

Gebruiksregels werkvormen

- Kies vooral bij de start van het project voor eenvoudige en creatieve werkvormen.

- Voorkom dat u in het vuur van het ‘spel’ niet meer weet waar u mee bezig bent. Houd de

rode draad vast en houd het doel steeds voor ogen.

- Breng de werkvorm op een ontspannen, natuurlijke manier over die zowel bij uzelf (als

begeleider) als bij de groep past.

- Zorg ervoor dat de groepsleden niet het gevoel krijgen dat het gaat om het spel. Een

werkvorm is en blijft een hulpmiddel, gekoppeld aan een doel.

- Informeer na afloop hoe de deelnemers de werkvorm ervaren hebben.

- Maak aantekeningen van uw ervaringen met bepaalde werkvormen, zodat u uw eigen

leermomenten en ervaringen kunt uitbreiden.

- Wissel ervaringen uit met collega-begeleiders van kwaliteitsgroepen.

11.2 OVERZICHT VAN DE WERKVORMEN

Om te achterhalen welke mogelijkheden er zijn om een bepaalde werkvorm te gebruiken, iser een totaaloverzicht opgenomen. De werkvormen zijn opgedeeld in functiecategorieën,met daarbij de stappen waarin ze toepasbaar zijn. We hebben een onderscheid gemaakt ininventarisatietechnieken, besluitvormingstechnieken, analysetechnieken en hulpmiddelenvoor toetsing en evaluatie. Het totaaloverzicht wordt per onderdeel uitgewerkt. Achtereen-volgens komen aan de orde: inventarisatietechnieken (A), besluitvormingstechnieken (B),analysetechnieken (C), en hulpmiddelen voor toetsing en evaluatie (D). De bron voor dezewerkvormen en hulpmiddelen is Kwaliteit in werking. Een handleiding voor methodischekwaliteitsbevordering in teams verzorging door Kanters en Verbeek, Utrecht: NederlandsInstituut voor Zorg en Welzijn / NIZW, .

TOTAALOVERZICHT WERKVORMEN EN HULPMIDDELEN

Werkvormen en hulpmiddelenStappen

1 2 3 4 5

Inventarisatietechnieken

Brainstormen • • •

Zoemgroepen • • • •

Besluitvormingstechnieken

Ranking • • •

Discusmethode • •

Analysetechnieken

Visgraatdiagram •

Klavertjevier • •

Hulpmiddelen voor beoordeling en evaluatie

Beoordelingsformulier proces •

Itemlijst beoordeling resultaten •

Scoretabel •

A INVENTARISATIETECHNIEKEN

Werkvorm BRAINSTORMEN

Toepasbaar bij elke stap van de methode waarin zo veel mogelijk ideeën, oplossingen enmogelijkheden kenbaar gemaakt moeten worden.

Definitie Brainstormen is een techniek waarbij een groep mensen gezamenlijk zo veel mogelijk ideeënbedenkt.

Doel Inventariseren van alle mogelijke ideeën en suggesties.

Tijdsduur Nooit langer dan 20 minuten.

Materialen Flip-over en stiften.

Toepassing Bij het brainstormen gaat het erom alle groepsleden te betrekken bij het inventariseren van allemogelijke en onmogelijke ideeën en oplossingen over een bepaald thema, onderwerp ofprobleem.Belangrijke regels bij het brainstormen zijn:- De groepsleden mogen iedere reactie geven die bij hen opkomt, mits deze kort is.- ‘Gekke’ ideeën zijn zeer zinvol omdat daar weer andere, meer realistische ideeën uit voort

kunnen komen (associëren).- Tijdens het brainstormen mogen leden niet op elkaar reageren en mag er geen kritiek worden

gegeven.- Bij brainstormen gaat het op de eerste plaats om de kwantiteit en niet om de kwaliteit.

Instructie 1 Geef uitleg over de werkwijze en de principes van het brainstormen:• geen kritiek toegestaan;• alle ideeën zijn welkom;• kwantiteit staat voorop.

2 Introduceer het probleem of de vraag.3 Laat de groep gedurende 10 minuten kritiekloos ideeën naar voren brengen. Eén groepslid

noteert alle ideeën op een flip-over.4 Stimuleer de groep om met zo veel mogelijk ideeën te komen door vragen te stellen als:

• Waar doet je dat aan denken?• Wat roept dat nog meer bij je op?

5 Breng alle ideeën vervolgens onder in rubrieken en beoordeel de ideeën op bruikbaarheiden/of toepasbaarheid.

6 Selecteer hieruit gezamenlijk de beste ideeën. 7 Stel samen met de groep een besluitvormingsprocedure vast voor de definitieve selectie van

ideeën, voorstellen, problemen of oplossingen.

Variatie Bekende variatie is de mini-infomethode (schriftelijk brainstormen).

Opmerkingen De begeleider kan de kwaliteitsgroep stimuleren bij het aandragen van ideeën door wie-, wat- enwaar-vragen te stellen of door ideeën verder uit te bouwen met vragen als: En dan? Ook ... ?Tip voor de begeleider om kritiek geven te voorkomen: Let op dat er geen ‘ja maar’ uit de groepkomt. In plaats daarvan werkt ‘ja en’ stimulerender.

Werkvorm ZOEMGROEPEN

Toepasbaar bij elke stap van de methode waarin zo veel mogelijk ideeën, oplossingen en moge-lijkheden kenbaar gemaakt moeten worden.

Definitie Een methode die het mogelijk maakt binnen een grotere groep kleinere groepjes met elkaar telaten praten.

Doel - Bevorderen van deelname van alle groepsleden.- Uitwisseling van ideeën en meningen.- Stoom afblazen.- Inleven in een gespreksonderwerp.

Tijdsduur Afhankelijk van het onderwerp of het thema en de opdracht aan de zoemgroepen.

Materialen Als de zoemgroepen bij de opdracht reacties op papier moeten inleveren, dan pen en papier.

Toepassing Zoemgroepen kunnen gebruikt worden voor uiteenlopende doelen, bijvoorbeeld als aanloopje ofwarming-up voor een groepsdiscussie, voor probleemoplossing en voor gedachtewisseling. Deresultaten van de zoemgroepen kunnen zowel mondeling als schriftelijk aan de begeleiderworden overgedragen.

Instructie 1 Geef een inleiding over het onderwerp en distilleer daaruit een vraag of een onderwerp voorde zoemgroepen.

2 Nodig deelnemers uit om in tweetallen de opdracht uit te voeren. De deelnemers blijven ophun plaats zitten.

3 Maak afspraken over de tijd die de zoemgroepen krijgen en over de wijze waarop eeneventuele terugkoppeling naar de groep plaatsvindt (mondeling, schriftelijk).

4 Sluit af met een nabespreking: inhoudelijk en/of over de manier van werken in de zoem-groepen.

Variatie Het heeft de voorkeur om deelnemers in groepjes van twee te laten werken, maar in uitzonde-ringsgevallen zijn drietallen ook mogelijk. Het onderwerp van gesprek mag niet te complex zijnen de groep mag niet al te groot zijn vanwege de geluidshinder.

Opmerkingen De methode is niet geschikt voor complexe onderwerpen en voor onderwerpen die beperkingvragen van meningsvorming.Met name voor ‘zwijgers’ in een groep werkt het stimulerend om ook in de groepsdiscussies hunstem te laten horen.

B BESLUITVORMINGSTECHNIEKEN

Werkvorm RANKING

Toepasbaar bij de besluitvorming in stap 1, stap 3 en stap 5.

Definitie Een techniek waarmee in groepsverband op systematische wijze de rangorde qua belangrijkheidvan een serie onderwerpen of oplossingen kan worden vastgesteld.

Doel De opvatting van de groepsleden over de rangorde qua belangrijkheid van een aantal problemenof oplossingen vaststellen.

Tijdsduur Afhankelijk van de grootte van de groep ongeveer 30 minuten.

Materialen Flip-over en stiften.

Toepassing De rankingmethode is bruikbaar bij de besluitvorming rondom het te kiezen onderwerp in stap 1,en bij het opstellen van het verbeterplan.De deelnemers maken mondeling bekend waar hun voorkeur naar uitgaat. De methode is nietgeschikt voor grotere groepen en voor het bepalen van onderwerpen die nog niet eerder in degroep aan de orde geweest zijn.

Instructie 1 Stel in overleg met de groep een lijst op van wenselijke onderwerpen (hulpmiddel: brain-stormen). Dit moeten wel onderwerpen zijn die eerder in de groep aan de orde zijn geweest.

2 Bekijk de lijst samen met de deelnemers en selecteer daaruit de vijf belangrijkste onder-werpen.

3 Nodig de deelnemers vervolgens uit om uit deze vijf onderwerpen er drie te kiezen, en dieonderwerpen in volgorde van belangrijkheid te plaatsen:• het belangrijkste onderwerp krijgt score 3;• het minst belangrijke krijgt score 1.

4 Laat elke deelnemer de persoonlijke score bekendmaken en noteer de scores op de flip-overmet onderwerpen.

5 Tel de scores op. Het onderwerp (het probleem of de oplossing) met de hoogste score(ranking) wordt gekozen als het te behandelen onderwerp (het probleem of de oplossing).

Variatie Voordat de groep de rankingmethode gaat gebruiken, kan er nog een groepsdiscussie gevoerdworden waarin argumenten voor of tegen bepaalde onderwerpen worden aangedragen. Hierdoorleven de deelnemers zich in de achtergrond van het onderwerp in. Deelnemers kunnen ook hunkeuze toelichten. Dat is echter alleen aan te bevelen bij kleinere groepen die al langere tijdsamenwerken.

Opmerkingen Het voordeel van ranking is dat er geen onuitputtelijke lijst voorgelegd wordt en dat de onder-werpen die op de lijst staan al besproken zijn. De onderwerpen komen uit de groep, dusongeacht de keuze zullen deelnemers gemotiveerd zijn om met dat gekozen onderwerp aan deslag te gaan.

Voorbeeld van ranking bij het kiezen van een onderwerp

Aandachtsgebied Scores deelnemers Scores totaalContinuïteit

1 Oudergesprekken 3-2-2-3 102 Vervangingsafspraken 1-2 33 Groepsvergaderingen 3-1-1 54 Bereikbaarheid 1-3-3-1 85 Planbesprekingen 2-2 4

Werkv0rm DISCUSMETHODE

Toepasbaar bij het op gang brengen van de besluitvorming en bij formele besluitvormingsproce-dures in stap 1 en stap 3 van de methode.

Definitie Een techniek waarmee groepsleden stapsgewijs werken aan een gezamenlijke besluitvorming.

Doel - Actieve deelname van de groepsleden bij de besluitvorming vergroten.- Draagvlak voor de uitvoering van de besluiten creëren.- Stemming, voorkeur of interesse van groepsleden peilen.- Inzicht krijgen in het totaalbeeld van de individuele voorkeur van de groepsleden.

Tijdsduur Afhankelijk van het onderwerp en het aantal deelnemers.

Materialen Meerdere kleuren stickertjes, flip-over en stiften. In de werkruimte moet voldoende loopruimtezijn.

Aantaldeelnemers Minimaal vier en maximaal tien personen.

Toepassing De methode is bruikbaar aan het einde van een groepsgesprek voor het peilen van meningen ofhet uitbrengen van voorkeurstemmen en voor de standpuntbepaling van de individuele deelne-mers. De deelnemers geven door het plakken van een sticker bij een bepaald onderwerp aan waarhun voorkeur of interesse naar uitgaat.De methode is ook een hulpmiddel bij het op gang brengen van een besluitvormingsprocedure.Alle groepsleden werken mee aan het kenbaar maken van eigen ideeën en meningen over eenonderwerp. In grote groepen kan ook gewerkt worden met koppels van twee of drie personen die in overlegeen gezamenlijke keuze maken.

Instructie 1 Stel in overleg met de groepsleden een lijst van onderwerpen op.2 Leg uit hoe de methode werkt en maak afspraken over de eindresultaten van deze werkwijze.3 Overhandig de stickers aan de deelnemers. Beperk het aantal stickers; de verdeelsleutel van

twee stickers per onderwerp voldoet uitstekend.4 Nodig deelnemers uit de lijst te bekijken en hun voorkeur kenbaar te maken door sticker(s) te

plakken bij de onderwerp(en) waar hun voorkeur naar uitgaat. Het is toegestaan meerderestickers aan één onderwerp toe te kennen.

5 Bekijk met de groep de lijst met stickers en stel een nieuwe lijst op met de drie onderwerpendie de meeste voorkeurstemmen hebben behaald.Vraag deelnemers of ze akkoord gaan met de onderwerpen die op de nieuwe lijst komen. Ishier geen overeenstemming over, houd dan eerst een groepsgesprek om dit probleem op telossen.

6 Laat de deelnemers nogmaals de lijst bekijken en een sticker plakken bij het onderwerp waarhun voorkeur naar uitgaat.

7 Trek conclusies uit het aantal stickers per onderwerp. Het onderwerp met de meeste stickerswordt dus door een groot aantal deelnemers als belangrijk of urgent ervaren.

8 Stel met de groep de vervolgprocedure vast.

Opmerkingen De werkwijze volgens deze methode heeft als voordeel dat deelnemers hun voorkeur ookzichtbaar kenbaar maken. Ook de zwijgers of ‘meepraters’ zijn niet langer muurbloempjes.

Voorbeeld van een uitslag met behulp van de discusmethode

Aandachtsgebied: informatieverstrekking

De kwaliteitsgroep haalt uit dit aandachtsgebied zes onderwerpen.

Omvang van de groep: zes deelnemers.

Aantal stickers: totaal achttien, zodat elke deelnemer drie stickers ontvangt.

Eerste rondeOnderwerpen- jongeren . . . - interne afdelingen . . . - school/werk . . . - coördinator . . . - plaatsende instanties . . . - collega’s . . . - ouders . . .

Tweede rondeDrie onderwerpen: zes stickers, dus één sticker per persoon.- jongeren . . . - plaatsende instanties . . . - ouders . . .

Na het groepsgesprek volgt de definitieve keuze. Mogelijk wordt dat ‘informatieverstrekking aan jeugdigen’.

C ANALYSETECHNIEKEN

Werkvorm VISGRAATDIAGRAM

Toepasbaar bij stap 3 bij het achterhalen van oorzaken van problemen.

Definitie Een hulpmiddel bij het analyseren van een probleem.

Doel Overzicht verkrijgen van alle oorzaken (en hun onderlinge samenhang) die een rol spelen bij hettotale probleem.

Tijdsduur Afhankelijk van de complexiteit van het probleem en het aantal deelnemers.

Materialen Flip-over en stiften.

Toepassing Deze techniek is bruikbaar om de oorzaken en gevolgen van een kwaliteitsprobleem ingroepsverband te achterhalen en deze te structureren. Ook de onderlinge relaties tussen deverschillende oorzaken komen op deze manier tot uitdrukking. Bij het samenstellen van eenvisgraatdiagram wordt gebruikgemaakt van de brainstormtechniek en van stemprocedures.

Instructie 1 Trek een horizontale lijn op een flip-over en zet aan het eind van de lijn het probleem.2 Bepaal gezamenlijk welke categorieën een rol spelen bij het probleem, bijvoorbeeld de

belangenpartijen uit de kwaliteitsdriehoek: de cliënt, de professional en de organisatie(andere categorieën, zoals leiding, methode en middelen, zijn ook mogelijk). Plaats decategorieën als ‘graten’ op de horizontale lijn.

3 Laat de groep brainstormen over de veronderstelde oorzaken van het probleem. Noteer elkprobleem op een zijlijn van de desbetreffende categorie.

4 Blijf het vraagproces van hoe- en waarom-vragen herhalen totdat alle oorzaken en suboor-zaken genoteerd zijn. Een voorbeeld van de ontwikkeling van een visgraatdiagram ziet u in detekening.

5 Maak van een hoofdgraat een nieuwe visgraat als er zo veel oorzaken en suboorzaken zijn, dathet diagram onoverzichtelijk dreigt te worden.

6 Start een groepsdiscussie over daadwerkelijke oorzaken die ten grondslag liggen aan hetprobleem en probeer hierover tot een standpunt te komen. Lukt dit niet, ga dan eerst op zoeknaar concrete gegevens die de omvang van een oorzaak al of niet bevestigen.

7 Onderstreep of omcirkel de hoofdoorzaken die in aanmerking komen voor het oplossen vanhet probleem. Het is belangrijk om juist die oorzaken aan te pakken die de meeste last gevenbij het omschreven probleem.

Variatie Wanneer blijkt dat één categorie de belangrijkste veroorzaker is van een probleem, is hetraadzaam om nogmaals een visgraatdiagram te maken met als knelpunt het belangrijkste kwali-teitsprobleem van die categorie.

SCHEMA 11.1 VISGRAATDIAGRAM: EERSTE STAP

SCHEMA 11. 2 VISGRAATDIAGRAM: TWEEDE STAP

Medewerkers Organisatie

Oorzaken

Verbeterdoel

Middelen Cliënten

Tijd

Medewerkers Organisatie

Beleid

Samenwerkingmet instanties

Interneafstemming Ondersteuning

Aanwezigheid bijeindgesprek

Motivatie

Begripsvermogen

Motivatie

Kennis vansociale kaart

Vaardighedeninformatie-overdracht

Voorlichtings-materiaal

Checklisteindgesprek

Tijd

Middelen Cliënten

Goede nazorg

Werkvorm KLAVERTJEVIER

Toepasbaar bij het opstellen, toetsen en bewaken van een verbeterplan.

Definitie Een hulpmiddel om het onderwerp respectievelijk de wenselijke situatie te bekijken vanuit vierverschillende invalshoeken.

Doel De gezichtspunten van zowel de professionals als de cliënten in beeld brengen en met elkaarconfronteren.

Tijdsduur Nooit langer dan 30 minuten.

Materialen Flip-over en stiften.

Toepassing Het klavertjevier bestaat uit vier blokken (zie de tekening). In elk blok staat een startvraagwaarmee een beschrijving wordt gegeven van het (wenselijke) uitvoeringsniveau (wat, hoe vaak,wanneer, door wie en met wie?).De startvragen zijn:- Wat willen cliënten? Welke wensen en verwachtingen hebben zij?- Wat willen wij als team?- Wat kunnen wij als team?- Wat kunnen onze cliënten?(De gegevens over cliënten verzamelen via informatie uit cliëntenfeedback.)De verdienste van het klavertjevier is het in beeld brengen van deze vier gezichtspunten en zemet elkaar confronteren. Dat kan door de startvragen te koppelen aan het onderwerp en door zovolledig mogelijk antwoord te geven op de vier vragen.

Instructie 1 Teken het klavertjevier op de flip-over.2 Noteer bovenaan de flip-over het verbeterdoel of het onderwerp.3 Begin met de gegevens uit de cliëntenfeedback in te vullen in het vak ‘Wat willen onze

cliënten?’4 Vul vervolgens het vak ‘Wat willen wij als team?’ in. Probeer via brainstormen zo veel mogelijk

ideeën te verzamelen. Kies daaruit de beste ideeën.5 Vul vervolgens ‘Wat kunnen wij als team?’ in. Roep ook hier via brainstormen nieuwe, frisse

ideeën op. Welke oplossingen en nieuwe ideeën zijn denkbaar?6 Vul tot slot ‘Wat kunnen onze cliënten?’ in.7 Geef een samenvatting van de totale inhoud, kijk wat de inhoud van het ene vak voor het

andere vak betekent. Is de juiste keuze/afweging gemaakt?8 Formuleer met behulp van de inhoud van de vakken de gewenste situatie of het verbeterdoel.

SCHEMA 11.3 TEKENING KLAVERTJEVIER

VERBETERONDERWERP

Wat willenonze cliënten?

Wat willen wijals team?

Wat kunnen wijals team?

Wat kunnenonze cliënten?

D HULPMIDDELEN VOOR TOETSING EN EVALUATIE

Voorbeeld beoordelingsformulier proces

Te beoordelen proces Veilig beheren huissleutel jongeren.Doel Eigen inzet beoordelen.Functie Bespreekbaar maken van eigen handelen.Gebruik Individueel of in subgroepen.

Geef een beoordeling door een bepaald cijfer te omcirkelen

Informeren jongeren 1 2 3 4 5

nooit altijd

Hanteren afspraken 1 2 3 4 5

onmogelijk mogelijk

Werking registratiesysteem 1 2 3 4 5(codenummers + schrift)

zeer slecht optimaal

Inzet/zorgvuldigheid 1 2 3 4 5

minimaal maximaal

Afsluiting sleutelkastje 1 2 3 4 5

nooit altijd

Ondersteuning begeleider 1 2 3 4 5

ontevreden tevreden

Werkwijze ontwikkelen formulier- Maak een keuze uit de belangrijkste beoordelingsaspecten.- Stel de beoordelingsschaal vast.

Werkwijze gebruik formulier- Vul de formulieren in en vergelijk de scores.- Bespreek de verschillen en vat conclusies samen.

Voorbeeld itemlijst beoordeling resultaten

Doel Resultaten beoordelen.Functie Groepsgesprek op gang brengen over de waardering en realisatie van het verbeterdoel.Gebruik Individueel of in subgroepen.

Hoe waardeert u de resultaten op de volgende punten?

Goed Voldoende Onvoldoende Slecht1 Privacy jongeren 0 0 0 0

2 Tevredenheid jongeren 0 0 0 0

3 Samenwerking technische dienst 0 0 0 0

4 Motivatie werk 0 0 0 0

5 Tijdbesparing 0 0 0 0

Werkwijze- Selecteer het aantal items voor de beoordeling van de resultaten (zie het verbeterdoel).- Nodig deelnemers uit om de lijst in te vullen.- Inventariseer de gegevens (mondeling of schriftelijk).- Wat zijn de overeenkomsten/verschillen?- Koppel de resultaten aan de beoordeling van het proces. Bijvoorbeeld het ‘altijd informeren van jongeren’ en

‘maximale inzet/zorgvuldigheid’ resulteren in een goede beoordeling van ‘privacy en tevredenheid jongeren’.Maar ook: het ‘niet altijd de kast afsluiten’ is van invloed op een onvoldoende waardering van ‘samenwerkingtechnische dienst’ of van ‘motivatie werk’.

Voorbeeld scoretabel

Functie Een scoretabel is geschikt voor het verzamelen van betrekkelijk concrete informatie.Materialen Flip-over of bord en stift.Gebruik Op een flip-over tekent u een schema. (zie voorbeeld tekening 1).

Tekening 1. Voorbeeld scoretabel

Onderwerp Informatieverstrekking 1 2 3 4 5 Totaal

Tijdstip goed

Materiaal in orde

Begeleiding goed

enzovoort

Werkwijze- Stel de evaluatiepunten vast.- Teken een schema op de flip-over of het bord.- Vraag deelnemers na te denken over de onderwerpen en zelf op een (klad)papier een beoordelingscijfer te

geven bij elk onderwerp. De score 5 betekent een zeer positief oordeel, de score 1 zeer negatief.- Noteer de cijfers in de tabel op de flip-over of op het bord.- Vraag om toelichting bij extreme scores of bij onderlinge verschillen.- Bespreek gezamenlijk de conclusies uit de totaalscores.

Basisinstrumenten

12.1 DRAAIBOEK CLIËNTENFEEDBACK

A Methoden cliëntenfeedbackVoorbeelden van methoden die de kwaliteitsgroep kan inzetten om cliëntenfeedback tevragen. Ook het bijhouden van ongevraagde feedback komt hier aan de orde.

B Aanwijzingen voor het verkrijgen van cliëntenfeedbackTijdens het doorlopen van de vijf-stappenmethode zal de kwaliteitsgroep overleggen opwelke manier en in welke stap zij cliëntenfeedback wil verkrijgen. Dit onderdeel geeftconcrete aanwijzingen voor de kwaliteitsgroep.

C Raamwerk planning en organisatieOp een formulier wordt een raamwerk voor de planning en organisatie gegeven omafspraken te concretiseren.Het formulier kan zowel als checklist worden gebruikt als daadwerkelijk worden ingevuld.Iedere deelnemer zou dit afzonderlijk kunnen doen, maar het is ook mogelijk dat een van dedeelnemers deze taak op zich neemt en vervolgens kopieert en uitdeelt. Wellicht is het in een24-uurssetting niet nodig dat iedere deelnemer afzonderlijk een ingevuld formulier in zijnbezit heeft en kan worden volstaan met één exemplaar dat voor iedereen toegankelijk is.

12

A METHODEN CLIËNTENFEEDBACK

Hoe kan cliëntenfeedback worden verkregen?Er zijn veel verschillende manieren om cliënten te bevragen, zoals individuele interviews,groepsinterviews of enquêtes. Men kan open vraaggesprekken houden of juist gebruik-maken van gestructureerde interviewtechnieken en schriftelijke vragen geheel of gedeelte-lijk voorstructureren. Feedback van cliënten verkrijgen kan op talloze manieren wordenopgezet en uitgevoerd.Voor een overzicht van methoden verwijzen wij naar bureau WESP () en het boekGebruik maken van cliëntenfeedback in de jeugdzorg van Jumelet, De Ruyter en Kayser(NIZW, ).Hieronder geven wij slechts een aantal voorbeelden van de wijze waarop een kwaliteits-groep cliëntenfeedback kan verkrijgen. Wij maken een onderscheid in eenvoudige variantenen methoden die meer voorbereidings- en uitvoeringstijd vergen.

Eenvoudige vormen

Bijhouden van ongevraagde cliëntenfeedbackHet werken met cliëntenfeedback wordt vaak opgevat als een aparte activiteit die los staatvan het handelen van hulpverleners in de praktijk. Cliëntenfeedback verkrijgen begintechter met goed luisteren naar de cliënten, dat wil zeggen alert zijn op signalen die cliënten– ook ongevraagd – geven. Het gaat dan om uitspraken over wat mensen wel of niet bevalt,specifieke wensen, en uitingen van onvrede. Vaak reageert een hulpverlener direct op dezesignalen, maar het is ook mogelijk om een stap verder te gaan en om deze signalen systema-tisch te noteren en te verzamelen.Bij het registreren van ongevraagde cliëntenfeedback gaat het niet om de vraag of de indivi-duele feedback ‘waar of niet waar’ is. Het gaat erom de mening en beleving van cliënten tebeschrijven.

Voor een kwaliteitsgroep is het in ieder geval belangrijk om gedurende het doorlopen vande kwaliteitsronde alert te zijn op de ongevraagde feedback van cliënten over het verbeter-onderwerp. Het bespreken van ongevraagde feedback is dan ook een vaststaand onderdeelin de vijf-stappenmethode. De deelnemers noteren de positieve en negatieve opmerkingenvan cliënten over het onderwerp en in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep wordendeze besproken. Ambulante hulpverleners zouden bijvoorbeeld een eigen logboekje kunnenbijhouden terwijl groepsleiders opmerkingen van cliënten in een daartoe aangelegd schriftnoteren.Is een kwaliteitsgroep eenmaal bekend met deze methode dan zou besloten kunnen wordenom alle ongevraagde feedback van cliënten bij te houden, bijvoorbeeld om op die manierverbeteronderwerpen te verzamelen.

Laagdrempelige bevragingZelf cliëntenfeedback verkrijgen kan op een betrekkelijk eenvoudige wijze en met eenbeperkte tijdsinvestering. Een kwaliteitsgroep zou bijvoorbeeld de jongerenraad via enkeleschriftelijke vragen om een reactie kunnen vragen op het verbeterplan of enkele cliënten opeen huisvergadering kunnen vragen hun voorkeur voor bepaalde oplossingen uit tespreken. Ook kunnen de leden van de kwaliteitsgroep afspreken dat zij aan het einde vaneen hulpverleningscontact (bijvoorbeeld een gesprek tussen gezinsvoogd en ouders, een

mentorgesprek) de cliënt om een reactie vragen. Met relatief weinig inspanning kan metbehulp van cliëntenfeedback richting of bijsturing gegeven worden aan het verbeterproces.

Raadplegen van indirect (schriftelijk) materiaalIn de bovenstaande variant wordt de feedback direct van de cliënten zelf verkregen. Het isook mogelijk dat de kwaliteitsgroep gebruikmaakt van meer indirecte bronnen. Eenvoorbeeld is het scannen van rapportages, hulpverleningsplannen of notulen om de meningvan cliënten over een bepaald probleem in beeld te krijgen. Ook het inventariseren vaningediende klachten, het raadplegen van een cliëntvertrouwenspersoon of gebruikmakenvan een bestaande ideeënbus behoort tot de mogelijkheden. Tevens zou de kwaliteitsgroepbestaande literatuur(onderzoeken) op kunnen vragen waarin cliëntenoordelen zijn meege-nomen.Deze vorm van cliëntenfeedback verkrijgen is voor de kwaliteitsgroep met name bruikbaarin de eerste drie stappen.

Intensievere vormen

Werken met vragenlijstenDe kwaliteitsgroep kan een uitgebreide vragenlijst voorleggen aan cliënten. Hoe arbeidsin-tensief het opstellen en verwerken van een vragenlijst is, is onder meer afhankelijk van hetaantal geënquêteerde cliënten, de hoeveelheid evenals de aard van vragen, en de deskundig-heid van de kwaliteitsgroep op dit terrein.Ook de organisatie van de uitvoering kan meer of minder tijdrovend zijn. Stuurt men devragenlijsten bijvoorbeeld op met een begeleidende brief, geeft men cliënten tijdens dereguliere hulpverleningsgesprekken gelegenheid tot invullen of is besloten tot telefonischeenquête?

Het houden van (groeps)interviewsCliënten kunnen zowel individueel als groepsgewijs mondeling worden bevraagd. De voor-bereidings- en uitvoeringstijd zijn ook hier in belangrijke mate afhankelijk van de wijzewaarop een en ander georganiseerd is. Betreft het bijvoorbeeld een bestaande cliëntengroepof kennen de cliënten elkaar niet en moeten zij apart bijeengeroepen worden? Om hoeveelcliënten gaat het en op welke wijze wordt verslag gedaan van de interviews? Hoeveel inter-viewers zijn er beschikbaar en werkt men met en aandachtspuntenlijstje of liggen de vragenvooraf vast?

Onderzoek organiseren Er kunnen ook algemene marketing- of tevredenheidsonderzoeken worden gehouden.Dergelijk onderzoek vindt veelal plaats onder een groot aantal cliënten en vergt relatief veelvoorbereidingstijd. Ook in de uitvoering gaat veel tijd en energie zitten. Een voordeel is datover het algemeen een representatief beeld verkregen wordt en cliëntenoordelen breed geïn-ventariseerd kunnen worden. Een voorbeeld van intensief onderzoek is ook het cliënten-onderzoek volgens de WESP-methode waarbij cliënten door middel van open vraag-gesprekken hun mening en beleving over het aanbod van de hulpverlening naar vorenkunnen brengen. Hieruit kan een kwaliteitsgroep vervolgens tal van verbeteronderwerpenen oplossingsrichtingen afleiden.

Verschillende vormen van het verkrijgen van cliëntenfeedback zijn naast elkaar tegebruiken. De genoemde manieren om cliëntenfeedback te verkrijgen kunnen in een kwali-

teitsronde flexibel worden ingezet. Een kwaliteitsgroep kan bijvoorbeeld tijdens de uitvoe-ringfase in stap 4 enkele cliënten mondeling om een korte reactie vragen, terwijl zij in stap 5een beoordeling organiseren waarbij een uitvoerige enquête onder een groot aantal cliëntenverspreid wordt. Het bijhouden en bespreken van ongevraagde feedback is tussen en op debijeenkomsten altijd aan de orde omdat het een vaststaand onderdeel van de methodebetreft.

B AANWIJZINGEN VOOR HET VERKRIJGEN VAN CLIËNTENFEEDBACK

�� De kwaliteitsgroep maakt concrete afsprakenAls duidelijk is welke informatie de kwaliteitsgroep wil hebben en met welk doel, kan degroep afspreken hoe de feedback wordt verkregen. De keuze voor een methode is medeafhankelijk van de ervaring, de tijd en de middelen die men ter beschikking heeft. Het isbelangrijk om afspraken zo concreet mogelijk te maken: wie bedenkt wanneer de vragen,wie voert wanneer de raadpleging uit, wie verwerkt de resultaten en op welke manier? Hoeworden de cliënten geïnformeerd, wat is daarvoor nodig? De kwaliteitsgroep maakt gebruik van het raamwerk planning en organisatie (deel C) omde afspraken te maken.

�� Bij de keuze voor methoden dient men rekening te houden met de deskundig-heid en ervaring van de kwaliteitsgroep

Indien de deelnemers geen enkele ervaring hebben met het opstellen en verwerken vanvragenlijsten, is het raadzaam dat de groep zich beperkt tot een klein onderwerp, een kleinaantal vragen en een klein aantal cliënten. Mogelijk kan de kwaliteitsgroep hulp inroepenvan een medewerker die meer ervaring heeft op dit terrein.

�� De selectie van cliënten Voorafgaand aan de bevraging moet bekeken worden welke cliënten meedoen. In sommigegevallen ligt dat voor de hand. Bijvoorbeeld als een kwaliteitsgroep van groepsleiders wilweten of de kinderen in de leefgroep tevreden zijn over een aantal verbeteringen. Maar hetis niet altijd duidelijk. Stel bijvoorbeeld dat een kwaliteitsgroep ambulante hulpverleners opeen Bureau Jeugdzorg zich afvraagt hoe cliënten de bereikbaarheid beoordelen. Worden allecliënten dan geraadpleegd? Is dat mogelijk en wenselijk? Het zal niet altijd haalbaar zijn omalle cliënten te bevragen, bijvoorbeeld omdat het te veel tijd kost.Bij afwegingen rondom de grootte van de groep cliënten die men raadpleegt, moet men nietvergeten dat dit niet alleen beperkt is tot het gesprek of de vragenlijst zelf. De informatiemoet ook nog verwerkt worden. Als een grootschalig onderzoek niet haalbaar is, is dit ookniet raadzaam. Het is immers frustrerend voor cliënten en medewerkers om veel werk tehebben verricht waar uiteindelijk weinig mee kan worden gedaan.Als men van een grote groep cliënten hun mening wil weten, maar het niet haalbaar is omdezen allemaal te betrekken, kan men steekproefsgewijs cliënten selecteren. Dit kan doormiddel van een neutraal criterium, bijvoorbeeld ‘alle bewoners die ouder zijn dan twaalfjaar’, en door vervolgens bijvoorbeeld elke vijfde cliënt van de lijst te betrekken in de raad-pleging. Ook is het mogelijk om juist gerichter cliënten te selecteren. Een voorbeeld is eenkwaliteitsgroep die een specifieke bewonersgroep wil bevragen omdat zij ‘altijd al zokritisch zijn geweest’.

�� Het benaderen van cliënten dient zorgvuldig te gebeuren Cliënten behoren te weten waarom hun informatie gevraagd wordt en wat er met de infor-matie gebeurt. Zorg voor een goede introductie, bijvoorbeeld door middel van een begelei-dende brief met een mondelinge toelichting die aansluit bij de beleving van de cliënt. Ookvoor laagdrempelige vormen van bevraging is een zorgvuldige introductie belangrijk. Opdeze wijze laat men immers merken dat men de raadpleging en de cliënt serieus neemt. Inbepaalde gevallen kan het handig zijn om een contactpersoon voor de cliënten aan te wijzenzoals in het kader van een omvangrijke enquête.Serieus nemen betekent ook cliënten erop wijzen dat hun wensen niet zonder meer ingewil-

ligd kunnen worden. Wek geen verkeerde verwachtingen. Het betrekken van cliënten scheptwel altijd de verplichting om de resultaten terug te rapporteren aan de cliënten die hunmedewerking verlenen. Dit hoeft niet altijd een uitgebreide rapportage te zijn, maar op zijnminst zouden cliënten moeten vernemen wat globaal de bevindingen zijn en welke plannenworden ontwikkeld.

�� Privacybescherming van cliëntenBedenk dat cliënten moeite kunnen hebben om (bepaalde) kritiek tegenover hun eigenhulpverlener te uiten. Soms is het handig om bij onderwerpen die juist over de eigen hulp-verlener gaan andere hulpverleners het onderzoek te laten uitvoeren.Respecteer altijd de privacy van cliënten en garandeer – indien nodig en mogelijk – anoni-miteit bij deelname. Let erop dat individuele ervaringen anoniem worden verwerkt enbesproken. Ook voor een groepsgesprek kan men gedragscodes ontwikkelen zoals bijvoor-beeld ‘wij spreken hier met elkaar af dat iedereen kan vertellen wat hij of zij wil en dat alleswat gezegd wordt in de groep blijft’.

�� Feedback van cliënten vragenIndien mondeling om feedback wordt gevraagd, is het belangrijk dat de vrager zich opsteltals een onafhankelijk interviewer. Het gaat om de mening en beleving van cliënten. Gadaarom niet in discussie met de cliënten over bijvoorbeeld ‘waar of niet waar’ en ken geenwaardeoordelen toe. Neem rustig de tijd en raffel vragen niet af. De houding van de vragermoet uitnodigen tot het geven van feedback.

�� Ongevraagde feedback verzamelenDe deelnemers zijn bij de uitvoering van hun gewone werkzaamheden in de hulpverlening-praktijk alert op ongevraagde feedback van cliënten over het verbeteronderwerp. Deel-nemers hebben natuurlijk altijd de mogelijkheid om door te vragen: waarom vindt u dat zoof wat bedoel je daar precies mee? Als een deelnemer van een kwaliteitsgroep negatievefeedback van een cliënt krijgt hoeft hij geen kant-en-klare oplossingen bij de hand tehebben. Het is belangrijk om goed te luisteren en de cliënt te vertellen dat je de opmerkinghebt gehoord. Registreer de opmerking zodat daar op een ander moment door de kwali-teitsgroep aandacht aan besteed kan worden.

C RAAMWERK PLANNING EN ORGANISATIE

Kwaliteitsgroep:

Begeleider:

Datum:

Onderwerp:

Verkrijgen van cliëntenfeedback• Welke informatie moet worden verkregen?

• Hoe wordt de cliëntenfeedback verkregen ?

• Welke middelen zijn hiervoor nodig?

• Door wie en wanneer worden de vragen opgesteld?

• Wie moeten er op de hoogte zijn van de bevraging?

Selectie van cliënten• Om hoeveel cliënten en om welke cliënten gaat het?

Introductie van cliënten• Hoe en door wie wordt de cliënten om medewerking gevraagd?

• Is er een contactpersoon nodig?

Tijdsplanning• Wat zijn de data of perioden waarbinnen de bevraging afgerond en de resultaten

ingeleverd moeten zijn?

Verwerking van resultaten• Wie verwerkt de uitkomsten, op welke wijze en wanneer?

Terugkoppeling• Hoe worden de cliënten van de resultaten op de hoogte gesteld?

12.2 VERSLAG KWALITEITSGROEP

Op vier formulieren is een kader geschetst voor het verslag van de bijeenkomst van dekwaliteitsgroep.

Dit kader kan voor verschillende doelen worden gebruikt:• Oningevuld kan het kader dienen om de bijeenkomst voor te bereiden.• Tijdens het invullen kan worden nagegaan of alle stappen zijn doorlopen.• Ingevuld brengt het kader iedereen van de gemaakte afspraken op de hoogte. Deelnemers

die niet aanwezig waren kunnen de afspraken nalezen en wanneer er voor een langereperiode afspraken zijn gemaakt, kan iedereen die snel terugvinden.

• Het kader geeft een raamwerk voor het maken van het verbeterplan.

Wie het verslag maakt is afhankelijk van de teamorganisatie. Iedere deelnemer afzonderlijkkan dit doen, maar ook kan een van de deelnemers of de begeleider deze taak voor allen opzich nemen.

U kunt het verslag direct in het kader schrijven, daartoe is op de formulieren voldoenderuimte gelaten, maar ook kunt u het kader gebruiken als een checklist. Wanneer u voor delaatste mogelijkheid kiest, is het van belang om goed na te gaan of alle punten ook daad-werkelijk terugkomen.

Wanneer het binnen uw instelling gebruikelijk is dat alle deelnemers aan vergaderingen inbezit komen van de vergaderverslagen, dan kunt u bij deze traditie aansluiten en alle deel-nemers aan de kwaliteitsgroep een verslag geven.

VERSLAG KWALITEITSGROEP

STAP 1 Een onderwerp kiezen

Het gekozen onderwerp luidt:

STAP 2 Het verbeterdoel formuleren

De huidige situatie wordt beoordeeld als:

De gewenste situatie is:

Het verbeterdoel luidt:

STAP 3 Het verbeterplan opstellen

De oorzaken achterhalenDe belangrijke oorzaken van het probleem zijn:

Naar oplossingen zoekenDe beste oplossingen om het verbeterdoel te bereiken zijn:

Het verbeterplan makenZie het raamwerk op de volgende pagina.

RAAMWERK VERBETERPLAN

Verbeterdoel:

1a Gekozen oplossingen:

Afspraken over de uitwerking van de oplossingen:(Wie werkt de oplossingen uit, hoe gebeurt dat en wanneer zijn ze klaar om uit te testen?)

1b Afspraken over de uitvoering van de oplossingen:(Hoe, wanneer, waar en hoe lang worden de oplossingen in de praktijk uitgetest, en wie doet dat?)

2 Afspraken over de registratie van de uitvoering:(Wat wordt er geregistreerd, op welke wijze en wie draagt zorg voor de uitwerking?)

3 Overige afspraken

STAP 4 Het verbeterplan uitvoeren

Periode uitvoeringsfase Ingang op: Afsluiting op:

Eventuele voortgangsbijeenkomst op:

STAP 5 De uitvoering beoordelen en borgen

Beoordeling van de gerealiseerde verbeteringen

Borging van de verbetering door middel van

Werkwijze of afspraken kenbaar maken aan

Overige afspraken

12.3 LOGBOEK VOOR BEGELEIDERS

Als begeleider van de kwaliteitsgroep houdt u na elke bijeenkomst een logboek bij over dewerkwijze van de kwaliteitsgroep. De items in het logboek hebben betrekking op de inhoudvan de bijeenkomst, de wijze waarop de deelnemers functioneren en de wijze waarop u alsbegeleider functioneert.

Het logboek is voor uzelf een middel om de werkwijze van de kwaliteitsgroep te beschrijvenen tussentijds te evalueren. U behoudt overzicht en kunt bovendien – indien nodig – verbe-teringen aanbrengen.

Het logboek wordt tevens gebruikt om collega-begeleiders op de hoogte te houden van degang van zaken in de kwaliteitsgroep. Ter voorbereiding op de intercollegiale bijeenkomstenstuurt u een kopie van het logboek aan uw collega-begeleiders.

HET LOGBOEK

Naam begeleider:

Onderwerp kwaliteitsgroep:

Bijeenkomst (omcirkel): 1e 2e 3e 4e 5e 6e 7e

Datum:

Omvang kwaliteitsgroep:

Aantal aanwezigen:

Voorbereidingstijd:

Duur bijeenkomst:

Gewerkt aan stap(pen) (omcirkel): 1 2 3 4 5

Samenvatting bijeenkomstGeef hieronder in eigen bewoordingen een korte beschrijving van de bijeenkomst. Ga ervan uit dat u iemand dieniet aanwezig is geweest een beeld moet geven van wat er in de bijeenkomsten gebeurd is. Licht daaromvoldoende toe wat en hoe u dingen hebt gedaan en maak gebruik van concrete informatie.

Inhoud van de bijeenkomst

1 Het doel van de bijeenkomst was:

2 Ik heb gebruikgemaakt van de volgende tussenstappen:

3 Ik heb gebruikgemaakt van de volgende werkvormen:

4 Kruis aan wat van toepassing is:

�� Er is in deze bijeenkomst (nog) niet gekozen om cliëntenfeedback te vragen, omdat

�� Er is in deze bijeenkomst een keuze gemaakt om cliëntenfeedback te vragen op de volgende manier:

5 Indien de kwaliteitsgroep cliëntenfeedback heeft verzameld: hoe is de feedback gebruikt?

Evaluatie kwaliteitsgroep

1 Geef aan wat de deelnemers positief vonden en met welk onderdeel van de methode zij geen moeite hebbengehad:

2 Geef aan wat de deelnemers minder positief vonden en met welk onderdeel zij moeite hebben gehad:

3 De volgende keer ben ik van plan om

Evaluatie begeleider

1 Geef aan wat u goed vond gaan aan uw eigen functioneren als begeleider:

2 Geef aan wat u minder goed vond gaan aan uw eigen functioneren als begeleider:

3 De volgende keer ben ik van plan om

Literatuur

Bureau WESPLaten we er wat aan gaan doen. Handreiking voor het doen van kwalitatief onderzoek inde jeugdzorg (werktitel). Voorhout: WESP,

Jumelet, H., D. de Ruyter en T. KayserGebruik maken van cliëntenfeedback in de jeugdzorg. Utrecht: NIZW,

Kanters, T. en G. VerbeekKwaliteit in werking. Een handleiding voor methodische kwaliteitsbevordering in teamsverzorging. Utrecht: NIZW,

Verbeek, G.Kwaliteit als werkwoord. Een overzicht van methoden voor kwaliteitszorg in het uitvoe-rend werk. Utrecht: NIZW, .

IJzendoorn, M. van, en D. de RuyterKwaliteitszorg in de jeugdzorg. De plannen tot het jaar 2000. Utrecht: SOJN,

Zomerplaag, J.Normen voor kwaliteit van zorg. In: Handboek Mogelijkheden, vraaggerichte zorg voormensen met een verstandelijke handicap. Utrecht: de Tijdstroom,

NEDERLANDS INSTITUUT VOOR ZORG EN WELZIJN / NIZW

Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW is het onafhankelijk instituut datinstellingen en beroepskrachten in de sector zorg en welzijn helpt op maatschappelijkeontwikkelingen in te spelen en de kwaliteit van het werk te waarborgen. In nauwe samen-werking met andere instellingen ontwikkelt het NIZW methoden waarmee het werkveldadequaat kan reageren op nieuwe vragen van cliënten. Dit resulteert in boeken, nieuws-brieven, congressen, leertrajecten, databanken, video’s en cd-rom’s. Daarnaast stelt hetinstituut zich ten doel de sector als geheel te versterken. Hiermee houden vooral hetCentrum voor Beroeps- en Opleidingsvraagstukken en het cluster Informatie en Infra-structuur zich bezig. Het International Centre bemiddelt en ondersteunt bij internationalesamenwerking.

De activiteiten van het NIZW richten zich op verschillende terreinen zoals kinderopvang,jeugdzorg, maatschappelijk werk, ouderendienstverlening, sociaal-cultureel werk, maat-schappelijke opvang, verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg en hulpverlening aanmensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap.In de sector zorg en welzijn werken meer dan 400.000 beroepskrachten en vele vrijwilligers.Voor hen zijn de producten van het NIZW bedoeld. In toenemende mate wendt het NIZWzich met zijn informatie ook rechtstreeks tot de daadwerkelijke consumenten van voorzie-ningen in de sector.

VOG, DE ONDERNEMERSORGANISATIE VOOR WELZIJN, HULPVERLENING EN

OPVANG

De VOG heeft bijna 2300 leden. Deze ondernemingen in de welzijnssector zetten gezamen-lijk 3,7 miljard gulden om en er werken circa 72.000 mensen in de sector. De omvang van deorganisaties varieert van klein, minder dan vijf werknemers, tot groot, 700 werknemers.Deze organisaties zijn actief op het terrein van onder meer sociaal-cultureel werk, ouderen-werk, kinderopvang, jeugdhulpverlening en maatschappelijke opvang.

Actuele spreekbuisDe VOG bundelt de krachten van de aangesloten ondernemingen en geeft haar leden eenkrachtige stem. De VOG signaleert trends, waarschuwt voor misstanden, brengt kansrijkemogelijkheden in beeld en analyseert ontwikkelingen. De VOG vertegenwoordigt haarondernemingen op het politieke en maatschappelijke toneel. Dat doet ze door voorlichting,publiciteit, lobbywerk en publiek debat.

Alerte belangenbehartigerDe ondernemingen in de welzijnssector dragen bij aan de oplossing voor actuele maat-schappelijke problemen. Bij de inrichting van hun werk hebben ze financiële enorganisatorische speelruimte nodig. De VOG komt op voor de aangesloten leden in tal vanoverlegsituaties over wet- en regelgeving, scholing, werkgelegenheid en geldstromen.Belangrijk zijn daarom ook de onderhandelingen met de vakbonden over de CAO.

Actieve ondersteunerDe ondernemingen in de welzijnssector streven naar hoogwaardige en professionele werk-processen. Naar doelgerichte, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Dat vraagt niet alleeninspirerend leiderschap, maar ook goed personeelsmanagement, uitgekiende inzet vangeldmiddelen, adequate technologie, doordachte informatiestromen, zorg voor kwaliteit, en

een heldere strategie en slagvaardige besluitvorming. De VOG reikt haar ledenhulpmid-delen aan bij de realisatie van. De vorm is toegesneden op de behoefte van dat moment:handboeken, brochures, bijeenkomsten, cursussen, trainingen, workshops, adviezen,helpdesks, verwijzingen, interactieve programma’s, nota’s, instructies en onderzoeken.

JeugdhulpverleningEen van de werksoorten waarop de VOG zich richt is jeugdhulpverlening. De VOGbehartigt de belangen van organisaties in de jeugdhulpverlening. Met bijna .

personeelsleden behoort deze sector tot een van de grotere.

GGZ NEDERLAND

GGZ Nederland is de landelijke koepelorganisatie van instellingen in de geestelijke gezond-heidszorg. Aangesloten zijn circa GGZ-instellingen, waaronder RIAGG’s en landelijkwerkende ambulante GGZ-instellingen, instellingen voor therapeutische gezinsverpleging,algemene en categorale psychiatrische ziekenhuizen, instituten voor psychiatrische deeltijd-behandeling, herstellingsoorden, instellingen voor justitiële TBS-patiënten, medischekindertehuizen, medische kleuterdagverblijven, regionale instellingen voor beschermdwonen, psychiatrische woonvoorzieningen, dagactiviteitencentra en arbeidsprojecten, eninstellingen voor verslavingszorg.

GGZ Nederland behartigt de zorginhoudelijke, sociaal-economische en strategischebelangen van haar leden door het ontwikkelen van beleid, het optreden als spreekbuis voorde geestelijke gezondheidszorg, het verstrekken van informatie en adviezen, het vertegen-woordigen van de sector in diverse colleges, en het bevorderen van een goede samenwerkingtussen de leden.GGZ Nederland is aangesloten bij de Nederlandse Zorgfederatie (NZf).