DuurzameProductKetens

onder nemers voor een duurzame economie

Duurzaam inkopen met ambitie!Werkgroep Duurzaam inkopenKennisnetwerk Duurzame ProductKetens

Meer informatie vindt u op: www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK

Voorwoord

Het rapport Duurzaam Inkopen versie 2.0 is goed ontvangen maar smaakte naar meer

Sinds de Tweede Kamer haar volle steun gaf aan het programma Duurzaam Inkopen zijn veel bedrijven en overheden er enthousiast mee aan de slag gegaan.

Bedrijven in het kennisnetwerk Duurzame ProductKetens (DPK) hebben in 2009 hun ervaringen en visie op de ontwikkeling van Duurzaam Inkopen verwoord in het rapport Duurzaam Inkopen versie 2.0. Het rapport presenteert een menukaart, met hoofdschotels, voorgerechten en desserts. Overheidsinstel-lingen en bedrijven met duurzaamheidambities kunnen er een keuze uit maken, al naar gelang hun smaak en wensen. Het rapport is goed ontvangen, maar smaakte naar meer.

Zijn er recepten voorhanden was de vraag en ook is er informatie over de ingrediënten? De DPK-leden uit de werkgroep Duurzaam Inkopen besloten extra ervaringen en voorbeelden te bundelen om in de behoefte te voorzien.

Voor de praktische uitwerking van versie 2.0 is samenwerking gezocht met andere partijen. Het gaat om MVO Nederland (Karin Jansens), NEVI (Karin van IJsselmuide) en De Groene Zaak (Marga Hoek). Ook Remco de Jong van de Provincie Noord Brabant leverde een belang-rijke bijdrage. Met dit kijkje in de keuken van koplopers op het gebied van duurzaam inkopen willen we u inspireren tot actie om uw ambities voor de aanschaf van duurzame producten waar te maken.

Voorwoord

DE WERKGROEP BESTAAT UIT DE VOLGENDE BEDRIJVEN:

Ahrend Inrichten B.V. Roel van der PalenING Facility Management Ronald LazetInterfaceFLOR Roderick ConijnKoffiebranderij G. Peeze B.V. Timmo TerpstraKlostermann Nederland B.V. Wim van DijkNPSP Composieten Mark LepelaarOffice Depot Marcel JacobsPhilips Lighting B.V. Maarten ten HoutenKon. Ver. Nederlandse Papier- en karton- fabrieken Marco DiekstraAlbron Henk VoormolenKruidenier Groep B.V. Christy KoolRicoh Nederland BV Monique JansenCrown Van Gelder Sylvo van den BroekHewlettPackard Frank Lenderink

ERVARINGEN DELEN?

Voor op- en aanmerkingen, suggesties en vooral ook uw ervaringen, houden we ons zeer aan- bevolen. Mail naar DPK@agentschapnl.nl. Uw voorbeelden en ervaringen kunnen worden toegevoegd aan de standaardpresentatie die op onze websites is te vinden.

Kennisnetwerk Duurzame ProductketensMVO NederlandNEVI – kennisnetwerk voor inkoop en supply managementDe Groene Zaak

1

Inleiding

Wij richten ons op inkopers die ernaar streven zo duurzaam mógelijk in te kopen. Duurzame inkopers die gaan voor goud

* Voor ‘u’ kunt u ook lezen: het

hele inkoopteam, inclusief de

teammanagers. En zelfs: de

leiding van de onderneming

of publieke organisatie die

zo’n team strategisch aanstuurt.

** De termen ‘inkoop’ en ‘product’

gebruiken we in deze brochure

in brede zin. ‘Inkoop’ omvat

inkopen en aanbesteden.

‘Product’ omvat leveringen

én diensten én werken.

LEESWIJZER

In deze brochure is een praktisch keuzemenu uitgewerkt, bedoeld als handreiking aan duurzame inkopers ‘die gaan voor goud’. Het keuzemenu onderscheidt vijf stappen. De focus ervan ligt op het positioneren van duurzaam inkopen binnen de algehele werkwijze van een bedrijf c.q. overheids-organisatie, inclusief periodieke bijsturing (stappen 1 en 5); en op de voorbereidingsfase van specifieke inkoopprocessen (stappen 2-4). De uitvoeringfase van specifieke inkoopprocessen krijgt in deze hand-reiking geen aandacht.

Het volgende hoofdstuk presenteert dit menu als geheel en geeft enige achtergrond. Daarna werken we voor iedere stap verschillende keuzemogelijkheden uit. Want de vijf stappen zijn essentieel, maar de invulling ervan is varia-bel. Steeds is er een compacte hoofdtekst met de kernboodschap; en er zijn schema’s en tekstkaders met nadere uitleg, concrete voorbeelden, tips en aanbevelingen.

Goed én duurzaam inkopen is een ambitieTer inleidingU bent inkoper van professie, en u voorziet een mooie toekomst*. Want uw functie wint aanzien. Uw werkgever realiseert zich steeds meer dat u een sleutelrol speelt als hij zijn kosten in de hand wil houden en tegelijk de kwaliteit van zijn producten** en dienstverlening wil handhaven of verbeteren. Alle kans dus dat hij uw functie wil versterken en u uitdaagt uw werkwijze (verder) te professionaliseren. Het maakt hierbij niet uit of u voor een onderneming werkt of in het publieke domein.

Bovendien beseft uw werkgever dat de reputatie van zijn onderneming c.q. overheidsorganisatie niet alleen steunt op de faam van zijn producten en dienstverlening. Ook de milieu- en sociale kwaliteit van zijn bedrijfsvoering doet ertoe. Die aspecten hangen mede af van eerdere schakels in de productieketen, van de leveran-ciers waarmee u als inkoper zaken doet. En dus van de manier waarop u uw functie invult. Uw werkgever moedigt u daarom aan ‘maatschap-pelijk verantwoord’ respectievelijk ‘duurzaam’ in te kopen. De uitdaging waar u voor staat is een adequate inkoopstrategie op poten te zetten en conse-quent uit te voeren. En als uw bedrijf/organisatie zo’n strategie al heeft, is er steeds weer de uit-daging om die te actualiseren en te verdiepen. Deze brochure biedt u een handreiking om dat voor elkaar te krijgen. Daarbij kunt u een eigen marsroute en -tempo kiezen, geënt op de uit-gangssituatie in uw bedrijf/organisatie en op uw eigen expertise als beginner of gevorderde. Het motto is: ‘duurzaam inkopen met ambitie!’.

Zulke handreikingen zijn er meer. Maar deze is in twee opzichten anders. Wij leunen op twee inspiratiebronnen, namelijk ‘professioneel inkopen’ en ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (resp. ‘duurzame bedrijfsvoering overheid – DBO’, de vergelijkbare term in de publieke sector). En wij richten ons op inkopers met ambitie: inkopers die niet zozeer warm lopen voor duurzaam inkopen ‘omdat dat tegenwoor-dig zo hoort’, maar ernaar streven zo duurzaam mógelijk in te kopen. Duurzame inkopers die gaan voor goud.

2

Duurzaam inkopen met ambitie

Stap 1 Stap 5

Stap 2

Stap 3

Stap 4

MVO strategie, inkoop ambitie, bedrijfsvoering Leren van ervaringen, en herpositioneren

Functioneel, interne duurzaamheidstoets, markt-consultatie

Voorselectie, niet-openbare aanbesteding, percelenregeling, bijzondere strategie, EMVI

Krijgen wat u wilt, wensen honoreren, punten-waardering, economischewaardering

Duurzaam inkopen positioneren Evalueren en bijsturen

Inkoopvraag herformuleren

Inkoopstrategie bepalen

Gunningnorm invullen

Duurzaam inkopen met ambitieHet keuzemenu

3

De ambitie van meesterschap

De ambitie van meesterschap

Een meesterkok met Michelin-ambities bedenkt verrassende recepten en weet die te bereiden. Maar hij weet ook zijn keuken te organiseren, zijn leveranciers te motiveren, zijn gasten op hun wenken te bedienen. En hij heeft oog voor de omgevingseffecten van zijn restaurant; zowel directe effecten (bijvoor-beeld parkeeroverlast voor omwonenden; of positief: een facelift voor de buurt), als indi-recte (zoals dierenwelzijn en milieukwaliteit in de productieketen van zijn ingrediënten).

Alleen als al die vaardigheden op peil zijn en elkaar versterken, maakt hij kans op de begeerde ster. Meestal gaan er wel een paar jaar overheen voor het zover is. De meesterkok in spe moet dus ook kunnen faseren; stapsgewijs progressie kun-nen boeken en leren van zijn missers, zónder zijn ambitie uit het oog te verliezen.

Vaardigheden‘Duurzaam inkopen met ambitie’ vereist even-eens bepaalde vaardigheden:• Duurzaaminkopenpositioneren: de positionering van ‘inkoop’ (de inkoopfunctie) kunnen afstemmen op de dubbele ambitie: professioneel en duurzaam/maatschappelijk verantwoord;• Inkoopvraag(her)formuleren: inkoop- wensen functioneel kunnen herformuleren en duurzaam specificeren;• Inkoopstrategiebepalen: adequate strategieën voor afzonderlijke inkoop- trajecten kunnen kiezen en toepassen;• Gunningnorminvullen: per inkooptraject passende selectiecriteria (gunningnorm) kunnen formuleren en hanteren;• Lerenenbijsturen:kunnen faseren, evalue- ren en bijsturen om stapsgewijs voortgang te boeken.

Deze vaardigheden corresponderen met vijf essentiële deelprocessen binnen het werkpakket

van de duurzame inkoper. Essentieel, want de uitvoering van vooral deze deeltaken bepaalt hoe duurzaam de inkooppraktijk van een bedrijf/organisatie uitpakt. In het keuzemenu – zie schema – zijn de vijf deeltaken opgenomen als even zo vele stappen. Ze worden na elkaar doorlopen; zij het dat de stappen 2, 3 en 4 bij ieder inkooptraject opnieuw aan de orde zijn, terwijl voor de stappen 1 en 5 een ander ritme kan worden gekozen (bijvoor-beeld jaarlijks).

Een meesterkok runt doorgaans zijn eigen toko. Een inkoper/inkoopteam is onderdeel van zijn bedrijf of organisatie, en is dikwijls geen dominante speler. Dit impliceert dat duurzaam inkopen geen zaak is van inkopers/inkoopteams alleen. Zo kàn de impuls om ‘duurzaam inkopen met ambitie’ in praktijk te brengen afkomstig zijn van de inkoper/het inkoopteam. Maar die impuls kan net zo goed elders in het bedrijf of de organisatie ontstaan – binnen de leiding, de milieu-afdeling, een productieafdeling, de ge-meenteraad etc. De herkomst maakt weinig uit; belangrijker is of zo’n initiatief op vruchtbare bo-dem valt in het bedrijf/de organisatie als geheel.

Inkoopprofessie en MVOHóe vruchtbaar, hangt onder meer af van eer-dere vorderingen op het vlak van inkoopprofes-sionalisering en van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hoe verder zijn bedrijf/organisatie daarmee is, des te gunstiger de uitgangspositie van een ambitieuze duurzame inkoper: hij kan meer tempo maken en resultaat boeken. Met enkele tekstkaders, schema’s en voorbeelden in dit hoofdstuk illustreren we deze synergie.

Duurzaam inkopen is geen zaak van inkopers alleen

4

Ontwikkelings-

stadium

Organisatie-

vorm

Kernvaardig-

heden

Voorbeelden

van activiteiten

‘Dien de fabriek’

• Alleenop

fabrieksniveau

• Rapporteertaan

plantmanager

of lager

• Administratief

• Operationeel

gericht

• Order-

behandeling

‘Laagste kosten per

eenheid’

• Inkoopafdelingen

op BusinessUnit-

niveau

• Professionele

inkoop

• Concurrentiestelling

• Onderhandelings

vaardigheden

• Goedemarkt-

analyse

• Uitspelenvan

leveranciers

‘Gecoördineerde

inkoop’

• Centraleinkoop

dan wel los coör-

dinatiemodel over

Business Units

• Leadbuyers

• Inkoopcommissies

• Nationalecontracten

• Opzetten

databases

• Samenwerkenmet

gebruikers

• Opzettenvan

inkoopprocedures

‘Cross-functionele

inkoop’

• Center-led,met

uitvoering binnen

Business Units

• Cross-functioneleteams

binnen en over Business

Units heen

• Leveranciersontwikkeling

• Cross-functionele

probleemoplossing

• Teamvaardigheden

• Leverancierscertificering

• Makeversusbuy

• Totalcostofowner-

shipbenadering

‘World-class Supply

Management’

• Cross-functioneleleve-

ranciersontwikkelteams

• Leveranciersopeigen

locatie

• Benchmarkingleveranciers

• Ondersteunenvan

leveranciers

• Relatiemanagement

• Competitivepartnerships

• Technologische

samenwerking

• Continueresultaat-

verbetering

• Metingleveranciersprestaties

INKOOPONTWIKKELINGSMODEL (KEOGH 1997)

VERNIEUWING VAN DE INKOOPPROFESSIE

• Eeninkoperanno2010kanendoetmeerdaneen kant en klare inkoopvraag geroutineerd ‘in de markt zetten’, competitie tussen leveranciers uit-lokken en de laagst haalbare prijs uitonderhande-len. Die vaardigheden zijn niet verdwenen, maar aangevuld met andere. Keogh’s model onder-scheidt vijf karakteristieke ontwikkelingsfases van de inkoop‘functie’ binnen bedrijven. Internatio-naal opererende ondernemingen/ bedrijfstakken lopen hierin voorop, maar dezelfde ontwikkeling doet zich elders in het bedrijfsleven voor. En in de publieke sector, die onder het motto van kos-tenbesparing vergelijkbare inkoopmethodieken stimuleert.

• Professionalisering van de inkoopfunctie en mogelijkheden voor duurzaam inkopen hangen samen. Denk – bij wijze van voorbeeld – aan een bedrijf/organisatie met een inkoopteam dat zich met name bezighoudt met verwerving en kosten-beheersing; de inkoopfunctie zit in het eerste/tweede ontwikkelingsstadium volgens Keogh’s ontwikkelings-model (zie figuur). Een project om via strategische samenwerking met leveranciers milieuvriendelijke alternatieven te ontwikkelen voor een product, zal dan niet op korte termijn haalbaar zijn. Maar een dergelijk project is wel realistisch als er binnen het bedrijf/de organisatie al crossfunctionele leveranciersontwikkelteams actief zijn; zie laatste ontwikkelingsstadia in Keogh’s model.

De ambitie van meesterschap

5

• Eeninkoperanno2010pastzijnoudeennieuwevaardigheden niet willekeurig toe, maar kiest strategisch, afhankelijk van het belang van een inkoop voor de eigen doelen. Analyse van de inkoopportfolio legt hiervoor de basis, bijvoor-beeld aan de hand van de Kraljic matrix. Deze classificeert de inkoopportfolio in vier catego-rieën, waarbij steeds andere inkoopstrategieën de voorkeur verdienen. Aankoop van routine-artikelen vergt een andere aanpak dan aanschaf-fingen die een knelpunt vormen voor ‘just in time’ voorraadbeheer; een partnerrelatie met leveran-ciers is met name waardevol voor strategische producten; etc. Zo ontstaat ook differentiatie in type leveranciers: ‘gewone’, inwisselbare leveran-ciers (spotmarket suppliers), preferred suppliers, strategic partners.

• Kraljicontwierpzijnmatrixin1983enletteoptwee dimensies: leveringsrisico en financieel risico (invloed op de bedrijfswinst resp. het organisa-tiebudget). Er is sindsdien een aangepaste versie ontwikkeld, door ‘duurzaamheidrisico’ toe te voegen als derde dimensie. In deze driedimensi-onale matrix worden producten mede op grond van hun duurzaamheidrisico geclassificeerd. Ver-volgens kan de inkoopstrategie daarop worden afgestemd(Vosc.s,2008).

De ambitie van meesterschap

De Dutch Sourcing Awards worden jaarlijks uitgereiktaanNederlandseinkoopteams die een topprestatie hebben neergezet in een van de volgende categorieën: Operational Excel-lence,Sustainability,HumanCapitalenStepChange.Dejuryisopzoeknaarleadingedgeprestaties, die een voorbeeld vormen voor de sector.

De Sustainability Award wordt uitgereikt aan het team dat sustainability heeft geïntegreerd in de bedrijfsprocessen binnen de organisatie en sustainability succesvol in de inkooporga-nisatie heeft weten te borgen. De organisatie draagt sustainability niet alleen breed uit, maar

heeft concrete resultaten geboekt en is een voorloper op dit gebied.

Donderdag8april2010zijndeDutchSourcingAwards2010uitgereikttijdenseenfeestelijkdi-nerinGrandHotelHuisterDuininNoordwijk.Enexis,Alliander,Stedin/JoulzenDeltaNet-werkbedrijf hebben de award in de categorie Sustainability veroverd vanwege het baanbre-kende karakter van de gezamenlijk aanbeste-ding van distributietransformatoren, die heeft geleid tot significante energiebesparingen. De inkoopfunctie is in dit project de aanjager geweest om duurzaamheid op de agenda te zetten in de diverse netwerkbedrijven.

Bron:

www.dutchsourcingawards.nl

Dutch Sourcing Awards Sustainability

INKOOPPORTFOLIOMATRIX (KRALJIC 1983)

Verdeel en heers

Hefboom- producten

Invloed op financieel resultaat

laaglaag hoog

hoog

Toeleveringsrisico

Routine- producten

Knelpunt- producten

Strategische producten

system contracting

partnership

zekerstellen toelevering

6

KOPLOPERS IN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

• DeSERheeftmaatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gedefinieerd als onder- nemen met een drievoudige doelstelling: winst c.q. waarde creëren in economische, sociale én ecologische zin (‘triple-P’: profit, people, planet); alle drie in langere termijn-perspectief. MVO is een bedrijfsstrategie waar een ondernemer vrij-willig voor kiest, en die hij vormgeeft en uitvoert in dialoog met belanghebbenden binnen en buitendeonderneming(SER,2000:‘Dewinstvanwaarden’).

Er zijn ook organisaties in het publieke domein die een vergelijkbare aanpak hanteren, soms onder een ander etiket: ‘duurzame bedrijfsvoering overheid’ (DBO)

• Bedrijvenenpubliekeorganisatieskunnenditconcept incidenteel toepassen; bijvoorbeeld om middels pilot-projecten de bruikbaarheid ervan te testen. Of – reactief – als respons op externe druk en dreigende imagoschade. Er zijn ook bedrij-ven/ organisaties die MVO integraal toepassen, alsoverallstrategieomhun(triple-P)resultatencontinu te verbeteren. En/of om – proactief – nieuwe product/marktkansen te identificeren en te benutten.

Dit zijn uiteraard moment opnames: mettertijd kan de toepassing van MVO verschuiven van incidenteel naar integraal; en van reactief naar pro-actief (of omgekeerd).

• Kenmerken MVO-koplopers: MVO fungeert als integrale bedrijfsstrategie

(a) MVO staat in de missie van het bedrijf/de organisatie; er is commitment van de top en van het personeel;

(b) MVO is ingebed en geborgd in de bedrijfs/ organisatiestructuur; MVO-verantwoordelijk-

heden en bevoegdheden zijn helder om- schreven; interne beoordelings- en belonings- regelingen houden er rekening mee;

(c) MVO is praktijk; er zijn expliciete ambities vooralledrie(triple-P)doelstellingen;ener zijn effectieve werkwijzen voor implemen- tatie, monitoring en terugkoppeling.

• Duurzaam ketenbeheer ligt voor zulke koplopers in het verlengde van de eigen MVO-strategie. Want significante milieu en sociale impacts doen zich geregeld eerder in de productieketen voor of worden daar veroorzaakt (upstream). Of ook later, tijdens of na de gebruiksfase van een product (downstream). En natuurlijk zijn MVO-koplopers – net zo goed als andere bedrijven - ook voor hun profit ambities mede afhankelijk van de prestaties van hun leveranciers en de waardering van hun afnemers.

• MVO-ambitiesen kansen voor duurzaam inkopen hangensamen.Naarmateeenbedrijfoforgani-satie het MVO-concept breder en pro-actiever toepast, kan het inkoopteam meer stimulans en meer houvast verwachten om duurzaam in te kopen. Meer houvast, in de vorm van expliciete triple-P ambities en bijbehorende verantwoorde-lijkheden en bevoegdheden. En extra stimulans, omdat het inkoopteam bij uitstek de schakel is met leveranciers: via deze schakel kan een bedrijf/organisatie het upstream gerichte deel van zijn duurzaam ketenbeheer vormgeven en implemen-teren.

De ambitie van meesterschap

7

Ahrend is een internationaal opererende kantoorinrichter en producent van kantoor-meubilair. Maatschappelijk verantwoord on-dernemen is één van de pijlers onder Ahrend’s bedrijfsstrategie, met consequenties voor alle activiteiten – van productontwikkeling, inkoop en productie tot verkoop, ‘after sales’ en terug-name van producten. Zo worden producten ontworpen volgens ecodesign principes, zijn eigen energiegebruik en procesemissies radi-caal verminderd, en worden klanten geholpen hún duurzame ambities te realiseren (o.m. door levensduurverlenging en terugname van meubilair; en door advisering over duurzame inrichtingsconcepten).

De ambitie ligt hoog – Ahrend wil in haar sec-tor de beste MVO-prestaties leveren in Europa. Specifieke (planet-)doelen zijn dat Ahrend in 2020volledigCO2-neutraalproduceertenhaar productkringlopen gesloten heeft, door implementatie van de cradle-to-cradle filosofie.

Ahrend stelt ook hoge sociale en milieu- eisen aan haar leveranciers. Sociale criteria zijn ontleend aan de relevante ILO-verdragen, de Universele verklaring van de rechten van de mens(VN,1948)enhetGlobalCompact(VN,1999).Demilieucriteria zijn gebaseerd op de eigen doelstellingen van Ahrend (bijvoorbeeld uitbannen van stoffen die voor mens of milieu schadelijk zijn).

De werkwijze hierbij is:• Debelangrijksteleverancierswordenbevraagd naar hun commitment, hun inspanningen en resultaten op sociaal en ecologisch gebied;• SamenmetleverancierszetAhrendeenver- beterprogramma op om eventuele knelpunten op sociaal/ecologisch gebied op te lossen• ParallelhieraanzoektAhrendmogelijkheden om leveranciers blijvend te monitoren op duurzaamheidaspecten.

De ambitie van meesterschap

Bron: Jaarverslag

2008 Kon. Ahrend NV

Leveranciers selecteren en monitoren doorKoninklijkeAhrendNV

8

Stap 1 - Duurzaam inkopen positioneren

Stap 1

Wat een ambitieuze duurzame inkoper be-reikt, hangt af van zijn ‘drive’ en kundigheid. Maar vooral van de context waarin hij ope-reert: zijn bedrijf of organisatie kan zorgen voor een stevige rugwind, of voor tegenwind.

Wind in de rug ontstaat als een bedrijf/organi-satie maatschappelijk verantwoord onderneemt c.q. op duurzame wijze de bedrijfsvoering inricht. MVO-koplopers laten dat zien. Voor hen is duurzaam inkopen een logisch uitvloeisel van hun drievoudige ambitie: ze hanteren concrete, meetbare doelstellingen voor profit, planet en people, en stemmen hun bedrijfsvoering en werkwijze erop af. Een afgestemde bedrijfsvoe-ring betekent bijvoorbeeld een ander budget-houderschap van ‘aanschaf’, ‘onderhoud’ en ‘verwijdering’. Immers inkopen vanuit ‘Total Cost of Ownership’ (TCO) vraagt een andere benade-ring (zie tekstkader). Kortom: bij MVO-koplopers is duurzaam inkopen ingebed en geborgd in de strategie van het bedrijf/de organisatie. In zo’n context weet de duurzame inkoper zich gesteund!

Duurzaam inkopen positionerenMVO strategie, inkoop ambitie, bedrijfsvoering

De context (bedrijf of overheid) van de inkoper zorgt voor wind in de rug of tegenwind

Nogmeerrugwindontstaatalszijnbedrijf/organisatie ook voorop loopt op het vlak van professioneel inkopen. De inkoper kan dan zijn strategie differentiëren naar type product en leverancier – variërend van standaardeisen voor routineproducten tot innovatietrajecten met partner-leveranciers. Hij kan inkooptrajecten identificeren die uit duurzaam oogpunt ‘het verschil maken’ en vooral in zulke trajecten de inkoopcriteria afstemmen op de gestelde triple-Pdoelen.En hij kan rekenen op verstandige afweging van voor- en nadelen als het niet mogelijk blijkt op de drie doelstellingen tegelijk voordeel te beha-len (inclusief extra financiering om ev. budget-taire consequenties af te dekken).

Een minder gunstige omgeving belemmert duurzaam inkopen. Maar de inkoper hoeft nietstiltevallen.‘Tegenwindmaaktjesterker’,kan zijn motto zijn. Hij zal alert zijn op kansen en gelegenheden die zich ook in zo’n context voordoen. En tegelijk zal hij proberen de om-standigheden naar zijn hand te zetten, door een sterkere positie voor en verbeterde aansturing van duurzaam inkopen te stimuleren.

eigen ambitie professioneel inkopen

eigenambitietriple-Pdoelen

duurzaam inkopen inbedden en borgen

9

Stap 1 - Duurzaam inkopen positioneren

Voor ‘duurzaam inkopen met ambitie’ zijn de eigen triple-P ambities van een bedrijf/organisatie het uitgangspunt. Dat kan leiden tot hogere kosten, bijvoorbeeld door• aanschafvaninnovatieveproductenmet (nog) hoge aanschafprijs;• aanschafvanduurzamereproductendan overeenkomstig de standaard DI-criteria, vanwegedeeigentriple-Pambities.In zo’n situatie kan het bedrijf/de organisatie hogere kosten accepteren, dus prioriteit geven aan zijn tri-ple-Pambitiesen/ofeenrolals‘launching customer’ (marktvoorsprong c.q. innovatiebevordering). Als deze afweging wordt gemaakt, is het beschikbaar stellen van extra budget de logische consequentie.

Stap 1 Aanpak

a MVO-doelstellingen in kaart brengen: breng in kaart welke triple-P doelstellingen uw bedrijf/organisatie nastreeft en hoe deze zijn ‘belegd’ met taken en bevoegdheden.

Raadpleeghiervoorbijvoorbeeldhetmissionstatement,beleidspwan,coalitieakkoord,hetmeestrecentejaarwerkplaneneventueeldeafdelingHRM(omteachterhalenhoeMVO/DBO-takenindefunctieprofielenzijnopgenomen).Ganawelkefinancieringbeschikbaarisvoorhetrealiseren van duurzaamheiddoelstellingen.

b Relevante medewerkers betrekken: betrek relevante medewerkers/afdelingen bij uw inkoop-team, onder wie toekomstige gebruikers (de ‘interne klant’) en de milieuafdeling/duurzaam-heidcoördinator.

c Professionaliteit inkoopfunctie vergroten: hou in het oog hoe uw bedrijf/organisatie bezig is zijn inkoopfunctie te professionaliseren en vergroot uw vaardigheden op het vlak van markt-analyse, portfolioanalyse en management van leveranciersrelaties.

d Inkoopportfolio analyseren: analyseer uw inkoopportfolio (inclusief duurzaamheidrisico’s) en benut deze analyse als grondslag voor een systematische duurzaam inkopen-praktijk, afgestemdopdetriple-Pdoelstellingen.

e Ad hoc kansen benutten: voor verbreding en verdieping van duurzaam inkopen.f Ervaringen en resultaten monitoren, met het oog op toekomstige verbetering van het MVO/

DBO profiel en de inkoopprofessionaliteit van uw bedrijf/organisatie (zie ook stap 5).

IS (AMBITIEUS) DUURZAAM INKOPEN DUUR?

Duurzaam inkopen is in veel gevallen niet duurder dan ‘gewoon’ inkopen, mits gelet wordt op alle relevante kosten (total cost of ownership): • aanschafkosten; deze kunnen wel hoger zijn;• gebruikskosten; zijn vaak lager, bijvoorbeeld dankzij minder energiegebruik;• afdankingkosten; kunnen ook lager zijn, dankzij hergebruik van producten, recycling van materiaal en vermijden van milieu- gevaarlijke stoffen.

In het algemeen zal duurzaam inkopen niet duur-der zijn, als de inkoper de standaard duurzaam inkopen-criteriavanAgentschapNLalsrichtsnoerhanteert. Bij het vaststellen van deze criteria is kos-tenneutraliteit namelijk één van de uitgangspunten.

10

“Inkopen en aanbesteden doen we met gemeenschapsgelden. Het is onze verantwoor-delijkheid deze gelden op een goede manier te besteden. Dit staat ook in onze inkoopmissie: ‘De Amsterdamse inkoopfunctie ondersteunt de gemeente om haar strategische doelen te bereiken. Uitgangspunten zijn een optimale prijs/kwaliteitverhouding, rechtmatigheid, goed opdrachtgeverschap, duurzaamheid, optimalisatie van de ketenkosten en samen-werking tussen de verschillende gemeentelijke organisaties.’ Bij alle inkoop- en aanbestedingstrajecten, moeten we nagaan hoe we duurzaamheid kun-nen meewegen. Overal waar toepasbare duur-zaamheidspecificaties voorhanden zijn, gebrui-ken we die ook daadwerkelijk. Uitgangspunt voor de invulling van duurzaamheid binnen deoverheidzijndecriteriavanAgentschapNL.Bovendien formuleert Amsterdam ook eigen wensen op het gebied van duurzaamheid (zie hieronder). Deze wensen sluiten aan bij de speerpunten uit het milieubeleid: klimaat, luchtkwaliteit en (in opkomst) grondstoffen/C2C(Cradle to Cradle).

Een aantal relevante beleidsdoelstellingen van de gemeente Amsterdam:• in2010voldoenaandewettelijkenormenvoor fijnstof,enuiterlijkin2015aandenormenvoor stikstofdioxide;• degemeentelijkeorganisatiefunctioneertzelf uiterlijk2015klimaatneutraal;• vanaf2015alleennogklimaatneutraalbouwen;• in2025metlokaalgeproduceerde,duurzame energie in een derde van de energiebehoefte voorzien;

• in202540procentminderCO2-uitstotendan in1990(enoplangeretermijn(2040)70tot80 procent minder);• In2040isalhetgemotoriseerdvervoerbinnen de gemeente elektrisch.

Als opdrachtgever moet de gemeente Amster-dam zich consequent opstellen en wensen ten aanzien van duurzaamheid als vanzelfsprekend meenemen bij alle inkopen en aanbestedin-gen. Voor veel algemeen gebruikte zaken zoals elektriciteit,catering,ICT-hardwareenbeveili-ging, hanteren wij gemeentebrede raamcon-tracten waarin duurzaamheid een stevige plek heeft gekregen. Dit heeft een grote uitstraling, zowel binnen als buiten de gemeente. Maar ook bij de inkoop ten behoeve van primaire processen zoals bruggen, wegenonderhoud, woningaanpassingen, reïntegratiediensten, vuilnisauto’s en groenbeheer wordt duurzaam-heid door Amsterdam ingebed in het inkoop-proces. Zo dwingen we de markt in beweging te komen en duurzaamheid ook als vanzelf-sprekend te gaan zien.”

Stap 1 - Duurzaam inkopen positioneren

Bron: Gemeente Amsterdam

- Leidraad Duurzaam

Inkopen 2, mei 2010

www.dmb.amsterdam.nl/

publicaties

‘Amsterdam wil waar mogelijk een voortrekkersrol vervullen’

11

Stap 2 - Inkoopvraag herformuleren

Hierbij hoort als derde element een interne duurzaamheidstoets: hoe relevant – qua omvang en impact – is de voorgenomen inkoop voor de triple-Pdoelstellingenvanhetbedrijf/deorga-nisatie? Hoe groter de relevantie, des te meer aanleiding om te verkennen welke (wellicht ook innovatieve) oplossingen verschillende leveran-cierstebiedenhebben.Isdietriple-Prelevantiebeperkt, dan kan de inkoper volstaan met een standaardproduct en standaardcriteria (bijvoor-beeld conform de duurzaam inkopen-criteria van VROM/AgentschapNL.

Functioneel omschrijven, interne duurzaam-heidstoets, externe marktconsultatie horen dus bij elkaar, maar niet per sé in één cyclisch tijdpad. Want wie de markt pas verkent en duurzaam- heidaspecten overweegt nadat zijn interne klant op de deur heeft geklopt, heeft vaak onvoldoende tijd.

Stap 2

Een product (levering, dienst, werk) aanschaf-fen dient ergens toe. Een interne klant heeft er om gevraagd, dus heeft er behoefte aan. Maar een duurzame inkoper zal niet ‘blind’ uitgaan van de hem voorgelegde, kant-en-klare inkoopvraag.

Bijvoorbeeld: de interne klant vraagt om een radiator. De inkoper kan die bestellen. Maar de onderliggende behoefte van de klant is waar-schijnlijk dat hij de temperatuur in zijn werkka-mer wil kunnen beheersen. En daarvoor zijn ook andere oplossingen denkbaar.

Stel vragen om de werkelijke behoefte van de (interne) klant te achterhalen. Waar dient het product toe? De behoefte van een klant om-schrijven in functionele termen is dé manier om heroverweging van een inkoopvraag in gang te zetten. Functioneel omschrijven geeft vervolgens aanleiding de markt te verkennen, op zoek naar mogelijke oplossingen. Zo’n marktconsultatie (tweede element) brengt niet alleen leveranciers van standaardproducten in beeld, maar ook in-novatieve aanbieders met vernieuwde produc-ten, wellicht heel andere productconcepten.

Inkoopvraag herformulerenFunctioneel, interne duurzaamheidstoets, marktconsultatie

Functioneel omschrijven, interne duurzaamheidstoets en externe marktconsultatie horen bij elkaar

functionele omschrijving

interne duurzaamheidstoets

externe marktconsultatie

12

Stap 2 - Inkoopvraag herformuleren

Stap 2 Aanpak

a Behoefte van klant analyseren: analyseer de onderliggende behoefte van uw interne klant: hij zoekt niet een bepaald product maar een oplossing. Stel vragen om de werkelijke behoefte van de (interne) klant te achterhalen.

- Waar dient het gevraagde product het toe? - Wat wil de klant met het gevraagde product bereiken? - Is het gevraagde product de enige optie? - Kan het gebruik ervan minder? - Zijn er andere oplossingen die ook voorzien in zijn behoefte? b Oplossingsrichtingen in kaart brengen: breng verschillende oplossingsrichtingen in kaart,

inclusief levensduuraspecten: - Hoe lang gaan ze mee? - Hoe zit het met (kosten van) onderhoud/verwijdering?c Relevante MVO-aspecten bepalen: weet welke triple-P aspecten relevant zijn: - Wat is de potentiële impact van deze aankoop op de eigen doelstellingen? - Welke functionele kwaliteiten, standaardeisen, keurmerken etc. zijn gangbaar? - Welke verdergaande wensen zijn mogelijk? - Welk effect hebben die op de genoemde impact?d Marktconsultatie, de markt(-en) kennen: let op: bijhouden van MVO-ontwikkelingen in de

aanbodmarkt kan beter doorlopend gebeuren. Wie de markt pas verkent nadat zijn interne klant op de deur heeft geklopt, heeft dan vaak onvoldoende tijd.

- Welke concepten bieden leveranciers aan, met welke productspecificaties? - Welke verbeterde/alternatieve opties zijn mogelijk als experiment of op termijn?e Inkoopvraag functioneel formuleren: specificeer wat u wilt kopen, liefst in functionele termen

en op een wijze die leveranciers uitdaagt: - Wat moet het product kunnen? - Welke functie dient het product te vervullen? - Aan welke bijkomende wensen moet het bij voorkeur voldoen? f Inkooptype en contract specificeren: specificeer ook het type inkoop en de contractvorm: - Een eenmalige aanschaf, een meerjarig contract inclusief dienstverlening, - Eenraamcontractmetenkeleaanbieders,eenPPS-constructie,etc.

13

Stap 2 - Inkoopvraag herformuleren

Maar Significant signaleert ook een verandering, namelijk de opkomst van een nieuw type inkopers. Deze ‘nieuwe inkopers’ bemoeien zich met één of meer fases die aan het feitelijke inkooptraject voor-afgaan. Een paar varianten komen voor. In de simpelste variant houdt de inkoper het wat, waar, wanneer en hoeveel van een inkoopverzoek kritisch tegen het licht: dat helpt de inkoopvraag te optimaliseren.

Er zijn ook inkopers die verder ‘stroomopwaarts roeien’. Zij raken actief betrokken bij het formule-ren van de inkoopvraag zelf, binnen een door de

opdrachtgever gekozen oplossingsrichting (variant 2), of ook bij het overwegen van verschillende oplossingrichtingen (variant 3).

Duidelijk is dat deze drie varianten steeds meer competenties vereisen van de inkoper. Maar ze bieden hem ook de uitdaging van een steeds gevarieerder inkoopvak. En ze vergroten zijn toegevoegde waarde voor het bedrijf/de organi-satie waarin hij werkt. De Significant-adviseurs concluderen: “. . . deze ontwikkelingen zijn behalve gewenst ook zeker realistisch.”

Bron: Eric Faase,

Koen Idzenga

en Jan-Pieter Papenhuijzen:

Roeit u al stroomopwaarts?

In: DEAL! (tijdschrift NEVI),

2008, nr.5

EEN SIGNIFICANT ADVIES: ROEI STROOMOPWAARTS!

Significant is een toonaangevend onderzoek- en adviesbureau op het gebied van inkoop- management.Ditbureauheeftin2008eentwintig-

tal grote inkooptrajecten (gemiddelde waarde ca. € 5 miljoen) geëvalueerd, met opdrachtgevers uit de publieke en uit de marktsector. Het blijkt dat de meeste inkopers zich beperkt hebben tot het in een inkooptraject ‘wegzetten’ van een kant en klare inkoopvraag van hun opdrachtgever.

oorspronkelijke

behoefte

analyseren/

specificeren

vertalen/

formuleren

kritisch toetsen/

optimaliseren

inkopen/

aanbesteden

oplossings-

richting

inkoopvraag geoptimaliseerde

inkoopvraag

oorspronkelijke

behoefte

analyseren/

specificeren

vertalen/

formuleren

kritisch toetsen/

optimaliseren

inkopen/

aanbesteden

oplossings-

richting

inkoopvraag geoptimaliseerde

inkoopvraag

variant 1

variant 2

variant 3

opdrachtgever

opdrachtgever

opdrachtgever + inkoper

opdrachtgever + inkoper

opdrachtgever + inkoper

inkoper

inkoper

inkoper

opdrachtgever gebeurt niet of nauwelijks inkoper

14

“Rijnstraat8”inDenHaagisnietzomaareengebouw, maar de alom bekende hoofdvesti-gingvanhetministerievanVROM.Hetwerdin1992opgeleverdalseengeslaagdenbaanbre-kend voorbeeld van duurzame architectuur. Hetgebouwherbergtzo’n3200werkplekkennaast vergaderruimten, kantines, archieven etc., en diverse publieke voorzieningen (par-keergarage, fietsenstalling, winkels).18jaarlaterblijkendeinrichtingeninstalla-ties dusdanig verouderd dat een ingrijpende moderniseringnodigis.TegelijkzijnerplannendatRijnstraat8twee(kern)ministeriesonder-dak gaat bieden en vernieuwde werkwijzen mogelijkmoetmaken.Trefwoord:‘het Nieuwe Werken’, met maximale flexibiliteit in functies, taken, werkritmes en dus werkplekken.

VROMentoekomstigehuisgenootVerkeerenWaterstaat zetten hoog in. Ze streven naar een ‘groen, intelligent en vitaal’ gebouw, functioneel geformuleerd als: • groen door maximale toepassing van het C2C-concept(cradletocradle),leidendtoteen ‘energieleverend, waterzuiverend en lucht- zuiverend gebouw’; • intelligent door optimaal ruimtegebruik en vernieuwende kantoorconcepten, passend bij ‘hetNieuweWerken’;• vitaal omschreven als ‘een levendig gebouw in een levendige omgeving’.

Eén en ander te realiseren via een geïntegreerd DBFMO-contract (design, build, finance, main-tain, operate) voor25jaarofeenPPS-construc-tie; en zo mogelijk leidend tot kostenbesparing voor de overheid.

Beide ministeries weten echter niet in hoeverre dezetriple-Pambitiesreëelenhaalbaarzijn.Daarom is een marktconsultatie ingelast: in mei2010zijnmarktpartijenuitgedaagdmet(innovatieve) oplossingen te komen, zowel voor de vernieuwing van het gebouw als voor de exploitatiewijze c.q. contractvorm. Deze consultatie is wederzijds vrijblijvend; de reac-ties van marktpartijen creëren geen rechten of verplichtingen.WelbiedenzeVROMenVenWinzicht in wat de markt haalbaar acht. En dus eenbasisvoorhetopstellenvaneenPlanvanEisen dat zowel ambitieus als realistisch is.

De marktconsultatie is in juli j.l. afgerond. De ministeries tonen zich in het eindrapport positief verrast door het aantal marktpartijen dat op hun uitdaging is ingegaan en door hun gedrevenheid in het vinden van innovatieve oplossingen.DeministeriesenRGBzijnnuaanzetomhetaanbestedingsdocument/PlanvanEisen af te stemmen op de aangeboden oplos-singen. De aanbesteding is voorzien in voorjaar 2011.

Stap 2 - Inkoopvraag herformuleren

Marktconsultatie gebouwvernieuwing Rijnstraat8

Bronnen:

Ministerie VROM: Ambities

vernieuwing Rijnstraat 8 –

groen, intelligent en vitaal;

april 2010

Rijksgebouwendienst:

Marktconsultatie vernieuwing

Rijnstraat 8; mei 2010

Rijksgebouwendienst:

Eindrapport Marktconsultatie

vernieuwing Rijnstraat 8;

juli 2010

15

Cradle to Cradle (C2C) is een visie op ontwerpen en produceren. Het richt zich op innovatie die ten doel heeft het anders maken van alles wat wij gebruiken. Voorop staat de verbetering van de kwaliteit van materialen, producten en processen zodat ze - waarde toevoegen aan economie en milieu- meer praktisch zijn voor de gebruiker- gezonder voor iedereen die met het product in aanraking komt

Zowel bedrijven als overheden kiezen voor het C2Cconceptalsinspiratieenalsinvullingvanhun MVO of DBO beleid en vertalen dat dan ook in hun inkooptrajecten.

De bedrijven in de leercommunity Cradle to CradlehebbensamenmetAgentschapNLeenaantalaandachtspuntenopgesteldvoorC2Cbij inkopen. De aandachtspunten zijn groten-deelsafgeleidvandehuidigeC2C-certificering(uitgevoerddoorMBDC),aangevuldmetbiodiversiteit en lokale oplossingen. Inkopers van overheden en bedrijfsleven kunnen deze punten gebruiken voor het formuleren van deinkoopvraagalshunorganisatieC2Cwilinkopen. Voor alle aandachtspunten geldt dat de inkoper en zijn organisatie onderdeel zijn van het C2C-proces. De duurzaamheidsdoelen (C2Cdoelen)vandeinkopendeorganisatieen de wijze waarop de inkoopfunctie hierbij aansluit is dan ook in hoge mate bepalend voorhetsuccesvandeC2Cinnovatie.Voor

alles geldt ook dat de inkoper zelf bepaalt hoe hij de aandachtspunten gebruikt in de inkoop. Ook dit is sterk bepalend voor het slagen van deC2Cinkoop.

Deze aandachtspunten zijn in een mindmap weergegeven. De kracht zit in de samenhang, ofwel: hoe meer aandachtspunten kunnen worden opgenomen in de inkoop hoe beter. De mindmap en aanvullende informatie over het gebruik daarvan vindt u op: www.agent-schapnl.nl/cradle-to-cradle

Stap 2 - Inkoopvraag herformuleren

1

Aandachtspunten Cradle to Cradle inkopen

LeerCommunity Cradle to Cradle (LC CtoC) | juli 2010

Opgesteld in samenwerking met Programma Duurzaam Inkopen1 en EPEA2

Meer informatie vindt u op: www.agentschapnl.nl/cradle-to-cradle

Bron:

Leercommunity cradle to

cradle, www.agentschapnl.nl/

cradle-to-cradle, “publicaties”

CradletoCradleinDuurzaamInkopen

16

Stap 3 - Inkoopstrategie bepalen

Stap 3

Als duurzame inkoper zoekt u producten die voldoen aan uw (functionele) specificatie, in-clusief gevarieerde triple-P wensen. Hoe vindt u de leveranciers van zulke producten? En hoe vergelijkt u hun aanbiedingen? Beoordeelt u leveranciers en producten steeds opnieuw, of investeert u in langduriger relaties met vertrouwde en/of innovatieve partners?

Als u inkoper bent in de marktsector, bent u vrij de inkoopstrategie te kiezen die u bevalt. Maar als u inkoper bent in de publieke sector bent u gehouden de regels van het Europese aan- bestedingsrecht te volgen (zie tekstkader).

Voorselectie van leveranciers met eigen MVO- profiel en betrouwbare reputatie is vaak een goed begin: dat scheidt het niet-duurzame kaf van het duurzame koren in leveranciersland. Voorselectie – als aanloop naar niet-openbare aanbesteding – kan op diverse manieren. Bijvoorbeeld door:• eeneisaanleveranciersdatzeISO14001of

vergelijkbaar gecertificeerd zijn;• organiserenvaneenvrijtoegankelijkevoor-

ronde, zoals een ontwerpwedstrijd, en de winnaars uitnodigen voor het vervolg;

• zelfbepaaldeleverancier(s)selecterenen alleen die uitnodigen te offreren.

Inkoopstrategie bepalenVoorselectie, niet-openbare aanbesteding, percelen- regeling, bijzondere strategie, EMVI

voorselectie van leveranciers

EMVI-gunning

niet-openbare aanbesteding

Selectie vooraf beperkt het aantal aanbieders en aanbiedingen. Dat maakt de uiteindelijke keuze eenvoudiger. Maar selectie vooraf heeft ook nadelen: zo’n voortraject kost extra tijd en aan-dacht, en wellicht worden interessante leveran-ciers (bijvoorbeeld nieuwkomers) over het hoofd gezien. Daarom is een keuze voor open(bare) aanbesteding zónder voorselectie soms beter. Netzogoedalshetverstandigisderelatiesmet‘preferred suppliers’ van tijd tot tijd tegen het licht te houden. Voorgeselecteerd of niet, er zullen doorgaans en-kele tot vele offertes binnenkomen. Daartussen kiezen kan opnieuw op diverse manieren. En ook hier kan een bedrijfsinkoper zijn eigen voorkeur volgen, een inkoper in de publieke sector is gehouden aan transparantieregels (zie tekst-kaders). Hij moet zijn keuze baseren op ofwel de laagste prijs, ofwel de beste score op een vooraf bekendgemaakte ‘gunningnorm’ (aangeduid als ‘EMVI-gunning’ – ‘economisch meest voordelige inschrijving’). Deze ogenschijnlijke beperking hoeft hem echter niet te belemmeren, want veel hangt af van de samenstelling van de gunningnorm. En die bepaalt de inkoper zelf (zie stap 4).

Eén aanbieding moet de beste zijn...

17

Stap 3 - Inkoopstrategie bepalen

INKOOPSTRATEGIE IN DE MARKTSECTOR

Er zijn tal van mogelijkheden om de eigen MVO-ambities te integreren in het ‘supply chain manage-ment’ van het bedrijf:• Eenbedrijfsinkoperkanhetproduct selecteren

met de gewenste planet- en people-karakteris-tieken, door ze te toetsen aan gecertificeerde keurmerken, branchestandaarden of aan eigen criteria; de laatste al of niet open, uitdagend geformuleerd. Op vergelijkbare wijze kan hij de kwaliteit van leveranciers toetsen aan keurmerken en branchestandaarden, en eventueel eigen eisen formuleren in de vorm van ‘codes of conduct’.

• Eigen productcriteria en leverancierseisen kan hijafstemmenopdetriple-Pdoelstellingenvanzijn bedrijf. Die aanpak is vooral passend voor (leveranciers van) producten die een cruciale rol spelen in het eigen productieproces en de eigentriple-Pimpact(zoalskanblijkenuiteeninkoopportfolio-analyse; zie stap 1).

• Debedrijfsinkoperkandergelijkecriteriaenstandaarden hanteren als minimumeis, dan wel er een zeker gewicht aan toekennen; dus kiezen voor afweging met andere dimensies zoals de prijs of een andere kostenparameter.

• Debedrijfsinkoperkanookkiezenvoorfasering, dus voor een verbetertraject naar een op zeker moment te bereiken kwaliteit van leveranciers en/of producten. Leverancier-audits, samenwerking in de keten, co-innovatie projecten zijn hierbij aansluitende instrumenten.

Stap 3 Aanpak

a Inkoopstrategie kiezen passend bij MVO-doelen: kies een inkoop-strategie waarmee u aanbieders van duurzame producten aanmoedigt en niet-duurzame leveranciers/producten ontmoedigt. Bijvoorbeeld door:

- Voorselectie van leveranciers/niet-openbare aanbesteding. - Eisen stellen aan leveranciers, zoals toepassing van een goed milieuzorgsysteem

en ILO-normen.

In het publieke domein:b Bijzondere strategie overwegen: overweeg toepassing van een bijzondere, volgens EU-recht

toegestane strategie, zoals: - de ‘concurrentiegerichte dialoog’; - de ‘gunning door onderhandeling’; c Gunningwijze kiezen: kies voor ‘gunning volgens EMVI’.d Duurzaam perceel overwegen: overweeg het afzonderen van een ‘duurzaam perceel’ binnen

de aanbesteding, met ambitieuze duurzaamheideisen en/of innovatie-ambitie.

In de marktsector: e MVO-gerichte inkoopstrategie kiezen:geefvormaaneenexpliciete,optriple-Pdoelstellingen

gerichte inkoop-strategie, naar analogie van de strategieën/procedures in het publieke domein. f Benut stapsgewijze verbetering: benut hierbij de mogelijkheden voor stapsgewijze verbete-

ring via samenwerking met ‘preferred suppliers’ en ‘strategic partners’.

18

NPSPComposietenBViseeninnovatiefbedrijfdat zich richt op het maken en ontwikkelen van duurzame, vezelversterkte kunststofproducten voor bouw, design, mobiliteit en industrie. NPSPrealiseertsamenmetopdrachtgeversmooie oplossingen, zowel esthetisch, technisch als duurzaam. Voorbeelden van producten gemaaktdoorNPSPzijndeANWBPaddenstoelendeneusvandeNS-koplopertrein.NPSPontwikkeltduurzamecomposieten,doorconventionele materialen te vervangen door bio-based alternatieven. Zo worden glasvezels vervangen door natuurvezels en wordt er on-derzoek gedaan om de op aardolie gebaseerde harsen te vervangen door harsen op basis van hernieuwbare grondstoffen. Deze duurzame composietenvallenbijNPSPonderdenoemerNaBasCo.

Bij het ontwikkelen van deze bio-composieten werktNPSPergveelsamen met leveranciers. HierbijheeftNPSPduidelijkewensenge-formuleerd hoe ze de natuurlijke vezels en harsen, essentiële bouwstenen voor het eigen duurzame product, graag geoptimaliseerd wil hebben. Er wordt actief gezocht naar leveran-ciers die geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen

van duurzame composieten. Samen met zo’n leverancierprobeertNPSPvervolgensdiein-novatieve stap te maken.

Bij het inkopen van bouwstenen voor bio-composietengaatNPSPoverhetalgemeendus upstream een langdurige (strategische) relatie aan, waarbij prijs niet het belangrijkste selectiecriterium is. Dit soort relaties zijn ook downstream belangrijk. Klanten van NPSP hebben vaak duurzaamheid hoog in het vaandel staan. NPSP is voor haar eigen ontwikkeling dus mede afhankelijk van de rest van de keten: iedereen moet willen vergroenen, upstream en downstream.

Stap 3 - Inkoopstrategie bepalen

Bron: mondelinge

mededeling NPSP

NPSPinkoopstrategieomduurzaam te innoveren

19

HetbedrijfProRaillaatziendathetookmogelijk is leveranciers te stimuleren in hún bedrijfsvoering meer aandacht te geven aan triple-Paspecten.In2009heeftProRaildeCO2-prestatieladder geïntroduceerd. Sindsdien vraagtProRailaanelkepotentiëleleverancier– van adviesbureau tot bouwbedrijf – zich conform deze ladder te laten certificeren. Zo’n ‘energiebewust certificaat’ geeft aan:• hoeveelinzichtdezeleverancierheeftin

eigenenergieverbruikenCO2-emissies, • hoetransparanthijdaaroveris,• welkeambitieserzijnomenergieverbruiken

CO2-emissies te reduceren,• hoeactiefermetdatdoelwordtsamenge-

werkt in branche- en andere programma’s.

AfhankelijkvanhuntotaalscorebiedtProRailaan leveranciers een gunningvoordeel: een fic-tieve korting op de door hen geoffreerde prijs. Dezekortingkanoplopentot10%voordemeestCO2-bewusteleverancier,resp.10%vande prijscomponent in een EMVI-gunningnorm. ProRailoverweegteenbepaaldescorevolgensdeCO2-prestatieladder ook te gaan hanteren als minimumeis bij het selecteren van leveranciers.

Stap 3 - Inkoopstrategie bepalen

INKOOPSTRATEGIE IN HET PUBLIEKE DOMEIN

• Publiekeorganisatiesdieeensubstantiële* inkoopopdracht plaatsen, moeten zich houden aan de Europese Aanbestedingsrichtlijn. Ze kunnen slechts een keuze maken uit de daarin beschreveninkoopstrategieën.Naastopenbare en niet-openbare aanbesteding (altijd toegestaan) zijn er bijzondere strategieën, zoals de ‘concurrentie-gerichte dialoog’ en ‘gunning door onderhandeling’. Beide geven gelegenheid voor interactie tussen inkoper en leverancier, onder meer over duur-zaamheidaspecten.

• Bijkleinere* opdrachten zijn publieke organisaties niet gehouden aan deze regels, maar wel aan de achterliggende principes van transparantie, non-discriminatie en proportionaliteit. Oftewel: ze kunnen in zekere mate hun eigen inkoopstrategie vormgeven. Zo is onderhandse aanbesteding bij kleinere opdrachten toegestaan, bij substantiële opdrachten niet.

• Eenbijzondereoptieisde ‘percelenregeling’: substantiële opdrachten mogen worden gesplitst in afzonderlijke, logisch afgebakende delen die afzonderlijk worden aanbesteed. Duurzame in-kopers kunnen deze regeling benutten door een beperkt gedeelte van zo’n opdracht (max. aandeel 20%;max.waarde€80millevoordiensten/leve-ringen; max. € 1 mln voor werken) aan te wijzen als ‘duurzaam perceel’ met afwijkende product-specificatie en/of duurzaamheideisen.

• Voorsubstantiële inkopen (dus uitgezonderd ‘kleine’ opdrachten en afgezonderde ‘percelen’) zijn er maar twee opties om de uiteindelijke voor-keur te bepalen:

- de keus valt op het product met de laagste prijs; - de keus valt op het product dat het beste scoort volgens een door de inkoper samengestelde

‘gunningnorm’ (in jargon: EMVI-gunning). In beide gevallen mogen wel de nodige minimum- eisen gesteld. Welke optie zal worden gebruikt,

moet vooraf bekend zijn bij potentiële leveranciers.

* De termen ‘substantieel’

en ‘kleiner’ zijn gedefini-

eerd volgens de zoge-

noemde Europese

drempelbedragen.

Deze worden jaarlijks

aangepast. De orde-

grootte is: ca. € 5 miljoen

voor ‘werken’; ca. € 2 ton

voor ‘leveringen’ en ‘

diensten’ (€ 1,25 ton voor

opdrachten Rijk).

Bron:

brochure CO2-prestatie-

ladder; www.prorail.nl

DeCO2-prestatieladdervanProRail

20

Begin2009beslootéénvandeministeriesdestoffering van het eigen gebouw te vernieu-wen: een aanbesteding van ca. 11.000 m2 tegeltapijt en het leggen ervan in een volop gebruiktgebouw.Gekozenwerdvoormarkt-consultatie vooraf, gevolgd door een niet-open-bare aanbesteding en gunning op basis van EMVI. Verschillende marktpartijen – fabrikan-ten en project-stoffeerbedrijven – toonden zich geïnteresseerd, waaronder partijen met een uitgesproken MVO-profiel.

Tijdensdemarktconsultatie werd hoog ingezet op duurzaamheidaspecten. Zo moesten fabrikanten inzicht geven in hun MVO-visie, hun milieuprestaties betreffende productiepro-ces en product, en adviseren over het in hun ogen beste product. Het ministerie heeft ver-volgens – op basis van de vergaarde gegevens –eenconcept-PlanvanEisen(PvE)geschre-ven, met in eerste opzet diverse stringente duurzaamheidcriteria. Slechts twee van de drie geconsulteerde fabrikanten konden aan deze criteria voldoen. Ditconcept-PvEisvoorcommentaarvoorge-legd aan de fabrikanten. Het is daarna zodanig aangepast dat ook de derde partij weer kon meedoen.

De aanbesteding is gepubliceerd. Alleen pro-ject-stoffeerbedrijven konden erop inschrijven en zelf een fabrikant/product aandragen, mits

dezevoldedenaandespecificatiesinhetPlanvan Eisen (waaronder de eis dat fabrikanten ISO9001/14001gecertificeerdzijn).De EMVI-gunningnorm waardeerde twee factoren:deprijs(maximaal600vande1000tebehalen punten) en het plan van aanpak (maxi-maal400punten,waarondermaximaal60voormilieuverantwoorde verwijdering van de oude vloerbedekking).Géénpuntenwarentescorenvanwege duurzaamheidaspecten van het pro-duct of de MVO-strategie van de fabrikant. Zo liep een ambitieus begonnen inkoopstrategie – georiënteerd op functionele prestatie-eisen en duurzaamheideisen aan het product, niet (zoals meestal) op esthetica (kleur/uitstraling) –uit op een nagenoeg traditionele aanbesteding, waardoor ‘de markt in de breedte zijn werk kon doen.’

NB:deaanbestedingistenslottewegens omstandigheden ingetrokken.

Stap 3 - Inkoopstrategie bepalen

Bron: mondelinge mededeling

Roderick Conijn, InterfaceFLOR

Casusmislukteinkoopstrategie:duurzame kantoorinrichting (stoffering)

21

Stap4-Gunningnorminvullen

Stap 4

* deze vrijheid vloeit voort uit

de Europese Aanbestedings

richtlijn. De richtlijn om-

schrijft ‘economisch meest

voordelig’ als de – volgens de

inkoper - optimale combina-

tie van prijs en kwaliteit, en

stipuleert dat ‘kwaliteit’

allerlei dimensies omvat,

waaronder planet- en

people-aspecten.

Doorgaans kunt u als inkoper kiezen uit ver-schillende offertes van meerdere leveranciers. U zult eerst toetsen of deze leveranciers en hun producten voldoen aan gestelde mini-mumeisen. Vervolgens komt de vraag op tafel: welk product is de beste keus?

De duurzame inkoper zal zijn voorkeur laten afhangenvanallerelevantetriple-Paspecten:deprijs en andere financiële aspecten, zoals gebruik- en onderhoudskosten, restwaarde, ontdoenings-kosten; functionele kwaliteiten (incl. de verwachte levensduur); planet- en people-aspecten. Kortom: van een reeks ongelijksoortige parameters.

Duurzame inkopers in de marktsector zijn geheel vrij in de wijze waarop zij al deze aspecten meewegen. Hun collega’s in het publieke domein hebben dezelfde vrijheid in het geval van klei-nere inkopen (d.i. onder de Europese drempel-bedragen; zie stap 3); en ook voor een ‘duurzaam perceel’ dat is afgezonderd binnen een substanti-eel inkooptraject (zie stap 3). Nuisvrijheidindewijzevankiezenéénding;datneemt niet weg dat ook in deze situaties een hel-der keuzecriterium nuttig is. Het helpt duurzame inkopers hun keuze in lijn te brengen met de eigentriple-Pambities.

Géénvrijekeusiservoorduurzameinkopers in het publieke domein, in het geval van substan-tiële inkopen. Er zijn voor hen twee opties, maar in feite komt alleen de tweede in aanmerking: gunnen volgens EMVI. Want alleen op die manier kaneenduurzameinkopergevarieerdetriple-Paspecten meewegen, in de vorm van additionele wensen en/of andere economische aspecten dan de pure aanschafprijs.

EMVI: Economische Meest Voordelige InschrijvingInkopers die kiezen voor gunnen volgens EMVI hebben vervolgens de vrije hand bij het definië-ren van de concrete gunningnorm.

Gunningnorm invullenKrijgen wat u wilt, wensen honoreren, puntenwaardering, economische waardering

Want de inkoper bepaalt zelf wat hij verstaat onder ‘economisch meest voordelige inschrijving’.* Zijn enige verplichting is deze norm vooraf bekend te maken aan potentiële leveranciers (transparantie).

Twee methodiekenHet komt er dus op aan dat de duurzame inkoper een gunningnorm definieert die zo goed mo-gelijkweerspiegeltwelketriple-Pproductkwali-teiten hij belangrijk vindt, transparant is en een eenduidige uitkomst genereert. Er bestaan twee, conceptueel verschillende methodieken om dit voor elkaar te krijgen, namelijk • Puntenscores: - identificeer alle relevante kwaliteits- en

kostenaspecten; - ken er een waarderingsschaal en een bepaald gewicht aan toe; - bepaal een aggregatieregel.• Economische waardering: - identificeer alle relevante kwaliteits- en

kostenaspecten; - bepaal de economisch waarde per aspect; - sommeer de verschillende waarden. Dit impliceert het hanteren van een breed

kostenbegrip, zoals ‘total cost of ownership’ (TCO), aangevuld met in geld gewaardeerde externe effecten.

De eerste methode is het meest gangbaar. Beide methodieken kennen overigens verschillende varianten; ook combinaties zijn mogelijk (zie tekstkaders en enkele voorbeelden). Welke keuze op dit punt ook wordt gemaakt: het is áltijd ver-standig dat een inkoper de nieuw gedefinieerde gunningnorm test, voordat hij hem bekend-maakt en in de aanbestedingspraktijk toepast.

Krijgen wat je vraagt: de gunningnorm definiëren

22

WIKKEN EN WEGEN MET PUNTENSCORES

Gebruikmakenvanpuntenscoresisdemeestgang-bare methode om een gunningnorm te specifice-ren. Uitgangspunt is dat ieder aspect dat relevant is voor selectie van het beste product, op zijn eigen merites wordt beoordeeld.• Wélkproductwinthangtsterkafvanhetgewicht

van elk aspect en – niet minder belangrijk - van de mogelijke scores (waarderingsschaal): de inkoper kan elk product laten winnen. Vandaar de eis dat de EMVI-norm vooraf wordt vastgesteld en bekend gemaakt. En vandaar het advies de uitkomst ervan vooraf te simuleren.

• Demeesteenvoudige(enpopulairste)variantvandeze methode heet ‘gewogen factorscore’: aan elk aspect wordt een bepaald gewicht toegekend; een product scoort punten volgens een absolute of relatieve schaal voor dit aspect; de totaalscore is de optelsom van de scores per aspect, verme-nigvuldigd met de bijbehorende gewichtsfactor. De uitkomst is eenduidig: het product met de hoogste score wint.

• Kenmerkendvoorde‘gewogenfactorscore’ variant -is dat een slechte score op het ene aspect volledig kan worden gecompenseerd door een goede score op een ander aspect; en omgekeerd. Maar dat is niet altijd gewenst; bijvoorbeeld als prijsvechters door heel lage prijzen alle kwaliteits-leveranciers zouden aftroeven.

• Erbestaandiversemeergeavanceerde varian-ten die dit type effecten vermijden: ‘gunning op vastbudget’,‘laagstacceptabelebod’,‘Canadesemethode’ e.a.

De truc van zulke varianten is steeds de compen-satiemogelijkheid te beperken. Bijvoorbeeld door kwalitatieve aspecten eerst apart te aggregeren; de uitkomst te toetsen aan een minimum vereiste, en daarna overgebleven offertes te vergelijken op prijs (cf. ‘laagst acceptabele bod’ methode).

Stap4-Gunningnorminvullen

Bron: J. Telgen en collega’s,

Het gewicht van het gewicht

(en vervolgartikelen);

Facto Magazine 2007,

nrs. 1-5.

Stap 4 Aanpak

a Heldere criteria formuleren: in het algemeen geldt: formuleer heldere criteria voor het beoordelen en vergelijken van leveranciers en hun offertes. Zorg dat die zo goed mogelijk weerspiegelen welke triple-Pproductkwaliteitenbelangrijkzijneneeneenduidigeuitkomstgenereren.

b Criteria transparant maken: Maak deze criteria transparant voor potentiële leveranciers.

In het publieke domein: c EMVI kiezen: kies voor gunning aan de ‘economisch meest voordelige inschrijving’ (EMVI). d MVO in gunningnorm verwerken:neemallerelevantetriple-Paspectenopindegunningnorm,

door ófwel - een gewicht en waarderingsschaal toe te kennen aan elk aspect, in combinatie met een aggregatieregel; ófwel - relevante aspecten te waarderen als economische kost of baat; e De gunningnorm testen: test de zo gedefinieerde gunningnorm in een simulatie met fictieve

offertes, vóórdat u hem in de praktijk toepast: selecteert de norm zoals u wilt?

23

TOTAL COST OF OWNERSHIP

‘Total cost of ownership’ (TCO) is een prominent voorbeeld van een tamelijk brede, maar niet integrale economische waarderingsmethodiek. TCO(resp.hetvergelijkbareconcept ‘lifecycle costs’) omvat zowel de aanschafprijs van een product als de kosten tijdens en na de gebruikfase ervan.• TCOisvooraleenbruikbaarconceptbijhet

vergelijken van investeringsgoederen waarbij gebruikskosten (bijv. voor energie en andere ‘con-sumables’) en/of onderhoudskosten een flinke rol spelen.ZokanberekeningvandeTCOuitwijzenof de hogere prijs voor een energiezuinig appa-raat of gebouw zal worden terugverdiend via lager energiegebruik.

• TCOisookbruikbaarbijhetvergelijkenvaninvesteringsopties met indirecte consequenties in de exploitatiesfeer. Investeringen in kantoormeu-bilair zijn een voorbeeld hiervan: nieuw meubilair wordt tegenwoordig met een kleiner blad gele-verd,wantmetdekomstvanLCDschermenwor-

DE LOKROEP VAN INTEGRALE ECONOMISCHE WAARDERING

Een inkoper kan in theorie alle aspecten die hij wil meewegen bij zijn productvergelijking waarderen in monetaire termen (geld). • Netalsineenkosten-baten analyse wordt uitge-

gaan van (huidige of toekomstige) marktprijzen; resp. van (fictieve) ‘schaduw’-prijzen als een marktprijs ontbreekt, zoals bij externe milieu- en sociale effecten.

• Kostenenbatenopverschillendmoment–zoalsbij investeringsgoederen - worden vergelijkbaar gemaakt door discontering. Sommeren van (gedisconteerde) kosten en baten levert de netto contante waarde van een product. De uitkomst is eenduidig: het meest waardevolle product wint.

• Deze ‘gunnen op waarde’-methodiek heeft dezelf-de voordelen als andere vormen van kosten-baten analyse: de methode is economisch-theoretisch stevig onderbouwd en hanteert een eenduidige vergelijkingsbasis (geld). Maar ook dezelfde nade-len: de methode is bewerkelijk, en fictieve prijzen en de disconteringstechniek zijn discutabel.

Stap4-Gunningnorminvullen

Economische waardering in pure, integrale vorm wordt daarom door inkopers zelden toegepast.

• Overigensisvoorsommigeexterneeffecten/productgroepen een erkende set schaduwprijzen beschikbaar, wat de genoemde nadelen deels ondervangt.

• Meergebruikelijkzijnafgeslanktevormenvaneconomische waardering. Bijvoorbeeld een gun-ningnorm op basis van ‘life cycle costs’ of van de ‘total cost of ownership’ (TCO): de optelsom van kosten van aanschaf, gebruik en onderhoud en afdanking.

Zulke kostenbegrippen zijn een stuk breder dan de aanschafprijs van een product, maar ze weerspiegelen geen integrale waardering. Lastig in geld waardeerbare triple-P aspecten zoals externe milieueffecten zitten er niet in.Hoe meer belang de inkoper hecht aan deze ontbrekende triple-P aspecten, des te meer reden hij heeft om zijn keuze niet alleen te baseren op een criterium zoals TCO. Een geschikt alternatief is een gunning-norm te definiëren met behulp van puntenscores, metdaarindeTCOalseenbelangrijkemaarnietde enige component.

den bureaus kleiner. Daardoor creëert vervanging van oud door nieuw meubilair ruimte voor extra werkplekken; meer werkplekken/medewerkers in dezelfde kantoorruimte betekent een besparing op jaarlijkse exploitatiekosten(enjaarlijkseCO2–uitstoot) per medewerker.

Een duurzame inkoper staat regelmatig voor de keuze tussen product A met lagere aanschafprijs/hogere exploitatiekosten, en product B met het omgekeerde profiel. De ‘total cost of ownership’ is in dergelijke situaties een veel zinvoller criterium dan de aanschafprijs alleen. Maar dit neemt niet weg dat hetTCO-conceptookzijnbeperkingenheeft.Eénbeperking is dat ‘ongeprijsde’ planet- en people-aspecten niet worden meegewogen. Tweedebeperking:TCOkoerstoprendabele investe-ringen in energie-/grondstofbesparing, milieu- drukvermindering e.d. Het is bepaald geen auto-matisme dat het effect van zulke no regret-investe-ringenovereenkomtmetdetriple-Pambitiesvanhet inkopende bedrijf of overheidsorgaan.

24

Veronderstel een bedrijf of overheidsorganisa-tie met een ambitieus duurzaam inkoopbeleid. De inkoper is gevraagd papier in te kopen voor intern gebruik (printen, kopiëren, hygiëne e.d.). Hij heeft twee belangrijke planet-gerelateerde aspecten geïdentificeerd: de aard en omvang van het energiegebruik in de productieketen van papier en de herkomst van het vezelma-teriaal.De inkoper kan deze aspecten meewegen door er punten aan toe te kennen (puntenscore); bijvoorbeeld een maximale score afgestemd op de ‘best practice’ in de sector; en lagere scores naar rato daarvan (gewogen factorscore). De planet-score weegt vervolgens mee in de overall beoordeling van diverse papieroffertes, naast verschillen in prijs en in functionele papierkwaliteit; volgens een in de gunning-norm vastgelegde verhouding en rekenwijze.

Stap4-Gunningnorminvullen

Foto: Crown Van Gelder

Een duurzame gunningnorm voor papier

25

GEWOGEN FACTORSCORE EN GUNNINGNORM VOOR PAPIER

Planet criterium Score Weegfactor1. herkomst vezelmateriaal: 10aandeel afkomstig uit post-consumer recycled papier en/of uit duurzaam beheerdbos(‘ChainofCustody’gecertificeerd) >25%opvolumebasis 3 >50%opvolumebasis 7 >75%opvolumebasis 10

2. netto energieverbruik (elektr.) in de productieketen 7 a. houtvrij papier b. recycled papier -onbekend -onbekend 0 < …MWh/ton papier < …MWh/ton papier 3 < …MWh/ton papier < …MWh/ton papier 7 <…MWh/tonpapier <…MWh/tonpapier 10

3. verbruik proceswarmte in de productieketen 7 a. houtvrij papier b. recycled papier -onbekend -onbekend 0 <…GJ/tonpapier <…GJ/tonpapier 3 <…GJ/tonpapier <…GJ/tonpapier 7 <…GJ/tonpapier <…GJ/tonpapier 10

4. opwekkingsmethode gebruikte elektriciteit 7 -onbekend 0 -niet-duurzamebronnen 0 -duurzamebronnen(vlg.Elektriciteitswet) 10 (bijgemengdebronnen:∑scores*i%/100)

5. milieugevaarlijke stoffen en emissies 5 -papiervoldoetnietvolledigaanDI-minimumeisen 0 - papier voldoet geheel aan DI-minimumeis 1 of 2 5 -papiervoldoetgeheelaanDI-minimumeis1en2 10

Maximaal puntentotaal planet criteria

TOTAALplanet=∑max.score*weegfactor 360

Gunningnorm

De planet-score weegt mee in de overall beoordeling van diverse papier offertes, naast eventuele verschillen in prijs en functionele papierkwaliteit; volgens een in de gunningnorm vastgelegde verhouding en rekenwijze.Voorbeeld: EMVI-score=40*PL/PO+40*planetscore/360+20*kwal.score/kwalmax. waarin PL = laagste prijs PO = geoffreerde prijsDe offerte met de hoogste EMVI-score wordt uitverkoren.

Stap4-Gunningnorminvullen

Bron: DI-werkgroep DPK,

team Printen

26

Stap 5 - Evalueren en bijsturen

Stap 5

De inkoper heeft zich met het doorlopen van de stappen 1- 4 goed voorbereid. Hij is nu in staat zijn feitelijke inkoopbeslissing af te stemmen op de triple-P ambities van zijn bedrijf/organisatie. Wel moet er nog veel gebeuren voor het beslismoment daar is: de daadwerkelijke aanbesteding begint nu pas (zie tekstkader).

Deze uitvoerende inkoopactiviteiten veranderenniet wezenlijk in de context van ‘duurzaam inkopen met ambitie’. Daarom zijn ze in deze handreiking niet verder uitgewerkt.

Kenmerkend voor ambities is dat ze inspireren en uitdagen, maar niet in één keer te verwezenlijken zijn. Dit geldt ook voor ‘duurzaam inkopen met ambi-tie’. Het is geen kant en klaar recept dat per direct door iedere min of meer geoefende kok kan worden bereid, maar een werkwijze die hij zich gaandeweg kan eigen maken en tegelijkertijd verder ontwikkelen.

Zo kan het verstandig beleid zijn dat een inkoper deze werkwijze in eerste instantie toepast voor een deel van de inkoopportfolio, bijvoorbeeld omdat zijn bedrijf/organisatie juist daarover expertise bezit; terwijl hij andere productcatego-rieën alleen aan standaard duurzaam inkopen-criteria toetst. Of ook zijn ambities beperkt tot enkele planet- en people-aspecten, bijvoorbeeld omdat zijn bedrijf/organisatie die als speerpunt hanteert; terwijl hij zich voor overige aspecten conformeert aan bestaande regels en voor-schriften.

Evalueren en bijsturenLeren van ervaringen, herpositioneren

Kenmerkend voor ambities is dat ze inspireren en uitdagen, maar niet in één keer te verwezenlijken zijn

Leren en bijsturenLeren van ervaringen is de sleutel om vervolgens de werkwijze bij te sturen en toepassing ervan te verbreden. Monitoren en evalueren leggen hiervoor de basis.

Alle vier eerder in deze handreiking beschreven stappen zijn daarbij relevant, evenals de hier niet uitgewerkte uitvoeringsfase van inkoop-processen. Het leerproces kan betrekking hebben op specifieke inkooptrajecten, maar ook op de stra-tegie van duurzaam inkopen als geheel. Zo kan een evaluatie uitwijzen dat de inbedding van duurzaam inkopen te verbeteren valt. Er zijn bij-voorbeeld leemtes gesignaleerd in de toedeling van taken en verantwoordelijkheden. Of in de beschikbare professionele vaardigheden op het vlakvaninkopenen/ofMVO.Gekozenplanet-enpeople-speerpunten blijken te hoog gegrepen of juist weinig ambitieus. Etc. Kortom: het is zaak de duurzaam inkopen-strategie van tijd tot tijd integraal te heroverwegen en op-nieuw te positioneren.

27

Stap 5 - Evalueren en bijsturen

AANBESTEDEN EN VERDER . . .

• Hetdaadwerkelijke aanbestedingsproces begint met het uitnodigen van potentiële leveranciers c.q. het aanvragen van offertes. Ontvangen offertes worden beoordeeld aan de hand van de gestelde minimumeisen en gunningnorm. De winnende leverancier wordt de opdracht gegund. Alles verloopt overeenkomstig de vooraf gekozen en bekendgemaakte inkoopstrategie, althans in het geval van substantiële inkopen in het publieke domein (cf. wettelijke eisen). In andere gevallen (kleinere publieke inkopen; inkopen door bedrijven) kan de inkoper dezelfde procedure volgen, maar hij hoeft dat niet.

• Ooknadatdekeuzeisgemaaktendeopdracht gegund, is er nog werk te doen. Zoals het contrac-tueel vastleggen van afspraken, en het controle-ren/begeleiden van leveranciers zodat gemaakte afspraken worden nagekomen.

• Vaakiserook ‘nazorg’ van de inkoper richting gebruiker (de interne klant), o.m. om zijn tevre-denheid met het inkoopresultaat te toetsen.

Deze uitvoerende activiteiten van inkopers veran-deren niet wezenlijk in de context van ‘duurzaam inkomen met ambitie’. Om die reden zijn ze in deze hand-reiking niet verder uitgewerkt.

Stap 5 Aanpak

a Ervaringen evalueren en registreren: evalueer ieder duurzaam inkooptraject en leg ervaringen vast als input (‘lessons learned’) voor volgende trajecten.

b Leveranciersprestaties evalueren: registreer en evalueer leveranciersprestaties.c Ervaring klant inventariseren: registreer en evalueer de ervaringen van gebruikers (de interne

klanten),inclusieftriple-Paspectentijdensdegebruiksfasevanhetproduct.d Communiceren en inspireren: communiceer goede ervaringen en ‘lessons learned’ binnen en buiten

het bedrijf/de organisatie: inspireer uw collega’s.e Aanbevelingen formuleren: inventariseer (bijvoorbeeld) jaarlijks de opgedane ervaringen; evalueer

deze in het licht van de gestelde ambities en beschikbare middelen. Formuleer aanbevelingen voor verbeterde positionering van duurzaam inkopen.

28

aanbesteding, Europese 19 | 27 BAO;

aanbesteding, niet-openbare 19 | 16,20

Ahrend 7 | Ahrend,jaarverslag2008;www.ahrend.nl

Amsterdam 10 | Leidraadduurzaaminkopen-2;GemeenteAmsterdam;mei2010; www.dmb.amsterdam.nl/publicaties

CO2-prestatieladder 19 | www.prorail.nl/Zakenpartners/Aanbesteden%20en%20inkoop/ Pages/CO2-Prestatieladder.aspx

concurrentiegerichte dialoog

19 | 17 BAO,par.8art.29

cradletocradle(C2C) 15 | 7,10,14 Cradletocradleinkopen;LeercommunityCtoC;www.agentschapnl.nl/ cradle-to-cradle | CradletoCradleenduurzaaminkopen;AgentschapNL;www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen | www.cradle-to-cradle. startpagina.nl/

criteria 22 | 20 BAO, par. 12; www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen/criteria

DBFMO (Design, Build, Finance, Maintain, Operate)

14 |

downstream 6 | 18

Dutch Sourcing Awards 5 | www.dutchsourcingawards.nl

duurzaamheidsrisico 5 | De meerwaarde van Maatschappelijk Verantwoord Ketenmanagement; Vosetal.2008;Kon.VanGorcum

duurzaamheidstoets, interne 11 | ImplementatiecoachAgentschapNLismNEVI;https://implementatiecoachdi.senternovem.nl

duurzaam inkopen, leidraad | 10 Handleiding Duurzaam Inkopen; AgentschapNL; jan. 2010; www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen/aan_de_slag/handleiding/index.asp | Leidraad duurzaam inko-pen-2; Gemeente Amsterdam; mei 2010; www.dmb.amsterdam.nl/publicaties/publi-caties/alle_publicaties/milieu/milieubeleid/leidraad_duurzaam?ActItmIdt=151538 | Duurzaam inkopen versie 2.0; een model voor MVO-gedreven inkoopbeleid; 2009; Kennisnetwerk DPK; www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK, “publicaties”

duurzame bedrijfsvoering overheden (DBO)

1 |

EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving)

21 | 16,19, 20,22,25

BAO, art. 54

evaluatie 26 |

exploitatiekosten | 23

factorscore, gewogen 22 | 24 Hetgewichtvanhetgewicht(envervolgartikelen);JanTelgenencollega’s; Factomagazine;2007,nrs1-5;www.factomagazine.nl

functionele beschrijving 11 | 12, 14 NEVIkennisdatabank,moduleinkoopprocesV1;www.nevi.nl

gebruikskosten 23 | 9

gunning (norm) 16 | 17,19-25 BAO, art. 54 ev

gunning door onderhandeling | 19

inkoopactiviteiten (uitvoe-rende)

| 27

inkoopportfolio 5 | 9,17,26 Frompurchasingtosupplymanagement,Kraljic1984,McKinseyQuarterly;www.nevi.nl/inkoopkennis/inkoopbase/index.jsp?kd=044&sd=LEV-PORT&show=true

inkoopprofessie 4 | 3 Vernieuwing inkoopprofessie; brochures, helpdesk en discussieplatform;www.pianoo.nl; www.nevi.nl

inkoopstrategie 16 | 17-20 NEVIkennisdatabank,moduleInkooporganisatieeninkoopbeleidV29;www.nevi.nl

inkoopvraag 11 | 12-15 EricFaase,KoenIdzengaenJan-PieterPapenhuyzen;Roeitual stroomopwaarts?Deal!2008,nr.5;

Index en verder lezenOnderwerpen uit ‘Duurzaam inkopen met ambitie!’ zoals ‘concurrentiegerichte dialoog’ of ‘percelenregeling’ staan beschreven in het ‘Besluit aanbestedingingsregels voor overheidsopdrach-ten’ ook wel BAO genaamd. De meest recente versie is te downloaden op:

www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aanbesteden/

documenten-en-publicaties/besluiten/2008/12/10/

besluit-aanbestedingsregels-voor-overheids-

opdrachten-bao-recent.html. In onderstaand overzicht wordt met ‘BAO’ aangeduid waar u de betreffende aanvullende informatie in BAO kunt vinden.

innovatietraject | 8

InterfaceFLOR 20 | www.interfaceflor.nl

investeringsgoederen 23 |

ketenbeheer, duurzaam 6 | De meerwaarde van Maatschappelijk Verantwoord Ketenmanagement; Bart Vos, Gerdien Dijkstra en Klaas van den Berg; 2008; Kon. Van Gorcum

launching customer 9 |

leverancier, preferred supplier 17 | 4, 5, 7, 8, 19

leverancierseisen 17 |

leveranciersprestaties 27 |

life cycle costs 23 |

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), zie ook Triple-P

6 | 7, 8 Platform maatschappelijk verantwoord ondernemen; www.mvonederland.nlDe winst van waarden; SER, 2000;www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2000-2007/2000/b19054.aspx

marktconsultatie 11 | 12, 14, 20 NEVI kennisdatabank, module Europees aanbesteden K7 en Leveranciersmanagement K25; www.nevi.nl

minimumeisen 17, 19, 20

monitoring 26 | 7

NPSP 18 | www.npsp.nl

nazorg 26

onderhoudskosten 23 | 8

perceel / percelenregeling 19 | 17, 21 BAO, par. 12

professioneel inkopen 4 | 1, 3, 5 NEVI kennisdatabank, module complexe inkoopprocessen V21;www.nevi.nl

ProRail 19 | www.prorail.nl

puntenscores 22 | 21, 24 NEVI kennisdatabank, module complexe inkoopprocessen V21;www.nevi.nl

raamcontract 10 | 12

Rijnstraat 8 14 | Marktconsultatie vernieuwing Rijnstraat 8; div. documenten; april-juli 2010; www.vrom.nl/rijksgebouwendienst

samenwerking, strategische 4 | 17, 18 www.nevi.nl

score, gewogen factor 22 | 25

specificaties 10, 17, 20

supply chain management 17 |

terugverdientijd 23 |

Total Cost of Ownership (TCO)

23 | 8, 9, 21 NEVI kennisdatabank, module complexe inkoopprocessen V21;www.nevi.nl

transparantie 16, 19, 21

triple-P, zie ook MVO 6 | 8, 9, 21

upstream 6 | 13, 18

verbetertraject 7 | 17

voorselectie 16 | 17 BAO, art. 40

waardering, economische

23 | 21 zie EMVI

waarderingsschaal 22 | NEVI kennisdatabank, module complexe inkoopprocessen V21;www.nevi.nl

wensen, additioneel 21 | 12

Meer informatie• IndekennisdatabasevanNEVI(inkoopbase)kunt

u meer dan 1200 artikelen en documenten raad-plegen als u lid bent: www.nevi.nl/inkoopkennis/

inkoopbase/wat_is_inkoopbase.jsp;

• Inkopersbijoverhedenkunnenooknadere informatie krijgen via PIANOo: www.pianoo.nl;

• DeImplementatiecoachDuurzaamInkopengeeftadviezen op maat en een beeld van de stand van zaken wat betreft Duurzaam Inkopen in uw

organisatie. De coach biedt ook de mogelijkheid om uw prestatie te vergelijken met die van andere organisaties of een eigen eerdere prestatie: https://implementatiecoachdi.senternovem.nl;

• DeMonitorDuurzaamInkopenmeettweejaarlijksde voortgang op de beleidsdoelstellingen voor duurzaam inkopen: www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen/

wat_is_duurzaam_inkopen/monitor.

NOTITIES

zie keuzemenu ‘Duurzaam inkopen met ambitie! ‘ op achterzijde

DUURZAAM INKOPEN MET AMBITIE

Stap 1 Stap 5

Stap 2

Stap 3

Stap 4

MVO strategie, inkoop ambitie, bedrijfsvoeringa MVO-doelstellingen in kaart brengenb Relevante medewerkers betrekken c Professionaliteit inkoopfunctie vergrotend Inkoopportfolio analyserene Ad hoc kansen benuttenf Ervaringen en resultaten monitoren

Leren van ervaringen, en herpositionerena Ervaringen evalueren en registrerenb Leveranciersprestaties evaluerenc Ervaring klant inventariserend Communiceren en inspirerene Aanbevelingen formuleren

Functioneel, interne duurzaamheidstoets, marktconsultatie a Behoefte van klant analyserenb Oplossingsrichtingen in kaart brengenc Relevante MVO-aspecten bepalend Marktconsultatie, de markt(-en) kennene Inkoopvraag functioneel formulerenf Inkooptype en contract specificeren

Voorselectie, niet-openbare aanbesteding, percelenregeling, bijzondere strategie, EMVIa Inkoopstrategie kiezen passend bij MVO-doelen In het publieke domein:b Bijzondere strategie overwegenc Gunningwijze kiezend Duurzaam perceel overwegen In de marktsector: naast bovenstaandee MVO-gerichte inkoopstrategie kiezenf Stapsgewijze verbetering benutten

Krijgen wat u wilt, wensen honoreren, punten-waardering, economischewaarderinga Heldere criteria formulerenb Criteria transparant maken In het publieke domein: c EMVI kiezen d MVO in gunningnorm verwerken a gewicht en waarderingsschaal b relevante aspecten economisch waarderen e Gunningnorm testen

Duurzaam inkopen positioneren Evalueren en bijsturen

Inkoopvraag herformuleren

Inkoopstrategie bepalen

Gunningnorm invullen

DuurzameProductKetens

onder nemers voor een duurzame economie

Kennisnetwerk Duurzame ProductKetens biedt een inspirerend en innovatief platform voor bedrijven die zich richten op duurzame innovatie in hun product- of dienstenketen. In het netwerk participeren bedrijven die proactief aandacht willen besteden aan duurzame productketens.Een aantal bedrijven heeft al praktijkervaring met het duurzamer maken van hun keten. Zij zoeken via de denktank en werkgroepen vooral verdieping. Het netwerk is echter ook bedoeld voor bedrijven die wel de ambitie hebben om innovaties in hun keten op te pakken, maar die nog niet precies weten hoe. Het kennisnetwerk heeft Jan Paul van Soest als voorzitter en wordt ondersteund door Agentschap NL. Met MVO Nederland wordt intensief samengewerkt. www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK

MVO Nederland is de nationale kennis- en netwerkorganisatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Binnen het netwerk van MVO Nederland werken circa 1000 ondernemersorganisaties, bedrijven en NGO’s samen op het gebied van MVO. Gezamenlijk vertegenwoordigen zij meer dan 100.000 ondernemers. MVO Nederland helpt ondernemers om concreet met MVO aan de slag te gaan. Meer informatie vindt u op: www.mvonederland.nl

NEVI de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement is hét netwerk van en voor inkoopprofessionals. In haar missie stelt Nevi dat de afgelopen jaren een belangrijke herwaardering plaats vond van de inkoop en supplymanagement. De aandacht voor de inkoopfunctie vertaalt zich zowel in maatschappelijke aandacht voor inkoopfunctie als in een grotere betrokkenheid van inkoop bij de realisatie van organisatiedoelstel-lingen. Nevi heeft in deze ontwikkelingen een belangrijke rol. Meer informatie vindt u op: www.nevi.nl

De Groene Zaak is een nieuw platform voor 60 ondernemingen die koploper zijn in duurzaam ondernemen. Verenigd op basis van een krachtige overtuiging: de Nederlandse economie kan en moet versneld verduurzamen. Hoe? Door duurzaam-heid als richtinggevend beginsel te omarmen. Dat betekent ook: maak alle inkoop-trajecten en aanbestedingen duurzaam. De norm is groen. Meer informatie vindt u op: www.degroenezaak.com

Deze brochure is uitgebracht met ondersteuning van:

Werkgroep Duurzaam Inkopen versie 2.0 Rond het onderwerp Duurzaam Inkopen is een werkgroep ontstaan van DPK-leden en enkele van hun ketenpartners. De rapportage is verzorgd door Jan de Vries (www.2eco.nl). De werkgroep heeft het voornemen om in 2010 verder te werken aan versie 3.0. Op www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK (bij “publicaties”) is een standaard presentatie te vinden. Deze presentatie wordt actueel gehouden met name door nieuwe voorbeelden toe te voegen. Uw bijdrage daarvoor is welkom. Mail deze naar DPK@agentschapnl.nl

oktober 2010

Meer informatie vindt u op: www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK