solnetherlands.nl · Web view2020/05/12 · Lerende Organisatie Praktijk Teams Zo blijven we...

1

LerendeOrganisati

ePraktijkTeams

Zo blijven we bekwaam

Wat moeten we leren om vooruit te komen?

White paper in concept

door

Jan Olav Smit

Whitepaper Lerende Organisatie Teams

2

Leiden,

12 mei 2020

LOPT (blog op SOL-site)Zie originele publicatie: https://solnetherlands.nl/lerende-organisatie-praktijk-teams/

Als een organisatie de ambitie heeft om meer te gaan leren dan staan er veel mogelijkheden open.

Leren is mogelijk op:

- individueel niveau (de medewerker/professional/manager)- team niveau (projectteams/vaste teams) en op- organisatie niveau.

De verleiding is groot om het organisatieleren top-down te implementeren.

In de praktijk leidt dit helaas veelal tot weinig succes.

Het omgekeerde (bottum-up) biedt meer perspectief. Maar dit is een langdurig en kostbaar proces.

Onze visie op organisatieleren

Vanuit onze visie op organisatieleren raden wij organisaties aan om te starten op teamniveau, met één of meer lerende projecten. Het is onze ervaring dat, indien dit succesvol verloopt, makkelijk valt door te schakelen omlaag (naar individueel leren) en omhoog (naar organisatieleren).

Gericht op het ontwikkelen van een lerende cultuur.

Lerende Organisatie Praktijk team

Een belangrijke Sol-tool voor het succesvol runnen van een lerend project is het Lerende Organisatie Praktijk team (LOP-team).

Met deze LOP-teams is bij Sol leden internationaal ervaring opgedaan.

Dit concept is ontwikkeld in 2004 door Evrim Çalkavur Durmuş – Learning Organization Practice Team Consultant-Coach (Sol Turkey).

Ondersteunende methodieken zoals Lean, Agile, Collin en Scrum kunnen in de praktijk worden toegevoegd om de effectiviteit nog verder te vergroten.

Belangrijk is echter dat het leren bij LOP-teams centraal staat!

Hier is alles op afgestemd.

Dit maakt dat deze LOP-teams uitermate functioneel zijn, met name voor organisaties die zich richten op vernieuwing/innovatie/kennisontwikkeling.

De LOP-teams zijn binnen organisaties vaak een logisch vervolg of aanvulling op kwaliteit-teams of teams die werken aan ‘continue verbetering’ (o.a. kwaliteitscirkels). Deze teams helpen zeker bij het oplossen van problemen en het steeds verder verbeteren van de kwaliteit. Echter, doordat de focus ligt op het behalen van resultaten en niet op het leren (hoe hebben we dit resultaat behaald? Wat kan er beter?) is de effectiviteit van deze teams toch beperkt.


https://solnetherlands.nl/lerende-organisatie-praktijk-teams/

3

De uitdaging daarbij is niet zozeer het vastleggen van (bestaande) expliciete kennis/kunde maar om de impliciete kennis/kunde voor de organisatie toegankelijk te maken. Teams die hierin getraind worden, oftewel lerende teams, worden in goed Nederlands ook wel “highly effective teams” genoemd.

De ervaring leert dat teams die zich richten op leren, én groeien in kennis/kunde én in de praktijk betere resultaten behalen.

Daphne Schippers kan zich met haar team ten doel stellen om op de komende Olympische Spelen een nieuw wereldrecord te lopen op de 200 meter.

Maar zij bereikt dit alleen als ze stapje voor stapje leert én dit vervolgens succesvol toepast in de praktijk.

Geen ontwikkeling zonder leren!

Bijvangst

Als niet het resultaat maar het leren centraal staat dan scoor je niet alleen betere resultaten.

Er ontstaan ook veel ‘positieve neveneffecten’.

- Zo worden er meer blijvende oplossingen gevonden (duurzaam).- Het hebben van een gezamenlijke visie zorgt voor commitment en betrokkenheid (gedeelde visie).- Oorzaak – gevolg relaties worden blootgelegd (systeemdenken) en zorgen voor verdieping en inzicht.- Het is prettig samenwerken in teams die worden samengesteld op basis van

kennis/kunde/betrokkenheid (kracht) en niet op basis van hiërarchie of afdeling (macht). Er wordt in lerende teams meer geluisterd naar elkaar en beter samengewerkt (collegialiteit).

- De betrokkenheid/eigenaarschap is groter (empowerment).- Het stimuleert het werken aan eigen kennis/kunde (persoonlijke ontwikkeling).- En het biedt perspectief voor alle teamleden (deelnemers worden vaak projectleiders in nieuwe LOP-

teams).

Let op: Het werken in LOP-teams vergt veel van de teamleden! Ze worden continu uitgedaagd om de randen van hun comfort zone op te zoeken om:

- hun inhoudelijke visie/mening te geven- oprechte feedback te geven én te ontvangen- kennis te ontwikkelen én dit binnen de organisatie te delen.

Leren door te doen

De methode van leren is gebaseerd op de bekende 70:20:10 regel.

Deze houdt in dat:

- 70% van wat je leert afkomstig is uit de praktijk- 20% leer je van je collega’s/omgeving en- 10% is afkomstig van trainingen/boeken e.d.

Voor de LOP-teams zetten we in op alle drie deze onderdelen.

- Formeel leren (10%): benutten van formele kennisbronnen/specialisten- Driedaagse start training Organisatieleren (5 disciplines), met toepassing van het geleerde op de

challenge/opdracht van het eigen LOP-team- Online toolbox Organisatieleren (diverse praktische tools aan de hand van de 5 disciplines)- Opleiding voor teamcoach (voor hen die LOP-teams willen gaan begeleiden)- Eendaagse afsluitende kennisdeling dag (de slag maken van teamleren naar organisatieleren è

ontsluiten van impliciete kennis)- Collega medewerkers/managers (20%): leren van, met en door elkaar- Begeleiding van eerste LOP-team(s) door ervaren teamcoach (wekelijks overleg)


4

- Het professionele netwerk van het team in kaart brengen én betrekken bij de challenge/opdracht (online) delen van good practices maar ook van vragen/problemen

- Gezamenlijk een Oorzaak – Gevolg overzicht creëren (risicoanalyse van alle mogelijke obstakels)- After-action reviews (m.b.v. pre- en post Motorola ‘s)- Tussentijdse verslaglegging (na 5 – 6 weken presentatie aan opdrachtgevers)- Wekelijks buddy-gesprek (wat geleerd als individu)- Maandelijkse teamevaluatie (wat geleerd als team, organisatie)- Dagelijkse praktijk (70%): leren door te werken via impliciete kennis- Individuele reflectie tijdens het werk (m.b.v. learning contract)- Vastleggen van taken die je uitvoert en wat je hiervan leert- Verzorgen van presentaties (online/offline)- Het schrijven van blogs, artikelen en boeken en/of het maken van podcasts en video’s- Het geleerde toepassen, bijvoorbeeld als teamcoach in nieuwe LOP-teams

Team to learn- De leerlus Toolikt voor Agile leiders p 109

o Schetseno Bouweno Oplevereno Gebruikeno leren

Aanleiding

Wat levert het op?- Employable- Duurzaam- Goed voorbeeld doet volgen (waterleliemodel)- Zelforganisatie | autonomie- ….

Waarom?- Inspelen op snelle ontwikkelingen- overgangsperiode:

o criseso nieuwe (verdien)modelleno nieuwe oplossingen

- waardegroei | impact vergroten- focus op ontwikkeling van individuen, bij LOPT focus op teamleren hoofd, hart, handen- individue + groep + omgeving- beteknisvolle shard values- verhogen kwaliteit van reflectie


5

Probleemgericht- Omgaan met complexe systemen | vraagstukken | meerkoppige monsters- Bekende rijtje

Wensgericht | ambitie- P 280 Industrie- Het systeem aan tafel krijgen P 64 | P 123 Industrie- Duurzaam veranderen P 325 Industrie- Future search p. 109 Industrie- Strategische keuze- Zingeving | betekenisvol

- Mensen zijn heliotropisch: zie Wierdsma P 178o Net als planten draaien ze naar de zono Mensen willen trots zijn: TW leveren voor hen die psychologisch van belang zijno Zoeken erkenning voor wat ze doen

- Complex systeem: variëteit buiten & binnen variëteitshantering = kern van de lerende organisatie Wierdsma P 49

-

De intense kennismaking- Mentale modellen- Gemeenschappelijke visie- Story listening- Het onzichtbare zichtbaar maken


6

Doelstelling van een lerende organisatie- betekenisvol | zingeving | duurzaam- Flexibel- Waarde creëren voor de klant | planeet | medewerkers

Voordelen- Flexibeler | hogere wendbaarheid door kortere time to learn- Lageren kosten- Hogere teammotivatie- Hogere liquiditeit- Zie ook toolkit voor agile leiders

Verschillende aanpakken- Expertrol- Interim management- Projectmatig

Uiteindelijk zijn het de mensen die moeten uitvoeren.

De lerende aanpak

Succesfactoren voor een lerende organisatie- Hoge bekwaamheid van samenwerken noodzakelijk- Alleen door mensen te veranderen komt er verandering zie dans der verandering P 13- 20 jaar vooruit kijken zie dans der verandering P 3- Leiderschap toont duidelijkheid | verhoogt competenties | betrokken | managet schaarste |

creatief | leert continu | consistent | voorbeeldgedrag- Het enthousiaste leerteam | LOPT: legaal | veilig | leren zie lerende scholen P 94- 3 pijlers van de leeromgeving: Dans der verandering p 40

o richtinggevende ideeën o infrastructuur o theorieën en methoden


7

- Continu leren- Verandering van binnenuit

Nieuw gedrag- door het leren: zie lerende scholen P 173:

o volhardingo minder impulsief o beter luisteren o flexibel denken o metacognitie o hogere precisie vragen stellen o ervaringen delen creativiteit o inzetten meer zintuigen o humor o nieuwsgierigheid o samenwerking

- ontwerp betere gwoontes Toolikt voor Agile leiders P 157

Leerblokkades zijn universeelVolgens Chris Argyris, Er lijkt een universeel menselijke neiging te bestaan om de eigen daden consequent te baseren op vier

waarden:1. eenzijdig de controle te behouden2. de 'winst' te maximaliseren en het 'verlies' te minimaliseren3. negatieve gevoelens te onderdrukken4. zo 'rationeel' mogelijk te zijn, waarmee mensen bedoelen dat de doelstellingen duidelijk

gedefinieerd moeten worden en dat ze bij de beoordeling van hun gedrag moeten kijken of ze die doelstellingen wel of niet bereikt hebben.

Het doel van deze waarden is om niet in verlegenheid gebracht te worden, elke dreiging te vermijden en je niet kwetsbaar of incompetent te hoeven voelen.Het nettoresultaat van deze waarden is dat het binnen een organisatie vrijwel onmogelijk wordt te leren of iets te veranderen.

Vermijdend gedrag waarnemen- We zijn al lerend- Geen noodzaak- Geen mogelijkheden- Geringe bijdrage aan resultaat- Bezinningsfase kijkers en voelers- Denkfase denkers- Besluitvormingsfase details en dromers- Doefase uitstelleritus- Collectieve vermijding: vaak op onbewust niveau

o Vechten kibbeleno Vluchten neuzelen


8

o Afwachten wachteno Afhankelijkheid eerst dit …. dan dat

Interventies- Groeien door belemmeringen weg te halen krachtenveldanalyse zie ook Dans der verandering P

7 + 9- Nog verder uitwerken

De plek der moeite zie Wierdsma P 203- Leerproces : 4 kwadranten DBBD

o Routeproces – coopingstijleno Schoonmaakproceso Groepsontwikkelingsproceso Ontdekkingsproces

- Procestappen: gemeenschappelijke visie | opdrachtgeverschap | inrichten LOPT | inrichten expert teams | PMW | kennis delen

De lerende aanpakDe lerende aanpak kenmerkt zich door:

- Reflectieve dialoog: De leden praten open en beschouwen over hun situatie en problemen; hun eigen gedachten, hun opvattingen, overtuigingen en indrukken van de wereld.

- Eenheid van doel: De leden ontwikkelen een collectief gevoel verantwoordelijkheid voor alle klanten en medewerkers en een gemeenschappelijk gevoel voor doel en waarden. De eenheid van doel dient als basis voor het handelen.

- Collectieve aandacht voor het leren: iedereen kan en mag leren.- Samenwerking en normen voor communicatie: liever collectieve inspanningen aan dan geïsoleerde

individuele experimenten. - Openstaan voor verbetering: Het nemen van risico's en het experiment wordt aangemoedigd en

verwacht. - Feedback: Ze horen, zien en bespreken dagelijks elkaars manier van doen. Terugkoppeling over

prestaties is een van de belangrijkste middelen om het leren te stimuleren.- Vertrouwen en respect: veilige plek waar werkwijzen onderzocht kunnen worden, nieuwe ideeën

uitgeprobeerd en fouten kunnen worden toegegeven. Medewerkers hebben het gevoel dat ze gewaardeerd worden om hun expertise.

- Vernieuwing van saamhorigheid: aandacht aan saamhorigheid en lidmaatschap door middel van ceremonieel, symbolen en vieringen. Belangrijke persoonlijke en beroepsgebeurtenissen worden gevierd en er wordt aandacht besteed aan de socialisatie van nieuwe leden.

- Een leiding die steun geeft en deskundig is: gerichte aandacht van leiders in het hele systeem. Scheppen van de voorwaarden waaronder alle medewerkers kunnen opbloeien, waardoor er een cultuur van interactie ontstaat en er ruimte is voor bespiegelende dialoog.


9

Wanneer is een organisatie een lerende organisatie? Als de hele organisatie een helder en duidelijk begrip van de realiteit heeft, en dat gebruikt om nieuwe algemeen toegankelijke kennis te produceren, waardoor mensen effectiever hun verlangde toekomst kunnen bereiken.

- Heldere IST: o Heeft de organisatie op dit moment een helder en goed begrip van zijn situatie? o Hoe goed kan de organisatie tegen de waarheid? o Zoek je pro-actief naar informatie inzake klantwaarde, omgeving, concurrenten etc.o Zijn onderzoek en overtuigingen in balans? o Verberg je gegevens die pijnlijk zouden kunnen zijn? o Stel jezelf de volgende vragen?

Hoeveel onaangename informatie negeerde je de laatste tijd genegeerd? Vertrouw je alleen op cijfers of praat je ook met mensen en vraagt u hun hoe ze zich

voelen, wat ze denken, wat ze voor zichzelf en de organisatie willen?- Gezamenlijk begrip en nieuwe kennis:

o Begrijpt de hele organisatie de huidige situatie op dezelfde manier en wordt er op basis daarvan nieuwe gemeenschappelijke kennis gecreëerd?

o Mag iedereen een 'leerling' zijn of moet iedereen alles 'weten'?o Zet de omgeving mensen ertoe aan te blijven leren, of is dat slechts toevallig? o Wat doe je met informatie? o Wordt die afgeschermd? o Moeten mensen een functietitel of een diploma hebben om de informatie te mogen zien? o Krijg je op basis van de gegevens een gezamenlijk begrip en meer kennis? o Accepteer je de gegevens alleen om uw hypothesen mee te ondersteunen of vraag je ook:

'Als we dit nu eens vanuit een ander gezichtspunt bekeken?'o Wie begrijpt het? Wie zitten erbij? o Worden de medewerkers bijgeschoold? o Op welke manier komt dat de hele organisatie ten goede? o Wordt er nieuwe kennis gecreëerd? o Heeft de organisatie nu mogelijkheden die er eerst niet waren? Verandert de situatie door

die nieuwe kennis?- Wordt kennis vertaald in effectieve toekomstgerichte actie?

o Kunnen mensen gebruikmaken van nieuwe kennis? o Is die relevant? o Passen ze de nieuwe kennis toe? o Of citeren de mensen allerlei artikelen en boeken zonder er verder iets mee te doen? o Wat is jouw strategie? o Wat zijn jouw prioriteiten? o Wie zijn er betrokken bij het ontwerpen van opleidingsscholingsprogramma's? o Hoeveel tijd hebben mensen om met elkaar over hun werk te praten? o Is jouw energie geheel gericht op wat je wilt bereiken, of zijn er honderd verschillende

prioriteiten? o Weet hoe je de kloof tussen IST en SOLL gaat dichten? o Heb je duidelijke criteria om de vorderingen te meten? o Doet de organisatie nu andere dingen dan voorheen?


10

- Probleemhebbers | dragers van de ambitie- Wat zijn ongewenste verschijningsvorming problemen

LeerprocesDe plek der moeite zie Wierdsma P 203

Leerproces : 4 kwadranten DBBD

- Routeproces – coopingstijlen- Schoonmaakproces- Groepsontwikkelingsproces- Ontdekkingsproces

Procestappen1. gemeenschappelijke visie2. opdrachtgeverschap 3. inrichten LOPT 4. inrichten expert teams 5. PMW 6. kennis delen

Groeien door belemmeringen weg te halen.;

krachtenveldanalyse zie ook Dans der verandering P 7 + 9

- validated learning board Toolikt voor Agile leiders p 124

Starten met een Lerende Organisatie- starten “| inrichten | bekwamen | PMW- startconferentie: zie Lerende scholen P 294- terrein van handelen: lerende scholen P 295

o richtinggevende ideeëno organisatieafsprakeno methoden en instrumenten

- bekwaamheid vraagt om inspanning en tijd- opzetten LO: Lerende scholen P 233 ev

o veranderen : leren | klein groot | proefgroepen | doel + why | besturen | problemen - lerende gemeenschappen kweken: lerende scholen P 405

o identitieit lerende scholen P 411o banden smedeno duurzaamheid

- Doel vaststellen- Krachtenveldanalyse- Organisatieopstelling- Storytelling (Frederique)- Opzetten pilotgroep:


11

o Pragmatici met open instelling zie Dans der verandering $ 2.4 | $ 4.3 | $ 5.3 | $ 5.5 | $ 5.8 | $ 5.10 en P35

- PSU opdrachtgeverschap | inrichten LOPT

Teamleren- Kennis, innovatie, creativiteit ontstaat uit de sociale interactie- Leerimpact op:

o Probleemanalyse, doel, criteria & oplossing (managmenttrechter)o Visie ontwikkelingo Sociale ontwikkeling

- Kaderen en herkaderen kaders verbreken- 1e orde leren = regels- 2 orde leren = inzichten- 3e orde leren = principes-

Wat is een LOPT ?- Team met 6 à 12 deelnemers- Ieder lid heeft een mandaat voor deelname | tijdelijke werkovereenkomst- Tijdelijk- Heeft macht- PMW- 5 disciplines als ontwikkeltools- Heeft een teamcoach- Heeft een opdrachtgever- Volgen de LOPT training- Multidimensionale samenstelling: bekwaamheden | betrokkenheid – lef | rollen Zie wierdsma P

128

Zo word je een effectief LOPT: trainen- Oefening: organisatieregels:

o Wat mag wel en wat mag nieto Effect voor het LOPT: remmer of versneller

- Oefening: Contemplatieve dialoog werken met leren veranderen P 377


12

Kernvaardigheden LOPT’sKernvaardigheid LOPT Intellectueel gedrag voorbeelden- Volharding- Minder impulsief reageren- Naar anderen luisteren (empathie)- Flexibel denken- Metacognitie (bewustzijn van ons eigen denken)- Streven naar nauwkeurigheid en precisie- Vragen stellen en problemen bedenken- Putten ui tee3rdere ervaring en kennis- Vindingrijkheid, originaliteit, inzicht creativiteit- Precisie in taalgebruik en denken- Gegevens verzamelen met de zintuigen- Gevoel voor humor tonen- Verwondering, nieuwsgierigheid en leergierigheid- Samenwerking en sociale intelligentie

Kernvaardigheid LOPT Visie ontwikkelen- TL100 modules HGMR- Future search Organisatieontwikkeling met Theory U : p. 49-

Kernvaardigheid LOPT Visualiseren- Visualiseren Organisatieontwikkeling met Theory U : p. 103

Kernvaardigheid LOPT Voelen | embodied management- Udemy training

Kernvaardigheid LOPT Waarnemen- p. 162 industrie- aandachtig waarnemen Organisatieontwikkeling met Theory U : p. 43-


13

Kernvaardigheid LOPT hanteren Inferentieladder- p. 242 Industrie- reflexieve lus lerende school P 58 turks rapport P 58-

Kernvaardigheid LOPT LuisterenStorylistening Annet Scheringa

Kernvaardigheid LOPT Vragen , vinden en verbinden- CreaToolBox HGMR

Kernvaardigheid LOPT Systeemdenken | oorzaak – gevolg- Training Guus- Systeemdenken Jaap Schaveling- Het systeemdenken spelboek Linda Booth Sweeney

Kernvaardigheid LOPT Mediteren- Oefening Martijn- Mediteren Organisatieontwikkeling met Theory U : p. 85-

Kernvaardigheid LOPT Creativiteit | ideeën genereren- CreaToolBox HGMR- Out of the Box HGMR

Kernvaardigheid LOPT Creëren prototypen- Scenario’s: Organisatieontwikkeling met Theory U p.135- Scenario’s: Organisatieontwikkeling met Theory U met opstellingen p.135- Scenario’s: Organisatieontwikkeling met Theory, creativiteit U p.141

Kernvaardigheid LOPT Besluitvorming en Bias- Syllabi Haagse Hoge School HGMR- Bias HGMR- Leve ons reflexbrein of toch liever niet HGMR- Teambeslissingen nemen Keth Kelly | Chang


14

Kernvaardigheid LOPT in actie komenAction Table Organisatieontwikkeling met Theory U p.119

Kernvaardigheid LOPT Reflecteren | feedback geven/ontvangen |leren- TL100 modules week evaluaties HGMR

Kernvaardigheid LOPT hanteren van conflicten- TL100 module HGMR

Kernvaardigheid LOPT Dialoog voeren | vaardige discussie- Dialoogcirkel Organisatieontwikkeling met Theory U p. 57-

Kernvaardigheid LOPT Samenwerken - PL100 en TL100 modules HGMR- WBS HGMR- Belbinrollen HGMR- Fleximatrix HGMR- Samenwerken binnen teams Chang

Kernvaardigheid LOPT Meten en resultaten weergeven- Teamprestaties meten Chang

Kernvaardigheid LOPT Rapporteren- Nog vaststellen

De LOPT-coach


15

trainersprofielo 3 jaar ervaringo Coacheigenschappen – vaardighedeno Volgt training LOTC 2.0o Deelnemer peergroupo Kent en toepassing van de 5 disciplines

- Goed gesprekken grootschalige evenementen LSI zie ook werken met leren veranderen P 317- Single | double | triple loop leren- Leidinggeven aan trekkers zie wierdsma p 217- Storytelling zie ook Werken met leren veranderen P 367- Interventieplan zie ook werken met leren veranderen P 328- Geel | blauw | rood | groen | wit individu | team | organisatie | omgeving

Starten met een LOPTTrainen van LOPT- Criteria:

o Leercontracto Gehele teamo Elk moment starteno Praktijkgerichto 70 : 20 : 10o 5 disciplineso SOL-trainero Buddyo Gezamenlijke leerpleko Trekker – reizigero Theory X, theory Yo Gedrag LSIo Sterke Punten | Gallupo Leerblokkadeso Coopingstijleno Organisatieregels (zie ook oefening)

- Game: menselijke factor bij veranderprocessen werken met leren veranderen P 415- 4 modules a.h.v. 5 disciplines:

o Moduel1: Albert Einsteino Module 2: Ricardo Semlero Module 3: Steve Jobso Module 4: Peter Senge

- Breinvriendelijk trainen zie HGMR- P. 281 Dans der verandering


16

Module 1: Albert Einstein | Verbeelding brengt je overalo Gemeenschappelijke visieo Mentale modellen

Module 2: Ricardo Semler | Maak werken bijzondero Organisereno samenwerken

Module 3: Steve Jobs | iets fantastisch gedaan hebbeno Persoonlijk meesterschapo Teamleren

Module 4: Peter Senge | bijdragen aan een betere wereldo Organisatielereno systeemdenken

Reflectie | leren- Inrichten meetinstrumenten- Verzamelen data, analyse, interpretatie- Rapporteren, Media Zie lerende scholen P 464- Feedback en sturen- 5e discipline Instrumenten :

o Leercontracto Mentale modelleno Coopingstijleno Linker rechter kolomo Dialoog | diepgaande discussieo Check in| check outo Oorzaak – gevolgo Leerstijl (Kolb)o Gezamenlijk werkleerplek

Inrichten 1e LOPT- P 35 dans der verandering- Inrichten van een lerend team Zie lerende school p 91 en verder Stap 1 t/m 8

o Stap 1: als ik een lerende organisatie heb…o Stap 2: de definitie uitbreiden ahv 10 stellingeno Stap 3: wat levert het mij op?o Stap 4: de top-5 aantrekkelijkste elementen van een lerende organisatieo Stap 5: hoe komen we daar?


17

o Stap 6: welke obstakels komen we tegen?o Stap 7: Vorderingen meten we door …o Stap 8: experimenteer

- Deelnemers- Opdracht- Mandaat- Teamcoach (SOL-coach)

Startconferentie LOPT- Aanvraag | eigenaar- Opdracht | opdrachtgever- Project | projectleider- Pilot opzetten m.b.v. PSU (project Start Up)

o Opstellen Projectprojecto Te3amleren | gemeenschappelijke visieo Fleximatrix: inzetbaarheid TL100 moduleo Commitment | eigenaarschap Toolikt voor Agile leiders P 57o Werkafsprakeno

- Samenwerken 2.0: focus opo Waarom o Hoeo Wato 5 disciplineso Lereno Waarden: beter resultaat | betere vaardigheden | plezier

- Samenstellen: zie Werken met leren veranderen P 173o Participatieve diagnose | leren en resultaato Sociaal netwerk: informatie & liefde zie Turks rapport P 89

- Waarnemen boven en onderstroom: het onzichtbare zichtbaar makeno Feiten | datao Story listeningo voelen

- Vermijdingsrituelen- P. 39 industrie- Output van de conferentie | PSU:

o Projectprofiel PL100 module: gemeenschappelijke visie/beelden | opdracht/deliverables | scoop | randvw | bemensing

o | voortgangsbewaking | communicatie | krachtenveldanalyseo KVI – key value indicator Toolikt voor Agile leiders p 31

Voorbeeld van een startconferentie- Draagvlak:

o De directeur is in de lead. SOL als ontwerpen en coach.o belang van de beroepsmatige discussie en een gemeenschappelijke visie.


18

- Strategische oriëntatieo Start met een serie gesprekken over de strategische visie van de organisatieo De directeur organiseerde en structureerde met opzet gesprekken in kleine groepen (waarbij

het lidmaatschap van de groepen steeds wisselde) om de richtinggevende ideeën voor de organisatie te bespreken, met behulp van provocerende artikelen en video's.

o In groepjes van vijf (grote diversiteit), lezen ze vijf artikelen/videos die gericht zijn op verschillende facetten van de toekomst van de organisatie en daarna bespreken welke van deze drijvende krachten in de organisatie aanwezig zijn.

o In een blik op de toekomst – nu over 5 jaar - voorstellen hoe de wereld er dan uitziet en welke kennis en capaciteiten de medewerkers nodig hebben om succesvol te zijn | blijven.

o Presenteer in het openbaar vertelden welke toekomst volgens hen voor de organisatie de voorkeur verdient.

- Draagvlak voor verandering:o voorwaarden en criteria voor een effectieve verandering

- riskassessmento evaluatie, reflectie van de dag waarbij zij hun eigen bijdragen en hun kijk op de voorgestelde

veranderingen van een cijfer voorzien.

Voorbeeld tools tijdens startconferentie LOPT- Organisatie opstelling- Krachtenveldanalyse- Future search- World café- Inspirerende doelen Toolikt voor Agile leiders p 25- (klant)impact Toolikt voor Agile leiders p 41- Mentale model- Het grote geheel waarnemen: systeemdenken- Designteam Zie schetsboek p 26 B

o Authorityo Resourceso Expertiseo Informationo Need

- Vaststellen waarde van Rainmakers LOPT, Zie lerendende scholen P 467 + 468, Rainmakers, Referal, Information Netwerk., reinigend en stimulerend

- Together we can: 5 fasen rainmakers

Voorbeeld programma kickoff sessie

10:00 vraag van organisatie

10.15 de SOL-aanpak

Samen op reis met 5 disciplines PSU: why | how | wwhta | who

10:30 Zo start je een lerende organisatie KSF’s verhogen van leervermogen

- Bewust zijn dat leren belangrijk is waardevol te blijven- Kiezen van de leerstrategie- Individu (leercontract) | team (teamproject) | organisatie (visie, doelen, middelen)


20

De 5 disciplines- Zie goed voorbeeld Lerende scholen P 338-

Definitie 5 disciplines P 6 + 7 Lerende scholen

Discipline 1: Systeem denken- Het gehele plaatje zien- Oorzaken | hefbomen | oplossingen – fundamenteel- Zie ook:

o sportteam lerende scholen P 444o events | patronen | systeemstructuren Turksrapport P 96o dans der verandering $ 7o lerende scholen P66 – 80o Wie hoort bij het systeem? Weten ze dat? lerende scholen P 365o Waar liggende grenzen van deze situatie? leende scholen P 365o Drama van de gemeenschappelijk pot: verkwisting van geld lerende scholen P 446 en

P 448o Cause en effect map turks rapport P 104o Linda booth sweeney lerende scholen P 228o 11 systeem archetypes | kiespijn | aspirine Turks rapport P 101o Tragedie van de meenst Garret Hardin lerende scholen P 447o Archetype – individueel voordeel in strijd met gemeenschappelijk voordele (Libertas)

Lerende scholen p 446o organisatie als : open | gesloten | complex | dynamisch systeem Wierdsma P 49

- Op zoek naar de hefboom: causaal diagram P 319, zie leren met leren veranderen P 265 t/m 289

- Kijken met de systeembril zie werken met leren veranderen P 181- Actieonderzoek – systeemgrenzen vaststellen werken met leren veraderen P 165- Ladder van gevolgtrekking: werken met leren veradneren P 114 - 115


21

Discipline 2: persoonlijk meesterschap- Je Persoonlijke visie ontdekken zie werkboek 5 disicipline en lerende scholen P 52- 6 vragen:

o Wat wil ik verandereno Wat ben ik bereid te geveno Wat laat ik achtero Wat wil ik creëreno Wat bescherm iko Waar ga ik op vertrouwen

- Zelfkennis:o Belangrijkste prioriteiteno Sterkten – zwakteno Inspannen om gat te dichten tussen IST en SOLL zie turks rapport P 77o Omgaan met stress door het verschil tussen IST en SOLL: gevoel: te lage ambitites en

verbeteren zie turks rapport P 77- Valkuilen en opstekers: zie ook werken met leren veranderen P 151- Leiderschap: zie schetsboek P 26A

o Egocentrischo Succesvolo Dienendo vernieuwend

- Capaciteiten om deze visie te realiseren- Leren van wat jij fout doet leren van wat we fout doen- Verander uitroepteken lef- EQ

Discipline 3: Gemeenschappelijke visie- Overeenkomst in visie en doel- Diamant met vele facetten- Club “M” bouwen aan vertrouwen werken aan leren veranderen P 387- Het veranderverhaal Wierdsma P 201- Teammanifest- Werken met pleinen: 7 bouwstenen werken met leren veranderen P 473- Design thinking collegevideo Jeanne Liedtka werken met leren veranderen P 326- Meervoudig kijken: amazing color changing card trick werken met leren veranderen P 124- Een kleurrijke vakantie: welke kleur ben jij? werken met leren veranderen P 99

Discipline 4: Mentale modellen- Bewust zijn van beeldvorming | aannames | overtuigingen- Mentaal model van: individu | team | organisatie | omgeving- Besluitvorming | acties | reflectie- Formuleer de toekomstgerichte vraag: wat wel (geen waarom) hoe schetsboek P 26B


22

- Oefening dinosaurus: $ 42 werkboek 5th discipline lerende scholen P 56- Inferentieladder – reflexieve lus lerende school P 58 turks rapport P 58- Denken gedrag oorzaak- Balancing advocacy (telling) with inquiry (understanding- Lef – hand column turks rapport p 55 (links = onbewust | rechts = bewust- Theory U:

o IST | regels inrichten principes collectief leerproces principes inrichten regeles SOLL

Discipline 5: Teamleren- Op één lijn zitten, definitie lerende scholen P 63- Productieve gesprekken:

o Checkin – check out: voorbeeld regels lerende scholen P 185 t/m 190o Checkout: wat vond je interessant | waarover wil je meer weten? | wat is nog steeds

onduidelijk? lerende scholen P 196o Dialoog: $ 54 en $ 56 werkboek 5e discipline lerende scholen P 64o Visuele dialoog lerende scholen P 291

- 4 niveaus van handelen en communiceren: downloaden | debat | dialoog | presence schetsboek

- Presencestaat: nieuwsgierige houding | laten raken + inleven | moed schetsboek P 25- Belemmeringen: innerlijke stemmen: oordeel | cynisme | angst schetsboek P 25- Ontdekken sterke punten: 8 intelligenties van Gardner lerende scholen P 107- Contact met de schoonheid van leren lerende scholen P 120- Human dynamics lerende scholen P 111- Reflecteren: kritisch belijken | omstandigheden | doelen versus middelen | onderzoek lernde

scholen P 243 ev


23

FAQ’swat is leren?- Verbintenissen aangaan – zie ook lerende scholen p 18- Doen we continu (gepland en ongepland)- Trainen = incidenteel zie Dans der verandering P 22

Waarom leren?- Verhogen concurrentievoordeel – zie Dans der verandering p 19

Wij leren ons suf en het effect is minimaal. Hoe kan dit?Zie belemmeringen

Wat is leiderschap? zie dans der verandering P 14

Wat is een LOPT?jhjhjh

Welke problemen los je hiermee op?lklklk

Wat is teamleren?lklklk

Hoe doe je dat, teamleren?;l;l;l

wat is er voor nodig om te teamleren?lklklk

wanneer wel, wanneer niet|?/./.


24

wat zijn de beste | waardevolste instrumenten van teamleren?lklklk

welke resultaten boek je op korte en lange termijn?‘;’;’;

Hoe organiseer je een LOPT?;l;l;l

Welke rol speelt SOL?;l;l;l

Wie is de opdrachtgever?aaaa

Wat is de opdracht, geef eens een voorbeeld?aaaa

Wie is de opdrachtnemer?aaa

Hoe sturen en rapporteren?aaa


25

Oefeningen LOPTOefening: overwinnen impasses: 3 stappen modelGezamenlijk actie ondernemen leidt vaak tot conflicten.

Deelnemers kunnen het gevoel krijgen dat ze totaal niet met elkaar kunnen samenwerken, terwijl ze elkaar alleen maar niet begrijpen. Deze oefening kan daar verbetering in brengen, door elke groep te helpen zichzelf en de andere groep beter te begrijpen voordat ze bij elkaar gaan zitten.

Stap 1: Escalatie van de visie

Als onafhankelijk 'pendeldiplomaat' bezoek je elke groep afzonderlijk. Je voert een onderzoek in twee etappes uit:

1. Schep een duidelijker beeld. Een duidelijker beeld trekt mensen aan. Je vraagt over het lopende conflict: 'Wat hopen jullie hiermee te bereiken?'

2. Als ze het je vertellen, ga je overdrijven: 'Dat zou prachtig zijn. Maar als je dat zou bereiken, wat heb je daar dan aan? Hoe zou het voelen om dat te bereiken?' Blijf doorvragen tot je het gevoel hebt dat ze echt praten over datgene wat het belangrijkst voor hen is. Wees behulpzaam: ga er niet tegenin en uit geen twijfel, en vraag ook niet wat de andere groepen van hun visie zouden kunnen vinden. Probeer hun gedachten, doelen en gewenste resultaten zo volledig mogelijk op een rijtje te krijgen, op een manier waar zij het mee eens zijn, en die verklaart waarom het hun zo hoog zit. Zelfs als ze een hekel aan de andere partij hebben ('we zouden het liefst zien dat ze opsodemieterden, desnoods met geweld'), kunt u hen daar nog iets over laten zeggen. Als ze hun zin kregen, wat zouden ze daar dan aan hebben? Er is vaak iets onbestemds dat ze willen beschermen, of ze zien de andere groep als een bedreiging. U hoeft het niet rationeel of de moeite waard te vinden. Maar u moet wel begrijpen waarom het bestaat en waarom het hun drijfveer is.

Stap 2: De-escalatie van de positie

Creatieve spanning trekt in de richting van een oplossing. Daarom is het niet genoeg om alleen te praten over visies. U moet de situatie zelf duidelijker zien. Een cruciaal deel van de situatie waarin die, groepen zich bevinden is de mate waarin hun positie hen beperkt. Kijk daarom, opnieuw onderzoekend, naar de beperkingen.

'Wat zit u dwars? Waar ligt u 's nachts van wakker? Waar worstelt u mee?' Door het gebruik van vriendelijke taal laat u de mensen merken dat ze mogen praten over de angsten en de twijfel die ertoe geleid hebben dat ze hun positie hebben afgebakend. 'We willen hier eigenlijk niet vastzitten,' zeggen ze misschien. 'Maar als wij maar een duimbreed wijken, krijgen we daar vast narigheid mee...'

Neem net als bij stap één de tijd om door te vragen. 'Maar waar zit je bij dat soort narigheid dan het meest mee? Waarom is dat een probleem voor u?' U probeert de fundamentele angsten achter hun gedrag te begrijpen

Stap 3: Fundament voor samenwerking

Een pendeldiplomaat moet soms heel wat bezoekjes afleggen voor hij of zij genoeg vertrouwd wordt om echt te kunnen begrijpen waar men bang voor is of waar men zich zorgen over maakt. Nu komt het


26

lastigste gedeelte. Zonder het vertrouwen van de partijen te beschamen moeten de diepstgevoelde problemen op een gemeenschappelijke tafel gelegd worden. De diplomaat kan beginnen met een deelprobleem waar iedereen een duidelijke mening over heeft, en waar men het over eens zou kunnen worden. De bedoeling van die eerste sessie is te laten zien dat ze het gezamenlijk eens kunnen worden over iets wat ze belangrijk vinden.

Geleidelijk aan kunnen de groepen en uzelf overgaan op de grotere problemen waarover men verdeeld is. Deze oefening is gebaseerd op de veronderstelling dat er onder alle vijandigheid en woede die er over recente gebeurtenissen heersen in feite een manier is om alle groepen datgene te geven wat ze het liefst willen en een manier om hun diepste angst te vermijden. Iedereen wil per slot van rekening de impasse beëindigen.

Oefening: Convenant van overtuigingen (IST) Stap 1: AutobiografieSchrijf een kort stukje over de volgende vragen: - Welke belangrijke waarden heeft u als kind meegekregen? - Als jongere volwassene?- Hoe komen die waarden tegenwoordig terug in jouw organisatie?

Vertel jouw verhaal aan de andere leden van de groep. Merk op dat dit een zeer nuttige activiteit kan zijn, waardoor persoonlijke banden worden gesmeed, die dienen als fundering voor een collectief convenant.

Stap 2: Actief gesprekVorm een team met een 'leerpartner'. Stel je nu voor hoe er in een ideale organisatie wordt geleerd. - Hoe zou dat eruitzien? Wat ziet, hoort en voelt u? - Geef jezelf ook een rol. Hou een 'actief gesprek' met je teamgenoot. De een praat terwijl de ander

goed luistert wat de onderliggende gedachten over leren zijn en vertelt wat hij heeft gehoord.Draai de rollen van prater en luisteraar om. Deze procedure is een manier om intuïtieve overtuigingen die nog niet geformuleerd waren aan de oppervlakte te brengen.

Stap 3: PiramideprocesStel zelf vijf basisideeën vast die je erop nahoudt over leren en verandering en leg ze vast. Vertel ze aan uw teamgenoot. Gebruik de dialoog om samen jullie begrip te vergroten. Bereik consensus te bereiken over de vijf meest wezenlijke overtuigingen die u gemeen heeft.Leg ze vast.Vorm dan met een ander duo een kwartet, vertel en probeer een consensus te bereiken. Maak achttallen en herhaal de procedure. Maak ten slotte zestientallen en herhaal de procedure totdat u met de hele groep een consensus bereikt heeft.Deze procedure wordt zelden binnen een dag voltooid. Vaak is het mogelijk om het convenant in de eerste sessie te beperken tot een paar mogelijkheden. Het is heel nuttig als mensen de tijd krijgen om over de verschillende versies na te denken voordat ze moeten proberen een consensus te bereiken. Raak niet gefixeerd op de vormgeving en blijf geconcentreerd op de betekenis. Als alle leden het eenmaal eens zijn over de globale inhoud van het convenant kan een kleinere speciale groep het in een fraaie vorm gieten, voordat het convenant aan anderen wordt voorgelegd. Het convenant blijft altijd werk in


27

uitvoering en moet regelmatig opnieuw bekeken worden, aangezien het wordt gebruikt als leidraad voor de dagelijkse praktijk.

Oefening: De impactladderZie Toolikt voor Agile leiders p 41


solnetherlands.nl · Web view2020/05/12 · Lerende Organisatie Praktijk Teams Zo blijven we...

Documents

Transcript of solnetherlands.nl · Web view2020/05/12 · Lerende Organisatie Praktijk Teams Zo blijven we...