1  

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 9

INLEIDING 11 WIIFM? 11 LEREN EN VERANDEREN 12 LEESWIJZER 15

DEEL 1 DE WAAN-ZIN 20 1. DE WAAN-ZIN IN DE WERELD OM ONS HEEN 21

1.1 WAAN-ZINNIGE REGELS 23 1.2 WAAN-ZINNIGE TAAL 25

2. DE WAAN-ZIN IN HET ONDERWIJS 26 2.1 EFFICIËNTE PATRONEN? 28 3. DE WAAN-ZIN VAN DE MANAGER 34

3.1 OVEREIND BLIJVEN 34 3.2 EXCUUS 35 3.3 MEER IS MINDER 36 3.4 WORD EEN ZINWEVER! 38 3.5 HET EISENHOUWER SCHEMA 38 3.6 MONNIKEN 40 3.7 DE TANTE-TEST 42 3.8 TO DO LIJST 42 3.9 MINDER IS MOOI 43

DEEL 2 DE WAAN 59 4. LEIDERSCHAP 61 5. MBWA: AANDACHT OP DE WERKVLOER 62 6. STUCK IN THE MIDDLE 64 7. GEDRAG EN OMGEVING 66 8. GESPREKKEN VOLGENS HET BOEKJE 68 9. GESPREKSTECHNIEKEN 69

9.1 VRAGEN STELLEN 69 9.2 LSD 69 9.3 STARR-METHODE 70 9.4 IMPLICIETE BOODSCHAPPEN 73

10. LASTIGE GESPREKKEN 75 11. LIJFTAAL 79

  2  

11.1 WAT MOET IK NU AAN? 80 12. AANSPREKEN EN UITSPREKEN 81 13. PAS OP: DRAMADRIEHOEK! 83 14. CONFLICTHANTERING EN ESCALATIE 86

14.1 OP ZOEK NAAR HET COMPROMIS 89 15. DE VERANTWOORDELIJKHEIDSVLAG 90 16. BELEID MAKEN EN UITVOEREN 92

16.1 BELEIDSVOORNEMEN 93 16.2 LANGS DE MEDEZEGGENSCHAPSRAAD 95 16.3 VAN STRATEGISCH NAAR OPERATIONEEL 96

17. PROBLEEM? 99 18. I HAVE A PLAN… 100 19. EEN CONTROLELIJST VOOR JE PLAN 101 20. PLANNENMAKERIJ 104 21. METEN 106 22. VERANDEREN IN STAPPEN 111 23. STAP 9: HET MENSMANAGEMENT 113 24. LOKET 115 25. OORDEEL 116 25.1 VAN OORDELEN WORD JE DOOF 117 26. OPEN DAG 118 27. OUDERAVOND 119 28. PROFILEREN 122 29. VEILIGHEID EERST 124 30. TEAMS: ’PAPIER, CAFÉS, EILANDEN EN TOPPERS’ 126 31. TEAMS EN SECTIES 135 32. VERGADEREN 137

32.1 DE AGENDA 138 32.2 BESLUITVORMING 140 32.3 DE ROLLEN 141 32.4 WEERSTAND 142 32.5 DE LASTIGE DEELNEMERS 143 32.6 ANDERS VERGADEREN 145

33. TIJDHOUDERIJ 146

DEEL 3 DE ZIN 148 34. MISSIE & VISIE 150 35. FEEDBACK 151 36. BEELDVORMING 152 37. WAARNEMEN EN WAARZEGGEN 155

  3  

38. ARTIKEL 5 157 39. KINDEREN DIE VRAGEN WORDEN OVERGESLAGEN 158 40. NTMY! 160 41. IN DE LES 163 42. PERSONEELSBELEID 165

42.1 VERPLICHTINGEN 167 42.2 GESPREKSCYCLUS 168 42.3 DOELEN VAN DE GESPREKKEN 170 42.4 BEKWAAMHEIDSEISEN 172 42.5 DOCENTENPROFIEL 173

43. ONTWIKKELGESPREKKEN OP 1 RIJ 174 44. BEOORDELEN 178

44.1 BEOORDELEN BINNEN EEN FUNCTIE 180 45. SCHOLING 181 46. VERZILVEREN OF VERGRIJZEN? 182 47. AFSCHEID NEMEN 183 48. DE VISIE IN DE KLAS 185 49. IN THE BOX DENKEN 186 50. CREATIEF DENKEN 188

50.1 CRTVTT

189

50.2 EEN BRAINSTORMSESSIE 191 50.3 DIVERGEREN 193 50.4 CONVERGEREN 198 50.5 DE ‘KWALITEITEN’ DIE AAN BOD KOMEN BIJ DIVERGEREN EN CONVERGEREN 203 50.6 CREATIEVE INTERVENTIES VOOR NU 204

51. PRESENTATIES 205 51.1 POWERPOINT 205 51.2 DE BOODSCHAP 207

SAMENVATTING 208 DANKWOORD 209 LITERATUUR 210 NOTEN 212 INDEX 214 En zoals gebruikelijk is ten behoeve van de leesbaarheid in deze publicatie in veel gevallen bij de verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van ‘hij’. Het spreekt vanzelf dat hier ook ‘zij’ gelezen kan worden

  4  

2.1 EFFICIËNTE PATRONEN? In het Nederlandse onderwijssysteem zien we een aantal opvallende patronen en gewoontes die om onbekende reden niet stoppen, niet worden overgenomen of drempelverhogend zijn. Dat geldt zowel voor het primair als voortgezet onderwijs. De voorbeelden zijn bedoeld om je hiervan bewust te maken en om je uit te nodigen er eens kritisch naar te kijken. Want het initiëren van een actie hierop behoort tot de bevoegdheden en taken van de middenmanager. Keurmerk Ouders en leerlingen kiezen vaak voor een school op fiets- of loopafstand, waar ook eventuele familieleden op zitten. Dat neemt niet weg dat ouders natuurlijk wel willen weten waar ze hun meest dierbare bezit naartoe sturen. Maar scholen hebben geen kwaliteitskeurmerk bij de voordeur hangen waarop staat hoe de school het ‘doet’. Ouders kunnen onder andere via Venster voor Verantwoording, Schoolkompas of door het lezen van een inspectierapport erachter komen hoe de school ervoor staat.

  5  

3.2 EXCUUS Tijdens mijn advieswerk en in mijn trainingen noemen mensen ‘de waan van de dag’ vaak als een excuus voor een opdracht of plan dat niet is opgestart, uitgevoerd of afgemaakt. De ‘waan van de dag’ gaat over incidenten: lange files, ongeplande gesprekken, uitgelopen vergaderingen, leerlingen die er werden uitgestuurd, een ouder die zijn verhaal kwijt moest, mail lezen en hierop reageren, collega’s met vragen over het toetsrooster, je bureautelefoon, je mobiel, de les die je ook nog moet geven, het overleg met je collega-middenmanager, het zoveelste docentenoverleg, enzovoort, enzovoort. En het bijhouden van de sociale media, ook al zullen deze misschien zelden genoemd worden.

B Sociale media check • Kijk je naar de mail op je smartphone? • Ligt je smartphone tijdens het eten naast je bord? • Vind je het vreemd als mensen niet hebben gehoord van LinkedIn,

pinterest of whatsapp? • Bekijk je zo’n vijf keer per dag Facebook of twitter en andere

sociale media? • Word je wat onrustig als je oud-klasgenoot niet reageert op je

vriendenverzoek of verzoek om te linken? • Voel je een licht gevoel van paniek als je ziet dat je batterij van je

smartphone minder dan vijf procent aangeeft? • Heb je last van het fantoomvibratiesyndroom (je voelt je telefoon

rinkelen, terwijl dit niet zo is)?

Beantwoord je de meeste vragen met ‘ja? Dan is het misschien goed om op het sociale media dieet te gaan voor een week of twee. Dat hoeft niet in een keer, maar begin gewoon eens om je mail minder vaak te bekijken (zie www.calmbox.me). De wereld blijft gewoon doordraaien en je kunt meer genieten van het analoge moment van nu.

  6  

3.5 HET EISENHOUWER SCHEMA Dwight D. Eisenhouwer zei: “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden urgent.”

Urgent Niet urgent

Belangrijk doen plannen

Niet belangrijk delegeren prullebakkeren

In de terminologie van dit boek ziet het schema van Eisenhouwer schema er als volgt uit:

Urgent Niet urgent

Belangrijk waan zin

Niet belangrijk waanzin onzin

  7  

Van waan naar zin Het is voor geen enkel mens gezond om de hele dag, dag in dag uit in de waan te leven. Het verschuiven van de waan naar de zin lukt als je nalaat om het als urgent te betitelen. Je kunt dit wel bereiken door te geven en te nemen.

Urgent Niet urgent

Belangrijk waan zin

Niet belangrijk waanzin onzin

Vertrouwen geven Laat je collega’s die verstand van zaken hebben die dingen doen die ze goed kunnen. Laat los; als jij alles steeds maar blijft doen, blijven de mensen ook naar je toe komen. (“Ja, bij hem moet je zijn, hij kan dat!”) Leer een ander hoe hij het kan doen. En ik weet: dat kost meer tijd en jij kunt het vast sneller én beter. Maar als je het blijft doen, word je er ook steeds beter in en blijven de mensen naar je toe komen. Kortom: laat los. Geef mensen ruimte, schrijf niet te veel voor Als je wilt dat je docenten meer activerende werkvormen gaan toepassen in de les, vertel dan vooral over het wat en laat ze zelf het hoe bepalen. Geef mensen het vertrouwen dat het goed komt, stel ze gerust en vertel dat fouten maken mag. Het scheelt uiteindelijk een hoop tijd en geld9. vertrouwen é tijd en geld ê

regels ê resultaat é

  8  

4. LEIDERSCHAP

Leiderschap gaat wat mij betreft over twee dingen: Voor anderen, en wellicht ook voor jezelf: toon helderheid en de richting waar je naartoe wilt.

Voor jezelf: blijf gezond en bewaak je grenzen.

Helderheid Richting Vertel je wat je doet? Heb je een verhaal? Vertel je wat je niet weet? Zijn de vervelende kanten duidelijk? Ben je open, eerlijk en nieuwsgierig? Durf je te vragen? Vraag je regelmatig om feedback? Op welke manier communiceer je?

Wat is je doel (= resultaat)? Welke kant ga je op? Welke keuzes ga je maken? Ken je de hobbels op je pad? Durf je bij te sturen? Lig je op koers? Hoe weet je dat je op koers ligt? Laat je zien welke stappen zijn gezet?

  9  

5. MBWA: AANDACHT OP DE WERKVLOER ‘Managing by wandering around of walking around’ (mbwa) is simpelweg je gezicht tonen op de werkvloer. Hiermee laat je zien dat je er bent en dat je niet enkel je kantoor uitkomt omdat je ‘iemand moet hebben’. Het doel van mbwa is om verhalen te horen, zien wat de mensen doen, iemand aandacht geven die je niet vaak ziet (bijvoorbeeld de medewerker van de administratie, de onderwijsassistent, de conciërges), indrukken opdoen, snel een antwoord geven op een vraag of zelf stellen van een vraag. Je doet aan mbwa als je oprecht wil weten wat er gebeurt als de school in bedrijf is en de bedrijvigheid in de school. Neem hiervoor de tijd en hou rekening met eventuele uitloop. Want stel dat je de roosterkamer binnenloopt, dan is de kans groot dat het op een overleg uitloopt. (“Hé, dat is fijn dat je nu binnenloopt. We zitten hier met een probleem voor de komende toetsweek…”) Het is belangrijk dat je je ervan bewust bent dat je in een dergelijk overleg terecht kunt komen en dat je in staat bent om netjes nee te zeggen en in ieder geval met de roosteraar een afspraak (laat) maken. (“Ja, dat is goed dat ik het weet, ik loop om twee uur bij je binnen om hier eens goed naar te kijken.”)

C • Plan mbwa in je agenda; bijvoorbeeld vrijdagmiddag 1x per twee

weken. • Wie spreek of zie je voor je gevoel te weinig? • Welke route loop je? Door het hele gebouw of enkel over de eerste

verdieping of de gang? • Ga je bij je collega-middenmanagers langs? • Loop je langs de leslokalen? • Je kunt mbwa ook gebruiken om geruisloos een cultuur te

veranderen. Denk hierbij aan een onverwacht kort lesbezoek. Vergeet dan niet om het kort na te bespreken.

• Ga eens bij de leerlingen zitten, in de aula of op het plein.

  10  

Het is niet mijn schuld (HINMS) Meestal is een probleem een resultaat van een ongelukkige samenloop van verschillende omstandigheden en niet de schuld van één persoon. Wat zou er gebeuren als we al die negatieve energie (vingerwijzen, ja...maar, et cetera) omzetten in een speurtocht om herhaling te voorkomen? Het kan! Vanaf het moment dat er iets fout gaat, is meneer HINMS (het is niet mijn schuld) de schuldige. Door de introductie van meneer HINMS hoef je dus niet meer op zoek te gaan naar de schuldige. Dat creëert de ruimte om je energie te stoppen in ideeën en in het bedenken van oplossingen en mogelijkheden om herhaling te voorkomen.  

Meneer HINMS

  11  

Een (goede) les in 33 woorden.  Ontvang de leerlingen.

Vertel je lesdoel. Geef een complete instructie en

behandel niet iedereen gelijk. Corrigeer in mogelijkheden.

Kijk op het einde terug op je lesdoel. Vraag regelmatig de mening van je

leerlingen. D B C WAT IS OP JOUW SCHOOL EEN GOEDE LES? WELK GEDRAG VERWACHT JE VAN DE LEERLINGEN? WELK GEDRAG WIL JE BIJ JE DOCENTEN ZIEN? WAT MOET EN WAT MAG? 33? Het geven van lessen is de hoofdactiviteit van de school. Hier ontmoet de leraar zijn leerlingen en ontmoeten de leerlingen elkaar. Er wordt geluisterd, gesproken, samengewerkt en is er aandacht voor het lerende kind: de les is de ruggengraat van de school en die bestaat uit drieëndertig wervels.  

  12  

46. VERZILVEREN OF VERGRIJZEN? Iedere school heeft senior docenten. Ik bedoel hiermee de docenten die nog drie á vier jaar op je school werken. Gechargeerd gaat het om twee soorten docenten: enerzijds docenten die nog graag willen maar ook zeker uitzien naar hun ‘grote vakantie’ en anderzijds docenten die met regelmaat hun resterende werktijd verkondigen (“Ik moet nog 2 jaar, 3 maanden en 1 week”) en al duidelijk bezig zijn met afscheid nemen. Deze laatste groep kun je meer aandacht geven in positieve zin. “Ja, ik weet dat we nog maar kort kunnen gebruikmaken van jouw kwaliteiten. Zou het daarom niet fantastisch zijn als jij <hier de kwaliteit van de docent benoemen> je kennis hierover op een of andere manier wilt verspreiden of delen op deze school? Wil je eens nadenken hoe je dat kunt doen, dan spreken we hier volgende week op hetzelfde tijdstip over verder.” Kennistransfer De kennis van deze docenten verlaat de school gelijk met hun vertrek. Het is dan zinvol om hun kenniserfenis te verzilveren.

C Wat kun je doen? • Benoem ze als mentor van (jonge) startende docenten. • Laat ze voor ieder jaar dat ze gewerkt hebben een wijze les

opschrijven. Dit kan in de vorm van een gouden tip, ‘wat nooit doen in een les’ of 30 tips om je les te laten mislukken.

• Hun senioriteit is vaak helpend om als vertrouwenspersoon te fungeren.

• Laat ze doen waar ze goed in zijn en markeer dit in hun taakverdeling. Communiceer dit ook door het bijvoorbeeld in de weekbrief te zetten. (“Bij Luc moet je zijn als het gaat over het organiseren van reizen.”)

• Geef hun expertise of kwaliteit een podium. Laat ze er een spreekbeurt of workshop over geven tijdens een studiedag of vraag hen een inleiding te verzorgen bij een bepaald actueel thema.

• Maak gebruik van hun netwerk buiten het onderwijs. Haal bijvoorbeeld iemand van buiten de school om zijn kennis te delen. Dit kan zowel voor docenten als leerlingen zinvol zijn.

  13  

49. IN THE BOX DENKEN Kennis kan soms ook wel eens tot last zijn. Zeker als we vasthouden aan onze patronen en gewoontes is het lastig om net die verbetering aan te brengen.

D Welke letter hoort niet in rijtje thuis? U I F A E De F wordt vaak als antwoord gegeven, want dat is een medeklinker. De U is ook goed, want die is gebogen, de A want die heeft twee pootjes, enzovoort.

D Vul maar aan. 12 à 6 8 à 4 6 à 3 10 à ? Een logisch antwoord is 5. Maar 4 is ook goed met een rede. De uitleg staat op pagina 212. Voorkennis kan hinderen, vergelijk het met oordelen. Ons brein is goed in het maken van patronen en het hergebruiken hiervan. Het doorbreken van patronen gaat niet goed. Patronen zijn goed, zolang ze het gewenste effect hebben. Ze zijn toe aan verandering als blijkt dat de patronen gewoontes zijn geworden die niet effectief zijn. Of als de routine een sleur wordt en de sleur een routine. ALS JE DOET WAT JE DEED, KRIJG JE WAT JE KREEG. ( d2=k2)