Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen MijnVakbond.nl/Zorg... · 2016. 6....

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen1.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2 Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.3 Stappenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.4 Protocol Beoordelingssysteem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.5 Veelgestelde algemene vragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Hoofdstuk 2 Functioneringsgesprekken2.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2 Voorbereiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3 Het functioneringsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.4 Verslaglegging en bewaking voortgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.5 Veelgestelde vragen over functioneringsgesprekken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Hoofdstuk 3 Beoordelingsgesprekken3.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.2 Voorbereiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.3 Het beoordelingsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.4 Verslaglegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.5 Mogelijke reacties van de werknemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.6 Veelgestelde vragen over beoordelingsgesprekken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Hoofdstuk 4 Bezwaarprocedure4.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.2 Stappen binnen de bezwaarprocedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.3 Uitkomst van de bezwaarprocedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.4 Veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Hoofdstuk 5 Alle formulieren op een rij" Voorbeeld Formulier Functioneringsgesprek Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51" Voorbeeld Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54" Voorbeeld Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57" Voorbeeld Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62" Voorbeeld Competentieprofiel Apothekersassistent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Bijlagen1 Adressenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762 Voorbeeld uitnodiging functioneringsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773 Toesturen verslag van het functioneringsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784 Voorbeeld uitnodiging beoordelingsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795 Toesturen voorlopige beoordelingsuitslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806 Toesturen definitieve beoordelingsuitslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Handboek Beoordelingssysteem

CAO Apotheken 2004

Invoering beoordelingssysteem 1 januari 2005

KNMP (Koninklijke NederlandseMaatschappij ter bevordering der Pharmacie)

FNV Bondgenoten

CNV Publieke Zaak

Sociale partijen hebben de volgende in deze uitgave gepubliceerde teksten vastgesteld:" Protocol Beoordelingssysteem" Competentieprofielen" Formulieren Functioneringsgesprek" Formulieren Beoordelingsgesprek

VoorwoordMet genoegen bieden wij u het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken aan.

Bij de invoering van het functiewaarderingssysteem per 1 april 2003 hebben de CAO-partijen zich gerealiseerddat de differentiatie en waardering van functies voorkomend in de openbare apotheek zou kunnen leiden totde vraag naar een beoordelingssysteem: een systeem waarbij de werknemers op grond van de prestaties beoordeeld kunnen worden. Tot de inwerkingtreding van de nieuwe CAO Apotheken 2004 gold namelijk hetzogenoemde anciënniteits- of dienstjarenbeginsel voor alle apotheken, hetgeen inhoudt dat per dienstjaarautomatisch een periodieke salarisverhoging verkregen wordt, ongeacht de geleverde prestatie van de werknemer. Met de invoering van een nieuw beoordelingssysteem per 1 januari 2005 vervalt dit dienstjarenbeginsel.

De invoering van het beoordelingssysteem is facultatief en derhalve niet verplicht. Maar als de werkgever voor hetsysteem kiest, moet hij het beoordelingssysteem voor alle werknemers vallend onder de CAO Apotheken hanterenovereenkomstig de spelregels die de CAO-partijen daarvoor hebben opgesteld. Het dienstjarenbeginsel blijft dusnaast het beoordelingssysteem bestaan voor die apotheken waar geen beoordelingssysteem is ingevoerd.

Het Beoordelingssysteem Apotheken is zo eenvoudig en transparant mogelijk gemaakt, zodat de werkgevers ende werknemers het goed kunnen hanteren. Het systeem past bij het in 2003 ingevoerde functiewaarderings-systeem en bij het nieuwe scholingsbeleid, zoals dat in 2004 is opgesteld. In het Beoordelingssysteem Apotheken zijn eenduidige procedures opgenomen over het jaarlijks te houdenfunctioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek.Ook al wordt het beoordelingssysteem niet in de apotheek gehanteerd, dan nog is het houden van een functio-neringsgesprek verplicht.Het functioneringsgesprek wordt gehouden in het eerste kwartaal van het kalenderjaar en kenmerkt zich doortweerichtingsverkeer. Dit betekent dat werkgever en werknemer bespreekpunten inbrengen en afspraken makenover de te bereiken resultaten, de attitude, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer.Ook de eventueel daartoe benodigde middelen en faciliteiten, zoals bijvoorbeeld bij- en nascholing, behorendaartoe. De opleidingsbehoeften ontstaan enerzijds uit het jaarplan van de apotheek als organisatie en ander-zijds vanuit de individuele behoefte van de werknemer.

Aan de hand van het functioneringsgesprek en de afspraken die hierin zijn gemaakt, kan aan het einde van hetkalenderjaar het beoordelingsgesprek plaatsvinden. Dit gesprek kenmerkt zich door eenrichtingsverkeer, omdatde werkgever de werknemer beoordeelt aan de hand van de voorschriften van het Protocol BeoordelingssysteemApotheken. De werkgever kan hier vervolgens salariële consequenties aan verbinden voor de werknemer.

Het Beoordelingssysteem Apotheken is een nieuw personeelsinstrument dat een belangrijke bijdrage kanbieden voor een beter functioneren van de apothekersorganisatie. Het beoordelingssysteem is procedureel eninhoudelijk gewaarborgd door eenduidige en transparante regels. Indien deze regels niet goed worden uitgevoerdof opgevolgd, kan de werknemer bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie Beoordeling, die zwaarwegendadvies uitbrengt aan de werkgever.De CAO-partijen vinden het belangrijk dat het beoordelingssysteem goed wordt uitgevoerd, omdat dit salariëleconsequenties kan hebben voor de werknemer. Met dit systeem hopen de CAO-partijen hiervoor de nodigewaarborgen geschapen te hebben.

De CAO-partijen bevelen u van harte aan het Beoordelingssysteem Apotheken te introduceren in uw apotheeken wensen u veel succes met de invoering van dit systeem!

Namens KNMP, FNV Bondgenoten en CNV Publieke Zaak

Huub OvergaagSecretaris Onderhandelingscommissie CAO Apotheken

Den Haag, november 2004

BEOORDELINGSSYSTEEM CAO APOTHEKEN

3

InleidingPer 1 januari 2005 bestaat de mogelijkheid jaarlijks, op 1 januari, een nieuw beoordelingssysteem te introdu-ceren in uw apotheek. Het beoordelingssysteem is opgenomen in de CAO Apotheken 2004.

Dit handboek beoogt u te ondersteunen bij de introductie en uitvoering van het beoordelingssysteem. Daartoezijn alle benodigde protocollen, een toelichting over de te nemen stappen en veelgestelde vragen opgenomen.Daarnaast treft u informatie aan over het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het geeft u eenbeeld van de voorbereiding van de gesprekken, de gespreksstructuur, de verslaglegging en de vervolgprocedure.Voor de volledigheid is tevens informatie bijgesloten met betrekking tot de bezwaarprocedure bij beoordelings-gesprekken.

In dit handboek wordt regelmatig de term ‘werkgever’ gebruikt. Deze term verwijst in de meeste gevallen naardegene met de hoogste dagelijkse leiding binnen de apotheek, dan wel een door deze gevolmachtigd persoon. De term ‘leidinggevende’ verwijst naar de leidinggevende van de werknemer die belast is met de uitvoering vanhet beoordelingssysteem.

Voor elke functie bestaat er binnen het beoordelingssysteem een bijpassend formulier, gebaseerd op de speci-fieke competenties van de betreffende functie. U treft in hoofdstuk 7 een algemeen formulier voor het func-tioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Ook vindt u de specifieke formulieren voor de functie vanapothekersassistent, gebaseerd op het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent, welke we terinformatie eveneens hebben opgenomen. Alle benodigde formulieren en competentieprofielen per functie vindtu op de websites van de SBA en KNMP. Door het gebruiken van specifieke formulieren, waarin de criteria helderbeschreven zijn hopen wij het beoordelingsproces voor u te vergemakkelijken.

Praktische tips:" SBA organiseert in samenwerking met de CAO-partijen de komende twee jaar workshops voor werkgevers ter

introductie van het beoordelingssysteem. Het betreft workshops in het eerste kwartaal ten behoeve van dealgemene systematiek en functioneringsgesprekken. Jaarlijks in het najaar zijn er workshops ten behoeve vande beoordelingsgesprekken.

" Ook worden voor werknemers op diverse plaatsen in het land workshops georganiseerd. " Via de departementsbureaus vinden mogelijk extra activiteiten plaats." Voor de werknemers is de Brochure Beoordelingssysteem CAO Apotheken beschikbaar. Attendeer uw werkne-

mers op deze brochure en lees hem zelf ook, zodat u weet hoe zij geïnformeerd zijn." Bij de in dit handboek opgenomen veelgestelde vragen kunt u nagaan of uw vragen al opgenomen zijn. Hier

vindt u tevens de antwoorden op deze veelgestelde vragen." Beslis zo snel mogelijk of u per 1 januari dit beoordelingssysteem wilt invoeren. U dient hiertoe vroegtijdig in

overleg te treden met uw werknemers en na overleg te besluiten om het systeem voor de gehele organisatietoe te passen.

En tot slot: lees dit handboek! Het geeft u inzicht in de systematiek en biedt u handvatten om die op eenzorgvuldige wijze toe te kunnen passen.Hebt u vragen, dan kunt u contact opnemen met de afdeling Arbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graagte woord.

4


Hoofdstuk 1

Beoordelings-systeemalgemeen

1.1 InleidingHet beoordelingssysteem is ontwikkeld met verschillende doeleinden. Het ondersteunt u bij het optimaliserenvan het functioneren en renderen van de organisatie. Binnen het beoordelingssysteem nemen het functionerings-en beoordelingsgesprek een centrale plaats in. In deze gesprekken vindt er afstemming plaats tussen de indi-viduele wensen en ideeën van de werknemer en de organisatiedoelstellingen. Het geeft u de mogelijkheid rich-ting te geven aan het gewenste arbeidsgedrag van werknemers. Ook krijgt u de gelegenheid de capaciteiten vanuw werknemers zo optimaal mogelijk te benutten. Tot slot leidt een zorgvuldige en heldere beoordelingssyste-matiek tot een rechtvaardige beloning. In onderstaande figuur treft u een visualisatie aan van de essentie van het beoordelingssysteem. In de hoofd-stukken over de beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wordt dit model als uitgangspunt gebruikt.

Functioneringsgesprekken voert u tenminste een keer per jaar, gedurende het eerste kwartaal. Beoordelings-gesprekken voert u in het vierde kwartaal van het jaar.

Er bestaan essentiële verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. In het volgendeschema worden de belangrijkste verschillen weergegeven.

6


figuur A

Beoordelingsgesprek

Te beoordelen aspecten:

■ Resultaatgebieden

■ Kennis

■ Competenties

■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Overig

Functioneringsgesprek

Te bespreken aspecten:


■ Kennis

■ Competenties

■ Werkomstandigheden

■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Verzuim

■ Overig

Toenemende bijdrage van de medewerker aan

de organisatiedoelstellingen

beoordelen van het

functionerenAnalyse

functioneren

Afsprakenuitvoeren

(POP)Afspraken

maken (POP)

1.2 Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprek

Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek

Doel " evalueren functioneren " beoordelen resultaten" probleemoplossend " maatregelen opleggen" plannen van actie

Inhoud Tweegesprek over: Werkgever spreekt zijn waardering " het functioneren van de uit over:

medewerker in ruime zin " resultaatgebieden" in dialoog bespreken van " kennis

concrete activiteit " competenties" begeleiding door de leiding- " persoonlijke ontwikkeling

gevende van de werknemer " overigeMogelijke onderwerpen:- resultaatgebieden- kennis- competenties- werkomstandigheden- persoonlijke ontwikkelingverzuim- overige, zoals onderdelen

uit het jaarplan

Gerichtheid Toekomstgericht Verledengericht

Rol werkgever/ Raadsman Rechterleidinggevende

Verloop " Stimulerende rol leidinggevende " Actieve rol werkgevergesprek " Actieve rol medewerker " Passieve rol medewerker

Uitkomsten Afspraken, Salarisconsequentiespersoonlijk ontwikkelplan

Frequentie Eenmaal per jaar in het eerste Eenmaal per jaarkwartaal, eventueel vaker in in het laatste kwartaalonderling overleg


7

1.3 StappenplanIn onderstaand stappenplan zijn de activiteiten binnen het beoordelingsproces beknopt weergegeven en isaangegeven waar aanvullende informatie over dit onderwerp in dit handboek is te vinden.

Kwartaal Activiteit en te nemen stappen Doorlooptijd Aanvullende informatie in hoofdstuk

1e Functioneringsgesprek 2Stap 1: Uitnodigen werknemer 2 weken voor gesprek 2.2.1(zie voorbeeld uitnodiging)Stap 2: Bepalen van de 1 week voor gesprek 2.2.2bespreekpunten (a.d.h.v. formulier functioneringsgesprek)Stap 3: Gesprek voeren 1,5 uur gesprek 2.3Stap 4: Maken van een gespreksverslag Maximaal 2 weken 2.4Stap 5: Ondertekenen en archiveren Z.s.m. na ontvangst verslag 2.4

2e en 3e Eventueel extra functioneringsgesprek Zie boven 2.4.5Stappen idem als boven, waarbij aangetekend dat bespreekpunten in principe helder zijn

4e Beoordelingsgesprek Max. 9 maanden na 3beoordelingsgesprek

Stap 1: Uitnodigen werknemer Twee weken voor gesprek 3.2.1(m.b.v. voorbeeld uitnodiging)Stap 2: Beoordelingsformulier Vóór gesprek gereed 3.2.2gereed maken (a.d.h.v. formulier beoordelingsgesprek)Stap 3: Beoordelingsgesprek voeren Gesprek 1 uur 3.3Stap 4: Verwerken van aanpassingen Binnen een week 3.4Stap 5: Voorlopige beoordelingsuitslag Tot drie weken na 3.4

ontvangst formulierStap 6: Definitieve beoordelingsuitslag Maximaal zes weken na 3.4

ontvangst formulier (tenzij een externe bezwaarproceduregaande is)

8


1.4 Protocol Beoordelingssysteem

ARTIKEL 1 UITGANGSPUNTEN BEOORDELINGSSYSTEEM" De werkgever kan met ingang van 1 januari 2005 jaarlijks bij aanvang van elk

kalenderjaar kiezen voor toepassing van het beoordelingssysteem. Als hij daarvoorkiest, gelden alle voorwaarden zoals gesteld in deze regeling voor alle werk-nemers, inclusief de bezwarenregeling.

" Per apotheek of apotheken wordt in overleg tussen werkgever en werknemersovereenstemming bereikt over het invoeren van dit systeem.

" Indien de werkgever wenst over te gaan tot invoering van het beoordelingssys-teem, neemt hij daarbij de in het systeem opgenomen gezichtspunten en proce-dure in acht.

" Het betreft een eenvoudig en transparant beoordelingssysteem passend bij het in2003 ingevoerde functiewaarderingssysteem én het in te voeren nieuwe scho-lingsbeleid, opgesteld door de SBA.

" Het verkrijgen van één periodiek of twee periodieken is afhankelijk gesteld van deprestaties van de werknemer. Als dit beoordelingssysteem wordt gehanteerd vervalthet anciënniteitsysteem of dienstjarenbeginsel waarbij de werknemer automa-tisch per dienstjaar werken één periodiek erbij krijgt.

ARTIKEL 2 PROCEDURE FUNCTIONERINGSGESPREK1 Tenminste eenmaal per kalenderjaar, en wel in het eerste kwartaal, vindt het func-

tioneringsgesprek plaats op basis van het Formulier Functioneringsgesprek, zoalsopgenomen in de CAO Arbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekers-assistent en voor de overige werknemers, tevens vastgelegd in het HandboekBeoordelingssysteem Apotheken. Tenminste een week voordat het functionerings-gesprek plaatsvindt, geven zowel de werkgever als de werknemer schriftelijk aanelkaar aan welke onderwerpen in het gesprek aan de orde worden gesteld.

2 Tijdens het functioneringsgesprek, aan de hand van de hieronder staande gezichts-punten, geeft de werkgever zijn mening over het functioneren van de werknemer.De werknemer heeft de gelegenheid om zelf eveneens bespreekpunten in te brengen.Aan de uitkomst van het functioneringsgesprek worden geen financiële en/of arbeids-voorwaardelijke consequenties verbonden.

3 In het Formulier Functioneringsgesprek worden de afspraken vastgelegd diegemaakt zijn voor een periode van in de regel een kalenderjaar over de te bereikenresultaten, het gedrag, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van dewerknemer die daarvoor nodig zijn en over de eventueel daartoe benodigde midde-len en faciliteiten.

4 De werkgever stelt binnen twee weken na het voeren van het functioneringsgesprekhet definitieve verslag op en verstrekt het ingevulde Formulier Functionerings-gesprek aan de werknemer. De werkgever en de werknemer tekenen het formuliervoor akkoord. Indien werkgever en werknemer verschil van inzicht hebben over dete maken afspraken, beslist de werkgever en kan de werknemer haar zienswijze ophet Formulier Functioneringsgesprek vermelden. In dat geval tekent de werknemerhet formulier voor gezien. De werkgever en de werknemer behouden elk een exem-plaar van dit formulier. De werkgever bewaart het Formulier Functioneringsgesprekin het dossier van de werknemer.

5 Eventueel kunnen tussentijdse functioneringsgesprekken plaatsvinden, teneinde deontwikkeling van de werknemer en de gemaakte afspraken te evalueren. Tussentijdseafspraken worden op een nieuw Formulier Functioneringsgesprek vastgelegd.


9

ARTIKEL 3 BEOORDELINGSSYSTEEEM EN GEZICHTSPUNTEN1 Het beoordelingsgesprek vindt plaats maximaal negen maanden na het functio-

neringsgesprek op grond van het bepaalde in artikel 6 lid 4 CAO Apotheken en opbasis van het Formulier Beoordelingsgesprek zoals opgenomen in de CAOArbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekersassistent en voor deoverige werknemers, tevens vastgelegd in het Handboek BeoordelingssysteemApotheken.

2 Het verkrijgen van een periodiek wordt afhankelijk gesteld van de prestaties vande werknemer. Hierbij gelden de volgende regels: a Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van

dit protocol haar functie voldoende of goed heeft vervuld, kent de werkgeveraan de werknemer een periodiek toe.

b Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming vandit protocol haar functie goed of uitstekend heeft vervuld, kan de werkgeverbesluiten maximaal twee periodieken toe te kennen.

c Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming vandit protocol haar functie slecht of onvoldoende heeft vervuld, kan de werkgeverbesluiten geen periodiek toe te kennen.

3 De werkgever kan aan het in het voorgaande lid bepaalde uitsluitend toepassinggeven ten aanzien van een werknemer die ten minste een jaar in dienst is.

4 Het betreffende besluit van de werkgever wordt schriftelijk gemotiveerd aan dewerknemer meegedeeld, met vermelding van de voor de salariëring van dewerknemer daaruit voortvloeiende gevolgen.

5 Bij de toekenning kan het maximum van de van toepassing zijnde salarisschaalworden overschreden met maximaal één periodiek, waarvoor toestemming moetworden aangevraagd aan de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden.

6 De beoordeling van de werknemer in haar functioneren geschiedt op basis van deindividuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoals deze voortvloeituit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de BakkenistNMT methode) en de door CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. Devolgende gezichtspunten worden hierbij beoordeeld:" Resultaatgebieden" Kennis" Ontwikkeling van competenties" Persoonlijke ontwikkeling" Aanvullende afsprakenDeze gezichtspunten zijn benoemd in het Formulier Beoordelingsgesprek en zijnper functie nader gespecificeerd.

7 Voor ieder van de in lid 6 genoemde gezichtspunten wordt door de hierna bijartikel 4, lid 2 sub a en b bedoelde beoordelaars een waardering gegeven op een5-punts schaal:1 slecht2 onvoldoende3 voldoende4 goed5 uitstekendOp het Formulier Beoordelingsgesprek staat voor elk van deze scores beschrevenwat daaronder wordt verstaan.

10


ARTIKEL 4 PROCEDURE BEOORDELINGSGESPREKDe in acht te nemen procedure bij het beoordelingsgesprek is als volgt:1 De werknemer ontvangt, tenminste twee weken van tevoren, een schriftelijke uitno-

diging voor het beoordelingsgesprek.2 a Het beoordelingsgesprek met de werknemer wordt door de leidinggevende voor-

bereid door vooraf het beoordelingsformulier zo volledig mogelijk in te vullen.Vervolgens wordt het beoordelingsgesprek gevoerd door degene die direct lei-dinggeeft aan de werknemer én degene die is belast met de hoogste dagelijkseleiding van de apotheek, of een door deze gevolmachtigde persoon.

b Als de werknemer hierom vraagt, kan de werkgever besluiten dat het beoorde-lingsgesprek uitsluitend wordt gevoerd door degene die is belast met de hoog-ste dagelijkse leiding van de apotheek.

3 a Tijdens het gesprek kunnen, bij zwaarwegende argumenten van de werknemer,eventueel nog aanpassingen worden gedaan door de leidinggevende in hetFormulier Beoordelingsgesprekken. De uitkomst van het beoordelingsgesprekwordt door de werkgever binnen een week na het gesprek schriftelijk enbeargumenteerd in tweevoud aan de werknemer voorgelegd, en wordtbeschouwd als een voorlopige beoordelingsuitslag.

b De werknemer tekent één exemplaar van deze voorlopige beoordelingsuitslagvoor ontvangst en retourneert dit binnen een week na ontvangst aan dewerkgever.

c Bij de sub a bedoelde voorlegging wordt de werknemer gewezen op de moge-lijkheid tot indiening van bezwaar zoals bedoeld in lid 4 en op de daarvoorgestelde termijn.

4 a Als de werknemer het niet eens is met de in lid 3 bedoelde voorlopige beoor-delingsuitslag, kan hij of zij binnen drie weken na ontvangst hiervan eenschriftelijk en beargumenteerd bezwaar indienen bij degene die de hoogstedagelijkse leiding heeft van de apotheek of, als deze aan de beoordeling heeftdeelgenomen, bij de eindverantwoordelijke van de apotheek en verzoeken omeen nieuw gesprek over de voorlopige beoordelingsuitslag waarbij hij of zij zichkan laten bijstaan door een derde.

b Naar aanleiding van dit ingediende bezwaar vindt er binnen één week eennieuw gesprek plaats en neemt de werkgever de voorlopige beoordelingsuitslagopnieuw in overweging. Vervolgens kan de werkgever besluiten de voorlopigebeoordelingsuitslag te herzien.

5 Zo spoedig mogelijk na het verstrijken van de in lid 4 bedoelde bezwaartermijn,en in ieder geval niet later dan drie weken daarna, deelt de werkgever schriftelijken beargumenteerd de definitieve beoordelingsuitslag aan de werknemer mee.

6 Indien de werknemer het niet eens is met de definitieve beoordelingsuitslag, kanhij of zij overeenkomstig artikel 5 lid 4 bezwaar aantekenen bij deBezwaarcommissie Beoordelingen.


11

ARTIKEL 5 BEZWAARCOMMISSIE BEOORDELINGEN1 Er is een Bezwaarcommissie Beoordelingen, verder genoemd ‘Bezwaarcommissie’

ingesteld door de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden (artikel 6 CAO Apotheken). 2 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie wordt verzorgd door een door de CAO-

partijen benoemde secretaris.3 De Bezwaarcommissie heeft tot taak werkgever en werknemer, op grond van inge-

diende schriftelijke stukken en hetgeen eventueel ter hoorzitting naar voren komt,schriftelijk en gemotiveerd inhoudelijk zwaarwegend te adviseren over een inge-diend bezwaar gericht tegen een vastgestelde beoordeling. Zij toetst ook of debeoordeling volgens de vastgestelde procedure zorgvuldig tot stand is gekomen.De commissie kan zwaarwegend adviseren een bezwaar al dan niet ontvankelijken al dan niet gegrond te verklaren.

4 Als de werknemer zich niet kan verenigen met een op basis van artikel 4 lid 5 totstand gekomen definitieve beoordelingsuitslag, kan de werknemer binnen 3weken na ontvangst van deze uitslag schriftelijk en beargumenteerd bezwaar aan-tekenen bij de Bezwaarcommissie, zoals bedoeld in artikel 5 lid 1 en 2.a Een bezwaar wordt ingediend door een beargumenteerd bezwaarschrift,

alsmede ingevulde Formulieren Functioneringsgesprek en Beoordelingsgesprekin viervoud aan het secretariaat van de Bezwaarcommissie te sturen, te weten: KNMP, t.n.v. Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden, Postbus 30460, 2500 GL Den Haag.

b De werknemer doet de werkgever tegelijkertijd een kopie van hetbezwaarschrift toekomen.

c De werknemer die bezwaar heeft ingediend, stort gelijktijdig met de toezendingvan het bezwaarschrift een bedrag van € 125,00 (zegge eenhonderdenvijfen-twintig euro) op bankrekeningnummer 67.79.21.845 van de KNMP onder ver-melding van Bezwaarcommissie Beoordelingen te Den Haag en vermelding vaneigen naam, de naam van de werkgever en de datum van het bezwaarschrift.De Bezwaarcommissie zal het bezwaar in behandeling nemen na ontvangst vandeze somma. Als de Bezwaarcommissie het door de werknemer ingediendebezwaar gegrond verklaart en als gevolg hiervan de plaatsgevonden beoordelingopnieuw moet geschieden, wordt van het sub c genoemde bedrag € 100,00(zegge honderd euro) gerestitueerd. Het resterende bedrag van € 25,00 (zeggevijfentwintig euro) wordt in dat geval door de werkgever aan de werknemer ver-goed.

5 a De werkgever doet het secretariaat, nadat het secretariaat van de Bezwaar-commissie hem daartoe verzocht heeft, binnen 3 weken een beargumenteerdverweerschrift in viervoud toekomen.

b De werkgever doet de werknemer tegelijkertijd een kopie van het verweerschrifttoekomen.

6 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie kan, als dit voor de behandeling vanhet bezwaar wenselijk wordt geacht, de werknemer en/of werkgever opdragen bin-nen een bepaalde termijn, en eventueel op een voorgeschreven manier, aanvul-lend materiaal in te dienen.

7 a De Bezwaarcommissie kan het bezwaar ofwel schriftelijk behandelen, ofwelbesluiten werknemer en werkgever in elkaars aanwezigheid te horen.

b Bij de behandeling van het bezwaar door de Bezwaarcommissie kan de werk-nemer en/of werkgever zich door een raadsman/-vrouw laten bijstaan.

8 a Als de Bezwaarcommissie besluit tot mondelinge behandeling van het bezwaar,worden werknemer en werkgever daarvoor minstens twee weken van tevorenschriftelijk uitgenodigd.

b Deze mondelinge behandeling is niet openbaar.9 De Bezwaarcommissie neemt een beslissing in voltallige samenstelling en bij

meerderheid van stemmen. Geen van de leden mag zich van stemming onthouden.

12


10 Het is de leden van de Bezwaarcommissie en hun plaatsvervangers niet toege-staan over een te behandelen bezwaar:a zich uit te laten in enig onderhoud of gesprek met de desbetreffende werk-

nemer en/of werkgever, behalve tijdens de mondelinge behandeling;b de standpunten openbaar te maken die binnen de Bezwaarcommissie tot de

genomen beslissing hebben geleid;c datgene dat hen in het kader van de uitoefening van hun functie in de

Bezwaarcommissie aan informatie is toegekomen, verder bekend te makendan strikt noodzakelijk.

11 a De Bezwaarcommissie geeft binnen vier weken na de beraadslagingenschriftelijk en beargumenteerd zwaarwegend advies. Hierbij spreekt deBezwaarcommissie uit of de gevolgde procedure juist is geweest en/of dewerkgever in redelijkheid tot haar oordeel heeft kunnen komen.

b De uitspraak is gebaseerd op de ingediende schriftelijke stukken en op het-geen bij de eventuele mondelinge behandeling naar voren is gebracht.

c Het bezwaar wordt gegrond verklaard als de Bezwaarcommissie beslist dat deplaatsgevonden beoordeling niet aan (een van) de in sub a gestelde vereistenvoldoet.

d Als het bezwaar gegrond wordt verklaard maakt de werkgever een nieuwe be-oordeling. Hierbij houdt de werkgever rekening met het zwaarwegend adviesvan de Bezwaarcommissie.

e Het zwaarwegende advies van de Bezwaarcommissie wordt gelijktijdig aanwerknemer en werkgever toegezonden.


13

1.5 Veelgestelde vragenIn deze paragraaf treft u een aantal veelgestelde vragen aan die gelden voor de gehele systematiek. Veelgesteldevragen over het functioneringsgesprek treft u aan in paragraaf 2.5. Veelgestelde vragen over het beoordelingsge-sprek treft u aan in paragraaf 3.5 en in paragraaf 4.4 treft u veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure aan.

Beoordelingssystematiek algemeen

Hoeveel gesprekken voer ik per jaar? In principe voert u één functioneringsgesprek en één beoordelingsgesprekper jaar. U kunt meer functioneringsgesprekken voeren, bijvoorbeeld om de voortgang van de afspraken te evalu-eren. Tevens kan het voorkomen dat u bepaalde zaken waarneemt die u tussentijds formeel wilt bespreken metde werknemer en waarvan u vindt dat deze niet kunnen wachten. In deze gesprekken kunt u dan ook weer aan-vullende afspraken maken.

Hoeveel tijd gaat het beoordelingssysteem per werknemer kosten? Het zorgvuldig uitvoeren van het beoordelings-systeem vergt een tijdsinvestering van zeker anderhalve werkdag op jaarbasis per werknemer. Reken voor hetvoorbereiden van het functioneringsgesprek, het voeren van het gesprek en de verslaglegging van het gesprektenminste een dagdeel. Hetzelfde geldt voor het beoordelingsgesprek. Daarnaast zult u gedurende het jaar devoortgang in het functioneren wellicht willen bespreken met uw werknemer.

Welke criteria moet ik hanteren? Het beoordelingssysteem is gebaseerd op de door de CAO-partijen goedgekeurdecompetentieprofielen. Deze zijn weer gebaseerd op het functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken. De ver-schillende formulieren zijn voorzien van de hoofdcriteria voortkomend uit deze competentie-profielen. Uitgebreideinformatie over deze criteria vindt u in de profielen op www.sbaweb.nl. Als voorbeeld treft u het competentieprofielvoor de functie van apothekersassistent aan in hoofdstuk 5. Daarnaast kunnen individuele afspraken meegenomenworden in het beoordelingssysteem. Hiervoor is ruimte gehouden in de formulieren.

Wie maakt het functioneringsverslag en wat staat hier in? De leidinggevende maakt het functioneringsverslag naafloop van het gesprek. De werknemer kan, als hij of zij het niet eens is met de weergave, haar zienswijze op hetformulier vermelden. In het verslag staat een feitelijke weergave van hetgeen is besproken en alle afspraken diemet de werknemer zijn gemaakt.

Hoe lang moet ik de gegevens bewaren? Verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken mogen nietlanger bewaard worden dan noodzakelijk voor de doeleinden waarvoor zij zijn verzameld of worden gebruikt. Inde regel is een bewaartermijn van drie jaar hiervoor voldoende. De werkgever mag hiervan afwijken indiengewenst, maar gegevens mogen zeker niet langer dan tien jaar worden bewaard. Bij uitdiensttreding geldt dat dewerkgever na twee jaar alle gegevens vernietigt, tenzij er sprake was van een arbeidsconflict. In dat geval blijvengegevens maximaal zeven jaar bewaard.

Wie mogen de gegevens inzien? De gegevens zijn in ieder geval inzichtelijk voor de werknemer en diens leiding-gevende. Daarnaast kunnen alleen diegenen die een taak hebben bij het voeren van de gesprekken, dan wel derden,na toestemming van de betreffende werknemer de gegevens inzien. Bij ontbinding van de arbeidsovereenkomstmogen gegevens die direct verband houden met de arbeidsovereenkomst en die nodig zijn voor de ontbindingvan de overeenkomst, verstrekt worden aan de advocaat of rechter.

Ik ben een nieuwe leidinggevende. Mag ik de gegevens gebruiken? De nieuwe leidinggevende mag de functio-nerings- en beoordelingsverslagen inzien. Hij brengt hiervan de werknemer op de hoogte. Hiermee wordt de lei-dinggevende in staat gesteld zich een beeld te vormen van de historie van de werknemer. Voor de beoordeling isvan belang dat de leidinggevende afgaat op zijn eigen ervaringen met de werknemer en de gegevens slechts alsachtergrondinformatie benut.

Wie kan ik bellen als ik vragen heb? Als u nog vragen hebt kunt u contact opnemen met de afdelingArbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graag te woord.

14


Hoofdstuk 2

Hetfunctionerings-gesprek

2.1 InleidingWilt u ook de mogelijkheden van uw werknemers optimaal benutten in het licht van de organisatiedoelstellingen?Als u dit nastreeft is het zinvol regelmatig met uw werknemers te analyseren in welke mate hun functionerenwordt belemmerd, wat voor verbetering vatbaar is en welke kwaliteiten onvoldoende worden benut. Nadat u bei-den het eens bent met de uitkomst van de analyse kunt u de aandachtspunten omzetten in acties, zodat knelpun-ten worden weggenomen, mogelijkheden beter worden benut en/of de werknemer zich verder ontwikkelt. In dithoofdstuk wordt de rechterzijde van het onderstaande beoordelingssysteemmodel toegelicht.

In elk kalenderjaar wordt met elke werknemer in ieder geval één functioneringsgesprek gevoerd, dat plaats vindtin het eerste kwartaal. Namens de werkgever wordt het gesprek gevoerd door de leidinggevende. Indien daartoeaanleiding is kunnen gedurende het kalenderjaar meer functioneringsgesprekken worden gevoerd. Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek, waarin zowel leidinggevende als werknemer onderwerpenter sprake kunnen brengen. Het gesprek resulteert in concrete afspraken voor het komende jaar, die worden vast-gelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Het Formulier Functioneringsgesprek wordt in het personeels-dossier opgeslagen. Het persoonlijk ontwikkelplan vormt de relatie tussen het functioneringsgesprek en hetbeoordelingsgesprek. Bij de beoordeling wordt het functioneren van de werknemer op een aantal aspectenbeoordeeld. Bovendien worden de gemaakte afspraken meegenomen in de beoordeling.Waarschijnlijk voert u regelmatig met uw werknemers individueel overleg over de dagelijkse gang van zaken enhet oplossen van praktische vraagstukken, of spreekt u werknemers aan op concrete gedragingen. Veel van ditsoort gesprekken gaan over het functioneren van de werknemer en de apotheek en zijn zonder meer erg belang-rijk. Maar de dagelijkse werkzaamheden maken het lastig boven de problematiek uit te stijgen en een goedeanalyse van het functioneren te maken. Daarin ligt juist de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek.Vaak zijn de thema’s hetzelfde als in de dagelijkse bilaterale overleggen. Het functioneringsgesprek onderscheidtzich echter van de dagelijkse bilaterale overleggen in de zorgvuldigheid waarmee het gesprek wordt voorbereiden de diepte van het feitelijke gesprek. Dit hoofdstuk bestaat uit 4 paragrafen. Paragraaf 2.3 geeft richtlijnen voor het voeren van een functionerings-gesprek. Maar omdat de kwaliteit en de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek vooral wordt bepaalddoor een goede voorbereiding en een goed vervolgtraject worden ook deze onderwerpen beschreven in respec-tievelijk paragraaf 2.2 en paragraaf 2.4.

16


figuur A

Beoordelingsgesprek



■ Kennis

■ Competenties

■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Overig




■ Kennis

■ Competenties


■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Verzuim

■ Overig



beoordelen van het

functionerenAnalyse

functioneren

Afsprakenuitvoeren

(POP)Afspraken

maken (POP)

2.2 VoorbereidingDe voorbereiding is op te splitsen in een organisatorisch en een inhoudelijk deel.

2.2.1 Organisatorische zaken

" Vooraf aankondigen en uitnodigenMinimaal een week voordat het gesprek plaatsvindt stellen de leidinggevende en de werknemerelkaar schriftelijk op de hoogte van de te bespreken agendapunten. Om de werknemer vol-doende gelegenheid te geven zich voor te bereiden en agendapunten vast te stellen raden wijaan de werknemer tijdig, liefst twee weken voordat het gesprek plaatsvindt uit te nodigen. In deuitnodiging worden in ieder geval de volgende onderwerpen opgenomen:

a het doel van het gesprekb de datum, het tijdstip en de duur van het gesprekc de plaats van en de deelnemers aan het gesprekd een korte toelichting op de procedure voorafgaand, tijdens en na het gesprek

" Agendapunten schriftelijk vaststellenDe agendapunten zijn een week voor het gesprek uitgewisseld. Het eerste agendapunt is hetalgemene functioneren van de medewerker. Daarnaast bespreekt u nog twee of drie andereagendapunten en verzoekt u de werknemer haar twee of drie belangrijkste punten in te bren-gen. Mogelijk zijn er meer aspecten die het functioneren van de werknemer kunnen verbeteren.Door in het functioneringsgesprek de aandacht alleen te richten op de belangrijkste aspectenvoorkomt u dat de minder belangrijke vraagstukken de hoofdzaken gaan overschaduwen.

" Tijd reserverenEen functioneringsgesprek duurt ongeveer anderhalf uur. Bovendien hebt u tijd nodig voor deinhoudelijke voorbereiding en het maken van het gespreksverslag. Ook vergt het uitvoeren vande gemaakte afspraken tijd.

" Kies een geschikte plekIn het functioneringsgesprek worden vaak gevoelige onderwerpen besproken. Het gesprek heefteen vertrouwelijk karakter en vraagt van de werknemer en de leidinggevende volledige openheid.Voer het gesprek daarom in een omgeving waarin u en de werknemer zich op het gemak voelen,liefst in een ruimte waarin u beiden niet gestoord wordt en rustig kunt praten. U voorkomtdaarmee dat het gesprek wordt verstoord en toont de werknemer dat u het gesprek serieusneemt.

2.2.2 Inhoudelijke voorbereidingVaak is de voorbereiding van een functioneringsgesprek een van de weinige momenten in het jaarwaarin u de tijd hebt om het functioneren van een werknemer goed te analyseren. U kunt tijd inuw agenda reserveren om het functioneringsgesprek voor te bereiden. De inhoudelijke voorbereid-ing is er enerzijds op gericht zelf agendapunten te selecteren. Ook kunt u zich inhoudelijk voor-bereiden op de agendapunten van de werknemer.

2.2.2.a Voorbereiding eigen agendapuntenOm te bepalen wat u van het functioneren vindt is het noodzakelijk dat u weet wat de werknemerdoet in de dagelijkse praktijk bij het uitoefenen van haar functie. In de tweede plaats dient u overnormen te beschikken waaraan u het functioneren van de werknemer kunt toetsen. Zonder normkunt u niet vaststellen of het functioneren voor verbetering vatbaar is, zie hiervoor ook figuur A. Hetverschil tussen wat u van de werknemer verwacht en het waargenomen functioneren betrekt u inuw analyse. Op basis van de analyse destilleert u twee of drie agendapunten die u met de werkne-mer wilt bespreken en stelt u vast wat uw standpunt is over het algemene functioneren van dewerknemer.


17

1 FunctionerenVoor het gesprek probeert u een zo goed mogelijk beeld te krijgen van het functioneren van dewerknemer. Daarbij beperkt u zich tot het functioneren van de afgelopen twaalf maanden, of eenkortere periode als daarover duidelijke afspraken zijn gemaakt. In deze fase vormt u zich een beeldvan de bespreekpunten die zonder meer aan de orde komen in het gesprek. Deze staan genoemdin het Formulier Functioneringsgesprekken en betreffen de resultaatgebieden, kennis, competenties,werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling, verzuim en overig. U kunt dit formulier in de voor-bereiding gebruiken als hulpmiddel. Uw beeldvorming wordt in eerste instantie bepaald door eigen waarnemingen van concreet gedragvan de werk-nemer. Het kan voorkomen dat u bij de voorbereiding van het gesprek tot de conclusiekomt dat u eigenlijk heel weinig weet van de wijze waarop de werknemer haar werkzaamhedenverricht, omdat u de werknemer weinig ziet en spreekt. In dat geval is het mogelijk bij directe col-lega’s te informeren naar het functioneren van de werknemer. Dat kan alleen als hierover voorafovereenstemming is met de werknemer. Bovendien werkt deze aanpak alleen als collega’s daarovervooraf worden geïnformeerd en als zij het vertrouwen hebben dat er zorgvuldig met de informatiewordt omgegaan. In deze is transparantie en vertrouwen tussen alle betrokken partijen nodig omeen reëel beeld te vormen van de werkelijkheid.

Naast de waarnemingen over het functioneren leveren de volgende bronnen ook informatie op overhet functioneren van de medewerker:" Verslagen van eerder gevoerde individuele gesprekken" Notulen of verslagen van vergaderingen waarbij de werknemer aanwezig was" Overzichten van het ziekteverzuim, gewerkte uren, vakantieperioden" Informatie die is opgenomen in het personeelsdossier" Documentatie in verband met genoten opleidingen

18


FunctionerenVerwachting

(norm)

Verschillen

Analyse

Agendapuntenvaststellen

1 2

3

4

5

Bij deze stap is het goed uzelf de vraag te stellen of u bepaalde aspecten van het functioneren alsincident moet beschouwen of als onderdeel van een patroon. In het functioneringsgesprek staanniet de incidenten maar de patronen centraal.

2 VerwachtingIedere werknemer is uniek. Om de inzet van werknemers optimaal te benutten is het raadzaam nietuit te gaan van een algemene norm die voor iedereen geldt, maar voor elke werknemer te bepalenwat u van die specifieke werknemer verwacht. Ofwel, elke werknemer wordt afgezet tegen eeneigen norm. Zo hebt u waarschijnlijk andere verwachtingen van een onervaren schoolverlater danvan een ervaren werknemer die al langdurig werkzaam is binnen uw apotheek. En u zult ookhebben waargenomen dat binnen de groep ervaren werknemers verschillen zitten, waardoor u vande ene werknemer verwacht dat hij of zij zou kunnen doorgroeien naar een coördinerende functie,terwijl de ander misschien beter tot haar recht komt als hij of zij op deelgebieden de specialistbinnen de apotheek wordt.

De volgende documenten komen goed van pas in deze fase:" Competentieprofielen" Formulier Functioneringsgesprekken" Jaarplan

Het is zinvol uw verwachtingen op langere termijn als uitgangspunt te nemen. Dit vertaalt u naareen verwachting voor het komende jaar, omdat dat de periode is waarover afspraken wordengemaakt in het functioneringsgesprek. Indien u de lange termijn in ogenschouw neemt zijn er inprincipe drie groeipaden mogelijk:" Verbreding: uitbreiding van het aantal taken met als gevolg dat de werknemer breder inzetbaar is." Verdieping: specialisering op deelterreinen met als gevolg meer inhoudelijke kennis en ervaring

op die deelterreinen." Hiërarchisch: uitbereiding van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en leidinggevende en coör-

dinerende taken.

3 VerschillenZodra u de normen hebt vastgesteld en een beeld hebt gekregen van het feitelijke functionerenkunt u beiden tegen elkaar afzetten en de verschillen vaststellen. Daarbij gaat u na op welkeaspecten de werknemer boven verwachting functioneert en waar het functioneren negatief afwijkt.Om uw boodschap in het functioneringsgesprek kracht bij te zetten kunt u uw mening onder-bouwen met concrete voorbeelden. Zonder deze concrete voorbeelden kan tijdens het functione-ringsgesprek een discussie met uw werknemer ontstaan over het feitelijke functioneren. Daarnaastwint uw boodschap aan overtuigingskracht indien u duidelijk kunt aangeven wat de consequentieszijn van het waargenomen functioneren en waarom u dat nu juist positief of negatief waardeert.

VOORBEELDU bent van mening dat een werknemer het vastleggen van uitgevoerde zorg boven verwachtinguitvoert. U hebt al enkele keren geconstateerd dat de werknemer instructies bij de eerste uit-gifte van een recept voor oogdruppels uitstekend heeft vastgelegd. Daardoor heeft het hele teaminzage in de verleende zorg en is elke werknemer beter in staat deze patiënt zorg op maat teverlenen. Deze werkwijze levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de zorg.

4 AnalyseIn stap drie hebt u de verschillen vastgesteld tussen wat u hebt waargenomen en uw verwachtingen.Bij de analyse probeert u een beeld te vormen over wat volgens u mogelijke oorzaken zijn van hetfunctioneren dat u waarneemt. Het is niet noodzakelijk dat u daarover een duidelijk en volledigbeeld krijgt bij de analyse. In veel gevallen is dat zelfs niet mogelijk. Bijvoorbeeld omdat de oorza-ken in de privé-sfeer liggen of omdat uw werknemer weinig van zichzelf bloot geeft in het werk.


19

Mogelijke oorzaken waaraan u kunt denken zijn:" Onvoldoende vaardigheden of kennis van de werknemer " Een verkeerde attitude van de werknemer " De samenwerking met een of meerdere collega’s" De omstandigheden in de privésfeer" De gezondheid van de medewerker" Uw stijl van leidinggeven" De arbeidsomstandigheden" Enzovoort

Het hebben van vermoedens is voldoende om een goed functioneringsgesprek te voeren. Ook hetfunctioneringsgesprek kent een analysefase. In deze fase probeert u samen met de werknemer eenbeeld te krijgen over haar functioneren. Door in de voorbereiding goed te hebben nagedacht overmogelijke oorzaken bent u in het gesprek in staat de werknemer te helpen bij de analyse.

5 Agendapunten vaststellenHet eerste agendapunt van het functioneringsgesprek is in de meeste gevallen uw mening over hetalgemeen functioneren van de medewerker. Bij het algemeen functioneren gaat het in essentie omde uitspraak of u tevreden of ontevreden bent en in welke mate. Daarnaast stelt u nog twee à drieandere agendapunten vast. Bij het selecteren van de meest relevante agendapunten kunt u de vol-gende factoren betrekken:" Het functioneren van de apotheek

Een belangrijke afweging bij het selecteren van de meest relevante agendapunten is de impactop de apotheek zelf. De agendapunten met de grootste gevolgen voor de organisatie als geheelbespreekt u in ieder geval. Welke in dit geval het meest relevant zijn verschilt per functie maarook per medewerker. Indien de administratief medewerker regelmatig een paar minuten te laatis voor een afspraak heeft dat nauwelijks gevolgen voor de apotheek. Maar als de apothekers-assistent dat doet is de impact op de apotheek groter en waarschijnlijk onwenselijk, waardoorhet in het functioneringsgesprek aan de orde moet komen. Maar als diezelfde apothekersassistentzich onderscheidt door regelmatig over te werken of meer weekenddiensten te draaien is het telaat komen misschien wel acceptabel.

" De werknemer zelfHet is alleen zinvol agendapunten te bespreken waarin een gewenste verandering wordtbeschreven die de werknemer ook kan realiseren. Goede agendapunten zijn functione-ringsaspecten waarbij het ontwikkelen van kennis, vaardigheden of attitude een belangrijke rolvervult. Aspecten waarbij verandering van karakter is gewenst of het intelligentieniveau een rolspeelt kunt u beter vermijden, omdat die nagenoeg onveranderbaar zijn.

2.2.2.b Voorbereiding agendapunten werknemerNaast het voorbereiden van uw eigen agendapunten is het ook raadzaam u voor te bereiden op deagendapunten van de werknemer. Het kan voorkomen dat u niet begrijpt wat een werknemer onder een schriftelijk ingebracht agenda-punt verstaat. In dat geval kunt u een korte mondelinge toelichting van de werknemer vragen,zodat u beter in staat bent zich voor te bereiden op het gesprek. Voorkom dat u op dat moment indiscussie gaat met de werknemer, want dan kan de schijn worden gewekt dat het functionerings-gesprek al is begonnen. Eigenlijk wilt u op dit moment alleen maar weten wat de werknemer preciesbedoelt met het agendapunt. Voor het inhoudelijk voorbereiden van elk agendapunt kunt u het-zelfde model hanteren als voor de voorbereiding van uw eigen agendapunten, met uitzondering vanstap 5. In essentie bereidt u de agendapunten van de werknemer voor door uzelf de volgende vragente stellen: 1 Welke relevante functioneringsaspecten vertoont de werknemer op de ingebrachte agendapunten?2 Wat verwacht u van de werknemer op de ingebrachte agendapunten?3 Waar constateert u verschillen tussen uw verwachting en het functioneren en hoe waardeert

u deze?4 Wat zouden mogelijke oorzaken kunnen zijn?

20


2.3 Het functioneringsgesprek2.3.1 Doelstelling en uitgangspunten

In de voorbereiding hebt u zich een beeld gevormd van het functioneren van de werknemer en deachterliggende oorzaken van het functioneren dat u hebt waargenomen. De werknemer heeft zichop dezelfde manier voorbereid. In het functioneringsgesprek worden beide gezichtspunten uit-gewisseld om op basis daarvan te komen tot gedeelde inzichten over hoe de mogelijkheden van dewerknemer optimaal kunnen worden benut. Het gesprek heeft het karakter van een dialoog, waarinbeide gesprekspartners op een gelijkwaardig niveau met elkaar spreken. Dus dat u hiërarchischgezien de meerdere bent van de werknemer speelt in een goed functioneringsgesprek geen belang-rijke rol.

2.3.2 Structuur en rolverdelingHet is aanbevelenswaardig een basisstructuur te hanteren. De structuur van het gesprek wordt doorde agenda weergegeven. Voor het functioneringsgesprek bestaat de agenda uit de volgende punten:1 Opening2 Ingebrachte agendapunten vaststellen en rangschikken3 Algemeen functioneren (het Formulier Functioneringsgesprekken)4 Agendapunten punt voor punt bespreken5 Afspraken maken6 Afsluiting

Omdat u de leidinggevende bent is het logisch dat u de rol van voorzitter op zich neemt. Datbetekent dat u degene bent die het proces in het gesprek bewaakt. Concreet betekent dit dat u:" het gesprek opent;" de structuur aanbrengt;" de voortgang bewaakt;" beide gesprekspartners voldoende ruimte geeft;" het gesprek afsluit.Naast een regulerende taak wordt tevens van u verwacht dat u inhoudelijk een belangrijke rolspeelt in het gesprek. Enerzijds door uw visie op de zaken te geven, standpunten in te nemen eninformatie te verstrekken. Anderzijds door ontvankelijk te zijn voor meningen, informatie en sug-gesties van de werknemer en daar samen met de werknemer inhoudelijk op voort te borduren.

Ad 1 Ontvangst en openingU verzorgt de opening van het gesprek, waarbij u de volgende onderwerpen toelicht:" Het doel van het gesprek (zie protocol)" De aanleiding, een korte terugblik en het vervolgtraject (zie protocol)" De duur van het gesprek" De structuur van het gesprek" De rolverdeling in het gesprek

Behalve dat u een toelichting geeft op de bovenstaande inhoudelijke punten, is het net zo belang-rijk dat u bij de opening aandacht besteedt aan de sfeer. Bij de start van het gesprek wordt de toongezet, die een sterke invloed heeft op de rest van het gesprek. Bij een wat formele start krijgt hetgesprek een formeel karakter, terwijl de sfeer informeler wordt als de ontvangst en opening ook watlosser worden aangepakt.

Ad 2 Agendapunten rangschikkenVooraf hebt u de agendapunten schriftelijk uitgewisseld, maar is nog geen overleg geweest over devolgorde van de te bespreken punten. Om de gelijkwaardigheid van beide gesprekspartners tebenadrukken kunt u de agendapunten in overleg met de werknemer rangschikken. Het heeft devoorkeur dat u samen met de werknemer tot overeenstemming komt over de volgorde. Lukt dit niet,dan kunt u er enige structuur in aanbrengen door bijvoorbeeld om beurten een agendapunt te noe-


21

men en zo een volgorde te realiseren. Tevens is het van belang in deze fase een afspraak te makenover de werkwijze indien er onvoldoende tijd is om alle punten te bespreken. In deze gevallen ishet gebruikelijk een nieuwe afspraak te plannen om de openstaande punten alsnog te bespreken.

Ad 3 Algemeen functionerenDe voorgaande punten zijn vooral procedureel van aard. Vanaf dit agendapunt begint hetinhoudelijke deel van het gesprek. Het bespreken van het algemene functioneren is een soort inlei-ding naar punt 4 van de agenda. Het is gebruikelijk en aan te bevelen dat u als eerste uw visiegeeft over het algemeen functioneren. Vervolgens kunt u aan de hand van de vaste aspecten dieworden genoemd in het Formulier Functioneringsgesprekken gezamenlijk met de werknemer hetfunctioneren bespreken. Door deze aanpak maakt u aan de werknemer zichtbaar dat u een openen eerlijke benadering hanteert. U zet de toon voor de wijze waarop u inhoudelijk met de werk-nemer het gesprek wilt aangaan, namelijk door op een gelijkwaardige manier over de zaken vangedachten te wisselen. Dit wekt vertrouwen bij de werknemer, met als gevolg dat de werknemerzich constructief en open zal opstellen in het gesprek. Een andere reden voor deze aanpak is dat werknemers het meest geïnteresseerd zijn in uw meningover het algemeen functioneren. Uiteraard vinden zij de agendapunten belangrijk, maar het belang-rijkst is voor hen te weten is of u tevreden bent of niet. Door in het begin van het gesprek hieropin te gaan wordt deze vraag als eerste beantwoord en ontstaat bij de werknemer ruimte om aan-dacht te besteden aan de inhoudelijke verdieping.

Ad 4 Punten besprekenDegene die het punt heeft ingebracht wordt gevraagd om een toelichting. Daarbij geldt dezelfdeaanpak als in figuur A. 1 Feitelijke situatie bespreken2 Verwachtingen vaststellen3 Verschillen vaststellen4 Oorzaken vaststellen5 Oplossingen besprekenHet bespreken van een agendapunt bestaat in principe uit twee fasen: een fase gericht op beeld-vorming over de feitelijke situatie, verwachtingen en verschillen en een fase gericht op mogelijkeoorzaken en het bespreken van oplossingen. In het gesprek dient de nadruk te liggen op de tweedefase. Echter, om dit in gezamenlijkheid te doen is het van belang dat u en de werknemer beidenhetzelfde uitgangspunt hanteert. Dat wil zeggen dat u beiden hetzelfde beeld hebt over datgenewat de inbrenger van het punt bedoelt. Als het punt ‘Klantgerichter handelen’ door u wordt inge-bracht wil de werknemer graag weten:" wat u verstaat onder klantgericht handelen (de norm);" welk gedrag u waarneemt bij de werknemer ten aanzien van klantgericht handelen, aan de hand

van concrete voorbeelden;" welke van deze gedragingen volgens u niet aan de norm voldoen. Dezelfde vragen hebt u als de werknemer bijvoorbeeld ‘De sfeer’ als agendapunt inbrengt. Degesprekspartner die het punt heeft ingebracht zal in deze fase vooral veel vertellen, terwijl de andervooral veel vragen stelt om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen.Zodra het beeld duidelijk is wordt in een open dialoog een analyse gemaakt van mogelijke oorza-ken om vervolgens in overleg een of meerdere oplossingen vast te stellen. In deze fase stellenbeide gesprekspartners vragen, doen suggesties, nemen standpunten in, vertellen en luisteren.

Ad 5 Afspraken makenTijdens het gesprek worden bij de ingebrachte agendapunten afspraken gemaakt. Bij agendapunt5 worden de gemaakte afspraken nog even op een rij gezet. Een handige leidraad bij het maken van afspraken is het zogenaamde SMART-model (Specifiek,Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden). Als een afspraak hierop is gebaseerd, wordt heteenvoudiger om de gemaakte afspraken daadwerkelijk na te leven en te controleren of de afsprakenzijn nagekomen.

22


VOORBEELDDe werkgever heeft de volgende afspraak gemaakt met de werknemer:Vanaf 1 januari 2005 wordt, gemeten over het hele kalenderjaar, bij iedere eerste uitgifte vaneen recept voor oogdruppels instructie gegeven conform het in de apotheek opgestelde proto-col. Streefwaarde is ten minste 95%.Deze afspraak is SMART.

SPECIFIEK De afspraak is helder omschreven en afgebakend.Voorbeeld: Het protocol oogdruppelinstructie is voor iedereen bekend en toegankelijk. Hierover is geen discussie mogelijk.

MEETBAAR Het is mogelijk te controleren of een afspraak daadwerkelijk wordtnagekomen.Voorbeeld: Aan het eind van de periode kan door middel van deactiecoderingen in het patiëntendossier geteld worden hoe vaakeen oogdruppelinstructie is gegeven. Ook kan het aantal eersteuitgiften van oogdruppels/oogzalven geteld worden met behulp vande computer.

ACCEPTABEL Het moet voor alle partijen mogelijk zijn zich achter de afspraakte scharen, zonder in gewetensnood of conflict te komen tenaanzien van andere verplichtingen.Voorbeeld: Een percentage lager dan 95% is onacceptabel, gezienvanuit het standpunt van de apotheker. Een percentage hoger dan95 % zal voor de apothekersassistente niet acceptabel zijn, omdatzich gedurende het kalanderjaar altijd omstandigheden voordoendie het noodzakelijk maken van het protocol af te wijken.

REËEL De afspraak moet haalbaar zijn. Voorbeeld: Door het gezamenlijk opgestelde protocol en het samenoefenen is de inhoud van deze instructie helder en uitvoerbaar. Debenodigde tijd is in de nulmeting gemeten en blijkt ongeveer drieminuten te zijn. Ook dit is in de dagelijkse receptgang haalbaar.

TIJDGEBONDEN Het opnemen van een tijdslimiet in een afspraak is noodzakelijkom te controleren of de afspraak is nageleefd. Voor zowel leiding-gevende als werknemer dient duidelijk te zijn op welk moment deafspraak moet zijn geëffectueerd.Voorbeeld: Het is duidelijk over welke periode het gaat, het kalen-derjaar 2005. Na de eerste proefperiode van drie maanden wordtgemeten en het resultaat in de werkbespreking aan de ordegesteld. Daarna wordt tenminste eenmaal per jaar opnieuw geme-ten. Deze zorg is immers niet eenmalig, maar wordt opgenomen inde dagelijkse gang van zaken, zodat patiënten hier ook op kunnenrekenen en goed op weg geholpen worden met deze specifiekegeneesmiddelen.


23

Ad 6 AfsluitingU verzorgt de afsluiting van het gesprek. Bij de afsluiting besteedt u aandacht aan de vervolg-procedure ten aanzien van de verslaglegging, de ondertekening van het verslag en de wijze waaropde voortgang van de gemaakte afspraken wordt gevolgd. Het kan zijn dat er onvoldoende tijd isgeweest om alle agendapunten goed te bespreken. In dat geval kunt u met de werknemer bij deafsluiting een nieuwe afspraak maken om deze punten alsnog te bespreken. Ten slotte kunt u de afsluiting gebruiken om samen met de werknemer de sfeer en de wijze waarophet gesprek is gevoerd kort te evalueren. Het blijkt voor werknemers vaak spannend om dezegesprekken te voeren en soms komt er dan toch nog een onverwachte reactie. U geeft de werkne-mer hiermee de gelegenheid de gedachten te ordenen en eventuele spanning te ontladen. Hethelpt de werknemer om de overgang naar het werk te maken en wellicht krijgt u nog tips of sug-gesties om het effect van dergelijke gesprekken te vergroten.

2.3.3 Het persoonlijk ontwikkelplan (POP)Een andere naam voor de afspraken die worden gemaakt in het functioneringsgesprek is het per-soonlijk ontwikkelplan (POP). De afspraken hebben tot doel het functioneren van de werknemer teoptimaliseren. Om de ontwikkeling van de werknemer te ondersteunen kunt u denken aan de vol-gende afspraken:" Specifieke begeleiding door de leidinggevende op te ontwikkelen punten. De leidinggevende

treedt op als coach van de werknemer." Toewijzen van een mentor die de verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van een

werknemer. Dit kan zowel de leidinggevende zijn als een ervaren collega." Verbreding van de huidige functie door het takenpakket van de werknemer uit te breiden." Verdieping binnen de huidige functie door enkele taken centraal te stellen en andere te laten

vervallen." Verandering van functie binnen een bepaalde termijn. Dat kan zowel in verticale (hiërarchisch)

als in horizontale richting." De werknemer een rol geven bij projecten." De werknemer een training of opleiding aanbieden. In veel gevallen is het volgen van een oplei-

ding (kennisontwikkeling) of training (ontwikkeling van vaardigheden, attitude) ondersteunendaan de overige afspraken die worden gemaakt in het POP.

" Externe coaching inschakelen indien een individuele aanpak beter aansluit dan een opleidingof training.

" (Tijdelijke) uitwisseling van personeel tussen verschillende disciplines." Een stage/werkervaringsplaats bij andere organisaties realiseren.

24


2.4 Verslaglegging en bewaking voortgang

Van elk functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt door de leidinggevende. Het verslag wordt gemaakt metbehulp van het Formulier Functioneringsgesprekken. Voor elke functie is een apart formulier gemaakt. In hoofd-stuk 7 treft u een voorbeeld van een Formulier Functionerings-gesprek Algemeen en een formulier specifiek voorde functie van apothekersassistent. Alle Formulieren Functioneringsgesprek zijn te vinden op www.sbaweb.nl enwww.knmp.nl.

2.4.1 Waarom een verslag?Een goed verslag dient volgende doelen:" Correcte weergave van het gesprek

Met behulp van het verslag krijgen beide partijen na het gesprek de gelegenheid na te gaan ofwat ze bedoeld hebben over te brengen in het gesprek ook daadwerkelijk zo is overgekomen.Door het verslag te ondertekenen voor akkoord geven beide partijen aan dat het verslag eengoede weergave is van hetgeen is besproken.

" Bewaking voortgangIn het gesprek worden mondelinge afspraken gemaakt die in het verslag worden vastgelegd. Zokan men in de loop van de tijd evalueren of de gemaakte afspraken zijn nagekomen door beidepartijen.

" DossiervormingHet is verstandig een goed dossier op te bouwen waarin alle rechten en plichten tussen dewerkgever en werknemer zijn opgenomen. Indien het komt tot een juridische procedure is eengoed dossier over het functioneren van de werknemer noodzakelijk om uw standpunten te kun-nen onderbouwen met een historisch overzicht.

2.4.2 Eisen aan het verslagOm een verslag te maken dat de bovenstaande doelen ondersteunt, worden de volgende eisengesteld aan het verslag:" Feitelijke weergave

Het verslag is een feitelijke weergave van de zaken die tijdens het gesprek aan de orde zijngeweest. Een beschrijving van de sfeer van het gesprek is niet van belang. Het gaat erom dateen derde in staat is de feitelijke situatie te begrijpen en te volgen.

" HoofdzakenIn het verslag wordt de meeste aandacht besteed aan de aspecten die door beide of een van degesprekspartners van belang worden geacht. Aan bijzaken wordt in het verslag weinig aandachtbesteed. Daarnaast gebeurt de verslaglegging op hoofdlijnen en is het geen letterlijke weergavevan wat beide gesprekspartners hebben gezegd.

2.4.3 Verslag aan de hand van het formulierHet Formulier Functioneringsgesprek bevat de volgende onderdelen:1 Personalia2 Ingebrachte bespreekpunten3 Agenda functioneringsgesprekken4 Samenvatting en afspraken voor de komende periode5 OndertekeningVoor elk van deze vijf onderdelen uit het formulier geven wij een korte toelichting over de wijze vanverslaglegging.

Ad 1 en 2 Personalia en Ingebrachte bespreekpuntenDe onderdelen Personalia en Ingebrachte bespreekpunten zijn voor het gesprek al duidelijk en kun-nen dus ook voor het gesprek al worden ingevuld. De overige onderdelen geven een leidraad voorhet maken van het gespreksverslag.


25

26


Ad 3 Agendapunten functioneringsgesprekkenIn het onderdeel Bespreekpunten van het Formulier Functioneringsgesprekken worden de hoofdza-ken uit het gesprek geregistreerd. In de kolom Algemeen beeld, waarnemingen, argumenten eneventuele problemen wordt zo concreet mogelijk aan de hand van voorbeelden de situatiebeschreven. Tevens wordt in deze kolom de verwachting beschreven en in hoeverre wordt voldaanaan de verwachtingen. Daarnaast wordt beschreven wat de consequenties zijn. In de kolom Conclusies en afspraken staat een beschrijving van de oorzaken en welke afsprakenworden gemaakt met betrekking tot de verschillende aspecten. Het is zinvol bij het beschrijven vande afspraken nog even te checken of de afspraken SMART zijn.

Ad 4 Samenvatting en afspraken voor de komende periodeIn de samenvatting wordt in de eerste plaats een algemene beschrijving gemaakt van het func-tioneren van de werknemer. Daarin worden de meest typerende aspecten van het functioneren vande werknemer, zowel in positieve als negatieve zin, beschreven. Tevens kan worden verwezen naarpunt 3 uit het formulier voor een nadere toelichting op de specifieke punten die in het gesprekzijn besproken. Daarnaast worden de gemaakte afspraken die worden genoemd in punt 3 uit hetformulier geconcretiseerd in een actieplan.

Ad 5 Ondertekening van het verslagIn het formulier bestaat de mogelijkheid aan te geven in welke maand het beoordelingsgesprek eneen volgend functioneringsgesprek gaan plaatsvinden. U bent niet verplicht dit vast te stellen bijhet functioneringsgesprek, maar als u beiden het maken van een afspraak van belang vindt biedthet formulier de mogelijkheid een maand in te plannen.Zoals in het Protocol Beoordelingssysteem is vastgelegd is de werknemer binnen twee weken nahet gesprek in het bezit van het verslag van het functioneringsgesprek. Nadat u het verslag hebtgemaakt en voor akkoord hebt ondertekend stuurt u het naar de werknemer, met het verzoek hetvoor akkoord te tekenen en te retourneren. Mogelijk is de werknemer het niet eens met de wijzewaarop het een en ander is verwoord in het verslag en zal dan niet direct voor akkoord tekenen. Indat geval is het raadzaam de werknemer te verzoeken in eigen bewoordingen weer te geven wat vol-gens hem of haar is besproken en op basis daarvan het verslag naar beider tevredenheid aan tepassen. Indien u het vervolgens nog niet eens wordt kan het voorkomen dat de werknemer alleenvoor gezien tekent en niet voor akkoord. Als dat het geval is wordt de werknemer verzocht haar visieop het gesprek weer te geven in de toelichting waarvoor het formulier ruimte biedt. Dit laatstegebeurt alleen in uitzonderlijke gevallen. Nadat het verslag definitief is en door beiden is ondertekend ontvangt de werknemer een kopie vande ondertekende verslagen en wordt het origineel opgenomen in het personeelsdossier van dewerknemer.

Voorbeeld van een uitwerking op het Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent. Het betreft alleen het aspect competenties en de afspraken die daarover zijn gemaakt.

3 Agenda functioneringsgesprekEr is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de ver-schillende onderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welkeactiepunten afgesproken zijn.

Bespreekpunten Algemeen beeld, waarnemingen, Conclusies en afsprakenargumenten en eventuele problemen

Competenties Werknemer beschikt in het algemeen Werknemer komt vaak in" Cliëntgerichtheid over voldoende competenties om de tijdnood aan het eind van" Beoordelingsvermogen functie zelfstandig uit te voeren. haar dienst." Kwaliteitsgerichtheid Werknemer onderscheidt zich in Werknemer plant onvol-" Mondelinge positieve zin op cliëntgerichtheid. In doende tijd in, specifiek

communicatie alles wat werknemer doet staat het voor het verzorgen van" Organiseren van het cliëntenbelang voorop. de overdracht. In het ver-

eigen werk De overdracht naar collega’s is voor volg wordt het laatste " Integriteit verbetering vatbaar. Regelmatig neemt kwartier van haar dienst " Samenwerken de werknemer te weinig tijd voor de alleen benut voor het" Stressbestendigheid overdacht aan collega’s bij wisseling verzorgen van de over-

van de dienst. Het gevolg is dat dracht.toezeggingen die door de werknemer worden gedaan niet conform afspraak worden nagekomen.

4 Samenvatting en afspraken voor de komende periode

Afspraken voor de komende periodeMaak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodigaan met extra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een per-soonlijk ontwikkelplan (POP).Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training enondersteuning kan dit bereikt worden?Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer?

Actiepunt Doelstelling Afgesproken aanpak Tijdspad Actie door

1 Verbetering Werknemer gebruikt het laatste Per 1 april wordt Leidinggevendevan de kwartier van haar dienst voor de dit kwartier in deoverdracht overdracht. Leidinggevende zal planning opgeno-

dit kwartier in de planning ver- men. werken. Vanaf 1 april Werknemer

gaat werknemerde overdracht conform planning uitvoeren. Op 1 juni vindt Leidinggevende overleg plaats enwaarbij dit punt werknemerwordt geëvalueerd.


27

2.4.5 VervolgprocedureIn de loop van de tijd kunt u de voortgang volgen, om zeker te weten dat de afspraken gerealiseerdzijn. Het beoordelingsgesprek is een formeel evaluatiemoment. Onderdeel van de beoordeling isnamelijk de mate waarin de afspraken die zijn gemaakt in het functioneringsgesprek zijnnagekomen.Maar misschien vindt u en/of de werknemer het van belang een eerder moment te kiezen om devoortgang te evalueren. U kunt daarover in het functioneringsgesprek al een afspraak maken. Alsu (of de werknemer) een dergelijk gesprek een formeel karakter wilt geven waarbij de reedsgemaakte afspraken worden gewijzigd, aangevuld of komen te vervallen kunt u dat op een nieuwformulier vastleggen. U kunt ook later nog besluiten een tussentijds functioneringsgesprek tevoeren.

28


2.5 Veelgestelde vragen over functioneringsgesprekken

Wat is de aard van het functioneringsgesprek? Het functioneringsgesprek is een formeel gesprek waarin zowelleidinggevende als werknemer onderwerpen ter sprake kan brengen. Het beoogt het functioneren van de werk-nemer te optimaliseren en persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Het gesprek resulteert in concrete afsprakenvoor het komende jaar, die worden vastgelegd. De afspraken voortvloeiend uit het functioneringsgesprek wordenmeegenomen in de beoordeling aan het einde van het jaar.

Wanneer moet ik meer dan één functioneringsgesprek houden? U kunt meer functioneringsgesprekken voeren,bijvoorbeeld om de voortgang van de afspraken te evalueren. Tevens kan het voorkomen dat u bepaalde zakenwaarneemt die u direct wilt bespreken met de werknemer en waarmee u niet wilt wachten tot het volgendeformele functioneringsgesprek.Ook kan een werknemer vragen om een extra functioneringsgesprek, als hij of zij daar behoefte aan heeft. Hetdoel van het extra functioneringsgesprek is het volgen van de gemaakte afspraken, en eventueel nieuwe afspra-ken te maken voor de komende periode.

Wat is een POP? Een POP is een persoonlijk ontwikkelplan. Hierin staan de afspraken die werknemer en lei-dinggevende maken om de persoonlijke ontwikkeling van een werknemer te stimuleren. In het plan staat nietalleen wat de beoogde doelen zijn, maar ook wie verantwoordelijk is voor het ten uitvoer brengen van de actie-punten en langs welke weg de doelen bereikt gaan worden. Het persoonlijk ontwikkelplan wordt jaarlijksbijgesteld tijdens het functioneringsgesprek.

Moet ik alle onderwerpen bespreken? Ja, tijdens het functioneringsgesprek bepaalt u vooraf specifiekebespreekpunten. Deze onderwerpen komen tijdens het gesprek uitgebreid aan bod. Daarnaast bespreekt uglobaal de andere bespreekpunten, zoals deze in het formulier zijn opgenomen. Het kan zijn dat deze puntenslechts kort aan de orde zijn, aangezien er geen bijzonderheden zijn voor beide gesprekspartners. Dit wordt dantevens opgenomen in het gespreksverslag.

Mag ik ook mijn mening uitspreken tijdens het gesprek? U kunt tijdens het functioneringsgesprek uw meninggeven over het algemeen functioneren van uw werknemer. Vaak vinden werknemers het belangrijk uw mening tij-dens dit gesprek te horen. Het kan de werknemer helderheid geven, geruststellen, dan wel enthousiasmeren omte horen hoe u denkt over haar prestaties. Wel is het van belang dat het functioneringsgesprek niet ontaardt ineen beoordelingsgesprek, maar dat de werknemer vooral aan kan geven welke aspecten gewenst of noodzakelijkzijn om zo goed mogelijk te kunnen functioneren.

Tellen de afspraken die zijn gemaakt in het functioneringsgesprek mee in het beoordelingsgesprek?Ja. Het is daarom van belang dat de afspraken helder omschreven zijn en dat duidelijk is wie welke actie dientte ondernemen.Bij de beoordeling gaat het vooral om de uitvoering van de gemaakte afspraken en in hoeverre de gemaakteafspraken hebben geleid tot het gewenste resultaat.

29


Hoofdstuk 3

Hetbeoordelings-gesprek

3.1 InleidingIn het laatste kwartaal van elk kalenderjaar wordt met elke werknemer een beoordelingsgesprek gevoerd. Hetbeoordelingsgesprek is een eenrichtingsgesprek, waarbij de werkgever haar waardering uitspreekt over hetfunctioneren van de werknemer in het kalenderjaar waarover het gesprek wordt gevoerd. Als norm voor debeoordeling worden de omschreven resultaatgebieden, competenties, kennis, persoonlijke ontwikkeling eneventueel andere zaken gebruikt die bij werkgever en werknemer bekend zijn. Het gesprek resulteert in het aande werknemer toekennen van geen, één of twee periodieken vanaf 1 januari van het volgende kalenderjaar.

De essenties van een beoordeling worden samengevat in de volgende zaken:" Terugkijken

Bij de beoordeling wordt alleen het functioneren van het afgelopen kalenderjaar beoordeeld." Bekend veronderstelde vastgelegde normen

Alleen die aspecten worden beoordeeld die vanaf het begin van de beoordelingsperiode bekend zijn bij dewerknemer.

" Maatregelen opleggen In beoordelingsgesprekken worden maatregelen opgelegd. Bijvoorbeeld één periodiek bij een voldoendeprestatie, geen loonsverhoging als de werknemer onvoldoende heeft gepresteerd of twee periodieken indienjuist het omgekeerde het geval is.

" Beter functionerenOp basis van de toelichting bij de beoordeling weet de werknemer hoe deze haar functioneren kan verbeteren.Het toepassen van maatregelen kan ook leiden tot verbeteringen in het functioneren: het verkrijgen van eenperiodiek duidt op voldoende prestaties. Door een extra periodiek toe te kennen wordt goed functioneren ge-stimuleerd en door het onthouden van een periodiek wordt een duidelijk signaal afgegeven dat veranderingvan functioneren gewenst is.

In dit hoofdstuk wordt de linker zijde van het model beoordelingssysteem toegelicht.

Dit hoofdstuk bestaat uit vier paragrafen. Paragraaf 3.3 geeft richtlijnen voor het voeren van een beoordelings-gesprek. In het gesprek wordt de werkgever in ieder geval vertegenwoordigd door de leidinggevende. Indien eenander persoon dan de leidinggevende is belast met de hoogste dagelijkse leiding zal ook die persoon de werk-gever vertegenwoordigen in het gesprek. De kwaliteit en de toegevoegde waarde van het beoordelingsgesprek worden vooral bepaald door een goede voor-bereiding. Hierover gaat paragraaf 3.2. De voorbereiding wordt gedaan door de leidinggevende. Het vervolgtrajectkomt in paragraaf 3.4 aan de orde. Ten slotte komen in paragraaf 3.5 de meest gestelde vragen bij beoordelingenaan de orde.

32


Beoordelingsgesprek



■ Kennis

■ Competenties

■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Overig




■ Kennis

■ Competenties


■ Persoonlijke

ontwikkeling (POP)

■ Verzuim

■ Overig



beoordelen van het

functionerenAnalyse

functioneren

Afsprakenuitvoeren

(POP)Afspraken

maken (POP)

figuur A

3.2 VoorbereidingDe voorbereiding bestaat uit een organisatorisch en een inhoudelijk deel. De leidinggevende verzorgt de voor-bereiding van het beoordelingsgesprek.

3.2.1 Organisatorische voorbereiding" Vooraf aankondigen en uitnodigen

Zoals in het Protocol Beoordelingssysteem staat beschreven, wordt de werknemer minimaaltwee weken voordat het gesprek plaatsvindt schriftelijk uitgenodigd. In de uitnodiging wordende volgende onderwerpen opgenomen:a het doel van het gesprekb de datum, het tijdstip en de duur van het gesprekc de plaats van en de deelnemers aan het gesprekd de criteria waarop u de werknemer beoordeelte een korte toelichting op de procedure voorafgaand, tijdens en na het gesprek

" Tijd reserverenHoudt u er rekening mee dat een beoordelingsgesprek al snel een uur duurt. Bovendien hebt uruim tijd nodig voor de inhoudelijke voorbereiding en de vervolgprocedure. Het succes van hetbeoordelingsgesprek staat of valt met een goede voorbereiding.

" Kies een geschikte plekNet als bij het functioneringsgesprek dient de ruimte gelegenheid te bieden een vertrouwelijkgesprek te voeren dat niet wordt gestoord.

3.2.2 Inhoudelijke voorbereidingHet belangrijkste van de procedure is de inhoudelijke voorbereiding van het gesprek. In de voor-bereiding stelt u uw beoordeling vast. In het gesprek brengt u de werknemer op de hoogte van uwmening. Bij de voorbereiding maakt u gebruik van het beoordelingsformulier en het competentieprofiel vande betreffende functie. Voor elke functie is een apart beoordelingsformulier gemaakt. U treft inhoofdstuk 5 een Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen en een Formulier BeoordelingsgesprekApothekersassistent en het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent. Opwww.sbaweb.nl en www.knmp.nl (afd. Arbeidsvoorwaarden) staan alle beschikbare formulieren encompetentie-profielen beschreven. Het resultaat van de voorbereiding legt u vast op het FormulierBeoordelingsgesprekken. In principe bestaat de voorbereiding uit de volgende stappen:


33

Waarderingper onderdeel

Totaaloordeel

Maatregel

Waardering per criterium

Norm per criterium

Functionerenper criterium

1a

1b

2

3

1c 1d

Zoals op het formulier staat aangegeven beoordeelt u de werknemer op vijf onderdelen:" Resultaatgebieden" Kennis" Competenties" Persoonlijke ontwikkeling" OverigeIn de eerste plaats vormt u een waardering per onderdeel. Vervolgens telt u de oordelen van alleonderdelen bij elkaar op en komt u tot een eindoordeel. Bij het eindoordeel selecteert u eenpassende maatregel. Daarbij gaat u als volgt te werk.

1 Waardering per onderdeelOm per onderdeel tot een waardering te komen hebt u twee zaken nodig: criteria waarop u be-oordeelt en een beeld van het functioneren van de werknemer op de vastgestelde criteria. In ditsysteem is gekozen voor een genuanceerde en zorgvuldige benadering door voor elk onderdeelmeerdere criteria te gebruiken. De competentieprofielen zijn daarbij als uitgangspunt gekozen. Invier stappen vormt u een waardering per onderdeel.

1a Norm per criteriumDe criteria en normen die gelden voor de resultaatgebieden, kennis en competenties zijnopgenomen in het beoordelingsformulier. De criteria en normen die gelden voor de persoonlijke ontwikkeling haalt u uit het verslag van hetfunctioneringsgesprek. Deze staan vermeld onder punt 4, Samenvatting en afspraken voor dekomende periode, van het Formulier Functioneringsgesprek. Het onderdeel Overige is van belang indien u met de werknemer afspraken hebt gemaakt overzaken die in de beoordeling meewegen, maar niet standaard in het formulier zijn opgenomen. Hetis van belang dat u en de werknemer het eens zijn over de criteria waarop u beoordeelt en de nor-men die u daarbij hanteert. Het heeft de voorkeur deze afspraken schriftelijk vast te leggen.

1b Functioneren per criteriumIn deze fase probeert u zich een beeld te vormen van het functioneren van de werknemer aan dehand van de criteria waarop u de werknemer beoordeelt. Daarbij beperkt u zich tot het func-tioneren vanaf het moment dat het laatste beoordelingsgesprek heeft plaatsgevonden. Het is nietreëel de werknemer over een langere periode te beoordelen, omdat dit in het vorige beoordelings-gesprek is gedaan en omdat werknemers zich kunnen verbeteren. Bij elk criterium op het formulier beschrijft u datgene wat u hebt waargenomen aan de hand vanvoorbeelden. U vult dit in bij de toelichting van het betreffende criterium. Daarbij is het nietnoodzakelijk de voorbeelden volledig uit te schrijven. Een verwijzing naar enkele momenten metde effecten van het handelen is voldoende. Een toelichting kunt u in het gesprek geven.

1c Waardering per criteriumAls u voor elk criterium hebt vastgesteld welke concrete waarnemingen u hebt gedaan, zet u dataf tegen de norm en komt u tot een waardering. Er zijn vijf mogelijkheden die op het formulier wor-den toegelicht, te weten: slecht; onvoldoende; voldoende; goed; uitstekend.

" Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden.Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist.

" Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering enontwikkeling nodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Functioneren dient te verbeteren. Desituatie vereist nauwlettende supervisie en begeleiding.

" Voldoende: Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die insommige gevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevreden-heid. Heeft potentieel en vraagt normale aansturing.

34


" Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtref-fen voortdurend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen.

" Uitstekend:Buitengewoon/voortdurend superieure prestaties. Werknemer wordt erkend als een autoriteit ophaar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding. De resultaten overtreffen ruim-schoots de eisen.

Het kan voorkomen dat u eigenlijk van mening bent dat u voor een bepaald criterium te weinigweet van de werknemer. In dat geval is het raadzaam geen waardering te geven op dat criteriumen in de toelichting aan te geven dat u onvoldoende weet van de werknemer. In dergelijke situatiesstaan leidinggevenden in de verleiding de middelste score in te vullen, maar daarmee doet u dewaarheid geweld aan. Het kan zelfs zo uitpakken dat de werknemer dit aangrijpt om de gehele be-oordeling in twijfel te gaan trekken.

1d Waardering per onderdeelUw totale waardering over een onderdeel wordt gevormd door het gemiddelde van de scores op elkcriterium. Op het formulier treft u onderaan elk onderdeel een tabel met toelichting aan, waarin ude gemiddelde score kunt berekenen. Op de volgende pagina treft u een voorbeeld aan van eenbeoordeling op één onderdeel.

2 EindoordeelNadat u een waardering per onderdeel heeft vastgesteld bent u in staat een eindoordeel te vormen.In het formulier staat onder punt 4 een tabel met toelichting, volgens welke rekensom u tot eeneindoordeel komt. In de tabel wordt de gelegenheid geboden de verschillende onderdelen niet even zwaar te wegenin uw eindoordeel. Onder twee voorwaarden kunt u gebruik maken van deze mogelijkheid:1 In de eerste drie kalendermaanden van het jaar bent u dit overeengekomen met de O.R., het

voltallige personeel of de personeelsvertegenwoordiging.2 Het verschil in weging geldt voor alle werknemers van dezelfde functie op dezelfde manier.

In het onderstaande voorbeeld is er vanuit gegaan dat meer waarde wordt gehecht aanResultaatgebieden dan aan de overige onderdelen. Dat is zichtbaar omdat Resultaatgebieden deweegfactor 2 heeft meegekregen. Dat betekent dat Resultaatgebieden tweemaal zo zwaarmeetelt als alle overige onderdelen.

Voorbeeld van het Eindoordeel: Punt 4 van het Formulier BeoordelingsgesprekBepaal hierbij het eindoordeel, gebruikmakend van de eerder gegeven waardering ten aanzienvan Resultaatgebieden, Kennis, Competenties, Persoonlijke ontwikkeling en eventueelOverige. Eventueel kunnen op ondernemingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden speci-fieke onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Dit dient dan binnen de eerste driemaanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken en overeengekomen te zijn in hetwerkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad. Zonder voorafgaandoverleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen van be-oordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf de onderdelen:één onderdeel kan niet bepalend zijn voor het eindoordeel.

Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel." Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande

tabel in de kolom Beoordeling." In de kolom Score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoorde-

ling die u net in de kolom Beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; vol-doende = 3; goed = 4; uitstekend = 5).

" Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom Weegfactor per ge-zichtspunt aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichts-punten even zwaar wegen, vult u in deze kolom telkens het cijfer 1 in.


35

" Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hieruit komt vult u in de kolom Product in.

" De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet uonderin de betreffende kolommen.

" Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dathier uit komt vult u rechts onderaan de tabel in bij Eindscore.

" Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende >1, 5 en = < 2,5 ; voldoende > 2,5 en <= 3,5; goed >3,5 en <=4,5; uitstekend = >4,5).

Tussenbeoordeling Beoordeling Score Weegfactor Product(S/O/V/G/U)

Resultaatgebieden V 3 2 6Kennis O 2 1 2Competenties G 4 2 8Persoonlijke ontwikkeling O 2 2 4Overige V 3 1 3

Totalen 8 23Eindscore 2,9

Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities).

Eindoordeel: Voldoende

Toelichting eindoordeel:Er zijn grote verschillen tussen de beoordeling op aspecten. De werknemer beschikt over goedecompetenties en voldoende resultaten. Het ontbreekt de werknemer aan voldoende kennis om vol-doende zelfstandig haar werk te doen. De werknemer valt terug op collega’s indien haar kennistekort schiet. Ook heeft de werknemer een opleiding niet afgerond, terwijl dat wel was afgesprokenin het persoonlijk ontwikkelplan. Deze opleiding was juist ingezet om het kennisniveau te ver-groten.Op basis hiervan beoordeel ik het functioneren van de werknemer als voldoende. Ik heb de indrukdat de werknemer beschikt over potentie een dragende kracht te worden binnen de apotheekgezien haar competenties en resultaten. Het ontbreekt aan voldoende kennis, maar dat is relatiefeenvoudig bij te spijkeren.

Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodiek(en) per 1 januari 2006 (datum)

3 MaatregelDe beoordeling heeft onder andere tot doel een rechtvaardig salaris vast te stellen voor het kalen-derjaar dat volgt. Het beoordelingssysteem geeft u de mogelijkheid de salarisverhoging te koppe-len aan uw beoordeling van de werknemer. Het systeem geeft een richtlijn over het toepassen vande maatregelen. Er zijn drie mogelijkheden:" Indien de beoordeling slecht of onvoldoende is kunt u er voor kiezen geen periodiek toe te ken-

nen." Indien de beoordeling voldoende is moet u de werknemer één periodiek toekennen." Bij een goede of uitstekende beoordeling moet u de werknemer minimaal één periodiek toeken-

nen maar kunt er voor kiezen twee periodieken toe te kennen.

U hebt de mogelijkheid het maximum van de salarisschaal te overschrijden met maximaal één peri-odiek. Daartoe dient u wel toestemming aan te vragen bij de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden.Op het formulier onder punt 4, de laatste regel, vult u de maatregel in die u voornemens bent tenemen.

36


3.2.3 OordeelsvormingHet vormen van een oordeel is niet eenvoudig. Bij elke beoordelaar spelen persoonlijke factoreneen rol die de kwaliteit van de beoordeling kunnen beïnvloeden. Het is moeilijk deze factoren uitte schakelen omdat deze passen bij u als persoon. Echter, door u bewust te zijn van mogelijkevalkuilen bij uw wijze van beoordeling bent u beter in staat een genuanceerde beoordeling temaken. Een of meerdere van de volgende valkuilen zult u misschien herkennen.

Tendens tot neutraliteitBinnen het beoordelingssysteem betekent dit de neiging de medewerker op veel aspecten als vol-doende (3) te beoordelen. Dat betekent dat u veelal de neiging hebt een gemiddelde score toe tekennen en weinig positieve en negatieve waarderingen toekent. Een nadeel van deze stijl is datminder genuanceerd wordt ingegaan op de aspecten en ontwikkelingskansen blijven liggen.

Tip: 1 Vergelijk per aspect het functioneren met de norm2 Stel het verschil vast3 Geef dit verschil een waarde

HORN/HALO-effectDe beoordelaar laat een negatief, dan wel positief aspect uitstralen over alle andere aspecten. Indit systeem betekent het bijvoorbeeld dat u uw waardering ten aanzien van Resultaatgebieden ergbelangrijk vindt. Dit maakt dat dit uw beoordeling op Kennis, Competenties, Persoonlijke ontwik-keling en Overige in positieve dan wel negatieve zin beïnvloedt. Als gevolg hiervan doet u geenrecht aan de waarheid. In principe staat de score op elk onderdeel, maar ook op elk aspect bin-nen dat onderdeel, los van de scores op alle andere onderdelen. Het is bijvoorbeeld heel goedmogelijk op Kennis Uitstekend te scoren, terwijl bij Resultaatgebieden de score Slecht vantoepassing is.

Tip: Beoordeel elk aspect afzonderlijk.

Niet weten en ‘horen zeggen’U geeft als beoordelaar een waardering over aspecten waarover u eigenlijk geen waardering kuntgeven omdat u te weinig weet over de werknemer. Een veel voorkomende fout is dat de beoorde-laar toch een score toekent op basis van informatie van anderen. Het is heel goed mogelijk dat descore dan wordt gebaseerd op (eigen) vooroordelen of ongefundeerde uitlatingen. Het verdient devoorkeur in deze gevallen geen beoordeling toe te kennen.Tip: Stel bij elk aspect vast of u 100% overtuigd bent van het beeld dat u van de werknemer hebt.

DoelredeneringBij deze wijze van beoordelen wordt de beoordeling vooral gebaseerd op de salarisconsequentie diede beoordelaar graag wil toekennen en niet op het werkelijk functioneren. Een voorbeeld is dat debeoordelaar graag één periodiek wil toekennen. Om dat te onderbouwen kan de beoordelaar erbijvoorbeeld voor kiezen het functioneren op de diverse onderdelen als voldoende te waarderen.Immers, bij voldoende functioneren wordt één periodiek toegekend.

Tip: Volg de beoordelingsprocedure zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 nauwgezet.1 Eerst aspecten beoordelen2 Op basis daarvan de onderdelen waarderen3 Een algemeen oordeel vormen op basis van de beoordeelde onderdelen4 Maatregel vaststellen aan de hand van het eindoordeel

Zichzelf als voorbeeld stellenBij deze vorm van beoordelen gaat de beoordelaar zijn eigen functioneren tot norm verheffen. Datkan bijvoorbeeld het geval zijn als de beoordelaar een apotheker is en zijn kennisniveau als normgebruikt voor het beoordelen van de kennis van de assistent. Daarmee hanteert de beoordelaar eenandere norm dan de norm die is gesteld in het beoordelingssysteem.

Tip: Gebruik de competentieprofielen als vastgelegde normen van het beoordelingssysteem.


37

FunctieniveauDe beoordelaar geeft de werknemers met een hoge functie een positieve beoordeling. Vaak is diteen gevolg van de redenering dat iemand in een hogere functie als vanzelfsprekend over voldoendecapaciteiten zou moeten beschikken om die functie te vervullen. In feite wordt een weinig kritischebenadering gekozen.

Tip: Beoordeel elke werknemer even kritisch en objectief volgens de normen diegelden voor de van toepassing zijnde functie.

Vorige beoordelingDe beoordelaar beperkt haar oordeel niet tot de laatste beoordelingsperiode, maar laat zich leidendoor eerdere beoordelingen. De kracht van het beoordelingssysteem is dat werknemers zich kun-nen verbeteren. Door elk jaar het functioneren te beoordelen, zonder rekening te houden met voor-gaande beoordelingen, wordt zo objectief mogelijk inzichtelijk gemaakt hoe het functioneren zichheeft ontwikkeld ten opzichte van voorgaande jaren. Bovendien is het niet rechtvaardig eerderebeoordelingen mee te wegen, omdat werknemers dan in feite twee keer worden beoordeeld overéén periode.

Tip: Beoordeel het functioneren van de werknemer vanaf het moment dat de vorigebeoordeling heeft plaatsgevonden.

38


3.3 Het beoordelingsgesprek3.3.1 Doelstelling en uitgangspunten

In de voorbereiding hebt u uw beoordeling opgesteld aan de hand van het FormulierBeoordelingsgesprek. Het gesprek heeft tot doel uw beoordeling aan de werknemer kenbaar temaken en toe te lichten, waardoor de werknemer begrijpt waarop uw mening is gebaseerd.Daardoor heeft het beoordelingsgesprek in essentie een informatief karakter. De werknemer hoefthet niet eens te zijn met uw beoordeling. Als gevolg hiervan kent het beoordelingsgesprek een heel andere dynamiek dan het functione-ringsgesprek. In het beoordelingsgesprek zult u veel aan het woord zijn om uw waardering toe telichten en zal de werknemer zich als toehoorder gedragen. Er is dus geen sprake van een dialoogop gelijkwaardig niveau, maar van een uiteenzetting van u als leidinggevende. De werknemer kanwel vragen om verduidelijking of toelichting van wat u vertelt, maar bij een beoordelingsgesprekvindt een inhoudelijke discussie niet plaats. Indien de werknemer een andere mening is toegedaanneemt u dit ter kennisgeving aan. In principe staat uw oordeel vast en wordt die niet aangepastnaar aanleiding van het gesprek. Alleen in de volgende gevallen kan het gesprek leiden tot een aan-passing van uw oordeel:" In het gesprek krijgt u informatie waarover u nog niet eerder beschikte." De werknemer kan aantonen met concrete resultaten en voorbeelden dat uw waardering op een

of meerdere onderdelen niet klopt.

3.3.2 Structuur en rolverdelingDe agenda van het beoordelingsgesprek bestaat uit de volgende punten:1 Ontvangst en opening2 Eindoordeel en maatregel toelichten3 Bespreken van elk onderdeel uit het beoordelingsformulier4 AfsluitingNamens de werkgever nemen de leidinggevende en indien dat een ander persoon is degene metde hoogste dagelijkse leiding binnen de apotheek deel aan het gesprek.

Indien de werkgever door twee personen wordt vertegenwoordigd maakt u liefst vooraf afsprakenover de rolverdeling. Er zijn twee rollen te verdelen: de rol van voorzitter en de rol van beoordelaar.In paragraaf 2.3.2 staat de rol van voorzitter toegelicht. De inhoudelijke rol bestaat voornamelijkuit het innemen van standpunten en het onderbouwen daarvan aan de hand van concrete voor-beelden, met als leidraad het beoordelingsformulier. Indien de werkgever door één persoon wordtvertegenwoordigd zal deze persoon beide rollen op zich nemen.De meest voor de hand liggende verdeling is dat de leidinggevende de rol van beoordelaar neemten de persoon met de hoogste dagelijkse leiding de rol van voorzitter. Dit ligt voor de hand omdatde leidinggevende de voorbereiding heeft gedaan. Bovendien kan de leidinggevende de beoorde-ling vermoedelijk beter onderbouwen met voorbeelden, omdat deze de werknemer dagelijks zietfunctioneren. Daarnaast is het logisch dat degene met de hoogste dagelijkse leiding de rol vanvoorzitter op zich neemt. Deze persoon staat vanuit zijn functie boven de partijen en kan vanuiteen neutrale houding de voortgang van het gesprek bewaken.

Ad 1 Ontvangst en openingDegene met de rol van voorzitter verzorgt de ontvangst en de opening van het gesprek. Voor de ontvangsten opening gelden dezelfde aandachtspunten als bij het functioneringsgesprek (zie paragraaf 2.3.2).

Ad 2 Eindoordeel en maatregel toelichtenHet verdient aanbeveling dat de leidinggevende begint met zijn eindoordeel en de maatregel diehij wil nemen, omdat de werknemer daarin het meest is geïnteresseerd. Pas nadat de werknemerhierover is geïnformeerd ontstaat bij de werknemer voldoende ruimte om naar de beoordeling oponderdelen te luisteren. Geef de werknemer de gelegenheid de boodschap te laten bezinken voor-dat u verder gaat met het toelichten van de verschillende onderdelen van de beoordeling.


39

Ad 3 Bespreken van elk onderdeel uit het beoordelingsformulierElk onderdeel (Resultaatgebieden, Kennis, Competenties, Afspraken en Overige) is opgebouwd uitmeerdere criteria. Feitelijk licht de leidinggevende bij dit agendapunt toe wat hij op het formulierbij elk criterium heeft opgeschreven. Dus hij geeft aan welke concrete zaken zijn waargenomen,welke norm hij heeft gehanteerd en tot welke waardering dat heeft geleid. Nadat alle criteria zijnbesproken, licht hij toe hoe hij tot een waardering is gekomen op het onderdeel als geheel.Nadat een toelichting is gegeven op een criterium en op het onderdeel als geheel krijgt de werkne-mer de gelegenheid te reageren. De leidinggevende gaat er serieus op in, maar verandert inprincipe niet van mening. Indien de werknemer en/of de leidinggevende een verschil van inzichthoog opneemt is het raadzaam bij de afsluiting een afspraak te maken om hierover op een andermoment in discussie te gaan.

Ad 4 AfsluitingDe voorzitter verzorgt de afsluiting van het gesprek. Bij de afsluiting is in ieder geval aandacht voorde vervolgprocedure ten aanzien van verslaglegging, ondertekening van het verslag en de bezwaren-procedure. Daarnaast kunnen bij de afsluiting afspraken worden gemaakt over zaken die tijdenshet gesprek aan de orde kwamen maar nog niet voldoende zijn uitgediept. Ten slotte kan de afsluiting worden gebruikt om samen de sfeer en de wijze waarop het gesprek isgevoerd kort te evalueren. Veel werknemers vinden het voeren van dit soort gesprekken erg span-nend. Door een evaluatiemoment krijgt de werknemer de gelegenheid de spanning te ontladen.Daardoor wordt het gemakkelijker om direct na het gesprek de draad van het werk weer op tepakken. Bovendien kan het tips en suggesties opleveren over de wijze waarop u dit soortgesprekken voert.

40


3.4 VerslagleggingHet verslag van het beoordelingsgesprek is in de voorbereiding al gemaakt. Naar aanleiding van het gesprek hoefthet beoordelingsformulier niet te worden aangepast, tenzij de beoordeling is veranderd als gevolg van het bespro-kene. Dit gebeurt alleen in uitzonderlijke gevallen, zoals is opgemerkt in paragraaf 3.3.1. Maximaal een week na het gesprek ontvangt de werknemer het ingevulde beoordelingsformulier in tweevoud. Debeoordeling heeft dan een voorlopige status. Vervolgens ondertekent de werknemer één exemplaar en retourneertdit aan de werkgever. Voordat de beoordeling definitief wordt krijgt de werknemer gedurende minimaal drieweken de gelegenheid bezwaar aan te tekenen. Als de werknemer daar geen gebruik van maakt, zal de werkgeverzo spoedig mogelijk na het verstrijken van deze termijn aan de werknemer de definitieve beoordeling kenbaarmaken. Dat doet de werkgever door schriftelijk te bevestigen dat de voorlopige beoordelingsuitslag de definitievestatus heeft gekregen.

Indien de werknemer wel bezwaar indient, geldt eerst de interne procedure, zoals die in artikel 4 van het Protocolbeoordelingssysteem is vastgelegd:" Binnen 3 weken na ontvangst van de voorlopige beoordeling dient de werknemer schriftelijk bezwaar in." Het bezwaar is beargumenteerd en wordt gericht aan degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft van de

apotheek. Als de eindverantwoordelijke van de apotheek bij het gesprek aanwezig was kan het bezwaar ooknaar diegene worden gestuurd.

" In het bezwaar verzoekt de werknemer de werkgever een nieuw gesprek te voeren. In het gesprek kan dewerknemer zich laten bijstaan door een derde.

" Binnen een week na indiening van het bezwaar vindt een nieuw gesprek plaats en neemt de werkgever de voor-lopige beoordeling opnieuw in overweging.

" Zo spoedig mogelijk, maar uiterlijk drie weken na het beoordelingsgesprek, deelt de werkgever de definitievebeoordelingsuitslag aan de werknemer mee.

Indien de werknemer het niet eens is met de definitieve beoordelingsuitslag bestaat de mogelijkheid bezwaaraan te tekenen bij de Bezwaarcommissie. Hierover gaat het volgende hoofdstuk.

Alle schriftelijke stukken die worden uitgewisseld tussen de werkgever en werknemer worden in het personeels-dossier opgenomen.


41

3.5 Mogelijke reacties van de werknemer

In de meeste gevallen reageren werknemers positief op beoordelingen. Echter, de volgende reacties zijn ook mogelijk." Defensieve opstelling

De werknemer stelt de beoordeling ter discussie of verdringt informatie. Het kan leiden tot het verslechterenvan de relatie met de beoordelaar. De wijze waarop de beoordeling wordt gecommuniceerd door de leid-inggevende kan een belangrijke oorzaak zijn van een defensieve reactie. Deze reacties treden vooral op indi-en de beoordeling te kritisch of onvoldoende onderbouwd wordt gebracht.

" Verslechtering van de werkresultatenVoor de werknemer met een laag zelfvertrouwen kan een negatieve beoordeling als een bevestiging of een ver-sterking werken: het werk blijft slecht of wordt nog slechter. Deze reactie kunt u reduceren door in heteerstvolgende functioneringsgesprek afspraken te maken over wat de werknemer kan doen om haar prestatieste verbeteren.

" Overdreven beoordelingsoriëntatieDe werknemer is meer op de beoordeling ingesteld dan op het bereiken van algemene organisatiedoelen.Indien u bij een werknemer een dergelijk patroon herkent kunt u dat proberen te beïnvloeden door aan hetbegin van het jaar afspraken te maken op het beoordelingsformulier bij het onderdeel Overige.

" Manipulatie van de beoordelaarDe werknemer probeert bij de leidinggevende in een goed blaadje te komen. Dat kan bijvoorbeeld doordat dewerknemer een positieve persoonlijke relatie met de beoordelaar probeert op te bouwen met als doel eengoede beoordeling, of de werknemer geeft slechts een beperkt deel van de beschikbare informatie, waardoorbepaalde aspecten van situaties onderbelicht blijven. Door zo objectief mogelijk te beoordelen, zonder aanziendes persoons, sluit u de invloed van dergelijke manipulaties zoveel mogelijk uit.

" Afkeer van het systeemDoor zich af te zetten tegen het beoordelingssysteem legt de werknemer de oorzaak van een slechte beoordelingbij het systeem en niet bij het eigen functioneren. Door uw beoordeling met overtuiging en zoveel mogelijk ineigen woorden te brengen kunt u een dergelijke reactie voorkomen.

42


3.6 Veelgestelde vragen over beoordelingsgesprekken

Hoe beoordeel ik de werknemer? U beoordeelt de werknemer aan de hand van de criteria zoals deze zijn vermeldin het beoordelingsformulier voor de betreffende functie. Voor elk criterium is een norm gesteld. De normen voorde resultaatgebieden, kennis en competenties treft u aan in het competentieprofiel van de functie. De norm overde persoonlijke ontwikkeling zijn de afspraken die u hebt gemaakt met de werknemer in het functionerings-gesprek en zijn vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan. Eventueel kunt u, mits dit in het begin van het jaaris overlegd, aanvullende criteria opnemen. Voorafgaand aan het beoordelingsgesprek stelt u uw beoordeling opaan de hand van de gezichtspunten. Vervolgens bespreekt u het beoordelingsverslag met uw werknemer.Eventueel kunt u op basis van dit gesprek aanpassingen doen in het beoordelingsverslag. De werknemer krijgtbinnen een week het beoordelingsverslag, tekent dit voor ontvangst en retourneert het verslag binnen een weekaan de werkgever.

Wie voert het beoordelingsgesprek? Het gesprek wordt gevoerd door de leidinggevenden en degene die is belastmet de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek, of een door deze gevolmachtigde persoon. Op basis van dituitgangspunt kunnen een of twee mensen namens de werkgever het gesprek voeren. Indien de leidinggevendetevens degene is met de hoogste dagelijkse leiding of daarvoor is gevolmachtigd wordt de werkgever vertegen-woordigd door één persoon. Dit is bijvoorbeeld het geval als de apotheker eigenaar is van de apotheek en tevensde dagelijkse leiding heeft over alle werknemers. De werkgever wordt door twee personen vertegenwoordigd alsde leidinggevende een andere persoon is dan degene met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek.Bijvoorbeeld indien een farmaceutisch manager de leidinggevende is van de assistenten en de apotheker dehoogste dagelijkse leiding heeft nemen beide deel aan het beoordelingsgesprek met de assistenten. Op verzoekvan de werknemer kan het gesprek ook uitsluitend gevoerd worden door degene met de hoogste dagelijkse lei-ding van de apotheek.

Moet ik met iedereen een beoordelingsgesprek voeren? Het beoordelingssysteem geldt voor alle werknemers bin-nen de organisatie. U voert dus ook met alle werknemers beoordelingsgesprekken. Slechts zwaarwegende fac-toren kunnen het mogelijk maken van deze regel af te wijken. Bij een werknemer die langdurig ziek is, is hetbijvoorbeeld niet mogelijk een mening te vormen over het functioneren.

Wat moet ik doen als de werknemer het niet eens is met de beoordeling? Het kan gebeuren dat een werknemerzich niet kan vinden in de beoordeling. Dan kan de werknemer in eerste instantie een bezwaar indienen bijdegene die hoogste leiding heeft binnen de apotheek. Leidt dit toch niet tot een bevredigend resultaat, dan kande werknemer een bezwaar indienen bij de Bezwaarcommissie.

Wat kunnen effecten zijn van een slechte beoordeling? Een slechte beoordeling kan in eerste instantie leiden tothet onthouden van een periodieke salarisverhoging. Indien een werknemer meerdere slechte beoordelingen heeftgekregen, kan dat reden zijn tot een ontslagaanvraag door de werkgever. Dit zal altijd ondersteund moeten wor-den door aanvullende gespreksverslagen, zoals functioneringsgesprekken.

Kan ik werknemers ontslaan op basis van één slechte beoordeling? Het is niet mogelijk een werknemer teontslaan op basis van één slechte beoordeling. Op het moment dat een werknemer een langere periode, ondanksgerichte begeleiding, slecht blijft functioneren, kan dat een reden zijn voor ontslag. Dit zal dan onderbouwd wor-den door meerdere beoordelingsverslagen waaruit blijkt dat de werknemer slecht presteert. Het is raadzaamdirect in overleg te treden met een advocaat zodra u voornemens bent juridische stappen te ondernemen.

Mag ik ook twee keer per jaar een salarisaanpassing doen? Het is niet mogelijk twee keer per jaar een salaris aante passen. Het beoordelingssysteem is zo opgebouwd dat de beoordelingen plaatsvinden in het vierde kwartaalen de resultaten van de beoordeling leidend zijn bij salariële aanpassingen.


43

Welke salariële consequenties (kunnen) zijn verbonden aan het beoordelingssysteem? Bij voldoende of goedfunctioneren kent de werkgever één periodiek toe. Bij een goede of uitstekende functievervulling kan de werk-gever besluiten twee periodieken toe te kennen. Bij een slechte of onvoldoende uitvoering van de functie kan dewerkgever besluiten geen periodiek toe te kennen.

44


Hoofdstuk 4

Bezwaar-procedure

4.1 InleidingHet beoordelingssysteem beoogt op een zorgvuldige en heldere wijze te komen tot een afgewogen oordeel. Dit gebeurt enerzijds doordat in het beoordelingssysteem duidelijke criteria zijn benoemd waarop de beoorde-ling is gebaseerd, anderzijds omdat het proces van beoordelen duidelijk is omschreven. Als de werknemer zich niet kan vinden in de voorlopige beoordelingsuitslag, kan deze binnen drie weken eenbezwaar indienen. Dit gebeurt bij degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft binnen de apotheek, danwel deeindverantwoordelijke van de apotheek.

Desondanks kan het voorkomen dat een werknemer zich niet kan verenigen met de tot stand gekomen definitievebeoordelingsuitslag. Wellicht heeft de apotheker zich niet gehouden aan de procedurele stappen zoals dezebenoemd zijn in het beoordelingssysteem. Het kan ook gebeuren dat deze stappen wel genomen zijn, maar datde werknemer zich niet kan vinden in de wijze waarop deze zijn uitgevoerd. Er is een bezwaarprocedureontwikkeld om de werknemer in de gelegenheid te stellen het bezwaar op een objectieve wijze te laten afwegenen te komen tot een zwaarwegend advies aan de apotheker.

46


4.2 Stappen binnen debezwaarprocedure

De bezwaarprocedure is samen te vatten in vijf stappen:Stap 1 Indienen bezwaarStap 2 Verweerschrift/aanvullende informatieStap 3 Behandeling van het bezwaarStap 4 Besluit van de BezwaarcommissieStap 5 Zwaarwegend advies

Ten aanzien van elke stap vindt u hieronder een nadere toelichting.

Stap 1De werknemer moet binnen drie weken na ontvangst van de definitieve beoordelingsuitslag een bezwaar indienenbij de Bezwaarcommissie. Het bezwaar voldoet tenminste aan de volgende voorwaarden:" Het bezwaar wordt schriftelijk ingediend, voorzien van argumentatie waarom de werknemer zich niet kan vin-

den in de definitieve beoordeling. Dit gebeurt zo volledig mogelijk." De werknemer voegt in viervoud de verslagen van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken toe

van de afgelopen twaalf maanden. Eventueel kunnen andere verslagen meegestuurd worden ter verhelderingvan het bezwaar.

" De Bezwaarcommissie neemt het bezwaar alleen in behandeling na ontvangst van een storting van € 125,00door de werknemer ten name van de Bezwaarcommissie.

" De werknemer voorziet de werkgever van een kopie van het bezwaarschrift, zodat deze volledig op de hoogteblijft van de bezwaarprocedure.

Stap 2Na ontvangst van het bezwaar vraagt de Bezwaarcommissie aanvullende informatie bij de werkgever. De werkge-ver stuurt binnen drie weken na het schriftelijke verzoek een beargumenteerd verweerschrift naar het secreta-riaat van de Bezwaarcommissie. De werknemer ontvangt hiervan een kopie van de werkgever.Het kan zijn dat de Bezwaarcommissie verzoekt om aanvullend materiaal van zowel apotheker als werknemer.

Stap 3De Bezwaarcommissie zal vervolgens het bezwaar behandelen. Dit kan schriftelijk gebeuren, maar men kan ookbesluiten de zaak mondeling te behandelen in een hoorzitting. In dat geval krijgen beide partijen twee wekenvan tevoren een schriftelijke uitnodiging.De werknemer kan zich bij de behandeling van het bezwaar laten bijstaan door een raadsman/-vrouw.Als er bij de behandeling van een bezwaar sprake is van persoonlijke betrokkenheid van een van de com-missieleden, dan zal de betreffende persoon zorgdragen voor een plaatsvervanger. Tijdens de behandeling kan zowel werkgever als werknemer haar standpunten nader toelichten op basis van devragen van de Bezwaarcommissie. Alles wat besproken wordt tijdens de hoorzitting zal op een vertrouwelijke wijze behandeld worden door de ledenvan de Bezwaarcommissie. Zij zullen geen bijzonderheden van het besprokene openbaar maken. Slechts de infor-matie die strikt noodzakelijk is in het kader van hun functie-uitoefening als lid van de Bezwaarcommissie wordtkenbaar gemaakt.

Stap 4De Bezwaarcommissie behandelt een bezwaar in voltallige aanwezigheid. Het besluit wordt genomen bij meerder-heid van stemmen. Alle leden van de Bezwaarcommissie brengen een stem uit.


47

Stap 5Nadat de Bezwaarcommissie een besluit heeft genomen, zal zij binnen vier weken een schriftelijk en beargu-menteerd zwaarwegend advies uitbrengen aan werknemer en werkgever. Het betreft een zwaarwegend advies, gebaseerd op de ingebrachte schriftelijke informatie en hetgeen eventueeltijdens de hoorzitting is besproken. De bezwaarcommissie zal een bezwaar gegrond verklaren als:" de gevolgde procedure onjuist is geweest en/of" de werkgever niet in redelijkheid tot haar oordeel heeft kunnen komen.

4.3 Uitkomst van de bezwaarprocedure

Op het moment dat het bezwaar gegrond wordt verklaard maakt de werjgever een nieuwe beoordeling. Hierbijdient hij rekening te houden met het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie. Tevens zal de werkgever€ 25,00 overmaken op de rekening van de medewerker. De Bezwaarcommissie maakt € 100,00 over op derekening van de werknemer.Als de bezwaarcommissie het bezwaar niet gegrond verklaart vindt er geen terugbetaling plaats van het overge-maakte bedrag van de werknemer à € 125,00.

4.4 Veelgestelde vragen over debezwaarprocedure

Hoe lang duurt de totale bezwaarprocedure? De totale bezwaarprocedure duurt maximaal 10 weken. Hierbij latenwe de tijd die gemoeid is met het interne bezwaar buiten beschouwing. De bezwaarprocedure gaat in vanaf hetmoment dat de werknemer een schriftelijk bezwaar heeft ingediend bij de Bezwaarcommissie dat voldoet aanalle verplichte criteria, inclusief het storten van het een bedrag van € 125,00.

Kan ik weigeren dat mijn werknemer in bezwaar gaat? Het indienen van een bezwaar is een recht van de werkne-mer. U kunt dit de werknemer niet verhinderen. Van u wordt vervolgens eveneens verwacht dat u voldoet aan alleverzoeken van de Bezwaarcommissie, zodat zij een goede afweging kan maken op basis van de beschikbare feiten.

Wanneer kan ik salariële stappen zetten als mijn werknemer in bezwaar is gegaan? Het is raadzaam geen salariëlestappen te zetten voordat de Bezwaarprocedure is afgerond.

Wat gebeurt er als ik me niet houd aan het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie? U kunt het zwaar-wegend advies van de Bezwaarcommissie naast zich neerleggen. Mocht u echter in een conflictsituatie met uwwerknemer terecht komen, waarin ontslag tot de mogelijkheden behoort, dan zal het zwaarwegend adviesmeetellen voor de rechter. Dit zal op dat moment in uw nadeel werken.

48


Hoofdstuk 5

Formulieren

5 Alle formulieren op een rij" Formulier Functioneringsgesprek Algemeen" Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent" Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen" Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent" Competentieprofiel Apothekersassistent

In dit hoofdstuk treft u voorbeelden aan van de formulieren bij het beoordelingssysteem. U vindt hier een alge-meen, blanco formulier en een formulier voor de functie van apothekersassistent. Voor iedere functie is een apartFormulier Functionerings- en Beoordelingsgesprek ontwikkeld. De formulieren zijn gebaseerd op de competen-tieprofielen, zoals deze door de CAO-partijen in 2004 zijn vastgesteld. Ook van de competentieprofielen is eenvoorbeeld toegevoegd, eveneens van de functie van apothekersassistent. Als er wijzigingen zijn in de competen-tieprofielen, zullen ook de Formulieren Functionerings- en Beoordelingsgesprek aangepast worden. Het verdientdaarom aanbeveling de laatste versie van de formulieren te hanteren zoals deze gepubliceerd zijn opwww.sbaweb.nl en www.knmp.nl, Arbeidsvoorwaarden.

50


FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK ALGEMEEN

Het Formulier Functioneringsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de CAO Apotheken, met uit-zondering van de functie van apothekersassistent, conform artikel 6 lid 3 CAO Apotheken.De nadere specificering van het Formulier Functioneringsgesprek is per functie weergegeven in het HandboekBeoordelingssysteem Apotheken.

Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren eneventuele knelpunten bij het functioneren te verminderen. Tenminste één keer per jaar voeren werkgever enwerknemer een functioneringsgesprek.

In dit formulier legt de leidinggevende vast welke zaken besproken zijn, op welke terreinen verbeteringen gewenstzijn en wat de gemaakte afspraken zijn. Eén en ander levert input voor het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP).

Het formulier bestaat uit de volgende onderdelen:1 PERSONALIA.

2 INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN.

3 AGENDAPUNTEN FUNCTIONERINGSGESPREK:

A RESULTAATGEBIEDEN.

B KENNIS.

C ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES.

D WERKOMSTANDIGHEDEN.

E PERSOONLIJKE ONTWIKKELING.

F VERZUIM.

G OVERIGE.

4 SAMENVATTING EN AFSPRAKEN VOOR DE KOMENDE PERIODE.

5 ONDERTEKENING.

1 PERSONALIA

" Naam werknemer:" Functie werknemer:" Datum in dienst:" In huidige functie:" Apotheek/afdeling:" Naam leidinggevende:" Functie leidinggevende:" Datum gesprek:

2 INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN

Tijdens het functioneringsgesprek is er een aantal vaste bespreekpunten. Daarnaast kunnen zowel werkne-mer als leidinggevende extra bespreekpunten inbrengen. Benoem deze bespreekpunten bij aanvang van hetgesprek.

Specifieke onderwerpen die aan bod dienen te komen: Bespreekpunt Ingebracht door werknemer Ingebracht door leidinggevende12345

3 AGENDA FUNCTIONERINGSGESPREK

Daarnaast is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de verschillendeonderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welke actiepunten afgesproken zijn.

FUNCTIONERING ALGEMEEN 1

51

BESPREEKPUNTEN ALGEMEEN BEELD, CONCLUSIES EN AFSPRAKEN

WAARNEMINGEN, ARGUMENTEN

EN EVENTUELE PROBLEMEN

RESULTAATGEBIEDEN

- Resultaatgebied 1- Resultaatgebied 2- Resultaatgebied 3- Resultaatgebied 4KENNIS

- Kennisgebied 1- Kennisgebied 2- Kennisgebied 3- Kennisgebied 4COMPETENTIES

- Competentie 1- Competentie 2- Competentie 3- Competentie 4WERKOMSTANDIGHEDEN

- Ondersteuning leidinggevende- Werkdruk- Werktijden- Werkoverleg- Fysieke omstandigheden- Veiligheid en gezondheidPERSOONLIJKE ONTWIKKELING

- Gevolgde scholing- Wensen m.b.t. opleiding en training- Effect van training/opleiding- Toekomstbeeld van werknemer- Visie leidinggevende op ontwikkelingVERZUIM

- Frequentie verzuim- Percentage verzuim- (Gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid- Evt. reïntegratieOVERIGE

Bespreekpunten ingebracht door werknemer/leidinggevende bijvoorbeeld afspraken t.a.v. onderdelenuit het jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties,projecten


52

4 SAMENVATTING EN AFSPRAKEN VOOR DE KOMENDE PERIODE

Korte samenvattingOnderstaand vult de leidinggevende een totaalbeeld van het algemeen functioneren van de werknemer in,op basis van bovengenoemde onderwerpen.

Afspraken voor de komende periodeMaak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodig aan metextra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkel-ingsplan (POP).Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training en onderste-uning kan dit bereikt worden?Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer?

Actiepunt Doelstelling Afgesproken aanpak Tijdspad Actie door (bv. volgen van training, cursus, begeleiding, ondersteuning leidinggevende,regelmatig overleg)

12345

5 ONDERTEKENING

Overeengekomen Naam werknemer Naam beoordelaar Datumdoor:

Voor akkoord/gezien Voor akkoordHandtekeningen

Maand volgende functioneringsgesprek (onder voorbehoud van gewijzigde omstandigheden)

Maand volgende beoordelingsgesprek

Toelichting werknemerIndien werknemer en werkgever verschil van inzicht hebben over het besprokene en de gemaakte afspraken, kan de werknemer haar zienswijze hier vermelden.


53

FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK APOTHEKERSASSISTENT

Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren eneventuele knelpunten bij het functioneren te verminderen. Tenminste één keer per jaar voeren werkgever enwerknemer een functioneringsgesprek.

In dit formulier legt de leidinggevende vast welke zaken besproken zijn, op welke terreinen verbeteringen gewenstzijn en de gemaakte afspraken. Eén en ander levert input voor het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP).


2 INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN.

3 AGENDAPUNTEN FUNCTIONERINGSGESPREK:


B KENNIS.


D WERKOMSTANDIGHEDEN.

E PERSOONLIJKE ONTWIKKELING.

F VERZUIM.

G OVERIGE.

4 SAMENVATTING EN AFSPRAKEN VOOR DE KOMENDE PERIODE.

5 ONDERTEKENING.

1 PERSONALIA


2 INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN

Tijdens het functioneringsgesprek is er een aantal vaste bespreekpunten. Daarnaast kunnen zowel werkne-mer als leidinggevende extra bespreekpunten inbrengen. Benoem deze bespreekpunten bij aanvang van hetgesprek.

Specifieke onderwerpen die aan bod dienen te komen: Bespreekpunt Ingebracht door werknemer Ingebracht door leidinggevende12345

3 AGENDA FUNCTIONERINGSGESPREK

Daarnaast is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de verschillendeonderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welke actiepunten afgesproken zijn.

FUNCTIONERING APOTHEKERSASSISTENT 1

54

BESPREEKPUNTEN ALGEMEEN BEELD, CONCLUSIES EN AFSPRAKEN

WAARNEMINGEN, ARGUMENTEN

EN EVENTUELE PROBLEMEN

RESULTAATGEBIEDEN

- Afhandeling van recepten- Voorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikers

- Handverkoop- Logistiek- Overig resultaatgebiedKENNIS

- Farmacotherapie- Wet- en regelgeving- Vergoedingsregelingen- Nederlands taal in woord en geschrift- Apotheek informatiesysteemCOMPETENTIES

- Cliëntgerichtheid- Beoordelingsvermogen- Kwaliteitsgerichtheid- Mondelinge communicatie- Organiseren van het eigen werk- Integriteit- Samenwerken- StressbestendigheidWERKOMSTANDIGHEDEN

- Ondersteuning leidinggevende- Werkdruk- Werktijden- Werkoverleg- Fysieke omstandigheden- Veiligheid en gezondheidPERSOONLIJKE ONTWIKKELING

- Gevolgde scholing- Wensen m.b.t. opleiding en training- Effect van training/opleiding- Toekomstbeeld van werknemer- Visie leidinggevende op ontwikkelingVERZUIM

- Frequentie verzuim- Percentage verzuim- (Gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid- Evt. reïntegratieOVERIGE

Bespreekpunten ingebracht door werknemer/leidinggevende bijvoorbeeld afspraken t.a.v. onderdelenuit het jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties,projecten


55

4 SAMENVATTING EN AFSPRAKEN VOOR DE KOMENDE PERIODE

Korte samenvattingOnderstaand vult de leidinggevende een totaalbeeld van het algemeen functioneren van de werknemer in,op basis van bovengenoemde onderwerpen.

Afspraken voor de komende periodeMaak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodig aan metextra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkel-ingsplan (POP).Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training en onderste-uning kan dit bereikt worden?Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer?

Actiepunt Doelstelling Afgesproken aanpak Tijdspad Actie door (bv. volgen van training, cursus, begeleiding, ondersteuning leidinggevende,regelmatig overleg)

12345

5 ONDERTEKENING



Maand volgende functioneringsgesprek (onder voorbehoud van gewijzigde omstandigheden)

Maand volgende beoordelingsgesprek

Toelichting werknemerIndien werknemer en werkgever verschil van inzicht hebben over het besprokene en de gemaakte afspraken, kan de werknemer haar zienswijze hier vermelden.


56

FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK ALGEMEEN

Het Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de CAO Apotheken, met uit-zondering van de functie van apothekersassistent, conform artikel 6 lid 3 CAO Apotheken.De nadere specificering van het Formulier Beoordelingsgesprek is per functie weergegeven in het HandboekBeoordelingssysteem Apotheken. Dit formulier is bedoeld om de beoordeling van het persoonlijk functioneren van de werknemer in het afgelopenjaar en de evaluatie van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) vast te leggen. Deze evaluatie is gebaseerd opeen periode van maximaal 12 maanden voorafgaand aan de evaluatie.De beoordelingsaspecten zijn gebaseerd op de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoalsdeze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMTmethode) en de door CAO partijen goedgekeurde competentieprofielen.


2 VERKLARING VAN SCORES VAN BEOORDELING.

3 BEOORDELING, OPGEBOUWD UIT 5 ONDERDELEN:


B KENNIS.


D PERSOONLIJKE ONTWIKKELING.

E OVERIGE.

4 EINDOORDEEL.

5 ONDERTEKENING.

1 PERSONALIA


2 VERKLARING VAN SCORES VAN BEOORDELING

Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden.Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist.Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering en ontwikkelingnodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Gedrag dient te verbeteren. De situatie vereist nauwlettendesupervisie en begeleiding. Voldoende:Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die in sommigegevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevredenheid. Heeft potentieel envraagt normale aansturing. Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtreffen voort-durend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen.Uitstekend: Buitengewoon/Voortdurend superieure prestatiesWerknemer wordt erkend als een autoriteit op haar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding.De resultaten overtreffen ruimschoots de eisen.

3 BEOORDELING BEZORGER

De navolgende beoordeling is opgebouwd uit vijf onderdelen:A RESULTAATGEBIEDEN.

B KENNIS.

C COMPETENTIES.


E OVERIGE.

BEOORDELING ALGEMEEN 1

57

Evalueer de vijf onderdelen volgens bovenstaande definities. Geef vervolgens per item een toelichting waarin defeiten en het gedrag worden benoemd die hebben geleid tot dit oordeel. Wees hierbij zo concreet mogelijk.Verzamel vervolgens de resultaten van de tussenscores en kom tot een eindoordeel. De eindscore wordt verkre-gen door de vijf afzonderlijke onderdelen te waarderen en te vertalen in een eindwaardering. De verschillendeonderdelen wegen even zwaar, tenzij op ondernemingsniveau overeenstemming is bereikt om bepaalde onderde-len zwaarder of lichter te laten wegen. Deze afstemming vindt plaats binnen de eerste drie maanden van hetkalenderjaar.

A RESULTAATGEBIEDEN

Onderstaande resultaatgebieden zijn afkomstig uit de competentieprofielen. Geef per resultaatgebied aan welkebijdrage de werknemer heeft geleverd. Zie voor een nadere invulling de beschrijvingen in het competentieprofiel.

Resultaatgebied 1Beschrijving resultaatgebied 1

Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:







Overige resultaatgebiedenHier kunt u aanvullende resultaatgebieden beschrijven die voor de werknemer van belang zijn. Vermeld helderwat het resultaat dient te zijn, geef ook hier uw oordeel en een korte toelichting op uw oordeel.

Resultaatgebied:Beschrijving:


Totaaloordeel resultaatgebiedenBenoem hierbij het totale oordeel over het functioneren van de werknemer op de resultaatgebieden. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt resultaatgebieden.

- Het oordeel dat u op elk resultaatgebied heeft gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolombeoordeling.

- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u inde kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend= 5)

- Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal kunt u invullen achter totaal.- Vervolgens deelt u dit getal door het aantal resultaatgebieden. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen

achter eindscore.- Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende

< 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).


58

Resultaatgebied Beoordeling ScoreResultaatgebied 1Resultaatgebied 2Resultaatgebied 3Resultaatgebied 4Overig resultaatgebied

TotaalEindscore

Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend

B KENNIS

Werknemer heeft de benodigde kennis om de functie op een goede wijze uit te kunnen oefenen. De specifiekebenodigde kennis is hier per functie benoemd.


C COMPETENTIES

Onderstaande competenties zijn essentieel voor het op een goede wijze uitoefenen van de functie. Geef aan peronderwerp in hoeverre de competentie bij de werknemer is ontwikkeld. Maak eventueel gebruik van degedragsvoorbeelden, zoals genoemd in het competentieprofiel voor de functie.

Competentie 1Beschrijving competentie 1








Totaalbeoordeling CompetentiesBenoem hierbij het totale oordeel over in hoeverre de werknemer beschikt over de benodigde competenties. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt competenties.

- Het oordeel dat u over elke competentie hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolombeoordeling.

- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in wat overeenkomt met die beoordeling die u inde kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend= 5)

- Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal vult u in achter totaal.- Vervolgens deelt u dit getal door het aantal competenties. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen




59

Competenties Beoordeling ScoreCompetentie 1Competentie 2Competentie 3Competentie 4

TotaalEindscore


D PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Evalueer hier de resultaten van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Welke competenties heeft werknemerverder ontwikkeld, met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning?

Actiepunt Afgesproken Actie afgerond Verbetering Extraaanpak (JA/NEE + datum, gerealiseerd? ondersteuning(bv. volgen van indien niet gewenst?training, cursus, afgerond: reden)begeleiding)

1.2.3.4.

Persoonlijke ontwikkelingWerkt continu aan verbetering en ontwikkeling van persoonlijke competenties en eigen professionaliteit.Investeert aandacht en tijd in trainings- en opleidingsactiviteiten.


E OVERIGE

Evalueer hier aanvullende afspraken die gedurende het jaar gemaakt zijn met de werknemer in het kader vanhaar te behalen resultaten en functioneren, bijvoorbeeld afspraken ten aanzien van onderdelen uit het Jaarplan,verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten.

Omschrijving van de afsprakenAfspraak 1Afspraak 2Afspraak 3


4 EINDOORDEEL VAN ALLE ASPECTEN

Bepaal hierbij het eindoordeel, gebruik makend van de eerder gegeven waardering ten aanzien van resul-taatgebieden, kennis, competenties, persoonlijke ontwikkeling en eventueel overige. Eventueel kunnen opondernemingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden om specifieke onderdelen zwaarder of lichter te latenwegen. Dit dient dan binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken enovereengekomen te zijn in het werkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad.Zonder voorafgaand overleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen vanbeoordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf onderdelen, één onderdeelkan niet bepalend zijn voor het eindoordeel.


60

Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel.- Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de

kolom beoordeling.- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u net in

de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5).- Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom weegfactor per gezichtspunt

aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichtspunten even zwaarwegen, vult u in deze kolom alleen eentjes in.

- Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hier uit komt vultu in de kolom product in.

- De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet u onderin debetreffende kolommen.

- Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dat hier uit komtvult u rechts onderaan de tabel in bij eindscore.

- Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende< 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).

Tussenbeoordeling Beoordeling Score Weeg- Product(S/O/V/G/U) factor

ResultaatgebiedenKennisCompetentiesPersoonlijke ontwikkelingOverige

TotalenEindscore

Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities).Eindoordeel:

Toelichting eindoordeel:

Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodieken per ……. (datum)

5 ONDERTEKENING



2e Beoordelaar Naam en functie Handtekening Datum(indien vantoepassing

Maand volgende beoordeling

Indien de werknemer het niet eens is met de beoordeling bestaat de mogelijkheid van een bezwarenproce-dure (zie Protocol Beoordelingssysteem, bijlage 9 van de CAO Apotheken, artikel 5).


61

FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK APOTHEKERSASSISTENT

Dit formulier is bedoeld om de beoordeling van het persoonlijk functioneren van de werknemer in het afgelopenjaar en de evaluatie van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) vast te leggen. Deze evaluatie is gebaseerd opeen periode van maximaal 12 maanden voorafgaand aan de evaluatie.De beoordelingsaspecten zijn gebaseerd op de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoalsdeze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMT methode)en de door CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen.


2 VERKLARING VAN SCORES VAN BEOORDELING.

3 BEOORDELING, OPGEBOUWD UIT 5 ONDERDELEN:


B KENNIS.



E OVERIGE.

4 EINDOORDEEL.

5 ONDERTEKENING.

1 PERSONALIA


2 VERKLARING VAN SCORES VAN BEOORDELING

Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden.Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist.Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering en ontwikkelingnodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Gedrag dient te verbeteren. De situatie vereist nauwlettendesupervisie en begeleiding. Voldoende:Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die in sommigegevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevredenheid. Heeft potentieel envraagt normale aansturing. Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtreffen voort-durend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen.Uitstekend: Buitengewoon/Voortdurend superieure prestatiesWerknemer wordt erkend als een autoriteit op haar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding.De resultaten overtreffen ruimschoots de eisen.

3 BEOORDELING BEZORGER

De navolgende beoordeling is opgebouwd uit vijf onderdelen:A RESULTAATGEBIEDEN.

B KENNIS.

C COMPETENTIES.


E OVERIGE.

Evalueer de vijf onderdelen volgens bovenstaande definities. Geef vervolgens per item een toelichting waarin defeiten en het gedrag worden benoemd die hebben geleid tot dit oordeel. Wees hierbij zo concreet mogelijk.

BEOORDELING APOTHEKERSASSISTENT 1

62

Verzamel vervolgens de resultaten van de tussenscores en kom tot een eindoordeel. De eindscore wordt verkregendoor de vijf afzonderlijke onderdelen te waarderen en te vertalen in een eindwaardering. De verschillende onderde-len wegen even zwaar, tenzij op ondernemingsniveau overeenstemming is bereikt om bepaalde onderdelenzwaarder of lichter te laten wegen. Deze afstemming vindt plaats binnen de eerste drie maanden van het kalen-derjaar.

A RESULTAATGEBIEDEN

Onderstaande resultaatgebieden zijn afkomstig uit de competentieprofielen. Geef per resultaatgebied aan welkebijdrage de werknemer heeft geleverd. Zie voor een nadere invulling de beschrijvingen in het competentieprofiel.

Afhandeling van receptenDraagt zorg voor de afhandeling van de recepten binnen de apotheek volgens protocol, opdat de cliënt tevredenen met de juiste medicatie naar huis gaat.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

Voorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikersAdviseert geneesmiddelengebruikers volgens protocol en standaarden, opdat zij met de passende informatie naarhuis gaan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

HandverkoopAdviseert cliënten met behulp van de WHAM-vragen en de standaarden van de KNMP, opdat zij met een juistadvies of product naar huis gaan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

LogistiekHoudt de voorraad bij en bewaakt deze, zodat aan de vraag van cliënten kan worden voldaan.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

Overige resultaatgebiedenHier kunt u aanvullende resultaatgebieden beschrijven welke voor de werknemer van belang zijn. Vermeld helderwat het resultaat dient te zijn, geef ook hier uw oordeel en een korte toelichting op uw oordeel.

Resultaatgebied:Beschrijving:


Totaaloordeel resultaatgebiedenBenoem hierbij het totale oordeel over het functioneren van de werknemer op de resultaatgebieden. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt resultaatgebieden.

- Het oordeel dat u op elk resultaatgebied heeft gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolombeoordeling.

- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u inde kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend= 5)

- Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal kunt u invullen achter totaal.- Vervolgens deelt u dit getal door het aantal resultaatgebieden. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen




63

Resultaatgebied Beoordeling ScoreAfhandeling van receptenVoorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikersHandverkoopLogistiekOverig resultaatgebied

TotaalEindscore


B KENNIS

Werknemer heeft de benodigde kennis om de functie op een goede wijze uit te kunnen oefenen, denk hierbij aankennis t.a.v. (zelfzorg) geneesmiddelen, farmaceutische producten, verbandmiddelen, relevante weten regelgeving,Nederlandse taal in woord en geschrift, het apotheek informatiesysteem, vergoedingsregels.


C COMPETENTIES

Onderstaande competenties zijn essentieel voor het op een goede wijze uitoefenen van de functie van apothek-ersassistent. Geef aan per onderwerp in hoeverre de competentie bij de werknemer is ontwikkeld. Maak eventueelgebruik van de gedragsvoorbeelden, zoals genoemd in het competentieprofiel apothekersassistent.

CliëntgerichtheidSignaleert wensen en behoeften van de cliënt, toont inlevingsvermogen en stemt eigen werkwijze hierop af. Geefthoge prioriteit aan service en klanttevredenheid.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

BeoordelingsvermogenTrekt op basis van beschikbare informatie de juiste conclusies en maakt keuzes. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

KwaliteitsgerichtheidStelt continu hoge eisen aan de kwaliteit van het afgeleverde werk door accuraat te handelen. Werkt volgens pro-cedures en werkafspraken en draagt actief bij aan het verbeteren hiervan.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

Mondelinge communicatieMaakt ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk, gebruik makend van duidelijke taal, non-verbalecommunicatie en relevante middelen, hierbij rekening houdend met de gevoelens van anderen.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

Organiseren van het eigen werkOrganiseert het eigen werk effectief door activiteiten te plannen, dusdanig dat de beschikbare tijd en energie isgericht op hoofdzaken en acute problemen.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

IntegriteitHanteert en handhaaft algemeen aanvaarde en bedrijfsnormen en -waarden op zowel sociaal en ethisch als opprofessioneel vlak. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:


64

SamenwerkenDraagt bij aan een gezamenlijk resultaat, door het maken van werkafspraken en collega’s te helpen en te onder-steunen.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

StressbestendigheidBlijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.Slecht Onvoldoende Voldoende Goed UitstekendToelichting:

Totaalbeoordeling CompetentiesBenoem hierbij het totale oordeel over in hoeverre de werknemer beschikt over de benodigde competenties. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt competenties.

- Het oordeel dat u over elke competentie hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolombeoordeling.

- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in wat overeenkomt met die beoordeling die u inde kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend= 5)

- Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal vult u in achter totaal.- Vervolgens deelt u dit getal door het aantal competenties. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen



Competenties Beoordeling ScoreCliëntgerichtheidBeoordelingsvermogenKwaliteitsgerichtheidMondelinge communicatieOrganiseren van het eigen werkIntegriteitSamenwerkenStressbestendigheid

TotaalEindscore


D PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Evalueer hier de resultaten van het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). Welke competenties heeft werknemerverder ontwikkeld, met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning?

Actiepunt Afgesproken Actie afgerond Verbetering Extraaanpak (JA/NEE + datum, gerealiseerd? ondersteuning(bv. volgen van indien niet gewenst?training, cursus, afgerond: reden)begeleiding)

1.2.3.4.

Persoonlijke ontwikkelingWerkt continu aan verbetering en ontwikkeling van persoonlijke competenties en eigen professionaliteit.Investeert aandacht en tijd in trainings- en opleidingsactiviteiten.



65

E OVERIGE

Evalueer hier aanvullende afspraken die gedurende het jaar gemaakt zijn met de werknemer in het kader vanhaar te behalen resultaten en functioneren, bijvoorbeeld afspraken ten aanzien van onderdelen uit het jaarplan,verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten.

Omschrijving van de afsprakenAfspraak 1Afspraak 2Afspraak 3


4 EINDOORDEEL VAN ALLE ASPECTEN

Bepaal hierbij het eindoordeel, gebruik makend van de eerder gegeven waardering ten aanzien van resul-taatgebieden, kennis, competenties, persoonlijke ontwikkeling en eventueel overige. Eventueel kunnen oponderne-mingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden om specifieke onderdelen zwaarder of lichter te latenwegen. Dit dient dan binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken enovereengekomen te zijn in het werkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad.Zonder voorafgaand overleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen vanbeoordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf onderdelen, één onderdeelkan niet bepalend zijn voor het eindoordeel.

Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel.- Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de

kolom beoordeling.- In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u net in

de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5).- Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom weegfactor per gezichtspunt

aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichtspunten even zwaarwegen, vult u in deze kolom alleen eentjes in.

- Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hier uit komt vultu in de kolom product in.

- De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet u onderin debetreffende kolommen.

- Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dat hier uit komtvult u rechts onderaan de tabel in bij eindscore.

- Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende< 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).

Tussenbeoordeling Beoordeling Score Weeg- Product(S/O/V/G/U) factor

ResultaatgebiedenKennisCompetentiesPersoonlijke ontwikkelingOverige

TotalenEindscore

Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities).Eindoordeel:

Toelichting eindoordeel:

Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodieken per ……. (datum)


66

5 ONDERTEKENING



2e Beoordelaar Naam en functie Handtekening Datum(indien vantoepassing

Maand volgende beoordeling

Indien de werknemer het niet eens is met de beoordeling bestaat de mogelijkheid van een bezwarenproce-dure (zie Protocol Beoordelingssysteem, bijlage 9 van de CAO Apotheken, artikel 5).


67

COMPETENTIEPROFIEL APOTHEKERSASSISTENT

1 DOEL VAN DE FUNCTIE

De apothekersassistent verricht werkzaamheden met betrekking tot het klaarmaken of bereiden, medebewaken, controleren en ter hand stellen van genees- en zelfzorgmiddelen en het geven van voorlichting/advies daarover, zodanig dat wordt bijgedragen aan een cliëntgerichte foutloze dienstverlening.

2 ORGANISATORISCHE CONTEXT

De apothekersassistent:" Ontvangt hiërarchisch leiding van de apotheker, farmaceutisch manager of teamleider" Ontvangt functionele richtlijnen van de apotheker" Geeft geen leiding aan andere apothekersassistenten" Geeft aanwijzingen en werkbegeleiding aan stagiaires en algemeen ondersteunende medewerkers

3 BENODIGDE KENNIS EN VAARDIGHEDEN

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij bij instroom in de functie de volgende kennis envaardigheden bezit:" Bouw en functie van het menselijk lichaam" (Zelfzorg)geneesmiddelen en farmaceutische producten (namen, werkzame bestanddelen, sterktes,

toedieningswegen en farmaceutische vormen, hulpstoffen, gebruik, werking, dosering, indicaties,contra-indicaties, interacties, ongewenste groepen, dubbelmedicatie, bijwerkingen, bewaarcondities, prijs/kosten/vergoedingen)

" Verbandmiddelen en medische hulpmiddelen (namen, werking en gebruik)" Zelfzorgstandaarden KNMP" Wet- en regelgeving (Opiumwetgeving, Wet BIG, Nederlandse Apotheek Norm (NAN), Nederlandse

Ziekenhuis Apotheek Norm (ZAN) en Wet Op Geneesmiddelenvoorziening (WOG))" Kenmerken en vergoedingregels van de verzekeringsvormen ziekenfonds en particulier" Communiceren met cliënten" Bereiden van geneesmiddelen" Systematisch werken" Werken met Word, e-mail en internet" Mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden in de Nederlandse taal" Rekenkundig inzicht" Kennis hebben van een apotheekinformatiesysteem

4 BENODIGDE PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij bij instroom in de functie:" Veerkrachtig op stress reageert en kalm, evenwichtig en zelfverzekerd is" Zich tolerant ten opzichte van anderen opstelt, een teamspeler is en vriendelijk, sociaal, behulpzaam is" Zich doelgericht gedraagt en verantwoordelijk, besluitvaardig, nauwkeurig, zorgvuldig, ordelijk en stipt is

5 ONTWIKKELINGEN IN HET WERK

Recente ontwikkelingen in het werk van een apothekerassistent zijn:" Intensievere patiëntenvoorlichting" Meer aandacht voor kwaliteitszorg: er wordt meer eigen bijdrage van de apothekersassistent verwacht" Meer mondige cliënten" Meer nadruk op klantgerichtheid" Minder bereidingen" Toename vereiste geneesmiddelenkennis" Verhoging van de werklast (door protocol en communicatie)" Meer parttimers" Meer bijzondere medicijnbereidingen;" Toename diversiteit van groepen cliënten, zoals allochtonen en ouderen" Meer automatisering

COMPETENTIEPROFIEL APOTHEKERSASSISTENT 1

68

6 RESULTAATGEBIEDEN

De apothekersassistent wordt aangesproken op de volgende resultaatgebieden:

AFHANDELING VAN RECEPTEN

Draagt zorg voor de afhandeling van recepten binnen de apotheek volgens protocol, opdat de cliënt tevre-den en met de juiste medicatie naar huis gaat.

Kernactiviteiten:" Aannemen van een recept" Aanschrijven in de computer" Afhandelen van de cliëntgebonden melding" Toepassen van medicatie bewaking " Eventueel vragen om toelichting van de cliënt " Eventueel vragen om hulp van de voorschrijver of apotheker" Klaarmaken of bereiden" Controleren van de medicatie" Ter hand stellen van de medicatie" Verstrekken van relevante informatie" Vastleggen van wijzigingen in cliëntgegevens

VOORLICHTING EN BEGELEIDING VAN GENEESMIDDELENGEBRUIKERS

Adviseert geneesmiddelengebruikers volgens protocol en standaarden, opdat zij met de passende infor-matie naar huis gaan.

Kernactiviteiten:" Communiceren met de cliënt over medicatie en hulpmiddelen" Begeleiden van cliënten bij een eerste en tweede uitgifte" Begeleiden van cliënten tijdens thema-avonden of -weken

HANDVERKOOP

Adviseert cliënten met behulp van de WHAM-vragen en de standaarden van de KNMP, opdat zij met eenjuist advies of product naar huis gaan.

Kernactiviteiten:" Adviseren over zelfzorggeneesmiddelen met behulp van de WHAM-vragen en standaarden van de KNMP" Verkopen van zelfzorggeneesmiddelen aan de cliënt" Toepassen van medicatiebewaking via de computer volgens richtlijnen van de apotheker

LOGISTIEK

Houdt de voorraad bij en bewaakt deze, zodat aan de vraag van cliënten kan worden voldaan.

Kernactiviteiten:" Controleren van de voorraad op aantallen, vervaldatum en doorlooptijd" Bestellen van benodigde producten bij de groothandel" Controleren en administratief verwerken van de binnengekomen voorraad" Opbergen van nieuw binnengekomen voorraad" Bijhouden van veranderingen in het assortiment

7 KRITISCHE BEROEPSSITUATIES

De apothekersassistent krijgt dagelijks te maken met lastige ofwel kritische situaties, waarbij bepaald gedrag juist wel wordt verwacht en ander gedrag beslist niet. Deze kritische beroepssituaties zijn:

" ONGERUSTE/ TWIJFELENDE CLIËNT

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij de ongerustheid of twijfel bij de cliënt wegneemt.Bij merkbare aarzeling van de cliënt, checkt de apothekersassistent of alles duidelijk is voor de cliënt.Zij beantwoordt vragen. Zij gebruikt kennis over de werking van het medicijn om de cliënt gerust testellen. Zij overtuigt de cliënt van de werking van het medicijn en het verwachte positieve effect opde klachten. Wanneer het niet lukt om de ongerustheid weg te nemen, roept de apothekersassistentde hulp in van een collega of van de apotheker.Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij geen aandacht geeft aan aarzelingenof ongerustheid van de cliënt, of de cliënt de boodschap geeft dat deze zich aanstelt.


69

" ONVOLLEDIG, ONDUIDELIJK OF VERKEERD VOORGESCHREVEN RECEPT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij rustig en vriendelijk vragen steltover het recept, naar de cliënt luistert en zonodig begrip toont. Zij legt de situatie uit en komt samenmet de cliënt tot een oplossing. Verder wordt verwacht dat zij de resterende onvolkomenheden oplostin overleg met collega’s, de apotheker of eventueel de voorschrijver. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij het lastige recept onder op de stapellegt en denkt dat iemand anders het wel oplost.

" FOUTEN RONDOM DE BEHANDELING VAN EEN RECEPT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij nagaat wat er fout is gegaan enwaarom, en dat zij deze fout zo snel mogelijk herstelt conform de afspraken hierover in de apotheek,eventueel in overleg met de apotheker (bijvoorbeeld wanneer een recept verkeerd is afgeleverd). Hetis de bedoeling dat de fouten (liefst schriftelijk) gemeld worden aan collega’s, zodat het team ervankan leren.Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij de fout ontkent en er onverschillig meeomgaat.

" ONBEGRIP OF BOOSHEID VAN EEN CLIËNT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij rustig en vriendelijk blijft, de cliëntlaat uitrazen, luistert en begrip toont. Zij legt de situatie uit en komt samen met de cliënt tot eenoplossing. Tot slot gaat de apothekersassistent na of de cliënt tevreden is. Wanneer dit niet het gevalis, roept de apothekersassistent de hulp in van de apotheker.Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij in de verdediging gaat, boos wordt, decliënt niet serieus neemt of kortaf en onverschillig is.

" HOGE WERKDRUK

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij prioriteiten stelt, kalm en gecon-centreerd blijft doorwerken en waar mogelijk in overleg met cliënten een (later) tijdstip van afleveringafspreekt. Bij langdurige of structurele werkdruk wordt van de apothekersassistent verwacht dat zijdit doorgeeft aan de apotheker.Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij gehaast, gestresst of chaotisch gaatwerken, moppert of onbeleefd wordt tegen cliënten.

" SLECHTE OVERDRACHT VAN EEN COLLEGA

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij slecht overgedragen werk tochuitvoert en probeert op te lossen. Het laten liggen van het werk zou deze situatie alleen maar ergermaken. Op een later tijdstip is het zaak dat de apothekersassistent het voortouw neemt om (opnieuw)werkafspraken te maken met collega’s.

" BEREIDING VAN NIET-GESTANDAARDISEERDE GENEESMIDDELEN

Bij het bereiden van een niet-gestandaardiseerd geneesmiddel overlegt de apothekersassistent metde apotheker. Om zo een bereidingsprotocol op te stellen. Het is niet de bedoeling dat de apothekers-assistent berust in ervaring en zonder overleg actie onderneemt of zonder protocol werkt.

8 COMPETENTIES

De apothekersassistent bezit de volgende competenties:

CLIËNTGERICHTHEID

Signaleren van en inleven in wensen en behoeften van de cliënt en werkwijze hierop afstemmen. Hoge prioriteit geven aan service en cliënttevredenheid.

BEOORDELINGSVERMOGEN

Op basis van beschikbare informatie juiste conclusies trekken en keuzes maken.

KWALITEITSGERICHTHEID

Continu hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het afgeleverde werk door accuraat handelen. Werken volgens procedures en werkafspraken en actief bijdragen aan het verbeteren hiervan.


70

MONDELINGE COMMUNICATIE

Ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk maken, gebruik makend van duidelijke taal, non-verbale communicatie en relevante middelen, hierbij rekening houdend met de gevoelens van anderen.

ORGANISEREN VAN HET EIGEN WERK

Effectief het eigen werk organiseren door het plannen van activiteiten om zo beschikbare tijd en energie terichten op hoofdzaken en acute problemen.

INTEGRITEIT

Het hanteren en handhaven van algemeen aanvaarde en bedrijfsnormen en -waarden op zowel sociaal enethisch als op professioneel vlak.

SAMENWERKEN

Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, door het maken van werkafspraken en collega’s te helpen en teondersteunen.

STRESSBESTENDIGHEID

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.

9 CONCRETE GEDRAGSVOORBEELDEN


COMPETENTIE CLIËNTGERICHTHEID

RESULTAATGEBIED:

AFHANDELING RECEPTEN

Groet de cliënt. Houdt de aandacht bij de cliënt tijdens hetgesprek.Informeert de cliënt over de voortgang bijreceptafhandeling.Maakt in overleg met de cliënt een vervolgafspraakof laat gevraagde producten thuisbezorgen.Reageert adequaat in conflictsituaties.Loopt pas weg als het contact met de cliënt isafgerond.

VOORLICHTING EN BEGELEIDING

Geeft indien gewenst mondelinge of schriftelijkeinstructie over hulpmiddelen of medicijnen,zonodig in een aparte ruimte.Past duur en intensiteit voorlichting aan debehoefte van de cliënt aan.Biedt de cliënt aan om bij vragen contact op tenemen.Beantwoordt (telefonische) vragen.

HANDVERKOOP

Stelt WHAM-vragen om de behoefte van de cliënthelder te krijgen bij een klachtvraag.Houdt de aandacht bij de cliënt tijdens hetgesprek.Herkent (in)directe wensen van de cliënt.Biedt eventueel een alternatief aan voor hetgevraagde product.Loopt pas weg als het contact met de cliënt isafgerond.

LOGISTIEK

Stemt het assortiment af op de vraag van cliëntenen voorschrijvers binnen de randvoorwaarden of inoverleg met leidinggevende.Adviseert een alternatief wanneer door cliëntgevraagde product niet op voorraad is.Vraagt informatie op voor de cliënt.

COMPETENTIE BEOORDELINGSVERMOGEN

RESULTAATGEBIED:


Signaleert probleemrecepten en meldt dit bij deleidinggevende.Beoordeelt recept op combinatie met overigmedicijngebruik en (indien bekend) ook met eldersgehaalde medicijnen. Beoordeelt de meldingen die de computer geeft.Treedt bij twijfel in contact met de cliënt, apothekerof voorschrijver.Kan prioriteiten binnen de werkzaamheden stellen.

HANDVERKOOP

Bepaalt of de cliënt de werkelijke behoefte heeftverteld.Weegt af of doorverwijzing naar zorgverlener nodig is.Biedt alternatief aan bij vermoeden dat een andermiddel geschikter is.Raadt gebruik van een middel af indien noodzakelijk.

71



Treedt bij twijfel in contact met de cliënt, apothek-er of voorschrijver.Stemt informatie af op de situatie en de behoeftevan de cliënt.Weegt af of verwijzing naar zorgverlener nodig is.

LOGISTIEK

Signaleert afwijkende producten of aantallen in debestelling.Weegt af welk alternatief kan worden besteld wan-neer de gewenste producten niet in voorraad zijnbij de groothandel.

COMPETENTIE KWALITEITSGERICHTHEID

RESULTAATGEBIED:


Controleert gegevens op het recept.Vult ontbrekende gegevens in.Voert medicatiebewaking uit.Controleert via een afleversysteem.Voert nacontrole uit op eigen bereiding.Zorgt voor tweede controle voor recept.Controleert de kwaliteit van het eindproduct.Legt wijzigingen in de medicatie vast.Registreert klachten en interne fouten in hetElektronisch Medisch Dossier (EMD).Legt informatie en afspraken vast in hetElektronisch Medisch Dossier (EMD).Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkpleknetjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.


Werkt volgens protocollen en procedures. Geeftrelevante informatie mee.Legt informatie en afspraken vast in ElektronischMedisch Dossier (EMD).Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkpleknetjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.

HANDVERKOOP

Stelt WHAM-vragen om de klacht van de cliënthelder te krijgen.Voert zonodig medicatiebewaking uit.Adviseert volgens de standaarden voor zelfzorg vande KNMP.Legt informatie en afspraken vast in ElektronischMedisch Dossier (EMD).Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkpleknetjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.

LOGISTIEK

Zorgt dat het assortiment op peil is.Kijkt vervaldatum na met behulp van een sys-teem.Stelt een minimumvoorraad vast in overleg met deleidinggevende.Telt de voorraad.Legt informatie en afspraken vast in ElektronischMedisch Dossier (EMD).Onderhoud kennis en vaardigheden.

COMPETENTIE MONDELINGE COMMUNICATIE

RESULTAATGEBIED:


Spreekt correct en begrijpelijk Nederlands.Laat de cliënt uitpraten.Stelt vragen wanneer gegevens in het recept ont-breken of onduidelijk zijn.Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt.Past gespreksvolume aan situatie aan.Informeert cliënt over reden van vertraging.


Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands.Stelt vragen over wat de informatiebehoefte is vande cliënt.Geeft duidelijke instructie.Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt.Legt informatie en/of afspraken vast.

HANDVERKOOP

Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands.Stelt WHAM-vragen om de klacht van de cliënthelder te krijgen. Vraagt door wanneer de WHAM-vragen niet vol-doende zijn beantwoord.Formuleert een helder advies.Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt.

LOGISTIEK

Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands.Wisselt telefonisch informatie uit met de leveranciers over bestellingen.Legt afspraken met leveranciers vast.

72


COMPETENTIE ORGANISEREN VAN EIGEN WERK

RESULTAATGEBIED:


Werkt volgens het rooster.Geeft prioriteit aan urgente zaken.Draagt zorg voor een goede overdracht aan colle-ga’s.Evalueert werkwijze in het werkoverleg.


Werkt volgens het rooster.Draagt zorg voor een goede overdracht aan collega’s.Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

HANDVERKOOP

Werkt volgens het rooster.Draagt zorg voor een goede overdracht aan colle-ga’s.Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

LOGISTIEK

Werkt volgens het rooster.Draagt zorg voor een goede overdracht naar collega’s.Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

COMPETENTIE INTEGRITEIT

RESULTAATGEBIED:


Behandelt de cliënt en collega’s respectvol.Past gespreksvolume aan situatie aan.Noemt productnamen niet hardop.Brengt geen informatie van cliënten naar buiten.Houdt rekening met de herkenbaarheid van priva-cygevoelige producten.


Behandelt de cliënt en collega’s respectvol.Zorgt voor voldoende privacy bij privacygevoeligeonderwerpen of wanneer de cliënt daartoe signalenuitzendt.

HANDVERKOOP

Vraagt alleen naar relevante informatie.Gebruikt alleen relevante informatie in het advies.Noemt privacygevoelige productnamen niet hardop.

LOGISTIEK

-

COMPETENTIE SAMENWERKEN

RESULTAATGEBIED:


Controleert recept van collega’s.Laat het recept daar waar nodig controleren dooreen collega.Overlegt zonodig met derden.Vraagt hulp aan collega’s indien nodig.Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben.Valt in voor collega bij afwezigheid.Valt in bij de balie bij drukte.


Verdeelt samen met de collega’s de voorlichtings-taken.Schakelt collega in aan de balie bij drukte.Schakelt collega in om instructie te geven.Vraagt hulp aan collega’s indien nodig. Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben.Zorgt voor kennisoverdracht bij werkoverleg.

HANDVERKOOP

Ondersteunt collega’s indien mogelijk bij drukte.Vraagt hulp aan collega’s indien nodig.Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben.

LOGISTIEK

Overlegt met leveranciers over aanlevering vangeneesmiddelen.

73


COMPETENTIE STRESSBESTENDIGHEID

RESULTAATGEBIED:


Gaat indien nodig flexibel om met de werkplan-ning.Blijft rustig, zorgvuldig en nauwkeurig werken bijdrukte.Maakt bij drukte een leveringsafspraak met decliënt.


Gaat indien nodig flexibel om met de werkplan-ning.Blijft bij drukte voorlichting geven of maaktafhankelijk van de cliëntsituatie bij drukte eenafspraak om op een later tijdstip voorlichting tegeven.

HANDVERKOOP

Gaat indien nodig flexibel om met de werkplan-ning.Blijft bij drukte de WHAM-vragen stellen.

LOGISTIEK

Bestelt alternatief wanneer gevraagd product nietin voorraad is.

74

Bijlagen

Bijlage 1 Adressenlijst

Stichting Bedrijfsfonds ApothekenVeenwal 134Postbus 219 3430 AE NIEUWEGEINT: 030 600 85 20F: 030 600 85 30E: [email protected]: de heer P. Georgopoulos

Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der PharmacieAlexanderstraat 11Postbus 304602500 GL DEN HAAGT: 070 373 72 71F: 070 365 24 78E: [email protected] (Arbeidsvoorwaarden)Contactpersoon: de heer Mr. H.C.J. Overgaag

BezwaarcommissieKNMP, t.n.v. Adviescommissie ArbeidsvoorwaardenPostbus 304602500 GL DEN HAAGBankrekeningnummer 67.79.21.845

Regio-adviseurs SBAMonique Bomers (06 10 90 70 35 of [email protected])Annette Janssen (06 10 90 70 36 of [email protected])Saskia Meere (06 10 90 70 34 of [email protected])Netty Roersma (06 10 90 70 14 of [email protected])Leonie Zuger (06 20 87 90 08 of [email protected])

76


Bijlage 2 Voorbeeld uitnodigingfunctioneringsgesprek

Geachte heer/mevrouw .....,

Graag nodig ik u uit voor een functioneringsgesprek dat op ..... dag ..... januari/februari/maart om ..... uur zalplaatsvinden met ..... Ik wil u vragen ruim een uur te reserveren voor dit gesprek.

Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek waarin gezamenlijk wordt besproken hoe u op dit momentfunctioneert, welke zaken u belemmeren in het werk en welke verbeterpunten er zijn binnen de apotheek. Ookis er tijdens dit gesprek ruimte om uw wensen ten aanzien van opleiding en eventuele loopbaanontwikkeling tebespreken.

Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het Formulier Functioneringsgesprek, dat bij deze uitnodiging isgevoegd. Ik stel het op prijs als u me uiterlijk een week voorafgaand aan het functioneringsgesprek een lijst metbespreekpunten wilt toesturen. Deze punten zal ik vervolgens meenemen in het gesprek. Ik zal zelf ook een weekvoorafgaand aan het gesprek mijn eigen bespreekpunten aan u doorgeven.

Na afloop van het gesprek zal ik een verslag maken van het besprokene. Ook zullen we de gemaakte afsprakenvastleggen en uitvoeren.

Ik zie uit naar een prettig gesprek.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Formulier Functioneringsgesprek


77

Bijlage 3 Toesturen verslag vanhet functioneringsgesprek


Enkele dagen terug hebben wij een functioneringsgesprek gevoerd. Ik heb het als een zinvol/openhartig/pret-tig/constructief/positief/ gesprek ervaren.

Ik heb getracht een volledige en duidelijke samenvatting te maken van het gesprek aan de hand van hetFormulier Functioneringsgesprek. Deze heb ik in tweevoud bijgevoegd. Ik wil u verzoeken dit verslag en vooralde afspraken die we hebben gemaakt kritisch te lezen. Deze afspraken worden namelijk aan het eind van het jaarmeegenomen in uw beoordeling.

Als u het eens bent met dit verslag verzoek ik u beide verslagen te ondertekenen voor akkoord en aan mij teretourneren. Indien u het niet eens bent verzoek ik u contact met mij op te nemen om dit te bespreken.

Nadat we beiden hebben ondertekend ontvang/ontvangt u een exemplaar en zal ik een exemplaar opnemen inuw personeelsdossier.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Verslag van het functioneringsgesprek

78


Bijlage 4 Voorbeeld uitnodigingbeoordelingsgesprek


Graag nodig ik u uit voor een beoordelingsgesprek dat op ..... dag ..... oktober/november om ..... uur zal plaatsvin-den met ..... Ik wil u vragen een uur te reserveren voor dit gesprek.

Het beoordelingsgesprek is een gesprek waarin ik zo concreet en duidelijk mogelijk zal aangeven hoe ik uwfunctioneren van het afgelopen kalenderjaar waardeer. Tevens zal ik in het gesprek aangegeven wat dezebeoordeling voor salariële consequenties zal hebben. Uiteraard krijgt u in het gesprek de gelegenheid uw eigenmening te geven over uw eigen functioneren.

Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het Formulier Beoordelingsgesprek, dat bij deze uitnodiging isgevoegd. Met betrekking tot de beoordeling van uw persoonlijke ontwikkeling wil ik u wijzen op de afspraken diewij hebben vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (zie bijlage).

EventueelOver de beoordeling van de overige aspecten hebben wij tevens afspraken gemaakt die zijn vastgelegd. Een kopievan de afspraken is bijgevoegd.

Na het beoordelingsgesprek stuur ik u in tweevoud de voorlopige beoordeling. De voorlopige beoordeling krijgtna enige weken de definitieve status als u een exemplaar hebt ondertekend en naar mij terugstuurt.

Vriendelijke groet,

Bijlagen:- Voorbeeld van een Formulier Beoordelingsgesprek- Kopie van het persoonlijk ontwikkelplan- Kopie van de afspraken over overige te beoordelen aspecten


79

Bijlage 5 Toesturen voorlopigebeoordelingsuitslag


Enkele dagen terug hebben wij een beoordelingsgesprek gevoerd.

Bijgevoegd treft u in tweevoud de voorlopige beoordelingsuitslag aan. Ik wil u vragen een exemplaar voor geziente ondertekenen en binnen een week aan mij terug te sturen. Na drie weken krijgt de voorlopige beoordeling dedefinitieve status, tenzij u bezwaar gaat maken. Zonder bezwaar zal ik u na die drie weken per brief laten wetendat de beoordeling definitief is geworden.

Indien u het niet eens bent met het eindoordeel hebt u tot drie weken na ontvangst van de voorlopige beoorde-lingsuitslag de tijd bezwaar aan te tekenen. Als u bezwaar wilt aantekenen verzoek ik u binnen deze termijn vandrie weken een schriftelijk met argumenten onderbouwd bezwaar in te dienen bij ..... Tevens verzoek u om eennieuw gesprek over de voorlopige beoordelingsuitslag. Vervolgens vindt binnen een week een nieuw gesprekplaats met ….. en wordt de beoordeling opnieuw in overweging genomen. Mogelijk leidt dat tot aanpassing vande voorlopige beoordeling. In ieder geval wordt binnen een week na het gesprek de definitieve beoordelingschriftelijk aan u meegedeeld. Als u het ook dan nog oneens bent kunt u bezwaar aantekenen bij deBezwaarcommisie Beoordelingen. In het Protocol Beoordelingssysteem staat beschreven hoe u dat doet.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Voorlopige beoordelingsuitslag

80


Bijlage 6 Toesturen definitieve beoordelingsuitslag

Geachte heer/mevrouw,

Op ..... jongstleden heb ik u de voorlopige beoordelingsuitslag toegestuurd. Deze hebt u voor gezien ondertek-end en naar mij teruggestuurd.

Hierbij bevestig ik dat u het afgelopen jaar ..... hebt gefunctioneerd. Dit resulteert in een handhaving van uwhuidige salaris/toekenning van 1 periodiek/2 periodieken met ingang van 1 januari - .....

Minder goede beoordeling:Ik verwacht dat u het komende jaar op basis van goede afspraken goede resultaten zult kunnen behalen en ikzal u hierbij zoveel mogelijk ondersteunen.

Goede beoordeling:Ik wil u hartelijk danken voor de inzet die u getoond hebt in het afgelopen kalenderjaar en zie uit naar een pret-tige voortzetting van onze samenwerking.

Vriendelijke groet,


81

82


COLOFON

TekstenKNMPFNV BondgenotenCNV Publieke Zaak groep ApothekenMercer Schnitker en Voortman

Productie en eindredactieStichting Bedrijfsfonds Apotheken (SBA),Nieuwegein

VormgevingOpera ontwerpers, Breda

FotografieTim Eshuis, Breda

DrukPlantijnCasparie, Eindhoven

Oplage2100 exemplaren

Deze publicatie is een uitgave van desociale partijen (KNMP, FNVBondgenoten en CNV Publieke Zaak) betrokken bij de CAO Apotheken. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf-gaande schriftelijke toestemming van de KNMP, afdeling arbeidsvoorwaarden,Postbus 30460, 2500 GL Den Haag. Bij overname is bronvermelding verplicht.

Deze uitgave is tot stand gekomen door een financiële bijdrage van de SBA.

Nieuwegein, november 2004

Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen MijnVakbond.nl/Zorg... · 2016. 6....

Documents

Transcript of Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen MijnVakbond.nl/Zorg... · 2016. 6....