Voortgangskrant 14

Ministerie van Binnenlandse Zaken enKoninkrijksrelaties

Programma Vernieuwing Rijksdienst

Voortgangskrant nummer 14, december 2010 01Programma Vernieuwing Rijksdienst

Voortgangskrant Vernieuwing Rijksdienst

Programma Vernieuwing Rijksdienst

Een betere en kleinere rijksdienst. Dat is de hoofddoelstelling van het programma Vernieuwing Rijksdienst (VRD). Om met name de doelstelling ‘beter’ te kunnen realiseren, heeft het kabinet Balkenende IV een eenmalige investeringsimpuls beschikbaar gesteld voor innoverende projecten: € 319 miljoen om precies te zijn. Met deze investering streeft het kabinet naar het verbeteren van de dienstverlening aan de burger, verminderen van de regel-druk naar bedrijven, burgers en medeover-

Nummer 14, december 2010In dit nummer:

1. Terugblik met Philip Balakirsky, oud-programmadirecteur Investeringsprojecten VRD

2. CIO Rijk Maarten Hillenaar over één ICT-strategie voor het Rijk

3. Enkele investeringsprojecten uitgelicht

heden en het realiseren van een efficiënte bedrijfs-voering binnen het Rijk. Onder begeleiding van (voormalig) programma-directeur Investeringen Philip Balakirsky (juli 2008 tot mei 2010), kwamen - na een uitgebreide ‘screening’ - zo’n dertigtal innovatieprojecten in aanmerking voor deze financiering. Een terugblik met de oud-programmadirecteur.

Secretaris-generaal Vernieuwing Rijksdienst (SG VRD), Roel Bekker riep in maart 2008

1. Terugblik met Philip Balakirsky, oud-programma-directeur Investeringsprojecten Vernieuwing Rijksdienst

departementen op om met innoverende ideeën te komen, waarmee men een beroep kon doen op financiering. Het kabinet stelde in oktober 2008 € 250 miljoen beschikbaar voor innovatieve projecten in het kader van het programma Vernieuwing Rijksdienst. Voor de tweede tranche werd uiteindelijk € 69 miljoen toegekend aan investerings-projecten. Om in aanmerking te komen voor financiering moesten departementen met een goed onderbouwd plan komen. Bovendien mocht zo’n project niet eerder zijn opgevoerd of afgewezen. Balakirsky: ‘De ingediende ideeën hebben we met een kleine club mensen kritisch beoordeeld op robuustheid en haalbaarheid. Ook hebben we er externe partijen oftewel “vreemdkij-kers” naar laten kijken. Zo wilden we van de

projecten weten hoe er concreet een bijdrage werd geleverd aan een kleinere en betere rijksdienst en hoe het voorstel geïmplemen-teerd zou worden. Onze bevindingen legde ik neer bij de stuurgroep Investeringen, die vervolgens de minister van BZK adviseerde over de uiteindelijke besteding van de investeringsgelden.’

MeedenkbankBalakirsky: ‘Departementen associeerden ons vaak met een bankinstelling, waar ze een beroep konden doen op een deel van de rijksgeldpot. Ik vergelijk mijn rol echter

02 Voortgangskrant nummer 14, december 2010 Programma Vernieuwing Rijksdienst

VRD AteliersOp de vraag ‘Hoe kijkt u terug op uw VRD-periode’, antwoordt Balakirsky: ‘Ik kijk vooral met veel plezier terug. Met een kleine club hebben we vrij veel tot stand gebracht. We hebben vele vernieuwingsvoorstellen beoordeeld. Daarnaast hebben we bijeenkomsten voor de verschillende projectleiders georganiseerd, waar ze kennis en ervaringen met elkaar konden delen: de zogeheten “VRD-Ateliers”. Door middel van deze bijeenkomsten hebben we projecten verder kunnen helpen. Als je wilt dat ideeën het halen, dan moet je daar gezamenlijk iets omheen organiseren. Ik heb deze vernieuwing van dichtbij meegemaakt en ben enthousiast als ik zie wat er allemaal is gebeurd. Het mag van mij alleen best iets sneller qua tempo. Ik zeg, geef vernieuwing vooral veel aandacht, steun het. Mijn pleidooi is dan ook: houd een club van vernieuwers bij elkaar en bouw door op wat je bereikt hebt.’

meer met die van een meedenkbank. Wij hebben de investeringsvoorstellen van de departementen beoordeeld en hebben zonodig met ze meegedacht. We hebben ons niet opgesteld als een pure financier, maar hebben juist kritisch gekeken naar de investeringsplannen. Wat zijn de risico’s? Waar kan dit project op stuk lopen? Met sommige projecten hebben we wel zes of zeven keer om de tafel gezeten om het geheel robuuster te krijgen. Je moet je kritisch opstellen, want het gaat om overheidsgeld en daar moet je verantwoord mee omgaan.’

Waarom zijn de investeringen nodig?‘Sommige dingen gaan niet vanzelf beter en geld kan dan helpen om een idee of initiatief van de grond te krijgen of om bepaalde drempels weg te nemen. Vandaar een eenmalige impuls van het kabinet. Als Rijk hebben we eigenlijk elk jaar budget nodig om vernieuwing te laten plaatsvinden. Of

departementen dienen een deel van hun departementsbegroting voor vernieuwing te reserveren.’

TussenresultatenEen aantal investeringsprojecten werpt zijn vruchten al af. Denk aan de invoering van het rijkslogo bij een groot aantal rijksorga-nisaties of Rijksoverheid.nl waar bijna alle departementen op aangesloten zijn. Balakirsky: ‘Het project e-Inspecties zet stappen om het berichtenverkeer onder de verschillende inspecties te verbeteren. Een ander mooi voorbeeld is het oprichten van een Nationaal Modellen- en Datacentrum waarin onder andere het KNMI, TNO en RIVM hun faciliteiten voor onderzoek, ontwikkeling en exploitatie van computer-modellen gaan bundelen om zo een betere afstemming en efficiency te bereiken. Er gebeuren mooie dingen en dat is het bewijs dat de investeringsimpuls werkt; uiteraard is het niet de enige factor.’

‘Houd een club van vernieuwers bij elkaar en bouw door op wat je bereikt hebt’

ICT rijksbreed inzetten om te vernieuwen en kosten te besparen. Dat is het doel van de ICT-strategie waar CIO (Chief Information Officer) Maarten Hillenaar en zijn team aan werken. Meer samen-hang is de toverformule. Hillenaar legt uit.

Waarom heeft het rijk een ICT-strategie nodig?‘Informatie is in deze informatiemaatschappij cruciaal voor de overheid. We doen bijna niet anders dan informatie verwerken. Dat is niets nieuws. Wel nieuw is dat er door alle nieuwe technologie een overdaad aan actuele

2. CIO Rijk Maarten Hillenaar over één ICT-strategie voor het Rijk

informatie is. En die technologie biedt heel veel nieuwe mogelijkheden en fungeert dus als aanjager van vernieuwing. Als overheid kunnen en weten we meer. Wat we nog wel eens vergeten is dat burgers en bedrijven daardoor ook meer van ons verwachten. De verwachte reactiesnelheid schiet in dit internettijdperk omhoog. Hoe wij in de toekomst omgaan met informatie en de informatietechnologie, bepaalt voor een groot deel hoe de samenleving de overheid ziet. Dat stelt eisen aan onze digitale bewust-wording, digivaardigheden en bereidheid in het digitale tijdperk te functioneren. En dat

gaat echt verder dan automatiseren van bestaande werkmethoden.’ We moeten dus vernieuwen. Maar we moesten toch kosten besparen?‘Dat gaat goed samen. Eigenlijk is het heel goed dat we nu weinig geld hebben. Dat dwingt ons te veranderen. Samenwerken wordt meer vanzelfsprekend. Eerst bij apparatuur, netwerken en voorzieningen en wat later met gegevens en programmatuur. De meeste overheidsdiensten bepalen en betalen nu in principe zelf hun ICT. Meer samenhang zorgt dus voor kostenbesparing,

Programma Vernieuwing Rijksdienst Voortgangskrant nummer 14, december 2010 03

door schaalvoordeel en hergebruik van systemen. Maar meer samenhang brengt ook betere onderlinge communicatie en dus ontkokering en hergebruik van slimme oplossingen. We gaan daardoor steeds meer op dezelfde manier werken. Dat is niet eng. Denk aan een auto, we vinden het allemaal normaal dat je links zit, rechts rijdt, voor wit licht hebt en rood achter. Maar je bepaalt nog steeds zelf waar je heen rijdt en wat je daar gaat doen. Waarom zou dat met ICT anders zijn?’ Moeten we nu dus de nieuwste snufjes gaan toepassen?‘Alleen als we met behulp van die nieuwe snufjes kunnen excelleren in onze werk-

wijze en onze diensten. We willen immers dat de overheid zich op een duurzame manier gaat vernieuwen. Dus niet zomaar iedere ambtenaar aan de iPad of alle beleid maken via interactie op Sociale Media. Maar wel goed kijken welke van alle nieuwe ICT-hulpmiddelen en ontwikkelingen blijvend en kansrijk zijn.’

Wat gaan burgers, bedrijven en ambtena-ren ervan merken?‘Naast efficiënt gebruik van het belastinggeld, krijgen burgers en bedrijven betere dienst-verlening, inzicht in overheidsprocessen en gegevens en nieuwe mogelijkheden (denk aan eParticipatie). Ook zullen politiek en samenleving steeds vaker na moeten

denken over de keuzes die ICT met zich meebrengt. Simpel voorbeeld: als je je paspoort komt vernieuwen, en de ambte-naar vraagt ´zou u ook even uw honden-belasting willen betalen’, dan is dat ICT-matig goed te doen. Maar willen we dat wel? Het is een politieke vraag hoe ver we willen en mogen gaan, waar ICT de samenleving helpt of juist ongewenst bemoeienis en controle genereert. Denk aan het waarborgen van privacy en bieden van transparantie.’

De ICT-strategie Rijk is nu in voorbereiding en komt naar verwachting eerste kwartaal 2011 in de Tweede Kamer.

Door Philip Balakirsky (oud-programma-directeur investeringsprojecten VRD) zijn vele investeringsprojecten beoordeeld. Hieronder beschrijven enkele project-leiders hun investeringsproject.

3.1 Nationaal Modellen- en Datacentrum (NDMC)Kennis bundelen voor een nog beter resultaat

Wat is de exacte invloed van de luchtveront-reiniging op het klimaat en onze gezond-heid? Welk effect heeft het klimaat op de natuur? Al jaren houden diverse overheden en kennisinstituten zich gezamenlijk bezig met dergelijke complexe, maatschappelijke vraagstukken. Om een verdere integrale aanpak te stimuleren en te structureren en om versnippering van de onderzoeksresultaten te voorkomen, is het Nationaal Modellen- en Datacentrum (NMDC) opgericht.

Het NMDC is een strategische samenwerking tussen KNMI (Koninklijk Meteorologisch Instituut), RIVM (Rijksinstituut voor Volks-gezondheid en Milieu), PBL (Planbureau voor de Leefomgeving), Deltares (kennis-instituut en specialistisch adviseur voor deltatechnologie), Alterra-WUR onderdeel van Universiteit Wageningen en Researchcentrum) en TNO (Instituut voor Toegepast Natuur-wetenschappelijk Onderzoek).

Overheden en andere gebruikers maken bij

het opstellen van toekomstverwachtingen en het beschrijven van de werkelijkheid steeds vaker gebruik van computermodellen voor bijvoorbeeld water, lucht of bodem. Die modellen kunnen zowel afzonderlijk worden gebruikt, maar ook aan elkaar worden gekoppeld om een integraal en gedetailleerd beeld te krijgen van toekomstige ontwikkelin-gen (bijvoorbeeld hoe de klimaatverandering de flora en fauna zal beïnvloeden). Een integrale aanpak is nodig omdat de kennis-vragen uit de maatschappij vereisen dat we verschillende disciplines aan elkaar koppelen. Het NMDC harmoniseert en integreert toegepaste modellen voor strategisch onderzoek op het gebied van de leefomgeving. Daarmee draagt het bij aan een duurzame en veilige inrichting van die leefomgeving.

De opstartfase van NMDC (2010-2011) beoogt de samenwerking tussen modellenmakers en -gebruikers te stimuleren en het benodigde modelleninstrumentarium vorm en inhoud te geven. Het project realiseert een betere koppeling van de modellen, vergroot de vergelijkbaarheid en uitwisselbaarheid van gegevens en levert efficiëntere rekenmethodes.

Bij NMDC staan het gezamenlijke belang en kennis delen centraal. Elke partner brengt kennis in en vermeerdert die met de kennis van de vijf andere partners. Een nieuwe manier van werken die innovaties stimu-leert en die past in de tijdgeest.

3.2 Dienstverlening in de keten: schakelpuntenNaar een doorlopende leerlijn voor onderwijsdeelnemers

Het project ‘Dienstverlening in de keten’ draagt bij aan een effectieve en efficiënte informatie-uitwisseling in de onderwijs-keten. Doel is meer samenhang creëren in de keten om de doorlopende leerlijn te faciliteren door meer samenwerking en afspraken over een gedeelde infrastructuur, gedeelde begrippen en standaarden. Nu wordt dit vaak per project of sector geregeld, wat duur en inefficiënt is. Een leerling doorloopt diverse onderwijsvormen en een efficiënte aansluiting daartussen is essentieel. Door goede informatievoorziening en hergebruik van beschikbare gegevens worden onderwijsdeelnemers beter bediend en onderwijsinstellingen ondersteund bij het leveren van kwalitatief goed onderwijs. Er kan meer worden bereikt wanneer er wordt samengewerkt rond ICT-projecten, door kennis te delen, door gezamenlijk beheer, door het uitwisselen van gegevens en door expertise te organiseren.

Het onderwijsveld is de initiatiefnemer van deze vernieuwing. Vanaf medio 2009 hebben de sectorraden, ondersteund door Kennisnet en SURFfoundation, kennis en ervaringen uitgewisseld over de informatie-huishouding in de onderwijsketen. Dit

3. Investeringsprojecten uitgelicht


Samenwerkingsplatform Informatie in het Onderwijs (i.o.) heeft nut en noodzaak van nadere samenwerking laten onderzoeken. In september 2010 is een rapport opgeleverd over concrete kansen voor samenwerking over sectoren heen rond informatievoor-ziening en informatie-uitwisseling in de onderwijsketen. Over de aanbevelingen en vervolgactiviteiten wordt in de komende periode op bestuurlijk niveau besloten. Ook is het project ‘Doorstroommonitor’ gestart, waarbij onderwijsinstellingen en sectoren meer inzicht krijgen in de doorstroom van hun leerlingen in het vervolgonderwijs. Informatie over het succes van hun oud-leerlingen helpt bij het verbeteren van de eigen processen en de aansluiting van voor- en vervolgopleiding. Tot slot zien we een toenemende samenwerking ontstaan over sectoren heen op het terrein van horizontale verantwoording in de vorm van het project ‘Vensters voor Verantwoording’.

3.3 MediationvaardighedenMiljoenenbesparing en tevreden burgers door andere aanpak bezwaarschriften

In het kader van de Vernieuwing Rijksdienst en het verbeteren van de publieke dienstver-lening heeft het ministerie van BZK een informele aanpak van klachten en bezwaren gestimuleerd en ondersteund. Het afgelopen jaar zijn in samenwerking met 26 overheids-organisaties de mogelijkheden en effecten voor zestien overheidsdomeinen in kaart gebracht. De betrokken ambtenaren namen in geval van een klacht of bezwaar snel en persoonlijk (telefonisch) contact op met de burger en bespraken vanuit een open en oplossingsgerichte houding op welke manier het probleem (uiteraard binnen de kaders van de wet) het beste kon worden behan-deld. Deze informele aanpak wordt ook wel het toepassen van mediationvaardigheden genoemd.

ResultatenDe inzet van mediationvaardigheden leidt niet alleen tot een significante toename van de tevredenheid van de burger maar voorkomt ook vele (kostbare) formele procedures. Met een landelijke implementatie van deze aanpak kan de overheid jaarlijks 55 miljoen euro besparen op de uitvoeringskosten. Burgers gaven naar aanleiding van de informele

aanpak aan dat hun vertrouwen in de overheid was toegenomen. De kosten voor de overheid namen met ruim 20% af en de doorlooptijd van de procedures met ongeveer 37%. Daarnaast leidde de inzet van mediation-vaardigheden in ruim 50% van de gevallen tot een intrekking van het bezwaar en in ruim 80% van de gevallen tot een oplossing voor klachten. Internationaal is het project ‘Mediationvaardigheden’ tijdens de twee-jaarlijkse European Public Service Awards beloond met een gedeelde 2e plaats als meest excellente verbetering van de publieke dienstverlening in Europa.

InstrumentenIn het kader van dit investeringsproject zijn verschillende instrumenten ontwikkeld die ambtenaren ondersteuning kunnen bieden bij het opzetten en uitvoeren van een eigen pilot zoals een stappenplan, een raamwerk plan van aanpak, een praktijkhandleiding en een belscript en een e-game. Daarnaast faciliteert het ministerie van BZK een uitwisseling van best practices en de lessons learned.

Voortzetting landelijke uitrolOp dit moment wordt een informele aanpak in slechts 10% van het landelijke aantal bezwaren (2,5 miljoen per jaar) toegepast. Het stimuleren en ondersteunen van een landelijke uitrol van de inzet van mediation-vaardigheden wordt daarom voortgezet.

3.4 Casusadoptie‘Gewoon Doén!’

Het team van het rijksbrede project ‘Casusadoptie’ (‘Gewoon Doén!’) organiseert activiteiten voor ambtenaren om het ‘van buiten naar binnen werken’ te stimuleren. Dit vanuit de overtuiging dat er een goudmijn aan kennis en informatie op straat ligt en het perspectief van een ander ons als ambtenaren op onverwachte ideeën kan brengen. Het helpt ons efficiënter en effectiever overheidsbeleid te maken dat aansluit bij wat er speelt in de praktijk.

Het project biedt verschillende bijeenkomsten en werkvormen aan om de verbinding tussen overheid en maatschappij te versterken:

- ‘Van buiten naar binnen’ bijeenkomsten De afgelopen twee jaar zijn ruim 200 ambtenaren tijdens zeven bijeenkomsten aan de slag gegaan met uiteenlopende thema’s.

- Simulaties (rollenspel) Het team organiseert maandelijks een

simulatielunch en biedt op aanvraag ook simulaties op maat aan. In 2009 en 2010 zijn 30 simulaties georganiseerd.

- Casusadopties Om inzicht te krijgen in het effect van

beleid of voorgenomen beleid kunnen ambtenaren een probleem van een burger adopteren. Afgelopen jaren zijn 30 cases geadopteerd.

In mei 2011 stopt het project en het team plant daarom op zoveel mogelijk plekken ‘zaadjes’ zodat de ‘van buiten naar binnen werken’ gedachte en activiteiten niet verloren gaan. Zo is er een vaste praktijklijn in het Expertprogramma (aangeboden door VWS, OCW, EZ en SZW) terug te vinden en draaide bij SZW een praktijkgericht Leeratelier. Het Essentieprogramma (BZK) gebruikt voor nieuwkomers binnen de rijksoverheid de simulatiebijeenkomst om deelnemers de verbinding met de praktijk te laten maken. Daarnaast lopen verschillende Tigers (procesbegeleiders van creatieve bijeenkomsten) en medewerkers van departementale projectenpools mee met de activiteiten om kennis te nemen van de instrumenten. Meer weten? www.casusadoptie.nl

3.5 Expertise Centrum voor Leren & Ontwikkelen (ECLO)Op ontdekkingsreis naar “Het Nieuwe Leren”

Zo’n 80 professionals op het gebied van leren en ontwikkelen begonnen op 12 oktober 2010 in het LEF Future Center in Utrecht aan een gezamenlijke zoektocht naar de impact van het nieuwe werken (HNW) op leren en ontwikkelen bij het Rijk. De reis voerde langs negen eilanden/workshops - de negen principes van HNW - waarin de vertaalslag werd gezocht naar Het Nieuwe Leren. Initiatiefnemer van de dag was de rijksnetwerkorganisatie Expertise Centrum voor Leren en Ontwikkelen (ECLO), die in het kader van Vernieuwing Rijksdienst verbindingen legt tussen

Voortgangskrant nummer 14, december 2010 05Programma Vernieuwing Rijksdienst

departementale initiatieven, kennisuitwis-seling stimuleert, samenwerking bevordert, faciliteert en waar nodig regisseert. Binnen (het netwerk van) ECLO cumuleert veel kennis over leren en ontwikkelen bij het Rijk. Zo onderhoudt de kennisorganisatie een virtuele samenwerkingsruimte op Rijksweb (bijna 400 actieve deelnemers) en organiseert bijeenkomsten. Doel is het bijdragen aan een tweetal ontwikkelings-gerichte doelen uit de nota Vernieuwing Rijksdienst: (1) ‘Ambtenaren zullen mee moeten groeien met de ontwikkelingen in vakkennis en andere competenties om de uitdagingen waar de ambtelijke dienst voor staat aan te kunnen gaan’ en (2) ‘In de kwaliteit van rijksambtenaren zal derhalve fors moeten worden geïnvesteerd’. Daarvoor ontwikkelt ECLO bovendien de Digitale Leerkaart Rijk. Die toont binnenkort de leer- en ontwikkelactiviteiten binnen de rijksoverheid: interne opleidingen, (werk-plek)leeractiviteiten én leerproductieplaat-sen, zoals Future Centers, waar op maat leeractiviteiten ontwikkeld en begeleid kunnen worden. De Leerkaart maakt ook het extra aanbod aan relevante opleidingen toegankelijker.

3.6 Rijksacademie voor Bedrijfsvoering (RABV)Hechte ‘bedrijfsvoeringsgemeenschap’

De Rijksacademie voor de Bedrijfsvoering (RABV) maakte in september 2010 een vliegende start. De academie bundelt alle

kennis over leren en ontwikkelen in de bedrijfsvoering en ontwikkelt zich tot een rijksbreed platform. Daarmee sluit ze aan bij de vernieuwing van de rijksdienst door departementsoverstijgend en uniform te werken. Projectleider Annemarie Boonstra: ‘We werken toe naar één hechte ‘bedrijfs-voeringsgemeenschap’, die één taal spreekt, waar rijksmedewerkers kennis delen en zo werken aan het vergroten van hun vakman-schap. Een must voor een eigentijdse en slagvaardige overheid.’

Ruim driehonderd rijksmedewerkers maakten al kennis met de RABV en namen deel aan diverse activiteiten, zoals het Essentie-programma. De website is online en de eerste diploma’s zijn inmiddels uitgereikt. Op www.rijksacademievoordebedrijfsvoering.nl staan alle trainingen en opleidingen. Stuurgroeplid Harold Thijssen is blij met het leeraanbod dat samen met de Interdepartementale Commissies wordt ontwikkeld. Thijssen: ‘De RABV biedt de rijksmedewerker de mogelijkheid om kennis en ervaring op te doen van een breder bedrijfsvoeringsdomein. Ze leren om ook naar links en rechts te kijken: wie zijn de andere partners in de keten?’ Bovendien werkt de RABV samen met de andere Rijksacademies. Boonstra: ‘Cursisten reageren enthousiast, ze waarderen vooral het leren met en van hun mede-professionals. Gaandeweg breiden we de platformfunctie uit en geven we ‘kenniscreatie’ en ‘kennisborging’ vorm. Zo werken we toe naar een optimale bedrijfsvoering binnen het Rijk.’

3.7 Enterprise Resource Planning (ERP)Naar een rijksbrede ERP-kennisorganisatie

Het behouden, ontwikkelen en delen van kennis op het Enterprise Resource Planning (ERP) terrein binnen het Rijk en het verminderen van de afhankelijkheid van externe inhuur, dat is het doel van het initia-tief om te komen tot een rijksbrede ERP-kennisorganisatie. Het ondersteunen van werkprocessen, zoals personele en financiële processen, binnen de departementen vindt dikwijls plaats met de inzet van gestandaardiseerde ICT-hulp-middelen in de vorm van ERP. ERP-producten worden ook steeds vaker toegepast op terreinen als materieelbeheer, inkoop, logistiek en vergunningen. Het gaat in de meeste gevallen om ERP-producten van het bedrijf SAP, maar ook bijvoorbeeld van Oracle en Peoplesoft.

Gekwalificeerd personeel op ERP-terrein is schaars binnen de Rijksdienst en daarom vindt veel inhuur plaats. Met een rijksbrede kennisbundeling willen we het kennis-niveau op een hoger niveau brengen en de inhuur van dure, externe expertise terug-dringen. Met subsidie vanuit het VRD-programma en onder aansturing van de CIO Defensie Koen Gijsbers is samen met de departementen van Financiën, Justitie, Verkeer en Waterstaat en BZK een onderzoek uitgevoerd naar de haalbaarheid van een rijksbrede ERP-kennisorganisatie. Het

Programma Vernieuwing Rijksdienst06 Voortgangskrant nummer 14, december 2010

onderzoek is inmiddels succesvol afgerond.

Aan de hand van een business case is in het rapport aangegeven dat reeds bij een bescheiden opzet van een ERP-kennis-organisatie de baten opwegen tegen de te maken kosten. Het onderzoek biedt voorts een nadere uitwerking van zowel de opzet van kennisorganisatie als een plan van aanpak voor inhoudelijke gezamenlijke activiteiten.

Het uitgewerkte plan is in juni 2010 goedgekeurd door het ICCIO. Recent zijn in de stuurgroep ERP-kennisorganisatie de vervolgstappen besproken. Een aan te trekken coördinator zal nu een nadere prioritering en een verdiepingsslag uitwerken. Daarbij worden alle departementen betrokken.

3.8 Functiegebouw Rijk Uit de steigers

Op 7 december 2010 is het Functiegebouw Rijk definitief opgeleverd. De 30.000 functiebeschrijvingen binnen het Rijk zijn teruggebracht tot 52 resultaatgerichte functiegroepen met bijbehorende functie-typeringen. De ontwikkelen bouwfase van het Functiegebouw Rijk is afgerond en de departementen gaan nu over tot de voor-bereiding van implementatie en vervolgens de feitelijke implementatie.

De Vernieuwing Rijksdienst vraagt deels een andere manier van werken van medewerkers en leidinggevenden en daarmee andere

kwaliteiten en gedrag. Het Functiegebouw Rijk biedt een concrete vertaling van de belangrijkste noties van de Vernieuwing Rijksdienst naar het individuele niveau, o.a. resultaatsturing, meer mobiliteit en kwalitatief hoogwaardig personeel. Verder wordt, door middel van vergelijkbaarheid van functies, inzicht verkregen in wat functies binnen de Rijksdienst vragen in termen van resultaten, gewenst gedrag, opleiding en werkervaring. Door deze transparantie faciliteert het Functiegebouw datgene wat de vernieuwing van de individuele rijksambtenaar vraagt: concrete resultaten, gerichte ontwikkeling en een flexibele en mobiele opstelling. Daarnaast zorgt het voor een efficiencyslag en verdere harmonisering van de bedrijfs-voering en terugdringen van de administra-tieve lasten binnen de Rijksdienst.

Gateway reviewNet voor de zomervakantie heeft een gateway review plaatsgevonden met als doel na te gaan of aan de randvoorwaarden voor een zorgvuldige implementatie is voldaan. De belangrijkste aanbevelingen van deze review (de aansturing van het programma bij de departementen borgen in de lijn, het versterken van de programmaorganisatie met het oog op de implementatie en het goed integreren van het Functiegebouw in het geheel van het HRM-instrumentarium van het Rijk) zijn opgenomen in het implementatieplan (vastgesteld op 9 november 2010).

ImplementatieVanaf 1 januari 2011 starten de departementen met de administratieve conversie, om vanaf april 2011 het functiegebouw daadwerkelijk te implementeren. Hiervoor hebben de departementen tot ultimo 2012 de tijd. Voor de HRM-adviseurs, leidinggevenden, medewerkers en medezeggenschap worden specifiek op de doelgroep afgestemde trainingen georganiseerd. Deze starten vanaf maart 2011. Dan is ook de digitale tool beschikbaar. Dit instrument geeft het Functiegebouw Rijk op een aantrekkelijke wijze weer en geeft medewerkers de mogelijkheid inzicht te krijgen welke andere functies er binnen het rijk zijn, wat ze vragen aan resultaten, competenties en overige kwaliteiten en wat mogelijke loopbaanstappen kunnen zijn.

3.9 Crisisstructuur op Rijksniveau Versnelling in de informatie-uitwisseling

Tijdens een crisis moet je snel en effectief kunnen handelen. Inspelen op de actualiteit is een must. Polderen is geen optie. Daarom investeren het Nationaal CrisisCentrum en de Departementale Coördinatiecentra (DCC’s) in een versnelling van de informatie-uitwisseling en de totstandkoming van adviezen. In het project ‘Crisisstructuur op Rijksniveau’ werken alle departementale coördinatiecentra samen met de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding, de AIVD, het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC) en het Nationaal Crisiscentrum (NCC).

Programma Vernieuwing Rijksdienst Voortgangskrant nummer 14, december 2010 07

Aanpak op meerdere frontenDe gekozen oplossingen voor versnelling liggen op verschillende terreinen: • Een ICT-oplossing (informatieknoop-

punt) om de verschillende bestaande crisisinformatiesystemen te koppelen, zodat netcentrisch werken mogelijk is: de juiste informatie bij de juiste persoon op het juiste tijdstip. Op deze manier kan actuele informatie snel en gelijktijdig toegankelijk zijn voor iedereen die het nodig heeft en dat is essentieel bij het beheersen van crises.

• Een verandering in de werkprocessen, zoals een informatieloket waar alle meldingen samenkomen, een team van crisisbeleidsadviseurs dat zorgt voor een snel en integraal advies voor de departements-leiding en ministerraad en het meer samen oppakken van activiteiten in de voorbereiding op crises.

• Een verandering in cultuur. Meer samen doen, zodat men elkaar tijdens crises beter kent en sneller kan vinden.

• Een opleidingstraject (inclusief trainingen en oefeningen) om de competenties van betrokken medewerkers te vergroten, zodat zij beter zijn toegerust op hun (gezamenlijke) taken.

De praktijkPraktijksituaties leveren waardevolle informatie op die als input dient ter verdere verbetering van de rijkscrisisstructuur en het besluitvormingsproces dat daarin plaatsvindt. Zo is de nieuwe werkwijze al ‘getest’ tijdens het strooizouttekort en de IJslandse Aswolk van afgelopen jaar. Dan blijkt dat de nieuwe ideeën wel werken, maar dat het nog geen gemeengoed is.

3.10 Facilitair Management (4FM)

De ministeries van BZ, SZW, VenW en VROM hebben op facilitair gebied hun krachten gebundeld met de oprichting van 4FM. Het idee hiervoor is in 2007 ontstaan en in 2008 en 2009 vormgegeven. Extra prikkel was een personele taakstelling van 25%. 4FM startte op de geplande datum 1 april 2010 met 27% minder personeel(skosten) dan voorheen bij de vier ministeries.

Met 211 fte verzorgt 4FM de facilitaire dienstverlening voor de 12.000 werkple-

kken van deze ministeries, bijvoorbeeld op het terrein van catering en vergaderservices, schoonmaak, gebouwbeheer, werkplek-inrichting en verhuizingen, vervoer, post en reprografie, beveiliging, receptie, telefonie en kantoorartikelen.

Het vernieuwende aan het 4FM-concept is dat er een integrale aanbieder van diensten voor vier ministeries is, met één producten- en dienstencatalogus, één dienstverlening-sportaal en één dienstverleningsovereen-komst per opdrachtgever. 4FM biedt de opdrachtgevers comfort door in een regiemodel de uitvoering door 4FM zelf, rijkspartners en marktpartners te regisseren ten behoeve van de opdrachtgevers. Als baten-lastendienst kan 4FM transparant sturen op kosten, kwaliteit en klanttevre-denheid.

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen staan bij 4FM hoog in het vaandel. De organisatie houdt zich in dit kader bezig met diversiteits-beleid, werkplekconcepten en mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt.

3.11 CategoriemanagementInkoopbeleid Rijksoverheid

De afgelopen jaren heeft de rijksoverheid stappen gezet om de eigen inkoop verder te professionaliseren. Modern, professioneel en efficiënt inkopen levert financiële voordelen op. Maar ook de kwaliteit van het inkopen en van de ingekochte producten en diensten neemt toe. Een van de manieren om de inkoop te professionaliseren is categoriemanagement. De rijksoverheid is hier eind 2008 officieel mee gestart.Onder categoriemanagement vallen de activiteiten om optimaal in te kopen, contracten goed te benutten en invloed uit te kunnen oefenen op de vraag. Het gaat niet alleen om de feitelijke inkoop (al dan niet gezamenlijk aanbesteed), of om contracten af te sluiten met leveranciers. Categoriemanagement is meer dan dat. Het gaat om het ontwikkelen van een visie op de hele levenscyclus van een product of dienst. Dat begint bij de behoeftebepaling: welke diensten of producten hebben de interne klanten nodig, aan welke eisen moeten ze voldoen? Ook gezamenlijk

nadenken over een sourcingstrategie hoort erbij: is het beter sommige werkzaamheden uit te besteden? Goed beheren en benutten van eenmaal afgesloten contracten en een evaluatie aan het einde van het inkoop-traject zijn ook wezenlijke onderdelen van categoriemanagement. Waar de rijksover-heid soms een collectief geheugen en marktkennis ontbeerde, helpt categorie-management de ministeries nu bij het maken van verstandige keuzes. Kortom: niet dertien keer hetzelfde doen, maar slim samenwerken. Categoriemanagement voor de rijksoverheid betekent dat departementen niet alleen voor zichzelf bepaalde producten of diensten inkopen, maar gecoördineerd per productgroep of categorie voor elkaar. Het gaat om die goederen en diensten die ze regelmatig gebruiken, zoals uitzendkrachten, beleidsadvies, drukwerk, energie of kantoorartikelen. Een departement dat daarnaast als enige bepaalde goederen of diensten gebruikt kan zelf beslissen dat met inzet van categoriemanagement te doen.

De verantwoordelijkheid voor het beheer van de categorieën Post, Vervoer, Energie, Kantoorinrichting, Kantoorartikelen, Drukwerk, Papier, Dienstvoertuigen, Schoonmaak, Catering, ERP-systemen, Telecommunicatie, Vakliteratuur & Abonnementen, Communicatie en Hardware is verdeeld onder de departementen. Een voorstudie tot invoering van categorieman-agement voor de categorie Beveiliging is gestart en de invoering van categorie-management voor de categorieën Uitzendkrachten, ICT-Advies en Beleidsadvies wordt voorbereid.


ColofonDeze voortgangskrant is een uitgave van het Programma Vernieuwing Rijksdienst

Nummer 14, december 2010

Redactie:Programmabureau Vernieuwing rijksdienst

Drukwerk:Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK)

Adreswijzigingen kunt u sturen naar:Programma Vernieuwing RijksdienstPostbus 200112500 EZ Den [email protected]

Zie ook http://www.vernieuwingrijksdienst.nl

Voortgangskrant 14

Documents

Transcript of Voortgangskrant 14