Van medewerkertevredenheid naar

medewerkerparticipatie

• Inleiding

• Presentatie van onderzoeksresultaten • Een praktijkverhaal

• Verdere toelichting op het IiP/MTO traject

Pauze met gelegenheid tot het indienen van vragen

• Vraag en antwoord

• Evaluatie en afsluiting

Programma

Visie: Investors in People (IiP) geeft een praktische invulling

aan het verbeteren van organisaties door mensen te ontwikkelen

Erkenning voor effectieve organisatie ontwikkeling

maar zeker ook een filosofie, een houding!

Wat is Investors in People?

IiP is vooral ‘praktisch’

IiP is gericht op effecten,

schrijft niet voor wat je zou moeten doen

IiP werkt door ‘focus op beleving’

IiP vraagt ‘openheid’ en ‘durf’

Kernwaarden van IiP

1. Plannen

2. Communicatie

3. Effectief management

4. Scholing en ontwikkeling

5. Leren in de organisatie

Waar werk je aan met IiP?

participatie

• Betere onderlinge communicatie (58%)

• Grotere motivatie personeel (56%)• Meer betrokkenheid medewerkers (55%)

• Betere interne samenwerking (54%)

• Grotere tevredenheid personeel (47%)• Betere arbeidsverhouding werkgever-werknemer (39%)

• Grotere bereidheid om cursussen/opleidingen te volgen (33%)

Bron: Bureau Bartels in opdracht van ministerie van economische zaken (N=45)

IiP werkt aan/door…

De aanpak

Investors in People

Tevredenheid & betrokkenheid Tevredenheid & betrokkenheid

leerkrachten primair onderwijsleerkrachten primair onderwijs

&&

docenten voortgezet onderwijsdocenten voortgezet onderwijs24 maart 200924 maart 2009

• kort: de opzet van het onderzoek

• de resultaten van onderzoek

• de conclusies

Agenda:

• hoe leerkrachten/docenten het werken op hun school ervaren

• hoe (bovenschools) directeuren denken dat leerkrachten/

docenten het werken op hun school ervaren

• hoe leerkrachten/docenten scoren t.o.v. de standaard IiP

• met speciaal aandacht voor betrokkenheid

Een onderzoek naar:

• de doelgroep is uitgenodigd een online vragenlijst in te vullen

• veldwerkperiode: december 2008

• gerealiseerde steekproef:

- basisonderwijs:109 bovenschools directeuren en 692 leerkrachten

- voortgezet onderwijs: 249 directeuren en 431 docenten

De opzet van het onderzoek:

• de tevredenheid met hoofdaspecten: arbeidsvoorwaarden,

direct leidinggevende, samenwerking, sfeer enzovoorts

• de prioriteitenmatrix: hulpmiddel voor prioriteitenstelling

• scores leerkrachten/docenten t.o.v. de standaard Investors

in People

De resultaten - achtereenvolgens:

• Sfeer op school

• Arbeidsvoorwaarden (primair en secundair)

• Werkomstandigheden (veiligheid, ICT, methoden, werkdruk e.d.)

• Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling (vakinhoudelijk, carrière)

• Schoolleiding/directie

• Samenwerking (leerkrachten/docenten onderling, tussen afdelingen/

bouwen, met het OOP)

• Direct leidinggevende (directeur/locatieleider/teamleider)

• Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, zelfstandigheid)

• Onderwijskundig beleid (zorgleerlingen, toetsing, zelfstandig leren)

• Communicatie (hoeveelheid en kwaliteit van het werkoverleg, elkaar

aanspreken, overleg/afstemming tussen scholen/afdelingen)

Over welke drie aspecten zijn docenten het meest tevreden

en over welke twee aspecten het minst tevreden?

Tevredenheid met de hoofdaspecten

Inschatting tevredenheid – bovenschools directeuren PO

Inschatting tevredenheid – directeuren VO

De prioriteitenmatrix – hoe werkt het?

De prioriteitenmatrix – leerkrachten PO

De prioriteitenmatrix – docenten VO

Persoonlijke ontwikkeling

De betrokkenheid bij de school

Participatie & betrokkenheid

Scores op de IiP-indicatoren Leerkrachten

PO

Docenten

VO

1. Een strategie voor de school - een strategie voor de verbetering van de prestaties

van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen70% 41%

2. Leer- en ontwikkelstrategie - leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de

doelen van de school te bereiken58% 32%

3. Strategie voor het management van mensen - strategieën voor het managen

van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in

school

54% 25%

4. Leiderschap- en managementstrategieën - de competenties waarover

schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen

zijn duidelijk geformuleerd en begrepen

62% 46%

5. Effectiviteit van management - schoolmanagers zijn effectief in het leiden,

ontwikkelen en managen van mensen67% 41%

6. Erkenning en beloning - de bijdrage van mensen aan de school wordt erkend en

gewaardeerd74% 55%

7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid - mensen worden aangemoedigd om

zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de

besluitvorming

63% 47%

8. Leren en ontwikkelen - mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 47%

9. Prestatiemeting - investering in mensen verbetert de prestaties van de school 61% 25%

10. Continu verbeteren - er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier

waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld35% 21%

• leerkrachten PO relatief tevreden, docenten VO relatief ontevreden

• bovenschools managers PO schatten de tevredenheid op veel

aspecten te negatief in, directeuren VO juist (veel) te positief

• PO: aandacht voor werkomstandigheden

• VO: aandacht voor werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling

• gevoel van betrokkenheid is er wel, maar ‘daadwerkelijke

betrokkenheid/participatie’ is beperkt

• positie t.o.v. IiP: redelijk tot matig (prestatiemeting en continu verbeteren)

Conclusies:

De Quickscan Schoolcultuur

DUO Onderwijsonderzoek biedt binnenkort de Quickscan Schoolcultuur aan: een eenvoudige

gratis online onderzoekstool die direct inzichtelijk maakt welke cultuur er op uw school

(over)heerst. Na het beantwoorden van een 20-tal vragen/stellingen, ontvangt u op uw e-

mailadres een specifiek op uw schoolsituatie toegespitste rapportage met een typering van

de cultuur op uw school.

In het onderwijs kun je globaal drie verschillende culturen onderscheiden: de ambtelijke

cultuur, de politieke cultuur en de professionele cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er op de

meeste scholen geen professionele, maar een politieke cultuur heerst – al dan niet in

combinatie met een ambtelijke cultuur. Een belangrijk kenmerk van een politieke cultuur is

dat er consensus wordt nagestreefd en dat er sprake is van democratisch denken, maar ook

dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen en dat de kwaliteiten van medewerkers niet

optimaal worden benut.

In een ambtelijke cultuur is sprake van hiërarchisch denken en wordt sterk uitgegaan van

regels. Net als in een politieke cultuur voelen mensen zich in een ambtelijke cultuur niet

verantwoordelijk, waardoor de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal benut worden.

Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is ‘erkende ongelijkheid’. In plaats van

het principe ‘gelijke monniken gelijke kappen’ wordt uitgegaan van verschillen: elke

medewerker heeft zijn of haar eigen kwaliteiten. Door eisen te stellen aan medewerkers en

hen te coachen, kunnen kwaliteiten beter benut worden. Dat heeft vervolgens een positieve

invloed op het schoolklimaat en de opbrengst voor leerlingen.

In de Quickscan Schoolcultuur wordt de op uw school (over)heersende cultuur bepaald aan

de hand van uw persoonlijke antwoorden op een 20-tal vragen/stellingen. Door tevens

enkele vragen/stellingen over persoonlijk leiderschap in de vragenlijst op te nemen, kan

vervolgens worden achterhaald of er potentieel zit voor een professionele cultuur. Het blijkt

namelijk dat ‘persoonlijk leiderschap’ een belangrijke factor is voor het kunnen ontstaan van

een professionele cultuur.

Over enkele weken is de Quickscan Schoolcultuur gratis voor u beschikbaar. Zodra deze

online staat wordt u door ons geïnformeerd.

Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de

tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk

oppervlakkig

In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin

2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de

tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de

opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO

Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten

De tevredenheid van docenten

Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,

de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school

wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun

docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

27%

27%

27%

20%

19%

24%

12%

12%

10%

4%

11%

57%

61%

64%

63%

64%

72%

67%

69%

79%

73%

71%

30%

34%

37%

43%

45%

48%

55%

57%

69%

76%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De communicatie op school

De arbeidsvoorwaarden

De schoolleiding/de directie

De werkomstandigheden

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

Het onderwijs op school

De samenwerking op school

De direct leidinggevende

De sfeer op school

De inhoud van het werk

De overall/algemene tevredenheid met het werk

Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten

Tevredenheid van de docenten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren

Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten

De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name

uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet

tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij

hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-

mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de

arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.

Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij

denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden

is.

De betrokkenheid van de docenten bij hun school

De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de

docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.

Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan

krijgen we echter een genuanceerder beeld:

1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de

besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet

verantwoordelijk voor de teamafspraken;

2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng

die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is

welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil

� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet

duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school

uit wil?

Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van

de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En

‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.

De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op

de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.

Onderwerp mailing

Training middenkader bve

Doelgroep

bve

Datum mailing

24-09-2009

Projectnummer

6224 / 44224

Testmail sturen naar, op uiterlijk ddmmjj

j.hardy@cps.nl, m.vanteeseling@cps.nl

Tekst mailing boven plaatje (kop). * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen.

19 januari 2010 Middenkader: goud in de organisatie (bve) Reflecteer op uw gedrag en verbeter uw leidinggevende kwaliteiten

Tekst mailing onder plaatje. * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen.

Voor u als middenmanager of teamleider in het mbo is draagvlak creëren één van uw meest succesbepalende competenties. Daarnaast is het belangrijk dat u:

• leiding kunt geven aan veranderprocessen • rekening houdt met de inzetbaarheid van uw teamleden • de planning en controlecyclus goed hanteert.

Kan beter? CPS organiseert de training ‘Middenkader: goud in de organisatie’. In deze training reflecteert u op de effectiviteit van uw acties en op de invloed van uw opvattingen en drijfveren op uw handelen. Wat levert deze training u op? De training neemt uw eigen praktijksituaties als uitgangspunt. Feedback op uw gedrag vragen is een belangrijk onderdeel van de training. Dit doet u op verschillende momenten, zodat uw ontwikkeling goed te volgen is. Na de training:

• staat u bewuster in uw functie, kent u uw drijfveren en herkent u deze bij uw teamleden;

• geeft u op positieve wijze leiding aan het onderwijsontwikkelingsproces;

• weet u zich beter te positioneren in de organisatie en krijgt meer gedaan van anderen;

• bent u in staat het (verborgen) teampotentieel te benutten. • beschikt u over meer vaardigheden en interventies om

teamleden tot positief gedrag te brengen; • geeft u het voorbeeld van professioneel handelen.

De conferentie is bedoeld voor ervaren middenmanagers en teamleiders in het mbo. Lees meer over deze training en meld u direct aan. Link volgt

JPG (aanklikbaar maken, url staat onder plaatje)

Los toegezonden

Tekst linksboven in header website

Middenkader: goud in de organisatie (bve)

Leerkrachten tevreden met het werk - bovenschools managers schatten de tevredenheid

te somber in – betrokkenheid van leerkrachten redelijk oppervlakkig

Inleiding

Met het doel goed onderwijs te waarborgen heeft het kabinet het actieplan Leerkracht van Nederland

opgesteld. In dit plan is een voorname rol ingeruimd voor de leerkracht. Immers, met een gemotiveerde

leraar voor de klas haalt een leerling het beste uit zichzelf. In het plan wordt het schoolbestuur

verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit van het onderwijs. Schoolbesturen dienen verantwoording af

te leggen in hun jaarverslagen waarbij zij rapporteren over onder andere de tevredenheid van leerkrachten,

deskundigheidsbevordering en tal van andere zaken.

In de Wet op het onderwijstoezicht (WOT) is vastgelegd dat de onderwijsinspectie toezicht houdt op de

kwaliteit van het leraarschap. De kwaliteit van het personeelsbeleid, en daarbinnen de kwaliteit en

kwaliteitsverbetering van de leraar, is daarbij medebepalend voor de beoordeling van de sterkte van de

school ‘. Het beschikken over een keurmerk door de school – zoals het ‘Investors in People’ keurmerk – kan

volgens het actieplan Leerkracht van Nederland voor de Onderwijsinspectie een indicatie zijn voor de

kwaliteit van het leraarschap.

Investors in People (IiP) staat voor een aanpak om de prestaties van bedrijven en instellingen maximaal te

verbeteren. De nadruk ligt daarbij op een optimaal gebruik van de ideeën van de medewerkers, het tot

gemeengoed maken van heldere organisatiedoelen en effectieve feedback op de inspanningen om die

doelen te halen. Met andere woorden, IiP staat voor een praktisch en continu verbeterproces gericht op een

effectieve bedrijfsvoering. Steeds meer scholen kiezen voor IiP. De methodiek van IiP helpt

schoolbestuurders de ambities en doelen van de school en de ambities en doelen van de medewerkers op

elkaar af te stemmen. De IiP werkt volgens de cylcus ‘plannen,uitvoeren en beoordelen’. Deze cyclus wordt

steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van een aantal indicatoren

(de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde doelen zijn gerealiseerd.

Met het doel scholen in het primair en voortgezet onderwijs te ondersteunen op weg naar

medewerkerparticipatie (een belangrijk item voor IiP) zijn het CPS onderwijsontwikkeling en advies,

Investors in People Nederland en DUO Onderwijsonderzoek een samenwerkingsverband aangegaan. In het

kader van die samenwerking hebben we een onderzoek verricht onder leerkrachten in het basisonderwijs

en bovenschools manager/bovenschools directeuren primair onderwijs naar de tevredenheid van

leerkrachten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school.

In dit artikel presenteren wij een deel van de onderzoeksresultaten.

Opzet van het onderzoek

Begin 2009 hebben 692 leerkrachten en 109 bovenschools managers/bovenschools directeuren aan het

onderzoek deelgenomen door online een vragenlijst in te vullen.

De vragenlijst die is gebruikt bestaat uit vragen over de betrokkenheid van de leerkracht bij het werk en bij

zijn school en uit een aantal stellingen aan de hand waarvan de leerkrachten is gevraagd naar hun

tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie, de inhoud van het werk, de

samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort. De bovenschools managers is

gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat de leerkrachten zijn met het werk: de communicatie, de inhoud van

het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort.

Invoegen grafiek 1

Grafiek 1. Tevredenheid van de leerkrachten en de inschatting van de bovenschools managers

De overgrote meerderheid van de leerkrachten (91%) is ‘in het algemeen’ tevreden met het werk. Ook voor

alle onderscheiden werkbelevingsaspecten geldt dat de meerderheid van de leerkrachten tevreden is.

Relatief laag scoren de hoofdaspecten arbeidsvoorwaarden, de communicatie op school en de bovenschools

manager.

De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten over het algemeen te negatief in.

Dat wil zeggen dat meer leerkrachten tevreden zijn met het werk en de onderscheiden

werkbelevingsaspecten dan zij zelf denken.

Alleen wat betreft de arbeidsvoorwaarden en de tevredenheid van leerkrachten met de bovenschools

managers (zij zelf) schatten zij de situatie te positief in.

De schoolleiding

We zoomen in op de tevredenheid van leerkrachten met de direct leidinggevende (veelal de

directeur/locatieleider, maar soms ook een bouwcoördinator).

De tevredenheid van de leerkrachten over het functioneren van de schoolleiding (directeur of locatieleider)

en de overeenstemming hiervan met de inschatting van de bovenschools manager/directeur, laat een

wisselend beeld zien. Voor een deel van de aspecten over de schoolleiding geldt dat de bovenschools

managers de situatie te negatief inschatten, voor een ander deel van de uitspraken schatten zij de situatie

juiste te positief in en voor een aantal uitspraken schatten zij de situatie reëel.

In onderstaande grafiek (grafiek 2) worden alleen de resultaten weergegeven voor zover het oordeel van de

leerkracht en de inschatting van bovenschools manager relatief sterk uiteen lopen.

INVOEGEN GRAFIEK 2

Grafiek 2. Tevredenheid van leerkrachten met de schoolleiding – een selectie

Een ruime meerderheid van de leerkrachten vindt dat de schoolleiding open staat voor nieuwe

ontwikkelingen, dat de directeur oog heeft voor de bijdrage van de individuele leerkracht aan de school ,

weet wat hij/zij van de directeur mag verwachten en is van oordeel dat de directeur duidelijk

geformuleerde doelen heeft voor de school. De bovenschools managers schatten deze aspecten ‘te negatief’

in.

Een veel te positief beeld hebben de bovenschools managers over het oordeel van de leerkrachten over het

coachend leiding geven door de schoolleiding en het effect van de begeleiding van de directeur op het

functioneren van de leerkracht binnen het team.

Kunnen we hieruit concluderen dat het wel goed zit met de werkbeleving van de leerkracht? En dat in het

verlengde daarvan er eigenlijk geen knelpunten/verbeterpunten zijn? Immers, 91% van de leerkrachten

geeft aan in het algemeen tevreden te zijn met hun werk en ook wat betreft de andere

werkbelevingsaspecten geeft een relatief grote groep aan tevreden te zijn. Nee, een dergelijke conclusie is

voorbarig. Het is immers heel goed mogelijk dat een leerkracht tevreden is met een aspect van het werk,

terwijl hij/zij daar maar heel weinig belang aan hecht en juist ontevreden is over een aspect waar hij/zij

veel belang aan hecht.

Wij hebben een analyse gemaakt met behulp waarvan we een zogeheten prioriteitenmatrix opstellen. Met

behulp van deze matrix kunnen we onder meer bepalen:

- wat de sterke punten zijn van de school: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten

tevreden over zijn én die leerkrachten belangrijk vinden;

- wat de verbeterpunten zijn: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten relatief ontevreden

over zijn én die zij belangrijk vinden.

In onderstaande tabel staan de resultaten. Ook nu weer ‘vanuit het perspectief van de leerkrachten’ en de

‘inschatting van de bovenschools managers’.

Volgens de leerkrachten Volgens de bovenschools managers

Sterke punten

De inhoud van het werk De inhoud van het werk

Het onderwijs De samenwerking op school

De mogelijkheden voor

persoonlijke ontwikkeling

De sfeer op school

Verbeterpunten De werkomstandigheden De werkomstandigheden

De arbeidsvoorwaarden

De communicatie op school

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

Uit het overzicht blijkt dat de bovenschools managers niet alleen op tal van werkbelevingsaspecten de

tevredenheid van de leerkrachten niet juist inschatten (over het algemeen schatten zij de situatie te negatief

in), maar dat zij ook het belang dat leerkrachten hechten aan de verschillende werkbelevingsaspecten niet

juist inschatten.

En vandaar dat de twee ‘lijstjes met sterke punten verbeterpunten’ aanzienlijk van elkaar verschillen.

Voor de leerkrachten zijn ‘de werkomstandigheden’ een verbeterpunt. Als het de scholen lukt om de

werkomstandigheden van leerkrachten te verbeteren, dan zal dat een grote bijdrage leveren aan de ‘overall

tevredenheid’ van de leerkrachten. Bij het werkbelevingsaspect ‘werkomstandigheden’ gaat het om

deelaspecten als ‘werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10-minutengesprekken e.d.),

ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort.

De betrokkenheid van de leerkracht bij de school

De leerkrachten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de

leerkrachten (96%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.

Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan krijgen we

echter een genuanceerder beeld:

1. circa tweederde van de leerkrachten geeft aan dat collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de

besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � een derde voelt zich kennelijk niet

verantwoordelijk voor de teamafspraken;

2. circa tweederde van de leerkrachten vindt dat de directeur helder is over de inbreng die van

hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is welke bijdrage

hij/zij moet leveren aan de richting die de directeur met de school uit wil � hoe kun je ‘betrokken’

zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet duidelijk is welke bijdragen je

moet leveren aan de richting die je met de school uit wil?

Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van de

leerkrachten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt.

‘Betrokkenheid creëren’ begint o.i. immers bij het goed inwerken van nieuwe medewerkers.

De positie van leerkrachten basisonderwijs ten opzichte van de HR-standaard IiP

In de inleiding is gemeld dat IiP werkt volgens de cylcus ‘plannen,uitvoeren en beoordelen’. Deze cyclus

wordt door de school steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van

een aantal indicatoren (de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde

doelen zijn gerealiseerd.

Wij hebben de docenten een aantal stellingen voorgelegd met behulp waarvan we kunnen bepalen ‘hoe

dicht de school bij de IiP-standaard en de IiP-indicatoren staat’.

In het onderstaand overzicht is weergeven:

- het percentage leerkrachten dat van mening is dat de indicator past bij de school waar ze werkzaam

zijn;

- het percentage bovenschools managers dat van mening is dat de indicator past bij de scholen waar

zij bovenschools manager van zijn.

IiP Indicatoren Leerkrachten Bovenschools managers

1. Een strategie voor de school: een strategie voor de verbetering van de

prestaties van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen 70% 65%

2. Leer- en ontwikkelstrategie: leren en ontwikkelen wordt bewust

gepland om de doelen van de school te bereiken 58% 64%

3. Strategie voor het management van mensen: strategieën voor het

managen van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in

de ontwikkeling van de mensen in school

54% 62%

4. Leiderschap- en managementstrategieën: de competenties waarover

schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te

managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen

62% 63%

5. Effectiviteit van management: schoolmanagers zijn effectief in het

leiden, ontwikkelen en managen van mensen 67% 68%

6. Erkenning en beloning: de bijdrage van mensen aan de school wordt

erkend en gewaardeerd 74% 70%

7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid: mensen worden

aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te

nemen door hen te betrekken in de besluitvorming

63% 65%

8. Leren en ontwikkelen: mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 66%

9. Prestatiemeting: investering in mensen verbetert de prestaties van de

school 61% 61%

10. Continu verbeteren: er worden voortdurend verbeteringen aangebracht

in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld 35% 59%

Noot: Het in de bovenstaande tabel per indicator weergegeven percentage voor de docenten is het gemiddelde van het

percentage docenten dat heeft aangeven het eens te zijn met de uitspraken die betrekking hebben op de desbetreffende

indicator. Het percentage weergegeven voor de bovenschools managers is het gemiddelde van het percentage docenten voor

wie volgens de directeuren de uitspraken gelden.

Toelichting:

Voorbeeld 1: een percentage bij de groep leerkrachten van 70% bij indicator 1 betekent dat 70% van de

leerkrachten vindt dat voor hun eigen school geldt dat er ‘de strategie voor de verbetering van de prestaties

van de school duidelijk is geformuleerd en wordt begrepen’.

Voorbeeld 2: Een percentage bij de groep bovenschools managers van 65% bij indicator 7 betekent dat 65%

van de bovenschools managers vindt dat voor ‘hun eigen scholen’ geldt dat mensen worden aangemoedigd

om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de besluitvorming

De leerkrachten geven aan dat een duidelijk geformuleerde strategie voor de verbetering van de prestaties

van de school (indicator 1) en een erkenning en waardering van de bijdrage van medewerkers aan de

school (indicator 6) het meest van toepassing zijn op hun schoolsituatie. Het minst op hun schoolsituatie

van toepassing vinden de leerkrachten het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier

waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld (indicator 10).

Met uitzondering van deze laatste indicator geldt dat de inschatting van de bovenschools managers

overeenstemt met het oordeel van de leerkrachten. Vergeleken met de leerkrachten schatten de

bovenschools managers/directeuren het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop

mensen worden gemanaged en ontwikkeld (veel) te positief in.

Conclusies

In dit artikel is een deel van de onderzoeksresultaten besproken. Uit de in dit artikel gepresenteerde

resultaten zijn de volgende conclusies af te leiden.

1. Een overgrote meerderheid van leerkrachten is tevreden met zijn/haar werk in het algemeen en met

de in dit onderzoek onderscheiden werkbelevingsaspecten (het onderwijs dat op de school wordt

verzorgd, de inhoud van het werk, de sfeer op school e.d.);

2. De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten op veel

werkbelevingsaspecten te negatief/te somber in, dat wil zeggen dat zij de indruk hebben dat minder

leerkrachten tevreden zijn over deze werkbelevingsaspecten dan in feite het geval is. Uitzondering

hierop wordt gevormd door de werkbelevingsaspecten die betrekking hebben op de

abeidsvoorwaarden en het functioneren van de bovenschools manager. De bovenschools

managers/directeuren schatten de tevredenheid van de leerkrachten op deze twee laatste aspecten

juist te positief in.

3. Alhoewel de leerkrachten aangeven zich sterk betrokken te voelen bij hun school, moet die

betrokkenheid echter wel worden genuanceerd. De resultaten op andere vragen/stellingen duiden

er mogelijk op dat die betrokkenheid meer van toepassing is ‘op de eigen groep/de eigen leerlingen’

dan op de school.

4. Belangrijk verbeterpunt zijn de werkomstandigheden van leerkrachten. Leerkrachten zijn daar

relatief ontevreden over en uit de analyses is gebleken dat de werkomstandigheid een belangrijke

bijdrage leveren aan de ‘overall tevredenheid’ van de leerkrachten. Bij werkomstandigheden’ gaat

het om deelaspecten als ‘werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10-

minutengesprekken e.d.), ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort.

5. De basisscholen staan redelijk ver af van de ‘IiP-standaard’. Zo vindt een relatief kleine groep

leerkrachten dat de IiP-indicator ‘voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop

mensen worden gemanaged en ontwikkeld’ van toepassing is op hun school.

Grafiek 1

20%

9%

4%

1%

3%

5%

22%

24%

10%

10%

17%

71%

65%

67%

70%

71%

72%

56%

60%

74%

78%

74%

51%

56%

63%

71%

73%

77%

78%

84%

84%

89%

91%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De bovenschools manager

De arbeidsvoorwaarden

De communicatie op school

De werkomstandigheden

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

De samenwerking op school

De direct leidinggevende

(directeur/locatieleider)

De sfeer op school

De inhoud van het werk

Het onderwijs

De overall/algemene tevredenheid met het werk

Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten

Tevredenheid van de leerkrachten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers/bovenschools directeuren

Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten

Grafiek 2

29%

20%

10%

10%

13%

10%

14%

58%

60%

58%

66%

64%

69%

74%

29%

40%

48%

76%

77%

79%

88%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mijn bijdrage aan het team is verbeterd door de

begeleiding die ik van mijn directeur heb gekregen

Mijn directeur is meer coachend leiding gaan geven

Mijn directeur geeft jaarlijks een goed inzicht in de

investeringen (tijd, geld, middelen) die de school doet in de ontwikkeling van het 'menselijk kapitaal' van de

school

De directeur van mijn school heeft duidelijk

geformuleerde doelen voor de school

Ik weet welke kennis, vaardigheden en gedragingen ik

van mijn directeur als leidinggevende mag verwachten

Mijn directeur heeft oog voor mijn bijdrage aan de

school

Mijn directeur staat open voor nieuwe ontwikkelingen

Oordeel over de schoolleiding - een selectie% dat de stelling van toepassing vindt

Oordeel van de leerkrachten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers

Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People

Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de

bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.

Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.

Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in

People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-

Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op

gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen

ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van

werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”

Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie

De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en

twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in

zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.

Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met

de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de

beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten

behaald werden.

Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team

ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen

gaat voldoen.

Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp

Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,

bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)

en onderwijsondersteunend personeel.

De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de

inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe

ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.

Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu

door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.

Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk

is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer

te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te

bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”

Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.

Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.

Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie

bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.

Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze

medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”

Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers

Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij

vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt

nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij

worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”

Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS

CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om

je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een

deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind

het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen

ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te

handelen.”

Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is

sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel

belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te

gaangaangaangaan!”

InformatieInformatieInformatieInformatie

Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?

Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of i.vanallemeersch@cps.nl).

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People

Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de

bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.

Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.

Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in

People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-

Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op

gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen

ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van

werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”

Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie

De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en

twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in

zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.

Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met

de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de

beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten

behaald werden.

Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team

ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen

gaat voldoen.

Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp

Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,

bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)

en onderwijsondersteunend personeel.

De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de

inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe

ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.

Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu

door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.

Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk

is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer

te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te

bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”

Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.

Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.

Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie

bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.

Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze

medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”

Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers

Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij

vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt

nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij

worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”

Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS

CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om

je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een

deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind

het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen

ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te

handelen.”

Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is

sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel

belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te

gaangaangaangaan!”

InformatieInformatieInformatieInformatie

Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?

Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of i.vanallemeersch@cps.nl).

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People

Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de

bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.

Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.

Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in

People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-

Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op

gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen

ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van

werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”

Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie

De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en

twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in

zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.

Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met

de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de

beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten

behaald werden.

Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team

ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen

gaat voldoen.

Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp

Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,

bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)

en onderwijsondersteunend personeel.

De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de

inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe

ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.

Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu

door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.

Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk

is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer

te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te

bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”

Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.

Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.

Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie

bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.

Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze

medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”

Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers

Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij

vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt

nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij

worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”

Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS

CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om

je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een

deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind

het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen

ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te

handelen.”

Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is

sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel

belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te

gaangaangaangaan!”

InformatieInformatieInformatieInformatie

Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?

Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of i.vanallemeersch@cps.nl).

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People Scholen Meppel maken werk van Investors in People

Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de

bedoeling dat uiteindelijk alle locaties – met in totaal twintig teams –gecertificeerd worden.

Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten.

Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in

People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-

Drenthe zegt over zijn motivatie: “Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkelingkwaliteitsontwikkeling op

gang komen en daar wilden wij de medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers een belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke roleen belangrijke rol in geven. Zíj kunnen

ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van

werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen.”

Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie Ruimte voor differentiatie

De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en

twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stElk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in ippelen, en om dat in

zijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopenzijn eigen tempo te doorlopen.

Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met

de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de

beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten

behaald werden.

Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team

ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen

gaat voldoen.

Werkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherpWerkgroep houdt de boel scherp

Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten,

bijvoorbeeld de werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP.werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent)

en onderwijsondersteunend personeel.

De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de

inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe

ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject.

Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het projecthet geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu

door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp.

Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. “Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk

is voor het traject. We fungeren als meedenktank, meedenktank, meedenktank, meedenktank, zijn in staat om draagvlakdraagvlakdraagvlakdraagvlak op de werkvloer

te creërencreërencreërencreëren en om de communicatiecommunicatiecommunicatiecommunicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te

bevorderenbevorderenbevorderenbevorderen.”

Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden Andere opstelling leidinggevenden

Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden.

Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is.

Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. “Ik zie

bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamledenrelatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is.

Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze

medewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimtemedewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken.”

Grotere verGrotere verGrotere verGrotere verantwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers antwoordelijkheid medewerkers

Monique Westerbeek deelt deze mening. “Leidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijkerLeidinggevenden communiceren duidelijker, zij

vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt

nu een veel groter beroep gedaan op de eigen veraneigen veraneigen veraneigen verantwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkerstwoordelijkheid van medewerkers. Zij

worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling.”

Rol CPSRol CPSRol CPSRol CPS

CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: “Ik denk dat het belangrijk is om

je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een

deskundigedeskundigedeskundigedeskundige partnerpartnerpartnerpartner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind

het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiPCPS zelf óók IiP----gecertificeerdgecertificeerdgecertificeerdgecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen

ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te

handelen.”

Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. “CPS communiceert helder, is

sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel

belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te mensen inspireren en motiveren om dóór te

gaangaangaangaan!”

InformatieInformatieInformatieInformatie

Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek?

Neem contact op met Isolde van Allemeersch (0625 013 439 of i.vanallemeersch@cps.nl).

Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de

tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk

oppervlakkig

In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin

2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de

tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de

opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO

Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten

De tevredenheid van docenten

Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,

de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school

wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun

docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

27%

27%

27%

20%

19%

24%

12%

12%

10%

4%

11%

57%

61%

64%

63%

64%

72%

67%

69%

79%

73%

71%

30%

34%

37%

43%

45%

48%

55%

57%

69%

76%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De communicatie op school

De arbeidsvoorwaarden

De schoolleiding/de directie

De werkomstandigheden

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

Het onderwijs op school

De samenwerking op school

De direct leidinggevende

De sfeer op school

De inhoud van het werk

De overall/algemene tevredenheid met het werk

Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten

Tevredenheid van de docenten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren

Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten

De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name

uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet

tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij

hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-

mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de

arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.

Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij

denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden

is.

De betrokkenheid van de docenten bij hun school

De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de

docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.

Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan

krijgen we echter een genuanceerder beeld:

1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de

besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet

verantwoordelijk voor de teamafspraken;

2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng

die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is

welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil

� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet

duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school

uit wil?

Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van

de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En

‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.

De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op

de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.

Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de

tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk

oppervlakkig

In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin

2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de

tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de

opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO

Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten

De tevredenheid van docenten

Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,

de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school

wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun

docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

27%

27%

27%

20%

19%

24%

12%

12%

10%

4%

11%

57%

61%

64%

63%

64%

72%

67%

69%

79%

73%

71%

30%

34%

37%

43%

45%

48%

55%

57%

69%

76%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De communicatie op school

De arbeidsvoorwaarden

De schoolleiding/de directie

De werkomstandigheden

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

Het onderwijs op school

De samenwerking op school

De direct leidinggevende

De sfeer op school

De inhoud van het werk

De overall/algemene tevredenheid met het werk

Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten

Tevredenheid van de docenten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren

Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten

De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name

uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet

tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij

hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-

mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de

arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.

Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij

denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden

is.

De betrokkenheid van de docenten bij hun school

De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de

docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.

Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan

krijgen we echter een genuanceerder beeld:

1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de

besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet

verantwoordelijk voor de teamafspraken;

2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng

die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is

welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil

� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet

duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school

uit wil?

Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van

de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En

‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.

De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op

de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.

Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de

tevredenheid veel te positief in – betrokkenheid van docenten redelijk

oppervlakkig

In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin

2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de

tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de

opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO

Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten

De tevredenheid van docenten

Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie,

de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school

wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd ‘hoe tevreden zij denken dat hun

docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

27%

27%

27%

20%

19%

24%

12%

12%

10%

4%

11%

57%

61%

64%

63%

64%

72%

67%

69%

79%

73%

71%

30%

34%

37%

43%

45%

48%

55%

57%

69%

76%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De communicatie op school

De arbeidsvoorwaarden

De schoolleiding/de directie

De werkomstandigheden

De mogelijkheden voor persoonlijke

ontwikkeling

Het onderwijs op school

De samenwerking op school

De direct leidinggevende

De sfeer op school

De inhoud van het werk

De overall/algemene tevredenheid met het werk

Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten

Tevredenheid van de docenten

Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren

Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten

De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de ‘algemene tevredenheid’, maar met name

uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet

tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij

hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICT-

mogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de

arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school.

Opvallend is dat de directeuren de ‘situatie veel te positief inschatten’ of met andere woorden dat zij

denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden

is.

De betrokkenheid van de docenten bij hun school

De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de

docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school.

Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de ‘daadwerkelijke betrokkenheid’ dan

krijgen we echter een genuanceerder beeld:

1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega’s zich verantwoordelijk voelen voor de

besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt � de helft voelt zich kennelijk niet

verantwoordelijk voor de teamafspraken;

2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng

die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is

welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil

� hoe kun je ‘betrokken’ zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet

duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school

uit wil?

Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van

de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En

‘betrokkenheid creëren’ begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers.

De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is ‘op

de eigen leerlingen/de eigen sectie’ dan op de school.

De Quickscan Schoolcultuur

DUO Onderwijsonderzoek biedt binnenkort de Quickscan Schoolcultuur aan: een eenvoudige

gratis online onderzoekstool die direct inzichtelijk maakt welke cultuur er op uw school

(over)heerst. Na het beantwoorden van een 20-tal vragen/stellingen, ontvangt u op uw e-

mailadres een specifiek op uw schoolsituatie toegespitste rapportage met een typering van

de cultuur op uw school.

In het onderwijs kun je globaal drie verschillende culturen onderscheiden: de ambtelijke

cultuur, de politieke cultuur en de professionele cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er op de

meeste scholen geen professionele, maar een politieke cultuur heerst – al dan niet in

combinatie met een ambtelijke cultuur. Een belangrijk kenmerk van een politieke cultuur is

dat er consensus wordt nagestreefd en dat er sprake is van democratisch denken, maar ook

dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen en dat de kwaliteiten van medewerkers niet

optimaal worden benut.

In een ambtelijke cultuur is sprake van hiërarchisch denken en wordt sterk uitgegaan van

regels. Net als in een politieke cultuur voelen mensen zich in een ambtelijke cultuur niet

verantwoordelijk, waardoor de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal benut worden.

Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is ‘erkende ongelijkheid’. In plaats van

het principe ‘gelijke monniken gelijke kappen’ wordt uitgegaan van verschillen: elke

medewerker heeft zijn of haar eigen kwaliteiten. Door eisen te stellen aan medewerkers en

hen te coachen, kunnen kwaliteiten beter benut worden. Dat heeft vervolgens een positieve

invloed op het schoolklimaat en de opbrengst voor leerlingen.

In de Quickscan Schoolcultuur wordt de op uw school (over)heersende cultuur bepaald aan

de hand van uw persoonlijke antwoorden op een 20-tal vragen/stellingen. Door tevens

enkele vragen/stellingen over persoonlijk leiderschap in de vragenlijst op te nemen, kan

vervolgens worden achterhaald of er potentieel zit voor een professionele cultuur. Het blijkt

namelijk dat ‘persoonlijk leiderschap’ een belangrijke factor is voor het kunnen ontstaan van

een professionele cultuur.

Over enkele weken is de Quickscan Schoolcultuur gratis voor u beschikbaar. Zodra deze

online staat wordt u door ons geïnformeerd.