thz-boekje[1]

ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUIS- EN KRAAMZORG - een leidraad

ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUIS- EN KRAAMZORG

een leidraad

Amsterdam - 2003

COLOFON

Dit boek is geschreven door SANT Organisatieadviseurs in opdracht van de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg. Het boek is op projectbasis gefinancierd door het ministerie van Volksgezondheid,Welzijn en Sport in het kader van meerjarenafspraken Verpleging & Verzorging.

Redactie: R. Jongen

Omslagontwerp en lay-out: Dakota Vormgeving, Amsterdam

Drukwerk: Grafisch Bedrijf Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfim, geluidsband, elektronisch of op welke anderewijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaandeschriftelijke toestemming van de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg.

Amsterdam, 2003

4

VOORWOORD

Voor u ligt een leidraad voor het ontwerpen en invoeren van zelfsturende teams. Deze istoegesneden op organisaties voor thuiszorg en kraamzorg. Bij eerder inventariserendonderzoek naar zelfsturing binnen onze sector bleken instellingen aan een dergelijkeleidraad behoefte te hebben. De Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT) nam het initiatief om daarin te voorzien. Het belangrijkste uitgangspunt bij de uitwerking daarvan was, dat de leidraad aansluit op de praktijk.

Het bureau SANT Organisatieadviseurs heeft de leidraad in opdracht van de LVT samen-gesteld. Daarbij is nadrukkelijk gebruik gemaakt van ervaringen binnen de thuiszorg ende kraamzorg. Deze kwamen onder andere naar voren tijdens een aantal trainingenrond zelfsturing dat SANT als onderdeel van de opdracht verzorgde. De vakinhoudelijke kennis en ervaring van SANT Organisatieadviseurs, in combinatiemet de inbreng vanuit de praktijk, maken dat de leidraad een waardevol boekwerk is geworden. Voor instellingen die zich willen oriënteren op de invoering van zelfsturendeteams, of daar al wat verder mee zijn, is het een bron van inspiratie.

Er is bij het thema zelfsturing een interessant verband met de rapportage van de tweedemedewerkersraadpleging onder thuiszorg- en kraamzorgorganisaties (oktober 2002).Dat onderzoek geeft informatie over hoe de medewerkers oordelen over de werk-omstandigheden. Getracht is een relatie te leggen tussen de door instellingen genomenmaatregelen en de vooruitgang in het totaaloordeel van de medewerkers. Daaruit komen,zij het met enige voorzichtigheid, tien maatregelen naar voren waarvan mag wordenverwacht dat zij het grootste positieve effect hebben op de ervaren werkomstandigheden.De invoering van zelfsturende teams behoort tot die tien.

Op deze plaats past tot slot een woord van waardering voor allen die hebben bijgedragenaan de totstandkoming van deze leidraad: deelnemers aan de bovengenoemde trainingen,SANT Organisatieadviseurs, en het Ministerie van VWS, dat de financiële middelenbeschikbaar stelde in het kader van de zogenoemde Meerjarenafspraken Verpleging en Verzorging.

Graag spreek ik de hoop uit, dat de leidraad u ondersteunt in de afwegingen, keuzes enbeleidsuitvoering waarvoor u binnen uw organisatie staat.

Bas van den Dungen, Directeur Landelijke Vereniging voor Thuiszorg

5

INHOUDSOPGAVE

Hoofdstuk 1. Inleiding 9

1.1 Doel van dit boek 9

1.2 Opbouw 10

Hoofdstuk 2. Teamgericht werken, hoezo? 13

2.1 Waarom teams? 13

2.2 Wat houdt teamgericht werken in? 17

Hoofdstuk 3. Organisatie-ontwerp 21

3.1 Het zorgproces 21

3.2 Een integrale benadering 23

3.3 Ontwerpprincipes voor teamgericht werken 28

Hoofdstuk 4. De implementatie 35

4.1 Een gebalanceerde aanpak 35

4.2 De communicatie 36

4.3 Een stappenplan 38

Hoofdstuk 5. Leidinggeven aan zelfsturende teams 43

5.1 De rol en positie van de leidinggevende 44

5.2 Leidinggeven is balanceren 45

5.3 Vier spanningsvelden 48

5.4 Adviezen voor de leidinggevende 51

Hoofdstuk 6. Veelgestelde vragen 53

Bijlage 1 Flexmatrix in de thuiszorg 58

Bijlage 2 Regeltaken binnen de thuiszorg 62

Bijlage 3 De TeamAudit 66

Bijlage 4 Het Teamplan 72

Bijlage 5 Verzuim teamgericht aanpakken 786

Bijlage 6 Verbeteren in en door het team 86

Bijlage 7 Werkconferentie 90

Bijlage 8 Belbin: teamrol management 94

Bijlage 9 Omgaan met feedback 98

Bijlage 10 Kernkwaliteiten 100

Bijlage 11 Tien-stappen-model voor intervisie 104

Bijlage 12 Teammores 108

Bijlage 13 Teambuilding 114

Bijlage 14 Richtlijnen voor teambijeenkomsten 118

Literatuur 124

7

INLEIDING

Iedereen heeft wel op de één of andere manier ervaring met het samenwerken in eenteam. Is het niet op het werk, dan wel bij een sport of hobby. Een team biedt een omgeving waarin wij van elkaar leren, tot prestaties komen en samen plezier beleven.Teamgericht werken en met name zelfsturende teams staan steeds meer in de belang-stelling. Zo ook bij thuiszorgorganisaties.

Binnen de thuiszorg is er veel discussie over de definitie van zelfsturing. Over het algemeen wordt aangenomen dat zelfsturende teams zich op één vast model baseren.Toch is zelfsturing een relatief begrip. Bij zelfsturing gaat het erom dat de organisatiezoekt naar een balans tussen centrale sturing en lokale autonomie op teamniveau.Binnen een thuiszorgorganisatie in een stedelijk gebied kan deze balans compleet verschillen van die binnen een landelijk gebied. Tevens kan er verschil in zelfsturingbestaan tussen verschillende afdelingen.

Zelfsturing heeft bij een aantal thuiszorgorganisaties een negatieve bijklank. De afgelopen jaren is zelfsturing soms ‘gebruikt’ om te snijden in het aantal leiding-gevenden van de organisatie. In deze gevallen is geen sprake van het invoeren van zelfsturing, maar van leidingloosheid. Hoewel zelfsturing tot minder coördinatietakenvoor de leidinggevenden leidt, mag het niet tot verwijdering van deze leidinggevendenleiden!

Een zelfsturend team vraagt om een andere stijl van leidinggeven. Een stijl die de teamleden ruimte geeft om mee te beslissen. Individuele productienormen worden vervangen door teamprestaties. In eerste instantie zal hierdoor de individuele productie dalen, maar uiteindelijk stijgt de groepsproductie. Een ander voordeel vanzelfsturing is dat medewerkers en teams worden gestimuleerd om tot verdere groei enontwikkeling te komen.

Doel van dit boekDit boek biedt u handvatten bij de invoering van zelfsturende teams aan de basis van de organisatie. Het richt zich in eerste instantie op direct-leidinggevenden binnen dethuiszorg, maar kan daarnaast worden gebruikt door managers, medewerkers P&O,Arbo-coördinatoren en OR-leden. Vanwege de vele praktijkgerichte voorbeelden kunnenook teamleden er hun voordeel mee doen. 98

1

1.1

11

Rode draad in dit boek is een model dat de zorgorganisatie beschouwt als een te balanceren systeem. U vindt dit model aan de binnenzijde van de kaft. Het kent tweeexterne hoekpunten (omgeving en cliënten) en twee interne hoekpunten (leiding enteam). De mate waarin de hoekpunten met elkaar in verbinding staan, is bepalend voor hetresultaat van de organisatie. Hiertoe kent het model vier verbindingslijnen, namelijk de bedrijfseconomische balans, de professionele balans, de regelnoodzaak en de regelmogelijkheden. Indien in een hoofdstuk naar dit model wordt verwezen, kunt u de kaft uitklappen. In het boek wordt dit model besturingsmodel genoemd.

OpbouwHet boek bestaat uit 6 hoofdstukken en 14 bijlagen. Hoofdstuk 2 gaat over het belangvan teamgericht werken voor thuiszorgorganisaties en omschrijft wat dat preciesinhoudt. In hoofdstuk 3 beschrijven wij het organisatie-ontwerp dat aan teamgerichtwerken ten grondslag ligt. De implementatie van zelfsturende teams komt in hoofdstuk 4aan de orde en het leidinggeven aan zelfsturende teams in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6beantwoorden wij veelgestelde vragen. In de hoofdstukken vindt u verwijzingen naar de bijlagen. Deze bijlagen betreffen voornamelijk praktische hulpmiddelen en instrumenten. Aldus kunt u deze los van dehoofdstukken gebruiken.

Met thuiszorg bedoelen we in dit boek de thuis- en kraamzorg. Indien slechts één vanbeide wordt bedoeld, staat dit expliciet vermeld. Met leidinggevenden bedoelen we in dit boek de direct leidinggevenden, met managersbedoelen we indirect leidinggevenden en met het management bedoelen we beiden. Tot slot melden wij dat dáár waar de mannelijke vorm wordt gebruikt, vanzelfsprekendook ‘zij’ of ‘haar’ kan worden gelezen.

Wij wensen u veel inspiratie toe!

1.2

10

Hoofdstuk 1

TEAMGERICHT WERKEN, HOEZO?

Steeds meer organisaties kiezen voor vormen van teamgericht werken. De eersteervaringen werden opgedaan in de industrie. Op dit moment zijn veel dienstverlenendeen overheidsorganisaties bezig met het vormen van teams aan de basis van de organisatie. Ook binnen de thuiszorg is dit het geval.

Het concept van teamgericht werken komt tegemoet aan zowel behoeften vanorganisaties als die van medewerkers. Organisaties willen klantgerichter, flexibeler enefficiënter opereren. Medewerkers willen meer zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en uitdaging in het werk. Bedrijven die met teams werken, melden positieve resultatenop terreinen als efficiëntie, kwaliteit, innovatie, medewerkertevredenheid en klant-tevredenheid.In paragraaf 2.1 gaan we dieper in op de drijfveren voor teamgericht werken. Ook depositie van de thuiszorg in de veranderende zorgmarkt komt daarbij aan bod. Paragraaf 2.2 geeft een definitie van teamgericht werken en beschrijft de taken enwerkwijze van het zelfsturend team.

Waarom teams?De huidige manier van werken in de thuiszorg voldoet langzamerhand niet meer.Instellingen zullen zich van complexe organisaties met betrekkelijk eenvoudige functiesaan de basis, moeten omvormen tot eenvoudige organisaties met teams aan de basis.Het model in figuur 2.1 laat de drijfveren voor teamgericht werken in hun samenhangzien. We onderscheiden vier partijen: de marktpartijen, de organisatie, de medewerkersen de cliënt.

Hieronder volgt een toelichting op het model.

MarktpartijenDe zorgmarkt is sterk in beweging. Aan de ene kant zijn er krachten die de positie vande thuiszorg ‘verstevigen’, zoals: ◆ Demografische tendensen die zorgen voor een toenemende vraag naar zorg;◆ Sterke overheidsbemoeienis, waardoor een enigszins beschermde markt ontstaat;◆ De wens van cliënten om zolang mogelijk thuis verzorgd te worden, zolang dit

betaalbaar is;◆ De gedifferentieerde zorgpakketten die de zorgverzekeraars aanbieden. 13FIGUUR 2.1: DRIJFVEREN VOOR TEAMGERICHT WERKEN12

Hoofdstuk 2

2

2.1

� ORGANISATIE �EfficiencyVerplattingOntstaffing

� CLIENTKwaliteitService

Tijdigheid

MEDEWERKERS �ProfessionaliseringAmbitieniveauKwaliteit van de arbeid

TEAMS

� MARKTPARTIJEN � Concurrenten

OverheidSamenwerkingspartners

de druk via de ziekenhuizen. Een thuisbed betekent goedkopere zorg dan een zieken-huisbed. Bovendien is thuiszorg beter voor het genezingsproces van de cliënt. Dit alleskan leiden tot een samenwerking tussen intramurale en extramurale zorgorganisaties,maar ook tot een concurrentiestrijd.

OrganisatieOntwikkelingen in thuiszorgorganisaties pleiten voor teamgericht werken. Hieronder eenuitleg vanuit het perspectief van de organisatie.

Krappe inplanning van zorgverlenersDe druk op productieve uren is enorm. De neiging is groot om een medewerker in de uitvoering vooral uitvoerend in te zetten en alle andere (regel)taken weg te nemen. Op den duur leidt deze productiegerichtheid tot functieverschraling. Na verloop van tijdervaren medewerkers hun werk als slopend.

Sterke arbeidsdelingDe druk op de efficiency, en daarmee op de arbeidsdeling, heeft een tijdje geleden zelfsgeleid tot zogenaamde stopwatchzorg. Tariefstelling, behandelingen en behandeltijdenzijn gestandaardiseerd. Uiteindelijk heeft dit ervoor gezorgd dat complexe zorgvragenniet meer konden worden beantwoord door de betrokken medewerker(s), omdat er geenregelcapaciteit en regeltijd was om verstoringen op te lossen. Hoewel stopwatchzorg nuverleden tijd is, blijft een sterke arbeidsdeling te zien. Voortschrijdende arbeidsdeling engroei van beheerstaken worden gezien als oplossingen voor het omgaan met de externevariëteit. Het resultaat: een complexe organisatie die eenvoudige problemen aankan.Het is echter de kunst om een eenvoudige organisatie te creëren die complexe problemenaankan!

Een ander effect van de verregaande arbeidsdeling is dat er eenvoudige functies wordengecreëerd die zich uitsluitend richten op één deelaspect van het gehele zorgproces. Een voorbeeld hiervan is een medewerker die zich alleen bezighoudt met het injecterenvan suikerpatiënten. Dit leidt niet zelden tot demotivatie.

MedewerkersHieronder een aantal overwegingen om teamgericht te gaan werken, vanuit het perspectief van de medewerker.

KlantgebondenheidSommige medewerkers hebben meer binding met de cliënt dan met de zorginstelling. Ze zijn op de hoogte van bedrijfseconomische afspraken tussen de instelling en decliënt, maar houden zich er niet graag aan als dat voor de cliënt slecht uitkomt. Moet ik die mevrouw die van haar AOW’tje rond moet komen ook nog een eigen bijdrage laten betalen? Dan schrijf ik dat kwartiertje liever niet. Het resultaat: een 15

Teamgericht werken, hoezo?

Aan de andere kant zijn er krachten die de positie van de thuiszorg ondermijnen:◆ De vraag naar huishoudelijke zorg is in verhouding erg groot. Hoewel huishoudelijke

zorg meer is dan alleen huishouding, staan schoonmaakbedrijven klaar om op deze vraag in te springen.

◆ Zorgverzekeraars en overheid zetten de tarieven onder druk en lonken naar persoonsgebonden budgetten.

◆ De scheiding tussen intramurale en extramurale zorg verdwijnt; wonen en zorg worden steeds beter in combinatie aangeboden.

◆ Cliënten worden mondiger en organiseren zich; zij zien indicatiestelling als een recht om wachtlijsten niet langer te accepteren.

De verstevigende krachten zullen eerder leiden tot een toename van de zorgvraag, dantot een daling. Tegelijkertijd dwingen de ondermijnende krachten tot een bezinning opde werkwijze van thuiszorgorganisaties.

Wij gaan hier op twee aspecten van die werkwijze dieper in: de omzetverhoudingen ende scheiding tussen intramurale en extramurale zorg.

OmzetverhoudingenTussen de 60 en 70 procent van de omzet van een thuiszorgorganisatie vloeit voort uiteen huishoudelijke zorgvraag. De taken die volgens de productstructuur meer omvattendan puur huishoudelijk werk (signalering zorgtekort en stimulering zelfredzaamheid),zijn ondergebracht bij de functies thuishulp A en verzorgende B. Er is een risico dat doordeze ontwikkeling de ‘cash cows’ (eenvoudige dienstverlening, alleen huishoudelijketaken) van de thuiszorg door goedkopere schoonmaakbedrijven worden overgenomenen de thuiszorg blijft zitten met de ‘dogs’ (complexere dienstverlening, die meer kostdan oplevert). Door binnen een team de huishoudelijke, pedagogische en sociaal- emotionele aspecten van het werk meer te verweven, maakt een team de marktpositievan de zorgorganisatie sterker.

Binnen de kraamzorg speelt dit probleem niet: medewerkers voeren zowel huishoudelijkeals verzorgende en pedagogische taken uit. Als dit concept binnen de rest van de thuis-zorg zou worden doorgevoerd, zou dit nieuwe toetreders moeilijker maken om te penetreren. Schoonmaakbedrijven zijn immers niet in staat om naast de huishoudelijkeook de pedagogische en sociaal-emotionele component te bieden. De productstructuurin de thuiszorg voorziet in een dergelijke geïntegreerde aanpak, maar in de praktijkwordt hier over het algemeen weinig invulling aan gegeven.

Scheiding intramurale en extramurale zorgDe scheiding tussen intramurale en extramurale zorg staat onder druk. Enerzijds komtdit door de steeds vaker voorkomende combinatie wonen en zorg, waardoor de vanoudsher bekende verzorgingshuizen beconcurreerd worden. Aan de andere kant komt 14

Hoofdstuk 2

Coördinatieproblemen door variatie in de zorgvraagThuiszorgorganisaties hebben een sterke motivatie om vraaggericht te gaan werken in plaats van aanbodgericht. Vraaggericht werken stelt echter stevige eisen aan deorganisatie. De werkzaamheden moeten in veel meer variaties worden aangeboden.Hierdoor stijgt de coördinatiebehoefte. Bij de huidige functionele arbeidsdeling leidt dit al snel tot bureaucratie.

De zorgvraag past niet in de productdefinitieOm complexiteit en variatie te reduceren, vertaalt de organisatie de zorgvraag als eerste naar producten. Het productaanbod bestaat uit producten die vergoed wordenvanuit de AWBZ-middelen. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de complexerebehoefte aan dienstverlening, waarbij fysieke en psychische zorg gecombineerd wordtgeboden. Psychische zorg maakt daarmee geen deel uit van de zorgverleningsover-eenkomst. In de praktijk zal de clënt wel een beroep doen op psychische of sociaal-emotionele aspecten van zorg, maar is dit bedrijfseconomisch niet gedekt.

Tot zover de drijfveren voor teamgericht werken vanuit het perspectief van de markt-partijen, de organisatie, de medewerkers en de cliënt. Samenvattend kunnen we stellen dat teams beter in staat zijn op kansen en bedreigingen binnen en buiten deorganisatie in te spelen dan een bundeling van individuele medewerkers. Binnen eenteam ontstaan kansen voor functieverbreding en functieverrijking. Een team met eeneigen verantwoordelijkheidsgebied is in staat snel informatie uit te wisselen en tereageren op veranderende omstandigheden. Door een team te koppelen aan een eigenwerkterrein (een cliëntgroep) ontstaat er gerichtheid op resultaten en binding met decliënt.

Wat houdt teamgericht werken in?In de praktijk komen teams in veel varianten voor. We zien dat het woord ‘team’ al snelwordt gebruikt voor de kleinste uitvoerende eenheid in de organisatie. Soms makenmedewerkers zelfs deel uit van meerdere teams.

DefinitieWij definiëren een team als: een vast en resultaatgericht samenwerkingsverband vanmedewerkers in een organisatie. De leden van het team hebben zowel gemeenschap-pelijke als elkaar aanvullende kwalificaties. Ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voorhet totale proces van zorg aan een groep cliënten. Tot de taken van het team behoortniet alleen de uitvoering van de zorgverlening zelf, maar ook de detailplanning van het werk, de voortgangsbewaking, de kwaliteitsbewaking en -verbetering en andere regeltaken. Belangrijk is dat een team zelfstandig zijn taken kan uitvoeren, zondervoortdurend een beroep te hoeven doen op de leiding of ondersteunende diensten.

17


16

Hoofdstuk 2

2.2

gemis aan productieve uren en stress bij de medewerker; controlemaatregelen door leidinggevenden en managers. Klantgebondenheid gaat op deze manier dus ten kostevan de medewerker. In dit geval spreken we ook wel van ‘klantgezwichtheid’. Doorteamvorming wordt de klantomgang bespreekbaar en ontstaat er meer balans tussenklantgerichtheid en organisatiegebondenheid.

Denkers en doenersIn veel thuiszorgorganisaties zien we een traditionele scheiding tussen denken en doen.Deze scheiding leidt al snel tot rigide bovengeschikt gedrag van de denkers en onder-geschikt gedrag van de doeners. Met name bij de huishoudelijke verzorging is dit effectzichtbaar, en wordt er nadrukkelijk gestuurd op de uitvoering. Planning, evaluatie, controle en intake zijn geen taken van de teamleden, maar van de leidinggevenden.Hierdoor ontstaan wij/zij-discussies, is er weinig onderlinge afhankelijkheid in het team enwordt een klimaat geschapen waarin medewerkers elkaar niet op zaken aanspreken. Ineen dergelijke situatie grijpt de leidinggevende nogal eens naar controlemaatregelen. Ditleidt tot nog minder onderlinge afhankelijkheid en daarmee een beperkte samenwerking.

Professionele autonomieZorgverleners werken eerder volgens hun eigen normen en waarden, dan volgens eengemeenschappelijke cultuur die binnen het team of de zorginstelling geldt. Instrumentenals intervisie, overdracht, afstemming of vergezelplicht worden niet altijd ingezet. Datgeeft de medewerkers over het algemeen veel ruimte om te werken volgens eigen richt-lijnen. Hierdoor treden verschillen op in taakvervulling (professionele balans), en daarmeedus in de feitelijke dienstverlening (bedrijfseconomische balans). In veel gevallen wordende verschillen pas zichtbaar bij de cliënt als een andere medewerker hetzelfde zorgproductkomt leveren. In deze zin werkt de professionele autonomie negatief.

Gestegen opleidingsniveauHet opleidingsniveau van medewerkers in de thuiszorg is de afgelopen jaren gestegen.Daarmee zijn ook de ambities op een hoger niveau gekomen. Het is belangrijk dat thuiszorgorganisaties arbeidssituaties creëren die tegemoet komen aan die ambities.

Balans privé - werkVoor de werkdagen en -tijden ontstaan al snel ‘wensenlijstjes’. Dit blijkt echter moeilijkwerkbaar. Het is beter een aanspreekcultuur te creëren waarbinnen afspraken wordenafgemaakt omtrent de combinatie werk - privé, die voor iedereen gelden en waariniedereen zich kan vinden. Een teamstructuur leent zich beter voor dergelijke onderlingeafstemming dan een bundeling van individuele medewerkers.

CliëntTot slot teamgericht werken vanuit het perspectief van de cliënt.

WerkwijzeTot slot iets over de werkwijze van het team. Elk teamlid heeft zowel een professionele,uitvoerende taak als een regelende taak in het team. De regelende taken rouleren zoveelmogelijk en systematisch over alle teamleden. Binnen de kaders die door het managementgesteld zijn, stelt het team zelf vast wat de belangrijkste regelende taken zijn en hoedeze over de medewerkers rouleren. De mate waarin de professionele taken over deteamleden rouleren hangt af van de situatie, de complexiteit van de uit te voeren werk-zaamheden en de hiervoor benodigde expertise. In bijlage 2 worden enkele richtlijnengeboden voor de (her)verdeling van regeltaken.

In sommige situaties is het niet efficiënt om zeer specialistische taken te laten roulerenover meerdere medewerkers. Toch heeft ieder teamlid in principe goed inzicht in hetgeheel van de werkzaamheden van het team. Daarnaast is er voor elke taak, naast eeneerste medewerker, minimaal een tweede medewerker als achterwacht beschikbaar. Inde praktijk ontstaat er dikwijls een tussenvorm, waarbij de leden weliswaar op meerdereplaatsen inzetbaar zijn, maar wel hun eigen specialisme hebben.

Wat betreft de omvang van het team: wij adviseren een minimum van vijf en een maximum van twintig teamleden. De ideale teamgrootte is onder andere afhankelijk van opleidingsniveau en variëteit van werk.

19


Een team heeft een aantal duidelijke kenmerken:◆ Resultaatgerichtheid◆ Gezamenlijke verantwoordelijkheid◆ (Multifunctionele) samenwerking◆ Zelfstandigheid en zelfsturing

Zonder een meetbaar doel of resultaat kan een team niet goed functioneren. Het teamis betrokken bij de ontwikkeling van het beleid van de organisatie of afdeling en vertaaltdit beleid naar het eigen werkterrein. Deze vertaalslag kan uitmonden in een teamplan,waarin de doelen en werkwijze van het team staan omschreven. Dit plan wordt afge-stemd met de andere teams en met het management.

TeamtakenOm te kunnen functioneren als resultaatgericht team, is een heldere taakverdeling eenvoorwaarde.Daarbij gaat het zowel om de taakverdeling binnen het team, als die tussenteams binnen de afdeling. Een hulpmiddel bij taakverdeling is de Flexmatrix. Deze wordtomschreven in bijlage 1.Het principe van de taakverdeling binnen het team is dat deze bijdraagt aan het ver-groten van de multi-inzetbaarheid van de medewerkers. Dat maakt het team minderkwetsbaar. Bij de interne taakverdeling gaat het om twee soorten taken: de uitvoerendetaken en de regelende taken.

Het principe van de taakverdeling tussen teams is dat processen en mensen zodanig gegroepeerd worden, dat een team extern maximaal zelfstandig kan functioneren en voor de voortgang van het werk zo min mogelijk afhankelijk is van anderen.

Teamdoelen, uitvoerende en regelende taken hebben dus een onderlinge samenhang.Figuur 2.2 maakt dit duidelijk.

FIGUUR 2.2: TEAMDOELEN EN -TAKEN

BRON: RAY & BRONSTEIN18

Hoofdstuk 2

regelta

kenleidinggeven overdragen

kwaliteitso

ciaal

logistiek

verslaglegging opleiding &

training

comm

unica

tie

TEAMDOELTEAMDOEL

uitvoerende taken

uitvoerende taken

�

��

� �

ORGANISATIE-ONTWERP

Teamvorming is geen doel op zichzelf; het is een middel om doelen te bereiken. In dethuiszorg kunnen die doelen zijn: ◆ Goed afgestemde verzorging en verpleging die wachtlijsten terugdringt;◆ Deskundigheidsbevordering door collegiale samenwerking;◆ Afstemming van huishoudelijke verzorging met verpleging t.b.v. klanttevredenheid;◆ Taakverruiming waardoor de regelcapaciteit toeneemt.

Het primaire proces van de thuiszorgorganisatie wordt gestuurd door de visie.Onderwerpen van die visie zijn bijvoorbeeld verzorging van cliënten thuis, professio-naliteit, klantgerichtheid en het geografisch verzorgingsgebied. Het primaire procesbestaat uit een inrichting en een verrichting. Dit hoofdstuk gaat vooral over de inrichtingvan de organisatie. Hoe kan de organisatie tot teamgericht werken komen als ontwerpvoor het primaire proces? De visie en verrichting laten we hier verder buiten beschouwing.

In de dagelijkse praktijk van veel thuiszorgorganisaties wordt vaak alleen de uitvoering- de zorg voor cliënten - als het primaire proces gezien. Binnen deze uitvoering wordtdan alleen gedacht aan partijen die direct bij de uitvoering zijn betrokken. In dit boekjegaan wij uit van een ander, meeromvattend proces. Dit proces vormt in dit hoofdstukhet kader voor het ontwerp van teamgericht werken. Paragraaf 3.1 gaat in op de meeromvattende benadering van het zorgproces. Daarna, in paragraaf 3.2, laten wij u zien hoe het organisatie-ontwerp integraal kan worden aangepakt. Tot slot beschrijft paragraaf 3.3 een aantal ontwerpprincipes voor het teamgericht werken in de thuiszorg.

HET ZORGPROCES Wat verstaan we in dit boek onder zorgproces? Onze definitie luidt: alle activiteiten diestarten bij het onderbrengen van een zorgvraag bij het RIO (Regionaal Indicatie Orgaan)tot en met de (periodieke/eind)evaluatie van de behandeling van die zorgvraag. In dezedefinitie omvat het zorgproces dus veel meer dan alleen de uitvoering van de zorg voorcliënten. Verder gaat het alleen om de activiteiten en niet om degene die deze activiteitenuitvoert. Figuur 3.1A geeft het zorgproces in de thuiszorg weer.

Hierna lichten we elk onderdeel uit het zorgproces kort toe. 2120

Hoofdstuk 3

3

3.1

FIGUUR 3.1A: ZORGPROCES

ZORGVRAAG INDICATIE INTAKE ZORGPLAN UITVOERING EVALUATIEWERK-PLANNING

23

Organisatie-ontwerp

ZorgvraagDe zorgvraag wordt meestal verwoord door een arts, maatschappelijk werker, familielidof de te verzorgen persoon zelf. Binnen de kraamzorg wordt de zorgvraag verwoorddoor de aanstaande ouder of de verloskundige.

IndicatieDe indicatiestelling van de zorgvraag wordt vaak gedaan door het RIO. Het RIO bepaaltof er sprake is van recht op zorg, wat de zorgvraag inhoudt, wanneer de ingangsdatumis en welke zorgproducten geleverd mogen worden. Bij kraamzorg kan de verloskundigede indicatie stellen. Vanuit de indicatiestelling wijst de zorgverzekeraar de zorg toe aaneen zorginstelling.

IntakeNa de indicatiestelling vindt er een intake plaats. De zorgorganisatie voert een gesprekmet de cliënt. Doel van deze intake is allereerst om afspraken over de zorgverlening temaken. De medewerker van de zorgorganisatie beoordeelt of aan alle voorwaardenwordt voldaan om zorg te kunnen leveren. Daarnaast is het doel van de intake de cliëntte informeren over zijn rechten en plichten, en over de financiële consequenties van dedienstverlening.

ZorgplanAls de situatie aan alle voorwaarden blijkt te voldoen, stelt de organisatie een zorgplanop. Uit dit zorgplan blijkt welke diensten op welke dagen - en mogelijk op welke uren -worden geleverd. Daarnaast wordt er een zorgdossier aangemaakt bij de cliënt. Dit iseen map waarin verrichte diensten en bijzonderheden kunnen worden bijgehouden.

WerkplanningDe gegevens uit het zorgplan vormen de input voor de werkplanning. Alle gegevens omde dienstverlening te starten, zijn nu bekend. Aan de hand hiervan worden door dezorgorganisatie de benodigde medewerkers geselecteerd en ingeroosterd. Bij sommigeorganisaties gebeurt dit al bij de intake of tijdens opstellen van het zorgplan.

UitvoeringOp basis van de roosters van medewerkers krijgt de cliënt de zorgproducten geleverd.Het rooster vermeldt de geïndiceerde uren. De medewerker schrijft de tijd die werkelijkaan de zorg besteed is op een urenstaat. De organisatie gebruikt deze urenstaat voor dedeclaratie bij de zorgverzekeraar. Doel van de urenstaat is ook om de productieve urenper medewerker bij te houden.

EvaluatieDe uitvoering van de zorg wordt periodiek of bij beëindiging geëvalueerd. De organisatiegebruikt deze evaluatie om, zo nodig, het plannings- en uitvoeringsproces bij te stellen.22

Hoofdstuk 3

De zorgproducten worden ingedeeld in een aantal categorieën, zoals:◆ Huishoudelijke verzorging◆ Verzorging◆ Verpleging◆ Gespecialiseerde gezinszorg◆ Kraamzorg

Op basis van het hiervoor beschreven zorgproces en de productindeling werken veelthuiszorgorganisaties met een vaste taakverdeling. Deze ziet u weergegeven in figuur3.1B.

FIGUUR 3.1B: TAAKVERDELING

Een korte toelichting op de figuur. Het RIO of ‘zorgkantoor’ ontvangt de zorgvraag voorde thuiszorg en indiceert deze. Relatiebeheerders verzorgen de intake en het zorgplan.De productieplanners plannen het werk, de teams voeren het uit en de relatiebeheerdersevalueren de zorg.

Binnen de kraamzorg is het de verloskundige of de zorgverzekeraar die indiceert. Deindicatie is vaak niets meer dan bepalen of iemand, conform diens verzekering, rechtheeft op kraamzorg en rond welke datum de cliënt bevalt. Een kraamverzorgster of eenrelatiebeheerder verzorgt de intake. Soms wordt de planning door het team zelf gedaan.Planning is in veel gevallen een soort van strokenplanning, aangezien geboortes nietexact te plannen zijn. Flexibiliteit in dagen is dan belangrijk.

Een integrale benaderingHet model op de uitklapbare kaft kent vier verbindingslijnen: de bedrijfseconomischebalans, de professionele balans, de regelnoodzaak en de regelmogelijkheden.Elk van deze lijnen beïnvloedt de andere lijnen. Veranderingen in de bedrijfseconomische

3.2

RIO

HHDV&VGGVANW

RELATIEBEHEER

PLANNING RELATIEBEHEER

ZORGVRAAG&

INDICATIEUITVOERING

INTAKE&

ZORGPLAN

WERK-PLANNING EVALUATIE

T H U I S Z O R

De coördinatiebehoefte neemt immers toe en wordt niet gecompenseerd door toenamein regelmogelijkheden. Verder zijn de uitvoerende teams verdeeld naar product, en inhet geval van ANW naar tijdstip van dienstverlening. De besturing is vaak hiërarchisch.Ook hierdoor neemt de complexiteit toe.

Complexiteit leidt vaak tot:◆ Meer identificatie met de cliënt dan met de eigen organisatie door medewerkers;◆ Veel rapportage en weinig feedback;◆ Verdere regelgeving en meer druk op de productie;◆ Wij/zij-gedrag tussen afdelingen binnen het zorgproces;◆ Een nog verdergaande arbeidsdeling en versmalling van functies, waardoor

medewerkers vervreemden.

Gezien deze negatieve effecten is het belangrijk de complexiteit te reduceren. Een organisatie kan dat doen door de regelcapaciteit van teams op te voeren en/of door de regelnoodzaak te verminderen. Het gaat erom dat de regelnoodzaak en de regel-capaciteit met elkaar in evenwicht zijn.

De regelnoodzaak wordt voor een groot deel bepaald door de omgeving.Omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld: ◆ De cliëntwens betreffende de inzet van medewerkers: Ik wil niet steeds een ander

gezicht zien!;◆ CAO-afspraken over de inzet van medewerkers;◆ Een sterk gedifferentieerde tariefstructuur, die breed inzetbare krachten duur maakt; ◆ Wetgeving over het toedienen van medicijnen.

Daarnaast zijn er factoren binnen de organisatie die de coördinatiebehoefte verhogen:◆ Sterke drang naar verregaande arbeidsdeling;◆ Sterke koppeling van producten aan functies;◆ Scheiden van voorbereiden, besturen, ondersteunen en uitvoeren;◆ Scheiden van denken en doen.

Reductie van complexiteitZoals we hiervoor al noemden, kan complexiteit worden gereduceerd door de regelnood-zaak van medewerkers en teams te verminderen en/of de regelcapaciteit te vergroten.Om de regelnoodzaak terug te brengen, is het belangrijk om niet de gehele organisatiete confronteren met de omgevingsvariatie. Door de verschillende zorgprocessen te ont-rafelen (parallelliseren), daalt de storingsgevoeligheid van de verschillende processen.Parallelliseren is het herkennen en ontwerpen van duidelijke stromen in zorgvragen endeze leidend laten zijn voor het organisatie-ontwerp.

Parallelliseren kan op verschillende manieren. We beschrijven er drie. 25

Organisatie-ontwerp

balans (tariefstelling en productvernieuwing) leiden bijvoorbeeld tot:◆ Veranderingen in de variatie van producten: de regelnoodzaak neemt toe;◆ Veranderingen in de professionele balans: nieuwe producten moeten worden

eigengemaakt, veranderende tijdsbesteding;◆ Veranderingen in de regelmogelijkheden: veranderende teamsamenstelling, upgrading

van functies.

Omdat de vier verbindingslijnen zo nauw met elkaar verbonden zijn, is het belangrijkdat het organisatieontwerp bij teamgericht werken integraal benaderd wordt. Met integraal bedoelen we dat u de inrichting van de organisatie niet vanuit slechts een van de vier verbindingslijnen aanpakt. Dit betekent dat teamgericht werken niet zondermeer gestart kan worden vanuit de bestaande organisatie.

Een voorbeeld:Een thuiszorgorganisatie besluit om personenalarmering als product te gaan voeren.Veel cliënten vragen al jaren om dit product; het maakt het voor hen mogelijk om thuiste blijven wonen. Door de invoering van personenalarmering stijgt de variatie aan producten en neemt de regelnoodzaak toe. De organisatie moet weten wie het productafneemt en wie hiervoor gaat betalen. Vervolgens wordt in de bedrijfseconomischebalans bepaald welk tarief aan dit product hangt, en hoe het moet worden uitgevoerd.Hoe wordt het alarmsysteem geïnstalleerd, hoe wordt het onderhouden en hoe wordenalarmen opgevolgd?

Vragen die zowel de professionele balans als de regelnoodzaak betreffen, hebben temaken met de uitvoering van het product. Krijgt de cliënt een touwtje om aan te trekken of een alarmnummer? Hierover moet duidelijkheid zijn vóórdat teams wordengetraind in het opvolgen van alarmen. Afhankelijk van de visie van de zorginstelling, de marktgrootte en de teamsamenstelling wordt bepaald welke medewerkers op welkemanier in actie komen als iemand aan de alarmbel trekt.

Dit voorbeeld maakt duidelijk dat een onderwerp zoals de introductie van een nieuwproduct integraal moet worden aangepakt. Anders wordt er - in dit voorbeeld - wel eenalarm geïnstalleerd, maar volgt niemand de alarmmelding op.

Complexiteit binnen zorginstellingenComplexiteit neemt binnen de thuiszorgorganisatie een belangrijke plaats in. Onder com-plexiteit verstaan wij het aantal handelingen en/of contactmomenten dat bij de uitvoeringvan de zorg noodzakelijk is, voordat een resultaat wordt geboekt. Complexiteit ontstaatvaak doordat het primaire proces gebaseerd is op een verregaande arbeidsdeling.

Figuur 3.1B liet een functionele organisatiestructuur zien - relatiebeheerders, productie-planners en uitvoerende teams opereren apart van elkaar. Hierdoor ontstaat complexiteit.24

Hoofdstuk 3

27

Organisatie-ontwerp

26

Hoofdstuk 3

Bij deze structuur is elk team verantwoordelijk voor een bepaald gebied. Een team ont-vangt alle zorgvragen binnen zijn gebied en verzorgt deze. De reductie van complexiteitbetekent dat alle vragen van één cliënt bij hetzelfde team terecht komen, en dat hetteam beslist hoe het invulling geeft aan de zorgvraag. Ook hier een overzicht van de voor- en nadelen van deze manier van parallelliseren.

VOORDELEN NADELENCliënt is toegewezen aan één team, Onderlinge uitwisseling tussen teams waardoor de coördinatie binnen het wordt moeilijker, aangezien cliënten niet team plaats kan vinden bekend zijn

Meer variëteit in het werk Specialismen krijgen minder kans om zich te ontwikkelen

� Parallelliseren naar zorgvraag (aandoening, complexiteit van dienstverlening). Bij de derde manier van parallelliseren zijn indelingsprincipes voor de thuiszorgorganisatiebijvoorbeeld: complexe/niet complexe zorgvraag; bedlegerig/gehandicapt/valide; stervens-begeleiding/tijdelijke vraag/langdurige vraag; alleenstaand/samenwonend/mantelzorg.Binnen deze structuur is het team verantwoordelijk voor een groep cliënten met eenbepaalde zorgvraag. De reductie van complexiteit betekent bijvoorbeeld dat alle vragenmet het kenmerk ‘bedlegerig’ naar dit team gaan. Het team kan zich dan steeds verderspecialiseren op dit punt.Een overzicht van de voor- en nadelen van parallelliseren naar zorgvraag:

VOORDELEN NADELEN

Specialisatie is mogelijk binnen het team Onderlinge uitwisseling is moeilijker te realiseren

Vraagsturing is beter mogelijk; het team is Toewijzing van opdrachten wordt duidelijker inzetbaar naar marktvraag ingewikkelder

Naast deze drie manieren van parallelliseren bestaan er nog andere manieren om dezorgvraag te groeperen. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om cliëntgroepen in te delennaar leeftijd, sexe, religie en/of afkomst, en dit te gebruiken als één van de criteria voorhet organisatie-ontwerp.

Door vergroten van de regelmogelijkheden hebben teams meer verantwoordelijkheidvoor het primaire proces. Dit maakt de teams zelfsturend.

Op basis van de inhoud van paragraaf 3.1 en 3.2 komen we tot tien principes voor organisatieontwerp bij het werken met zelfsturende teams in de thuiszorg. Deze principes zijn de volgende:� Vereenvoudig het primaire proces. Groepeer onderling samenhangende activiteiten,

bij voorkeur cliëntgerelateerd. Dit leidt tot complete taken voor teams.� Vergroot de lokale regelcapaciteit door zelfsturing: delegeer regeltaken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

� Parallelliseren naar product (soort product, dienstverlening).Het organigram ziet er dan als volgt uit.

TEAM HHD TEAM VERZORGENDE TEAM WIJKVERPLEGING TEAM GGV TEAM ANWVERZORGENDE A&B VERZORGENDE C-D VERPLEGENDE E MAATSCH.WERKER VERZORGENDE C-D

FIGUUR 3.2A: PARALLELLISEREN NAAR PRODUCT

Het organigram in figuur 3.2A lijkt op de indeling zoals die nu al vaak te zien is binnende thuiszorg. Toch zijn er verschillen. Het belangrijkste verschil zit niet in de ‘hark’,maar in de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en regeltaken van de teams. Deteams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering, maar voor het gehele procesvan zorgverlening, vanaf indicatie tot en met evaluatie. Bij deze indeling vraagt de coör-dinatie van cliënten die meerdere producten afnemen, extra aandacht. De reductie vancomplexiteit leidt in deze situatie tot optimalisatie van de productie. Dit betekent datalles erop gericht is om de gedefinieerde producten zo efficiënt mogelijk te leveren. Te twisten valt over het bestaansrecht van het team ANW (Avond, Nacht, Weekenddienst).Het product en het werk is hetzelfde als van het team Verzorgende, alleen het tijdstipvan de dienstverlening is anders.

Deze manier van parallelliseren heeft voor- en nadelen.

VOORDELEN NADELEN

Gehele proces voor levering van Coördinatiebehoefte bij complexe een product ligt binnen het team zorgvraag ligt hoog (overdrachtsmomenten)

Mogelijkheden voor specialisatie Kans op wij/zij-gedrag op basis van statusop productniveau is groter

Efficiënte levering van producten

� Parallelliseren naar verzorgingsgebiedDe volgende figuur toont een voorbeeld van een organigram bij deze vorm van parallelliseren.

TEAM BLOEMENBUURT TEAM VOGELWIJK TEAM COMPONISTENBUURTVERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER VERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER VERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER

FIGUUR 3.2B: PARALLELLISEREN NAAR VERZORGINGSGEBIED

ZORGMANAGER ZUID

ZORGMANAGER ZUID

29

Organisatie-ontwerp

� Zorg voor integrale procesbesturing op teamniveau, zodat de onderlinge afhankelijkheid maximaal is.

� Zorg voor horizontale overleg- en besluitvorming. Dit betekent bijvoorbeeld afstemming met RIO, huisarts, andere zorgverleners.

� Maak het zelfsturend team tot de kleinste eenheid van de organisatie, met een herkenbare bijdrage en een flexibele werkverdeling.

� Laat leiderschap door diverse medewerkers vervullen.� Vervang individuele prestatienormen door teamprestaties.� Zorg voor minimale regels die door de teamleden zelf zijn opgesteld. Richt staf en ondersteuning, inclusief informatiemiddelen, in op teamgericht werken

en geef teams eigen productiemiddelen.Richt HRM-beleid en -systemen op het stimuleren en verbeteren van resultaatgerichte samenwerking en persoonlijke groei.

ONTWERPPRINCIPES VOOR TEAMGERICHT WERKENIn de vorige paragraaf noemden wij tien ontwerpprincipes voor het teamgericht werkenin de thuiszorg. Hieronder wordt een aantal principes verder uitgewerkt.

CompleetEen teamtaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en kunnen worden gekop-peld aan een meetbaar resultaat. De teamtaak is meestal een afgerond geheel van hetprimaire proces. In hoofdstuk 2 heeft u hierover al één en ander kunnen lezen. Ook bijlage 2 biedt nadere informatie.

Binnen de kraamzorg zijn voorbeelden van dit principe te zien. Het team is binnen dezezorg zelf verantwoordelijk voor het proces van intake tot en met de evaluatie. Binnen de rest van de thuiszorg is het team veelal alleen voor de uitvoering van het werk verantwoordelijk. De teams zijn hier vaak verdeeld naar de aard van het werk: huishoudelijk, verplegend of verzorgend.Dit betekent dat één cliënt doorgaans wordt bediend door meerdere medewerkers, dieieder hun eigen stukje werk verrichten. De verzorgende A verzorgt de huishouding, ende verplegende C zet de medicijnen uit. Dit betekent onder meer een dubbele planningen dubbele reistijden.

Wanneer de organisatie voor een verticale verbreding van taken zou kiezen, zouden alleuitvoerende taken door één persoon worden uitgevoerd. Dit betekent dat de compleet-heid gezocht wordt in brede functies, waarbinnen alle voorkomende activiteiten passen.Bijvoorbeeld een verplegende die ook huishoudelijke taken verricht. Zo’n verticale ver-breding stuit echter vaak op weerstand vanuit het perspectief van wetgeving, opleidingenen status. Uiteraard spelen competentie en wensen van medewerkers een rol bij de toepassing hiervan. 28

Hoofdstuk 3

3.3

10

Een andere mogelijkheid is om de compleetheid te zoeken in horizontale verbreding.Teams binnen de thuiszorg krijgen dan, evenals de kraamzorg, verantwoording voor hethele zorgproces. Bijvoorbeeld: het team Verpleging doet zelf intake, planning en evaluatie.

Figuur 3.3A maakt duidelijk welke taken een zelfsturend team kan hebben.

VOORBEREIDING UITVOERING RESULTAAT

FIGUUR 3.3A: TAKEN VAN EEN ZELFSTUREND TEAM

Een team wordt meestal gezien als een uitsluitend uitvoerende eenheid. Zelfsturing gaater echter vanuit dat ook voorbereidende, ondersteunende en besturende activiteiten inhet team zijn ondergebracht. Bij de voorbereidende activiteiten betekent dit dat de intake en planning teamverantwoordelijkheden zijn. De ondersteunende activiteitenbetreft dié activiteiten die nu nog overwegend door stafafdelingen worden uitgevoerd,zoals rapportage, opleiding en administratie. De besturing betreft de regeltaken voorhet team.

Voldoende regelcapaciteitHet team moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om deteamtaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen. Over de thuiszorg wordtvaak gezegd dat medewerkers het zo druk hebben. Maar het gevoel van drukte of stresswordt niet opgeheven door het team uit te breiden. Dit gevoel blijkt niet zozeer voort tekomen uit de hoeveelheid werk, maar eerder uit het gebrek aan regelcapaciteit. Dit blijkt uit figuur 3.3B.

Wanneer een team op allerlei manieren vast zit aan externe regels (keuze van behan-delingen, roostering, toetsing, opleiding, autonomie van specialisten), beperkt dit deregelmogelijkheden van het team.

BESTURING

ONDERSTEUNING

Binnen de thuiszorg zien we wat betreft regelmogelijkheden de volgende ontwikkelingen:� Medewerkers die huishoudelijke taken verrichten, krijgen weinig regelmogelijkheden

en weinig verantwoordelijkheden. In veel thuiszorgorganisaties zien we de trend naar eenvoudig werk.

� Medewerkers die verzorgende en verplegende taken verrichten, hebben weinig regelmogelijkheden en veel verantwoordelijkheid. Dit kan leiden tot slopend werk.

Voor beide ontwikkelingen geldt dat deze naar uitdagend werk omgebogen kunnenworden. Bij de huishoudelijke dienstverlening kan dit door verantwoordelijkheden enbevoegdheden in het team anders in te richten. Bijvoorbeeld door een kleine groepmedewerkers (vier) verantwoordelijk te maken voor een bepaalde groep cliënten, waarbij de medewerkers zelf aangestuurd worden op resultaten en het team verant-woordelijk is voor de planning en evaluatie.

Binnen de productgroep verzorging en verpleging kan de groei naar uitdagend werkeveneens gebeuren door de regelmogelijkheden te vergroten. Intake, planning, uit-voering en evaluatie kunnen binnen het team plaatsvinden. Afspraken met derden (huisarts, RIO, apotheek, fysiotherapeut) hoeven niet via de manager te lopen, maar kan de verzorgende/verplegende direct maken.

De functie van kraamverzorgster is vaak wel uitdagend vormgegeven. Dit komt met nameomdat de kraamzorgfunctie horizontaal verbreed is.

REGELMOGELIJKHEDEN

LAAG HOOG

VERANTWOORDELIJKHEID

FIGUUR 3.3B: REGELCAPACITEIT

BRON: KARASEK

Onderlinge afhankelijkheidDe taken van teamleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen, zodat de acti-viteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Als er tussen teamleden geen onderlingeafhankelijkheid is, dan is er geen sprake van een team maar van een groep individuen.

De onderlinge afhankelijkheid kan ontstaan door horizontaal te verbreden. Gezamenlijk is het team in staat de teamtaken uit te voeren. Daarvoor hoeft niet elkteamlid dezelfde vaardigheden en deskundigheden te hebben. De deskundigheden zijncomplementair aan elkaar. Het kan gaan om vakdeskundigheid, maar ook om organisatie-deskundigheid.

Herkenbare bijdrageDe omvang van het team moet zodanig zijn, dat het team een herkenbare bijdrage aande organisatie kan leveren, voldoende snel beslissingen kan nemen en als groep niet tekwetsbaar is. Dit betekent het volgende:◆ De groep is klein genoeg voor het nemen van goede beslissingen;◆ De groep is groot genoeg om een compleet product te kunnen leveren;◆ De groep is groot genoeg om de doelen te bereiken;◆ De groep is klein genoeg om zicht te hebben op bereikte doelstellingen;◆ De groep is groot genoeg om diverse vaardigheden en deskundigheden in huis te hebben.

Binnen de huidige thuiszorg varieert de teamgrootte sterk. Er bestaan kleine teams (4 personen), maar ook grote teams (meer dan 30 medewerkers). In de praktijk komthet zelfs voor (met name bij verzorgenden A&B) dat leidinggevenden 75 medewerkers aansturen.

Een teamgrootte van 12 tot 20 medewerkers is volgens ons ideaal. Indien het team kleiner is, wordt het aantal regeltaken per persoon groter. Bij een groter team wordt deaanspreekcultuur niet ontwikkeld.Een herkenbare bijdrage van het team stelt ook eisen aan de informatievoorziening van de organisatie. Rapportages, begrotingen en personeelsinformatie dienen te zijnafgestemd op het teamgericht werken.

Flexibele werkverdelingDe leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar. Interne statusverschillen mogen flexibele werkverdeling en interne mobiliteit niet in de wegstaan. Flexibele werkverdeling is een belangrijk middel om variatie in het zorgaanbodop te vangen. Daarvoor is het noodzakelijk dat ieder teamlid in staat is alle uitvoerendewerkzaamheden te verrichten. De teamleden ontwikkelen met elkaar criteria op basiswaarvan taken worden verdeeld - zowel regeltaken als uitvoerende taken.

Bij een horizontale ontwerpbenadering is het streven dat iedere medewerker verplegingen verzorging een intake moet kunnen doen, als cliëntverantwoordelijke kan optreden,alle uitvoerende activiteiten beheerst en een cliëntevaluatie kan doen. Op deze manierwordt de voortgang van het zorgproces en het boeken van een teamresultaat gemak-kelijker. In de praktijk zal niet iedere medewerker deze verbreding kunnen of willendoen. 31

Organisatie-ontwerp

30

Hoofdstuk 3

UITDAGENDE FUNCTIEUITGEHOLDE FUNCTIE

EENVOUDIGE FUNCTIE SLOPENDE FUNCTIE

HOOG

LAAG

In dat geval is het beter om te gaan werken met opleidingsbudgetten die teams zelfmogen beheren en besteden. De organisatie kan dan randvoorwaarden bieden.Bijvoorbeeld door met een aantal opleidingsinstituten afspraken te maken en hiervoorcontracten af te sluiten. Kleinschaligheid vraagt verder om eenvoudige informatie-systemen die teams snel kunnen raadplegen voor hun functioneren.

BeloningHet beloningsbeleid en -syteem moet aansluiten op teamwerk. Het verdient aanbevelingom het systeem dusdanig in te richten dat zowel teamprestaties als persoonlijke ontwik-keling worden beloond. Een teamplanmethodiek (zie bijlage 4) is een goed voorbeeldvan het afspreken van teamprestaties. Bij persoonlijke ontwikkeling gaat het meer overde wijze van functioneren, dan over de geleverde prestaties. In het geval dat een medewerker ver onder het teamgemiddelde presteert, is er meestal iets aan de hand dat ook buiten de beoordeling aandacht verdient.

Wat betreft geldelijke beloning is de manager natuurlijk gebonden aan de CAO voor deThuiszorg. Toch kan ook aan andere beloningen worden gedacht, zoals opleidingen, uitjes en andere blijken van waardering.

Tot zover onze beschrijving van de belangrijkste ontwerpprincipes voor een teamgerichteorganisatie. Het is belangrijk om te stellen dat deze principes op dit moment in de thuis-zorg niet allemaal even gemakkelijk toepasbaar zijn. De strikte toepassing van wet- enregelgeving en de huidige arbeidsverdeling zorgen ervoor dat teamvorming via verticaleintegratie (huishoudelijk werk, verpleging, verzorging en gezinsverzorging in één team)moeilijk te realiseren is. Horizontale integratie (de zorgintake, zorgplanning, werkplan-ning, uitvoering en evaluatie binnen één team, georganiseerd naar soort werk) is eenbenadering die nu meer voor de hand ligt.

33

Organisatie-ontwerp

TeamleiderBinnen het team moet er één aanspreekpunt zijn: een teamleider of -coördinator. Dit aanspreekpunt is voor het team zelf van belang, maar ook voor de ‘buitenwereld’.

Eigen middelenHet team moet beschikken over eigen ruimte, eigen productiemiddelen en eigen organisatiemiddelen. Voorbeelden van productiemiddelen in de uitvoering zijn vierkanteemmers voor huishoudelijke producten, een wringer en een goede stofzuiger. In het huidige organisatieontwerp van de meeste thuiszorgorganisaties moet de cliënt overdeze zaken beschikken. In het ontwerp bij zelfsturende teams kunnen de uitvoerendemedewerkers met deze hulpmiddelen uitgerust worden.

Een ander aspect is de beschikbaarheid over schaarse middelen, zoals een hoog/laag-bed of een tillift. Bij veel instellingen is de voorziening van deze middelen centraal geregeld, met als achterliggende gedachte dat een hulpmiddel dan door meerdere mede-werkers kan worden gebruikt. Het belangrijkste criterium is dus niet de noodzaak vanhet middel voor de cliënt of de medewerker. De vraag is of dit effectief is.

Organisatiemiddelen zijn ondersteunende hulpmiddelen, zoals een planbord, pc’s, vergaderruimtes en telefoons. Op dit moment hebben teams binnen de thuiszorg dezelang niet altijd zelf beschikbaar.

Besturing en beheersingDe beheers- en besturingssystemen van de thuiszorgorganisatie moeten aansluiten opde zelfstandigheid en de verantwoordelijkheden van het team. Het vergroten van deregelmogelijkheden zoals eerder aan de orde kwam, heeft met name betrekking op deinterne regelcapaciteit. Daarnaast bestaat er de externe regelcapaciteit.

Externe regelcapaciteit betreft de regelcapaciteit tussen eenheden, teams, organisaties.In de traditionele situatie loopt de overleg- en besluitvorming via de leidinggevende. In een teamgerichte organisatie is besluitvorming de verantwoordelijkheid van de medewerkers (dus niet van de leidinggevende). Het management krijgt in plaats van een verticaal sturende rol, meer een faciliterende rol om besluitvorming te creëren, testimuleren en te bewaken. Het vormgeven van deze externe regelcapaciteit is van grootbelang om de regelmogelijkheden op te voeren.

Een ander belangrijk punt is dat interne systemen, zoals personele en informatie-systemen, moeten aansluiten bij de nieuwe organisatiestructuur. Het werken in teamsbetekent dat er sprake is van een bepaalde mate van kleinschaligheid. Dit kan problemenopleveren.

Het indienen van opleidingsbehoeften bij een centrale afdeling wordt bijvoorbeeld lastig.32

Hoofdstuk 3

DE IMPLEMENTATIE

Werken in teams kan de thuiszorg veel opleveren. Daarover heeft u kunnen lezen inhoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 ging over het organisatie-ontwerp bij werken met zelfsturendeteams. Maar met een goed organisatie-ontwerp bent u er nog niet. Teams kunnen alleen effectief functioneren wanneer het teamconcept zorgvuldig en doordacht is geïmplementeerd. Hoe gaat die implementatie in zijn werk? Daarover gaat dit hoofdstuk.

Eerst kijken we naar drie verschillende aspecten van het implementatieproces, voor het gemak onderverdeeld in: ‘HET’, ‘WIJ’ en ‘IK’. Paragraaf 4.2 gaat over de rol vancommunicatie en paragraaf 4.3 over de inbedding van teamgericht werken in het geheelvan de organisatie aan de hand van een stappenplan.

Een gebalanceerde aanpak De implementatie van teamgericht werken heeft over het algemeen een belangrijkeimpact op de organisatie. Er zijn bijvoorbeeld consequenties voor de inrichting van deorganisatie, voor de werkprocessen en voor de mensen die direct en indirect betrokkenzijn bij (het resultaat van) deze verandering.

Als leidinggevende heeft u een belangrijke verantwoordelijkheid bij het enthousiasmerenvan medewerkers voor het werken in teams. Enthousiaste medewerkers zijn pro-actiefen nemen eigen verantwoordelijkheid tijdens het implementatieproces. Dit komt zowelde voortgang als de kwaliteit van het resultaat ten goede. Om te enthousiasmeren,moet er duidelijkheid zijn over de gewenste verandering in de organisatie. Want datalles bij het oude blijft, is een illusie. Een gebalanceerde aanpak van het implementatieproces houdt rekening met drie aspecten: Het, Wij en Ik. Deze aspecten hebben we ontleend aan het boek ‘Bezieling enkwaliteit in organisaties’ van Daniël Ofman. In figuur 4.1 vindt u de drie aspecten terug.

Hieronder volgt een toelichting op het model.De HET-kant van de implementatie van teams betreft de instrumentele kant. Hierondervallen zowel de inhoudelijke kant: resultaten, doelen, plannen, als de proceskant: de formele communicatie, de besluitvorming. De WIJ-kant belicht de cultuur van deorganisatie. Hierin hebben waarden als vertrouwen, eerlijkheid, openheid en respect een plaats. De IK-kant gaat over de persoonlijke kwaliteiten en inzet van de individuelemedewerkers en leidinggevenden. 35FIGUUR 4.1: HET-WIJ-IK MODEL34

Hoofdstuk 4

4

4.1

WIJHET

IK

DoelenPlannen

ResultatenBeheersenBeslissen

Samen

werking

Teamge

est

Identi

teit

Cultuur

Persoonlijk leiderschap

Kernkwaliteiten

Bezinning & inspiratie

Verantwoordelijkheid

Comm

itment

horen ook bijvoorbeeld werken teamconferenties en trainingen bij communicatie. Hetzijn immers middelen om boodschappen over te brengen naar de betrokken medewer-kers. De bijlagen in dit boekje (o.a. bijlagen 6, 9 en 12) bieden op het gebied van decommunicatie daarvoor enkele handvatten.

Voordat mensen in actie komen om bij te dragen aan een bepaalde verandering, dienenze een aantal fasen te doorlopen. Het AIDA-model (bron: E. Lewis) kan daarbij houvastbieden. Dit Amerikaanse model gaat uit van vier fasen:A Awareness/Bewustwording - I Interest/Interesse - D Desire/Wens - A Action/Actie

Hieronder volgt een beschrijving van het verloop van elke fase voor de invoering vanteamgericht werken.

AwarenessDe introductie van het onderwerp ‘teamgericht werken’ dient ertoe de medewerkers inde organisatie bewust te maken van het belang van dit onderwerp.Het is belangrijk dat zij antwoord krijgen op vragen als:◆ Wat wil de thuiszorg met het werken in teams?◆ Wat houdt het werken met teams in?◆ Wat kan het werken met teams ons (de medewerkers) bieden?

Zodra mensen het stadium van awareness zijn gepasseerd zijn, zullen zij vragen stellennaar het hoe in plaats van het waarom en wat. Bijvoorbeeld: Hoe gaan we dan om metde taak van het plannen van de bezoeken?

InterestInteresse wordt opgewekt door mensen te prikkelen mee te denken over vragen als: ◆ Hoe gaan we om met de planningstaak?◆ Waar zou de meerwaarde van het teamgericht werken voor eenieder kunnen liggen?

Interesse uit zich vooral in de bereidheid tot meedenken en participeren. Om dezebereidheid te stimuleren, kan het zinvol zijn om interactieve werkconferenties te organiseren. In bijlage 7 vindt u beknopte informatie over het instrument ‘werkconferentie’.

DesireDe wens om op de nieuwe manier te gaan werken, ontstaat pas wanneer de mede-werkers inzien wat deze werkwijze in positieve zin voor hen kan betekenen. De nieuwemanier van werken moet iets zijn waar zij naar kunnen uitkijken. Om enthousiasme tebewerkstelligen, zijn veel communicatie-uitingen nodig. Door middel van trainingenkunnen medewerkers warmlopen voor de nieuwe werksituatie. 37

De implementatie

Bij de implementatie van teamgericht werken begint het denken en handelen in de praktijk vaak bij HET, om daarna naar WIJ en als laatste naar IK te gaan. Eerst komen er plannen en wordt er georganiseerd; pas daarna komen zaken als teambuilding enpersoonlijke verantwoordelijkheid aan de orde. Toch werkt het vaak beter om eerst tekijken naar IK, vervolgens naar WIJ en als laatste naar HET. Een voorbeeld: wanneer uals leidinggevende inspirerend bent, uw kwaliteiten voldoende inzet en het juiste voor-beeldgedrag laat zien, zal dat een goede basis zijn om teamgeest te bewerkstelligen eneen optimale cultuur te creëren. De formele memo’s, plannen en schriftelijke afsprakenzullen in dat geval serieuzer worden genomen. Met uw houding verwerft u ook een groter draagvlak.

De HET-kant wordt wel de ‘harde’ kant van het veranderingsproces genoemd, terwijl WIJ en IK de ‘zachte’ kanten vormen. In de praktijk blijkt de implementatie van teamsstuk te lopen op deze zachtere kanten. Een teamconcept kan nog zo goed uitgedachtzijn, wanneer de mensen die ermee moeten gaan werken niet overtuigd zijn van het nuten de noodzaak, dan zal het nooit iets worden. Daarom is een gerichte communicatietijdens het implementatieproces een voorwaarde voor het slagen.

De communicatieIn de vorige paragraaf werd duidelijk dat het succes van teamgericht werken afhangtvan de mate waarin de nieuwe werkwijze in uw organisatie wordt gedragen.Communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door goede communicatie gaan mensenelkaar begrijpen, voelen ze zich begrepen, kunnen nieuwe dingen worden aangeleerd en ontstaat synergie. We gaan hierbij uit van een manier van communiceren waarbijmensen open met elkaar in gesprek zijn en met respect naar elkaar luisteren. Het gecommuniceerde heeft betekenis; het brengt een verandering teweeg.

Een veelvoorkomende valkuil tijdens de implementatie is dat in een keer alles tegelijkwordt gecommuniceerd. Medewerkers krijgen in één bijeenkomst zowel het eerstenieuws te horen als de uitwerking op detailniveau. Of er wordt eenmalig wat geroepenover teamgericht werken, terwijl het onderwerp verder geen enkele aandacht meerkrijgt.

Beide situaties blijken niet effectief. Mensen hebben tijd nodig om vertrouwd te rakenmet veranderingen. Te veel informatie werkt overdonderend en kan bedreigend over-komen. Te weinig informatie kan voor veel onrust en onzekerheid zorgen. Het is dus van belang om zorgvuldig om te gaan met het verstrekken van informatie: dit dient weloverwogen, in de juist mate en op de juiste momenten te geschieden.

Vaak denken mensen bij ‘communicatie’ aan schriftelijke informatie en presentaties.Maar communicatie is veel meer dan dat alleen. In het kader van teamgericht werken36

Hoofdstuk 4

4.2

Hieronder volgt een korte toelichting op het model.

Tijdens de eerste teamfase is er eigenlijk nog geen sprake van een team. De mede-werkers opereren immers nog los van elkaar. De begeleiding van het team moet daaromvooral gericht zijn op het gezamenlijk vaststellen van het doel van het team. De team-leider is diegene die sturing geeft aan dit proces. Er moet verder duidelijk worden wateenieders rol en bijdrage binnen het team en de organisatie is.

Gedurende de tweede fase (‘van groep tot team’) gaat de aandacht uit naar het ver-sterken van de onderlinge samenwerking en het verbreden van eenieders takenpakket.De sturing van de teamleider kenmerkt zich door een coachende stijl.

Bij de derde fase (‘van team naar resultaatverantwoordelijk team’) staat de gerichtheidop resultaat centraal. De teamleden bedenken gezamenlijk verbeteractiviteiten, waarnadeze worden ingevoerd. Zaken rondom taakverdeling en samenwerking worden steedsvaker zelfstandig binnen het team opgelost. De teamleider geeft ondersteuning waarnodig.

Voor een goede implementatie van het werken in teams binnen de organisatie, biedenwij u een stappenplan. We onderscheiden vier stappen.

Stap 1: Inventarisatie van mogelijkheden en beperkingenDoel van de eerste stap is het realiseren van optimale startcondities voor het omschakelings-proces. Om de condities te kunnen bepalen is het nodig informatie te verzamelen overwat er binnen de diverse geledingen binnen de organisatie leeft. Welke knelpuntenervaren verpleegkundigen? Hoe ligt dat binnen de groep verzorgenden?

Vervolgens is het van belang te bepalen in hoeverre je de verschillende professionalsbinnen de organisatie kunt uitnodigen om actief deel te nemen aan het groeiproces.Wanneer er sprake is van een chronisch tekort aan personeel of andere crisissituaties, is het verstandiger om eerst hier aandacht aan te schenken voordat teamgericht werkenop de agenda wordt gezet. Tenzij duidelijk is dat het ene probleem met het andere kanworden opgelost.

Om goed inzicht te krijgen in de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie voorteamgericht werken, is het verstanding een ondersteuningsgroep samen te stellen uiteen dwarsdoorsnede van de organisatie. Het eerste werkpunt is dan het vaststellen vanconcrete doelen die de organisatie wil bereiken met teamgericht werken. Vervolgens kan er worden gewerkt aan een plan van aanpak voor de ontwikkeling van de nieuweorganisatievorm. Dit plan van aanpak vormt dan de aanleiding voor het eerste com-municatiemoment binnen de organisatie.

39

De implementatie

ActionHet bereiken van de uiteindelijke actie is niet alleen een kwestie van goede communicatie,gelegenheid tot participatie en het aanbod van training. Net zo belangrijk is dat demedewerkers goede begeleiding krijgen bij de nieuwe werkwijze en dat de werkwijzepositieve resultaten laat zien.

Cruciaal is verder dat iedereen in de organisatie ervaart dat er sprake is van een gezamenlijk groeiproces. Dat betekent dat er fouten gemaakt mogen worden. Ook hieris correcte en open communicatie noodzakelijk.Een cultuur waarbij medewerkers op hunfouten afgerekend worden werkt contraproductief! Een cultuur waarbij men elkaar nietop fouten kan aanspreken werkt echter evenzeer contraproductief!

EEN STAPPENPLANHet omschakelen naar een teamorganisatie is een proces dat zelden van de ene op deandere dag kan worden gerealiseerd. Daarom is het van belang om dit omschakelings-proces vanuit een groeiperspectief te benaderen, waarbij het collectief leren binnen deorganisatie aandacht krijgt. In het ontwikkelingsproces van het team zijn drie fasen teonderscheiden: 1. De ontwikkeling van los van elkaar werkende medewerkers tot een groep.2. De ontwikkeling van een groep tot een team.3. De ontwikkeling van een team tot een resultaatverantwoordelijk team.

Figuur 4.3 geeft u een model van de drie ontwikkelfasen.

FIGUUR 4.3: TEAM-PRESTATIECURVE

BRON: KATZENBACH38

Hoofdstuk 4

4.3

Pseudo-team TEAMONTWIKKELING�

��

� �

Resultaatgericht ofzelfsturend team

Groep

Team

BundelingindividuenT

EA

MR

ES

UL

TA

TE

N

een hulpmiddel zijn om de teamontwikkeling te volgen. Een compleet voorbeeld van de TeamAudit vindt u in bijlage 3.

j. Teamcultuur: afspraken over gedrag (de zogenaamde ‘teammores’, zie bijlage 12), communicatie en zaken als feedback geven (zie bijlage 9).

Wat gebeurt er met het management bij de implementatie van het werken in teams? Na verloop van tijd zal de behoefte aan traditioneel management afnemen. Het team zalimmers steeds meer zelf verantwoordelijkheid nemen. De leidinggevende krijgt meer derol van coach. Dit kan in het begin problemen met zich meebrengen, omdat de leiding-gevende de medewerkers nog op de traditionele manier beoordeelt. Opnieuw een argument voor een goede inbedding van de nieuwe werkwijze binnen de organisatie als totaal!

In de beginfase van het werken in teams kan begeleiding door externen zinvol zijn.Bijvoorbeeld wanneer medewerkers het werken volgens de nieuwe werkwijze bedreigendof belemmerend ervaren. Soms is ondersteuning, in de vorm van coaching of training,zelfs noodzakelijk om bepaalde denken werkpatronen te doorbreken. Als de juiste wegeenmaal is ingeslagen, kan de begeleiding geleidelijk aan worden verminderd om zichtenslotte te beperken tot gezamenlijke evaluatie- en bijstuurmomenten. Het collectiefleren krijgt dan steeds meer zijn plaats, bijvoorbeeld door intervisie met leidinggevendenonderling.

Werken in teams betekent dus ook een persoonlijke uitdaging om nieuwe dingen teleren. Teamgericht werken lost weinig problemen op, maar maakt problemen beteroplosbaar!

41

De implementatie

Stap 2: Ontwerpen van een teamstructuurDe tweede stap is gericht op het invullen van de teamstructuur. Vanuit de mogelijk-heden en beperkingen die tijdens de vorige stap aan het licht kwamen, wordt de organisatie als het ware opnieuw geschetst. De leidende vraag hierbij is: Welke teamskomen er? Hierover heeft u ook kunnen lezen in hoofdstuk 3.

Stap 3: Begeleiden van teamleidersDe vierde stap van het implementatieplan richt zich op het begeleiden van de team-leiders. De stijl van leidinggeven in de organisatie loopt in de pas met de ontwikkelingdie het team doormaakt. Training, coaching en intervisie (zie bijlage 11) zijn geschiktemethoden om teamleiders voor te bereiden op hun nieuwe rol. In de praktijk blijkt datmet name training belangrijk is. Leidinggevenden hebben immers een voorbeeldfunctie;goed voorbeeldgedrag motiveert en stimuleert medewerkers.

Stap 4: Begeleiden van de implementatieEen goed voorbereide start is een belangrijke succesfactor voor het teamgericht werken.Dit vergt begeleiding van de teamleden bij het doorlopen van de eerste fase van hunontwikkeling tot team. Instrumenten die tijdens de implementatie kunnen worden ingezet zijn:a. Startconferentie met alle betrokkenen, met name gericht op het creëren van bewust

wording en het wekken van interesse.b. Conferenties met de ondersteuningsgroep.c. Conferenties met eventuele werkgroepen die specifieke opdrachten uitvoeren voor de

implementatie. Hierbij kan worden gedacht aan het onderzoeken van randvoorwaardenvoor de inbedding van het werken in teams binnen de organisatie.

d. Trainingsdagen voor leidinggevenden en medewerkers over werken in teams.

Voorbeelden van werkwijzen voor teamconferenties vindt u in bijlage 7. Ook bijlage 14kan worden geraadpleegd.

Als de teams zijn gevormd, ligt de nadruk in het implementatieproces op:e. Introductie van teamgericht werken als de nieuwe werkwijze en het maken van een

teamplan en formuleren van teamdoelen. In bijlage 4 wordt ondermeer de functie en het doel van het teamplan uitgelegd.

f. Teambuilding. Bijlage 13 reikt een aantal instrumenten aan t.b.v. teambuilding. g. Het onderzoeken van teamrollen met behulp van de Belbin-methode. Zie bijlage 8

waarin de verschillende teamrollen volgens Belbin nader staan omschreven.h. Het bepalen van de kernkwaliteiten van het team en de individuele medewerkers,

opdat duidelijk wordt waar de sterke en ontwikkelpunten liggen. De functie en het gebruik van kernkwaliteiten staat nader omschreven in bijlage 10.

i. Het uitvoeren van een TeamAudit om te kunnen bepalen in welke mate teamgericht werken reeds is gerealiseerd en/of waar verbeterpunten liggen. De TeamAudit kan ook40

Hoofdstuk 4

LEIDINGGEVEN AAN ZELFSTURENDE TEAMS

Leidinggeven is een veelbesproken onderwerp. De leidinggevende speelt een cruciale rol in het laten werken van een zelfsturend team. De leidinggevende heeft zowel eensturende als een ondersteunende rol. De sturende rol betreft met name het reducerenvan de regelnoodzaak, de ondersteunende rol voornamelijk het vergroten van de regelmogelijkheden.

Binnen de thuiszorg lijkt er eenduidigheid te zijn over de werkdefinitie van leidinggeven:‘Leidinggeven is beïnvloeden’. Maar de vraag is wat beïnvloeden? En hoe?

Dit hoofdstuk gaat over het wat en hoe van het leidinggeven aan een zelfsturend team.In de eerste paragraaf kijken we naar de rol en de positie van de leidinggevende.Paragraaf 5.2 geeft een omschrijving van de negen ‘stuurknoppen’ die de leidinggevendeter beschikking staan. Vervolgens leest u in paragraaf 5.3 over vier veelvoorkomendespanningsvelden in de praktijk. Paragraaf 5.4 geeft een aantal adviezen voor de leidinggevende van het zelfsturend team.

Dit hoofdstuk biedt u nadrukkelijk geen recepten aan voor het leidinggeven aan teams.Hierover is al voldoende literatuur beschikbaar. Wij betwijfelen zelfs of het mogelijk isom een eenduidig recept te schrijven voor leidinggeven aan zelfsturende teams. Naaronze mening zouden wij hiermee volledig voorbij gaan aan de diversiteit binnen dethuiszorg.

In dit hoofdstuk definiëren wij de leidinggevende als de persoon die leiding geeft aaneen zelfsturend team (of teams). De leidinggevende brengt het systeem van elk team in balans door de regelnoodzaak en regelmogelijkheden van dat team op elkaar af testemmen. Hiermee plaatsen we de leidinggevende buiten het team. Daarnaast is hetnatuurlijk mogelijk dat het team intern een coördinator benoemt. Deze valt echter nietonder de hier gehanteerde definitie van leidinggevende.

Een tweede belangrijk uitgangspunt is het volgende: Elk team heeft recht op leiding.Zelfsturing betekent niet dat er geen leiding is, maar dat de leiding een ander karakterheeft. Het behalen van de doelstellingen is de eerste prioriteit van het team. De leiderstimuleert het team om deze te halen. Afhankelijk van de situatie betekent dit instrueren,motiveren, delegeren of coachen.

4342

5

die de laatste tijd veel aandacht krijgen. Medewerkers in de zorg zouden te makkelijk ineen spagaat komen tussen de bedrijfsmatige eisen die de organisatie stelt en de mense-lijke eisen die de cliënt stelt. Menig medewerker merkt dat hij binnen de eisen van deorganisatie niet kan voldoen aan de vragen en behoeften van de cliënt. Dit zet druk opde professionele werkhouding van de medewerker. Met als gevolg dat de medewerkerzich eerder cliëntgebonden dan organisatiegebonden opstelt.

In de praktijk en soms ook in managementliteratuur wordt de omgeving - het groteregeheel - als een gegeven beschouwd. De omgeving zou uit factoren bestaan die niet ofnauwelijks door de leidinggevende te beïnvloeden zijn. Vanuit die gedachte zouden deinspanningen en sturing van de leidinggevende zich vooral moeten richten op de teamsen de medewerkers. Leidinggeven wordt in dat geval gedefinieerd als ‘het beïnvloedenvan gedrag’. Maar leidinggeven is meer dan dat!

Ons advies is dat de leidinggevende zich inspant om te sturen op de omgevingsfactoren.Aan de andere kant stimuleert hij het team om zo min mogelijk directe sturing te vragenen juist zoveel mogelijk zelf te organiseren. Om die reden definiëren wij leidinggeven als‘het balanceren van een systeem’. Wanneer u het besturingsmodel op de kaft bekijkt,kunt u vaststellen dat de omgeving, met alle vragen en eisen, een grotere regelnoodzaakvergt.

Om het systeem te balanceren, staan de leidinggevende negen stuurknoppen terbeschikking. Deze beschrijven wij in de volgende paragraaf.

Leidinggeven is balancerenTen behoeve van de bedrijfseconomische balans kan de leidinggevende de regelnood-zaak reduceren. Ten behoeve van de professionele balans kan de leidinggevende deregelmogelijkheden vergroten. Daarnaast dient het resultaat van een team te wordenvastgesteld en geëvalueerd. De volgende tabel geeft een ‘dashboard’ weer van stuur-mogelijkheden. Deze staan de leidinggevende ter beschikking om te sturen op reductievan regelnoodzaak, vergroting van regelmogelijkheden en meting van resultaat.

Stuurknoppen bedrijfseconomische balansNaarmate de regelnoodzaak groeit, kost het meer inspanning om de bedrijfseconomischebalans in evenwicht te houden. Medewerkers worden geconfronteerd met toenemendeeisen. Zie hiervoor het besturingsmodel op de kaft: de linker verticale lijn in het besturings-model op de kaft geleidt als het ware de omgevingseisen door naar het primaire zorg-proces. Uiteindelijk zullen de medewerkers niet meer aan de gestelde eisen kunnen voldoen, met alle negatieve effecten vandien. Het is daarom de taak van de leiding-gevende om te sturen op de regelnoodzaak, en daarmee op de omgevingsfactoren, met als doel deze te reduceren. Hiervoor gebruikt hij stuurknoppen 1 tot en met 3. 45

Leidinggeven aan zelfsturende teams

De rol en positie van de leidinggevendeDe rol van de leidinggevende is te kenmerken als faciliterend. Daarmee bedoelen wijenerzijds: het wegnemen van belemmeringen, het stellen van randvoorwaarden en hetscheppen van een kader (het reduceren van de regelnoodzaak). Anderzijds betekent ditmedewerkers in teamverband laten groeien door het stimuleren en motiveren vangedrag en competentie-ontwikkeling (het vergroten van de regelmogelijkheden).

De leidinggevende functioneert binnen een groter geheel, waarin diverse doelen enrandvoorwaarden zijn gesteld. Dit grotere geheel zal in de meeste gevallen de leiding-gevende uit het middenkader beperkingen opleggen ten opzichte van de teamdoelen enteamrandvoorwaarden. In die keuze zijn de leidinggevende en zijn team(s) dus niet vrij.Het is aan de leidinggevende en het team om binnen een afgebakend kader optimaleresultaten te behalen.

De bedrijfseconomische en professionele balansDe taak van de leidinggevende is een evenwicht te creëren en te handhaven tussen dewensen van cliënten enerzijds en de dienstverlening door het team anderzijds.

In feite maakt de leidinggevende deel uit van een ’systeem’, waarin hij zich geconfron-teerd ziet met zowel beïnvloedbare als niet-beïnvloedbare factoren. De leidinggevendeheeft direct te maken met twee belangrijke partijen. In de eerste plaats met partijen inzijn omgeving, bestaande uit bijvoorbeeld een cliëntenpopulatie, collega-leidinggevenden,management en stafafdelingen, die organisatorische randvoorwaarden stellen zoalsdoelen en visie, en een overheid die wetgeving bepaalt. Het is de taak van de leiding-gevende om zijn eigen kunnen én de aan hem toebedeelde capaciteiten, in balans tebrengen met die omgeving; met haar vragen, opdrachten, projecten, eisen en kaders.Deze balans noemen we de bedrijfseconomische balans van de leidinggevende. Dit kwam ook aan de orde in hoofdstuk 2 en 3.In de tweede plaats heeft de leidinggevende te maken met de teams waaraan hij leidinggeeft. Ook de teams stellen eisen aan de leidinggevende. Eén eis is bijvoorbeeld om heldere opdrachten te geven en randvoorwaarden te scheppen, maar ook om functio-neringsgesprekken te organiseren en nieuwe medewerkers te werven. De leidinggevendestelt op zijn beurt eisen aan het team.

Het team en de individuele medewerkers in de zorgorganisatie hebben een directe relatie met de individuele cliënt en zijn zorgvraag. Met de cliënt heeft de leidinggevendegeen directe relatie; deze wordt aan de medewerkers gedelegeerd. De medewerker brengtzijn inzet, gecombineerd met faciliteiten en hulpmiddelen, in balans met de vraag vande cliënt. Deze balans noemen wij de professionele zorgbalans. Ook dit begrip noemdenwij al in hoofdstuk 2 en 3.

Bewustzijn en weerbaarheid in het werk zijn termen binnen de professionele zorgbalans44

Hoofdstuk 5

5.2

5.1

47


46

Hoofdstuk 5

Met betrekking tot zijn team(s) beperkt de rol van de leidinggevende zich tot het makenvan resultaatgerichte afspraken, het leveren van gevraagde faciliteiten en het geven vanondersteuning. Alleen daar waar noodzakelijk geeft de leidinggevende directe sturing.Aan het begin van dit hoofdstuk meldden wij al dat elke medewerker recht op leidingheeft. De leidinggevende hoeft echter niet fulltime invulling te geven aan dit recht.

Stuurknoppen professionele balansMet de vierde tot en met zevende stuurknop regelt de leidinggevende de professionelebalans. Door motivatie, kennis en competentie-ontwikkeling van de medewerkers oppeil te houden en toe te zien op voldoende faciliteiten en hulpmiddelen, vergroot hij de regelmogelijkheden van de medewerkers. Immers, indien de medewerkers beter zijn toegerust om aan cliëntvragen tegemoet te kunnen komen, zijn zij ook beter in staat dezaken zelf te regelen. In het besturingsmodel op de kaft wordt dit uitgebeeld met derechter verticale lijn, die van leiding via ‘team/individuen’ naar ‘cliëntvraag’ leidt: Hoemeer regelmogelijkheden de leidinggevende voor zijn team(s) creëert, hoe groter deprofessionele balans. Dit maakt het gehele systeem stabieler. Het creëren van stabiliteitkomt ten goede van het welzijn van de leidinggevende en de medewerkers, hun werk-plezier en de kwaliteit van het zorgproduct.

Stuurknoppen resultaatverbeteringIn een zorgorganisatie is het voor het management haast onmogelijk om de werkproces-sen geheel te standaardiseren en vervolgens met behulp van instructies te besturen.Duidelijke afspraken in de vorm van zorg/dienstverleningsovereenkomsten bieden noggeen garantie voor goede resultaten. Wat hierin is afgesproken, moet de zorgverlenerwaarmaken; daarin ligt zijn (professionele) autonomie. De leidinggevende dient zich nietbezig te houden met de feitelijke uitvoering, maar alleen met de resultaten van de uit-voering. Als bijvoorbeeld het aantal cliëntklachten toeneemt, dient hij ervoor te zorgendat dit binnen het team wordt besproken. Het is voorts de taak van de leidinggevendehet team aan te sporen tot een oplossing te komen. In dat geval dient hij niet zelf deoplossing aan te dragen en in te voeren. In de praktijk zien we dat leidinggevenden diezelf binnen de uitvoering hebben gewerkt, zich concentreren op het aandragen van debeste oplossingen. Binnen een zelfsturend team werkt dat averechts.

Met andere woorden: een managementstijl die bij deze stuurknoppen past, is output-sturing. Dit betekent dat de leidinggevende niet stuurt op hoe de resultaten wordenbehaald, maar slechts op het al dan niet behalen van de vooraf afgesproken resultaten(het wat). Het ligt voor de hand om per cliëntgroep en team te sturen op de in zorg-plannen gemaakte afspraken.

Indicatoren die inzicht geven in de resultaten zijn bijvoorbeeld de al dan niet behaaldedoelstellingen, de bestede uren en de gemaakte kosten. Dit inzicht biedt de leidingge-vende de mogelijkheid continu te werken aan resultaatverbetering. Door het vaststellen

STUURKNOPPEN MIDDELEN

Op de bedrijfseconomische balans� Dienst/product •Menukaart met zorgdiensten per teamWat dient geleverd te worden •Service level agreements (sla’s)

•Zorgplannen•Hanteerbare cliëntenmix•Zinvolle geografische indeling

� Bewerking •WerkbesprekingenHoe wordt geleverd •(In)direct toezicht op werkzaamheden

•Verslaglegging resultaten•Controleren deelproducten/concepten•Aandacht voor sociale veiligheid

� Standaardisatie •Werkroutines formaliserenVastlegging van leveringsproces •Protocollen ontwikkelen

•Kwaliteitszorgsysteem

Op de professionele balans� De zorgverlener •Werving, selectie, teamsamenstellingCompetenties en motivatie van de zorgverlener •Functionerings- en beoordelingssystemenop peil houden •Opleiding en coaching

•Feedbacksessies

� Afstemming •Het delen van kennis organiseren Zeker stellen dat de dienstverlening doorgaat (bijvoorbeeld d.m.v. intervisie)

•Faciliteren van social events •Mediation•Maatjessysteem/duodiensten

� Waarden en normen •Vormen van socialisatieproces/opstellen De gezamenlijke beleving beïnvloeden vanuit van teammoresprofessionaliteit •Identiteits- en visiediscussies voeren

•Intervisie

� Faciliteiten •Informatie en documentatie beschikbaarVoorzien in kennis en ondersteunende middelen •(Kennis)systeembeheer

•Apparatuur, werkplek beheer,•Hulpmiddelen en voorzieningen•Oefenmogelijkheden (bijv. groene

praktijkregels)

Resultaatverbetering� Kwaliteit zorgproduct Direct:Feedback organiseren t.b.v. de kwaliteit van de •Prestatie-indicatoren afspreken en output geleverde output beoordelen (sla’s)

•Visitatie/auditing•Intercollegiale toetsing Indirect: •Cliëntfeedback, tevredenheid •Medewerkers tevredenheidonderzoek

Ingezette/geprognosticeerde capaciteit •Begrotingen en jaarplannenFeedback organiseren tbv inzet van middelen en •Kengetallen over bezetting, kosten, productieresultaten bepalen •Verzuim en reïntegratie cijfers

•Investeringen in ‘gezond werken’ •Personeelslasten per team beschikbaar

(het wat). Het inrichten van zorgteams op primaire processen, de besturing van leiding-gevenden in zorgteams en het organiseren van stafondersteuning voor zowel zorgteamsals leidinggevenden, vereist een visie die weinig compromissen toelaat. Dit levert vooreen aantal organisaties die hier bewust voor kiezen, aanzienlijke kansen op. Maar ookeen aantal spanningsvelden. Op vier van die spanningsvelden gaan we hier in.

Stijl van leidinggevenLeidinggeven aan een zelfsturend team heeft iets paradoxaals. We gaven al aan datiedere medewerker recht heeft op leiding, ogenschijnlijk ongeacht de filosofie over dewijze van organiseren. Het spanningsveld ontstaat doordat deze manier van organiserenandere competenties vraagt van en eisen stelt aan leidinggevenden. Hierin moet deorganisatie willen investeren!

Het geven van leiding aan zelfsturende teams doet een ander beroep op vaardighedenen kennis van de leidinggevende, dan leiding geven aan een klassieke afdeling met eenhoge mate van functiedifferentiatie en niet overlappende taken. De leidinggevende inde klassieke situatie geeft doorgaans opdrachten aan individuen en volgt zowel de inputals het proces en de output. De nieuwe leidinggevende geeft aan een zelfsturend teameen groepsopdracht, waarbinnen het team zelf bepaalt hoe deze wordt uitgevoerd. In dat geval bepaalt de leidinggevende uitsluitend de input en prestatie-indicatoren (PI),en volgt de output. Daarnaast krijgt de leidinggevende in het teammodel de taak om testuren op de regelnoodzaak. Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers valtonder één van de stuurknoppen (die van de ‘zorgverlener’).

De aandacht van de leidinggevende verplaatst zich van leiding geven aan mensen naarbalanceren van systemen. Afhankelijk van de situatie in het systeem, waaronder deomvang van de regelnoodzaak en het niveau van de regelmogelijkheden in het team,moet de leidinggevende maatregelen nemen. Aan de uiteinden van deze schaal bevindenzich de toestanden stabiel en turbulent.

Werken in teams vraagt om situationeel leiderschap. Dat betekent dat de leidinggevendeeen stijl van leidinggeven kiest die past bij de toestand van het systeem. In ons besturings-model bepaalt de toestand van het systeem aan welke knop(pen) de leidinggevendemoet draaien.

Integraal managementEen aantal instellingen in de thuiszorg werkt al met het model van integraal management.Om succesvol te werken met zelfsturende teams, is integraal management een voorwaarde.Hiervoor geven wij drie argumenten: � De teams, en vooral ook de leidinggevende, moeten voldoende druk ervaren om te werken aan resultaten. Het model van integraal management biedt de mogelijkheid om deze druk te organiseren. De leidinggevende dient over een budget en integrale 49


van een prestatie-indicator (PI) en een norm kan de leidinggevende samen met het teamde ontwikkelingen in de resultaten volgen. Hiermee worden trends zichtbaar. Dat biedthet management en het team informatie over het functioneren.

Deze informatie kan op drie manieren van nut zijn. Ten eerste kan de informatie aanlei-ding vormen om de normen van het team naar boven of naar beneden bij te stellen. Inde tweede plaats kan de informatie ook worden ingezet in het dagelijks werk, bijvoor-beeld bij de intake met een nieuwe cliënt om de normen van zorgproducten bij te stellen.In de derde plaats kunnen op basis van de informatie ‘best practices’ (beste praktijk-voorbeelden) worden bepaald, die vervolgens in de organisatie worden verspreid.

Bij het meten van de genoemde indicatoren is een belangrijk uitgangspunt dat de scoresniet worden gebruikt om te beoordelen of zwarte pieten uit te delen, maar dat zij dienenals basis voor resultaatverbetering. De feitelijke scores zelf gelden als relatief onbelang-rijk, het gaat om de trend die zij vertegenwoordigen.

Binnen sommige zorgorganisaties zijn zogenaamde business balanced scorecards ontwikkeld, waarin duidelijk de doelstellingen staan vermeld, die met elkaar in balansmoeten zijn. De business balanced scorecard is te vergelijken met het door ons gehan-teerde besturingsmodel.

Tot slotDe toegevoegde waarde van het besturingsmodel is dat het de balans tussen sturen en zelfsturing helpt optimaliseren door de aandacht te richten op permanente terug-koppeling en resultaatverbetering.

Systemen raken door veranderingen in de omgeving per definitie uit balans, maar kunnen vervolgens weer bewegen naar een nieuw evenwicht. De leidinggevende dientdit proces te beïnvloeden om zoveel mogelijk stabiliteit te creëren voor de teams. In diesituatie kunnen medewerkers gezond, veilig en resultaatgericht werken.

Vier spanningsveldenLeidinggeven aan zelfsturende teams zoals hierboven beschreven is bepaald geen kleinig-heid. Het stelt hoge eisen aan de inrichting van en de cultuur binnen de organisatie. Het gaat om meer dan het (her)inrichten van de processen, het samenstellen van teamsen het benoemen van leidinggevenden. Het leidinggeven vraagt om een strategischekeuze voor de manier van werken en sturen.

Vertrouwen van leidinggevenden in de wil van medewerkers om resultaten te behalen is noodzakelijk. Daarnaast is een voorwaarde dat teams en medewerkers zich laten aanspreken op zowel de wijze van totstandkoming (het hoe) als op het eindproduct 48

Hoofdstuk 5

5.3

Ondersteuning van staf aan teamsHet werken met zelfsturende teams vraagt ook een andere rol van de staf van de thuiszorgorganisatie. Als de teams ondersteuningsvragen krijgen, bij wie kunnen ze dan terecht? In een klassieke organisatie bedenkt de leidinggevende wat hij nodig heeftvoor zijn afdeling en gaat hij vervolgens naar de staf, of de staf bedenkt zelf een aanbod.In een organisatie met zelfsturende teams heeft de leidinggevende minder zicht op debehoefte van teams in het primaire proces. De teams komen vaak zelf met vragen. In deze situatie is het de vraag in hoeverre de staf aanbodgericht kan en mag werken.

Een bron van spanning ontstaat in de praktijk wanneer teams zonder enige vorm vancoördinatie zelfstandig deals gaan sluiten met stafafdelingen. Dit leidt al snel tot chaosen een hoge mate van inefficiëntie op de stafafdelingen, nog los van de vraag of hetwel juist is dat de rollen worden omgedraaid: stafafdelingen die hun activiteiten latenaansturen door medewerkers.

Dit spanningsveld kan de organisatie eenvoudig vermijden door de leidinggevende opdit terrein een coördinerende taak te geven. De leidinggevende kan, samen met collega’s,inventariseren of een vraag van een team ook op andere plaatsen binnen de organisatieaan de orde is. Op grond daarvan kan hij een inschatting maken van de kosten en batenvan de inzet van stafafdelingen. Is het resultaat van de afweging ten gunste van devraag uit het team, dan kan de manager teamleden in contact brengen met stafmede-werkers. In het andere geval kan de leidinggevende met het team op zoek gaan naarandere mogelijkheden om aan de vraag te beantwoorden.

Op deze wijze blijft de organisatie bestuurbaar en blijven communicatielijnen over-zichtelijk.

Adviezen voor de leidinggevendeIn deze laatste paragraaf gaan we kort in op de hoe-vraag. Anders gezegd: Hoe kan deleidinggevende succesvol aan de slag gaan met zijn team(s)? De leidinggevende werktaan resultaten door het creëren van de juiste randvoorwaarden, contactmomenten,bewustwording en ruimte voor de medewerkers in de uitvoering (procesweerbaarheid). Hier volgen enkele adviezen voor leidinggevenden om het beste uit het team en demedewerkers te halen:◆ Luister als eerste naar wat er leeft in het team en in het veld.◆ Regel de juiste ondersteuning en faciliteiten.◆ Geef medewerkers ruimte en verantwoordelijkheden om bepaalde gedelegeerde taken

te regelen en uit te voeren.◆ Organiseer overlegvormen, intervisie en functioneringsgesprekken.◆ Zorg dat je consequent bent in je gedrag als leidinggevende en dat je je beloften

waarmaakt. 51


verantwoordelijkheid te beschikken. Afspraken over de prestatie-indicatoren (PI’s) enrandvoorwaarden voor resultaatgericht management dienen aanwezig te zijn. De verwachting is dat een leidinggevende in deze situatie bewuster zal omgaan met de middelen. Voortdurend zal hij de afweging maken wat het meest efficiënt is. Zonderdeze druk bestaat de kans dat in het systeem (te) veel vrijblijvendheid vertoont.

� De leidinggevende moet gebruik kunnen maken van de negen stuurknoppen. Het model van integraal management draagt er mede toe bij dat de leidinggevende voldoende beslissingsruimte krijgt van het hoger management om aan deze knoppen tedraaien. Zonder deze ruimte kan hij het systeem onvoldoende beïnvloeden en gaat detoegevoegde waarde van zelfsturende teams verloren.

� Leidinggeven aan een zelfsturend team betekent ook voortdurend onderhandelen enafspraken maken. Om dit proces om te zetten in succes, moet de leidinggevende weliets in de aanbieding hebben - iets wat hij kan weggeven. Alleen een leidinggevendemet integrale verantwoordelijkheden en bevoegdheden (én budget!) kan op zinvollewijze invulling geven aan het onderhandelingsspel, zonder dat dit ontaardt in een ritueel.

Thuiszorgorganisaties die wel kiezen voor zelfsturende teams, maar niet voor integraalmanagement, creëren een negatief spanningsveld bij de leidinggevenden. Deze ervaren al snel dat ze een onmogelijke opdracht hebben gekregen. Niet zelden heeft dit totgevolg dat zij proberen de schijn op te houden. Uiteindelijk zal iedereen spreken overzelfsturende teams, zonder dat dit in de zorgorganisatie tot een echte toegevoegdewaarde leidt.

Aansturing van het team en de individuen Een derde spanningsveld heeft te maken met het volgende. Spreekt de leidinggevendealleen het team aan op de totale output? Laat hij de correctie van individuele teamledenover aan het team? Of spreekt de leidinggevende ook individuele teamleden aan opgedrag en resultaat? In de praktijk komen beide situaties voor. Ons uitgangspunt is datde leidinggevende ook individuen kan aanspreken en deze taak dus niet alleen overlaataan het team. De leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het resultaat. En wederom:Iedere medewerker heeft recht op leiding. Er ontstaat een spanningsveld wanneer teamleden vinden dat deze aansturing hun zelfsturing aantast. In dat geval geven we het volgende advies: zorg voor duidelijkecommunicatie vóór en tijdens de implementatie van de nieuwe werkwijze met de teams.Geef de systematiek van functioneringsgesprekken een herkenbare plaats in de jaarcyclusen zorg als leidinggevende voor transparantie in de rolverdeling tussen team en leiding.Tot slot, dient de leidinggevende geen terughoudendheid te betrachten wanneer eenmedewerker niet naar behoren functioneert. Het is niet noodzakelijk te wachten op eensignaal vanuit het team. Balanceren van het systeem betekent ook: optimaliseren van deregelmogelijkheden. Deze kunnen worden beïnvloed met de stuurknop zorgverlener.50

Hoofdstuk 5

5.4

VEELGESTELDE VRAGEN

In dit laatste hoofdstuk geven wij een antwoord op veelgestelde vragen over teamgerichtwerken.

Wat is het verschil tussen multidisciplinaire en homogene teams?Multidisciplinaire teams kunnen alle functies binnen het zorgproces voor hun rekeningnemen. Homogene teams concentreren zich op één activiteit binnen dit proces. Eenvoorbeeld van een multidisciplinair team is een kraamzorgteam dat van de intake tot en met de evaluatie verantwoordelijk is voor het zorgproces. Een voorbeeld van eenhomogeen team is een team Verzorging & Verpleging dat alleen verantwoordelijk is voor de uitvoering (en niet voor de planning en evaluatie) van verpleging en verzorging.

Binnen de thuiszorg wordt onder multidisciplinair vaak een combinatie van verschillendeuitvoeringsfuncties verstaan. Een multidisciplinair team kan zorgvragen, die zowel temaken hebben met huishouding als verzorging en verpleging, binnen het eigen teamafhandelen. Hierdoor wordt complexiteit gereduceerd. Daardoor is het multidisciplinairteam in staat complexe zorgvragen snel aan te pakken. Voor complexe zorgvragen is het werken met multidisciplinair teams een passende organisatievorm.

De vraag of een organisatie multidisciplinaire of homogene teams moet inzetten, is nietzo eenduidig te beantwoorden. Welke teamvorm het meest passend is, hangt van degekozen organisatieprincipes. Deze principes hebben we beschreven in hoofdstuk 3.

Kan zelfsturing de complexiteit van een cliëntsituatie reduceren? Wat verstaan we onder complexe cliëntsituaties? Twee definities:◆ Cliëntsituaties waarin meerdere zorgproducten geleverd moeten worden;◆ Cliëntsituaties waarin naast fysieke zorg ook emotionele zorg noodzakelijk is.

Beide definities maken duidelijk dat de zorginstelling moeite heeft om de noodzakelijkezorg te leveren. Bij de eerste definitie zit de moeite in het op elkaar afstemmen van producten en benodigde medewerkers. Bij de tweede definitie zit de moeite vaak in de beperkt beschikbare tijd voor de gefinancierde handeling, of in het feit dat de medewerker alleen de fysieke zorgvraag aankan, niet de emotionele zorgvraag.

Zelfsturende teams kunnen in beide situaties een uitkomst bieden. In het geval van het 53

◆ Creëer een cultuur waarin prioriteiten gesteld mogen worden en waarin vrijblijvend-heid mimimaal is.

◆ Geef het team en de medewerkers aandacht, feedback en beloning.◆ Vrijwaar het team van ‘organisatieruis’.

Een krachtig instrument om leidinggevende en teams te ondersteunen in het functionerenis het team te laten werken met een teamplan. Het teamplan bestaat uit een basisdocu-ment dat team en leidinggevende helpt om met elkaar doelen, resultaten en meetwijzeaf te spreken. Het teamplan bevat doorgaans afspraken op vier resultaatgebieden, metper gebied een soort service level agreement, en heeft een looptijd van een jaar. De teamplanmethodiek vindt u verder uitgewerkt in bijlage 4.

Om het niveau van zelfsturing binnen het team te verhogen, staat de leidinggevende eenbreed arsenaal aan andere hulpmiddelen ter beschikking. In hoofdstuk 4 paragraaf 4.3,onder het kopje ‘Begeleiden implementatie’ werd reeds een groot aantal genoemd. Wij raden u aan om ook bijlage 5 te lezen voor wat betreft de aanpak van verzuim.

Hulpmiddelen zijn echter geen wondermiddelen. Welk hulpmiddel wel en niet bruikbaaris, hangt af van diverse factoren zoals de omgeving, het systeem, het team en de medewerkers. De leidinggevende zelf zal de juiste keuze voor de hulpmiddelen moetenmaken.

52

Hoofdstuk 5

6

worden geëxperimenteerd. Op basis van dit expermiment kan de organisatievorm verderworden uitgewerkt. Het vergroten van de regelcapaciteit en het delegeren van regeltakenaan het team, kan daarbij een uitgangspunt zijn. Een dergelijke start is echter niet vrij-blijvend, omdat regeltaken ook om bevoegdheden vragen.

De weg die in de meeste literatuur over teamgericht werken wordt gevolgd, is om eenontwerp te maken van de ideale organisatievorm, en deze vervolgens te implementeren.Hoewel wij in de praktijk zien dat deze weg de nodige moeilijkheden met zich meebrengtin het voortraject, adviseren wij u wel om deze te volgen.

Welke keuze de thuiszorgorganisatie ook maakt voor het verandertraject, een voorwaar-de voor succes is om alle medewerkers erbij te betrekken en keuzes expliciet te maken.

Hoe ga ik om met medewerkers die niet mee willen doen?Uit ervaring met de implementatie van zelfsturing in thuiszorgorganisaties weten wij dat 30 procent van de teamleden zeer enthousiast aan de slag gaat met de nieuwewerkwijze. Dit zijn de medewerkers die actief werken met instrumenten als de Flexmatrix,TeamAudit en Belbin-teamrollen (zie bijlages 1, 3 en 8). Een andere groep, ongeveer 40 procent van de teamleden, vindt het een goed idee om met zelfsturende teams tewerken, maar schreeuwt dit niet van de daken. Als laatste is er nog een groep van 30 procent van de medewerkers die niet met zelfsturing kan of wil werken.

Wij adviseren u om deze laatste groep in eerste instantie hulpmiddelen en extra bege-leiding aan te bieden. In de meeste gevallen helpt dat om de weerstand tegen zelfsturingweg te nemen. In andere gevallen nemen onwillige teamleden uitvoerende taken overvan teamleden die wel regelende taken op zich genomen hebben (Laat mij nou maarwerken in plaats van regelen). Tot slot zijn er de medewerkers die absoluut niets zien inhet teamgericht werken, en alles van de nieuwe werkwijze weigeren of belemmeren.Ons advies bij deze medewerkers: plaats ze uit het team en stel ze in directe lijn meteen leidinggevende.

55

Veelgestelde vragen

op elkaar afstemmen van producten en medewerkers kunnen hierover binnen teamszelfstandig afspraken gemaakt worden. Door gemengde teams samen te stellen en functiegebieden te verbreden, kunnen complexe zorgvragen beter worden aangepakt.In het geval van emotionele zorgvragen is het zaak om binnen het team ruimte temaken voor individuele groei van medewerkers, bijvoorbeeld door training of intervisie(zie bijlage 11). Zelfsturende teams kunnen er dus wel degelijk voor zorgen dat de complexiteit van cliëntvragen daalt.

Wat is de beste omvang van een zelfsturend team?In hoofdstuk 3 hebben wij teamgrootte reeds besproken. De ideale teamgrootte ligt volgens ons tussen de 12 en 20 personen. Bij deze omvang kennen medewerkers elkaaren hebben zij inzicht in elkaars bijdrage. Regeltaken kunnen goed worden verdeeld.Bovendien is de groep dan groot genoeg om een complete taak op zich te nemen.Overigens zijn verschillende takken binnen de wetenschap (psychologie, antropologie,organisatiekunde) het oneens over de ideale omvang van een team. Er is wel consensusover de belangrijkste richtlijnen voor het bepalen van de beste teamgrootte.

Deze richtijnen zijn als volgt:◆ Hoe homogener het team, hoe groter het aantal teamleden kan zijn.◆ Hoe hoger het opleidingsniveau van de medewerkers, hoe kleiner het team kan zijn.

Wat betekent deeltijdwerk voor teamvorming?Binnen de zorgsector werken veel medewerkers in deeltijd. Deeltijdwerk heeft tweeaspecten die belangrijk zijn voor zelfsturende teams. Het eerste aspect betreft debedrijfseconomische balans. Leidinggevenden bepalen vaak dat medewerkers in deeltijdminder tijd aan ‘niet-declarabele uren’ mogen besteden dan voltijdmedewerkers. Eentweede aspect is dat deeltijdwerk tot meer operationele coördinatie leidt, bijvoorbeelddoordat medewerkers alleen op bepaalde tijdstippen willen werken. Dit kan leiden totextra werkdruk, wanneer er geen variatie is in de zorgvraag en de flexibiliteit van ande-re teamleden moet komen. Daarom is het belangrijk dat de operationele coördinatiealtijd de verantwoordelijkheid van het team is.

Een combinatie van voltijd- en deeltijdmedewerkers binnen hetzelfde team leidt nogaleens tot spanningen. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer alle flexibiliteit van de vol-tijdmedewerkers moet komen, omdat de deeltijders vasthouden aan vaste werkdagen en-tijden. Het advies in een dergelijke situatie is om deze spanning bespreekbaar te makenbinnen het team. Een teammores-sessie kan daarbij helpen (zie bijlage 12).

Kunnen wij morgen starten met zelfsturende teams?In principe kan een leidinggevende morgen starten met zelfsturende teams. Het is echter van groot belang om vooraf na te gaan wat het effect hiervan zal zijn opde thuiszorgorganisatie. Zo kan bijvoorbeeld eerst met het eigen team in zelfsturing54

Hoofdstuk 6

BIJLAGEN

Bijlage 1 Flexmatrix in de thuiszorg 58

Bijlage 2 Regeltaken binnen de thuiszorg 62

Bijlage 3 De TeamAudit 66

Bijlage 4 Het Teamplan 72

Bijlage 5 Verzuim teamgericht aanpakken 78

Bijlage 6 Verbeteren in en door het team 86

Bijlage 7 Werkconferentie 90

Bijlage 8 Belbin: teamrol management 94

Bijlage 9 Omgaan met feedback 98

Bijlage 10 Kernkwaliteiten 100

Bijlage 11 Tien-stappen-model voor intervisie 104

Bijlage 12 Teammores 108

Bijlage 13 Teambuilding 114

Bijlage 14 Richtlijnen voor teambijeenkomsten 118

5756

het verzorgen van cliënten en het behandelen van aanvragen inclusief de bijbehorendeadministratie.[2] Elk teamlid heeft in principe een of enkele regeltaken. In afwijking van dit principe kanhet team de afspraak hebben dat deeltijd-werkenden minder of geen regeltaken doen. Ookkan de afspraak zijn dat een teamlid tijdelijk geen regeltaken heeft vanwege bijvoorbeeldopleiding of privéomstandigheden. Deze uitgangspunten roepen in de praktijk nog vaakvragen op. Hieronder beantwoorden we enkele veelvoorkomende vragen.

• Moet elk teamlid all-round zijn?Sommige teams streven ernaar dat alle teamleden 'all-round' en dus overal inzetbaar zijn.De flexibiliteit van het team is dan optimaal, zo wordt gedacht. Toch is het in de praktijkvaak niet haalbaar en ook niet wenselijk dat alle teamleden alles kunnen. De aard van het werk laat dit niet toe. Bovendien zijn er individuele verschillen in vaardigheden en interesses.

• Hoeveel specialisten zijn nodig?Soms hebben teamleden de neiging zich terug te trekken op bepaalde taken en zich daarop te specialiseren. Het 'specialist'-zijn geeft status; specialisten hebben kennis dieanderen niet hebben. Specialisatie kan nodig zijn bij taken waarvoor zeer diepgaande,steeds veranderende kennis vereist is. Of bij taken die weinig frequent voorkomen of zeerspecifieke en zeldzame vaardigheden vragen. Specialisatie is echter niet altijd wenselijk ennoodzakelijk. Hoeveel en welke specialisten nodig zijn, hangt dus af van de aard en decomplexiteit van de werkzaamheden.

• Welke taken kan het team aan?Teams ontwikkelen zich geleidelijk. Hoe verder het team zich ontwikkelt, hoe meer takenhet team op zich kan nemen. Wanneer een nieuw team wordt gevormd, is het belangrijkom eerst de uitvoering goed te laten verlopen. De aandacht is dan gericht op het zelfstan-dig uitvoeren van de taken die te maken hebben met het primaire proces, de dagelijksewerkzaamheden. Als ieder teamlid deze uitvoerende taken goed beheerst, kan het team een begin makenmet taakroulatie en taakverruiming.Onder taakroulatie verstaan we: uitvoerende taken onderling rouleren. Taakverruiming ishet combineren van eenvoudige en moeilijkere taken. Op deze wijze worden teamledengeleidelijk aan breder inzetbaar. In de volgende fase kunnen regeltaken worden toege-voegd. Hierbij stimuleert de teamleider teamleden om zich in te werken in deze taken.Vervolgens krijgt het team ook de verantwoordelijkheid om zelf vooraf te bepalen hoe hetwerk het beste kan worden uitgevoerd. In de laatste fase gaan de teamleden een aantalregeltaken meer rouleren. De activiteiten zijn verder gericht op het continu verbeteren van het functioneren van hetteam.

59

Flexmatrix in de thuiszorg

BIJLAGE 1 - FLEXMATRIX IN DE THUISZORG

WAT IS EEN SUCCESVOLLE TAAKVERDELING?Een goede taakverdeling binnen het team is een kritische succesfactor voor het werken inteams. Wat merk je als de taakverdeling in een team goed is?❚ De teamleider heeft overzicht over het werk en voldoende tijd om met alle medewerkers

te praten over de voortgang van het werk.❚ Klanten kunnen met hun vragen altijd goed terecht bij de medewerkers en eventueel

de teamleider.❚ Medewerkers kunnen elkaars werk goed overnemen. ❚ Er is een evenwichtige verdeling van werkbelasting binnen het team.❚ Het ziekteverzuim is laag. ❚ Medewerkers geven aan dat ze weten waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt

verwacht.

Een team is verantwoordelijk voor uitvoerende taken en regeltaken. De uitvoerende takenzijn die taken waar elk teamlid dagelijks mee bezig is. Wanneer deze taken zijn benoemd,volgt de vraag hoe je deze taken over de teamleden verdeelt. Is het bijvoorbeeld de bedoeling dat ieder teamlid elke uitvoerende taak moet kunnen uitvoeren? Of kiest het team ervoor specialistische taken bij een of enkele teamleden onder te brengen?Voorbeelden van regeltaken zijn:❚ Rapporteren over de voortgang van de resultaten❚ Opstellen van vakantierooster/inplannen vrije dagen❚ Inwerken nieuwe medewerkers❚ Beheren van het teamopleidingsbudget❚ Coördineren ‘groene praktijkregels’

Regeltaken kunnen bij één persoon worden neergelegd, maar kunnen ook worden verspreidover meerdere teamleden. Veel teams kiezen ervoor de regeltaken te spreiden, bijvoorbeelddoor een aantal teamleden aanspreekpunt te maken voor één bepaalde teamtaak. Zo kaneen aanspreekpunt voor fysieke belasting (‘groene praktijkregels’) ervoor zorgen dat hetteam voldoende aandacht besteedt aan dit onderwerp. Het aanspreekpunt voor één bepaalde regeltaak is overigens niet verantwoordelijk voor deprestaties van het team op dat onderwerp. De verantwoordelijkheid beperkt zich tot het signaleren van eventuele knelpunten en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen.

Voor een goede taakverdeling gelden in elk geval de volgende uitgangspunten:[1] De dagelijkse werkzaamheden zijn zo min mogelijk opgedeeld in aparte uitvoerendetaken die over verschillende teamleden zijn verdeeld. Teamleden zijn zo breed mogelijkinzetbaar. Dat betekent dat bijvoorbeeld de volgende taken door iedereen worden uitge-voerd: het zelfstandig plannen van de route, het onderling voeren van cliëntbesprekingen,58

61

Flexmatrix in de thuiszorg

FLEXMATRIX IN DE THUISZORG: HULPMIDDELEN BIJ TAAKVERDELINGWelk teamlid is nu verantwoordelijk voor welke uitvoerende taken en welke regeltaken?Om duidelijkheid te geven over de taakverdeling, is het zinvol om voor ieder team eenoverzicht te maken. Een hulpmiddel is de Flexmatrix voor de thuiszorg. Hieronder volgt een toelichting.De Flexmatrix geeft ten eerste een overzicht van uitvoerende en regeltaken van teamleden. Ten tweede laat deze zien wat de inzetbaarheid is van een medewerker in de combinatievan uitvoerende en regeltaken, en wat de inzetbaarheid is op alleen uitvoerende taken.Hiernaast vindt u een Flexmatrix als voorbeeld. De gecombineerde inzetbaarheid van persoon 1 en 2 is 78 procent en de inzetbaarheid op alleen uitvoerende taken 80 procent.Wat betreft de inzetbaarheid van het team per taak is aangegeven wat het team nodigheeft en wat feitelijk in het team aanwezig is.Zo blijkt uit het voorbeeld dat de taak ‘verzorging’ past bij 10 medewerkers. Dit komt overeen met het benodigde aantal. De flexibiliteitscore van dit team op deze tak ligt daarmee op 100 procent. Dit is dus precies goed. Op andere taken ligt de flexibiliteitscoreechter lager. Dit kan een signaal zijn voor het team om daarmee verder aan de slag tegaan. Wanneer uw organisatie de Flexmatrix eenmaal heeft opgesteld, kan deze tevens als ontwikkelingspad voor de medewerkers binnen het team dienen.

60

Bijlage 1

Verz

orgi

ng c

liënt

en

Verp

legi

ng c

liënt

en

Adm

inis

trere

n

Inta

ke n

ieuw

e cl

iënt

en

Ove

rleg

met

arts

en e

.d.

Coö

rdin

eren

fysi

eke

bela

sting

Vaka

ntie

plan

ning

Inw

erke

n ni

euw

e m

edew

erke

r

Verz

amel

en e

n te

rugk

oppe

len

(ver

zuim

)cijf

ers

Tota

al a

anta

l tak

en p

er m

edew

erke

r

Aan

tal u

itvoe

rend

e ta

ken

Aan

tal r

egel

ende

take

n

Inze

tbaa

rhei

dsco

re p

er m

edew

erke

r

Inze

tbaa

rhei

d ui

tvoe

rend

e ta

ken

Inze

tbaa

rhei

d re

gelta

ken

VOERT DE TAAK GEREGELD UIT

KAN DE TAAK UITVOEREN, IS BACK UP

IS HOOFDVERANTWOORDELIJK VOOR DE TAAK, KAN HET EEN ANDER LEREN

WIL DE TAAK GAAN LEREN

♣❤♠◆

persoon 1 ♣ ♣ ♣ ◆ ♠ ♠ ❤ ❤ 7 4 3 78% 80% 75%

persoon 2 ♣ ♣ ♣ ◆ ♠ ❤ ❤ ♠ 7 4 3 78% 80% 75%persoon 3 ♣ ❤ ◆ ◆ 2 1 1 22% 20% 25%

persoon 4 ♠ ❤ ❤ ♠ ♣ ♠ 6 5 1 67% 100% 25%

persoon 5 ♠ ❤ ❤ ◆ ♣ ♠ 5 4 1 56% 80% 25%persoon 6 ♣ 1 1 0 11% 20% 0%persoon 7 ♣ ♣ ◆ 2 2 0 22% 40% 0%persoon 8 ❤ ♠ 2 2 0 22% 40% 0%persoon 9 ❤ ♠ ◆ ◆ 2 2 0 22% 40% 0%

persoon 10 ♠ ❤ ◆ 2 2 0 22% 40% 0%…en verder

Totaal nodig 10 6 10 4 5 2 2 4 2

Gerealiseerd 10 6 5 1 5 2 3 3 1

Flexibiliteitscorein % 100 100 50 50 100 100 150 75 50

UITVOERENDE TAKEN TEAMTAKEN (REGELTAKEN)

bepaalt mede welke zorgtaken kunnen worden verricht en in welk tempo.

Bruto- en netto-inzetbaarheidVeel planningen gaan uit van de netto-inzetbaarheid van de medewerkers. De feitelijkeinzetbaarheid is veel lager dan de bruto beschikbare personeelscapaciteit. Dit komt ondermeer door verschillende verloffaciliteiten, (ziekte)verzuim, vrije dagen, ADV-dagen, admini-stratieve en andere regeltaken, ondernemingsraad en vakbondsactiviteiten. Bij het bepalenvan de beschikbare personeelscapaciteit in werkplanningen is het van belang om met hetverschil tussen de bruto- en netto-inzetbaarheid rekening te houden.

In de praktijk blijkt dat de organisatie vaak geen goede inschatting maakt van de netto-capaciteit van thuisverzorgenden op centraal niveau. Daardoor moet er een extra capaciteitin de dagelijkse werkzaamheden worden ingebouwd om de verschillende zorgvragen van opeenvolgende cliënten op elkaar af te kunnen stemmen. Een reëlere werkplanningontstaat wanneer het team een betere inschatting maakt van de netto en brutocapaciteit.

Centrale planning en werkplanningDe werkplanning valt onder de centrale planning. Daartoe wordt de zorgvraag op hetniveau van de instelling voor elke individuele klant vertaald naar het uiteindelijke zorgproces.De zorgdienstverleningsovereenkomst wordt meestal in twee stappen verder uitgewerkt:eerst in de vorm van een zorgplan, tenslotte in een behandelplan. Als het goed is, vormtelke stap een nadere uitwerking van het bedrijfseconomische kader in de zorgdienstver-leningsovereenkomst. Op die manier zal de optelsom van de behandelplannen de totalezorgvraag niet overschrijden en is de bedrijfseconomische balans dus ook in het zorg-proces gegarandeerd.

Naast de vertaallijn van de zorgvraag bestaat er de vertaallijn van het zorgaanbod. Daarin worden de totale zorgmogelijkheden van de instelling (locaties, middelen en personeel) vertaald naar een gericht aanbod voor individuele klanten of klantgroepen. Het gaat bij-voorbeeld om de verdeling van locaties, de personeelsbezetting per locatie, de verdelingvan het werk over diverse functies en het aanduiden van kwalitatieve normen.1 Deze slagherhaalt zich op teamniveau.

Langs deze beide vertaallijnen wordt de bedrijfseconomische planning op het niveau van de totale instelling verbonden met de werkplanning op de werkvloer. In welke matekunnen teams nu sturen in deze afstemming van beide planningen? Hoe meer elementenuit de bovenste balans terugkomen in regeltaken bij teamleden in het uitvoerende zorg-proces, hoe meer er sprake is van zelfsturing (zie besturingsmodel op de kaft).

Voor een goede afstemming tussen beide planningen is flexibiliteit noodzakelijk. Het uitgangspunt is dat de zorgvraag van de cliënt centraal staat (vraagsturing) en dus 63

Regeltaken binnen de thuiszorg

BIJLAGE 2 - REGELTAKEN BINNEN DE THUISZORG

Deze bijlage geeft u enkele richtlijnen om tot een herverdeling van regeltaken te komen inhet kader van zelfsturing. Gezien het diverse karakter van de thuiszorg zijn deze richtlijnenechter niet uitputtend.We kijken vooral naar de regeltaak van de planning van de werkzaamheden. Geen een-voudige regeltaak: veel thuiszorgorganisaties hebben een complexe planning en capaciteits-besturing. Sommige organisaties kiezen voor een centrale planning door een stafafdelingen andere juist voor een decentrale planning in de teams. Dit zijn twee uitersten. De meeste instellingen hebben een planning die zich hiertussen bevindt.

Op welke manier kan een organisatie de planning dan het beste vormgeven? Het antwoordop deze vraag hangt af van hoe wordt omgegaan met de variëteit in de totale zorgvraag.Als de thuiszorgorganisatie meer klantgericht gaat werken, ontstaat er meer variëteit inhet zorgproces. Dit maakt het belangrijk teams meer invloed te geven op de werkplanning.

Van aanbod- naar vraaggestuurde zorgDe organisatie moet de zorgvraag en het zorgaanbod zowel in kwantitatieve als kwalitatievezin op elkaar afstemmen. Dat vraagt planningen op verschillende organisatorische niveaus. De zorgvraag betreft het totale pakket zorgtaken dat de organisatie moet uitvoeren. In kwantitatieve zin gaat het om het aantal en de soorten cliënten, de dynamiek en sturings-mogelijkheden die hierin aanwezig zijn. In kwalitatieve zin gaat het vooral om de mate vanklantgerichte of vraaggestuurde zorg. Naarmate de zorg meer op maat van de klant wordtaangeboden, wordt het tempo van het werk afwisselender, vergeleken met een aanbod-gestuurde situatie. In deze laatste situatie wordt immers geen rekening gehouden met demogelijkheden en wensen van de cliënt.

Het zorgaanbod is de beschikbare capaciteit in de vorm van locaties, (technische) middelenen personeel. Daarnaast omvat het zorgaanbod ook de regeltaken, die optimaal moetenworden ingezet. Het beschikken over voldoende capaciteit is niet voldoende. Teams moetenstoringen en variaties in zorgverleningsprocessen lokaal kunnen opvangen. De verschuiving van aanbod- naar vraaggestuurde zorg betekent dat niet alleen de uitvoe-rende activiteiten ingewikkelder worden; ook het aantal, de complexiteit en de variatie inde regeltaken neemt toe. Belangrijke regeltaken worden bijvoorbeeld het opstellen vandienst/zorgverleningsovereenkomsten, zorgvuldige zorgplanning en kwaliteitssturing.Vraagsturing verhoogt dus de besturingslast op centraal niveau.

Met zelfsturende teams wordt de centrale besturingslast, danwel regelnoodzaak verminderd.De teams stemmen immers de vraag en het aanbod in kwantitatieve en kwalitatieve zin opelkaar af. De personeelscapaciteit wordt in kwantitatieve zin bepaald door het aantalmedewerkers en het type aanstelling (voltijd of deeltijd). In kwalitatieve zin gaat het omhet niveau van kennis en vaardigheden van de medewerkers. De personeelscapaciteit62

65

niet aangepast moet worden aan het aanbod. De flexibiliteit moet dus komen van de aanbodzijde (van het model), bestaande uit mensen en middelen.

De praktijk is complex en weerbarstig. Het vinden van de juiste omgangsvorm met klanten,onderhandelen, het plannen van de werkzaamheden en flexibiliteit bij dit alles, brengen inde dagelijkse praktijk van de thuiszorg spanningen met zich mee. Thuisverzorgenden opereren binnen de indicatiestelling, regels en protocollen van een organisatie.Tegelijkertijd wordt van hen verwacht zorg op maat te leveren en klantvriendelijk te zijn.Ze moeten respect hebben voor de normen en waarden van de zorgvrager, maar tegelijker-tijd moeten ze - volgens normen van de instelling - onredelijke verlangens afwijzen. Dezeschijnbaar onverenigbare eisen kunnen de uitvoering van het werk danig bemoeilijken.Daarom is het belangrijk dat thuisverzorgenden in staat zijn in te schatten waar afwijkingvan de regels of werkplanning geboden is en wanneer het juist nodig is zich op de voor-schriften te beroepen. Dit is een voorwaarde om gezond te blijven. Thuisverzorgenden fungeren als een schanier tussen instelling en zorgvrager en een schanier kan het bij al tegrote spanning begeven.

Het voorafgaande kan leiden tot een situatie waarin de afspraken die medewerkers metindividuele cliënten apart maken, het totaal van de (bedrijfseconomische ingeschatte)zorgvraag op het niveau van de instelling overstijgen. Daarom moeten de vertaallijnen eencyclisch karakter hebben. Instellingen moeten ervoor zorgen dat behandelplannen terugworden gekoppeld naar de zorgdienstverleningsovereenkomst. Dat maakt een ‘harde’check mogelijk of de zorgplannen en handelingsplannen uitvoerbaar zijn binnen de gesteldebedrijfseconomische grenzen in termen van geld en uren. Door de terugkoppeling naar debedrijfseconomische planning, kan eerder worden gezorgd voor flexibiliteit door tijdigeherziening van deze bedrijfseconomische planning.

Het feit dat zelfsturende teams deze koppeling tussen werken bedrijfseconomische plan-ning kunnen maken, creëert regelvermogen. Teams hebben immers de regelmogelijkheidom de eigen werkplanning in perspectief te plaatsen. Vervolgens kunnen ze gerichter keuzes maken voor het eigen zorgaanbod ten opzichte van de zorgvraag.

1 Dit hangt sterk samen met de functies & bijbehorende beroepseisen, zoals in de publicatie ‘Thuisverzorging als professie - een combinatie van hand, hoofd en hart.’ (1996) 64

Bijlage 2

67

De TeamAudit

66

Echter de antwoorden zijn net zo waardevol en ook dit keer worden er in het team afsprakengemaakt. Een grote kans dat bij de derde keer meten er wel degelijk verbeteringen zijn. Nu weten de teamleden tenslotte wat ‘afspraken maken’ inhoudt en dat ze zich er aanmoeten houden. Met andere woorden: ook de derde en vierde en vijfde meting is interessant. De TeamAudit houdt alle ontwikkelingen in het team in de gaten en geeft het team eengoede mogelijkheid om voortdurend in beweging te blijven en te werken aan de effecti-viteit van het team.

DE VRAGENLIJSTOp de volgende pagina’s staat een voorbeeld van een vragenlijst. Per organisatie of instelling kunnen de vragen worden aangepast en op maat worden gemaakt. Ook kunnenvragen worden toegevoegd. Wel is gebleken in alle jaren dat de SANT de TeamAudit heeftuitgevoerd dat deze vragen een goede afspiegeling geven van de teamontwikkeling en datbijna alle aspecten aan de orde komen.De open vragen aan het eind van de lijst geven een goede indicatie van de wensen van hetteam en de te verwachten bijdrages van de teamleden aan de verbetering van het werkenin teams. ZELFSTANDIGHEID

1. ZELFSTANDIGHEID Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

1.1 Beschikt uw team over voldoende informatie om 1 2 3 4 5 6de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1.2 Beschikt uw team over voldoende kennis en ervaring 1 2 3 4 5 6om de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1.3 Beschikt uw team over voldoende mensen om 1 2 3 4 5 6de werkzaamheden te kunnen verrichten?

1.4 Beschikt uw team over een eigen ruimte en middelen? 1 2 3 4 5 6

1.5 Kan uw team onafhankelijk van andere teams 1 2 3 4 5 6het werk uitvoeren?

1.6 Kunnen teamleden elkaar, indien nodig, vervangen? 1 2 3 4 5 6

1.7 Zorgt uw team zelf voor de werkplanning? 1 2 3 4 5 6

2. RESULTAATGERICHTHEID Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

2.1 Weet u welke resultaten de directie van de instelling 1 2 3 4 5 6van uw team verwacht?

2.2 Heeft u zicht op de resultaten van uw team? 1 2 3 4 5 6

2.3 Houdt uw team zelf de resultaten bij? 1 2 3 4 5 6

BIJLAGE 3 - DE TEAMAUDIT®

De TeamAudit is een instrument dat door SANT Organisatieadviseurs ontwikkeld is om tebepalen hoever uw organisatie is met de invoering en ontwikkeling van teams. De uitkomsten geven feedback en richting aan mogelijke verbeteringen. De TeamAudit is enerzijds bedoeld voor het management dat wil weten wat de invoeringvan teams tot op heden heeft opgeleverd en anderzijds voor de teams zelf die aan de handvan de uitkomsten kunnen zien waarop zij nog ondersteuning/aandacht nodig hebben enwaarop zij nadruk gaan leggen bij de teamontwikkeling.

WAT MEET DE TEAMAUDIT?De TeamAudit meet de capaciteiten van het team en de mogelijkheden om in de toekomsteffectief te presteren. Het meet de teamontwikkeling en in welke fase van de ontwikkelingeen team zich bevindt. Tevens meet de TeamAudit de stand van zaken met betrekking totde volgende zaken:❚ Zelfstandigheid van het team❚ Resultaatgerichtheid van het team❚ Samenwerking binnen het team en met andere teams❚ Cultuur binnen het team❚ Initiatief van de medewerkers binnen het team❚ Klantgerichtheid van het team❚ Ontwikkeling van het team en de individuele medewerkers

WAT LEVERT DE TEAMAUDIT OP?De uitkomsten van de TeamAudit geeft de organisatie en het hoger management inzicht inde stand van zaken van de teams. De teams kunnen onderling vergeleken worden en zo kanachterhaald worden welk team op welke punten nog ondersteuning kan gebruiken.De uitkomsten van de TeamAudit houden vooral het team zelf een spiegel voor. Aan de hand van de uitkomsten wordt in het team besproken welke aspecten van deTeamAudit als belangrijk worden beschouwd en welke punten gezamenlijk aangepakt moeten worden in het komende jaar. Dit kan bijvoorbeeld in het teamplan worden gezet. De TeamAudit wordt vooral leuk bij een tweede of derde keer meten. Het verloop van eenvervolgmeting geschiedt net zoals de eerste keer, maar dit keer worden de gegevens vande tweede meting vergeleken met die van de eerste keer. Tevens worden de resultatengelegd naast de afspraken die de vorige keer zijn gemaakt. Vaak blijkt dat bij de tweedemeting een team ‘slechter’ scoort dan de eerste keer. Dit heeft te maken met het feit datde eerste keer dat mensen de TeamAudit invullen zij nog positief staan tegenover werken inteams en enthousiast aan de slag gaan. Zij weten nog niet wat teamgericht werken preciesinhoudt. Pas als mensen een tijdje werken in zelfsturende teams, begrijpen ze iets beterwat de bedoeling is en kunnen ze meer naar ‘waarheid’ antwoord op de vragen geven.Bovendien komen ze erachter dat werken in zelfsturende teams niet automatisch alle problemen oplost waar de organisatie mee kampt, dit valt vaak een beetje tegen.

69

De TeamAudit

68

Bijlage 3

4.7 Draagt u bij aan de discussies in het teamoverleg? 1 2 3 4 5 6

4.8 Krijgt u waardering van uw teamgenoten bij 1 2 3 4 5 6goede prestaties?

4.9 Wordt u door uw teamgenoten aangesproken op uw minder goede prestaties? 1 2 3 4 5 6

5. INITIATIEF Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

5.1 Zetten alle teamleden zich actief in voor het team? 1 2 3 4 5 6

5.2 Lost uw team voorkomende problemen zelf op? 1 2 3 4 5 6

5.3 Onderneemt uw team actie om de kwaliteit van de 1 2 3 4 5 6geleverde producten of diensten te verbeteren?

5.4 Onderneemt uw team actie om de efficiëntie te 1 2 3 4 5 6vergroten?

5.5 Is er in uw team waardering voor nieuwe ideeën? 1 2 3 4 5 6

6. KLANTGERICHTHEID Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

6.1 Heeft uw team met klanten concrete afspraken over 1 2 3 4 5 6het tijdstip van de levering?

6.2 Heeft uw team met klanten concrete afspraken 1 2 3 4 5 6over de kwaliteit van de dienstverlening?

6.3 Speelt uw team in op de wensen van de klant? 1 2 3 4 5 6

6.4 Weet u hoe de klanten de prestaties van uw team 1 2 3 4 5 6beoordelen?

6.5 Komen klachten over het werk bij uw team terecht? 1 2 3 4 5 6

6.6 Leiden klachten van klanten tot verbeteracties in 1 2 3 4 5 6uw team?

7. ONTWIKKELING Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

7.1 Leert u van uw teamleden? 1 2 3 4 5 6

7.2 Leert u van andere teams? 1 2 3 4 5 6

7.3 Worden teamleden gestimuleerd om er nieuwe taken 1 2 3 4 5 6bij te leren?

7.4 Vindt u uw takenpakket uitdagend? 1 2 3 4 5 6

2.4 Onderneemt uw team actie als de gewenste 1 2 3 4 5 6resultaten niet worden behaald?

2.5 Zijn de teamdoelstellingen duidelijk voor u? 1 2 3 4 5 6

2.6 Kunt u zich vinden in de teamdoelstellingen? 1 2 3 4 5 6

2.7 Vindt u de teamdoelstellingen uitdagend? 1 2 3 4 5 6

2.8 Zijn de teamdoelstellingen in gezamenlijk overleg 1 2 3 4 5 6opgesteld?

2.9 Zijn de teamdoelstellingen haalbaar? 1 2 3 4 5 6

2.10 Zijn de teamdoelstellingen meetbaar? 1 2 3 4 5 6

3. SAMENWERKING Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

3.1 Wordt de taakverdeling in gezamenlijk overleg 1 2 3 4 5 6vastgesteld?

3.2 Zijn de taken in uw team goed op elkaar afgestemd? 1 2 3 4 5 6

3.3 Zijn de leuke en minder leuke taken eerlijk over 1 2 3 4 5 6de teamleden verdeeld?

3.4 Rouleren de taken over de teamleden? 1 2 3 4 5 6

3.5 Denkt u mee over het verbeteren van de samenwerking 1 2 3 4 5 6in uw team?

3.6 Is iedereen betrokken bij de besluitvorming in het team? 1 2 3 4 5 6

3.7 Voelt u zich verantwoordelijk voor het behalen van de 1 2 3 4 5 6teamdoelstellingen?

3.8 Komen teamleden hun afspraken na? 1 2 3 4 5 6

4. CULTUUR Nee, beslist niet - Ja, beslist Weet niet

4.1 Heerst in uw team een sfeer van vertrouwen? 1 2 3 4 5 6

4.2 Voelt u zich vrij om uw mening te geven? 1 2 3 4 5 6

4.3 Luisteren teamleden naar elkaar? 1 2 3 4 5 6

4.4 Worden conflicten in uw team besproken? 1 2 3 4 5 6

4.5 Worden de onderlinge verschillen gerespecteerd? 1 2 3 4 5 6

4.6 Bent u tevreden over het teamoverleg? 1 2 3 4 5 6

7170

Bijlage 3

7.5 Worden teamleden gestimuleerd tot 1 2 3 4 5 6deskundigheidsbevordering?

7.6 Zijn met u afspraken gemaakt over te volgen cursussen? 1 2 3 4 5 6

7.7 Zijn te volgen cursussen gebaseerd op de benodigde 1 2 3 4 5 6kennis en vaardigheden in uw team?

7.8 Wordt in uw team gesproken over 1 2 3 4 5 6deskundigheidsbevordering?

8. SUGGESTIES/OPEN VRAGEN

8.1 Wat zijn in uw ogen de belangrijkste verbeterpunten voor uw team?

8.2 Welke acties vindt u dat uw team hiervoor moet ondernemen?

8.3 Welke bijdrage wilt u hieraan leveren?

73

Het teamplan

72

Het maken van een teamplan door een team draagt op zichzelf al bij aan de vorming vanhet team. Elk team maakt zijn eigen teamplan. Bijkomend voordeel van het maken van eenteamplan is dat het team wordt geconfronteerd met de verschillende standpunten enideeën van de teamleden. Wellicht hebben alle teamleden hetzelfde beeld over wat dedoelstellingen zijn en hoe activiteiten van het team moeten worden ingevuld, maar dit kanook erg uiteen lopen. Het samen construeren van een teamplan geeft de kans om ideeënen informatie uit te wisselen en op die manier de mening van overige teamleden te horen.Voor veel ‘teams in wording’ is het gezamenlijk maken van een teamplan de eerste stap inde teamvorming.

Waaruit bestaat een Teamplan?Om richting te geven aan de activiteiten van het team en de teamleden, wordt in grote lijnen vastgelegd wat de activiteiten van het team zullen zijn om de doelstellingen te behalen. In een teamplan worden de doelen van de organisatie vertaald naar concrete doelstellingenvoor het team. Ook worden in een teamplan de activiteiten van het team verantwoord aanhet management en collega-teams. Verder worden afspraken gemaakt voor overleg binnenhet team, met andere teams en met het management. Teams en hun organisatie bepalen binnen de hoofdstukken en onderwerpen zelf welkeinvulling zij willen geven, wat voor het team van belang is en waar de nadruk op ligt.

Wanneer is een Teamplan af? Een teamplan groeit met een team mee. Als het teamplan eenmaal voor het grootstegedeelte geschreven is, kan een team daar voor een langere tijd mee werken. Binnen dietijd wordt een teamplan wel enkele malen geëvalueerd. Het team kan dan kleine aanpas-singen aanbrengen, de doelen bijstellen of de taakverdeling veranderen. Als er binnen deorganisatie waaronder het team valt grote veranderingen worden doorgevoerd, kan hetnodig zijn het teamplan grondig te wijzigen.

Hoe komt het Teamplan tot stand?Een teamplan is een bundeling van werkafspraken, een plan dat het team gezamenlijkschrijft. Bij het schrijven van het teamplan is het belangrijk te beginnen bij de basis. Als de basis van een teamplan wordt gezien de doelen van het team, de taakverdeling ende planning en de overlegstructuur. Binnen deze basis kan het team beginnen met hetonderwerp wat het meeste aanspreekt of waarmee het team al een begin heeft gemaakt. Van daaruit kan het team dan verder werken aan andere onderwerpen. De keuze wie het teamplan gaat schrijven maakt het team zelf. Sommige teams kiezen er voor om ieder teamlid een stuk van het teamplan op zich te laten nemen en elk een paragraaf te schrijven. In andere teams wordt één persoon aangewezen die gaat schrijven.Het is hoe dan ook belangrijk dat elk teamlid betrokken is bij het schrijven van het team-plan. Het teamplan gaat immers over zaken die alle teamleden aangaan. Het met elkaarpraten over de gezamenlijke doelen is erg bevorderlijk voor de teamontwikkeling.

BIJLAGE 4 - HET TEAMPLAN

WAAROM EEN TEAMPLAN?Werken in teams betekent een verandering. Niet alleen voor de organisatie, maar vooralvoor de teamleden zelf. Door het werken in teamverband wordt door de teamleden meersamen maar vooral anders gewerkt dan in een klassieke, hiërarchische organisatie.Beginnende, maar ook gevorderde teams krijgen met veel onderwerpen te maken waarover voorheen managers beslissingen namen. Teams krijgen vaak meer of anderebevoegdheden en verantwoordelijkheden. Om goed met deze veranderingen om te gaan, is het belangrijk afspraken te maken binnen het team en met het management en om deze afspraken een duidelijke vorm te geven, schrijft het team een teamplan. In een teamplan worden verschillende zakenbeschreven zoals de doelen, taken en resultaten van het team, overlegsituaties en de ontwikkeling van de teamleden. Op die manier worden de gemaakte afspraken voor hetteam, de teamleden en de omgeving van het team duidelijk.

Een Teamplan is een middel om:❚ Richting te geven aan de activiteiten van het team; ❚ De doelen van de organisatie te vertalen naar teamdoelen; ❚ De activiteiten van het team te verantwoorden aan management en collega-teams;❚ Teamontwikkeling te stimuleren door afspraken vast te leggen.Het teamplan is toegankelijk voor iedereen die iets wil weten over het team en geeft duidelijke informatie. Voor de teamleden zelf is het een steun in de rug bij het uitvoerenvan hun dagelijkse werkzaamheden en kan het een handvat zijn bij veranderingen in de organisatie. Voor het management is het een middel om te zien hoe het team zijn doelen wil bereiken en wie voor bepaalde zaken aanspreekbaar is. Voor andere teams en buitenstaanders tenslotte is het teamplan een handig naslagwerk om iets te weten tekomen over wat het team doet en waarom.

WAT IS EEN TEAMPLAN?Het doel van een teamplan is het beschrijven van de afspraken die de teamleden metelkaar en met de organisatie maken. Een teamplan kan gezien worden als een contract tussen de teamleden onderling en tussen het team en het management. Een teamplanmaakt duidelijk waar het team als collectief voor staat en wat de organisatie van het team mag verwachten. Het teamplan is een document dat over een langere periode tot stand komt. Een teamplanwordt niet in korte tijd geschreven, maar er wordt stukje bij beetje aan gewerkt. Een eersteteamplan bestaat vaak uit niet meer dan een paar afspraken op papier. Het team kan hetteamplan gaandeweg steeds verder uitbouwen en steeds meer ontwikkelen. Het teamplangaat mee met de teamontwikkeling. Terwijl het team zich meer en meer ontwikkelt, krijgtook het teamplan steeds meer vorm.

75

Het teamplan

74

Bijlage 4

❚ Wat zijn de productiedoelen en de verbeterdoelen?❚ Zijn de doelen SMART geformuleerd?

TAAKVERDELINGWanneer de doelstellingen duidelijk zijn, kan het team zich afvragen wat de teamledendoen om de doelstellingen te behalen, wat de uitvoerende en regelende teamtaken zijn. De doelstellingen m.b.t. het primaire (verzorgings)proces kunnen gerealiseerd worden doormiddel van de uitvoerende taken, dit zijn de hoofdtaken van het team en de teamleden. De doelstellingen m.b.t. het ondersteunen van het primaire proces en het teamfunctionerenkunnen gerealiseerd worden door middel van de regeltaken (deze worden ook wel onder-steunende of voorbereidende taken genoemd). De taken hebben daarnaast ook betrekkingop de productiedoelen of op de verbeterdoelen. Per taak wordt een eindverantwoordelijkeaangewezen in de vorm van een contactpersoon of aanspreekpunt. Verder wordt een scha-duwpersoon aangewezen die de taak van contactpersoon of aanspreekpunt kan overnemenals deze wegvalt. Er kan een flexmatrix worden samengesteld waarin de taken verdeeldworden. Zie hiervoor bijlage 1.

Hoe wordt een taakverdeling gemaaktAlle teamtaken die er zijn worden kort benoemd en er wordt voor elke taak een contact-persoon en schaduwpersoon aangewezen.❚ Wat zijn de uitvoerende taken?❚ Wat zijn de regeltaken?❚ Wat zijn de taken die verricht moeten worden om de productiedoelen te behalen?❚ Wat zijn de taken die verricht moeten worden om de verbeterdoelen te behalen?❚ Worden alle taken benoemd of zijn er nog taken die nergens zijn in te delen maar die

het team in de praktijk doet of behoort te doen?❚ Is bij elke taak een contactpersoon en een schaduwpersoon aangewezen?

TIJDSPLANNINGAls er bekend is wat de doelen zijn en welke taken er verricht gaan worden om die doelente behalen, is de vraag op welke termijn het team de doelen wil behalen en de taken wiluitvoeren. Het is belangrijk dat de planning aansluit op de taakverdeling. Een planning bestaat meestal uit een schema waarin staat hoeveel tijd de taak kost, wiede contactpersoon is, wanneer de taak wordt verricht en wanneer resultaat verwachtwordt.

Hoe wordt een planning gemaaktEr wordt een schema gemaakt waarin staat van welke taken wanneer resultaat te zienmoet zijn en wanneer de taken worden uitgevoerd. ❚ Zijn alle taken en hun contactpersonen benoemd? ❚ Wordt duidelijk hoeveel tijd elke taak ongeveer kost? ❚ Wordt bij elke taak aangegeven wanneer er aan wordt gewerkt?

Het teamplan vormt een fundament voor het functioneren van het team. Het teamplan kanaan de hand van de TeamAudit worden gemaakt of aangepast. Zie voor de TeamAudit bijlage 3.

HOE ZIET EEN TEAMPLAN ERUIT?Hieronder staat per hoofdstuk van het teamplan aangegeven wat er beschreven zou kunnenworden. Tevens zijn een aantal handige vragen geformuleerd die kunnen helpen bij hetnadenken over de invulling.

Positie van het teamHier wordt een snel en duidelijk beeld geschetst van de positie van het team. Op diemanier kan iedereen (management, nieuwe medewerkers, belangstellenden) in één oog-opslag zien hoe het team in elkaar zit, hoe de omgeving eruit ziet en wat de belangrijksteprocessen zijn. De positie van het team wordt duidelijk en helder weergegeven, wanneer hoofdstuk 1antwoord geeft op de volgende vragen:❚ In welk organisatie-onderdeel en op welke locatie opereert het team?❚ Welke diensten biedt het team aan (of welk product)? ❚ Wat is het primaire proces?❚ Wie zijn de belangrijkste opdrachtgevers?❚ Wat is de doelgroep of wie zijn de klanten? ❚ Wie zijn de medewerkers, waaruit bestaat het team?❚ Hoe wordt de toekomst van het team gezien?❚ Waarom wordt een teamplan geschreven en voor welke periode?❚ Wat zijn de belangrijkste samenwerkingspartners, in- en extern?❚ Zijn er recente ontwikkelingen die een verandering in doelen of processen eisen?

Doelstellingen van het teamHet teamdoel is datgene waarnaar het team streeft binnen de kaders van de organisatie.Teamdoelen zijn onder te verdelen in productiedoelen en verbeterdoelen, zowel van hetprimaire proces (de verzorging) als van de ondersteuning van dit primaire proces door hetteam. Als de doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden)zijn, en de teamleden weten op welke manier ze de doelen willen bereiken, zijn de doel-stellingen uit te voeren.

Hoe worden doelen opgesteldHet team kan doelen opstellen door een antwoord proberen te krijgen op de volgende vragen.❚ Wat wil het team de komende periode bereiken op welke gebieden? ❚ Wanneer is het team tevreden, aan welke eisen moeten de resultaten voldoen?❚ Zijn de doelstellingen concreet en uit te voeren? Op welke manier wil het team deze

doelen bereiken?

7776

Bijlage 4

❚ Wordt duidelijk wanneer een bepaalde taak afgerond moet zijn, wanneer resultaat wordt verwacht, zijn er deadlines?

❚ Is de planning realistisch, haalbaar? ❚ Kan de planning tussentijds geëvalueerd en eventueel bijgesteld worden?

COMMUNICATIE EN OVERLEGAls doelen en taken van het team duidelijk zijn, kan het team zich afvragen hoe er gecom-municeerd wordt binnen het team en vanuit het team naar buiten (naar andere teams ofnaar management). Als de manier van communiceren duidelijk in kaart is gebracht, wetenalle teamleden wanneer gecommuniceerd wordt en waarover. Om dit te doen kunnen bij-voorbeeld vaste tijdstippen ingesteld worden voor de teamvergaderingen. Voor meer tipsover vergaderen en overleg zie bijlage 14.

Hoe wordt een communicatiestructuur geschetstBij vergaderingen en overleg maakt het team een schema dat ingaat op:❚ Met wie er wordt overlegd;❚ Of het hele team daarbij aanwezig is;❚ Wat er wordt besproken;❚ Om de hoeveel tijd het overleg plaatsvindt;❚ Wat de vaststaande data voor het overleg zijn;❚ Waar het overleg gehouden wordt.

Bij andere vormen van communicatie die het team gebruikt wordt de vorm van communi-ceren genoemd en wordt kort ingegaan op de manier waarop dit plaatsvindt.❚ Hoe vindt de schriftelijke communicatie plaats?❚ Hoe vindt de communicatie via internet plaats?

79

Verzuim teamgericht aanpakken

78

eindelijk gebeurt is het vaak ernstig en langdurig, omdat men - te lang, te ver - over deeigen grenzen heen is gegaan. In feite meldt men zich te laat ziek.

De verzuimdrempel wordt ook bepaald door organisatiegebonden factoren: hoe reageertde organisatie op een ziekmelding, hoe makkelijk is het om zich ziek te melden, meldt menzich ziek op een anonieme plek of bij de leidinggevende, hoe is het contact na de ziekmel-ding, etc.

Verzuimverhogende factoren in de thuiszorgVeel voorkomende belastende factoren in de thuiszorg zijn zware lichamelijke belasting inhet werk en emotioneel belastende factoren zoals werkdruk, emotionele cliëntsituaties en(een gebrek aan) sociale veiligheid. De thuiszorg is een sector waarin relatief veel laagopgeleide vrouwen in kleine deeltijd-banen werken. Dit neemt toe naarmate het lagere zorgsoorten betreft. Zonder hierovergeneraliserende uitspreken te willen doen, worden dergelijke banen minder als een professie, maar meer als een bijbaan gezien. Wanneer er in de privé-situatie sprake is van een traditionele taakverdeling, dan zijn de vrouwelijke thuiszorgmedewerksters eerdergeneigd thuis te blijven, bijvoorbeeld wanneer een kind ziek is. Het uitvoerende werk in dethuiszorg vindt bovendien voornamelijk bij de cliënt plaats. Een gevolg hiervan is dat veelmedewerkers meer binding ervaren met de cliënt dan met de organisatie en hun team.

In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat het verzuim in de thuiszorg ruim boven hetlandelijk gemiddelde in Nederland ligt. Wanneer thuiszorgorganisaties meer teamgerichtgaan werken, geeft dit extra mogelijkheden om de kracht van het team te benutten om de meer subjectieve aspecten van verzuim, zoals hierboven aangegeven, bespreekbaar temaken. In deze bijlage behandelen we enkele werkvormen om dit te realiseren.

WERKVORM 1: DE WEEGSCHAALDoel❚ De balans tussen belasting (wat het werk van iemand vraagt) en belastbaarheid (wat

heeft iemand in huis om daaraan tegemoet te komen) bespreekbaar maken in het team.❚ Gezamenlijk mogelijkheden bedenken en uitvoeren om de balans in evenwicht te krijgen.❚ Vergroten van binding in het team en het bespreekbaar maken van de verzuimbehoefte.

Geschikt in welke situaties❚ Teams die vooral aan de preventie van verzuim willen werken. ❚ Teams waarin een hoge werkdruk wordt ervaren. ❚ Teams waarin weinig gezamenlijkheid bestaat over de regelproblemen die teamleden in

hun werk tegenkomen.❚ Teams die meer gezamenlijk willen zoeken naar oplossingen om de werklast beter te

verdelen.

BIJLAGE 5 - VERZUIM TEAMGERICHT AANPAKKEN

VerzuimfactorenDe hoogte van verzuim in (thuiszorg)organisaties wordt bepaald door een aantal factoren:❚ Belasting❚ Belastbaarheid❚ Verzuimbehoefte

De balans tussen belasting en belastbaarheid bepaalt in belangrijke mate of een persoonprettig aan het werk is. De belasting is het geheel aan eisen dat in het werk aan een per-soon wordt gesteld en de omstandigheden waaronder het werk moet worden uitgevoerd.Meestal wordt bij de belasting onderscheid gemaakt in: ❚ De arbeidsomstandigheden: de fysieke omstandigheden waarin iemand taken uitvoert;❚ De arbeidsinhoud: welke taken voert iemand uit en welke eisen stelt dit aan hem/haar;❚ De arbeidsverhoudingen: hoe wordt onderling samengewerkt en leiding gegeven;❚ De arbeidsvoorwaarden: beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden zoals mogelijk

heden tot flexibel rooster, deeltijdwerk, kinderopvang.

De belastbaarheid van een persoon wordt bepaald door diens lichamelijke en geestelijkegesteldheid, diens aanleg (karakter, motivatie, vaardigheden) en ontwikkeling (opleiding, ervaring). Ook de vrijheid die iemand ervaart om met de belasting om te gaan speelt eenrol. Daarnaast spelen privé-factoren een rol bij de belastbaarheid van een persoon. Zo kande combinatie van werk en zorgtaken thuis ertoe leiden dat de belasting die iemand op hetwerk aankan, vermindert.

Indien de balans tussen belasting en belastbaarheid gedurende langere tijd verstoord is,kan de behoefte ontstaan om te verzuimen. Dit is het geval wanneer gedurende langeretijd meer van iemand wordt gevraagd dan die persoon aankan. Echter ook bij onderbe-lasting kan een verzuimbehoefte ontstaan.

VerzuimdrempelOf een medewerker ook daadwerkelijk gaat verzuimen hangt af van de verzuimdrempel diehij/zij ervaart. De verzuimdrempel wordt bepaald door individuele factoren: welke bindingervaart de persoon met het werk, het team en de organisatie. Wanneer een persoon bij-voorbeeld het gevoel heeft niet makkelijk gemist te kunnen worden en het bovendien vervelend vindt dat collega’s het werk moeten opvangen, ervaart deze persoon een hogedrempel om zich ziek te melden. Ook de copingstijl van de persoon is van invloed op deverzuimdrempel. Dit is de manier waarop de persoon met belasting omgaat. Daarbij speeltde ondersteuning die een persoon vanuit de werken privé-situatie ondervindt een groterol.

De verzuimdrempel kan te hoog zijn. Men meldt zich niet snel ziek, maar wanneer dat dan

81


80

Bijlage 5

❚ Afspraken maken: wie uit het team gaat wat doen. Randvoorwaarden bepalen: hoeveel tijd kan daaraan worden besteed, met welk budget, welk mandaat etc.) en in welk werkoverleg wordt hier op teruggekomen.

❚ Het onderwerp wordt op de agenda van dat werkoverleg geplaatst.

WERKVORM 3: DE ONGESCHREVEN REGELSDoel❚ Maakt ongeschreven regels in het team over verzuim bespreekbaar. ❚ Creëert duidelijkheid in het team over vragen als: Welk gedrag vinden teamleden

‘normaal’, wat is ‘geaccepteerd’ gedrag? Houden teamleden er dezelfde ideeën op na, of verschillen die? Wat zijn effecten van de heersende normen? Welke normen wil dit team eigenlijk?

Geschikt in welke situatie❚ Met name bij teams waarin de hoogte van de verzuimdrempel een probleem is; bij veel

kortdurend, frequent verzuim of vermoedens van ‘grijs’ verzuim.❚ De werkvorm kan door de leidinggevende van het team worden ingezet.

Werkwijze - Alternatief 1❚ Het team bespreekt welke van de onderstaande redenen volgens de teamleden legitiem

zijn als reden voor verzuim. Het volgende wordt aan het team voorgelegd: Stel, je bent als teamlid op de hoogte van de situatie. Vind je het dan terecht als een collega zich ziek meldt wanneer:• Ze daar gewoon zin in heeft zonder dat ze ziek is?• Ze baalt van het werk?• Ze zich onrechtvaardig behandeld voelt door haar leidinggevende?• Ze last heeft van hoge werkdruk?• Ze zich niet helemaal fit voelt?• Ze privé-problemen heeft?• Er iemand in haar gezin ziek is?

Werkwijze - Alternatief 2❚ Het team bespreekt de ongeschreven regels op een luchtige manier aan de hand van

stellingen. In het kader staan een aantal voorbeelden. Voor elk thema zijn twee stellingen geformuleerd waarin twee uitersten in meningen zijn weergegeven. Vooraf neemt iedereen ‘letterlijk stelling’: iedereen die A kiest gaat links staan, iedereen die B kiest, rechts. Beide partijen lichten hun standpunt toe. Van mening veranderen is toegestaan! Samen een nieuwe, meer genuanceerde stelling bedenken is eveneens toegestaan.

❚ Teams met langdurig verzuim, waarvan de oorzaak werkgerelateerd is. Niet zo geschikt voor teams met kort frequent verzuim.

❚ De werkvorm kan door leidinggevende van het team worden ingezet.

Werkwijze❚ De teamleden vullen gezamenlijk de ‘weegschaal’, bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg:

wat vergt het werk van het team en wat heeft het team in huis om dat werk goed te doen? De teamleden dienen zo spontaan mogelijk aan te geven wat op beide kanten op de weegschaal moet komen te liggen. Indien er weinig reacties komen, dient een toelichting op de begrippen te worden gegeven.

❚ Is de weegschaal in balans? Is hij soms of vaak uit balans? Een beetje of heel erg uit balans?

❚ Liggen er in de ene kant van de schaal (de belasting) zaken die eruit kunnen worden gehaald of veranderd om het werk lichter, leuker of makkelijker te maken?

❚ Kunnen de zaken aan de andere kant van de schaal (de belastbaarheid) zwaarder worden gemaakt om datgene wat het werk vraagt beter aan te kunnen? Wat kan men zelf doen, wat kan men in het team doen, wat kan de organisatie doen?

❚ Afronding geschiedt met zo concreet mogelijke afspraken hierover.

WERKVORM 2: ERGERNISSEN TOP 3Doel❚ Dagelijkse ergernissen die de verzuimbehoefte vergroten bespreekbaar maken en

aanpakken.❚ Mopperen omzetten in verbeteracties.

Geschikt in welke situaties❚ In teams waarin veel wordt gemopperd over ‘klein leed’ en dagelijkse ergernissen, maar

niet veel inspanning wordt geleverd om verbeteringen door te voeren.❚ Minder geschikt voor teams met veel ‘groot leed’, dat buiten de invloedssfeer van het

team ligt (bijvoorbeeld grote bezuinigingen in de instelling, reorganisaties etc). ❚ Geschikt in de startfase van resultaatgericht werken in het team, voor teams die nog niet

veel regeltaken hebben verdeeld. ❚ De werkvorm kan door leidinggevende van het team worden ingezet.

Werkwijze❚ Tijdens een brainstormsessie worden ergernissen geïnventariseerd: wat zijn de kleine

dingen in het werk waar men zich aan ergert. De antwoorden worden op flappen genoteerd die aan de muur worden gehangen.

❚ Stickeren: elk teamlid dient 3 stickers te plakken (of streepjes te zetten) bij de dingen waar hij/zij zich het meest aan stoort.

❚ Voor de 3 meest gekozen punten: wat kunnen teamleden hier als team aan doen? Wat kunnen zij zelf, met wie moeten zij gaan praten, etc.

83


82

Bijlage 5

WERKVORM 4: VERWACHTINGEN ROND VERZUIMBEGELEIDING Doel❚ Uitwisselen wat iedereen in het team van elkaar verwacht bij verzuimbegeleiding.❚ Afspraken over verzuimbegeleiding beter afstemmen op verwachtingen.

Geschikt in welke situaties❚ Teams waarin met name het contact en de begeleiding tijdens (langdurig) verzuim punt

van aandacht is. ❚ Teams die op dat moment langdurig zieken in het team hebben, waarbij mogelijk

‘beelden’ over de zieke zijn ontstaan. In dit geval kan het effect op het team groot zijn.❚ Teams die reeds in een gevorderd stadium van teamvorming zijn. ❚ Inzet van deze werkvorm vergt een goede procesbegeleider van buiten het team

(bijvoorbeeld een P&O-er). De eigen leidinggevende is teveel onderdeel van het team om zelf de werkvorm te begeleiden.

Werkwijze❚ Procesbegeleider leest een praktijksituatie voor (zie kader).❚ Procesbegeleider stelt vragen als: Wat denk je? Doe je iets, zo ja wat?❚ Teamleden noteren voor zichzelf het antwoord.❚ Er wordt een ronde gemaakt waarin iedereen zijn/haar reactie geeft.❚ Procesbegeleider leest een citaat - een praktijksituatie - voor van een voormalig

langdurige zieke (zie kader). NB: dit is niet het enig juiste antwoord, maar geeft wel weer een andere kijk op de zaak. Het is een illustratie van een, niet dé werkelijkheid.

❚ Idem 2de en 3de praktijksituatie.❚ Nabespreking: Men constateert dat er toch veel verschillende werkelijkheden mogelijk

zijn, afhankelijk van het gezichtspunt. Dit kan worden vergeleken met 3 blinden die elk een ander stukje van een olifant voelen: de een voelt een stuk touw (staart), de ander een boom (poot) en nummer drie een tuinslang (slurf). Conclusie: iedereen doet aan-names in een dergelijke situatie. Dat geeft niet, maar het is belangrijk dat men zich realiseert dat het aannames zijn. Deze aannames dienen te worden geverifieerd voordat men tot een oordeel komt.

❚ De conclusies worden doorgetrokken naar het eigen team: Hoe zit dat in ons team? Wat wordt van zieken, collega’s en leidinggevenden verwacht? Krijgt men in dit team wat men verwacht? Wat doet men als men niet krijgt wat men verwacht? Etc.

Stellingen voor de ongeschreven regels

Vragen voor de nabespreking❚ Denkt men hetzelfde over de ongeschreven regels? ❚ Vindt men dit geen legitieme redenen, wat zou dan met het afgegeven signaal moeten

gebeuren? Hoe gaat dit nu in het team? Pikt het team dergelijke signalen op en zo ja, wat gebeurt er dan mee?

❚ Vinden teamleden een of meer redenen wel legitiem, wat zijn daar dan de gevolgen van (hoog verzuim, veel invallen voor elkaar, minder tijd voor overleg, scholing, andere leuke/nuttige dingen voor het team)?

❚ Is het team daar blij mee of zou het team de zaken liever anders willen? ❚ Hoe passen de verschillende ideeën bij de gewenste cultuur binnen de organisatie?❚ Is het mogelijk om ‘betere’ ongeschreven regels te verzinnen, waardoor het team minder

last heeft van de gevolgen?

� A � Als iemand zich ziek meldt omdat er problemen in de privé-situatie zijn, dan moet daar begrip voor zijn.

B � Als iemand problemen heeft in de privé-situatie mag dat nooit tot ziekmelden leiden.

� A � Een ziek kind is een legitieme reden om je ziek te melden.B � Een ziek kind is een privé-probleem dat je zelf moet oplossen, als je je daarom ziek

meldt, benadeel je de organisatie.

� A � Een slechte sfeer op het werk mag niet tot verzuim van medewerkers leiden.B � Ziekteverzuim vanwege een slechte sfeer op het werk is logisch.

� A � Ziekteverzuim is een probleem van de leidinggevende en de persoon die verzuimt.B � Ziekteverzuim is een probleem dat het hele team treft.

� A � Als iemand ziek is dan wil die persoon liever niet geconfronteerd worden met het werk middels zijn/haar leidinggevende.

B � Aandacht van de leidinggevende bij verzuim is erg prettig.

� A � Als iemand langdurig ziek is dan is het goed om deze persoon regelmatig naar het werk te laten komen tijdens de ziekteperiode.

B � Iemand die langdurig ziek is, hoeft geen contact te houden met het werk.

� A � Een hoog ziekteverzuim in het team verlaagt de productiviteit van het team en is daarom een verantwoordelijkheid van het hele team.

B � Productiviteit is de verantwoordelijkheid van het management, ziekteverzuim is daarom ook het probleem van het management.

� A � Uitvoeren van de ‘lichtere taken’ in het team is een goede manier om collega’s te reïntegreren.

B � Als reïntegrerende collega’s de ‘lichtere taken’ uitvoeren, wordt het werk voor de rest nog zwaarder, dat is een slechte zaak.

A � Medewerkers met een verschillende etnische achtergrond kunnen verschillende normen hebben over werk, ziekte en verzuim. Daar moet een leidinggevende rekening mee houden.

B � Iedereen die bij onze organisatie werkt moet zich conformeren aan de normen van de organisatie, met verschillende achtergronden kan je geen rekening houden, dan is het einde zoek.

8584

Bijlage 5

Zie voor andere werkvormen ook bijlage 12 over de Teammores.

Ik ben een collega van jullie, ik ben al een tijdje ziek wegens overspannenheid. Je komt bij mij op ziekenbezoek, en je merkt eigenlijk helemaal niks bijzonders aan me, ik gedraag menet als anders.

Wat denk je? Doe je iets, zo ja wat?

Citaat van een voormalig langdurig ziekeIn het begin kwamen mijn directe collega’s vrij snel op bezoek. Daar werd ik nerveus van:hoe moest ik me gedragen? Als ik maar niet zou gaan huilen, maar als ik dat niet deed zouden ze mijn ziekte dan wel serieus nemen? Ik besloot zo normaal mogelijk te doen en zevonden inderdaad dat er weinig te merken was aan me. Dat maakte me erg onzeker, wantstraks zou het gerucht gaan dat ik me maar aanstelde. Ik was altijd heel gevoelig voor watmen van mij vond.

Je bent nu 2 maanden ziek thuis. Je collega’s hebben 1 keer een kaartje gestuurd, ze hebben niet gebeld en zijn ook niet langs geweest. Alleen je leidinggevende belt af en toe.

Wat denk je dat je collega’s denken? Doen ze iets, zo ja wat?

Citaat van een voormalig langdurig ziekeToen ik weer aan het werk ging heb ik m’n collega’s eens gevraagd waarom ze zo weinighebben laten horen. Sommigen reageerden: ik had het te druk. Anderen zeiden: ik durfde niet. Ze wisten zichniet goed een houding te geven: wat moet ik zeggen, wat mag ik vragen, bel ik wel op eengoed moment, wil je eigenlijk wel gebeld worden, enzovoorts. Ook zeiden ze: ik heb welregelmatig naar je geïnformeerd bij de leidinggevende.Op dat moment accepteerde ik hun antwoorden niet, vond ik het smoezen. Maar nu besef ikdat collega’s vaak meer met zich zelf bezig zijn dan met een ander. Nu zou ik ze zeggen:het maakt niet uit als je onhandig doet, als je niet weet wat je moet zeggen. Al zeg je datmaar. En ook: interesse door te informeren bij een ander is leuk, maar daar merk ik alszieke niks van. Richt je interesse op mij.

Je bent leidinggevende van het team. Een van je medewerkers heeft zich ziek gemeld, toen je een dag niet op kantoor was. De volgende dag krijg je de boodschap door en je belt demedewerker. Er wordt niet opgenomen.

Wat denk je (als leidinggevende)? Doe je iets, zo ja wat?NB: bij het rondje antwoorden de leidinggevende even overslaan.

Citaat De leidinggevende zijn/haar antwoord laten geven.

Situatie 1

Situatie 2

Situatie 3

87

Verbeteren in en door het team

86

zodat iedereen consensus heeft over het op te lossen probleem. Het kan ook handig zijnom 'andere partijen' (bijv: klanten, regelgevende instanties) mee te laten kijken zodat eenobjectiever beeld ontstaat.

2. Onderzoek mogelijke oplossingenBrainstormen kan hier helpen om met (een gedeelte van) het team te zoeken naar oplos-singen voor het probleem of enkele aspecten van het probleem. Er zal zo goed als nooittijd zijn om alle nodige informatie te verzamelen en ook de buitenwereld stelt grenzen aanideale oplossingen. De uiteindelijke beslissing voor de juiste oplossing houdt rekening metomstandigheden als:❚ Beperkte middelen (geld, ruimte, tijd, materiaal, vaardigheden);❚ Beleid en vaste procedures (als het team niet de macht heeft om deze te veranderen dan

zal het daarmee moeten leren leven).En iemand zei ooit eens: Elke beslissing heeft 3 aspecten: wat je zou moeten doen, wat jekunt doen en wat je uiteindelijk zult doen. En dat is niet altijd drie keer hetzelfde.

3. Laten rijpenAls het enigszins mogelijk is, stel een periode in waarin niet aan de zaak hoeft te wordengewerkt. In die periode kunnen de teamleden alles laten bezinken. Een dergelijke tijdspannevoorkomt dat het team overhaaste beslissingen neemt. Bovendien kunnen nog nieuweideeën en aspecten naar voren komen die de aanpak voor de oplossing beïnvloeden.

4. Doelen stellenIn deze periode worden de doelstellingen zo scherp mogelijk geformuleerd die met de verbeteringactie en het doorvoeren van de verandering dienen te worden gehaald.Een zeer gebruikelijk en wijd verbreide werkwijze voor het vaststellen van de doelen is ditte doen met behulp van de SMART-checklist (deze werd reeds in bijlage 4 genoemd).

De doelen dienen SMART te zijn, dat wil zeggen:S Specifiek, dus concreet. Niet: we gaan efficiënter werken. Maar: we gaan het

planningsproces zoals het nu is beschrijven om het daarna te stroomlijnen.M Meetbaar. Niet: we moeten minder tijd besteden aan plannen. Maar: we brengen de

tijd die we doorbrengen met plannen terug met 20%.A Acceptabel, dat wil zeggen: er heeft overleg over de doelen plaatsgevonden en de

doelstellingen worden in het team gedeeld, de teamleden zijn betrokken op het te behalen resultaat.

R Realistisch en haalbaar, dat wil zeggen dat de verbetering in het geheel van de context (organisatie, mensen, processen, kosten, inspanningen) overzienbaar gerealiseerd moetkunnen worden.

T Tijdsgebonden, dat wil zeggen er is een tijd afgesproken wanneer de verbetering en verandering doorgevoerd moet zijn en het moment waarop wordt geëvalueerd.

BIJLAGE 6 - VERBETEREN IN EN DOOR HET TEAM

Voortdurend verbeteren is een kenmerk van een succesvol resultaatgericht team.Enthousiast innoveren is waarborg voor groei en ontwikkeling. Zowel voor de organisatie,het team als voor het individu. Een goed op elkaar ingespeeld team heeft continu systematisch en planmatig oog voor het verbeteren en vereenvoudigen van processen,communicatie en werkwijzen. Een succesvol team organiseert zijn verbeteringen.

In de dagelijkse praktijk zijn er talrijke signalen die kunnen aanzetten tot verbeteren: bijvoorbeeld klachten van cliënten, collega's, leveranciers en van interne klanten. De onvrede over de dienstverlening in al zijn facetten kan zich zowel binnen als buiten deorganisatie uiten. Teamleider en teamleden zijn er ieder in gelijke mate verantwoordelijkvoor dat moeilijkheden en problemen in de dagelijkse gang van zaken en samenwerkingbespreekbaar worden gemaakt. Voorbeelden van mogelijk door te voeren verbeteringen in de thuiszorg zijn: het vergrotenvan de bereikbaarheid, het zorgen voor goede overdracht, het verhogen van de kwaliteitvan de dienstverlening, het verlagen van de wachttijden, het versterken van het imago,het bevorderen van de deskundigheid, het verruimen van de beslissingsbevoegdheden, het verhelderen van de samenwerking en communicatie binnen het team.

Draagvlak voor verbetering Het doorvoeren van veranderingen en verbeteringen is niet altijd gemakkelijk en kan op(irrationele) weerstanden stuiten. De praktijk van verbeteren en veranderen wijst uit datwanneer er bij betrokkenen een 'gevoel van urgentie' aanwezig is, de nut en noodzaak vande oplossing voor een probleem worden ingezien, de invoering van de verbetering soepelerkan verlopen. Planmatig werken aan verbeteringen bevordert de effectiviteit van het team. Wanneer het team werkt aan verbeteringen is het verstandig een 'probleemhebber' te benoemen, diezich verantwoordelijk voelt voor het werken aan de oplossing. Om het draagvlak voor deverandering of verbetering binnen de organisatie te vergroten kunnen klankbordgroepen,supporters of sponsoren worden benoemd.

VerbetercyclusIn het algemeen is het raadzaam voortdurend te verbeteren in kleine stappen. Dat voor-komt dat radicale beslissingen grote fouten veroorzaken. Een voorbeeld van een 'model-aanpak' voor het voortdurend werken aan verbeteringen in een team is de verbetercyclus:

1. Definieer het probleemGebruik voor het beschrijven van het probleem de antwoorden op de vragen: wie, watwaar, wanneer, waarom en hoe. Het team kan hierbij heel creatief te werk gaan door alleteamleden hun analyse te laten opschrijven. Uiteindelijk kan er een teamdefinitie komen,

8988

Bijlage 6

5. Test de oplossingEen test kan helpen om de oplossing aan te passen, doordat nieuwe inzichten aan het lichtkomen. Bijvoorbeeld omdat er feedback komt van betrokkenen. Of doordat de verantwoor-delijkheden die ieder teamlid zal gaan hebben helder worden wanneer definitief wordtbesloten tot invoering van de oplossing.

6. Voer inWanneer de test geslaagd is, ga voor de invoering van de oplossing! Eventueel kunnen nogaanpassingen worden aangebracht voor situaties en factoren die bij het testen naar bovenzijn gekomen. Het invoeren gaat gewoonlijk in de vorm van een aantal verbeteracties dieopgedragen zijn aan (leden van) het team. Steeds is bepaald wat door wie wanneer wordtuitgevoerd.

7. Monitor en evalueerIn deze fase van het verbeterproces volgen we de resultaten van de verbeteracties enwordt vastgesteld of de gewenste doelen op de juiste manier zijn gehaald. In de praktijkdoen zich vaak omstandigheden voor die veroorzaken dat de doelen en de weg waarlangsdie bereikt moeten worden, dienen te worden bijgesteld. Wanneer dat het geval is dan kande verbetercyclus in het zelfsturende of resultaatgerichte team opnieuw worden gestart.

91

Werkconferentie

90

Programma werkconferentie teamgericht werken1. Missie en koers van de instelling/afdeling❚ Inleiding door directie of manager❚ Inleiding door afdelingshoofd of leidinggevende

Onderwerpen: missie en doelstellingen, aandachtspunten, ambities en toekomstvisie❚ Discussie over missie en koers in subgroepen❚ Plenaire terugrapportage❚ Discussie en samenvatting

2. Samenwerken in teams❚ Presentatie Teamgericht Werken❚ Vragenronde❚ In subgroep per team uitwerken van vragen:

• Doelstellingen en prioriteiten van team• Werkwijze en taakverdeling binnen het team• Samenwerking met andere teams

❚ Presentaties van de teams❚ Conclusies en vervolgafspraken❚ Evaluatie

Begeleiding en voorbereidingDe begeleiding van een werkconferentie wordt bij voorkeur verzorgd door iemand van buiten de afdeling, vestiging of organisatie. De begeleiding bestaat uit het voorzitten vande conferentie, het bewaken van de tijd en het groepsproces en het bijsturen waar nodig.De begeleider heeft in samenwerking met een afvaardiging van medewerkers en leiding-gevenden ook het programma voor de conferentie samengesteld. Deze gezamenlijke voor-bereiding is een belangrijk onderdeel van het veranderingsproces. De nadruk ligt daardoornamelijk vanaf het begin op teamgerichte werkvormen. De gezamenlijke voorbereidingbetekent overigens niet dat het programma door middel van consensus tot stand komt.Niet iedereen hoeft een onderwerp of thema belangrijk te vinden. De gezamenlijke voorbereiding geeft de begeleider inzicht in de behoeften van de deel-nemers en hun kennisniveau, zodat het programma daar goed op kan aansluiten. Ter ondersteuning van de voorbereiding kunnen desgewenst vooraf enkele medewerkersworden geïnterviewd of een vragenlijst worden afgenomen.

Essentieel bij een werkconferentie is een vertrouwelijke sfeer waarin iedereen zijn meningdurft te laten horen. Een werkconferentie kan alleen geslaagd zijn als velen een inbrengleveren. Onze ervaring is dat, juist ook door de afwisseling van groepsgrootte waarinwordt gewerkt, de meeste deelnemers ook daadwerkelijk een actieve bijdrage leveren.

BIJLAGE 7 - WERKCONFERENTIE

In de praktijk blijkt het werken aan teamontwikkeling door de druk van het dagelijks werknogal eens naar achteren te worden geschoven. In dat geval kan een werkconferentie als hulpmiddel worden ingezet. Het is een instrument om in relatief korte tijd veel te bereiken. Dit kan bij de start van een invoeringstraject zijn, maar ook later, wanneer de teamont-wikkeling in een verder stadium is. De werkconferentie is met name geschikt voor de watgrotere organisaties.

Bij een werkconferentie zijn alle medewerkers van de organisatie, vestiging of afdeling betrokken. De kracht van een werkconferentie ligt in de afwisseling van werkvormen en de wisseling van samenstelling van groepen waarmee aan opdrachten wordt gewerkt. In subgroepen worden doelstellingen, kaders, werkwijze en overlegvormen geformuleerd.De door het team geformuleerde doelen en activiteiten blijven op deze manier verbondenmet de afdelingsdoelen. Door de resultaten uit de teams plenair te presenteren kunnen de teams op elkaars plannen reageren. Over teamoverstijgende onderwerpen kunnenbeslissingen worden genomen.

Een ander belangrijk voordeel van de werkconferentie is dat alle betrokkenen dezelfde informatie hebben en vanuit hetzelfde startpunt aan de teamontwikkeling beginnen.

Opzet van werkconferentieDoel van de werkconferentie binnen een invoeringstraject van teamgericht werken is deteamleden een helder beeld te geven van de bijdrage van hun team aan afdelingsdoelen envan de positie van hun afdeling binnen de organisatie. De conferenties worden bij voorkeurafdelingsgewijs georganiseerd waarbij de link met de totale organisatie wordt gelegd dooreen presentatie en discussie met een lid van het hoger management. De deelnemers be-discussiëren vervolgens in subgroepen de door het hoger management aangegeven doelenen aandachtspunten. Elke subgroep presenteert de resultaten van de discussie aan deafdeling en kan een discussie met het management aangaan. Een belangrijk onderdeel is de presentatie over teamgericht werken. Veel deelnemers hebben een beeld van teamgericht werken dat niet overeenkomt met de werkelijkheid.Veelgehoorde misvattingen zijn: ‘In een team moet je alles samen doen!’ of ‘In een teammoet iedereen hetzelfde kunnen!’of ‘We mogen alles zelf beslissen!’. Na de presentatieover teamgericht werken gaan de deelnemers in teams uit elkaar en vertalen zij de principes van teamgericht werken naar hun eigen werk. De teams denken verder na overde teamdoelen, de resultaten waar zij zich aan kunnen binden, de taakverdeling binnenhet team en de communicatie met de andere teams. Tijdens de conferentie maken deteams een begin met het opstellen van een teamplan, waarin al deze elementen staan verwoord. De teams presenteren de teamplannen aan elkaar en maken afspraken oversamenwerking tussen de teams en over activiteiten die teamoverstijgend zijn. Hierna volgt een voorbeeldprogramma van een werkconferentie.

93

Belbin: teamrol management

92

Beschrijving van de rollen Hieronder volgt een korte karakteristiek van elk van de acht teamrol-kwaliteiten. Enigszins karikaturaal, om de herkenning te vergemakkelijken. En met beschrijving van de zwakkezijde van elke rol, niet omdat die noodzakelijk of onvermijdelijk is, maar omdat, zoalsShakespeare zei: They say best men are moulded out of faults and, for the most, becomemuch better for being a little bad.

De Bedrijfsman (BM) KenmerkenDe Bedrijfsman is een efficiënte doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij isloyaal, taai en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen,wanneer het praktische nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefteaan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren en werkt daar ookvoortdurend aan.

RolDe Bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken enbezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De Bedrijfsman kan organiseren en zorgtervoor dat zaken voor elkaar komen, ook als het om vervelende taken gaat.Managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijkheid en doelmatig beheer,zijn bij de Bedrijfsman in vertrouwde hand.

Te vermijden gedragingen Te weinig flexibel zijn; met name te weinig openstaan voor plotselinge ideeën, kansen en wijzigingen in de plannen. Afbrekende kritiek uiten; prille ideeën en suggesties van anderen te snel als onpraktisch ofonnuttig van de hand wijzen. Te snel aan de slag willen; beginnen met ordenen en regelen, terwijl doelen en uitkomstennog niet zijn gedefinieerd.

De Brononderzoeker (BO) KenmerkenEen Brononderzoeker is een extraverte en innemende persoonlijkheid, hartelijk, joviaal enaltijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierigeverkenner die makkelijk contacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken. Door zijnveelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, ofschoon hijeerder een attente samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De brononderzoe-ker is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling; hij houdt van improvise-ren. Speels, steels, positief en enthousiast, is hij een permanente bron van nieuwtjes. Welheeft hij soms de neiging, om dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze heeft opge-pikt met als mogelijk gevolg, dat hij lang niet altijd afmaakt wat hij begint.

BIJLAGE 8 - BELBIN: TEAMROL MANAGEMENT

Het begrip teamrol is geïntroduceerd door dr. Meredith Belbin uit Cambridge. Hij onder-zocht twee decennia lang de psychologische wetmatigheden die van invloed zijn op hetdoelmatig, creatief en bevredigend samenwerken van teams. Hij zocht een antwoord op de vraag hoe het komt dat sommige teams, die zijn samengesteld uit zeer getalenteerdeindividuen, falen, terwijl teams die met veel bescheidener talenten zijn toegerust, harmonieus en succesvol opereren? Belbins onderzoek leidde tot het teamrolmodel. Dit model omvat een aantal begrippen en technieken die dienen om de effectiviteit vanteams te vergroten en om inzicht te verschaffen in het wel en wee van de teamdynamiek.Dit model reikt een taal aan waarmee over de invloed van verschillende rollen zinvolgepraat kan worden.

Acht teamrollenBij het vervullen van een taak heeft ieders bijdrage, zeker in een team, drie dimensies: ❚ De inhoudelijke dimensie: Een vakinhoudelijke rol waaruit technische of professionele

bekwaamheid spreekt.❚ De structuur dimensie: Een positionele rol waaruit de plaats blijkt die iemand in de

structuur van een organisatie inneemt.❚ De proces dimensie: Een karakterrol of - preciezer - een ‘teamrol’ toont de kenmerkende

manier waarop iemand zijn karaktereigenschappen en gedragstendenties inzet en in de interactie met anderen productief maakt.

De verschillende teamrollen versterken elkaar, vullen elkaar aan, zitten elkaar dwars enwerken elkaar tegen, verstaan en misverstaan elkaar. Het teamrolmodel laat zien hoe dezeverschillen benoemd, herkend en tenslotte kunnen worden gehanteerd.Ieder team heeft behoefte aan voldoende spreiding van - en evenwicht tussen - deze teamrollen wil het zijn doelen kunnen bereiken: de eis van de voldoende variatie. Voorieder team is het van belang dat de deelnemers een functie vervullen, die zoveel mogelijkcorrespondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit: de eis van de juiste allocatie. Een sleutelbegrip in het teamrolmodel is het begrip complementariteit.Karaktereigenschappen en gedragsroutines maken dat ieder mens twee á drie rollen opeen natuurlijke en succesvolle manier kan invullen. Daarin is men authentiek en effectief.Als men het uitgangspunt accepteert dat een persoon nooit effectief kan zijn - noch hoeftte zijn - in contrasterende karakterrollen, dan ontstaat de mogelijkheid om in het anders-zijn van de ander de complementariteit te zoeken.

Een team biedt de mogelijkheid deze complementaire talenten te combineren en productiefte maken. De kunst van het effectief samenwerken bestaat erin zich bewust te zijn vandeze complementariteit, het te waarderen en ermee om te gaan. Ook is het van belang deeigen rollen af te grenzen en af te stemmen op het geheel.

95


94

Bijlage 8

De Monitor (MO) KenmerkenDe Monitor is de bedachtzame nadenker en doordenker, wiens bijdrage ligt in objectieveweloverwogen analyses. De Monitor wil weten waarom, wil onderzoeken en begrijpen. Hijziet snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie. De Monitor zoekt naar inzicht enoverzicht en houdt ervan om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren. Door zijn kriti-sche zin lijkt hij koel en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig, laat zich graag allesuitleggen. Hij legt ook zelf graag alles uit, met als gevolg dat hij er lang over kan doenvoor hij een beslissing neemt. Maar al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen enoverwegen, zijn oordeel is zelden onjuist.

RolAls het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties, is de Monitor van grote waarde. Zijn kritische instelling en bedachtzaamheidheeft menig team behoed voor het nemen van onjuiste en al te vlotte beslissingen. Goed inhet aanduiden en afwegen van de voor en nadelen van een voorstel, kan de Monitor opbelangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behoeden.

Te vermijden gedragingen ❚ Te kritisch zijn; nieuwe nog onrijpe ideeën bij voorbaat diskwalificeren. ❚ Wedijveren; in intelligent maar halsstarrig debat treden met andere Monitoren en met

Planten. ❚ De besluitvorming deprimeren; steeds nieuwe problemen aangeven en oplossingen

veroordelen.

De Vormer (VM) KenmerkenDe Vormer is een gedreven, wilskrachtig persoon met een grote dosis energie en een sterkedrang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De Vormer daagt uit en voeltzich snel uitgedaagd. Hij geniet van strijd en woordenwisseling, maar moet wel winnen.Als het tegenzit raakt de Vormer snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig. De Vormer is gericht op resultaat en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voort-durend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten kunnenworden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend en assertief. Hij is eenmoedige en vrijmoedige ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet endie mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel.

RolDe Vormer geeft richting en genereert actie. Spanning en confrontaties laten hem opbloeien. Hij mobiliseert de krachten in een team en stelt nieuwe doelen vast. De Vormer is vangroot belang wanneer er wezenlijke veranderingen moeten worden doorgevoerd. Hij is niet

RolDe Brononderzoeker is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de groep. Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingenvoeren. Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar de kansenliggen en weet ze te grijpen. Drukte en afwisseling zijn voor een brononderzoeker essen-tieel. Wordt hij onvoldoende gestimuleerd door zijn omgeving, bijvoorbeeld in een een-mans functie, dan raakt hij al snel verveeld en ineffectief.

Te vermijden gedragingen❚ Overenthousiasme. ❚ Een te grote afleidbaarheid; het telkens opgaan in allerlei verleidelijk interessante, maar

voor het team irrelevante zaken. ❚ Te veel verslappen als de prikkel van het nieuw zijn afneemt; nonchalance met betrekking

tot details of zaken die niet direct zijn hart hebben.

De Plant (PL) KenmerkenDe Plant is de vernieuwer en de verzinner. De creatieve denker, wiens ideeën en alterna-tieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldingskracht. Hij zoekt ruimte om tekunnen fantaseren, om strategieën en scenario's voor de toekomst te ontwerpen, en omtelkens weer verrassende, nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden. De Plant isintrovert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enigeafstand van het team. Hij stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens derealiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnenoverkomen. De plant is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een apartegebruiksaanwijzing nodig om dit talent in een team tot bloei te krijgen.

RolEen Plant kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en alterna-tieven en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen. Een Plant is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van eennieuw product. Maar ook als (intern of extern) adviseur komt hij goed tot zijn recht.Dikwijls is één Plant in een team voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden.

Te vermijden gedragingen❚ Zijn capaciteiten willen tonen op teveel of zelfverzonnen terreinen; de creatieve

inspanningen sluiten dan niet meer aan bij de behoeften van het team. ❚ Beledigd in de schulp kruipen wanneer de ideeën kritisch worden bekeken. ❚ Zich geremd voelen om met ideeën voor de dag te komen, met name in een groep extra

verte en dominante karaktertypes.

97


96

Bijlage 8

iets aan anderen overlaten. Bezorgd als hij is om zaken over het hoofd te zien, maar tegelijkertijd sterk gericht op eenheid absorbeert hij als het ware de stress die het werkmeebrengt. Soms ten koste van lichamelijke ongemakken.

RolDe Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en eengrote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgensplan verloopt, en tot in detail wordt uitgewerkt. De Zorgdrager is nauwgezet en voelt aanwat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de Zorgdrager een rusteloze kampioen.

Te vermijden gedragingen ❚ Het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemeen overzicht of de

algemene richting. ❚ Het ontmoedigen van het team door zijn sterke overbezorgdheid. ❚ Intolerantie t.o.v. mensen met een oppervlakkige of avontuurlijke houding.

De Groepswerker (GW)KenmerkenDe Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team. Hij is vrien-delijk van aard, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel vangezamenlijkheid. Hij kan luisteren en moedigt anderen aan dat ook te doen. De Groepswerker zoekt naar evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatieconflicten te voorkomen. Met behulp van zijn gevoelige sociale antennes en zijn communi-catieve souplesse bevordert hij de teamgeest, en weet mensen tot elkaar te brengen. Hij heeft een hekel aan conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissingnemen.

Rol De Groepswerker vervult een belangrijke integrerende rol. Hij is de specie die het team bijeen houdt. De Groepswerker streeft naar eenheid, naar een ‘wij-gevoel’ en voorkomtonnodige spanningen en confrontaties. De Groepswerker is loyaal naar de groepsdoelen.Hij zorgt ervoor dat ieder aan het woord komt en borduurt op een positieve wijze op iedersideeën voort. De Groepswerker zorgt voor gezelligheid, voor sfeer en voor een hooggroepsmoreel.

Te vermijden gedragingen ❚ Wegduiken voor confrontaties; temeer daar hij dikwijls als de spanning oploopt als geen

ander kan aangeven waar het knelpunt zit. ❚ Een sfeer creëren waarin te weinig serieus op zaken wordt ingegaan. ❚ Allianties aangaan; samenspannen met één groepslid (soms de underdog) tegen een

ander.

bang om impopulaire maatregelen te nemen. Zijn ster rijst in een situatie waar onder grotedruk en met veel risico moet worden gepresteerd.

Te vermijden gedragingen ❚ Onvoldoende rekening houden met de mening van andere teamleden. ❚ Wedijveren over de rol van deskundige met name met de Plant en de Monitor. ❚ Onverdraagzaamheid ten opzichte van mensen die zich meer op het proces en de

procedures richten.

De Voorzitter (VZ) KenmerkenDe Voorzitter zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep. Hij is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verheldert, de opvattingen inven-tariseert en tenslotte samenvat wat eenieder wil. Hij probeert elk teamlid aan te moedigenom bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant. De Voorzitter is extravert,positief en ruimdenkend, maar protocolvast. Hij beschikt doorgaans niet over opvallende,intellectuele of creatieve talenten. Zijn kracht is veeleer dat hij deze talenten bij anderenontdekt en deze het woord wil geven. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen deknoop door zodra zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen.

RolDe Voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteitenmoeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. Ferm in de procedure en gericht op besluitvorming is de Voorzitter een natuurlijke en voorieder aanvaardbare leider, die het beste uit de groep haalt.

Te vermijden gedragingen ❚ Gaan jagen op besluiten; het al te sterk benadrukken van tempo en voortgang in de

besluitvorming kan bepaalde talenten doen wegvallen.❚ Procedurele starheid; vasthouden aan het 'besluit is besluit': met name als nieuwe

inzichten of vragen naar voren komen. ❚ Vasthouden aan een gegeven rolverdeling ook als het interne of externe krachtenveld

verandert.

De Zorgdrager (ZD) KenmerkenDe Zorgdrager is het teamrol-talent dat zich voortdurend zorgen maakt over dingen diemis kunnen gaan. Een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken,resulteren in een hang naar perfectie en detail. De Zorgdrager toetst voortdurend op zijngevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert tot in de puntjes of alles in orde is. De Zorgdrager is degene die de kwaliteit bewaakt.Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk

98 99

Tips voor het ontvangen van feedback

Omgaan met feedback

BIJLAGE 9 - OMGAAN MET FEEDBACK

Goede communicatie is belangrijk, maar niet altijd even gemakkelijk! Zeker wanneer dewerkdruk toeneemt, er spanningen ontstaan of wanneer het gaat om problemen rondomhet functioneren. Voor een goede samenwerking binnen een team is het nodig dat er overeenieders functioneren kan worden gesproken. Daarbij is een vaardigheid als geven enontvangen van feedback van groot belang. Onder feedback wordt verstaan: De anderinformeren over de effecten van zijn gedrag (verbaal en non verbaal) op jou.In deze bijlage wordt een aantal tips gegeven voor zowel het geven als het ontvangen vanfeedback.

Tips voor het geven van feedback

1.Feedback adresseren, richt je op je collega; maak oogcontact.

2. Vertel wat jij ziet gebeuren. Richt je op gedrag, en niet op de persoon.

3. Beschrijf wat het effect op jou is.

4. Noem herkenbare voorbeelden.

5. Vraag of het door de ander wordt herkend.

6. Vertel wat je wilt vertellen.

7. Doe dit onmiddellijk (als dat kan).

8. Doseer, voel de emoties aan die het bij deander oproept, stop indien nodig.

De bestemming in het midden laten (er zijn hier mensen die…)

Een waardeoordeel geven.

Jezelf buiten beschouwing laten.

Slechts abstracties noemen, generaliseren.

Uitstralen: ‘zie maar wat je ermee doet’.

Je boodschap afzwakken of dreigend/zwaar maken.

Uitstellen, opsparen.

Doordrukken zonder te zien wat de anderaankan.

Wel doen Niet doen

1.Actief erom vragen.

2. Luisteren (echt).

3. Aanvaarden.

4. Doorvragen.

Alleen maar afwachten.

Onderbreken.

Defensief reageren. Interpreteer feedback niet als aanval.

Het erbij laten zitten bij onduidelijkheden.

Wel doen Niet doen

101

Kernkwaliteiten

100

KernkwaliteitWat waarderen anderen zo in mij?Wat vind ik van mijzelf gewoon?Wat moedig ik in anderen aan?

ValkuilWat zie ik bij anderen door de vingers?Wat verwijten anderen mij?Wat neig ik te accepteren van mijzelf?Wat vind ik niet leuk te horen over mijzelf?

UitdagingWat mis ik in mijzelf?Wat bewonder ik bij anderen?Wat gunnen anderen mij?Wat zou goed voor mij zijn?

AllergieWat minacht ik in anderen?Wat zou ik in mezelf verafschuwen?Wat raad ik anderen aan te relativeren?

OEFENING: ONTDEKKEN VAN JE KWALITEITENDoelHet verkrijgen van inzicht in de individuele kernkwaliteiten, de vervormingen en de uit-dagingen die bij de kernkwaliteiten horen.

WerkwijzeDe begeleider behandelt in het kort de betekenis van een kernkwadrant aan de hand van eenaantal vragen. De deelnemers beantwoorden eerst de vragen en kijken naderhand of ze ana-loog aan het verhaal van de begeleider een of meerdere kernkwadranten op kunnen stellen.

Rol van de begeleider❚ Maken van voldoende kopieën van de oefening (zie volgende pagina).❚ Uitleg van de oefening.❚ Ondersteuning bieden bij het maken van een kernkwadrant; met name het vinden van de

juiste woorden voor valkuilen, uitdagingen en allergieën vinden mensen heel lastig.❚ Afronding van de oefening.

NabesprekingDe volgende vragen kunnen worden gebruikt bij de nabespreking:❚ Zijn de kwadranten herkenbaar?

BIJLAGE 10 - KERNKWALITEITEN

Ieder mens heeft drie tot vier kernkwaliteiten die onlosmakelijk met hem/haar zijn ver-bonden. Daniël Ofman heeft in zijn boek ‘Bezieling en Kwaliteit in Organisaties’ over dezekernkwaliteiten geschreven. Het mooie van deze kernkwaliteiten is dat zij altijd met depersoon meereizen, waar deze ook gaat of staat. Zij worden zowel in het werk als in hetprivé-leven benut. In de samenwerking met anderen is het belangrijk dat men weet wat dekernkwaliteiten van die anderen zijn, zodat men deze kan benutten.

Kernkwaliteiten worden niet altijd als zodanig ervaren. Zij kunnen ‘vervormen’, bijvoorbeeldin de relatie tot anderen of in een bepaalde omgeving. Een kwaliteit die eerst goed enbruikbaar leek, zoals bijvoorbeeld het ‘heel precies zijn’, kan in een omgeving waarin snelheid en nonchalance domineren worden ervaren als pietluttigheid. Dit maakt de kernkwaliteit minder effectief.

Binnen deze context wordt gesproken over kernkwaliteiten in relatie tot eenieders valkuil, uitdaging en allergie. Hieronder worden deze termen besproken.

Kernkwaliteit Een in het oog springende, uitgesproken, altijd aanwezige eigenschap vaneen persoon.Valkuil De vervorming van de kernkwaliteit; te veel van het goede.Uitdaging Een aanvullende kwaliteit die zorgt dat de valkuil kan worden vermeden.Allergie De ‘tegenpool’ van de persoonlijke kernkwaliteit en een belemmering voor de uitdaging.

In schema:

Bovenstaand model noemen wij een kernkwadrant.

Ontdekken van kwaliteitenOm kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie te ontdekken kunnen onderstaande vragenals hulp worden gebruikt.

Kernkwaliteit Valkuil+ -

- +Allergie Uitdaging

103

Kernkwaliteiten

102

Bijlage 10

Het bovenstaande vertaalt zich naar het onderstaande schema:

De valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn een bron voor conflicten in samenwerking metanderen. Je krijgt van anderen te horen dat je wispelturig bent en dat je je zaakjes nettermoet afhandelen; je ergert je bont en blauw aan het rigide en dogmatische gedrag vanjouw collega's. In dit proces wordt voorbij gegaan aan elkaars sterke kanten, namelijk hetcontinuüm flexibiliteit - ordelijkheid.

[5] Ga voor jezelf eens na of je een kwadrant, zoals hieronder getoond, op kunt stellen. Je kunt dat doen met behulp van de antwoorden op de vragen die je hebt beantwoord. Je kunt linksboven beginnen met een kwaliteit van jezelf. Je kunt ook beginnen met eenvalkuil (rechtsboven), een allergie (linksonder) of een uitdaging (rechtsonder). Kijk maar eens hoe ver je komt met één van jouw antwoorden.

Kwaliteit Valkuil

te veel

te veel

Allergie Uitdaging

❚ Welke inzichten heeft men gekregen?❚ Kan men er iets mee voor de dagelijkse praktijk?❚ Welke leermomenten heeft men uit deze oefening gehaald?❚ Wat gaat men doen wanneer men in een situatie belandt die op één van de kwadranten

lijkt die men zojuist heeft uitgepuzzeld?

Bronnen❚ Ofman, Daniël; Bezieling en kwaliteit in organisaties (Cothen, Servire Uitgevers bv, 1992.

ISBN: 90-63325-426-1)

INFORMATIE VOOR DE DEELNEMERDoel van de oefeningElk mens heeft goede en minder goede eigenschappen. Vaak is men in interactie met deander alleen maar gericht op wat er minder goed is en dan met name wat er minder goedis aan de ander. Dit is echter denkend en handelend vanuit het Ik. Wanneer men zich uit-laat over een ander vergeet men wel eens dat de uitlatingen net zo veel over de uitlaterzelf zeggen, als over degene die de uitlating betreft. Dit proces staat in deze opdracht centraal.Een voorbeeld. Een collega is altijd heel behulpzaam. Hij is zó hulpvaardig dat hij al eenaantal dingen gedaan heeft, nog voordat de ander daarover een beslissing heeft genomen.Sommige collega’s vinden hem een geweldige collega. Er zijn echter collega’s die vindendat hij het gras voor hun voeten wegmaait; ze vinden hem te bemoeizuchtig. Die be-moeizucht is echter de vervorming van zijn goede kwaliteit, namelijk behulpzaamheid of zorgzaamheid.

OpdrachtBeantwoord de onderstaande vragen:[1] Noem drie kwaliteiten van jezelf.[2] Noem drie punten van kritiek die je zo nu en dan van vrienden en/of collega's te horen

krijgt.[3] Noem drie dingen die je nodig hebt om jouw werkzaamheden beter te kunnen doen.[4] Noem drie eigenschappen waar je absoluut niet tegen kunt.

Deze opdracht gaat verder op de volgende pagina.Stel nu dat je als kwaliteit opgeschreven hebt 'flexibiliteit'. Dat is een mooie eigenschap. Het behoedt je namelijk voor een te star denkpatroon. Ben je echter té flexibel, dan kom je bij jouw omgeving over als wispelturig. Wispelturigheid is de vervorming, de valkuil vande eigenschap flexibiliteit. Om je te behoeden voor te veel flexibiliteit kun je ordelijkheidnastreven. Dit is echter niet gemakkelijk voor een flexibel persoon. Ordelijkheid is voor een flexibele persoon een echte uitdaging, iets dat hij zal moeten leren. Zit hij eenmaal indat leerproces, dan moet deze persoon ervoor waken dat hij niet te ver doorschiet in zijnordelijkheid en rigide wordt.

Kwaliteit Valkuil

te veel

te veel

Allergie Uitdaging

Flexibiliteit Wispelturigheid

Rigide Ordelijkheid

105

Tien-stappen-model voor intervisie

104

hem niet verder helpen. De helpers, die vaak professioneel geïnteresseerd zijn in degeschetste omgeving, zullen ervoor moeten waken dat zij zich niet van het eigenlijke probleem laten afleiden. Vooral de helpers dienen het doel van de intervisie goed voorogen te houden.

2. Helpers formuleren vragen en stellen die dan om de beurt Aan te raden: niet meer dan drie vragen per helper. De probleemhebber antwoordt nogniet. De gestelde vragen worden op een flip-over geschreven. Kunst is de vragen (het gaatnadrukkelijk om vragen, geen suggesties e.d.) zeer precies te stellen. Men wordt daartoegedwongen vanwege de beperking tot drie vragen. De vragen worden om de beurt gesteldom te vermijden dat de probleemhebber een stortvloed van vragen over zich heen krijgt,waardoor hij óf door de bomen het bos niet meer ziet óf te pijnlijke vragen handig kan ontwijken. De helpers dienen hun vragen om de beurt te stellen, aangezien men door eenvraag van een medehelper zelf op een vruchtbaarder 'spoor' kan worden gebracht. Het omde beurt vragen dient er ook toe discussie te vermijden: het gaat bij intervisie niet om discussie.

3. Typering vragen door de probleemhebberDe probleemhebber typeert de vragen nu als warm/neutraal/koud. Hij doet dit afhankelijkvan de mate waarin de vragen zijns inziens dicht in de buurt van zijn eigenlijke probleemzitten. Door dit te doen verschaft hij zijn helpers extra informatie. Deze informatie valtechter moeilijk te interpreteren (zo zal de probleemhebber bijvoorbeeld iets als 'koud'waarderen, júist omdat de vraag hem te dicht in de buurt komt). Over de interpretatie kunnen later vragen worden gesteld (zie 5).

4. De probleemhebber beantwoordt de vragen Geen discussie (reden: zie 2).

5. Een volgende ronde vragenDe helpers mogen vragen totdat de probleemhebber uitgevraagd is. De probleemhebberantwoordt meteen. Bij deze ronde hoeft niet langer van de flip-over gebruik te wordengemaakt (N.B. hier kan men opnieuw de benodigde discipline oefenen (zie 2)).

6. Herformulering probleemIedere helper (dus niet de probleemhebber) schrijft voor zichzelf op: Mijn probleem is… .Hierbij tracht elke helper zich te verplaatsen in de probleemhebber. De helpers formulerenhet probleem bij voorkeur wel op een niveau waar de probleemhebber zelf waarschijnlijkniet aan toe is. Ieders invulling wordt weer op de flip-over geschreven.

7. De probleemhebber typeert opnieuw warm/neutraal/koudIn dit geval geschiedt het typeren mede om de essentie van het gebodene tot de probleem-hebber te laten doordringen.

BIJLAGE 11 - TIEN-STAPPEN-MODEL VOOR INTERVISIE

Het begrip intervisie is afgeleid van het uit het maatschappelijk werk afkomstige begripsupervisie: dit laatste geschiedt met twee personen, het eerste met een groepje. De bedoeling is een probleem te bespreken, niet als een gegeven probleem, maar als eenpersoonsgebonden probleem: hoe komt het dat dit voor deze persoon problematisch is. De achterliggende gedachte is dat, indien iemand niet in staat is het probleem op te lossen, dit vaak komt doordat deze persoon het werkelijke probleem (nog) niet onder ogen ziet. Meestal is het feitelijke probleem pijnlijk voor de probleemhebber. Zeker als het probleem verband houdt met onzekerheid of angst. Een voorbeeld. Iemand kan zich slecht losmaken van een cliënt en ervaart dit als probleem.In werkelijkheid blijkt hij niet om te kunnen gaan met het idee, dat de cliënt hem dan wel-licht niet aardig zal vinden.

Bij de door ons beschreven methode van intervisie gaat het er vooral om het eigenlijkeprobleem helder te krijgen. De oplossing is dan veelal eenvoudig te vinden. Komt men bijintervisie dicht in de buurt van het eigenlijke probleem, dan zal in de meeste gevallen deprobleemhebber aanvankelijk in de verdediging gaan of de zaak trachten af te leiden naarzaken die minder pijnlijk voor hem zijn. Zowel dit verdedigen als het zichzelf min of meervoor de gek houden geschiedt bijna altijd onbewust.

Voorwaarde voor een goed intervisiegesprek is tenminste:❚ De probleemhebber moet een probleem hebben dat hem werkelijk dwarszit en waar hij

werkelijk iets aan wil doen;❚ De 'helpers' moeten onverdeeld aandacht hebben voor de probleemhebber.Dit laatste verdraagt zich niet met beschuldigende, moraliserende of suggestieve opmer-kingen. Verder moet vermeden worden ‘oplossingen’ te suggereren. Immers het gaat nietom oplossingen, maar om probleemverheldering. Mensen accepteren oplossingen alleenwanneer zij inzien dat deze helpen. Dat wordt niet bereikt door overtuigend op iemand inte praten.

Intervisie kan dus een gesprek zijn waarin iemand begint met een probleemstelling en deanderen vragen stellen. Om niet in alle mogelijke valkuilen te belanden (hierna aangegeven)is het raadzaam intervisie eerst systematisch te oefenen. De systematiek is als volgt:

1. Probleemhebber schetst zijn probleemsituatieHet is niet de bedoeling dat de probleemhebber dit doet in termen van ‘dit is mijn probleem’, want dan is het gevaar groot dat de intervisie op die formulering vastloopt.Behalve intense aandacht dienen de helpers geen reacties te geven, anders is er grote kansdat men over de dingen om de probleemhebber zelf heen blijft praten. Weliswaar kan ditprettig zijn voor de probleemhebber omdat hij graag uitwijdt over zaken waar hij allesvanaf weet, zeker wanneer hij daarmee pijnlijke zaken buiten de deur houdt, maar het zal

107106

Bijlage 11

8. De probleemhebber formuleert nu zelf op de flip-over Mijn probleem is… . Hieruit kan enige discussie voortvloeien, die, indien goed gevoerd, vanzelf uitloopt in een discussie over de punten 9 en 10.

9. Welke krachten (met name binnen de probleemhebber!) maken dat het probleemblijft bestaan?Het is zaak dat het gesprek prettig verloopt en spanningen niet te hoog oplopen. Het is deprobleemhebber die bepaalt wanneer de intervisie moet worden beëindigd. Pas als hij hetresultaat van punt 9 van harte beaamt, kan eventueel stap 10 worden gezet.

10. Wat nu te doen?Dit kan het beste in ‘counselende’ vorm worden gedaan. Bij suggesties gaat het erom:Welke moeilijkheden ziet de probleemhebber in het eventueel uitvoeren van die suggesties?De helpers vervullen hier hun rol als raadgever.

109

Teammores

108

Eerste methodiek: Inventarisatieformulier voor het bepalen van teammoresBij deze methodiek dienen de teamleden op een inventarisatieformulier een drietal vragente beantwoorden. Zij kunnen aangeven welk gedrag zij ‘meer’ zouden willen zien, welkgedrag zij ‘minder’ zouden willen zien en welk gedrag momenteel ‘ontbreekt’. Vervolgensbepalen de teamleden met elkaar welke ideeën het meest door iedereen worden gedeeld.Deze ideeën worden tot teammores verwerkt. Deze methodiek biedt zicht op welke gedrags-gewoonten in het team zouden moeten worden versterkt, uitgebannen en ingevoerd.

Inventarisatieformulier voor het bepalen van de Teammores

Naam:

Dit moet naar mijn mening meer gebeuren in ons team:

Dit moet naar mijn mening niet meer gebeuren in ons team:

Dit moet naar mijn mening ook nog gebeuren in ons team:

Werkwijze methodiek 1❚ Nadat de inventarisatieformulieren zijn uitgereikt dienen de teamleden deze in te vullen.

Het moet duidelijk zijn dat het hier gaat om gedrag: hoe zij met elkaar samenwerken, hoe zij met elkaar omgaan, etc. Om de teamleden op weg te helpen kunnen één of twee voorbeelden worden genoemd. Zoals: niet meer door elkaar praten bij een teamoverleg. Of: een collega die ziek thuis is vaker een kaartje sturen.

❚ Vervolgens worden drie grote flappen aan de muur gehangen (1 voor ‘meer’, 1 voor ‘niet meer’ en 1 voor ‘ook nog’) en worden de teamleden gevraagd hun ideeën op de betreffende flap te schrijven.

❚ De ideeën worden plenair toegelicht: wat maakt dat iemand dat idee had, wat gebeurt erdan tot nu toe in het team, herkennen de anderen dit. Tijdens deze stap kunnen op elkaar lijkende ideeën worden geclusterd. De toelichting en discussie genereert nieuwe ideeën: ook deze dienen op de flaps te worden vermeld. Om lange discussies te voorkomen is het raadzaam de tijd goed te bewaken!

❚ Bepaald wordt welke ideeën nu voor het hele team gaan gelden: waar de grootste gemene deler zit. Dit kan door middel van discussie, maar ook door middel van een ‘stemronde’: elk teamlid mag met een stift 5, of 6, of 10 turven, waardoor de ‘stemmen’

BIJLAGE 12 - TEAMMORES

Het is goed dat teams, die al enige tijd of langdurig met elkaar samenwerken, regelmatigde manier waarop zij onderling met elkaar omgaan bespreken. Hierdoor kunnen teamszich ontwikkelen en steeds beter met elkaar leren samenwerken. Gedragsnormen zijn veelal stilzwijgend aangenomen regels. Teamleden kunnen echter verschillende verwachtingen hebben en verschillende regels hanteren. Dit kan leiden totfrustraties en een demotiverend effect hebben. Door over deze normen in gesprek te gaan- ze expliciet te maken - kan het team een gemeenschappelijke houding ten aanzien vande gedragsnormen ontwikkelen.Deze bijlage omvat twee methodieken. Beide methodieken zijn erop gericht om met eenteam in gesprek te komen over hoe je (nog beter) met elkaar kunt samenwerken. Beidemethodieken dienen ertoe tot ‘teammores’ te komen: afspraken over hoe elk teamlid zich wel (of juist niet) ten aanzien van de onderlinge samenwerking dient te gedragen. Mocht het woord ‘teammores’ onduidelijkheid geven dan zijn de termen ‘gedragsregels’,‘samenwerkingsafspraken’, ’10 gouden teamregels’ of zelfs ‘de team geboden(!)’ ook vantoepassing.Deze bijlage houdt verband met bijlage 9 over feedbackregels. Ter bewaking van degemaakte afspraken dienen teamleden elkaar op positief én negatief gedrag aan te spreken. Het dient aanbeveling dit aan de hand van de feedbackregels te doen opdat hetaanspreken zorgvuldig - zonder personen te kwetsen - gebeurt. Het is dus van belang datmen eerst de bijlage over feedbackregels doorneemt alvorens met deze bijlage aan de slagte gaan.

De twee methodieken variëren onderling. De eerste methodiek geeft meer ruimte en vrijheid voor eigen invulling van teamleden. Dit kan het ene team als positief ervaren,maar het andere juist niet doordat men het lastig vindt gedrag te benoemen. Bij de tweede methodiek zijn ‘gedragsonderwerpen’ vooraf vastgesteld; teamleden kunnenper ‘gedragsonderwerp’ een cijfer geven i.p.v. dat zij, zoals bij de eerste methodiek, zelfde gedragsonderwerpen kiezen. De aard en de situatie van het team bepaalt in feite welkemethodiek het beste kan worden toegepast. Voorts kan de gekozen methodiek nader ophet betreffende team worden aangepast.

NBEr zijn teams waarbij het bespreekbaar maken van gewenst teamgedrag en het formulerenvan teammores heftig gedrag kan oproepen. Bijvoorbeeld bij een team dat een - in hunbeleving slecht verlopen - reorganisatie heeft meegemaakt of een team waar tussen team-leden onderling of met hun leidinggevende een conflict speelt. Het is in dergelijke gevallenaan te raden een procesbegeleider bij de activiteit uit te nodigen: iemand van binnen ofbuiten de organisatie die ervaring heeft met omgaan met (lastige kwesties binnen) groepen.Dat emoties naar buiten komen hoeft evenwel geen belemmering te zijn, mits zij in goedebanen worden geleid!

111

Teammores

110

Bijlage 12

ongewenst teamgedrag ten aanzien van 8 topics. In het midden kun je aangeven welk rapportcijfer je je team voor een bepaald topic geeft. Het invullen van de checklist en hetbepalen van het teamgemiddelde biedt vervolgens de mogelijkheid om met elkaar ingesprek te komen en afspraken te maken welk gedrag je meer of minder wilt gaan hebbenin je team.

Werkwijze methodiek 2❚ Nadat de checklisten zijn uitgereikt dienen de teamleden rapportcijfers te geven d.m.v.

een tienpuntsschaal: onvoldoendes indien het teamgedrag lijkt op het beschreven gedragaan de linkerkant (ongewenst gedrag) en voldoendes indien het teamgedrag lijkt op het gedrag aan de rechterkant (gewenst gedrag).

❚ Nadat de checklisten zijn ingevuld dienen de gemiddeldes per item te worden berekend. Dit kan bijv. door op een vel papier of een flap de 8 topics op te schrijven en achter elke topic de gegeven rapportcijfers te zetten. Vervolgens kunnen (al dan niet met behulp vaneen rekenmachine) de gemiddeldes worden berekend:

❚ Het is zinvol om de rapportcijfers te bespreken en aandacht te schenken aan zowel de goedlopende zaken, als aan de nog te verbeteren zaken. Wat maakt dat teamleden bepaalde items een laag rapportcijfer geven en wat maakt dat teamleden een item een hoog rapportcijfer geven? Teamleden kunnen elkaar bevragen: welk gedrag zien zij bij deander, wat maakt dat bepaald gedrag wordt gehanteerd. Teamleden die al ervaring hebben met het geven en ontvangen van feedback zullen dit bespreken gemakkelijker en soepeler kunnen doen.

❚ Er dienen afspraken te worden gemaakt omtrent gedrag: welk gedrag moet worden ver-sterkt of juist uitgebannen. En ook: hoe gewenst gedrag in het team kan worden bereikt. Men legt vast hoe men elkaar eraan kan herinneren, elkaar erbij kan ondersteunen, wat er kan worden geregeld om dit mogelijk te maken, etc.. Tien van deze afspraken zullen tot ‘teammores’ worden benoemd.

❚ Over de top 10 (dit kan ook een top 20 of top 5 zijn) dienen afspraken te worden gemaakt. Men legt vast hoe deze teammores in de praktijk zullen worden gebracht. De regels moeten voor iedereen duidelijk en uitvoerbaar zijn. Derhalve is het verstandig de regels naar goed lopende, duidelijke zinnen of geboden terug te brengen. Tevens legt men vast op welke manier de afspraken geïmplementeerd kunnen - en zullen - worden.

❚ De top tien wordt vastgelegd in een verslag en in het samenwerkingshoofdstuk in het teamplan opgenomen. Het teamplan is te vinden in bijlage 4.

Cijfers Teamgemiddelde

Uitdaging 7 6 Etc (invullen) … (uitrekenen)

Verantwoordelijkheid 6 5 Etc (invullen) … (uitrekenen)

etc … … … ...

over alle ideeën worden verdeeld. Men kan ook afspreken dat ieder teamlid twee of drie stemmen per rubriek geeft en maximaal 1 stem per idee. Als alle turven per idee bij elkaar worden opgeteld wordt duidelijk welk idee de meeste - of minste - stemmen heeft gekregen.

❚ Over de top 10 (dit kan ook een top 20 of top 5 zijn) dienen afspraken te worden gemaakt. Men legt vast hoe deze teammores in de praktijk zullen worden gebracht. De regels moeten voor iedereen duidelijk en uitvoerbaar zijn. Derhalve is het verstandig de regels naar goed lopende, duidelijke zinnen of geboden terug te brengen. Tevens legt men vast op welke manier de afspraken geïmplementeerd kunnen - en zullen - worden.

❚ De top tien wordt vastgelegd in een verslag en in het samenwerkingshoofdstuk in het teamplan opgenomen. Het teamplan is te vinden in bijlage 4.

Tweede methodiek: Checklist gewenst teamgedrag

Een tweede methodiek waarmee het team met elkaar over gewenst gedrag in gesprek kankomen is de checklist ‘gedragsaspecten van teamwerk’. In deze checklist staat gewenst en

GEDRAGSASPECTEN VAN TEAMWERK

UitdagingWij hebben geen gezamenlijk doel. Ieder streeft eigen doelen na. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Wij streven een

gezamenlijk doel na.

VerantwoordelijkheidWij voelen ons alleen verantwoor-delijk voor het realiseren van deeigen doelen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Wij voelen ons samen

verantwoordelijk voor het realiseren van de doelen.

ResultaatgerichtheidWij hebben geen zicht op de resultaten van het geheel. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Wij hebben zicht op de

resultaten van het geheel.

FlexibiliteitWij verdedigen het bestaandeen nemen weinig initiatief. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij streven naar verbetering ennemen initiatieven tot verandering.

SamenwerkingWij werken niet samen enhelpen elkaar niet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Wij werken samen en vragen

en bieden hulp.

Respect

Wij hebben geen respect voorelkaar en voor de verschillen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wij hebben respect voor elkaaren voor de onderlinge verschillen.

LerenWij zijn gericht op problemenen zoeken naar schuldigen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Wij proberen te leren van fouten

en zijn gericht op oplossingen.

VertrouwenWij zoeken de oorzaak vanproblemen bij de ander en kunnen niet tegen kritiek.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Wij staan open voor kritiek en

spreken elkaar aan.

113

Afronding: Wat te doen na het gebruik van deze methodieken?Het benoemen van teammores en afspraken maken over de invoering ervan is de eerstebelangrijke stap. De in deze bijlage beschreven methodieken bieden daarbij ondersteuning.De totstandkoming is belangrijk, echter, nog belangrijker is het of het lukt om vervolgensaan de hand van de vastgestelde teammores te gaan werken. Worden de regels echt inpraktijk gebracht?Hiervoor is voortgangsbewaking nodig. Het is van groot belang dat teamleden elkaarondersteunen opdat de teammores kan worden toegepast, en dat zij elkaar erop kunnenaanspreken wanneer de teammores niet wordt toegepast.

Voor het bewaken van de voortgang hieronder enkele tips:❚ Geef een teamlid complimenten wanneer het deze is gelukt zich aan de afspraken te

houden. Spreek een teamlid aan op ongewenst gedrag. ❚ Verwoord de teammores op een grote poster en hang deze voor iedereen zichtbaar

in een gezamenlijke ruimte. ❚ Benoem een ‘normbewaker’: iemand die goed ligt in de groep en feedback kan geven

zonder dat een ander gezichtsverlies lijdt. ❚ Zet ‘normbewaking’ geregeld als agendapunt op het werkoverleg. ❚ Gebruik de methodiek na een half of heel jaar nogmaals; constateer (hopelijk)

vooruitgang, zo niet, analyseer dan waardoor achteruitgang wordt veroorzaakt. Maak in beide gevallen afspraken hoe het (nog) beter kan gaan.

112

Bijlage 12

Pas opDeze activiteit kan ook worden uitgevoerd in aanwezigheid van ‘die anderen’: vooroorde-len en misverstanden kunnen dan direct over en weer worden besproken. Dergelijke dis-cussies kunnen echter zo flink oplopen dat het valt aan te raden een procesbegeleider bijde activiteit aanwezig te laten zijn!

TEAMPRIORITEITENDeze activiteit biedt de mogelijkheid om in gesprek te komen over de manier van overleg-gen en vergaderen onder tijdsdruk én over de prioriteitsstelling van teamaspecten.

Werkwijze❚ De lijst ‘teamprioriteiten’ (zie hieronder) wordt uitgedeeld. De teamleden wordt gevraagd

om aan de genoemde teameigenschappen prioriteiten toe te kennen: een 1 voor de belangrijkste eigenschap, een 2 voor de eigenschap die men daarna het belangrijkste vindt, etc.

TeamprioriteitenGeef met cijfers van 1 tot 12 aan welke prioriteit je aan een bepaald aspect toekent. Kom vervolgens in je groep tot een gedeelde prioriteitsstelling.

� Het team heeft heldere en meetbare doelen

� Prestaties worden op teamniveau bijgehouden en zijn voor alle teamleden duidelijk en inzichtelijk

� Teamleden hebben inzicht in elkaars werk

� Er is een duidelijke taakverdeling binnen het team

� Teamleden spreken elkaar aan op het nakomen van afspraken

� Het teamoverleg functioneert goed

� Het team heeft goede relaties met de rest van de organisatie

� Het team kan zelfstandig beslissingen nemen die nodig zijn om het werk goed te doen

� Het team heeft en creëert goede arbeidsomstandigheden

� In het team heerst een goede sfeer

❚ Het team wordt vervolgens in subgroepen van ongeveer 8 personen opgedeeld.❚ Elke subgroep krijgt de opdracht om in 20 minuten tot een groepsrangorde te komen:

een prioriteitsstelling die bij het eigen team past. Restrictie: het mag geen rekenkundig gemiddelde van elkaar worden. Teamleden dienen onderlinge overeenstemming te bereiken. 115

Teambuilding

114

BIJLAGE 13 - TEAMBUILDING

Op zelfgebouwde vlotten een rivier oversteken. In een onderaardse grot in het pikkedonkersamen de weg terug proberen te vinden. Naar boven klauteren op een klimmuur om er vervolgens weer af te zeilen. Het kan tegenwoordig zo gek en zo duur als men maar wil! In de kern gaat het er bij teambuilding echter om, om op een speelse wijze samen te werken,en op deze wijze het team en de samenwerking verder te ontwikkelen. Daarvoor zijn erallerlei mogelijkheden die men zelf kan uitvoeren, tijdens een teamoverleg of tijdens eenteamvergadering. In deze bijlage staat een aantal van deze mogelijkheden beschreven.

DE DIERENTUINDeze activiteit gebruikt dieren als metafoor om naar het team-functioneren te kijken. Ditter verduidelijking op welke manier teamleden het team zien en wat daarin kan wordenverbeterd.

Werkwijze❚ Het team wordt verdeeld in subgroepjes van drie à vier personen.❚ Elke groep gaat naar een eigen ruimte met flapovers en viltstiften.❚ De eerste opdracht is een lijst van dieren uit de dierentuin aan te leggen en daarbij

karakteristieken van die dieren te noemen: grappig, eng, slim, vriendelijk, wraakzuchtig, etc.

❚ De tweede opdracht is te benoemen welke karakteristieken opgaan voor het team, welke karakteristieken het team heeft.

❚ Tot slot krijgt de subgroep de opdracht een dier te tekenen dat bestaat uit delen en karakteristieken van dieren die symbool staan voor de team-karakteristieken: hoe ziet men het team? Het is de bedoeling dat elk teamlid een deel van het samengestelde dier voor zijn rekening neemt, dus dat het een echte teaminspanning is!

❚ Als de tekeningen klaar zijn, komen de subgroepen weer bij elkaar om de verschillende‘team-dieren’ te bewonderen.

❚ In de nabespreking kan worden ingegaan op overeenkomsten en verschillen in perceptie tussen de verschillende groepen. Elke subgroep wordt gevraagd waarom zij de tekening op deze wijze tekenden. Vervolgens kan op basis van de metaforen en symbolieken de overstap worden gemaakt naar wat er in het team kan worden verbeterd en op welke wijze dat kan worden bewerkstelligd.

Deze activiteit verschaft inzicht in verschillen tussen hoe een team zichzelf ziet, en hoeanderen het team zien. Bijvoorbeeld als er twee teams in hetzelfde gebouw zitten en mengraag zou willen dat die meer gaan samenwerken. In dat geval krijgt de subgroep opdrachttwee dieren te tekenen: het ene beeldt de zelfperceptie uit, het andere de perceptie vananderen (hoe teamleden denken dat anderen het team zien). In de nabespreking staan deverschillen tussen de eigen perceptie en die van de anderen centraal. Hierdoor worden misverstanden, beeldvorming, vooroordelen en roddels bespreekbaar gemaakt.

117

❚ Tijdens een nabespreking wordt ingegaan op de teamprioriteiten. Haalbaarheid en samenwerking zijn daarbij belangrijke issues: wie nam de leiding, was er tijdbewaking,was de opdracht binnen de gestelde tijd af, had iedereen het gevoel dat er naar haar/hem geluisterd werd, serieus genomen werd, etc.

De lijst ‘teamprioriteiten’ is nu ingevuld met eigenschappen van teams. Deze lijst kanook worden vervangen door een andere, bijvoorbeeld over het omgaan met cliënten of eigen arbo-normen. Met als doel met het team in gesprek te komen over prioriteit-stelling op dit vlak (zie ook bijlage 12 over teammores en bijlage 5 over Teamgerichtwerken).

Een andere werkvorm die uiteindelijk als ritueel binnen een team werkt is balletje-balletje.

BALLETJE-BALLETJEAls in het team inmiddels voldoende over teammores is gesproken en ieders valkuilenbekend zijn (bijvoorbeeld de neiging langdradig te zijn, van het onderwerp af te dwalen,etc.) kun je de methode ‘balletje-balletje’ inzetten. Daarbij wordt tijdens een team-overleg een stressballetje midden op tafel gelegd. Op het moment dat iemand een ‘fout’signaleert, mag deze het balletje oppakken en naar de dader gooien. Zonder het er vervolgens over te gaan hebben, maar met gewenst effect, gaat het overleg vervolgensverder.

Een mooie manier om een conferentie af te sluiten is samen een verhaal vertellen.

SAMEN EEN VERHAAL VERTELLENWerkwijze❚ Ga met de teamleden in een kring zitten (zonder tafels, alleen stoelen).❚ Leg de bedoeling uit: om de beurt (met de klok mee), tezamen een verhaal vertellen.

Ieder mag slechts één woord, of zinsdeel (bijvoorbeeld ‘in de kamer’, ‘op de tafel’) toevoegen.

❚ Begin het verhaal met ‘Er was eens…’.❚ Moedig de teamleden aan om de vaart in het verhaal te houden: alsof je het meteen,

de eerste keer al aan anderen verteld.

TipAls je een bandrecorder hebt, neem dan het verhaal op en speel het na afloop, of laternog eens af!

116

Bijlage 13

119118

Richtlijnen voor teambijeenkomsten

Plannen en lay-out❚ Plaats tijden op de agenda.❚ Vermeld datum, locatie, uitgenodigde deelnemers, begin en eindtijd van de vergadering.

Vaste agendapunten opnemen❚ Goedkeuring notulen vorige vergadering❚ Opening en sluiting❚ Rondvraag

Deelnemers selecteren❚ Heeft de persoon belang bij het onderwerp?❚ Heeft de persoon belang bij eventuele beslissingen?❚ Heeft de persoon bepaalde deskundigheid/speciale inbreng?❚ Moet de persoon beslissingen uitvoeren?❚ Voelt de persoon zich zonder uitnodiging gepasseerd?❚ Moet iedereen bij elk agendapunt aanwezig zijn?❚ Werk eventueel met twee kleine vergaderingen.

WIE IS VOORZITTER EN WIE NOTULEERT?❚ Teamcoördinator/teamleider is zelf voorzitter.

Voordeel: Hij weet precies wat er speelt en kan makkelijk de vergadering voorbereiden. Nadeel: Hij heeft tijdens de vergaderingen ook de rol van teamcoördinator en kan daardoor niet vrij spreken.

❚ Een persoon uit het team wordt aangesteld als technisch voorzitter. Voordeel: Teamcoördinator heeft handen vrij. Alvast één teamlid is direct betrokken bij de voorbereiding van de vergadering. Nadeel: Er is een probleem indien geen enkel teamlid het vak van voorzitten verstaat. In dat geval kost het voorbereiden/voorzitten de technisch voorzitter veel tijd. En ook: de technisch voorzitter kan tijdens de vergadering niet goed de eigen mening verkondigen.

❚ Roulatie rol van voorzitter/notulist. Zowel de rol van voorzitter als die van notulist rouleert. Voordeel: Het hele team wordt bij de voorbereiding van de vergadering betrokken. Iedereen krijgt de kans om het vak van voorzitter en notulist te leren. Doordat iedereen een keer voorzit en/of notuleert, heeft men kennis van de gang van zaken. Bovendien is het niet constant dezelfde persoon die veel tijd kwijt is met de voorbereiding of het uitwerken van de notulen. Nadeel: In elk team zitten mensen die niet goed kunnen voorzitten. Dit kan slordigheden en chaotische vergaderingen tot gevolg hebben. Ook de kunst van het notuleren heeft niet iedereen onder de knie. Het is niet de bedoeling dat hele verhandelingen worden geschreven. Vaak volstaat een besluiten-, afspraken- of actielijst.

BIJLAGE 14 - RICHTLIJNEN VOOR TEAMBIJEENKOMSTEN

In deze bijlage worden enkele handreikingen gedaan met betrekking tot de inrichting vande teambijeenkomsten en/of het werkoverleg.Aan de orde komen de volgende onderwerpen:❚ Waarom teambijeenkomsten?❚ Voorbereiding van de vergadering en het opstellen van de agenda❚ Wie is voorzitter en wie notuleert?❚ Procedures van vergaderen

WAAROM TEAMBIJEENKOMSTEN?❚ Samen zijn, elkaar weer zien, vooral in de thuiszorg een belangrijke sociale reden.❚ Samen werken, door middel van informatieoverdracht elkaar stimuleren, een team

vormen, naar elkaar luisteren. ❚ Samen weten, snel iedereen op de hoogte brengen van zaken en informatie uitwisselen,

bijvoorbeeld over klanten of nieuwe methodes.❚ Samen uitvoeren, taken verdelen en afstemmen.

Stel altijd de vraag: Is vergaderen noodzakelijk?Moet iedereen aanwezig zijn?

VOORBEREIDING VAN DE VERGADERING EN HET OPSTELLEN VAN DE AGENDAVerzamelen❚ Laat de deelnemers zelf agendapunten aandragen.❚ Spreek uiterste inleverdatum af.❚ Rondvraag als mogelijkheid om agendapunten voor volgende vergadering te verzamelen.

UitwerkenZorg dat de agenda niet leidt tot verrassingen, maar wees zo uitgebreid mogelijk. Dan kunje een beroep doen op een goede voorbereiding van de deelnemers. Dus in plaats van: punt 3: uitbreiding

punt 4: productontwikkelingbeter: punt 3: uitbreiding computersysteem van het secretariaat

punt 4: ontwikkeling nieuwe luchtbehandelingsysteem

Rangschikken❚ Niet teveel discussiepunten achter elkaar.❚ Niet openen met ‘oud zeer‘.❚ Gemakkelijke punten voor moeilijke. ❚ Echter: niet eindigen met een moeilijk punt.❚ Rondvraag aan het begin of het einde.

121120

Richtlijnen voor teambijeenkomsten

• Inventariseren van de nadelen van het voorstel. • Inventariseren van de voordelen van het voorstel.• Inventariseren van suggesties ter verbetering.Bij het inventariseren van de voor- en nadelen zijn de volgende aandachtspunten van belang: � Iedereen mag aan de beurt komen.� Tip: eerst sterk emotionele deelnemers aan het woord laten.� Begin met de nadelen, niet met de voordelen.� Vat ieder standpunt samen en noteer deze samenvatting.� Wacht met het vragen naar voordelen tot alle nadelen genoemd zijn.� Géén onderlinge discussie toelaten of zelf aangaan.� Schrijf alle meningen op, hoe onzinnig en kinderachtig u ze ook vindt. � Noteer alleen concrete reacties.� Schrijf achter elkaar door.� Ga niet zelf de voordelen noteren als de deelnemers ze niet zien.

[3] De suggesties • U luidt deze fase in met de gevleugelde woorden: Hoe kunnen we een tussen-

oplossing bedenken, waarbij we profijt hebben van de door jullie genoemde voordelen en zo min mogelijk last van de nadelen?

• Beloon de eerste suggestie die komt.• Kap discussie over suggesties af.• Noteer alle suggesties.

Doel: Informatie geven (gesloten agendapunt)De taken van de voorzitter bij het doen van mededelingen zijn: ❚ Duidelijk presenteren van de mededeling.❚ Begrip tonen voor eventuele emoties.❚ Deelnemers motiveren bij slecht nieuws.[1] De opening

• Korte en bondige inleiding. • Met de deur in huis vallen.

[2] De opvang van de reacties - stoom af laten blazen • Luisteren, begrip tonen - geen discussie aangaan - hoofd koel houden!

[3] De argumenten presenteren - bereid u voor • Noem alleen stevige argumenten. • Wek de indruk zelf in de argumenten te geloven structureer de presentatie. • Na elk argument: ruimte voor reacties.

[4] De inventarisatie van problemen • Welke problemen levert het slechte nieuws op? - geen discussie. • Noteren op een flip.

[5] De probleemoplossing • Bereid u voor; zoek van te voren naar mogelijke oplossingen.

Bijlage 14

PROCEDURES VAN VERGADERENAfhankelijk van het doel van de vergadering wordt de procedure gekozen.

Doel: Informatie verkrijgen (open agendapunt) [1] Inventariseren

• Concrete open startvraag • Materiaal inventariseren • Iedereen aan bod • Geen discussie • Alleen antwoorden/reacties op de startvraag worden geïnventariseerd

[2] Ordenen • Materiaal samenvatten • Doel en criteria herhalen • Discussie starten

[3] Discussie • Concrete aanzet geven • Vat tussentijds samen • Verlies het doel van de discussie niet uit het oog• Maak gebruik van een flip-over • Bewaak de tijd • Kap persoonlijke aanvallen af • Benader meningsverschillen zakelijk • Leidt afdwalers terug naar het rechte pad

[4] Beslissen • Zie beslismethoden

[5] Afspraken maken • Eenduidig • Concreet • Te controleren • Te evalueren

Of actielijst: • Wie doet wat • Wanneer gereed

Doel: Een voorstel aanpassen (half open agendapunt)[1] De opening

• Presentatie/toelichting van het voorstel - gelegenheid tot vragen stellen. NB.! Géén discussie

[2] De inventarisatie • Om een 'ja-maar'-discussie te vermijden, dient u bij sterke weerstand eerst te

achterhalen waar het aan schort. Daarna kunt u bepalen met welke punten van uw voorstel de deelnemers wél kunnen instemmen.

123

• Stimuleer de deelnemers zelf naar oplossingen te zoeken. [6] De afsluiting

• Vermijd overhaaste toezeggingen, herhaal afspraken en acties.

BESLISMETHODEN (VOOR- EN NADELEN)Naast de vergaderprocedures is het ook van belang duidelijkheid te hebben over demethode die gebruikt wordt om besluiten te nemen. De keuze is mede afhankelijk vanhet belang van het onderwerp en persoonlijke voorkeur. Hieronder zijn een aantal gangbare methoden met hun voor- en nadelen op een rij gezet:

[1] Democratie - meerderheid van stemmen• Snelle methode• Duidelijke uitkomst• Iedereen doet mee in de besluitvormingNadeel: partijvorming kan remmend werken

[2] Compromis• Groep draagt verantwoordelijkheid voor beslissing en is daarop aanspreekbaar. Nadeel: het zoeken naar een compromis kost veel tijd

[3] Consensus• Stimuleert creativiteit• Beslissing van hoge kwaliteit• Besluit is algemene groepsopinie• Bereidheid tot samenwerken grootNadeel: consensus is slechts mogelijk bij goede sfeer in groep

[4] Autoriteit• Snelle beslissing mogelijk• Proces loopt gecentraliseerdNadeel: betrokkenheid groep laagNadeel: risico voor machtsconflict

122

Bijlage 14

LITERATUUR

• Teamrollen op het werkBelbin M., Academic service, 1998

• Management teamsBelbin M., Academic service, 1998

• Naar eenvoud in organisatie: werken met zelfsturende eenhedenEwijk-Hoevenaars, A.M. van, Hertog, J.F. den, Jaarsveld, J.C.M. vanKluwer Bedrijfswetenschappen, 1995.

• Het flexibele bedrijf; integrale aanpak van flexibiliteit, beheersbaarheid, kwaliteit van de arbeid en productie-automatiseringGroep Sociotechniek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1987.

• Op de kop met de balanced scorecardKaplan, R.S., Norton, D.P, Business Bibliotheek, 1997.

• Job demands, job decision latitude and mental strain; implications for hob designKarasek, R., Administrative Science Quarterly, 1979.

• Bezieling en kwaliteit in organisatiesOfman D., Cothen, Servire Uitgevers bv, 1992.

• Het Team HandboekScholtes, P.R., Joiner, B.L., Streibe, B.J., Uitgeverij Nieuwezijds, 2000.

• Synergetisch producerende Sitter, L.U., Van Gorcum & Comp. bv, 1994.

• Meso Focus nummer 39; over schoolorganisatie en onderwijsmanagement: Teams aan de basisToenders, L, Dijck, H. van, EPN bv 2000.

• Thuisverzorging als professie; een combinatie van hand, hoofd en hartVulto, M., Morée, M., De Tijdstroom, 1996.

• Eindrapport Professionele zorg in onbalans, over werkdruk in de verstandelijk gehandicaptenzorgWitte, M.C. de, Cüppers, P.C. In opdracht van het bestuur van de Stichting Backservice Residu Wagner Advies

124

thz-boekje[1]

Documents

Transcript of thz-boekje[1]