Kwaliteitsbeleidin de regio Noordoost

versie 2014-04

Kwaliteitsbeleid in de regio Noordoost van het samenwerkingsverband Berséba

1. Algemeen

1.1. InleidingAls regio Noordoost van het landelijk samenwerkingsverband Berséba willen we onder Passend onderwijs een kwalitatief hoogstaande leerlingondersteuning realiseren. Daarom willen we gebruik maken van een eenvoudig, helder, inzichtelijk en transparant systeem van kwaliteitszorg. Dit systeem van kwaliteitszorg betreft alle procesmatige ontwikkelingen, alle documenten, rapportages en verbeter-trajecten. Een goed systeem van kwaliteitszorg voorkomt stagnatie, voorkomt kwaliteitsverlies en wekt vertrouwen bij de betrokkenen.Op basis van gemaakte afspraken verbinden alle niveaus (groep, school en regio) zich vanuit een eigen verantwoordelijkheid aan dezelfde uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn verwoord in enkele leidende kwaliteitsprincipes.

1.2. Uitgangspunten

1.2.1. Gebruik van de PDCA-cyclusHet gaat hier om vier vereiste processtappen:

o Plan: nadenken over wat ik precies wilo Do: het uitvoeren van mijn plano Check: het controleren of dit de juiste uitvoering is: terugkijken o Act: het borgen van het goede, én het vaststellen van noodzakelijke

verbeteringen: de basis voor het volgende plan: vooruitkijken. Ieder goed lopend proces maakt onbewust gebruik van deze cyclus. Het is binnen de kwaliteitszorg belangrijk deze cyclus elke keer weer bewust na te lopen om te controleren (C) of dat wat we uitgevoerd hebben (D) ook overeenkomt met het plan (P). Wanneer dat niet zo is zal er worden bijgestuurd (A). Een bredere toelichting kunt u vinden in bijlage 1

1.2.2. De vijf kwaliteitsvragenEen tweede kwaliteitsprincipe is het stellen van de bekende vijf kwaliteitsvragen. Deze vijf vragen kunnen bij elk proces gesteld worden, en hangen nauw samen met de PDCA-cirkel van Deming. Het gaat daarbij om de volgende vijf vragen:

o Doen we de goede dingen?o Doen we die dingen ook goed?o Hoe weet je dat dat goed doet?o Vinden anderen ook dat we het goed doen?o Wat doen we met deze kennis?

In bijlage 2 worden deze kwaliteitsvragen verder uitgewerkt.

1.2.3. Smarti werkenDoelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd. Dan zijn het eigenlijk niet meer dan algemene wensen, intenties, of goede voornemens. Binnen de kwaliteitszorg wordt echter een smarti omschrijven van doelen vereist. Het woord ‘SMARTI’ is een acroniem van de volgende aspecten: Specifiek,

2

Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden en Inspirerend. In bijlage 3 worden deze begrippen uitgewerkt.2. Werken met verbeterplannen

2.1. Inleiding

Het werken met jaarlijkse actieplannen is een middel om te komen tot een voortdurende kwaliteitsverbetering. Een verbeterplan is een document waarin de school op grond van een gerichte analyse beschrijft aan welke onderwerpen men in het komende cursusjaar c.q. cursusjaren wil werken. In alle schoolplannen is een dergelijke paragraaf te vinden. Een verbeterplan bevat enkele actieplannen die de concrete uitwerking zijn van het geheel of van een onderdeel. Bij het schrijven van de actieplannen wordt smarti verwoord wat men wil gaan doen in een omschreven periode. Vanuit algemeen kwaliteitsbeleid gaan we er van uit dat elke school beschikt over een dergelijk verbeterplan met daarin een aantal actieplannen. Zowel bij het schrijven als het uitvoeren gelden de vijf kwaliteitsvragen. De afspraak wordt gemaakt dat er in het verbeterplan ook actieplannen worden opgenomen die de leerlingondersteuning betreffen. De school maakt bijvoorbeeld een analyse van zijn leerlingondersteuning en kiest er bewust voor enkele onderdelen te verbeteren. Deze keuze wordt omgezet in losse actieplannen, die aangeven waar men in het komende cursusjaar aan wil werken. Deze actieplannen maken deel uit van het verbeterplan van de school.

2.2. Vormgeving

Een eenvoudig actieplan heeft de volgende onderdelen: het onderwerp (titel), de huidige situatie, de gewenste situatie, het gewenste einddoel (concreet en meetbaar), procesverloop, wie zijn verantwoordelijk, welk tijdpad wordt gehanteerd, wat zijn de kosten (uren/geld), evaluatie. Het gebruikte format wordt de school bepaald, maar zou er als volgt uit kunnen zien:

Onderwerp:Huidige situatie:

Gewenste situatie:

Concrete einddoel (smarti):

stap Wat wie tijdpad Uren/geld12345Evaluatiedatum

Evaluatie

2.4. Verbeterplan/actieplan

3

Het verbeterplan van de school (of de regio) bestaat uit enkele actieplannen en beslaat in zijn geheel ongeveer twee A-viertjes. Het maakt deel uit van de follow-up van het zorgprofiel, en wordt dan ook in dat hoofdstuk van deel C van de ondersteuningsmap vermeld. Het uiteindelijke doel is dat er op elk niveau van onze regio wordt gewerkt met jaarlijkse actieplannen, samengebracht in een verbeterplan.

Op het bovenschoolse niveau schrijft ook de regio(manager) een verbeterplan voor het komende cursusjaar. Hierin worden enkele actieplannen opgenomen die voortkomen uit een gerichte analyse van de regionale resultaten of uit landelijk beleid van Berséba. Deze actieplannen zijn als bijlage gevoegd bij het uitwerkingsdocument osp.

Op schoolniveau wordt eerst een analyse gemaakt van de leerlingondersteuning met een beschrijving van bestaande hiaten. Vervolgens wordt de keuze gemaakt waaraan men, gegeven de huidige mogelijkheden, wil gaan werken. Deze keuzes worden in het verbeterplan beschreven en nader uitgewerkt in enkele actieplannen. De scholen zenden hun verbeterplannen voor de zomervakantie naar de regiomanager, die ze totaliseert. Bij schoolbezoeken en visitaties zal het verbeterplan een vast onderdeel van gesprek zijn. Bij de analyse wordt mede gebruik gemaakt van de resultaten van zelfevaluatie (criteria en indicatoren), van toetsresultaten en de beschikbare ken- en stuurgetallen.

Na de uitvoering van het verbeterplan vindt inhoudelijke en procesmatige evaluatie plaats. Zijn de doelen behaald? Is een vervolgtraject noodzakelijk? Deze gegevens zijn mede bepalend voor het nieuwe verbeterplan.

4

3. Kwaliteitsmeting

3.1. Inleiding

Om te weten ‘of we het goed doen’ is kwaliteitsmeting noodzakelijk. De meting geeft immers informatie over proces en product om te komen tot (nieuw) beleid. Kwaliteitsmeting is dus een wezenlijk onderdeel van de kwaliteitszorg. Kwaliteitsmeting wordt o.a. uitgevoerd met tevredenheidonderzoeken, vragenlijsten, toetsen en observaties. De resultaten van de meting kunnen aanleiding zijn tot het opstellen van een verbeterplan.

Enerzijds is de individuele school autonoom hoe de kwaliteit op de school gemeten wordt. Anderzijds delegeert de school door participatie in Berséba een deel van het ondersteuningsbeleid naar het samenwerkingsverband. Bovendien stelt het verband gelabelde middelen ter beschikking om de basisondersteuning en de extra ondersteuning vorm te geven. Dit geeft de regio het recht om na te gaan in hoeverre de school tegemoet komt aan de gemaakte afspraken. Is er sprake van voldoende kwaliteit, is deze in overeenstemming met de onderschreven criteria en indicatoren? Voldoet de beschreven ondersteuning in het C-deel van de ondersteuningsmap aan de gestelde eisen? Dit laat echter onverlet dat de school ook zelf binnen zijn eigen kwaliteitsbeleid de kwaliteit van zijn leerlingondersteuning onderzoekt en meet.

Binnen het samenhangend geheel van kwaliteitsmeting kunnen we verschillende onderdelen onderscheiden. Het gaat zowel om interne als externe kwaliteitsmeting. Ook is er onderscheid in kwaliteitsmeting op schoolniveau, regionaal niveau en samenwerkingsverbandniveau. Tenslotte kan de kwaliteit gemeten worden door de school, door de regio, het verband of de inspectie.

3.2. Interne kwaliteitsmeting op schoolniveau

Het is een uitgangspunt van de regio Noordoost van Berséba om zoveel mogelijk verantwoordelijkheden neer te leggen bij de basis. Daar ligt primair het aangrijpingspunt om een goede leerlingondersteuning op te bouwen. Daarom noemen we eerst de interne kwaliteitsmeting die van de basisschool zelf verwacht wordt.Denkend vanuit de PDCA-cirkel geven we ons eerst rekenschap van de vraag wát we eigenlijk willen weten en meten. Daarna stellen we ons de vraag hóe we dat gaan doen? In het ondersteuningsplan van Berséba wordt van alle participanten gevraagd gebruik te maken van een zelfevaluatie-instrument naar keuze1. In deze instrumenten komt ook de ondersteuning aan de orde. Na de instrumentkeuze wordt er gemeten. De uitkomst van deze meting wordt intern besproken. Ten aanzien van de ondersteuning is dit een zaak van directie én IB (eventueel ook het schoolondersteuningsteam2). Afhankelijk van het onderwerp is het aan te bevelen om de uitkomsten op een teamvergadering aan de orde te stellen. Vanuit het PDCA-denken kan de meting nooit een eindpunt zijn. Analyse en actie moeten volgen om de meting zinvol te maken.1 Te denken valt aan al langer bestaande zelfevaluatie-instrumenten als WMK (Cees Bos), KMS (FVCS) of ZEK (Cor Hofmans). De school is echter vrij in zijn keuze. De school kan ook op vastgestelde tijden meten aan de hand van de vargenlijsten van de regio Noordoost. Vraag is daarbij wat goed functioneert en waar verbetering nodig is. Het is aan te bevelen dat een IB’er aan de hand van een checklist regelmatig zijn leerlingondersteuning beziet. 2 Elke school heeft een eigen schoolondersteuningsteam waarin verschillende disciplines participeren: minimaal: een directielid, IB’er, orthopedagoog, en een schakelfunctionaris naar de gemeente.

5

Na het meten van de kwaliteit analyseert de school de verzamelde gegevens; een juiste interpretatie is daarbij van groot belang. Deze analyse is onmisbaar en kan op vele manieren. Bijvoorbeeld de foutenanalyse bij een repetitie in de groep, de analyse van een vragenlijst op schoolniveau, of de analyse van een monitoring vanuit het samenwerkingsverband. Hierbij kan eventueel de hulp van een extern deskundige worden ingeroepen. Zo nodig kan de analyse worden uitbesteed bij een daarvoor samengeroepen commissie. Na analyse van de uitkomsten van de meting wordt nagedacht over eventuele aanpassing van het beleid. Hierbij moeten soms bewust keuzes gemaakt worden.

zelfevaluatie

Visie criteria & analyse beleid indicatoren externe meting

Misschien zijn de resultaten naar tevredenheid en reden om zo door te gaan. Dan vindt borging plaats. Meestal zullen er echter aanpassingen nodig zijn om hiaten op te vullen of neergaande tendensen om te zetten in structurele verbeteringen. Verbeterings-effecten nemen in omvang toe naar mate deze kwaliteitscyclus wordt uitgevoerd. Borging is in alle gevallen noodzakelijk. De school wordt geacht zijn leerlingondersteuning en zijn organisatie te meten, te analyseren en op basis daarvan verbetertrajecten in te gaan (die ook weer geëvalueerd worden). De school beschrijft deze actieplannen in het verbeterplan.

3.3. Externe kwaliteitsmeting op schoolniveau

3.3.1. AlgemeenEen ‘buitenstaander’ heeft veelal oog voor zaken die ons door bedrijfsblindheid ontgaan. Daarom willen we de kwaliteitsmeting op de basisschool ook gestalte geven door middel van het inschakelen van externen. We noemen binnen het basisonderwijs de volgende mogelijkheden:

o De critical friend (maatje)o Het gebruik van regionale vragenlijsten van de cie kwaliteitszorgo Schoolbezoeken vanuit de regioo Schoolbezoeken vanuit andere scholeno Oudertevredenheidsonderzoeken

Hieronder worden enkele vormen uitgewerkt die van toepassing zijn op de basisscholen van onze regio.

3.3.2. MaatjeswerkBij maatjeswerk wordt gebruik gemaakt van andere basisscholen. Gezamenlijk wordt bezien hoe het gesteld is met de kwaliteit (of een kwaliteitsonderdeel) van de school. Te denken valt aan een periodiek overleg tussen de IB’ers van verschillende scholen, die elkaar wederzijds bevragen. (Of: twee directieleden.) Bij dit maatjes-overleg worden in ieder geval de uitkomsten van de meest recente kwaliteitsmeting gebruikt, alsmede de geschreven verbeterplannen. Een goede aanpak is bijvoorbeeld om één criterium met bijbehorende indicatoren als basis van gesprek te nemen. Door het kritisch bevragen en samen zoeken naar oplossingen worden zinvolle suggesties gedaan, en kan er wederzijds verrijking plaats vinden.

6

3.3.3. VragenlijstenEen andere vorm van externe kwaliteitsmeting vindt plaats door de vragenlijsten van de regionale ‘commissie Kwaliteit’. De gebruikte vragenlijsten zullen vooral gestoeld zijn op de indicatoren van onze regio Noordoost.3 In een cyclus van drie jaren komen alle ondersteuningsaspecten aan de orde. De uitkomsten van deze vragenlijsten worden getotaliseerd. Ze geven een dwarsdoorsnede van de stand van zaken binnen de regio v.w.b. het bevraagde onderdeel. De uitkomsten worden na terugzending gebruikt door de individuele school, en dienen tevens als informatie voor de regio Noordoost van Berséba bij het vorm geven van haar zorgbeleid.

3.3.4. SchoolbezoekenEen derde vorm van externe kwaliteitsmeting is een schoolbezoek door de regiomanager. Tijdens dit bezoek wordt geïnformeerd naar de gang van zaken op de school v.w.b. het ondersteuningsbeleid. Knelpunten worden besproken, en zo mogelijk worden oplossingen aangedragen. Het verbeterplan is een vast agendapunt. Een standaardlijst met bespreekpunten geeft richting aan het gesprek. Uiteraard kunnen ook onderwerpen aangedragen worden door de school. Door gebruik van een rooster wordt bewerkstelligd dat elke school jaarlijks een bezoek ontvangt: óf middels de visitaties óf middels een schoolbezoek.

3.3.5. VisitatiesTenslotte noemen we onder dit kopje de visitaties zoals die binnen het basisonderwijs worden afgelegd door een visitatiecommissie4. Van elk bezoek wordt een verslag gemaakt met werkpunten voor school en regio. Deze commissie gebruikt bij haar voorbereiding alle bekende documenten rondom de zorg.5 Het karakter van deze bezoeken is te omschrijven als een coachende audit: in een gezamenlijk gesprek wordt gesproken over de sterke en zwakke punten van de leerlingondersteuning, het voorgenomen ondersteuningsbeleid e.d. Bewust wordt niet gehandeld vanuit een inspectie-denken. Deze externe kwaliteitsmeting is geen schoolspecifieke zaak, maar een zaak van de regio.

3.3.6. OudersDe oudertevredenheidsonderzoeken horen inhoudelijk thuis bij de externe meting, maar worden schoolintern geregeld. De school verbindt zich om door middel van periodieke meting na te gaan hoe de ouders denken over het functioneren van de (leerlingondersteuning van de) school. De resultaten van dit onderzoek zijn openbaar voor de visitatiebezoeken. Als er op alle scholen een gelijksoortig oudertevredenheidsonderzoek plaats vindt, is ook regionale vergelijking mogelijk.

3.3.7. MonitorenZijdelings wijzen we op de monitoring van toetsgegevens. Alle scholen van onze regio maken gebruik van diverse Cito-toetsen om inzicht te krijgen in het niveau van leerling, groep en school. De uitkomsten van deze toetsen vereisen een nadere analyse voor intern gebruik.

3 Door middel van een driejaarlijkse cyclus worden de tien criteria bevraagd die de leerlingondersteuning in de groep en de leerlingondersteuning op schoolniveau betreffen. 4 Deze visitatiecommissie bestaat uit vier vertegenwoordigers van twee andere basisscholen (twee directieleden en twee IB’ers).5 We noemen: inspectieverslagen, vragenlijsten WSNS, monitoringsresultaten, kengetallen betreffende verwijzing, gebruikte onderzoeken, uren HGCON etc.

7

Afgesproken is dat in het ene jaar de toetsresultaten van Lezen en Spelling worden ingestuurd naar de regiomanager6, en in het andere jaar de toetsresultaten van Begrijpend Lezen en Rekenen. Deze scores worden getotaliseerd. Daarmee heeft het samenwerkingsverband zicht op de prestaties per school, en tevens een totaalbeeld van het samenwerkingsverband, verbonden aan landelijke gemiddelden. Daarmee levert het kengetallen op die bruikbaar zijn voor het bepalen van toekomstig beleid.

3.4. Externe kwaliteitsmeting door de inspectie van het basisonderwijs

De inspectie heeft altijd haar plaats gehad binnen de kwaliteitsmeting. Zij komen namens het ministerie van onderwijs de school doorlichten, waarbij veelal hoofdaccenten en nevenaccenten worden gelegd. Daarmee hebben deze inspectiebezoeken een geheel eigen karakter. We zien deze bezoeken als een welkome aanvulling op ons kwaliteitsbeleid. We zouden kunnen spreken van een gratis check door een extern deskundige. We laten dit enerzijds rusten, omdat deze bezoeken vallen buiten de verantwoordelijkheid van school of regio. Anderzijds dienen de (openbare) uitkomsten van het inspectiebezoek tevens als nuttige gegevensbron voor interne en externe besprekingen.

3.5. Meting op regionaal niveau

Ook de regio heeft de plicht haar kwaliteit te meten. Hiervoor is een vragenlijst samengesteld waarin alle participanten kunnen aangeven hoe zij denken over het functioneren van de regio / de regiomanager en de regionale activiteiten.7 De resultaten worden voorzien van een analyse en verspreid onder de scholen. Ze dienen mede als input voor het schrijven van het regionale verbeterplan.Er is gesproken over een visitatievorm waarbij de regio’s bij elkaar op bezoek gaan. Aan de hand van een onderwerpenlijst wordt gesproken over het functioneren van de regio. Het gaat hier om een vorm van collegiale consultatie. Per koepel zijn er twee vertegenwoordigers van de ontvangende koepel, en twee afgevaardigden van een andere koepel. Bij toerbeurt worden de bezoeken verdeeld zodat er sprake is van een tweejaarlijks bezoek. Het verslag wordt verzonden naar alle projectleiders en dient mede als input voor het landelijk overleg en de Raad van Bestuur.

4. BIJLAGEN

4.1. De PDCA-cyclus4.2. De vijf kwaliteitsvragen4.3. Smarti werken4.4. De kwaliteitszorg in schema

6 In de toekomst zal gebruik gemaakt worden van Integraal of een ander instrument, waarbij de regiomanager langs digitale weg inzicht heeft in de toetsresultaten per school. 7 De daarvoor vereiste stappen staan vermeld in het kwaliteitshandboek.

8

Bijlage 1: PDCA-cyclus

De PCDA-cyclus1.1. PDCAEr zijn zoals gezegd binnen de kwaliteitszorg een aantal vereiste principes. Als eerste noemen we de PDCA-cyclus. Het gaat hier om vier vereiste processtappen:

o Plan: nadenken over wat ik precies wilo Do: het uitvoeren van mijn plano Check: het controleren of dit de juiste uitvoering is: terugkijken o Act: het borgen van het goede, én het vaststellen van noodzakelijke

verbeteringen: de basis voor het volgende plan: vooruitkijken. Ieder goed lopend proces maakt onbewust gebruik van deze cyclus. Het is binnen de kwaliteitszorg belangrijk deze cyclus elke keer weer bewust na te lopen om te controleren (C) of dat wat we uitgevoerd hebben (D) ook overeenkomt met het plan (P). Wanneer dat niet zo is zal er worden bijgestuurd (A). De cyclus geldt zowel voor eenvoudige processen, als voor grote en ingewikkelde processen. We willen daarom ook dat deze cyclus in principe altijd wordt toegepast binnen onze Zwolse regio, zowel bij het doordenken van processen als bij de uitvoering van deelonderwerpen. We geven een voorbeeld: eerst stellen we ons de vraag welke leerlingondersteuning we eigenlijk willen bieden binnen de Zwolse regio. Waarvan hangt de kwaliteit van een goede leerlingondersteuning af? (P) Er wordt vervolgens een concept geschreven van criteria en indicatoren (D). Vervolgens wordt het concept bij de achterban besproken en zo nodig bijgesteld (C), waarna het een vastgesteld document wordt (A).

1.2. AanvullingDeze PDCA-cyclus, (voortkomend uit de kwaliteitscirkel van Deming) is uitgebreid met een extra cyclus, waarin de bijbehorende attitude wordt aangegeven. Het gaat daarbij om vier verschillende begrippen, die we aan de hand van een voorbeeld concreet uitwerken:a. InspirerenInspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.Concreet: ons wordt gevraagd om goede ondersteuning te bieden aan leerlingen van 0-23 jaar vanuit de wettelijke eisen. Niemand mag buiten de boot vallen. Hoe kunnen we deze ondersteuning aan die leerlingen bieden? Wat hebben we daarvoor nodig? Hoe kunnen we realiseren dat niemand buiten de boort valt? We verzamelen allerlei gegevens over het onderwerp. b. MobiliserenMobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en de kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om zo het toekomstperspectief, de doelstellingen en de plannen van de organisatie te realiseren. We maken dan de stap van Plan naar Do.

9

Concreet: we gaan de bedachte plannen (P) uitwerken en uitvoeren (D). Het komt tot een conceptdocument. We zetten mensen in om deze plannen te realiseren. c. WaarderenWaarderen betekent dat het product van (D) in bespreking komt bij anderen. Zij geven een oordeel hierover. Die ander kan een leidinggevende zijn, een medewerker, een betrokkene etc. Zij bepalen welke waarde het product in hun ogen heeft. Waarderen betekent ook het oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Overigens kan deze waardering ook resulteren in een tevredenheid-betuiging zonder aanpassingsvoorstellen. Concreet: de achterban gaat het document positief kritisch doornemen en geeft er een waardeoordeel over. Het gaat om een waardering op onderdelen alsook een totaaloordeel. d.ReflecterenReflecteren betekent dat we de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. We bezien de reacties uit het veld, met als doel daarvan te leren. Deze reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van een ieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samen gewerkt.Concreet: we gaan na welke verbeteringen in het document moeten worden aangebracht. Of we gaan na welke resultaten er concreet zijn behaald. Wat heeft de uitwerking van onze plannen opgeleverd? Wat gaat heel goed? Wat moet beter? Wat kan nog beter?

Een voortdurende herhaling van deze cyclus mondt uit in een ‘spiraal-omhoog’, waarbij de kwaliteit steeds toeneemt.

10

Bijlage 2: de vijf kwaliteitsvragen

De vijf kwaliteitsvragen2.1. Algemeen Een tweede kwaliteitsprincipe is het stellen van de bekende vijf kwaliteitsvragen. Deze vragen moeten binnen de kwaliteitszorg telkens weer gesteld worden om zo een hoge kwaliteit te bewerkstelligen. De vijf vragen kunnen bij elk proces gesteld worden, en hangen nauw samen met de PDCA-cirkel van Deming. Het gaat daarbij om de volgende vijf vragen8:

1. Doen we de goede dingen? Als antwoord op deze vraag gaan we bezien wat we eigenlijk willen. Om welke dingen gaat het? Wat wordt er van ons verwacht? Wat gaan we doen? (Plan)

2. Doen we die dingen ook goed? Vervolgens gaan we aan het werk, maar zorgen tegelijk ook voor een goed monitoring-systeem. (Do)

3. Hoe weet je dat je dat goed doet? Als antwoord op deze vraag gaan we intern meten of we het goed doen. Ook leggen we daarbij verantwoording af over onze werkwijze bij het meten en de keuze van eventuele meetinstrumenten. Welke ken- en stuurgetallen hebben we gebruikt en waarom? Daarnaast vindt een eerste analyse plaats van de meetresultaten. (Check-1)

4. Vinden anderen ook dat we het goed doen? Het antwoord op deze vraag wordt bij externe partijen gelegd, de stakeholders: ouders, besturen, afnemende scholen of het bedrijfsleven. Het kan gaan om gesprekken, peilingen, tevredenheidonderzoeken e.d. Audit en visitatie horen hier ook bij. (Check-2)

5. Wat doen we met deze kennis? De opbrengsten uit de vorige vragen vragen om een gedegen analyse. Vervolgens zijn er twee sleutelwoorden: borgen, als de zaken goed gaan, en verbeteren als er aanpassing nodig is. Dit eind is tevens het begin van de vervolgcyclus. De verantwoordingscommunicatie heeft hier zijn plaats. (Act)

Deze vijf kwaliteitsvragen gelden als basis voor het schema uit bijlage 1, met de daarop volgende uitwerking naar de Zwolse Zorgkoepel. Het is de bedoeling dat alle activiteiten binnen de Zwolse regio tegen dit licht bezien moeten worden.

8 Het blijkt dat deze vijf vragen op heel wat manieren worden gevuld. We volgen hier grotendeels de begripsvulling uit de werkmap ‘Kwaliteitszorg’ van Q-primair. Ook koppelen we hieraan de begrippen Plan, Do, Check en Act.

11

Bijlage 3: Smarti werken

Smarti werken3.1. AlgemeenDoelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd. Dan zijn het eigenlijk niet meer dan algemene wensen, intenties, of goede voornemens. Binnen de kwaliteitszorg wordt echter een smarti omschrijven van doelen vereist. Het woord ‘SMARTI’ is een acroniem van de volgende aspecten: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden en Inspirerend.9

Een SMARTI-doelstelling is richtinggevend: hij geeft concreet aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van anderen en onszelf. Bovendien wordt concreet aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Daardoor wordt de kans substantieel vergroot dat er in de praktijk iets van terecht komt. Hieronder een nadere uitwerking van deze begrippen:

3.2. SpecifiekOmschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan liefst een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen:

o Wat willen we bereiken?o Wie zijn erbij betrokken?o Waar gaan we het doen?o Wanneer gebeurt het?o Welke delen van de doelstelling zijn esssentieel?o Waarom willen we dit doel bereiken?

De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven.

3.3. MeetbaarHoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Er wordt wel gezegd: ‘Een SMARTI-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen.’ Een SMARTI-doelstelling is dan ook normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Zo mogelijk wordt een nulmeting verricht om de startsituatie vast te stellen.

3.4. AcceptabelIs er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je een gezamenlijk doel stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. De betrokkenen moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Het draagvlak kan vergroot worden door de betrokkenen actief te betrekken bij het kiezen en 9 Een variant is het acroniem ‘MAGIE’, wat staat voor:

o Meetbaar: in welke mate is het doel op een bepaald moment bereikt?o Acceptabel: is er draagvlak? wil men het echt?o Gecommuniceerd: alle betrokkenen kennen en begrijpen heto Inspirerend: alle betrokkenen vinden het zinvol en zien verband met zichzelfo Engagerend: alle betrokkenen willen en kunnen zich eraan verbinden

Deze acroniem wordt vooral gebruikt bij het denken vanuit de missie.

12

formuleren van de doelstelling. Het is dan wel belangrijk dat ze daarbij ook daadwerkelijk inspraak hebben. Met name de korte-termijn-doelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald.Soms wordt de ‘A’ in SMARTI ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken.En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet daarom positief geformuleerd zijn. Er moet een bijbehorend actieplan zijn. Let wel: een SMARTI-doel schrijft een bepaald resultaat voor, maar niet een inspanning.

3.5. RealistischIs het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel demotiveert!Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. Een SMARTI-doel moet gezien worden als een project, niet als een taak. De vraag op welk niveau een doelstelling thuishoort, bepaalt mede het al dan niet realistisch zijn. (‘Geen leerling tussen wal en schip’ hoort niet thuis in de groep, maar op school- en bovenschools niveau.) Er moet ook in alle nuchterheid rekening gehouden worden met de praktijk. Het kan goed zijn om moeilijk bereikbare doelstellingen op te splitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie.

3.6. TijdgebondenWanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Er moet dus een duidelijke startdatum en einddatum zijn. Met name korte-termijndoelen moeten SMARTI zijn. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk.

3.7. InspirerendDe activiteiten moeten uitnodigen tot actie. Te hoge verwachtingen zijn net zo fnuikend als te lage doelstellingen. Er is sprake van een enthousiasmerende werking: we gaan er voor.

3.8. AfsluitingHet is goed om te eindigen met enkele relativerende opmerkingen. SMARTI is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen. Maar het legt ook beperkingen op die zeer waardevolle doelstellingen uitsluiten. Laat daarom SMARTI geen doel op zich zijn. Wie het onbekende wil verkennen kan niet specifiek zijn. Meetbare resultaten leiden soms tot calculerend gedrag of ‘gewenste resultaten’. Acceptabele doelen zijn niet confronterend. Realistische doelen zijn niet ambitieus. Tijdgebonden doelen hebben een beperkte houdbaarheid... Verhef het niet tot dogma, maar gebruik het als een middel dat in voorkomende gevallen heel nuttig kan zijn.

13

14

Bijlage 4: De kwaliteitszorg in schema

15