THE SECRETS OF EFFECTIVE STRATEGY · De strategie die u kiest, bepaalt – samen met de visie en...

THE SECRETS OF EFFECTIVE STRATEGY

41 geheimen om echte waarde met uw strategie te creëren

VLS CONSULTiNG — 2

Inhoudstafel

1. Introductie — Een competitief voordeel is niet langer stabiel doorheen de tijd

2. Waarom strategie?

3. Een geïntegreerde aanpak

4. Naar duurzame waardecreatie

5. Als extraatje — Hoe de kwaliteit van beslissingen in functie van de strategie vergroten?

6. Hoe VLS CONSULTiNG voor u waarde kan creëren

7. Bronnen

p. 3

p. 5

p. 8

p. 20

p. 23

p. 25

p. 28


Organisaties komen en gaan. Alleen sneller dan ooit tevoren. De digitalisering, globali-sering en disruptie hebben ervoor gezorgd dat klanten vrijer dan ooit zijn om te kopen of van diensten gebruik te maken. Een concurrent is niet langer het bedrijf dat twee steden verder ligt, maar de hele wereld.

Van de oorspronkelijke BEL-20 bedrijven uit 1990 blijven er vandaag zeven over. Uit de initiële Fortune 500 lijst van 1955 bleven er in 2016 slechts 12% over. In 2016 alleen verdween 26% van de originele lijst.

Bedrijven, overheden en non-profitorganisaties komen steeds meer onder druk te staan door nieuwe spelers die markten verstoren, processen hertekenen en vaste waarden in vraag stellen door snellere, goedkopere of effectievere oplossingen. De dingen die u vandaag doet zullen u morgen niet langer dezelfde resultaten opleveren. Als organisatie is verandering prangender dan ooit.

Om die verandering op te vangen zijn keuzes nodig. Kiezen is verliezen en de gevolgen van verkeerde keuzes zijn niet te overzien. Onvoorziene kosten, gemiste kansen, klanten die vertrekken, medewerkers die niet langer gemotiveerd zijn en zelfs het verdwijnen van de organisatie. Keuzes gebeuren dus best weloverwogen. Dat is exact wat dit e-book beoogt te doen. U bijstaan bij het maken van weloverwogen, strategische keuzes.

EEN COMPETITIEF VOORDEEL IS NIET LANGER STABIEL DOORHEEN DE TIJD

1Introductie

Introductie — EEN COMPETITIEF VOORDEEL IS NIET LANGER STABIEL DOORHEEN DE TIJD1


Dit e-book leert u:

HET BELANG VAN STRATEGIE

— Waarom is strategie waardevol en welke effecten mogen worden verwacht wanneer er juist aan de slag gegaan wordt met strategie? VLS CONSULTiNG zet voor u tevens een aantal wetenschappelijke cijfers op een rijtje over de kosten en baten van strategie in organisaties.

EEN GEÏNTEGREERDE AANPAK OM MET STRATEGIE WAARDE TE CREËREN

— Strategie is niet een verhaal van snel wat ideeën op papier zetten, maar van het maken van weloverwogen keuzes en deze consequent doortrekken in gans de organisatie. Dit deel toont u de verschillende stappen die nodig zijn om succes te oogsten met strategie en legt een aantal geheimen uit die het succes van uw strategie aanzienlijk kunnnen verhogen.

HOE U MEER WAARDE KAN CREËREN IN UW ORGANISATIE

— We staan even stil bij de meest gebruikte manieren om te groeien en waarde te creëren. We duiden tevens de voor- en nadelen en geven u een aantal leidende vragen waarmee u zelf aan de slag kan gaan.

HOE U UW BESLISSINGEN MEER DAADKRACHT KAN GEVEN

— Strategie staat of valt met de uitvoering ervan. Daarvoor zijn beslissingen nodig. Kort duiden we u graag de criteria die de kwaliteit van een beslissing bepalen en hoe de uitvoering kan verbeterd worden.

HOE VLS CONSULTiNG KAN HELPEN BIJ HET REALISEREN VAN UW DOELEN

— Vaak ontbreekt het organisaties aan tijd om met strategie aan de slag te gaan. We duiden hoe we u kunnen helpen en wat de winst en meerwaarde voor u is.


Een organisatie die geen winst maakt, kan niet overleven1. Om winst te maken, is er meerwaarde voor de markt nodig. Die meerwaarde kan gezocht worden in de markt (welke noden zijn er vandaag) of kan gecreëerd worden (welke producten of diensten kan ik ontwikkelen om een toekomstige nood in te vullen). Strategie of strategisch den-ken draait er om een weg uit te stippelen die toelaat een unieke positie in te nemen in de gekozen industrie. Die unieke positie laat toe een competitief voordeel te creëren en als organisatie te groeien, winst te maken of waarde te creëren2.

Strategie wordt wel vaker afgedaan als high level nonsens dat niet bijdraagt tot de bottom line. Niets is minder waar. De strategie die u kiest, bepaalt – samen met de visie en missie – welke richting uw organisatie uitgaat. Daar draait het om. Het maken van keuzes die u aanhoudt om meerwaarde te creëren voor uw klanten. Aanhouden is daarbij het sleutelwoord. Immers, uw strategische keuzes bepalen hoe u naar de markt gaat, welke kanalen u gebruikt, wie uw klanten zullen zijn, wat u van uw medewerkers verwacht, hoe u hen zal ontwikkelen, welke prijszetting u hanteert, welke kosten u aanvaardt… Consequent handelen en alignering zijn de rode draad door dit e-book.

Is strategie enkel iets voor grote organisaties?

NEEN. Dat is het zeker niet. In het huidige ondernemerslandschap zijn er tal van techbedrijven die vandaag – weliswaar eerder impliciet – strategische keuzes hebben gemaakt die tot een competitief voordeel kunnen leiden, denk aan start-ups als Parcify, Chestnote en Twikit. Het is voor kleine organisaties zelfs eenvoudiger de keuzes die ze maken door te trekken in alle aspecten van de organisatie. De keuzes expliciet benoemen is daarbij essentieel om bewustmaking te creëren en resulta-ten te boeken in functie van de strategie.

WAAROM STRATEGIE?

1 Winst hoeft niet noodzakelijk financieel te zijn. Voor de publieke en non-profitsector kan het bijvoorbeeld maatschappelijke meerwaarde zijn.2 Winst, groei en waarde zijn niet noodzakelijk hetzelfde. Echte waarde houdt een positieve verandering in vrije cash flow in.

2

Geheim 1

Benoem expliciet de lange termijn keuzes die u in uw organisatie maakt om bewustmaking en draagvlak te creëren.

WAAROM STRATEGIE?2


Hoe groter de organisatie, hoe groter de uitdaging om van strategie te veranderen. De alignering in grotere organisaties is vaak complexer en het grotere aantal medewerkers zorgt ervoor dat er meer tegenstrijdige belangen kunnen zijn. Toch is het een inspanning die – wanneer uitgevoerd volgens de regels van de kunst – een enorme meerwaarde kan betekenen.

Enkele cijfers

Dat inzetten op strategie loont, is uitvoerig door de wetenschap aangetoond. Dat strategie links laten liggen, negatieve gevolgen heeft ook. We zetten een aantal kerncijfers even op een rijtje:

Een strategie die voor slechts 70% wordt geïmplementeerd, zorgt voor 50% minder inkomsten over een periode van vijf jaar ten opzichte van een strategie die voor de volle 100% wordt geïmplementeerd. Bron: McKinsey & Company

35% van alle organisaties heeft geen strategie. Bron: Forbes

67% van alle organisaties slaagt er niet in de gekozen strategie uit te voeren. Bron: Harvard Business ReviewSlechts 8% van alle organisaties

wereldwijd slaagt erin om stra-tegie perfect naar de uitvoering te vertalen. Zij doen het beter dan 95% van hun concurrenten.Bron: Strategy& by PwC

70% van alle organisaties slaagt er niet in de nieuwe strategie te implementeren. Bron: OnStrategy

Organisaties die hun beslissingen strategisch aligneren doen het dubbel zo goed dan organisaties die dit niet doen. Bron: London School of Business

50%

67%

200%

35%

70%

8%

WAAROM STRATEGIE?2


Daarnaast zijn tal van managementboeken geschreven over het onderwerp. Van Michael Porter over Jim Collins tot W. Chan Kim, ze hebben stuk voor stuk aange-

toond dat inzetten op strategie de moeite waard is. Het belangrijkste om hieruit te onthouden is dat succes in organisaties vaak geen toeval is, maar het gedisciplineerd uitvoeren van weloverwogen strategische keuzes.

Geheim 2

Succes met strategie is het gedisciplineerd uitvoeren van weloverwogen keuzes.

EEN GEÏNTEGREERDE AANPAK

3

STRATEGIEONTWIKKELING

Sectoranalyse Capability assessment Plan

Check

Act DoUnieke value chain en proposition Goed plan (resultaten)

REVI

EW

REVI

EW

Prijs en kosten Leiderschap

Link budget en strategie Beperkt aantal initiatieven Duidelijke beslissingslijnen

Behoor tot de top 8% ter wereld!

STRATEGIE-IMPLEMENTATIE STRATEGIE-UITVOERING

TOP BUSINESS PERFORMANCE

van de organisaties faalt bij implementatie. 70%

van alle organisaties heeft geen strategie. 35%

faalt in de uitvoering. 67%


EEN GEÏNTEGREERDE AANPAK 3


Voor VLS CONSULTiNG is strategie een repetitief en dynamisch drieluik dat geïnte-greerd moet worden aangepakt. Door ons werk met cliënten en uitgebreide studies1,2,3

hebben wij ontdekt hoe organisaties met strategie succes kunnen boeken. Kortweg komt het neer op drie duidelijke stappen: ontwikkelen, implementeren en uitvoeren. Dit dient ondersteund te worden met regelmatige monitoring of strategy review.

Ontwikkeling

Het ontwikkelen van de strategie is het uit-werken van een idee. Om dit te doen is er kennis van zaken over uw industrie nodig. Die kennis van zaken is tegenwoordig vrij beschikbaar. Het internet biedt – al dan niet betalend – een schat aan informatie over uw sector. Een grondige analyse van de marges, prijzen, kosten en seg-menten is essentieel om een idee te krijgen over hoe de waarde in uw sector of industrie gecreëerd wordt. Denk daarbij overigens ruimer dan wat voor de hand ligt. Een bioscoop gaat bijvoorbeeld niet alleen de concurrentie aan met TV, Netflix of andere streamingdiensten, maar ook met restaurants, musea, sport- evenementen of cafés. Nadenken over uw concurrenten in de meest brede zin kan uw strategie alleen maar versterken.

Geheim 3

Strategie draait om drie duidelijke stappen: ontwikkeling, implementatie en uitvoering.

Geheim 4

Voor goede strategie-ontwikkeling is kennis over uw industrie of sector essentieel.

Geheim 5

Een analyse ter voorbereiding van strategieontwikkeling draait om cijfers: prijs, kost, marges en segmenten.

Geheim 6

Wees niet te eng bij het bepalen van uw concurrenten. Andere markten of sectoren kunnen exact dezelfde klant targetten als u.



Eens u deze analyse gemaakt heeft, kan u ermee aan de slag. Dat kan aan de hand van een strategy canvas. Dat canvas zet op de Y-as de hoogte van de waarde uit (zowel in termen van prijs en kost als kwalitatief) en op de X-as de domeinen waarin waarde wordt gecreëerd. U tekent hierop twee lijnen. De value curve van uw organisatie en deze van uw concurrenten. Wanneer beide lijnen de-zelfde trend vertonen, is het hoog tijd om iets aan uw strategie te doen!

STRATEGY CANVAS & VALUE CURVEVOOR EEN SUPERMARKT

Laag

Prijs Kost Digitalisering Combinatie producten

Eigen teelt

Hoog

WA

AR

DE

KEUZES

VALUE CURVE Digi FoodsDigi Foods is een fictief bedrijf

VALUE CURVE Concurrentie

Geheim 7

Visualiseer uw strategie en die van uw concurrenten aan de hand van een strategy canvas en value curves.



Zodra u beslist aan uw strategie te sleutelen, is het belangrijk dat u de focus bepaalt. Het is de focus die u kiest die uw compe-titief voordeel bepaalt.

— Wil u excelleren in kosten of in prijs? — Wil u gekend staan voor kwaliteit? — Wil u focussen op een bepaald marktsegment? — Waarvoor wil u gekend staan?

Deze en andere vragen zullen u – samen met het strategy canvas – gidsen in uw zoektocht naar meer waarde.

Vroeger werd gedacht dat organisaties niet konden excelleren in én lage kosten én differentiatie volgens marktsegment. Die tijden zijn voorbij. Door target cos-ting kan beide. Target costing zorgt ervoor dat u bepaalt welke kosten u aanvaardt per product of per service. Hierdoor krijgt u uw kosten beter onder controle en verwerft u nieuwe inzichten in de echte kostendrijvers in uw organisatie.

Nadat u uw keuzes gemaakt heeft, is het aan te raden na te gaan wat u in uw or-ganisatie kan elimineren (wat draagt niet bij tot de nieuwe strategie), wat u kan reduceren (wat draagt beperkt bij en krijgt vandaag te veel gewicht), wat u kan versterken (welke activiteiten kunnen meer betekenen voor de strategie) en wat u moet ontwikkelen (welke nieuwe activitei-ten moeten opgezet worden om de strategie te realiseren).

Geheim 8

Where focus goes, energy flows!

Geheim 9

Target costing is ideaal om uw kosten strategisch te benaderen en de echte kostendrijvers in uw organisatie te leren kennen.

Geheim 10

Strategische keuzes maken draait om elimineren, reduceren, versterken en ontwikkelen.

ELIMINERENWat doen we niet meer?

REDUCERENWat doen we minder?

VERSTERKENWat doen we meer?

ONTWIKKELENWat creëren we?



Veel organisaties verbinden het budget aan de strategie. Dat is niet alleen logisch, het is ook nodig. Toch is het essentieel erover te waken dat dit in de juiste volgorde gebeurt. Uw budget volgt de strategie, niet omgekeerd.

Ten slotte moet uw ontwikkelde strategie slagen voor ‘the elevator test’. Kan u uw nieuwe strategie zo kort en bondig uit- leggen dat het niet langer duurt dan een ritje in een lift zonder dat er bijkomende vragen over moeten worden gesteld? De duidelijkheid en begrijpbaarheid is immers het aanknopingspunt bij uitstek voor uw value proposition, de waarde die u naar de markt brengt. Slaagt u niet voor de test? Back to the drawing table!

Implementatie

Uw strategie is bepaald. Uw keuzes zijn gemaakt. Tijd om uit te voeren zal u denken. Niet dus. Hier loopt het vaak fout. Academici en top CEO’s zoals Roger L. Martin, Jack Welch en Larry Bossidy zijn het erover eens dat implementatie en uitvoering twee verschillende werelden zijn. Wil u succes boeken met uw strategie, dan is dit onder-scheid zeer belangrijk.

Geheim 11

Strategie en budget zijn onlosmakelijk verbonden. Om maximale waarde te creëren komt eerst de strategie. Daarna wordt het budget eraan gekoppeld.

Geheim 12

Doe de ‘elevator test’. Uw value proposition moet te vatten zijn in één duidelijke tagline.

Geheim 13

Implementatie en uitvoering zijn niet hetzelfde. Dit is cruciaal voor het welslagen van het strategisch proces.



Om uit te voeren is implementatie nodig. Implementatie houdt in dat u de kloof tus-sen de huidige situatie (as is) en de ge-wenstesituatie (to be) gaat overbruggen. Dit begint niet met een plan. Dit begint wel met een assessment van de organisa-tievaardigheden (organizational capabili-ties). Wat houdt dit in? De uitvoering van uw strategie vraagt bepaalde vaardighe-den waarvoor uw organisatie gekend wil staan. Dit zijn vaardigheden zoals snel-heid, kwaliteit, flexibiliteit,... Om hierop te kunnen inzetten, moet u nagaan hoe uw organisatie er op dat vlak vandaag voor staat. Kijk daarbij naar doorloop-

tijden, klachten van klanten, de interne of externe focus van uw medewerkers, patronen in evaluaties van medewerkers. Dit is een schat aan informatie om na te gaan waar u tijdens de implementatie op moet inzetten. Immers, u wil geen kostbare tijd verspillen aan activiteiten die niet bijdragen aan de strategie.

Eens u weet waar uw energie op te richten, maakt u best een doordacht plan. Leg daar-bij de focus op die factoren die succes in uw organisatie bevorderen, dan wel hinderen. Als u de stappen uit de ontwikkelingsfase heeft gevolgd, heeft u deze informatie bij de hand. Uw plan bevat best minstens volgende elementen:

— Het beoogde resultaat — De target doelgroep — Het beoogde effect — De nodige vaardigheden

voor implementatie — De acties die u gaat ondernemen — De unieke verantwoordelijke — Alle betrokkenen

Geheim 14

Implementatie start met een analyse van de organisatievaardigheden die u vandaag heeft en die u nodig heeft.

Geheim 15

Een capabilities test gebeurt best op basis van cijfers en observatie om zoveel mogelijk waarde te leveren.

Geheim 16

Ga op zoek naar de stimulerende en belemmerende factoren in uw organisatie die verandering bevorderen dan wel hinderen.

— De risico’s per actie — De risicobeheersing per actie — Het budget — De timing — De wijze van opvolging — De strategische bijdrage — De wijze van beloning bij realisatie



Geheim 19

Onzekerheid is de killer van verandering. Communiceer daarom altijd transparant, ook als u het niet weet.

Geheim 20

Goede implementatie vertrekt van gedragenheid. Geef daarom de eindverantwoordelijkheid over de strategie-implementatie nooit uit handen aan externe partners.

Daarnaast is het belangrijk dat u naar uw organisatiestructuur kijkt. Herstructure-ringen zijn geen strategische oplossing. Uw structuur aanpassen in functie van de strategie is dat wel. Door na te gaan of uw structuren nog in lijn liggen met uw nieuwe strategie, zorgt u voor alignering (het magische woord is gevallen!). Alig-nering is nodig om consequent de keu-zes die u heeft gemaakt te bestendigen. Die alignering zal voor resultaten zorgen.

Het is eveneens aan te raden van bij de start – en dus voor enige verwachtingen over resultaten tijdens de uitvoering zijn geschept – open, eerlijk en transpa-rant te communiceren. Weet u het niet, dan nog is het beter dit mee te delen. Het merendeel van de medewerkers heeft nood aan zekerheid. Onzekerheid voedt frustraties en leidt tot gebrekkig engagement. Als leider met vertrouwen open en eerlijk communiceren verhoogt de slaagkansen van de implementatie.

Bij VLS CONSULTiNG helpen we or-ganisaties bij het implementatieproces. Toch waken we erover nooit de eindver-antwoordelijkheid van de organisatie over te nemen. Om een implementatie te laten slagen, is sterk en verantwoordelijk lei-derschap nodig. Geef daarom nooit de leiding over de implementatie uit handen aan externe partners.

Geheim 17

Zuiver structurele ingrepen (aanpassingen aan de structuur) zijn geen strategische oplossingen. Structure follows strategy.

Geheim 18

Uw acties strategisch aligneren is de sleutel tot succes tijdens de implementatiefase.



Uitvoering

Tijd voor resultaten! Zonder uitvoering, geen resultaat. Volgens Harvard Business Review gaat bijna 70% van de organisaties hier de mist in. Voor de globalisering konden organisaties door locatie of toegang tot unieke grondstoffen enorme strategische voordelen creëren. De kwaliteit van de uitvoering deed er minder toe. Onder andere door de globalisering zijn strategische voordelen beperkter geworden in tijd en is het aantal substituten voor een goed of service sterk toegenomen. Dit heeft ertoe geleid dat uitvoering alleen maar belangrijker is geworden. In de uit-

voering wordt vandaag vaak het verschil gemaakt. Organisaties horen het misschien niet graag, maar productiviteit is daarbij het sleutelwoord. De totale factorproductiviteit in België daalt en ligt een stuk lager dan in de ons omringende landen. De focus houden op het verhogen van de producti-viteit is dus niet alleen strategisch maar ook macro- economisch belangrijk willen we het niveau van welvaart aanhouden dat we gewoon zijn.

Uitvoering draait om drie dingen: mensen, stra-tegie en operations. Door het inrichten van de juiste processen kunnen uw mensen die activi-teiten uitvoeren die bijdragen aan de realisatie van de strategie. Wat u uiteindelijk in de gaten wil houden, zijn gedrag en resultaat. Mensen zijn dus de belangrijkste focus.

Om succes te realiseren suggereren we in eerste instantie in te zetten op het duidelijk en ondub-belzinnig communiceren en het bewaken van duidelijk afgebakende beslissingsbevoegd- heden in uw organisatie. Dit druist misschien in tegen alle ideeën over gedeeld leiderschap en zelfsturende teams, maar het is een basisvoor-waarde voor goede uitvoering. Onderzoek toont aan dat het afbakenen van de beslissingsbe-voegdheden voor 50% verantwoordelijk is voor de effectiviteit van de uitvoering4.

Geheim 21

Productiviteit is de sleutelindicator tijdens de uitvoering. Productiviteit drijft enthousiasme en engagement.

Geheim 22

Mensen zijn de meest bepalende factor bij strategie-uitvoering.

Geheim 23

Om resultaten te halen met uitvoering is er nood aan duidelijke en ondubbelzinnige beslissingslijnen die consequent gevolgd worden.



Omdat uitvoering een mensgericht gege-ven is dat resultaat moet opleveren, is het essentieel in te zetten op performance measurement. Het meten van de prestaties vanuit de strategie is het middel bij uit-stek om alignering te bevorderen in termen van focus en resultaat. Tevens geeft dit richting aan de vaardigheden die ont-breken of ontwikkeld moeten worden om de prestaties in functie van de strate-gie te verbeteren. Data verzamelen over de operaties die worden uitgevoerd in uw organisatie en die vervolgens toetsen aan de vooropgestelde strategische resultaten is daarbij stap één. Mensen die de beoogde resultaten halen daarvoor rijkelijk belonen, is stap twee. Jack Welch, de CEO van GE, gaf zelf te kennen dat strategie, gedrag en gevolgen gealigneerd moeten worden. Die gevolgen zijn duidelijke en rijkelijke beloningen voor gedrag dat voor de uit-voering zorgt.

Ten slotte is het – in grote organisaties – cruciaal de kloof tussen de top en de rest van de organisatie zo klein mogelijk te houden. Hoe groter de afstand tussen strategie en uitvoering, tussen denken en doen, hoe moeilijker het wordt impact te hebben op de processen die de resultaten bepalen. Houd daarom de vinger aan de pols en stap uit de vergaderzaal om in de praktijk na te gaan wat werkt en wat niet.

Geheim 24

Om mensen naar resultaten te begeleiden is strategisch performance mauserment noodzakelijk.

Geheim 25

Performance meten is een verhaal van cijfers en gedrag. Buikgevoel werkt niet.

Geheim 26

Beloon uw mensen wanneer ze gedrag vertonen dat in lijn ligt met de strategie. En met belonen bedoelen we ook echt belonen.

Geheim 27

Ga ter plaatse kijken naar de wijze waarop resultaten behaald worden. Powerpointpresentaties geven nooit het volledige beeld.



GA NAAR HET PROBLEEM25% van vergaderingen blijkt nutteloos

10% tot 15% van jaarlijkse personeelskosten gaat naar vergaderen.

OBSERVEER GEDRAG EN OMSTANDIGHEDEN

ANALYSEER DE CIJFERS

LOS 60% VAN UW UITDAGINGEN OP

STAP UIT DE BOARDROOM!

Strategy review

We zijn er, bijna dan toch. Om al het bovenstaande vlekkeloos te laten verlopen én op elkaar af te stemmen is permanente monitoring nodig. Succes met strategie is con-sequent handelen. Die consequentie vraagt opvolging: review, review, review!!!

Geheim 28

Bijsturing is nodig om resultaten te halen. Stuur het pad bij, maar nooit het doel.



De gemiddelde bedrijfsleider spendeert minder dan één uur per maand aan strategie. Als u wist dat een juiste aanpak van uw strategie succes zou garanderen, zou u dan niet meer tijd per maand hiervoor vrijmaken? Periodieke review is noodzakelijk. Die periodieke review ziet er idealiter als volgt uit:

— Minstens een halve dag per maand — Minstens een dag per kwartaal — Minstens twee dagen mid-year

Deze zijn niet uitsluitend. Concreet bete-kent dit dat u minstens 7 halve dagen en 6 volle dagen per jaar met uw strategie bezig bent. Het lijkt misschien een grote tijdsinvestering, maar het loont.

Geheim 29

Spendeer minstens 12 dagen per jaar aan het reviewen van uw strategie en de uitvoering ervan.

STRATEGY REVIEW TIMELINE

Janu

ari

Februa

riMaa

rtApri

lMei

Juni Ju

li

Augus

tus

Septem

ber

Oktobe

r

Novem

ber

Decem

ber

Halve dag

1dag

1,5 dag

2 dagen



Wat moet u dan concreet monitoren? In eerste instantie de uitvoering van de strategie. Maandelijks is het belang-rijk na te gaan hoe u er in de uitvoering voor staat. Door dit grondig voor te berei-den op basis van reële data en cijfers en bij voorkeur mede begeleid door mensen uit de praktijk, krijgt u bijzonder waardevol-le inzichten om uw strategie te realiseren. Daarnaast is het waardevol per kwartaal en mid-year ook even de strategie zelf te analyseren. Zijn de keuzes nog gegrond? Is de markt veranderd? Houdt ons busi-ness model nog steek? Dit zijn cruciale vragen. Waak erover dat u beide analyses – de uitvoering en de strategie zelf – niet door elkaar haalt!

Ten slotte raden we u aan bij uw reviews niet verloren te geraken in alleen maar harde data. Denk eraan, de uitvoering van uw strategie draait om mensen. Zorg er daarom dan ook voor dat er draagvlak en goesting is om de doelen te realiseren.

Geheim 30

Monitor de uitvoering van de strategie maandelijks. Niet de strategie zelf.

Geheim 31

Genereer inzichten op basis van cijfers, data en vaststellingen door mensen uit de praktijk.

Geheim 32

Evalueer de strategie zelf minstens één keer per jaar. Maar doe dit niet op hetzelfde moment als de review van de uitvoering.

Geheim 33

Zorg voor draagvlak en goesting bij uw mensen. Cultuur is bepalend.


4

Strategisch denken en strategie moeten leiden tot waarde. Waarde is – zoals we reeds kort aangaven – niet altijd hetzelfde als groei of winst. Echte waarde wordt gecreëerd door een positieve verandering in vrije cash flow. Algemeen gelden twee regels:

1. Als u snel groeit zet u best in op winstvergroting om waarde te creëren. 2. Als u een goed winstmodel heeft maar traag groeit, zet u best in op groei zonder winstverlies om waarde te creëren.

Zonder dieper in te gaan op de economische en financiële mechanismen zijn er volgens Koller, Dobbs en Huyett5 door de band genomen vijf concrete pistes die u kan overwegen om waarde te creëren door te groeien:

NAAR DUURZAME WAARDECREATIE

Geheim 34

Echte waarde wordt gecreëerd door de winst te vergroten wanneer u snel groeit of door de groei te accelereren wanneer de winst goed is maar de groei traag.

1. Nieuwe producten ontwikkelen en introduceren in nieuwe of bestaande markten (beste piste)

2. Meer klanten zoeken in een bestaan-de markt, anders dan de huidige (tweede beste piste)

3. Nieuwe klanten zoeken in andere groeiende markten (derde beste piste)

4. De competitie aangaan in oude stabiele markten (vierde beste piste)5. Gerichte fusies en overnames om uw omzet te vergroten (minst succesvolle piste)

Hoewel piste 1 de moeilijkste is om mee aan de slag te gaan, is het wel de piste met de meeste waarde. U kan daarom alvast starten door vragen te stellen zoals ‘welke noden detecteren we bij onze klanten die we vandaag niet invullen’, ‘welke aanvullingen op onze bestaande producten of diensten kunnen we uitbouwen om onze klant nog meer van waarde te zijn’ of ‘welke onderdelen van onze huidige producten of diensten kunnen we gebruiken om op een andere manier waarde te leveren aan onze klant’. De laatste vraag duidt meteen op een belangrijk aandachtspunt. R&D kost geld indien het niet gestructureerd gebeurt. Nadenken over wat u met de huidige samenstelling aan

Geheim 35

Groeien kan door de band genomen op vijf manieren.

NAAR DUURZAME WAARDECREATIE4


producten of diensten kan doen om nieuwe producten of diensten te creëren kan daarom een goed idee zijn om de (marginale) kosten te drukken en marges te vergroten én tegelijkertijd uw klant nog beter te dienen.

Piste 2 is een goed voorbeeld van de zogenaamde Blue Ocean Strategy. Door in andere markten op zoek te gaan naar nieuwe potentiële klanten, kan u onaangeroerde waarde aanboren. Denk aan het hoger gegeven voorbeeld van een bioscoop die ook in andere vrijetijdssegmenten op zoek gaat naar nieuwe klanten. De eigen (traditionele) ideeën laten varen en creatief nadenken over potentieel gelijkaardige segmenten in andere markten zijn hier de sleutel tot waardecreatie.

De opmerkzame lezer zal denken dat piste 2 en 3 gelijkaardig zijn. Puur naar idee zijn ze dat ook. De reden waarom piste 3 minder succesvol is dan piste 2 heeft te maken met de volatiliteit van de betreffende markt. Groeimarkten zijn gevoeliger dan reeds bestaande markten, waardoor de kans op waardecreatie lager ligt. Voorafgaandelijk marktonderzoek is dus zeker aangewezen.

De competitiviteit aangaan in stabiele (oude) markten is weliswaar eenvoudiger, maar minder waardevol. Markten die al lang bestaan zijn vaak onderhevig aan com-petitiviteit, waardoor prijzen naar beneden gedreven worden. Dit leidt tot zogenaamde zero sum. Strategie draait niet om de beste te willen zijn, maar om uniek te zijn. Streven naar de nummer één positie brengt trade-offs met zich mee die op lange termijn niet houdbaar zijn. Iedereen wil immers de nummer één van de troon stoten.

De 5de piste ten slotte is het minst waardevol. Hoewel succes kan geboekt worden met fusies en overnames – wanneer ze synergie en kostenefficiëntie creëren – toont onder-zoek van onder meer McKinsey aan dat zowat 86% van de reorganisaties ten gevolge van fusies en overnames faalt. Hierdoor gaat de initiële waardecreatie vaak verloren en is het resultaat op langere termijn eerder negatief dan positief. Natuurlijk is er 14% die er wel in slaagt om ook op langere termijn waarde te creëren en die is vaak gigantisch.

Voor elk van die keuzes is de juiste stra-tegie én uitvoering nodig. Vandaag is HR daarin belangrijker dan ooit. Om echt in te zetten op waardecreatie is het daarom anno 2018 cruciaal HR als strategische partner te beschouwen om de business performance te beïnvloeden.

Geheim 36

Uw mensen als kapitaal en HR als strategische partner beschouwen is vandaag cruciaal om strategisch succes te halen.

NAAR DUURZAME WAARDECREATIE4


Daarvoor zijn in het algemeen drie dingen nodig:

1. Doorgedreven performance measurement: Het juist meten van prestaties doet ertoe. HR dat hiertoe bijdraagt maakt een enorm verschil in organisaties. Idealiter wor-den prestaties vaak gekwantificeerd en administratief eenvoudig gemeten. Het moet draaien om het stimuleren van resultaten op een positieve manier. Steek daarom bijvoorbeeld wat meer tijd in het ontwerpen van een performance review sjabloon of evaluatieformulier dat aan deze criteria voldoet en leid uw leiderschapsteam op om het juist te gebruiken.

2. Geïntegreerde HR praktijken: HR is verantwoordelijk voor het aantrekken, ontwikkelen, bevorderen en bijsturen van de medewerkers van de organisatie. Steeds met het oog op het realiseren van de missie en strategie van de organisatie. Hoe meer geïntegreerd dit gebeurt, des te groter de bijdrage van HR aan de busi-ness performance. U kan een aantal criteria uitwerken die essentieel zijn voor uw HR beleid. Dit kan bijvoorbeeld de organisatievaardigheid snelheid zijn die u in elk van uw HR praktijken gaat integreren. Vervolgens waakt u erover dat al uw HR prak-tijken zelf aan het principe van snelheid voldoen.

3. Informatiemanagement: De misschien wat vreemde eend in de bijt. Onderzoek van HR goeroe bij uitstek Dave Ulrich toont aan dat de wijze waarop HR belangrijke informatie beheert en ter beschikking stelt mee de business performance bepaalt. De tijden waarin HR louter verantwoordelijk was voor payroll en verloftellers liggen nog niet helemaal achter ons. Toch evolueert het enorm snel aan het andere uiteinde van het spectrum. De meest performante HR departementen (en dit zijn niet steeds de grote mastodonten) beheren, ontsluiten en distribueren waardevolle business informatie uit de omgeving voor de rest van de organisatie. Zo kan u nadenken over wat uw HR functie met informatie van klanten zou kunnen doen of hoe financiële informatie zou kunnen worden vertaald naar de effectiviteit van sommige HR praktijken.

Bij VLS CONSULTiNG hebben we heel bewust gekozen voor de combinatie van strategie, human capital en organisatieontwikkeling in onze dienstverlening. Door de drie actief te combineren, kan immers de meeste waarde in organisaties worden gecreëerd. Organisaties die hierop inzetten zijn dubbel zo goed in het reduceren van kosten6, krijgen meer engagement van hun medewerkers, halen tot 29% meer productiviteit uit hun toptalenten en presteren consistent beter dan de markt7. Dat is een immens potentieel om te laten liggen.


De juiste beslissingen nemen is essentieel om succes te boeken met strategie. Daarom geven we u graag nog vier extra criteria in handen die de kwaliteit van uw beslissingen kunnen verhogen. Volgens Ray Dalio – de meest succesvolle hedge fund manager ter wereld – moeten beslissingen systemisch zijn en bij voorkeur onderbouwd.

Denk daarom ten eerste na over de cri-teria die een beslissing in uw organisatie kwaliteitsvol maken. Hoe kwaliteitsvoller het proces, des te effectiever de be-slissing. Praat erover met uw mensen. Op zoek gaan naar gedeelde criteria zorgt voor transparantie. Om uw beslissingen kwaliteitsvoller te maken zijn geobjecti-veerde data en radicale transparantie nodig. Die radicale transparantie kan u bekomen door de vrije stroom aan ideeën toe te laten enerzijds en het eigenbelang en de eigen denkkaders aan de kant te schuiven anderzijds.

Ga vervolgens na hoe snel uw beslissin-gen worden genomen. Sneller is niet altijd beter, maar trager is wel altijd slechter. We leven in een tijd dat snelheid er-toe doet. Hoe meer u erover waakt om het evenwicht tussen snelheid en kwaliteit te vinden, hoe beter de uitvoering van uw strategie. Het kan bijvoorbeeld interes-sant zijn de snelheid van uw beslissingen gedurende een vooraf bepaalde periode

te registreren om vervolgens na te gaan of u sturende factoren kan detecteren die de snelheid positief dan wel negatief beïnvloeden.

HOE DE KWALITEIT VAN BESLISSINGEN IN FUNCTIE VAN DE STRATEGIE VERGROTEN?

5Als extraatje

Geheim 37

Elke beslissing die u neemt moet kwaliteitsvol zijn. Denk na over het gewicht van de beslissing en de criteria die de kwaliteit bepalen.

Geheim 38

Snel beslissen is niet altijd beter, maar traag beslissen wel altijd slechter.

Als extraatje — HOE DE KWALITEIT VAN BESLISSINGEN IN FUNCTIE VAN DE STRATEGIE VERGROTEN5


Vervolgens bepaalt de kracht van de uit-voering de effectiviteit van de beslissing. Een beslissing zonder resultaat is geen beslissing. Opvolgingsmechanismen die de uitvoering monitoren zijn hierbij es-sentieel. Hoewel dit een open deur lijkt, is het dat niet. Wij ondervinden regelmatig dat organisaties onvoldoende systemen en tools geïnstalleerd hebben die de uit-voering van hun beslissingen garanderen. Periodieke opvolgmeetings, geschreven afspraken met uniek aangeduide verantwoordelijken en concrete unieke dead-lines zijn een absoluut minimum.

Ten slotte is de mate waarin er draagvlak gezocht wordt belangrijk om mee in overweging te nemen. Weet dat geen aftoetsing de snelheid positief beïnvloedt en veel aftoetsing de snelheid negatief beïnvloedt. Het ideale evenwicht bestaat niet. Beseffen dat deze mechanismen spelen is de be-langrijkste stap.

De kwaliteit van uw beslissingen bepaalt in grote mate de kwaliteit van uw strategie. Bij VLS CON-SULTiNG weten we dat u de meeste kwaliteit haalt wanneer u praktijkobservatie, harde cijfers en de invloeden en machtsconcentraties in uw organisatie bestudeert. Succes!!!

Geheim 39

Beslissen om iets te doen en het ook effectief doen zijn twee verschillende dingen. Zonder uitvoering heeft uw beslissing geen effect, zet daarom gepaste monitoring op.

Geheim 40

Houd er rekening mee dat hoe meer draagvlak u voor een beslissing zoekt, hoe langer de beslissing zal duren. Het ideale evenwicht bestaat niet.

Geheim 41

De beste resultaten voor elke verandering worden gehaald met een grondige analyse van praktijkobservatie, harde cijfers en de invloeden en machtsconcentraties in een organisatie.


Met strategie aan de slag gaan vraagt tijd. Toch is het tijd die loont en die elke bedrijfslei-der of CEO minstens periodiek voorziet. De richting die u kiest, bepaalt uw resultaten.

Het bedrijfsleven is geen rechte lijn. Er zijn periodes dat het goed gaat en er zijn periodes dat het minder gaat. De bedoeling is dat de organisatie kan groeien. Daarvoor is een goede strategie nodig waar consequent naar wordt gehandeld. Het grote gevaar is dat organisaties tijdens de mindere periodes de focus verliezen, in de status quo terecht-komen of – erger nog – in vrije val geraken.

Bij VLS CONSULTiNG willen we de status quo in organisaties uitdagen. We reiken al-ternatieven aan die meer waarde met minder lasten voor alle stakeholders creëren. Wij geloven dat organisaties niet alleen de dingen juist moeten doen maar ook en vooral de juiste dingen moeten doen met gemotiveerde en geëngageerde medewerkers om zo andere resultaten te halen. Wij geloven in systeemdenken om een positieve impact te hebben in organisaties en de maatschappij.

Vanuit het doel toegevoegde waarde te bieden aan alle stakeholders in organisaties lossen wij de moeilijkste strategische uitdagingen van organisaties op om ervoor te zorgen dat medewerkers met plezier bijdragen en de economie positief stimuleren.

Onze focus ligt op het verbeteren van uw bottom line door strategie en mensen.

Wil u meer halen uit uw onderneming? Wil u op een andere manier rendement creëren met uw medewerkers? Wil u structuren die voor en niet tegen u werken? Wil u vermijden dat uw omzet en winst dalen? Wil u meester zijn over de omstandigheden? Wil u ver-mijden dat u kansen, cash en klanten mist? Welke strategische uitdagingen vreten uw energie op?

Wat is het risico van een vrijblijvend gesprek?

Bij VLS CONSULTiNG verkopen we geen kennis of rapportering maar resultaten. Wij garanderen u namelijk contractueel return on investment. Verdienen we niet minstens 100% van de investering voor u terug? Dan vervalt 50% van onze fees. Consultancy moet voor u als cliënt een concreet resultaat opleveren.

HOE VLS CONSULTiNG VOOR U WAARDE KAN CREËREN

6

HOE VLS CONSULTiNG VOOR U WAARDE KAN CREËREN6


Onze features

— Zuiver maatwerk, elke organisatie is immers anders

— Diep in de analyse, zowel kwalitatief als kwantitatief

— Bewezen en zelf ontwikkelde technieken om maximale waarde te creëren

— Bijzondere technieken om om te gaan met weerstand en invloed

— Permanente verbetering van onze kennis en kunde om voor u steeds de meest effectieve strategieën te kunnen uitwerken

— Gegarandeerde ROI met contrac- tuele afspraken over resultaten

— Client first in alles wat we doen — Louter systemische oplossingen

om de lange termijn te garanderen — Voorbij de aanbevelingen om u mee

te helpen implementeren en echte waarde te creëren.

Wij leggen onze standaarden systematisch hoger dan uw verwachtingen omdat we geloven dat we u zo het meest van waar-de kunnen zijn.

WAT ZOU DAT VOOR U KUNNEN BETEKENEN?

HOE VLS CONSULTiNG VOOR U WAARDE KAN CREËREN6


Aan de slag!

Hoewel strategie een geïntegreerd geheel is, zijn de tips en technieken in dit e-book beschreven ook afzonderlijk toepasbaar en zullen ze gegarandeerd tot waarde en nieuwe inzichten leiden in uw organisatie. Idealiter worden de verschillende aspecten als geheel benaderd om de meeste waarde te leveren. Essentieel echter is het toepas-sen van de ideeën die hier worden aangereikt. Want denk eraan: kennis is geen macht. Het toepassen van kennis is pas echte macht.

ACTION ALWAYS BEATS INTENTION!

Meer weten? Surf naar www.vls-consulting.be of contacteer ons via [email protected] of op het nummer +32 (0)11 41 71 81.


Bronnen:

1. Porter, M. (2012). Understanding: The essential guide to competition and Strategy. Boston: Harvard Business Review Press.

2. Zook, C. & Allen, J. (2016). The Founder’s Mentality. Boston: Harvard Business Review Press.

3. Chan Kim W. & Mauborgne R. (2015). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business Review Press.

4. Neilson, G. L., Martin, K. L., & Powers, E. (2008). The secrets to successful strategy execution. In Harvard Business Review. Retrieved August 14, 2017, from https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution

5. Koller, T., Dobbs, R., & Huyett, B. (2011). The four cornerstones of corporate finance: Value. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

6. Bersin, J. (2016). Predictions for 2016: A bold new world of talent, learning, leader-ship and HR technology ahead. In Bersin by Deloitte. Retrieved February 20, 2018, from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/bersin-predictions-2016.pdf

7. Garton, E. (2017). Managing Organizations: HR’s vital role in how em-ployees spend their time, talent and energy. In Harvard Business Review. Retrieved February 20, 2018, from https://hbr.org/2017/01/hrs-vital-role-in-how- employees-spend-their-time-talent-and-energy

CONSULTiNG

VLS CONSULTiNGTichelrijstraat 73 bus B1 3800 Sint-Truiden

+32 (0)11 41 71 81 [email protected]

Improving your bottom line through strategy and people

THE SECRETS OF EFFECTIVE STRATEGY · De strategie die u kiest, bepaalt – samen met de visie en...

Documents

Transcript of THE SECRETS OF EFFECTIVE STRATEGY · De strategie die u kiest, bepaalt – samen met de visie en...