“Ten halve verdwaald…?”

“Ten halve verdwaald…?”

25 oktober 2010

Karin Menses, wnd. CIO

Karin Menses - DJI - 25 oktober 20102

Agenda

• DJI context

• Informatievoorziening DJI

• Aanleiding heroverweging

• Stoppen, en dan….?

• Oproep


DJI - organisatie

Hoofddirectie DJIHoofddirectie DJI

GWGW DBVDBV JJIJJI DForZoDForZoP&OP&O

Informatie

Voorz

Informatie

Voorz

BedrijfsvoeringBedrijfsvoering Beleid & sturingBeleid & sturing UitvoeringUitvoering

Fac &HuisvFac &Huisv

Fin &Contr

ol

Fin &Contr

ol

Kennis&

strategie

Kennis&

strategie

BMOBMO

Dienst Vervoer & OndersteuningDienst Vervoer & Ondersteuning

SSC (P, F, Inkoop)SSC (P, F, Inkoop)

Dienst Geestelijke VerzorgingDienst Geestelijke Verzorging


Kengetallen

• 18.000 medewerkers• ± 100 locaties• Ruim 20.000 plaatsen• Gedetineerden, pupillen, patiënten, vreemdelingen• Inwoners > 100 nationaliteiten • 230.000 vervoerbewegingen per jaar• Laag verandertempo

• 85 DNO’s• Reguliere releases• 3 IT leveranciers (SSCI, GDI, PDirekt)• 45 projecten (2010), 73 projecten (planvorming 2011)


DJI in haar omgeving

Veiligheid & JustitieVeiligheid & Justitie

DJIDJI

StrafrechtketenStrafrechtketen

JeugdstrafrechtketenJeugdstrafrechtketen

VreemdelingenketenVreemdelingenketen

OnderwijsketenOnderwijsketen

Adolescenten???Adolescenten???

ZorgketenZorgketen


Samenwerkingsmodel

6

Business Regie

SSC IGDIP-Direkt

Richten(strategie)

Inrichten(structuur)

Verrichten(uitvoering)

Sourcing / KostenSourcing / Kosten

KetensDoelgroepenKetensDoelgroepen

FlexibiliteitFlexibiliteitPersoonsgerichtPersoonsgericht

FunctioneelBeheer

ProjectManagement

Portfolio Manageme

nt

Portfolio Manageme

ntInformatie Manageme

nt

Informatie Manageme

nt

Vraag AanbodVraag/Aanbod


Huidige Problemen

- Transparantie kosten ontbreekt

- Onduidelijke financieringsstructuur

- ICT budget ; sturing op kosten ipv toegevoegde waarde

- Geen duidelijk beeld van toekomstige architectuur

- Verouderd en versnipperd applicatielandschap

- Beheerkosten te hoog % van totale budget

- Geen inzicht in kwaliteit dienstverlening

- Geen sturing op samenhangende project

portfolio


De projectportfolio DJI

•Begin 2009: eerste inventarisatie project portfolio

•Gedurende 2009 : Snijden obv financiële doelstellingen (binnen kader blijven)Meer scherpte krijgen op projecten

Vraag : doen we de goede projecten ?


Drijfveren heroriëntatie

•Steeds meer niet-justitie gebruikersGGZ instellingen, huisartsen, apothekers, UWV, gemeentes etc etcNieuwe doelgroep: justitiabelen

•Toenemend aandeel externe ontwikkelingen (keten, justitie, rijk)

•Te weinig inzicht in Informatieplannen van Justitie en Ketens en bijbehorende architecturen

•Toenemende beheerdruk (flexibiliteit, complexiteit, financieel)

•Verouderd applicatielandschap

•Eigenaarschap en prioriteit niet altijd duidelijk

•Sturing op toegevoegde waarde in plaats van kosten (vast kader)


De nieuwe koers

Van

voor elk probleem…een nieuw systeem….

naar

Alleen ontwikkelingen die maximale toegevoegde waarde geven, passen binnen de

toekomstige architectuur en ook een bijdrage aan;

Toename van de flexibiliteit Verlaging van de structurele kosten

Minder complexiteit

10

Toegevoegde waarde vs Risico

Tele-horen

Geg mngt

DC Rdam

Huis-stijl

CAJIS

Telecombeleid

Dpan

IAM fase1Steunmuren

Landelijkewerkplek

Dnst portaal MTV

IFZO

Davinci

Vestigings-management

Biometrie

Nwbouw JJI

SP-Expert

0

3

6

9

12

15

0 3 6 9 12 15

Risico

To

egev

oeg

de

waa

rde


Project review board- juni 2010

Project review board: Hoofddirectie + CIO

Doel : Noodzaak en validiteit business case vaststellen

Aanpak : Omgekeerde bewijslast! Waarom moet dit project doorgaan? Impact van stoppen?

Projecten :• temporiseren;• niet starten in 2010• stoppen• onderbouwingen van plannen en business

cases, opdrachtgeverschap, financiën verduidelijken.


Stoppen

• Past niet meer in huidige visie op toekomstige architectuur

• Nog te maken kosten

• Business case niet meer valide

• Voldoet niet aan Rijksbrede ICT kaders

• Zou toekomstige beheerdruk problemen alleen maar vergroten

Besluit :

stoppen en vanuit huidige architectuur visie nieuwe oplossing ontwerpen


Maar…………….

• “Sunk cost fallacy” ; reeds gemaakte kosten in besluitvorming betrekken

• Media aandacht & communicatie- uitleg overwegingen

• Politiek & “loss aversion” ;verkeerde prikkels?

• Commitment ; tijd, geld en inspanning

• Groepsprocessen; hoge betrokkenheid projectmedewerkers


Apple

Innovatie en design waar het moet, standaardisatie in bedrijfsvoering

Kwartaalresultaten / Aandelenkoers zeer bepalendZeer dynamische omgeving en markt

ICT Impact- Sterk centraal geleid- Hoge mate van flexibiliteit- ICT sturing op de koers van het bedrijf- “State of the art” ICT- Cruciaal voor primair proces- Elk kwartaal bijstelling van de koers- Projecten nooit vanzelfsprekend door tot einde- Sterke sturing op deadlines en kwaliteit


Aanbevelingen

• Realisme; kijk uit voor excessief optimisme en commitment !

• “Vreemde ogen” die een project reviewen

• Objectieve informatie gebruiken

• Budgettoekenning alleen per projectfase

• Heldere lange termijn koers

Wat we nodig hebben is een andere manier van denken: uitgangspunt is dat je moet stoppen, alleen als je nog steeds

voldoende toegevoegde waarde hebt mag je doorgaan


Waar bent Utenhalve verdwaald

“Ten halve verdwaald…?”

Documents

Transcript of “Ten halve verdwaald…?”