Dr ie m a a nD e l i j k s t i j D s c hr if t - Ui t g av e va n sD Wor x - ja a r g a n g 7 - nr.28m a a r t - a p r i l - m e i 2010

Scoop op mens en werk

Dossier

sustainability

a f g if t e k a n t o o r: a n t w e r p e n X er k e nnin g: p 303742

28

Sociaal-juridiSche bijlage

44 – thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – nader bekeken Aanvullend

pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse

lokale besturen 52 – thema Diversiteit en non-discriminatie

juridisch bekeken 61 - de kritiSche kijk van … Koen Magerman

63 - vraag en antwoord Ecocheques

Inhoud

doSSier Sustainability

miSSie: mainStreaming cSr Xavier Sinéchal

voorzitter van Business & Society, over het integreren van

een duurzaam beleid

it'S Something you do while nobody'S watching Voor Koen

Cuyckens en Luc Dekeyser van SD Worx is sustainability

niet alleen een kwestie van ethiek

beSte jonge ondernemer ter wereld Patrick Decuyper,

CEO van zonnepanelenbedrijf Enfinity, duurzaam in product,

strategie en personeelsbeleid

alS een ploeg die de 4 x 100 meter loopt HR-manager

Koen De Maesschalck van Colruyt over duurzaamheid en HR

winSt op de lange termijn vraagt om een duurzaam beleidSperSpectief Olivier Marquet, directeur van Triodos

België en HR-manager Joëlle Lontie

excelleren dankzij duurzaam hrm in Hogeschool Gent

Hyacintha De Vlieghe en Mirjam Vermeulen

ooSt weSt Sustainability in India en de V.S.

interview Economisch journalist Jean-Yves Huwart hoopt op de

terugkeer van de ondernemingszin in Wallonië

zin en onzin Ervaringsbewijzen

werk en leven Koen Van Bockstal van Oxfam Wereldwinkels

en Oxfam Fairtrade

de kritiSche kijk van … Hugues Dayez

Scoop op mens en werk

2

6

9

12

17

21

28

32

36

39

42

1

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

edito

Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

Uitbreken hans joris

Op moment van schrijven, staan wij voor een nieuwe stap. HR-managers en bedrijven

kenden de jongste jaren veel aandacht voor talentmanagement. Loopbanen werden

uitgetekend, verborgen competenties van onder het stof gehaald. We koesteren en

verzorgen het eigen talent en dat is goed, maar op de arbeidsmarkt is er ‘talentschaarste’.

Vacatures raken moeizaam ingevuld, toch zijn er duizenden werklozen. In onze oase geven

we de bloemen water, maar de woestijn rukt op.

We moeten iets doen, straks staan we droog. Misschien uitbreken, buiten de muren van

het bedrijf een steen bijdragen. Op het stadsplein werkloze jongeren een stageplaats

bieden, onze kennis vrijgeven aan een universiteit. Een handje helpen, om morgen te

overleven. Maatschappelijk verantwoord ondernemen of sustainable HR valt samen met

ons eigenbelang. Het gaat om duurzaamheid in milieu en het eigen product, maar ook in

personeelsbeleid en zorg om de directe omgeving.

En duurzaamheid slaat aan, de wereld lust er pap van. Kortetermijnwinst leidde tot de

val van de banken, mensen willen iets onvergankelijks. Bij Oxfam Wereldwinkels steeg

in crisistijd de omzet opmerkelijk. Sinds de top in Kopenhagen vliegen bij Enfinity de

zonnepanelen de deur uit.

Laat ons ons denken openbreken, steeds in lijn met de corebusiness. Het komt er op aan

onszelf opnieuw uit te vinden. Op moment van schrijven, draaien wij een bladzijde om.

Dossier

2

Xavier Sinéchal: “Duurzaamheidsconcepten blijven soms dode letter omdat alleen het hoger management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet. We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”

3

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

“Corporate social responsibility (CSR) is de efficiënte integratie

van waarden op economisch en sociaal vlak en op het gebied van

milieuzorg, in de visie én in de dagelijkse processen van bedrijven.

CSR, duurzame ontwikkeling (DO) en maatschappelijk verant­

woord ondernemen (MVO) zijn begrippen waarvan de inhoud in

dezelfde context ligt. Ze vormen een onmisbaar deel van de lange­

termijnstrategie van bedrijven. Het gaat erom een coherente

aanpak te ontwikkelen voor de bekende drie P’s: people, planet en

profit. Duurzaam personeelsbeleid is een belangrijk luik van CSR.

Voor mij is de kern ervan het creëren van mogelijkheden voor de

ontwikkeling van elk personeelslid op lange termijn.”

rust in de tent

Er zijn veel facetten aan dit thema. Xavier Sinéchal is op de eerst

plaats gedelegeerd bestuurder van Cofely Services en Fabricom,

twee grote dienstenbedrijven die deel uitmaken van GDF Suez

Energy Services. Cofely is actief in facility management en

energiebeheer, Fabricom is een installatiebedrijf, onder meer

gespecialiseerd in elektriciteit, instrumentatie, automatisering,

piping & mechanical. “Veiligheid heeft bij ons bijvoorbeeld de

hoogste prioriteit, omdat onze mensen veel gevaar lopen tijdens

het werken met deze technische installaties. Praktisch even

belangrijk is de creatie van een goede werksfeer. Dit element is

niet weg te denken uit een duurzaam personeelsbeleid.

Medewerkers moeten zich thuis voelen op hun werk. ‘Rust in de

tent’ zorgt voor een grotere motivatie. Zeker in bedrijven als

Cofely en Fabricom, waarin vooral de inzet van de duizenden

werknemers garant staat voor tevreden klanten en goede resul­

taten, mogen mensen zich geen nummer voelen.”

Technische bagage

“Ook een doordacht beleid in verband met training en opleiding

mag niet ontbreken,” gaat Xavier Sinéchal verder. “De rekrutering

van mensen met technische bagage is zeker niet gemakkelijk in

België. Technische scholen kampen met een imagoprobleem en

met een gebrek aan middelen. Jongeren kiezen er niet zelf voor,

terwijl er zulke mooie loopbanen uit te bouwen zijn met een

technisch diploma. Bedrijven moeten nu dus investeren in

opleiding om in de toekomst voldoende mensen met de juiste

competenties ter beschikking te hebben, in de wetenschap dat

de technologie snel evolueert en veel ervaren oudere werknemers

het bedrijf de komende jaren zullen verlaten.”

Breed draagvlak

Business & Society is een netwerk van bedrijven die MVO en

dus een duurzamer personeelsbeleid willen integreren in de

eigen processen, en andere willen stimuleren om dat ook te

doen. “Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden

binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden,

ook op economisch vlak,” benadrukt Sinéchal. “Binnen het

netwerk wisselen bedrijven via allerlei kanalen best practices

uit. Daarnaast werken ze in groepen aan concrete problemen in

verband met MVO. In de loop van 2009 hebben we bijvoorbeeld

gesproken over technische beroepen, leeftijdsbeheer, duurzaam

aankoopbeleid en stakeholdermanagement. Thema’s worden

vaak aangebracht door de leden zelf. Voor 2010 is het hoofdthema

‘mainstreaming CSR’. Duurzaamheidsconcepten verspreiden

zich snel, maar blijven soms dode letter, omdat alleen het hoger

management er vertrouwd mee is en er de voordelen van inziet.

We willen ons ervoor inzetten dat er in elk departement en op

elk niveau aandacht komt voor deze zaken.”

Zelfevaluatie

Daarnaast is Business & Society een kenniscentrum, een soort

infobalie voor bedrijven waar ze met al hun vragen over CSR en

DO terecht kunnen. “Ook heel interessant is het instrument

missie: mainstreaming CsrBegrippen als duurzame ontwikkeling en corporate social responsibility hebben de afgelopen jaren

hun intrede gedaan in mission statements en jaarverslagen. Toch blijkt het vaak moeilijk om duurzaam

beleid te integreren op alle niveaus en in alle departementen van een bedrijf. Xavier sinéchal,

voorzitter van Business & society, geeft aan hoe zijn netwerkorganisatie het wil aanpakken.

tine Vos

4

voor zelfevaluatie dat we onze leden aanbieden,” vult Sinéchal

aan. “CSR is een continu doorlopend groeiproces. Het instrument

omvat een honderdtal vragen waarmee een bedrijf kan nagaan

waar het staat in dit verbeterproces en welke concrete doelstel­

lingen het zich kan stellen om snel resultaten te boeken.”

Integratie

Dat het netwerk steeds meer uitstraling krijgt en dat de leden

actief aan de weg timmeren, daar is Xavier Sinéchal heel tevreden

over. Maar hij constateert dat de mainstreaming van CSR in het

hele bedrijf vaak een knelpunt blijft. “Als het concept alleen

leeft bij het hoger management of alleen in het jaarverslag terug

te vinden is, dan betekent het te weinig op de werkvloer zelf.

Volledige integratie in alle geledingen is nodig, maar lastig te

realiseren. Het management moet de acties in elk geval concreet

maken voor de mensen, en tonen dat ze meetbare resultaten

opleveren. Dan staan ze er sneller achter. De vooruitgang zal

niet altijd spectaculair zijn, maar er moet beweging in zitten,

zodat mensen erin blijven geloven. Bedrijven zoals de onze

kunnen bijvoorbeeld in hun mission statement opnemen dat

investeren in duurzame technologie prioriteit krijgt. Iedereen

kan zien dat dit direct veel nieuwe zakelijke kansen oplevert,

omdat er veel vraag naar is, en die nieuwe installaties geïmple­

menteerd en onderhouden moeten worden.”

Training en opleiding

Andere voorbeelden haalt Sinéchal uit het personeelsbeleid.

“Bij Cofely en Fabricom zien de mensen dagelijks dat we veel

investeren in gezondheid en veiligheid op de werkvloer. Omdat

zij voor ons centraal staan, is voorkomen van ongevallen de

hoogste prioriteit. Ook opleiding en training zijn speerpunten:

Cofely heeft een paar jaar geleden een modern trainingscentrum

uitgebouwd. Hier worden verplichte opleidingen gegeven, maar

daarnaast hebben alle medewerkers het recht om hier cursussen

te volgen. Het centrum realiseert meer dan 40.000 opleidings­

uren per jaar. Daarnaast heeft Cofely ook een apart bedrijf

opgericht, Novela, waar mensen uit risicogroepen, vaak lang­

durig werklozen, een job kunnen krijgen. Die mensen worden

begeleid door een coördinator en gevolgd door een psycholoog,

wat is duurzame ontwikkeling?Duurzame ontwikkeling, maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate social responsibility, bedrijven worden er de laatste tijd mee om de oren geslagen. Maar wat betekenen ze precies?

Brundtland-rapportOnder voorzitterschap van Gro Harlem Brundtland presenteerde de Wereldcommissie voor Milieu en Ontwikkeling (WCED) in 1987 het rapport ‘Our Common Future’, bekend als het Brundtland-rapport. Hierin wordt duurzame ontwikkeling (DO) gedefinieerd als “een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien.”

duurzame ontwikkelingHoewel de meningen over de invulling van het concept ver uiteenlopen, is men het erover eens dat volgende elementen deel uitmaken van DO:• het behoud en beheer van natuurlijke hulpbronnen;• het denken in termen van meervoudige opbrengsten

voor de samenleving (niet alleen economische);• een zeker evenwicht tussen mens, milieu en

maatschappij, oftewel ‘Triple P’;• een gemeenschappelijke en een maatschappelijke

verantwoordelijkheid;• een perspectief voor de lange termijn, voor meerdere

generaties, hier en elders op aarde.

“Hoe breder de duurzaamheidprincipes gedragen worden binnen elk bedrijf, hoe sneller de resultaten zichtbaar worden, ook op economisch vlak.”

Xavier Sinéchal: “Werknemers zijn beter geïnformeerd en

vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van bedrijven.

Zij verwachten dat ook steeds vaker.”

5

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

en leren een eenvoudig beroep. Op die manier kan Novela zeer

efficiënt diensten aanbieden, bijvoorbeeld aan Cofely, dat zelf

dan ook weer efficiënter kan werken.”

moeilijke periode

Xavier Sinéchal herinnert zich nog dat tien jaar geleden bijna

niemand wist wat MVO inhield. “Als ik zie dat duurzaamheids­

concepten nu snel ingang vinden bij steeds meer bedrijven, dan

vind ik dat we een mooi parcours afgelegd hebben, maar er blijft

nog veel te doen, natuurlijk. De huidige crisisperiode is een

beetje het moment van de waarheid voor vele management­

teams. Zijn ze in staat om dit proces in stand te houden en verder

te blijven ontwikkelen in deze moeilijke tijd? Wie er eenmaal

mee gestart is, zal de toegevoegde waarde van DO niet meer in

vraag stellen. Maar de sociale gevolgen van de crisis hebben

natuurlijk wel een impact. Voor sommige bedrijven is het moeilijk

om die allemaal goed op te vangen. Gelukkig stijgt de druk ook

vanuit de bedrijven zelf. Werknemers zijn beter geïnformeerd

en vinden het goed dat zij zelf centraler staan in de strategie van

bedrijven. Zij verwachten dat ook steeds vaker.”

de waarde van do

“Op 17 maart 2010 organiseert Business & Society een conferentie

met als motto: ‘Mainstreaming CSR’. Via case studies en getuige­

nissen willen we bedrijven laten zien hoe ze de bewustwording

van het belang van een duurzaam beleid op alle niveaus en in

alle geledingen kunnen verbeteren. Dit gebeurt in plenaire sessies,

maar ook in workshops, onder meer gericht op management,

logistiek, marketing en communicatie, facility management,

financiën. We hopen vele leden en geïnteresseerden te mogen

ontvangen. De ledenlijst van Business & Society groeit gestaag

en vele sectoren zijn vertegenwoordigd. Enkel de kmo’s baren

ons zorgen. Daarvan zijn er nog maar weinig ingestapt, maar

we blijven eraan werken.”

“Het beste argument om bedrijfsleiders te overtuigen van de

waarde van DO,” geeft Xavier Sinéchal nog mee, “is dat het een

onuitputtelijke bron van zakelijke kansen en economische

ontwikkeling is. Dat geldt zeker ook voor een duurzaam

personeels beleid. Werknemers die zich goed voelen en een

hoog opleidingsniveau hebben, zijn gemotiveerd en werken

efficiënter. Dit is niet alleen kostenverlagend, ook de kwaliteit

vaart er wel bij en dat is essentieel. Zeker in dienstverlenende

bedrijven zijn het de mensen in het veld die het verschil

maken, niet het management. In de dienstensector is groei

onmogelijk zonder een totale inzet en betrokkenheid van alle

werknemers.” x

De term corporate social responsibility (CSR) is ontstaan in de jaren zeventig, toen veel multinationale ondernemingen gevormd werden, en verwijst ook naar de maatschappelijke rol van bedrijven.

Triple PDe term ‘Triple P’ verwijst naar het concept van de ‘triple bottom line’, zoals John Elkington dat uitwerkte in zijn boek ‘Cannibals with Forks’ (1998). Een bedrijf moet op een evenwichtige manier rekening houden met de volgende drie aspecten van zijn activiteiten:• people, de sociale consequenties;• planet, de ecologische gevolgen;• profit, de economische rentabiliteit.Volgens Elkington vormen deze drie P’s de belangrijkste toetssteen voor elk bedrijf.

maatschappelijk verantwoord ondernemenMaatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) houdt in dat bedrijven en publieke organisaties engagement tonen om bovenop de wettelijke verplichtingen vrijwillig rekening te houden met de ecologische en sociale gevolgen van hun activiteiten. Daarbij moeten ze rekening houden met alle stakeholders: personeel, klanten, leveranciers, buurtbewoners, enzovoort.Bedrijven moeten de verbetering van hun ecologische en sociale impact op de maatschappij dus continu afwegen tegen een gegarandeerde economische prestatie. Dit betekent dat MVO een proces is, en geen toestand.Het referentiepunt voor MVO in België is Business & Society. Dit netwerk heeft tot doel bedrijven die MVO in activiteiten willen integreren te ondersteunen. meer informatie: www.businessandsociety.be

Dossier

Voorbij de grenzen van het eigen bedrijf“wie vandaag de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt helpt dichten of diversiteit op de werkvloer

ondersteunt, plukt daar morgen de vruchten van. duurzaam omgaan met mens en omgeving is een

kwestie van ethiek, maar is ook nuttig en noodzakelijk.” dat zeggen koen Cuyckens en Luc dekeyser van

sd worx. Zij breken een lans voor sustainable hr, dat niet zomaar als Pr-stunt of 'window dressing' mag

tot stand komen: “It's something you do while nobody's watching.”

Sustainability gaat over de capaciteit van HR om bij te dragen

aan de bedrijfsdoelstellingen en om daarbij te waken over de

resultaten op lange termijn. Daarvoor worden economische,

individuele en sociale belangen mee opgenomen in die doel­

stellingen. Zo varen niet alleen de directe investeerders er wel

bij, maar ook andere stakeholders, zoals het personeel en de

dichte en verre omgeving van de organisatie.

In de breedste vorm van sustainability stapt de HR­afdeling dus

buiten de muren van de organisatie en toont ze een engagement

in de wijk of de maatschappij in ruime zin. Zo kan de perso­

neelsafdeling stageplaatsen toekennen aan migrantenjongeren

uit de buurt. Of kennis ter beschikking stellen aan een hoge­

school. Bij SD Worx vult men liever niet in wat een andere

onderneming moet doen of laten. “Die keuze is vrij. Sustainable

HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur

aansluiten op de corebusiness van het bedrijf. Wat HR doet,

moet op een doordachte wijze passen binnen de missie en visie

van de organisatie”, expliciteert Koen Cuyckens van het HR

Kenniscentrum van SD Worx. Hij waagt zich toch aan een voor­

beeld: “Een vrachtwagenbedrijf dat systematisch zijn chauf­

feurs cursussen ‘veilig rijden’ laat volgen, neemt een logische

verantwoordelijkheid op binnen de maatschappij met een

bijzondere zorg voor mensen, en respecteert daarbij zijn eigen

kernopdrachten.”

reactie op de crisis

Het begrip sustainability of duurzaamheid won aan kracht tijdens

de wereldwijde financiële en economische crisis. “Die heeft

binnen de bedrijfswereld tot twee uiteenlopende reacties geleid”,

zegt Cuyckens. “Vele bedrijven hebben in de eerste plaats aan

kostenreductie gedaan. Dat is vaak zonder meer nuttig en

nodig, maar besparingen moeten slim gebeuren en mogen

niet schadelijk zijn op de lange termijn.” “Zo is op heel wat

HR­afdelingen geknipt op de opleidingen voor leidinggevenden,

terwijl de leidinggevenden de centrale krachten zijn om een

bedrijf er bovenop te brengen en ze nodig zijn om een nieuwe

dynamiek of bedrijfscultuur ingang te doen vinden”, zo treedt

Luc Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum, met een voor­

beeld die stelling bij.

“Aan de andere kant,” vervolgt Koen Cuyckens, “groeide het

besef dat precies het kortetermijndenken en het snelle geldgewin

tot de val van de banken leidden. Tot vele organisaties drong het

door dat duurzaam ondernemen nodig was om op de lange

termijn resultaten te blijven boeken. Men wilde op een andere

manier gaan werken dan tot dan toe het geval was.”

rode draad

De geesten werden dus rijp. Men wilde anders gaan werken. Luc

Dekeyser ziet het langetermijndenken ook als rode draad in het

onderzoek dat SD Worx voerde naar toekomstige trends binnen

human resources: “Een eerste trend is bijvoorbeeld het blijvende

johan de crom

“Een duurzame organisatie is juist een wendbare organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt.”(Luc Dekeyser)

6

Luc Dekeyser en Koen Cuyckens: “Het is ondenkbaar dat HR-managers hun werk zouden kunnen doen zonder een visie op mens en werk, op onderneming maar ook op de maatschappij.”

8

belang van talentmanagement. Ook in crisistijd blijven bedrijven

daar aandacht aan schenken. Ze hebben in deze war for talent

al veel inspanningen gedaan om geschikte mensen aan te trekken

en zullen dat blijven doen. Ze willen hun talenten niet zien

vertrekken zodra de economie weer opveert.”

“Steeds meer bedrijven denken ook na over welke competenties

zij in de toekomst in huis moeten hebben. Er wordt op dat vlak

meer vooruitgedacht. In de kern van die ‘future competences’

zit het ‘aanpassingsbewustzijn’, dat is een samentrekking van

‘zelfbewustzijn’ en ‘aanpassingsvermogen’, twee eigenschappen

die van onmiskenbaar belang zijn in het langetermijn­ en duur­

zaamheidsdenken”, stelt Dekeyser.

Duurzaamheid mag overigens niet verward worden met onver­

anderlijkheid, met oplossingen die voor altijd vastliggen. Die

bestaan niet. “Een duurzame organisatie is juist een wendbare

organisatie, die zodanig in elkaar steekt dat ze snel kan reageren

op nieuwe evoluties en uitdagingen die de markt stelt. Ook dat

besef komt naar voor in het trendonderzoek”, weet Dekeyser.

“Alles wijst op het denken op lange termijn. Wat moeten we

vandaag doen om morgen nog mee te kunnen? Wat zorgt voor

blijvend resultaat, voor diepgewortelde verandering? De zorg

voor de medewerkers en hun groei en loopbaankansen krijgen

in die denkwijze meer aandacht.”

Intern engagement

“De sustainability van een organisatie groeit met het aantal

stakeholders dat het bedient, en met de manier waarop ze dat

doet. Voldoet een onderneming aan al zijn wettelijke adminis­

tratieve verplichtingen en zorgt het bijvoorbeeld voor de nodige

preventiemaatregelen inzake veiligheid en gezondheid op het

werk, dan bereikt ze de stap van de ‘legal compliance’: ze doet

wat de wetgever van haar verwacht”, legt Cuyckens uit. “Het is

de eerste noodzakelijke voorwaarde voor het bestaan en overleven

van een organisatie. Een tweede opdracht voor HR is het zo

efficiënt mogelijk inzetten van medewerkers; dat verhoogt de

productiviteit. Deze resultaatsgerichte benadering resulteert in

lagere kosten of hogere omzetcijfers. De HR­processen worden

zo efficiënt mogelijk afgelijnd op de organisatiedoelstellingen.”

Natuurlijk is ook dat niet voldoende. Het gaat er niet alleen om

de juiste man of vrouw op de juiste plaats te zetten. Het wel­

bevinden van de medewerker is uiteraard al even belangrijk.

En daarbij kunnen bedrijven niet langer vrede nemen met

‘tevreden’ medewerkers. Ze gaan best voor ‘geëngageerde’

medewerkers, zo licht Koen Cuyckens die belangrijke nuance

toe: “Een tevreden werknemer kijkt rond wat een andere werk­

gever te bieden heeft. Een geëngageerde werknemer is gepassio­

neerd en voelt zich ambassadeur van de onderneming. Hij is

zeer resultaat gericht en voelt een sterk gevoel van eigenaar­

schap en verantwoordelijkheid. Een talent management­ en

engagementbeleid, waarbij sterk wordt ingespeeld op autonomie

en het toekennen van verantwoordelijkheden aan medewerkers,

verhoogt de sustainability van HR. Je steunt de organisatie en

het personeel van onderuit, zodat hun draagkracht versterkt.

Dat komt de organisatie op lange termijn ten goede.” Dat intern

talent management en engagement is een derde stap in ons

sustainabilitymodel.

externe stakeholders

De meeste ondernemingen beperken zich tot die drie interne

doelstellingen. SD Worx stelt dat het noodzakelijk is om ook een

visie te ontwikkelen op externe duurzaamheidsprojecten. “Het

is eigenlijk ondenkbaar dat HR­managers hun werk zouden

kunnen doen zonder een visie op mens en werk, in de onder­

neming maar ook in de maatschappij. De directe economisch

meerwaarde ervan is niet altijd zichtbaar, maar het tegemoet

komen aan stakeholders is wel waardevol en betaalt zich terug

op de lange termijn”, zegt Koen Cuyckens.

Een vierde stap in sustainable HR is dus gericht op externe ‘people

issues’. Zo kan het een goed idee zijn dat een jonge IT­

onderneming in een Brusselse wijk stageplaatsen biedt aan

allochtone jongeren als de werkloosheid onder hen daar 40 procent

bedraagt. Met de woorden van Dekeyser: “Als we niet allen onze

verantwoordelijkheid opnemen, dan komen we snel in nesten.

Om een simpel voorbeeld te geven: het aantal mensen op

actieve leeftijd is sinds dit jaar kleiner dan het aantal niet­

actieven. Dan moet je dus dringend initiatieven nemen om goede

scholieren kans op werk te geven in je eigen onderneming of

daarbuiten. Ondersteun of initieer tewerkstellingsprogramma’s,

dicht de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Ieder bedrijf

op zijn eigen wijze. Het is alle hens aan dek. Sustainability in de

hoogste graad is niet minder dan een overlevingsstrategie.” x

“Sustainable HR moet wel de vrijblijvendheid overstijgen en bij voorkeur aansluiten op de corebusiness van het bedrijf."(Koen Cuyckens)

Dossier

“ eerst spreiden, dan groeien”

johan de crom

“we zetten in verschillende markten eerst een voet binnen. Zo spreiden we de risico's en kunnen we later doorgroeien.” dat zegt Patrick decuyper, verkozen tot Beste Jonge ondernemer ter wereld. hij is Ceo van zonnepanelenbedrijf enfinity, duurzaam in product, strategie en personeelsbeleid. “dankzij de internationalisering kunnen onze medewerkers in het buitenland werken. we bieden hen een boeiend loopbaanpad.”

10

In november 2009 won Patrick Decuyper de Creative Young

Entrepeneur Award (CYEA). Die trofee wordt sinds 2005 jaar­

lijks uitgereikt door JCI, een organisatie van jonge ondernemers

die actief is in meer dan honderd landen en ruim 200.000 leden

telt, en Flanders DC, een Vlaamse organisatie voor ondernemers­

creativiteit. Het is de eerste keer dat een Vlaming de prijs wint.

De CYEA wordt niet lichtzinnig toebedeeld. Decuyper haalde

het van meer dan honderd kandidaten uit ruim twintig landen,

waar vooraf preselecties werden gehouden op de criteria onder­

nemerschap, creativiteit, innovatie en maatschappelijk verant­

woord ondernemen. De kandidaten zijn tussen 18 en 40 jaar.

“Die award gaat evenzeer naar Gino Van Neer, hij is gewoon net

te oud”, zo omarmt Decuyper zijn co­vennoot. Zelf is hij 39.

Het ondernemerschap van Decuyper en Van Neer moet de jury

alleszins zijn opgevallen. De groei van Enfinity is ronduit explosief.

Deze installateur van zonnepanelen uit Waregem werd pas in

2005 opgericht en is vandaag actief in 19 landen. Het bedrijf telt

200 medewerkers, is marktleider in België en behoort tot de

Europese top vijf in de sector van de zonne­ en windenergie.

Het haalde in november 2009 een groot contract binnen met de

Indiase groep Titan, voor de installatie van zonneparken in

India voor een totale capaciteit van 1.000 megawattpiek. De

grootste installaties in België leveren, ter vergelijking, slechts

enkele megawattpiek stroom. De groenestroomproducent sloot

zelfs een overeenkomst af, ook vorig jaar, voor de ontwikkeling

van 4.000 megawattpiek in China, in samenwerking met staats­

kernenergiebedrijf CGNPC. Enfinity is ook sterk vertegenwoordigd

in de Verenigde Staten en Canada. Recent werd in Ontario een

contract afgesloten voor de bouw van een park voor zonne­

energie dat 150 voetbalvelden groot is, 150.000 zonnepanelen

telt en stroom zal leveren aan 10.000 gezinnen. Het gaat om een

investering van 100 miljoen euro.

Break-even

Geslaagd ondernemerschap vindt zijn kiem in het aanvoelen

van de markt en het gevoel voor timing. Decuyper, die ingenieur

elektromechanica is, voelde zijn momentum aanbreken toen

hij nog bedrijfsleider was van Rifolos, een onderneming in zonne­

wering. “Ik zag hoe een aantal Duitse leveranciers de zon niet

enkel wilden buiten houden, maar het zonlicht ook wilden

omzetten in energie. Gino werkte op dat moment als communi­

catieadviseur voor een bedrijf in zonnecellen en die firma was

op een gegeven moment voor vier jaar uitverkocht! Dan weet je

gewoon dat de markt goed zit.”

Toch wilde Decuyper zich niet laten misleiden door wat misschien

maar een hype was: “We informeerden ons grondig en begrepen

ook snel dat de kost van energie die door zonne­energie wordt

opgewekt op een gegeven moment goedkoper zou worden dan

de energie uit klassieke bronnen. Volgens toenmalig onderzoek

lag het break­evenpunt rond 2020, maar die prognose is nu al

gecorrigeerd naar 2012 tot 2015, afhankelijk van het klimaat in

het betreffende land van productie of installatie.”

De elektriciteitsvoorziening uit kernenergie stoot volgens

Decuyper ook op de grenzen van zijn mogelijkheden: “Als je

elektriciteit centraal produceert, vanuit een kerncentrale, dan

moet je die transporteren via hoogspanning en laagspanning

en een ganse bekabeling alvorens de energie in de woonkamer

stroomt. Dat net zit aan zijn maximum, je kunt dat niet oneindig

meer uitbreiden. In de toekomst moet de energielevering gede­

centraliseerd worden. Hoe kan dat beter dan via zonnepanelen

recht op je eigen dak?”

“In 2005 leek zonne­energie nog science fiction. Op vijf jaar is er

veel veranderd”, zegt Decuyper. “Op politiek vlak is de milieutop

in Kopenhagen misschien mislukt, maar het effect ervan op de

markt is enorm groot. De aandacht voor het milieu heeft een half

jaar lang het nieuws beheerst en bedrijven hechten steeds meer

belang aan duurzaam ondernemen. Dankzij Kopenhagen hadden

we in december nog een piek in de vraag.” Patrick Decuyper hoor

je ook niet klagen over het Vlaamse overheidsbeleid op het

gebied van zonne­energie. De groenestroomcertificaten, die in

vele andere landen gebruikt worden, maken het voor de kleine

gebruiker meer betaalbaar. “Het gesubsidieerde bedrag is met de

jaren wel gedaald, van 450 euro tot 350 euro voor een installatie,

maar dat is ook niet erg. Het spoort de mensen aan om snel op

zonne­energie over te schakelen en bovendien moet na verloop van

tijd een sector zelfbedruipend zijn. De overheids gelden zijn

onmisbaar om een gevoelige sector op gang te trekken, maar

tegen 2020 zou die toch volledig op eigen benen moeten staan.

“We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan.”

11

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Businessmodel

Enfinity is niet alleen duurzaam in zijn product, maar ook in zijn

personeelsbeleid. “Van bij het begin wisten we dat we in de juiste

sector zaten en dat er veel geld naar onze sector zou vloeien. Om

het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op

personeel, vanaf dag één. We geven onze mensen kansen om

door te groeien”, benadrukt Decuyper. “Doordat we zo internati­

onaal verankerd zijn, kunnen onze medewerkers een aantal

jaren ervaring opdoen in het buitenland. Dat is, zeker voor de

vele jonge mensen die hier werken, een unieke ervaring.” In een

organisatie die via dochterondernemingen actief is over de hele

wereld, komt het erop aan de lijn door te trekken die in het hoofd­

kwartier wordt uitgezet en de voeling met alle medewerkers te

bewaren. “We hechten veel belang aan uitwisseling van informa­

tie tussen de verschillende landen. Om er zeker van te zijn dat je

overal kwaliteit levert, moet je volgens standaarden werken.

Daarom is opleiding voor Enfinity cruciaal. We halen medewer­

kers uit dochterondernemingen naar hier om een opleidingspro­

gramma te volgen zodat ze de opgedane kennis kunnen benutten

in het land waar ze actief zijn”, licht Decuyper toe. De meest

talentvolle medewerkers van Enfinity maken ook deel uit van

een talent growth pool, die ze moet voorbereiden op meer verant­

woordelijke functies binnen het bedrijf.

“We vertrekken van het businessmodel dat we in België hebben

opgebouwd. Als je tanker een richting uitvaart, moeten de

negentien omringende sloepen niet de andere kant uitgaan. Dat

heeft geen zin”, zegt de jonge CEO. “We gaan van start met

medewerkers die de manier van werken hier al kennen om dan

pakweg in Brazilië het businessmodel op gang te brengen.

Ze krijgen dan twee tot drie jaar om lokaal de geschikte mede­

werkers te vinden om de zaken over te nemen. Zo weten we

waarmee we bezig zijn.”

risicospreiding

De internationalisering van Enfinity biedt de medewerkers

kansen, zij kunnen binnen de organisatie een interessant loop­

baanpad uittekenen. Ook dat is duurzaamheid. Maar die duur­

zaamheid ligt evenzeer in de strategie die schuilgaat achter de

internationalisering. “Zolang het break­evenpunt nog niet

bereikt is waarop de productie van zonne­energie goedkoper

wordt dan het opwekken van energie uit andere bronnen,

breekt de markt niet open. Daarom zorgen wij er eerst voor om

in zoveel mogelijk landen al een voet binnen te hebben. We

staan dan sterk en kunnen overal doorbreken als het moment

daar is”, zo verraadt Patrick Decuyper zijn strategie.

“Het is tegelijk een vorm van risicospreiding in een nog wat

onzekere markt. Als we alles op België zetten en onze regering

of de bedrijven of burgers in dit land geloven niet meer in zonne­

energie, dan kan je de boeken wel sluiten. Iets vergelijkbaars is

gebeurd in Spanje. De overheid heeft daar enkele jaren geleden

bij wet een grens gesteld aan het aantal zonne­installaties, om

de markt te beschermen. Er doken namelijk veel cowboybedrijven

op die geld roken in die opkomende business en het niet zo

nauw namen met de kwaliteit. Wel, door de installatie van die

wet hebben enkele collega’s rake klappen gekregen, omdat ze

zich enkel richtten op die markt”, weet Decuyper. “Voor ons

staat België vandaag nog centraal, maar dat verandert geleidelijk

aan. De markten van Canada, Amerika, India en China gaan in

de toekomst zwaarder doorwegen. Wij zijn daar al aanwezig.”

De internationalisering heeft ook als dankbaar gevolg dat

Enfinity talenten vindt over de hele wereld, die ook weer in

België inzetbaar zijn. Als je een stap in de wereld zet, komt die

wereld ook naar je toe. “Om de human resources­afdeling niet

voor het hoofd te stoten, moet ik zien wat ik zeg, maar ik denk

dat wij niet zo heel veel moeite moeten doen om topmedewerkers

aan te trekken. Ik ben soms echt onder de indruk van het niveau

van sommige kandidaten en medewerkers. Die mensen worden

voor een groot stuk aangetrokken door de dynamiek van een

jonge sector en een jong bedrijf, dat ze bovendien sterk zien

groeien.”

solar zonder Grenzen

In een losstaand project neemt Enfinity ook verantwoordelijk­

heid op buiten de directe zakelijke omgeving van de organisatie.

“Een vroegere medewerker van Enfinity bouwt Solar zonder

Grenzen uit. Dat is een project om in verschillende landen in

Afrika op scholen en ziekenhuizen gratis zonnepanelen te

plaatsen. Het gaat om panelen die wij niet meer verkopen omdat

ze een kleine, esthetische beschadiging hebben opgelopen, maar

die verder nog prima werken. Enfinity betaalt het loon van die

medewerker voort uit en hijzelf zoekt via sponsoring en events

voldoende geld om deze en ook andere projecten verder moge­

lijk te maken”, zegt Patrick Decuyper. Enfinity is duurzaam in

product, personeelsbeleid, strategie en daarbuiten. x

Patrick Decuyper: “Om het verschil te maken met concurrenten hebben wij ingezet op personeel, vanaf dag één.”

Dossier

goele geeraert

Koen De Maesschalck : “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties en een duurzaam HR-beleid is de

energie die je binnen de organisatie voelt.”

“Als een ploeg die de 4x100 meter

loopt”wie Colruyt zegt, denkt aan duurzaam

ondernemerschap. Althans, dat is het

imago dat Colruytgroup in de loop der

jaren bij het brede publiek verwierf.

Tegelijk voelt de groep zich niet

geroepen een voorbeeldfunctie op

te nemen. “we zijn eerder doeners.”

x

13

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

“Verlichting uitschakelen bij verlaten, opbrengst 1.160 € per jaar.”

Een bericht aan de toevallige toiletbezoeker bij Colruytgroup,

dat het duurzaamheidsidee in acht eenvoudige woorden vat.

De geknipte aanloop naar een gesprek met HR­manager Koen

De Maesschalck over duurzaamheid en HR.

Of het nu gaat om de werking van een systeem, leiderschaps­

vaardigheden of het gebruik van het licht in de toiletten, volgens

Koen De Maesschalck kunnen ze allemaal duurzaam zijn.

“Voor Colruyt impliceert duurzaamheid dat we op een authentieke

manier kunnen blijven bestaan, in een evenwichtige interactie

met onze omgeving. De zoektocht naar steeds meer duurzaam­

heid hangt samen met de zoektocht naar je unieke bijdrage die

maakt dat je als bedrijf kunt overleven. We trachten die doel­

stelling te bereiken door op de lange termijn, mensgericht,

transparant en kritisch te handelen.”

kritische kijk

“Wie duurzaam wil ondernemen moet afstand durven nemen

van zijn huidige doen en laten, zichzelf in vraag stellen en

vervolgens beslissen om in dezelfde of een totaal andere

richting voort te gaan.” Koen De Maesschalck weet waarover

hij spreekt. De voorbije jaren werden alle zusterbedrijven

(Okay, Spar Retail, Dreamland, Bio­planet, Colruyt France,...)

van de groep Colruyt samengebracht tot Colruytgroup. Het was

de grootste en meest fundamentele verandering sinds de

oprichting van het bedrijf.

“We zijn opnieuw van nul begonnen en gaan kijken of we nog

wel beantwoorden aan de behoeften van de klant vandaag.

Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en mede­

werkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden,

internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale

behoeften. Speelden wij als groep nog wel voldoende op die

nieuwe context in?”

De kritische reflectie leidde uiteindelijk tot een verandering in

de missie van het bedrijf: Colruytgroup wil niet meer enkel de

laagste prijzen aanbieden, maar ook duurzame meerwaarde

creëren door waardengedreven vakmanschap en retail. Koen

De Maesschalck: “Die missie vormt als het ware de familie­

naam van de bedrijven in de Colruytgroup. De naam van elk

enseigne vormt dan de voornaam.”

respect in balans

In een bedrijf dat voornamelijk op human capital draait, kan

HR een belangrijke rol spelen bij de uitbouw van zo’n duurzaam

beleid. Al is dat niet vanzelfsprekend. Koen De Maesschalck:

“Op zich omvat het duurzaamheidsbegrip allemaal evidente

elementen. Alleen vragen de dagelijkse operationele besognes

en uitdagingen soms zo veel aandacht dat we riskeren de

lange termijn uit het oog te verliezen en niet altijd mensgericht,

transparant en kritisch te zijn. Om die waarden als HR­

verantwoordelijke waar te maken, moet je terug naar de essentie

kunnen gaan. Die ligt in respectvolle relaties tussen de mede­

werker en zijn omgeving – de collega’s en de onderneming.

Respect impliceert dat de doelstellingen en belangen van de

verschillende partijen zo veel mogelijk op elkaar worden

afgestemd. Helt de balans door naar de ene of de andere zijde,

dan onstaat er een spanning.”

De evenwichtsoefening gebeurt bij Colruytgroep op elk niveau.

Koen De Maesschalck: “Ook wij moeten vanuit de personeels­

dienst heel duidelijk met onze partners communiceren en naar

hun verwachtingen polsen. Welke profielen hebben we nodig,

tegen wanneer stomen we bepaalde medewerkers klaar, welke

opleidingen moeten we voorzien, enzovoorts? Tegelijk rekenen

wij ook op de nodige feedback. En dan gaat het niet enkel om

technische evaluaties of zakelijke verwachtingen maar even­

goed om de onderlinge relaties. Belangrijk voor een corporate

partner zoals HR is tot goede Service Level Agreements (SLA’s)

te komen en de gemaakte afspraken ook te meten.”

Pijl

Om wensen en verwachtingen op elkaar af te stemmen vertrekt

Colruytgroup steeds vanuit een positief mensbeeld. Koen De

Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van

nature goed willen doen en betrokken willen zijn, en dat niemand

de intentie heeft om de boel te saboteren. Tegen die achter grond

is het allerbelangrijkste dat je je in de cultuur en de basiswaarden

van de onderneming kan vinden. Verwachtingen over rol, job­

inhoud en toekomstplannen kun je later nog bijsturen via job­

rotaties, opleiding, enzovoort.”

De cultuur bij Colruytgroup, dat is het verhaal van de grote pijl.

In de scherpe punt bevinden zich de bedrijfsdoelstellingen,

vertaald naar een duidelijke visie, missie, strategie en ambitie.

In de brede buik zie je de organisatie met haar medewerkers.

“Iedereen moet hier ergens zijn plaats kunnen vinden”, wijst

Koen De Maesschalck op de ruimte in de buik. “De organisatie

toont duidelijk waar ze naartoe wil, maar geeft tegelijk voldoende

“Mensen moeten voelen dat we doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen, maar we gaan

er geen grote traktaten over schrijven.”

14

marge om persoonlijke ambities te realiseren. Zo’n aanpak

vraagt dat je je medewerkers ook maximaal van die marge laat

bewustworden en hen de contouren van de pijl leert kennen,

zodat ze intuïtief voelen wat er mogelijk is.”

open dialoog

Wie met Colruytgroup in zee gaat, kiest voor negen duurzame

waarden die de richting op de lange termijn mee bepalen:

eenvoud, respect, dienstbaarheid, samenhorigheid, geloof,

hoop, ruimte, moed en kracht. De vrij abstracte negenwerf

werd onlangs naar heel concrete aandachtspunen vertaald:

respect betekent aandacht voor het individu, eenvoud staat

voor dagelijkse efficiëntie, dienstbaarheid impliceert kwaliteit,

enzovoorts. Koen De Maesschalck: “Door de waarden op alle

niveaus bewust met elkaar te delen en er heel veel rond te

communiceren krijgt iedereen onze cultuur in de vingers.”

In heel het culturele sensbiliseringsproces zweert Colruytgroup

bij een directe en rechtstreekse aanpak. Koen De Maesschalck:

“We willen in open dialoog met onze medewerkers vertellen

waar de groep voor staat.” Hoe dat dan precies gebeurt? “Elke

afdeling houdt regelmatig een oefening waarbij iedereen, van

chauffeur tot bediende, zelf checkt hoe hij of zij op de concrete

waarden scoort. Verder hebben de medewerkers regelmatig een

persoonlijk onderhoud met hun rechtstreekse chef, om de

verwachtingen langs beide kanten weer helder te stellen. De

afdelingen organiseren ook geregeld een time out, waarin ze

hun werking evalueren en stilstaan bij de missie van het bedrijf,

die ze dan concreet naar hun opdracht vertalen. Ten slotte houden

de teams elke morgen een korte briefing om de vorige dag te

evalueren en te kijken hoe het werk vandaag best wordt aan­

gepakt. Op al die momenten is het aan de medewerker om

opnieuw uit te maken of hij zich in de aanpak van de organisatie

kan vinden en daarbinnen zijn eigen ambities kan realiseren.”

Verbinding

Door samen te komen en informatie te delen, wordt voortdurend

en op elk niveau verbinding gecreëerd. Die verbinding vormt

volgens Koen De Maesschalck een sleutelwoord op weg naar een

duurzaam beleid: “Binnen Colruytgroep zijn er contacten tussen

honderden stuur­ en werkgroepen en allerlei vergaderingen,

gewoon om op de hoogte te blijven van wat er allemaal binnen de

afdelingen gebeurt, om het te begrijpen, en dan te besluiten hoe

we van één en één drie kunnen maken. De sterkte van de groep

schuilt in de onderlinge afstemming van al die schakels. Vergelijk

ons met een ploeg die de 4x100 meter loopt: ook zij halen hun

winst niet zozeer uit de individuele prestaties, maar vooral uit de

snelheid waarmee de staaf onderling wordt doorgegeven.”

Koen De Maesschalck: “We vertrouwen erop dat alle medewerkers van nature goed willen doen en niemand de boel wil saboteren.”

15

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Geen duurzaamheid zonder diversiteitVoor Colruytgroup ligt de meerwaarde van een duurzaam beleid in de kracht om

te blijven bestaan in harmonie met de omgeving. Die omgeving evolueert erg snel

en impliceert onder meer een heterogenere samenstelling van het cliënteel dan

pakweg tien jaar geleden. Hetzelfde geldt voor het personeelsbestand. Bij Colruyt

alleen al werken vandaag 15.000 personeelsleden, zowel vrouwen als mannen,

jongeren als iets minder jongeren, Vlamingen, Brusselaars en Walen, autochtonen

en allochtonen,... Als antwoord op die uitdagingen ontwikkelde Colruytgroup haar

niet-discriminatiebeleid. “Dat beleid is stilaan gegroeid, deels uit noodzaak, maar

ook als een gevolg van onze basisfilosofie. Die stelt dat ‘Ondernemen’ een

WERKwoord is, met engagementen op lange termijn, rekening houdend met het

economische haalbare, het maatschappelijk verantwoorde en met respect voor het

leefmilieu en de samenleving”, stelde voorzitter en CEO Jef Colruyt reeds vier jaar

terug tijdens een toespraak voor het VBO. “Een voetbalploeg bestaat dan ook niet

uit de beste elf verdedigers of aanvallers. Het is de mix die het hem doet.” Die visie

op diversiteit vraagt volgens Colruyt dat we “elke dag opnieuw, met vallen en

opstaan, leren van elkaar”.

Tijdens zo’n leerproces kunnen bedrijven steeds rekenen op het Infopunt Diversiteit,

een initiatief van het Antwerpse Minderhedencentrum de 8. Infopunt Diversiteit

kwam tot stand na een bevraging bij een uiteenlopende groep van Antwerpse

bedrijven, waaruit bleek dat er nood was aan een instantie waar ze met eerstelijns

diversiteitsproblemen en -vragen terechtkunnen. “Het Infopunt is een online

helpdesk voor organisaties met heel verschillende diversiteitsvraagstukken rond

etnisch-culturele minderheden”, licht projectmedewerker sofie scholliers toe.

“We zijn een soort van eerste aanspreekpunt. Bij informatievragen zullen we de

ondernemingen naar de bevoegde diensten doorverwijzen en bij problemen op

de vloer, zoeken we samen naar een oplossing. Ondernemingen die bij ons

aankloppen mogen al een diversiteitsbeleid hebben, maar dat hoeft niet per se.

Ook organisaties die een beleid overwegen of er nog niet aan toe zijn, maar op

de vloer wel al met de problematiek worden geconfronteerd, zijn welkom.”

Want vandaag, en zeker in de nabije toekomst, krijgt elke werkgever met

diversiteit te maken. Sofie Scholliers: “Is het niet met het etnisch-culturele

aspect, dan wel op het vlak van gender of leeftijd. Specifiek voor allochtonen

zal op de arbeidsmarkt van de toekomst hun aandeel enkel maar toenemen.”

Elke organisatie moet dus vroeg of laat met diversiteit aan de slag. Dat gaat

gepaard met uitdagingen inzake communicatie, taal, aanpassing, enzovoorts.

“Als bedrijven daarop anticiperen, lukt het wel”, weet Sofie Scholliers. “En het

Infopunt wil daar graag bij helpen.”

Contact: sofie scholliers 03/270 39 75www.infopuntdiversiteit.be

16

In dat verbindingsproces fungeert de HR­afdeling als de kanarie

in de koolmijn. “Wij moeten de bedrijfstemperatuur in de

diverse directies opmeten en goed opvolgen of iedereen nog

op dezelfde golflengte zit. Zodat we tijdig kunnen bijsturen

waar nodig.

Momenteel is Colruytgroep met een aantal veranderings trajecten

bezig. Het is de taak van de HR­mensen – vormingsverantwoorde­

lijken, verantwoordelijken personeelszaken, selectieverant­

woordelijken – om hierbij hun voelsprieten maximaal te gebruiken

en signalen van chefs en medewerkers te capteren, zodat ieder­

een inderdaad mee is, zodat de verandering effectief gedragen

wordt, zodat de middelen worden gebruikt, enzovoorts. Loopt

het ergens mis, dan moeten wij zo snel mogelijk naar de betref­

fende afdelingen of entiteiten terugkoppelen.”

Een duurzaam HR­beleid stopt ook niet aan de poorten van het

bedrijf. Koen De Maesschalck: “Net als bij onze medewerkers,

zullen we ook in onze relaties met leveranciers, interimbureaus,

vakbonden, politiek, enzovoorts de verwachtingen op elkaar

afstemmen. Voor onze leveranciers werken we momenteel bij­

voorbeeld een ethische code uit met onze visie op de relatie aan­

koper­verkoper op het vlak van informatiedoorstroming, kortingen,

respect voor de overeenkomst, zakenlunches, enzovoorts.”

Voelbare energie

Duurzaamheid vraagt om formele middelen en structuur, maar

dat niet alleen. “De beste waardenmeter voor respectvolle relaties

en een duurzaam HR­beleid is de energie die je binnen de orga­

nisatie voelt”, stelt Koen De Maesschalck. En hij illustreert:

“Tijdens de kerstperiode liep onze verkoop zo goed dat we

werkelijk alles uit de kast moesten halen. De gedrevenheid van

de medewerkers om een goede service aan te bieden, werkte als

een katalysator. De energie werd voelbaar. Dat kan alleen als

mensen vinden dat ze zinvol bezig zijn. De actie die ze vanuit

hun rol ondernemen, biedt de onderneming een meerwaarde.”

Voorbeeldfunctie?

De aanpak van de groep in zijn streven naar een duurzaam

beleid, spreekt aan. Het bedrijf kreeg in de loop der jaren – al

dan niet gewild – bij het brede publiek een duurzaam imago. De

groep is zich daar terdege van bewust, maar voelt zich niet

geroepen om een of andere voorbeeldfunctie op te nemen.

Koen De Maesschalck: “We werken stap voor stap aan de ver­

schillende beleidsonderdelen, maar het is niet onze bedoeling

die tot een groter geheel samen te leggen en dan aan iedereen

een zogenaamd ‘duurzaamheidsprogramma’ te presenteren.

We zijn eerder doeners. Mensen moeten voelen dat we doen wat

we zeggen en zeggen wat we doen, maar we gaan er geen grote

traktaten over schrijven. Ook omdat we een beetje schrik hebben

dat die geen echt beeld zouden geven van ons beleid, maar het

slechts tot een soort van afschrijving van de werkelijkheid laten

verworden. Uiteindelijk zal iedereen zelf moeten oordelen of we

goed bezig zijn. Die persoonlijke waardering is de grootste

stimulans. Ze geeft ons energie en vertrouwen, om op een

duurzame wijze verder te gaan.” x

“Onze consumenten, leveranciers, aandeelhouders en medewerkers leven in een wereld die complexer en diverser is geworden, internationaler ook, met tegelijk meer aandacht voor de lokale behoeften.”

17

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Dossier

“duurzaamheid in het dnA”

wat veel bankiers nu pas inzien,

weten ze bij Triodos Bank al langer.

winst op de lange termijn vraagt om

een duurzaam beleids perspectief.

een gesprek met olivier marquet,

directeur van Triodos België

en hr-manager Joëlle Lontie.

Olivier Marquet & Joëlle Lontie: “Onze medewerkers vervullen

spontaan hun taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is er,

zowel binnen als buiten de bank.”

goele geeraert

18

“Geen crisis voor Triodos”, “Triodos, meest duurzame bank van

het jaar”, “Triodos in trek bij grote beleggers”. Het zijn maar

enkele koppen waarmee verschillende kranten recent uitpakten.

Terwijl de hele financiële sector door de knieën ging, bleef

Triodos Bank stevig overeind.

Triodos werd een kleine dertig jaar geleden in Nederland opgericht.

De bank was het geesteskind van econoom Adriaan Deking

Dura, hoogleraar fiscaal recht Dieter Brüll, organisatieadviseur

Lex Bos en bankier Rudolf Mees, vier mei 68’ers die een meer

bewuste omgang met geld wilden bevorderen. Wat veel collega­

bankiers nu pas inzien, hadden zij toen al begrepen. Wie op

lange termijn ergens wil geraken, moet vanuit een duurzaam

perspectief opereren. Of zoals Olivier Marquet vandaag stelt:

“Zoek niet onmiddellijk naar winstmaximalisatie, maar streef

naar een toestand waarbij alle stakeholders evenwaardig parti­

ciperen in de reële economie en zich inzetten voor een betere

wereld, waar de levenskwaliteit primeert.”

Een hele boterham, maar woorden die een hoop investeerders

en spaarders vandaag maar al te duidelijk begrijpen. De voorbije

twee jaar kreeg Triodos een massale toevloed van nieuwe klanten

en deposito’s te verwerken. Zo groot zelfs, dat de objectieven

van de Belgische afdeling voor 2008 en 2009 in één jaar werden

gerealiseerd. Het werknemersbestand volgde de groei.

Geen marketingstunt

Tegenover een veertigtal medewerkers begin 2008, tikt de teller

van Triodos België vandaag op welgeteld 71 af. En dat heeft ook

zo zijn gevolgen voor HR. “We zijn nu naarstig op zoek naar een

assistent voor de HR­manager”, licht Olivier Marquet toe. Dat

sommigen daar vreemd van opkijken, laat hem koud. “Toen ik

vier jaar geleden een vacature voor een HR­manager publiceerde,

verklaarden de HR­consultants me ook al voor gek. Ze vonden

het absurd om voor een bedrijf van veertig man een professionele

HR­afdeling op te zetten. Maar binnen de filosofie van Triodos

hebben we dat absoluut nodig.”

Die filosofie heeft duurzaamheid als één van haar basispijlers,

naast transparantie, ondernemerschap en creativiteit. Olivier

Marquet: “Duurzaamheid zit in onze genen en loopt als een

rode draad door alle activiteiten die Triodos België sinds zijn

ontstaan zo’n zeventien jaar terug ondernam, zowel in onze

krediet­ en spaarbusiness als in onze interne werking. We willen

aan volgende generaties een wereld doorgeven die op zijn minst

even rijk is als die waarin we nu leven, zowel op het niveau van

grondstoffen en biodiversiteit, als van cultuur en menselijke

relaties.”

mainstream principe

De duurzaamheidscriteria voor kredietverstrekking en fondsen­

werving staan bij Triodos Bank duidelijk op papier. Voor HR is de

definitie moeilijker in een paar zinnen te vatten. HR­manager

Joëlle Lontie: “Anders dan transparantie of creativiteit is duur­

zaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impli­

ceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel,

aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, mede­

werkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.”

Toeval of niet, maar de wil om duurzaam te werken blijkt de

laatste tijd ook bij almaar meer sollicitanten aanwezig. Olivier

Marquet: “We zien dat duurzaamheid van een alternatief principe

tot een mainstream waarde is uitgegroeid. Ook bij kandidaat­

werknemers. We ontvangen bijvoorbeeld meer en meer brieven

olivier olivier marquetOlivier Marquet heeft rechten gestudeerd aan de Katholieke Universiteit Leuven. Hij begon zijn carrière in het bankwezen, zo’n 24 jaar geleden bij het toenmalige Anhyp, vandaag Axa Belgium. Van daaruit deed hij vervolgens verschillende financiële instellingen aan. Sinds zes jaar staat Olivier Marquet aan het hoofd van Triodos Bank België. Verder zetelt hij in verschillende directiecomités en raden van bestuur van organisaties als XacBank (Mongolië) en Kauri, die duurzaamheid als hun missie zien.

“We ontvangen almaar meer brieven van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.” (Olivier Marquet, directeur)

19

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

van gespecialiseerde, competente bankiers die niet meer in de

klassieke bankierslogica willen werken. Voor velen onder hen

vormde de crisis een keerpunt, de aanzet om te veranderen.

Vaak gaat het om mensen die door de banken gevraagd werden

om te blijven, maar toch genoeg hadden van de pure winst en

bij ons kwamen aankloppen.”

Filosofische klik

Wie bij Triodos Bank langsloopt, hoeft geen maatpak aan, maar

een juiste ingesteldheid is essentieel. Joëlle Lontie: “Bij de

selectie worden de kandidaten op drie elementen gescreend:

hun bekwaamheid, hun persoonlijkheid en de mate waarin ze

de bedrijfsfilosofie delen. Tijdens de sollicitatiegesprekken

proberen we dus steeds af te tasten of de medewerker het duur­

zaamheidsidee ook buiten zijn professioneel leven beleeft.

Ontbreekt de klik met de filosofie, dan kunnen we niet verder.

Onze waarden vormen de basis van het teamwerk, je wordt er

als medewerker dagelijks mee geconfronteerd. Wie ze niet

deelt, kan onmogelijk optimaal renderen en loopt binnen de

kortste tijd gefrustreerd rond. Een commercieel medewerker

die zich niet kan vinden in de criteria van het directiecomité om

krediet te verstrekken, raakt niet verder.”

Momenteel beleeft Triodos hoogdagen op het vlak van rekrutering.

De mentaliteit zit goed, de concurrentie is gering. Maar wat

op het moment dat het aanbod krimpt en de ethische reflex

misschien stilletjes weer verdwijnt? Valt een duurzame mind­

set aan te kweken? Joëlle Lontie schudt het hoofd. “Daar geloof

ik niet in. Het duurzaamheidsprincipe is niet iets dat plots aan

iemand ‘verschijnt’, die beleving moet in je kern aanwezig zijn.

Als werkgever kun je het wel verder ontwikkelen. In elke opleiding

zullen we bijvoorbeeld even bij onze waarden blijven stilstaan

en tonen hoe ze al van het begin in de geschiedenis van de bank

verweven zitten.”

Positieve stress

Net zoals Triodos niet aan de kernwaarden van potentiële kan­

didaten kan en wil raken, is de bank ook niet zinnens haar eigen

duurzaamheidsopvatting te wijzigen. Olivier Marquet: “Sommige

sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming vooral

veel aandacht en tijd aan de persoonlijkheid besteedt, en minder

aan de performance. Dat is zeker niet het geval.”

De laatste twee drie jaar groeit de vraag van zowel investeerders,

spaarders als ondernemers naar meer en betere dienstverlening.

Triodos moet daar net als haar concurrenten gepast op kunnen

antwoorden. Olivier Marquet: “Dat brengt voor onze mede­

werkers evenveel stress mee als eender waar. Ik kan alleen

hopen dat het positieve en geen negatieve spanning is.” Joëlle

Lontie knikt en vult aan: “Die stress vloeit voort uit een sterke

betrokkenheid. De medewerkers zijn zo geëngageerd en gemo­

tiveerd dat ze kwaliteit willen leveren, zelfs al moeten ze er heel

wat energie in investeren.”

Vier man in Gent

Mooi beeld, een organisatie waar iedereen voluit er samen voor

gaat. Maar meningen kunnen uiteen gaan lopen, zeker bij een

exponentiële groei. Dan wordt het zaak om alle neuzen in

dezelfde richting te houden en ervoor te zorgen dat de ethische

missie niet vervaagt. Olivier Marquet: “Hoe groter de organisatie,

hoe meer tijd je in de formalisering van je vormingsprocessen

en je waarde belevingsprocessen moet investeren. Zeventien

jaar geleden startte Triodos België met vier man in Gent. Op dat

ogenblik is het niet moeilijk om iedereen bij de beslissingen te

betrekken en regelmatig te checken of de filosofie nog aanwezig

is. Een bedrijf met 71 medewerkers vraagt om een andere aan­

pak. En nog complexer wordt het om wereldwijd, onder zo’n

560 man, dezelfde waarden aan te houden. Wil je overal een gelijke

minimum drempel aan waardenbeleving instellen, dan moet je

die gaan formaliseren.”

Hoe dat bij Triodos België dan gebeurt? Joëlle Lontie: “Binnen

de twee jaar na indiensttreding heeft iedereen bij ons een value

seminar doorlopen, een tweedaagse waarin we focussen op

onze waarden en hoe die op de vloer kunnen worden ingevuld.

Verder organiseren we jaarlijks een algemene personeelsverga­

dering en voorzien we vormingsprocessen en ­trajecten op alle

hiërarchische niveaus.” Olivier Marquet vult aan: “Elke maandag­

“Sommige sollicitanten geloven dat een duurzame onderneming minder aandacht besteedt aan de performance. Dat is zeker niet het geval.”

(Olivier Marquet, directeur)

20

morgen organiseren we een gezamenlijke medewerkersver­

gadering waarin we minstens één keer per maand een externe

partner – een ngo, een vzw of dergelijke – uitnodigen om de

stand van zaken op hun domein toe te lichten. We geven boven­

dien een maandelijkse update van de kredietproductie en van

onze cijfers, zodat de medewerkers blijven zien hoe zij tot de

organisatie bijdragen. Ten slotte is er om de twee jaar een ano­

nieme medewerkersbevraging over de beleving van Triodos in

al zijn dimensies. Naast de verschillende formele initiatieven

steekt de HR­manager enorm veel tijd en energie in de persoon­

lijke relatie met onze mensen. En ook mijn deur staat steeds

wijd open voor evaluatie en feedback.”

drive

Intern loopt de machine gesmeerd, maar staan ook de poorten

naar buiten open? In tijden met de focus op employer branding,

vormen sterk betrokken medewerkers een mooie troef als

ambassadeurs van de organisatie. Of die ook wordt uitge­

speeld? Olivier Marquet knikt: “In tegenstelling tot andere

bedrijven vragen we onze mensen niet om zich bijvoorbeeld

vrijwillig voor een sociaal project te engageren en zo de duur­

zaamheidsgedachte te promoten Zowel op het werk als daar­

buiten zijn ze meestal al sterk met dergelijke initiatieven bezig,

dus hoeven wij daar geen extra inspanning meer te doen. Wel

zijn er de Triodos­ontmoetingen, waarbij we de werking van

Triodos voor vzw’s en organisaties gaan uiteenzetten. Daarvoor

kunnen onze medewerkers zich vrijwillig inschakelen. Alle

nieuwe vrijwilligers krijgen een informatiesessie over het

bedrijf, zijn aanpak, missie en waarden. Momenteel werken we

ook aan een soort geschiedenisboek van de organisatie. Onze

anciens kennen de belangrijkste mijlpalen van de bank en de

anekdotes die daar eventueel aan vasthangen, maar voor de

nieuwelingen is dat allemaal minder duidelijk.” Joëlle Lontie

vult aan: “Eigenlijk vervullen onze medewerkers spontaan hun

taak als ambassadeurs. Ze zijn fier op wat ze doen. De drive is

er, zowel binnen als buiten de bank.”

Geen succesrecept

Dat het succesverhaal van Triodos naast potentiële rekruten

ook collega­bankiers ter ore komt, spreekt voor zich. Het kleine

sympathieke broertje van zeventien jaar terug ontpopte zich tot

een evenwaardige concurrent. Meer nog, het werd door de

media tot best practice gebombardeerd, en kreeg zo willens

nillens een voorbeeldfunctie toebedeeld. Meer dan eens

worden de directeur en zijn HR­manager door collega’s gepolst

naar hun aanpak, hun baselines, hun succesrecept. Een trend

waar beiden opvallend rustig onder blijven. Olivier Marquet:

“Een universele succesformule bestaat niet. Ofwel zie je duur­

zaamheid als een loutere verpakking om je product mooier te

presenteren. Die opvatting laat het concept echter verwateren

en perverteert ook de verwachtingen van de aandeelhouders

tegenover een duurzame onderneming. Ofwel beschouw je

duurzaamheid als een stuk van je DNA, een proces waar je in

groeit. Dan zijn standaardrecepten het laatste wat

je wilt, want daarmee fossiliseer je je groei. Het enige wat wij

kunnen, is vertellen wat duurzaamheid voor ons betekent. Laat

dat de anderen dan maar inspireren.” x

JoëlleJoëlle LontieJoëlle Lontie studeerde af als historicus aan de Université Catholique de Louvain (1987). Voor haar aanstelling in 2007 als HR-manager bij Triodos, werkte ze nog als tradeconsultant en later als training- & developmentmanager bij de Bank AC Nielsen, en als productmanager bij Campina.

“Anders dan transparantie of creativiteit is duurzaamheid binnen HR een minder tastbaar begrip. Voor mij impliceert het de ambitie om samen, eerder dan puur individueel, aan de toekomst te werken. Bij de keuze van onze trainers, medewerkers en andere partners zullen we steeds die drijfveer zoeken.” (Joëlle Lontie)

21

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Dossier

De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse

onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van

Vlaanderen (ze telt ongeveer 17.000 studenten), ontstaan uit twee

fusies in 1994 en 2001 van niet minder dan vijftien verschillende,

autonome hogeronderwijsinstellingen. Sommigen behoorden

daarvoor tot het stedelijke net, andere waren gemeenschaps­

scholen. De hogeronderwijsinstellingen zijn omgevormd tot

dertien departementen, die samen 64 verschillende opleidingen

aanbieden, professionele en academische, van kunst tot handels­

wetenschappen, biowetenschappen en landbouwingenieur. Om

al die studenten een goede start in het beroepsleven te helpen

geven, zijn er op dit ogenblik 2.266 mensen in dienst, in verschil­

lende personeelscategorieën. Op jaarbasis stelde de Hogeschool

Gent in 2009 2.092 personeelsleden mensen tewerk.

excelleren

Hyacintha De Vlieghe is als waarnemend directeur personeel

en organisatie bij de Hogeschool Gent verantwoordelijk voor

het uittekenen en implementeren van het personeelsbeleid.

“Dat beleid moet uiteraard in overeenstemming zijn met de

missie van de Hogeschool Gent en tot doel hebben deze te

verwezenlijken. Deze missie vermeldt duidelijk dat de Hoge­

school Gent wil ‘excelleren in onderwijs, onderzoek, dienst­

verlening en de beoefening van de kunsten’. Op het vlak

van het personeelsbeleid moet dit onder meer gebeuren via de

‘optimalisatie van de competenties van de medewerkers’. Om

deze missie te volbrengen zijn strategische doelstellingen

geformuleerd, mede ingegeven door de evolutie in het hoger

onderwijs op basis van de Bologna­akkoorden. Die hebben tot

doel meer hooggeschoolden in de maatschappij actief te maken.

Op die manier wil Europa de meest competitieve economie zijn

en blijven. Daarvoor zijn meer en beter opgeleide mensen

nodig, die bereid zijn zich continu bij te scholen. Het perso­

neelsbeleid moet zich steeds aanpassen aan de verschuivende

noden. De strategische doelstellingen en beleidslijnen van het

personeelsbeleid getuigen van een doel gerichte duurzaamheid.

Ze stimuleren innovatiekracht en crea tiviteit en ze moeten

de ruimte geven aan elke medewerker die betrokkenheid en

verantwoordelijkheid toont in zijn rol om zijn talenten in te

zetten en te professionaliseren. De Hogeschool Gent wil dat

haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen

en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut

en diversiteit.”

excelleren dankzij duurzaam hrm In een grote, complexe en heterogene organisatie zoals de hogeschool Gent is het niet vanzelfsprekend

om te bepalen welke aspecten van het personeelsbeleid met voorrang dienen aangepakt met het oog op

meer duurzaamheid, en hoe dat het beste kan gebeuren. de hoge kwaliteitseisen die het hoger onderwijs

stelt, maken een duurzaamheidsbeleid evenwel noodzakelijk.

tine Vos en inger de Wilde

hyacintha de Vlieghe en mirjam Vermeulen, hogeschool Gent

22

mentaliteit

“Het was een uitdaging om op basis van de missie concrete

operationele doelstellingen te formuleren,” gaat Hyacintha De

Vlieghe verder, “alleen al door de grote verscheidenheid in het

personeel en de sterke evolutie naar meer zorg voor kwaliteit in

het hoger onderwijs. Onze corebusiness is onderwijs, onder­

zoek en dienstverlening. Het onderwijzend personeel (OP)

vormt de grootste groep (1.503 mensen). Er zijn hoogleraren,

docenten, lectoren, praktijklectoren en assistenten actief in

verschillende opleidingen. Zij vervullen naast onderwijstaken

ook opdrachten in het onderzoek en de dienstverlening, ze hebben

coördinerende taken en ze zijn de eerste betrokkenen bij de

zorg voor de kwaliteit van ons onderwijs. Een kleinere groep

vormt het administratief en technisch personeel (ATP) waar we

door de jaren heen een duidelijke evolutie in functies hebben

gezien. Vroeger was het een kleine categorie mensen met vooral

ondersteunende functies op het vlak van onthaal, onderhoud,

studenten­ en personeelsadministratie. Vandaag zijn er diverse

functies bijgekomen om de steeds toenemende taken van het

hoger onderwijs uit te voeren op het vlak van academisering,

onderzoek, studie­ en trajectbegeleiding, internationalisering,

kwaliteitszorg en het uittekenen van een eigen breed onderwijs­

en onderzoeksbeleid. Binnen de groep van het ATP vinden we

personeelscategorieën met een uitdovend eigen statuut die in

allerhande ondersteunende functies zijn ingeschakeld. De

Hogeschool Gent moet bij het hertekenen van het beleid rekening

houden met de eigen statuten van elke groep, met eigen, wisselende

noden en ook wel een andere geschiedenis.”

Visie

“Om onze doelstellingen, die gespreid zijn over meerdere jaren,

met het personeelsbeleid mee te helpen bereiken, hebben we een

breed initiatief opgezet,” vertelt Hyacintha De Vlieghe. “Het draagt

de naam ‘dynamisch en motiverend personeelsbeleid’, en omspant

een paar jaar. Via een doelgericht wervings­ en selectiebeleid, een

nieuw beoordelingsbeleid, het invoeren van een loopbaanmodel

voor het onderwijzend personeel en het centraal opbouwen van

een VTO­beleid (Vorming ­ Training ­ Opleiding), moeten we komen

tot excellent onderwijs. Dat doe je niet van de ene dag op de andere.

We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OP­leden, maar

op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeels­

leden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige

talent maximaal te benutten. Ons personeel is motor van al onze

activiteiten, ook van verandering en groei, en dus is een visionair

en duurzaam personeelsbeleid cruciaal.”

onderzoeks kansen voor iedereenDe Hogeschool Gent trekt de laatste jaren in het kader

van de academisering van de opleidingen veel nieuwe

assistenten aan om onderzoek te doen en te doctoreren.

De bijzondere groei van de laatste jaren van het aantal

onderzoeksprojecten en doctoraten in de Hogeschool

Gent is niet alleen weggelegd voor nieuwe, pas

afgestudeerde, masters. Het personeel dat in dienst is

en zich al jaren inzet voor de kwaliteit van ons onderwijs

heeft ook kansen gekregen om onderzoek te doen en

eventueel te doctoreren. Om hen te blijven motiveren en

via een duurzaam onderzoeksbeleid het academiserings-

proces kracht bij te zetten, ontwikkelde de hogeschool

twee systemen voor onderzoek door onderwijzend

personeel dat al in dienst is

Ten eerste werd er geld uitgetrokken om deze mensen

tijd voor onderzoek te geven, en zelfs om te doctoreren.

Wie door de zware selectie komt mag zes jaar lang

50 procent van zijn tijd aan zijn doctoraat besteden.

Dit geldt voor alle leeftijden en alle ambten.

Heel recent is er ook tijdskrediet voor onderzoek beschikbaar.

Ook wie niet per se wil doctoreren kan een projectvoorstel

indienen en zes maanden of een heel jaar voor 50 of

100 procent worden vrijgesteld voor een bepaald

onderzoek. Dit zijn vaak personeelsleden met een lange

staat van dienst. Op die manier geeft de Hogeschool

Gent ook hun nieuwe kansen.

23

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

24

signaalfunctie

Om de duurzaamheid van het personeelsbeleid te verhogen, is

binnen dit brede project een diversiteitsbeleid ontwikkeld, een

project waar Mirjam Vermeulen verantwoordelijk voor is. Ze

is stafmedewerker van het steunpunt Personeelszorg in de

Hogeschool Gent, in de dienst Interne Preventie, Milieu en

Welzijn. Het steunpunt is actief op twee niveaus. Op beleids­

niveau verstrekt het concrete adviezen voor een proactief wel­

zijnsbeleid. Op individueel niveau biedt het uitgebreide dienst­

verlening aan elke werknemer: het beantwoordt vragen over

psychosociale problemen, gezondheid en conflicten. Vermeulen

heeft ook een signaalfunctie naar het bestuur toe, en is

vertrouwens persoon in het kader van de pestwet.

screening

“In 2006 zijn we gestart met een instapdiversiteitsplan, dat

financieel gesteund werd door de overheid,” begint Mirjam

Vermeulen. “De Hogeschool Gent had zich verbonden tot het

streven naar meer duurzaamheid en diversiteit naar aanleiding

van de VLOR­engagementsverklaring (Vlaamse Onderwijsraad)

waarin ‘diversiteit als meerwaarde in het hoger onderwijs’

werd vooropgesteld, maar we voelden ook concreet een nood

aan actie om ons personeel met oog voor verschil, beter te

begeleiden en te motiveren. Een van de acties in dit plan was

een doorlichting van de hogeschool via de Socratest (ontwik­

keld in het kader van het project Social Act). Dit online

screeninginstrument voerde een eerste analyse uit van de

sociale dimensie van het personeelsbeleid van de Hogeschool

Gent en focuste op diversiteit doorheen de verschillende

aspecten van het personeelsbeleid (instroom, doorstroom,

opleiding, welzijn en kwaliteit). Hieruit kwamen duidelijk twee

zaken naar voor. Een eerste grote lijn was de verbetering van

het wervings­ en onthaalbeleid, want dit bleek wel ad hoc aan­

wezig, maar niet gestructureerd, en niet altijd op dezelfde

manier gedragen door de leidinggevenden. Soms was het ont­

haal van een nieuwe medewerker enkel praktisch (‘Hier staat

de koffie’), op andere departementen kreeg een nieuweling

uitgebreide informatie, ook inhoudelijk en qua rechten en plich­

ten. Het mag niet van een individuele leidinggevende afhangen

hoe de buitenwereld de hogeschool percipieert.”

Bevraging

“Een tweede hoofdlijn was dat we rekening moesten houden

met de stijging van de gemiddelde leeftijd van het personeel,”

gaat Mirjam Vermeulen verder. We kregen het advies om snel

werk te maken van maatregelen om gerelateerde problemen,

zoals burn­out en vervroegde uitstroom op te vangen.

Deze hoofdlijnen waren de directe aanleiding voor een concreet

project. We hebben een twee jaar durend diversiteitsplan opgezet,

dat nu net afgelopen is. Het omvatte acties om werving en

onthaal bij de Hogeschool Gent te versterken en te verbreden,

te starten met een leeftijdsbewust personeelsbeleid en diver­

siteit te stimuleren. We hebben een samenwerking gestart

met Jobkanaal en met de jobcoaches van het Lokaal Werk­

gelegenheidsbureau en we zijn partner van Jobpunt Vlaanderen.

Er werd een competentiegericht screeninginstrument ontwik­

keld voor selecties van een welbepaalde categorie van mede­

werkers. Dit pilootproject zal verder geëvalueerd worden.

Trainingen werden voorzien over conflicthantering en over hoe

je als leidinggevende moet omgaan met diversiteit in een team.

Het diversiteitsplan diende als hefboom om de aandacht te

vestigen op een aantal welzijnsaspecten. Zo is er vorig jaar

een aanpak ontwikkeld voor het omgaan met de effecten van

alcohol en druggebruik op de werkvloer, en ook een algemeen

gezondheidsbeleid, dat stimuleert om meer te bewegen via een

sportaanbod tijdens de lunch en na de uren. Het boeiendste was

de actie in het kader van het leeftijdsbewust personeelsbeleid.

We deden een kwalitatieve bevraging met als doel te peilen

naar wat de personeelsleden kan motiveren om op een aange­

name manier inzetbaar te blijven.

Focusgroepen

Wat betreft het leeftijdsbewust personeelsbeleid constateerde

Mirjam Vermeulen al snel dat een dergelijk beleid eigenlijk

altijd maatregelen voor alle leeftijden moet omvatten, en zich

niet enkel richten op 50­plussers. “We hebben dat wel als

insteek gebruikt, omdat de analyse dat adviseerde, maar het is

niet verstandig om de acties tot één groep te beperken, zo blijkt

“We kunnen bogen op een gepassioneerd korps van OP-leden, maar op termijn moeten we instrumenten voorzien om alle personeelsleden zolang mogelijk gemotiveerd in te zetten en het aanwezige talent maximaal te benutten.”(Hyacintha De Vlieghe, Hogeschool Gent)

25

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

ook uit de literatuur. Ons doel is om iedereen, ook de 50­plussers,

zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond

te houden, en breed inzetbaar te maken. Daarom hebben we

vier focusgroepen van oudere werknemers samengebracht, één

per personeelscategorie, aangevuld met een heterogene groep

min 50­jarigen.

Trechter

“Het is heel verrassend dat zowel leidinggevenden, onderwijzend

personeel, administratief, technisch en onderhoudspersoneel

uitkwamen op dezelfde hoofdlijnen, weliswaar met andere

accenten. Slechts één punt was vooral voor 50­plussers belang­

rijk: meer mogelijkheden voor een flexibele taakinvulling. De

insteek van de bevraging was: wat loopt er mis, wat gaat er goed,

maar ook: wat zou je eraan doen om knelpunten op te lossen.

We hebben de groepen laten brainstormen over de vraag “Hoe

kunnen we jullie langer aan het werk houden”, gekoppeld aan

zes invalshoeken.

Daar zijn heel veel suggesties uitgekomen. Die zijn mondeling

verzameld via een spelstructuur, de ‘GPS voor ondernemingen’

en via een trechtersysteem samengevat. Per groep is ook een

rangorde afgesproken voor alle thema’s.”

draaischijf

“Een ander actiepunt van het diversiteitsplan was het opzetten

van een paritair samengestelde werkgroep,” voegt Mirjam

Vermeulen hier nog aan toe.“Hierin zitten zowel personeels­

leden, leidinggevenden als mensen van de vakorganisaties. Zij

zijn in twee jaar acht keer samengekomen, en hebben de acties

opgevolgd, feedback gegeven, en bijkomende concrete suggesties

gedaan. Maar wat vooral van belang was: de werkgroep heeft

een echte draaischijffunctie gekregen, waardoor het draagvlak

bij het personeel voor de acties groter werd. De samenwerking

en het engagement binnen de werkgroep groeiden ook met de

tijd. Vooral de relatie met vakorganisaties vaart daar wel bij.

Deze groep heeft naar aanleiding van de bevraging van de

focusgroepen aanbevelingen geformuleerd voor het personeels­

beleid, de communicatie, en de arbeidsomstandigheden en

–voorwaarden. Belangrijke waarden hierbij waren respect,

samenwerking en preventieve aanpak. De leden kwamen zelf

met het voorstel om goedgekeurde voorstellen mee te blijven

opvolgen op een structurele manier. Dit verraste ons aange­

naam en noteren we als extra resultaat.” “De acties hebben de

Hyacintha De Vlieghe: "De Hogeschool Gent wil dat haar medewerkers veranderingsprocessen succesvol doorlopen en moet hen daarin begeleiden met bijzondere zorg voor statuut en diversiteit."

26

communicatie en de samenwerking tussen de directies en

diensten verbeterd,” merkt Hyacintha De Vlieghe nog op. “De

werkgroep kan vermijden dat de actie een momentum blijft en

doodbloedt.”

Belastbaarheid

Op een populatieoverzicht laat Hyacintha De Vlieghe zien dat

de Hogeschool Gent op een totaal van 2.200 mensen maar 39

60­plussers in dienst heeft. “Dat is natuurlijk erg weinig, maar

dat fenomeen stamt uit de jaren zeventig. Toen werkte de over­

heid heel gunstige regelingen uit om ouderen te stimuleren

vroeg uit te treden en plaats te maken voor jongeren. Nu wil

men deze beweging juist omkeren en bovendien worden de

vervroegde uitstapregelingen onbetaalbaar. Heel recent heeft

men daarom het systeem waarin vastbenoemde personeelsleden

vanaf 55 jaar halftijds werken en nog voor 80% betaald worden,

opgeschort. Niet afgeschaft, want ook in de Vlaamse Onderwijs­

raad beseft men heel goed dat dit niet zou volstaan om mensen

langer aan het werk te houden. Het eindeloopbaandebat is hier­

mee op gang gekomen. We willen vermijden dat mensen een

andere uitweg zoeken en voor langere tijd ziekteverlof gaan

opnemen. Met het oog op een duurzamer beleid zetten we de

komende maanden trouwens een nieuw project op dat vooral

gericht is op voorkomen van ziekteverzuim, met onderzoek naar

factoren als werkdruk, belasting van werknemers ten opzichte

van hun belastbaarheid, stressbeheersing, enzovoort. Hierbij

gaat het zeker niet alleen om 50­plussers, maar ook om jongere

werknemers, zoals twintigers en dertigers die een gezin en een

drukke baan proberen te combineren.”

Prestatiestelsel

“Bij nader inzien bleek dat we al jaren een aantal zaken doen die

onder de noemer leeftijdsbewust personeelsbeleid passen,”

lacht Hyacintha De Vlieghe, “maar die deze naam nog niet

droegen en niet structureel geregeld waren. Daar werken we nu

aan. Flexibele uren hebben we bijvoorbeeld al. Iedereen moet

38 uren werken, maar kan in overleg met zijn leidinggevende

vroeg starten of juist laat blijven. Het gaat erom dat het werk op

tijd af is. Afhankelijk van de denkbeelden van de leidinggevende

is veel mogelijk, maar dat geeft aanleiding tot ongelijkheid. We

willen dus een nieuw prestatiestelsel uitwerken, waarmee we

iedereen op bepaalde momenten in zijn leven een zekere flexi­

biliteit op maat kunnen bieden. Het slagen van zulke systemen

hangt grotendeels af van een weldoordacht systeem dat gedragen

wordt door alle leidinggevenden. We moeten erop toezien dat er

niet aan kwaliteit wordt ingeboet. In de eerste plaats zullen

we de leidinggevenden en de vakorganisaties betrekken bij

de besluitvorming en duiden waarom we die kant opgaan. We

zullen ze hierin coachen en opleiden, zodat ze er echt achter

staan.”

Loopbaanmodel

Om alle werknemers beter te motiveren en meer toekomst­

perspectief te geven wil Hyacintha De Vlieghe op termijn voor

elke groep een loopbaanmodel uitwerken. “Voor het

Administratief en Technisch Personeel hebben we dat al

gedaan. Vroeger hadden zij geen duidelijke vooruitzichten. Nu

is er een functieclassificatie opgesteld en op basis daarvan een

loopbaanmodel ontwikkeld. Dit geeft een starter een idee waar

hij na achttien jaar kan staan, uiteraard mits positief functioneren,

met een salarisevolutie in vier stappen. Door de functieclassifi­

catie kunnen we inhoudelijk ook meer flexibiliteit inbouwen.

Aan dit laatste punt willen we meer aandacht besteden, omdat

veel werknemers daarnaar vroegen in het onderzoek. Een ver­

beterd systeem van interne mobiliteit moet het mogelijk maken

om voor meer mensen aan jobrotatie toe te laten of hun functie

anders in te vullen. Tot nu toe werd dat alleen ad hoc gedaan

naar aanleiding van een probleem. Als dat structureel kan,

wordt het makkelijker om mensen in de organisatie te plaatsen

waar ze het best en het liefst zouden presteren volgens hun

competenties, situatie en voorkeur. Dat verhoogt bovendien de

efficiëntie en de performantie.

Maar de overstap naar een andere functie vergt ook een goede

voorbereiding en begeleiding van de betrokkenen, ook vanwege

de zorg voor het noodzakelijke evenwicht tussen een goede

arbeidsorganisatie en een degelijke loopbaanbegeleiding. Zo

komen we dus weer uit bij het onthaalbeleid, dat ook voorzien

moet zijn op interne verschuivingen. Er is al een peter­ en

metersysteem, maar dat is niet bij alle departementen op

dezelfde manier ingevuld. Verder moet een nieuw beoorde­

lingssysteem uitgetekend worden, gericht op het maximaal

benutten van de competenties. Daarin zullen functionerings­

gesprekken worden voorzien. Dergelijke gesprekken vooraf­

gaand aan zo’n jobrotatie zijn heel belangrijk om onvrede op

tijd te detecteren. De leiding gevende speelt hierin een cruciale

rol. Ter voorbereiding van het nieuwe beoordelingssysteem zijn

we voor alle leidinggevenden gestart met opleidingen in het

houden van functionerings­ en evaluatiegesprekken. De vraag

“De positie van de Hogeschool Gent is uniek in het Vlaamse onderwijslandschap. Het is de grootste hogeschool van Vlaanderen.” (Mirjam Vermeulen)

27

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Mirjam Vermeulen: "Ons doel is om iedereen, ook de 50-plussers, zo lang mogelijk actief, gemotiveerd, fysisch en mentaal gezond te houden, en breed inzetbaar te maken."

naar dergelijke opleidingen vanuit alle geledingen van de

organisatie was zeer groot.”

Competenties

“Functioneringsgesprekken hebben nog een essentiële functie,”

vult Hyacintha De Vlieghe aan. “Op basis van de neerslag ervan

wordt het VTO­beleid bijgestuurd. Alles hangt eigenlijk samen.

In het gesprek komt naar voren welke opleidingen de werknemer

nog kan en wil volgen om zijn taken beter aan te kunnen of extra

competenties te verwerven. Omdat takenpakketten soms snel

evolueren, hebben we geen vast functieboek per werknemer.

Globaal moeten we wel komen tot een functiebeschrijving per

ambt voor het onderwijzend personeel waarin doelstellingen,

resultaatgebieden en competenties duidelijk aantonen wat

verwacht wordt. Voor het administratief en technisch personeel

kan een dergelijke functiebeschrijving per functieklasse gebeuren.

Inhoudelijk geeft dit ruimte voor flexibiliteit in de taakinvulling,

wat essentieel is in een snel evoluerende context. Ideaal zou zijn

dat er per project kan gekeken worden wie daarvoor de beste

persoon is en welke training hij of zij nog nodig heeft. Het doel

is ook om op termijn een POP, een persoonlijk ontwikkelings­

plan aan functiegesprekken te koppelen, gekaderd in het ruimer

VTO­beleid. In de verschillende organisatie­entiteiten bestaat

een VTO­beleid en zijn budgetten voor vorming voorzien. Een

centraal VTO­beleid moet nog opgezet worden. Voor zo’n beleid

zal een centrale registratie van alle opleidingen nodig zijn,

om de competenties beter in kaart te brengen en de interne

mobiliteit te verhogen.”

maatwerk

Het aanbod en de vraag naar bijkomende opleidingen en het

verwerven of verdiepen van competenties is verschillend naar­

gelang de personeelsgroep. Het is belangrijk niet alleen voor

nieuwe personeelsleden opleiding en vorming te voorzien maar

een aanbod doorheen de hele loopbaan aan te bieden. We moeten

nagaan wat de deelname is van alle leeftijds­ en personeels­

groepen.

“Zo staat het onderwijzend personeel uit zichzelf al open voor

bijscholing en opleiding, vanuit hun snel evoluerend vakgebied”

besluit Hyacintha De Vlieghe.

“Het onderwijzend personeel voelt ook de nood aan een gericht

competentiebeleid en daaraan gekoppelde mogelijkheden

inzake functieflexibiliteit. We moeten dus een flexibel beleid

uitwerken dat op maat diensten kan verlenen waar dat nodig is

om de beste mensen voor elke functie te vinden en gemotiveerd

te houden. Naar mijn gevoel zal HRM in het algemeen dan ook

steeds meer maatwerk worden.” x

28

oost west

Gerieflijk

Een doordeweekse dag in New Delhi. We staan met de

wagen stil voor een overweg. De bareel is net manueel

door de bareelwachter naar beneden gelaten. Een lange

goederentrein komt en gaat, maar de bareel blijft dicht.

Een vijftal minuten later passeert een andere trein, deze

keer een passagierstrein. De bareelwachter acht het de

moeite niet om tussen de treinen door de bareel naar

boven te doen. We blijven nog een poosje stil staan. Een

andere trein volgt. Tussen de treinen door wriemelen

tweewielers en voetgangers zich rond de bareel heen om

het spoor over te steken.

Maar ook de auto’s blijven niet staan. Op de tweebaansweg

aan onze kant van de bareel staan nu vier tot vijf auto’s

naast elkaar te wachten en te drummen, zowel op het

heen­ als op het terugvak. Aan de andere kant doet zich

hetzelfde tafereel voor. Als twintig minuten later geen trein

meer in zicht is, opent de bareelwachter de bareel. Impasse

natuurlijk, want eens de bareel open, staan aan beide kanten

van het treinspoor auto’s loodrecht tegenover elkaar en

kan er niemand meer op zijn rijvak doorrijden. Opnieuw

gewriemel, getoeter en gemanoeuvreer. Auto’s komen

maar met mondjesmaat vooruit over de sporen. Slechts na

een hele tijd is de verkeerschaos opgelost, rijdt iedereen

weer min of meer op zijn rijvak en geraken we aan de over­

kant. Net op tijd. Want de komst van weer een andere trein

en het sluiten van de bareel zorgt opnieuw voor twee rijen

auto’s aan elke kant van de bareel.

Niemand die daarom maalt, nog het minste de bareel­

wachter. Iedereen blijft rustig, laat zich door de situatie

leiden en baant zich naar een plaatsje in de nabijheid van

de bareel. Dat de situatie nog chaotischer zal zijn eens de

bareel opent, lijkt niemand te overwegen, noch te storen.

Het nu telt, niet de lange termijn.

Het verkeersgedrag van de meeste mensen in India

vertoont weinig karakteristieken van duurzaamheid.

Baan vakken worden niet gerespecteerd, signalen van

verkeers borden aan de laarzen gelapt en instructies van

politieagenten genegeerd, zeker als de kans er inzit dat de

agent de weggebruiker niet kan vatten. Veiligheid is niet

de belangrijkste drijfveer van het rijgedrag hier, wel

opportunisme en vermijden gevat te worden door de politie.

Duurzame oplossingen zijn ver te zoeken in India. De

voorbeelden zijn legio. Neem de manier waarop woningen

worden gebouwd. Fundamentele delen zijn vaak niet

afgewerkt; originele stukken worden vervangen door

valse; beton wordt vermengd met flessen; stalen steun­

balken worden verkocht door onderaannemers in plaats

van in gebouwen geplaatst.

De bouwvakkers, meestal vrouwen, krijgen geen leefbaar

loon. Ze wonen in barakken op de werf, ze werken zonder

arbeidscontract en leven van hun dagloon. Of ze dat erg

vinden? De meesten niet, ze leven van vandaag op

morgen. Ze hebben liever vandaag wat extra cash in de

hand, dan het opzij te zetten voor de oude dag of het Oo

st

Natha

lie

de s

pie

geleir

e

29

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

behandelen van een ziekte die in de toekomst mogelijk ernstige

gevolgen zou hebben. De toekomst ligt in de handen van de

goden, het heeft dus geen zin om zich daarover druk te maken.

Omdat het leven hier zo onvoorspelbaar is, leven de mensen

met een visie op de zeer korte termijn en denken ze niet in termen

van duurzaamheid.

Gelukkig ligt dit anders bij de socioloog Bindeshwar Pathak. Hij

is oprichter van de Stichting Gerieflijk (Sulabh in het Hindi), en

bekommert zich sinds de jaren zeventig om het lot van de kaste­

lozen die openbare latrines schoonmaken. Gedreven en geïnspi­

reerd door het voorbeeld van Mahatma Gandhi in zijn strijd voor

een menswaardig bestaan voor kastelozen, werkt hij al meer dan

dertig jaar aan duurzame oplossingen voor deze groep mensen.

Van oudsher worden in India latrines met de hand schoonge­

maakt door de Bhangis, een groep die behoort tot de kastelozen

en als de meest onreine en minderwaardige mensen worden

aanzien. Volgens bepaalde studies behoorden de Bhangis in

een ver verleden tot de strijdersklasse, maar werden ze als

krijgsgevangenen gedwongen latrines schoon te maken in de

kampen van de vijand. Omwille van hun ‘onreine’ status, werden

ze na hun vrijlating niet meer aanvaard binnen hun eigen

gemeenschap en vielen ze noodgedwongen terug op het manueel

schoonmaken van latrines als broodwinning. Ze stichtten hun

eigen kaste, de Bhangis, en oefenden eeuwenlang, van generatie

op generatie, dit beroep uit.

Bhangis moeten de uitwerpselen met hun handen uit de latrines

scheppen en in een emmer op hun hoofd wegdragen naar ver­

afgelegen plaatsen. Dr. Pathak vond dit niet kunnen en zocht

naar een duurzame oplossing waarbij het beroep overbodig

zou worden en de ruimers verlost werden van de eeuwenoude

vicieuze cirkel waar hun families in vastzaten.

Het aanleggen van rioleringen of installeren van septische putten

behoorden niet tot de mogelijkheden. Voor beide systemen zouden

het waterverbruik en het prijskaartje te hoog zijn. Budgetten

voor het verbeteren van sanitair voor de allerarmsten zijn nu

eenmaal beperkt. Hij bedacht eenvoudige en goedkope toilet­

ten die weinig water verbruiken, handig schoon te maken zijn

en niet stinken en waarbij vooral geen ruimers meer nodig zijn.

Het systeem zit zo in elkaar dat de uitwerpselen worden bewaard

en eens volledig gedroogd als kunstmest en zelfs biogas kunnen

worden gebruikt. De urine wordt gezuiverd en benut voor irri­

gatie van velden, grasperken of parken. Zowel in de stad als op

het platteland installeert Dr. Pathak zijn toiletten complexen waar

geen Bhangis meer aan te pas moeten komen. Door de, welis­

waar bescheiden, opbrengst van die toiletten – mensen moeten

een kleine bijdrage leveren om ze te kunnen gebruiken – kan

Dr. Pathak programma’s bekostigen om de Bhangis te herscholen.

Ze leren lezen en schrijven, weven of taken in het huishouden te

doen, en ze krijgen ook assertiviteits cursussen.

Het is geen gemakkelijke taak, want zowel voor de groep

Bhangis als voor hun omgeving heeft dit verregaande gevolgen

op sociaal en economisch vlak. In een rigide sociaal systeem

als het Indiase, waarin ze sinds eeuwen als minderwaardig,

onrein, lui, en misdadig werden aanzien, resulteert verande­

ring van sociale status in spanningen, ook binnen hun eigen

gemeenschap.

Bovendien spelen Bhangis een bron van inkomsten kwijt bij

iedere installatie van een Sulabh toilettencomplex. Traditioneel

werden ze betaald in natura of in cash door de families waar ze

latrines schoonmaakten, en kregen ze extra voor ceremonies

zoals geboorte, bruiloft, festivals etc. Vandaar dat Dr. Pathak

herscholingscursussen organiseert voor deze mensen om te

verzekeren dat ze in hun ‘nieuwe’ job minstens evenveel en

liefst iets meer verdienen dan voorheen.

Dankzij de eenvoudige en betaalbare technologische oplossing

van Dr. Pathak slaagde hij erin het lot van deze mensen te

verbeteren. Het systeem is perfect voor een droog en arm land

zoals India. Sulabh toiletcomplexen worden nu in verschillende

andere ontwikkelingslanden aangelegd en de Bhangis zijn aan

de slag als huishoudhulp, stratenvegers of wevers.

Zijn organisatie bestaat nu ongeveer 40 jaar, en bouwde al

650.000 openbare toiletten in heel India. Toch heeft meer dan

70 procent van de Indiase bevolking nog steeds geen toilet in

huis. Zij doen hun behoefte in de bosjes op het platteland of

langs de rails van de sporen in de stad of in de openbare droge

latrines die nog steeds door een half miljoen Bhangis moeten

leeggehaald worden. De Stichting Gerieflijk heeft nog een hele

weg af te leggen. x

Oostnathalie de spiegeleireNathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.

oost westoost west

30

Jeff haalt zijn schouders op als ik hem vraag of zijn bedrijf

aan ‘duurzaam ondernemen’ doet. “ ‘Sustainability’ is het

nieuwe modewoord”, zegt hij schamper, “maar in de

praktijk stelt het niet zoveel voor. Een grote recyclagebak

voor het papier, zuiniger kopieermachines en memo’s die

ons aanzetten om het licht uit te doen als we een lokaal

verlaten, daar komt het zo ongeveer op neer. Het is een

zoveelste poging om kosten te verlagen maar dit keer

opgekleed met groene argumenten. De vraag ernaar

komt van de PR­dienst die iets positiefs wil om mee uit te

pakken”. Jeff werkt op een kantoor in Wall Street waar het

begrip ‘duurzaam’ iets onwerkelijks heeft. Er zijn vele

bedrijven waar ‘duurzaam ondernemen’ vooral een

PR­initiatief is. Ten onrechte, zeggen de experts.

“Duurzaam ondernemen kan slechts lukken als het hele

bedrijf erin betrokken is”, stelt Sustainability­guru John

Elkington. HR in de eerste plaats. Want sustainability is

een people’s issue en dus een human resources-issue. Het

gaat over het aantrekken van talent, het motiveren van

het personeel, het veranderen van de bedrijfscultuur.

Maar volgens de sustainability­experts zien vele

HR­managers het belang ervan nog niet in. “Terwijl het

voor steeds meer bedrijven steeds belangrijker werd,

bleef het voor de meesten in HR buiten hun radarscherm”,

meent HR­expert Vladimir Pucik. HR­managers stellen

op hun beurt dat de bedrijfstop vaak niet mee wil. Op een

HR­symposium in 2008 werd geklaagd dat bedrijfsleiders

sustainability nog altijd zien als ‘nice-to-do’ in plaats van

‘need-to-do’, een luxe eerder dan een integraal deel van

de business­strategie.

De meningen lopen uiteen over wat sustainability juist

inhoudt. Vaak wordt benadrukt dat het niet enkel om

groene initiatieven gaat maar daar komt het meestal toch

op neer. Volgens de World Business Council for Sustainable

Development betekent het: “tegemoet komen aan de

noden van de mensen van vandaag zonder het vermogen

van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen

in gevaar te brengen”. Dat houdt in dat het beleid niet

enkel oog heeft voor de duurzaamheid van het bedrijf

maar van de hele maatschappij. Zoals managementexpert

Richard Kemp het stelt: “als de maatschappij niet duur­

zaam is, kan een bedrijf dat ook niet zijn”. Daar valt geen

speld tussen te krijgen. Maar laat ons nuchter blijven. De

meeste bedrijven zijn niet gemotiveerd door sociaal west

Tom Ronse

‘nice to do’ of ‘need to do’?

31

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

plichtsbesef. ‘Eigen winst eerst’ is nog altijd artikel één van de

kapitalistische grondwet. Dat beseffen de sustainability­experts

ook. Ze benadrukken dan ook dat duurzaam ondernemen winst­

gevend is. Dat het op termijn leidt tot kostenverlaging en een

sterkere concurrentiepositie. Maar op lange termijn denken is

moeilijk, vooral als overleven op korte termijn de eerste zorg is.

Toch kan de huidige crisis en de grotere concurrentiedruk die

ze meebrengt, een stimulans zijn om een sustainability­strategie

te ontwikkelen. Om op lange termijn te overleven moeten

bedrijven vandaag rekening houden met drie relatief nieuwe

factoren: het klimaatprobleem en de stijgende energiekosten

die het meebrengt, de toenemende druk op ondernemingen om

een sociaal verantwoord beleid te voeren en demografische

verschuivingen. Wat dat laatste betreft: de nieuwste generatie

van bedrijfsrekruten is het meest bezorgd over de klimaats­

veranderingen. Het gaat tenslotte over hun toekomst. Vele

getalenteerde afgestudeerden kiezen voor bedrijven met een

ethisch en milieuvriendelijk profiel. Robyn Beavers, hoofd van

Googles Sustainability­project, stelt dat het aantrekken en

houden van talent een van de voornaamste voordelen is van

duurzaam ondernemen. Google wordt beschouwd als een van

de leiders ter zake. Het dak van de hoofdzetel is bedekt met

maar liefst 9.200 zonnepanelen. De datacentra van het bedrijf

zijn een model van energie­efficiëntie, de kantoren een model

van milieuvriendelijkheid. Google recycleert alles wat het

verbruikt, van water tot computers. Het investeert massaal in

vernieuwbare energie en zou tegen 2012 meer energie produceren

dan het zelf verbruikt. Anderen volgen Googles voorbeeld.

Steeds meer grote bedrijven streven bewust een milieuvriende­

lijk imago na als wapen in de concurrentiestrijd. De milieu­

bewuste consument heeft het niet gemakkelijk. Wat moet hij

kiezen? Pepsi gebruikt meer hernieuwbare energie maar

Coca­Cola recycleert zijn plastic flessen. Nike, Reebok en Adidas

beweren alle drie dat hun sneakers het meeste organisch materiaal

en het minste giftige stoffen bevat. Wie geraakt er nog wijs uit?

Walmart, Amerika’s grootste bedrijf, een supermarktketen met

8.000 winkels in vijftien landen, 2,1 miljoen werknemers en een

jaaromzet van meer dan 400 miljard dollar, heeft ‘geheel belan­

geloos’ aangeboden om de rol van arbiter te spelen. Walmart is

een van de controversieelste bedrijven van het land. Door zijn

harde antivakbondspositie, zijn lage lonen en schandalen over

het niet uitbetalen van overuren, kreeg het nogal wat tegen­

wind. Critici van het bedrijf zien in de vele initiatieven die

Walmart de laatste jaren ondernam om zich op te werpen als

een leider in duurzaam ondernemen, alleen een poging om zijn

imago te verbeteren. Vorig jaar pakte het uit met het plan om

een Sustainability Index te ontwerpen, een systeem dat voor elk

product in de winkels zou aangeven in welke mate het bij­

draagt, dan wel schade brengt aan de duurzaamheid van milieu

en maatschappij. Het zal nog wel enkele jaren duren eer het

zover is. Voorlopig heeft Walmart een lijst van vijftien vragen

voorgelegd aan zijn ruim 60.000 toeleveringsbedrijven. De ant­

woorden zullen op een website beschikbaar zijn. Op zich is een

dergelijke index een goede zaak. Maar het zou ook een machtig

concurrentiewapen zijn. Alleen een megabedrijf zoals Walmart

is in staat om heel zijn toeleveringsketen te controleren.

Kleinere bedrijven kunnen dat niet. Zij hebben steeds meer

moeite om de sustainability­trend te volgen. Uit een enquête

van de groep Business for Social Responsibility blijkt dat 31% van

de bedrijven met sustainability­budgetten deze hebben

gesnoeid vanwege de recessie. Zo dreigt ‘duurzaam ondernemen’

een nieuwe ondernemingsdrempel te worden.

Wat Walmarts vijftien vragen betreft, valt het op dat er geen

enkele peilt naar lonen of werkomstandigheden. Dat is een

aspect van sustainability dat het bedrijf minder bekommert.

Walmart heeft de laagste prijzen, onder meer doordat het derde­

wereldlanden tegen elkaar uitspeelt voor de laagste lonen.

Landen zoals Haïti. Onlangs maakte Walmart bekend dat het

600.000 dollar schenkt aan een noodfonds voor Haïti. Zou het

niet meer bijdragen aan sustainability indien het bedrijf ervoor

had gezorgd dat de mensen die in Haïti Walmart­producten

maken, in stevig gebouwde huizen konden wonen? x

west Tom ronseTom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

interview

32

hopen op de terugkeer van de ondernemingszin'hoe dieper je zit, hoe hoger je springt'. waals journalist Jean-Yves huwart erkent de malaise in de

waalse economie, maar ziet ook de kans om aan te knopen bij de successen van een eeuw geleden.

Voorwaarden: een open bedrijfsgeest, ruimte voor 'networking', en de wil om te innoveren.

iVe Van orshoVen

Een succesvolle Waalse economie: zeker in Vlaamse oren,

klinkt het als een paradox.

“Nochtans gold de Waalse industrie honderd jaar geleden als de

derde sterkste ter wereld. Rusland, een land in opkomst dat te

vergelijken was met het China van nu, telde meer Waalse inves­

teerders dan Duitse of Franse. De firma van de bekende baron

Empain bouwde rond 1900 bijvoorbeeld zowat alle Europese

tramlijnen. Empain was ook de grondlegger van de Parijse

metro.”

Was dat Waals succes geen gevolg van de aanwezigheid van

steenkool?

“Nee, Wallonië was ook toonaangevend in de textielsector, in

het glasblazen, in elektrische apparatuur, noem maar op. Om

het bij steenkool te houden: ten tijde van Napoleon – ik weet dat

het lang geleden is – werd er meer steenkool ontgonnen in

Henegouwen dan in heel Frankrijk samen. In andere streken

werd er dus ook steenkool gewonnen. Hoe kwam het dan dat

Wallonië in de negentiende eeuw zoveel welvarender was? In

1870 verdiende een Belg gemiddeld dertig procent meer dan

een Fransman of een Duitser, en het dubbele van een Italiaan.”

Waaraan lag dat dan?

“Omdat er een combinatie was van durf en ondernemingszin.

Tijdens de eerste industriële revolutie haalden Waalse onder­

nemers specialisten uit Groot­Brittannië. Tijdens de tweede

industriële revolutie telde Wallonië enkele uitstekende technische

scholen. Bovendien hadden de industriëlen onderling goede

contacten. Ze wisselden informatie uit, waardoor ze sneller

konden innoveren dan elders. Luik was eind negentiende eeuw

een soort Silicon Valley. Daardoor groeide de Waalse economie

het snelst van heel Europa. Het economisch systeem stond op

punt. Zo’n systeem kan je beïnvloeden. Dus: waarom zou

Wallonië niet kunnen aanknopen bij dat succes?”

Waar is het dan fout gegaan?

“Om te beginnen is die onderlinge verbonden heid verloren

gegaan. Dat is een belangrijke reden waarom Wallonië de laatste

decennia in vrije val is gegaan. Terwijl Vlaanderen een regio is

met een eigen visie, was Wallonië lange tijd te verdeeld om aan

hetzelfde zeel te trekken. De Waalse regering was lange tijd niet

meer dan een bankautomaat, waar ministers schaamteloos

geld gingen afhalen om in hun eigen regio te pompen.”

“De versnippering kan je misschien nog het best aantonen

met de nutteloze infrastructuurwerken. Had Charleroi een

passagiers luchthaven? Dan Luik ook. Geen enkele subregio

wou onderdoen voor de andere. Zo trek je geen investeerders

aan.”

Is het Waalse Marshallplan een stap in de goede richting?

“Zeer zeker. Het eerste plan in 2005, en het vervolg erop met het

Plan Marshall, verwijst deels naar informatica, en deels naar

groene industrie.”

“Wat dat deel groene industrie betreft: dat is er pas na de

verkiezings overwinning van Ecolo aan toegevoegd. De groene

energie­industrie kan een succes worden, maar Wallonië heeft

daar nog een heel lange weg af te leggen. De verwijzing naar

informatica klinkt me veelbelovender. Met mijn boek ‘Wallonie

2.0’ toon ik aan dat het internet een enorme stimulans kan zijn

voor de economie.”

economisch journalist Jean-Yves huwart tekent de waalse toekomst uit

33

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Het internet als middel om

Wallonië te doen heropleven?

“Inderdaad. De kracht van het

internet, en dan vooral van

sociale netwerksites als Twitter,

wordt tot nog toe in het

bedrijfsleven te weinig

gebruikt. Netwerken zijn de

meest ideale manier om te

innoveren. Als je het internet

op een efficiënte manier

gebruikt, kan je er honderden

Silicon Valleys van maken. Je

kan er in contact staan met

collega’s en werkverwanten,

terwijl die in een andere

context, soms zelfs op een

ander continent zitten. Die

contacten werken enorm ver­

rijkend.”

“Het gaat dan niet enkel over

het verkrijgen van kennis. Die

kan je immers al enkele jaren

via Google in een handom­

draai verzamelen. Het gaat

hier over kennis die al gefilterd

is, en die vanuit verschillende

hoeken kan komen. Collega’s

kunnen al een stap verder

staan, of kunnen hun ervarin­

gen over een nieuwe evolutie

met je delen, of collega’s uit

een andere branche kunnen

een ander licht werpen op

waar je mee bezig bent. Op

w w w.entrepriseglobale.biz,

de website van een ‘think

tank’ die ik heb opgestart,

maak ik het belang duidelijk

van networking in een profes­

sionele context.”

Die netwerksites worden

op de werkvloer toch vaak

geblokkeerd?

“Nogmaals: als je ze goed

gebruikt, kunnen ze een bron

van innovatie zijn. Yammer,

bijvoorbeeld, een soort Twitter

34

voor intern gebruik, is een microblog waarin je via korte berichten

je collega’s op de hoogte brengt van je bezigheden. Een voor­

beeld van het nut? Als je met een probleem geconfronteerd

wordt, kan je meteen raad vragen aan je netwerk.”

Welke competenties moeten werknemers hebben om goede

netwerkers te zijn?

“In een groep heb je doorgaans tien tot vijftien procent van de

leden die initiatief tonen, en mee willen nadenken over processen.

Dat zijn ook de goede netwerkers. Als bedrijf mag je hen niet

intomen of afblokken.”

“En dat is nu net het probleem in vele bedrijven, zeker in de

multi nationals. Zij werken nog volgens het verouderd systeem

van ‘command and control’. Daarin gaat de informatie van de

top naar de bodem. Dat was misschien lang geleden wel handig,

omdat weinig werknemers hoger opgeleid waren. Maar nu heeft

de basis wel goede ideeën.”

Moet de bedrijfshiërarchie verdwijnen?

“Nee, hiërarchie heeft soms nut. Maar de top moet durven luis­

teren naar de basis. Nu worden ondergeschikten­met­een­visie

nog vaak gepercipieerd als lastposten. Je moet hen net stimule­

ren, omdat ze dikwijls met interessante oplossingen komen. En

als je hen de kans geeft een professioneel netwerk op te bouwen,

zullen ze dat nog meer doen. Zo blijf je de concurrentie een stap

voor. In een sterk veranderende economie is het belangrijk snel

en alert te zijn. We evolueren immers naar een economie van de

innovatie. In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie:

kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis

voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.”

Kan je het onderwijs afstemmen op die economie van de

innovatie?

“Daar begint alles bij. Je moet leerlingen stimu leren om zelf­

standig te zijn, om te ondernemen. Die mentaliteit kan je aanleren

van in de kleuterschool.”

Nochtans heeft het Waals onderwijs geen al te beste naam.

“Dat klopt, maar dat heeft ook te maken met de gettovorming in

Waalse steden. Daar is het zeer moeilijk om via onderwijs het

sociaal milieu te ontstijgen. Luik, Charleroi, Bergen: het zijn

steden die de hoogopgeleiden liever ontvluchten. Wallonië is

eigenlijk een regio met twee snelheden: Waals Brabant en Zuid­

Luxemburg doen het uitstekend. Het zijn vooral de steden die

verantwoordelijk zijn voor de werkloosheidsgraad van boven de

vijftien procent. Terwijl juist steden een voortrekkersrol kunnen

spelen. Dit interview vindt bijvoorbeeld plaats in de Hub van

Brussel: een loft waar managers uit verschillende takken een

flexibele werkplaats kunnen huren. Dit is de netwerkruimte bij

uitstek.”

Jean-Yves Huwart: “Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld aan de wil om te innoveren.”

“In de jaren ’90 zaten we nog in een kenniseconomie: kennis was macht, en die moest je afschermen. Nu ligt kennis voor het grijpen: het is zaak haar efficiënt te gebruiken.”

35

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Wat Bergen betreft: met de komst van Google zet die stad toch

een stap in de goede richting?

“Eigenlijk zijn dat gewoon enkele servers die Google in Bergen

heeft ondergebracht. Dat is misschien goed voor de reputatie

van Wallonië, maar met innovatie heeft dat weinig te maken.

In Louvain­la­Neuve heeft Huawei, een Chinees producent

van telecomapparatuur, een research center geopend: dat is

interessanter.”

Hoe ziet een ideale Waalse toekomst er volgens jou uit?

“Ik hoop op de terugkeer van de ondernemingszin, gekoppeld

aan de wil om te innoveren. Ik hoop op de oprichting van vele

kleine bedrijfjes, die de grote mastodonten beconcurreren. Die

bestaan elders al. De eBank Corporation in Japan bedient met

350 personeels leden drie miljoen klanten. De vier miljoen klanten

van Fortis werden bediend door 17.000  personeelsleden. Die

flexibele, innoverende bedrijven zijn de toekomst. Dat geldt

evenveel voor Wallonië als voor Brussel, Vlaanderen en de rest

van de wereld.” x

YammerOp de website van de think tank Entreprise Globale, een initiatief van Jean-Yves Huwart, wordt onder de tab 'collaboration' het belang van social media in de verf gezet. SD Worx figureert er als voorbeeld.

Begin 2009 drong het belang van social media bij SD Worx al goed door. Er werd een interne werkgroep opgestart met als doel social media een plaats te geven binnen het bedrijf. In samenwerking met de HR-afdeling werd een policy opgesteld en geconcretiseerd in een document met richtlijnen.

Eind augustus werd bij wijze van experiment Yammer geïntroduceerd. Yammer is een micro-blogging webdienst. De gebruikers kunnen berichten plaatsen en de berichten van collega’s lezen en erop reageren. De berichtenlijst circuleert enkel in het bedrijf en is dus bedoeld als intern communicatiemiddel. In tegenstelling tot Twitter, waar berichten letterlijk de wereld worden ingestuurd.

Zonder al te veel communicatie rond het gebruik, werd al in de eerste maand een snelle stijging van het aantal berichten vastgesteld. Enkel door uitnodiging van andere gebruikers kwamen heel wat medewerkers op het platform terecht. Dit geeft meteen de kracht weer van het sociale aspect van dit medium.

Webmaster Griet Verstraete leidt de interne werkgroep en volgt de evolutie van het gebruik van Yammer op de voet.

“In de loop van het afgelopen half jaar registreerden zich een vierhonderdtal medewerkers. Maar slechts een kleine groep werd echt actieve gebruiker. Zij gebruiken Yammer vooral om hun collega’s te laten weten waarmee ze bezig zijn en om interne en externe ontwikkelingen te signaleren. Hoewel minder dan 20 procent van de medewerkers regelmatig een bericht plaatsen mag de impact op de niet-actieve groep niet onderschat worden. De berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt. De structuren in het bedrijf worden toegankelijker en experts komen op de voorgrond. De zoektijd naar informatie wordt ingekort.”

Yammer is slechts een onderdeel van het zich snel ontwikkelende veld van social media. SD Worxs maakt ook in externe campagnes al geruime tijd gebruik van social media kanalen zoals LinkedIn en Twitter en houdt daarbij alle evoluties in het medialandschap nauwgezet in het oog.

www.entrepriseglobale.biz

Griet Verstraete: “De impact op de niet-actieve groep mag niet onderschat worden: de berichten worden wel degelijk gelezen en opgepikt.”

Zin en onzin

Informeel verworven

competenties formaliseren

werknemers die al jaren aan de slag zijn maar

geen diploma hebben, kunnen hun competenties

verzilveren met een ervaringsbewijs. niet alleen in

een werkomgeving worden competenties aangescherpt.

ook in informele omgevingen zoals het gezin doe je

ervaring op die nuttig kan zijn op de arbeidsmarkt.

hilde Vereecken

Geen diploma is niet synoniem voor niet­competent. Ook al

doende kun je competenties ontwikkelen. Het ervaringsbewijs

dat de Vlaamse overheid in 2004 bij decreet in het leven riep, wil

beroepsgebonden competenties zichtbaar maken en erkennen.

In het najaar van 2006 werden de eerste ervaringsbewijzen

uitgereikt.

Hoe men die beroepscompetenties verworven heeft, doet er niet

toe. Dit kan door een opleiding of cursus te volgen, door werk­

ervaring, door buurtwerk of een of andere vrijetijdsbesteding.

Via een praktijktest en/of een goed gestoffeerd portfolio krijgt

men de kans om aan te tonen dat men over de competenties

beschikt die nodig zijn om een bepaald beroep uit te oefenen.

Op basis hiervan reikt de Vlaamse overheid een ervarings­

bewijs uit. Op die manier krijgt men een kwalificatie in handen.

Het ervaringsbewijs moet de inzetbaarheid van mensen op de

arbeidsmarkt verhogen en hun arbeidsmarktpositie versterken. 36

ervaringsbewijzen

Joris Dewispelaere, HIG: “Informeel verworven competenties blijven nog te veel onzichtbaar.”

37

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

uit de kinderschoenen

Om je competenties te laten erkennen, richt je je tot een test­

centrum. Dat is gratis voor alle kandidaten. Elke kandidaat door­

loopt in het testcentrum een procedure die bestaat uit vier stappen:

verkenning, herkenning, beoordeling en erkenning. Aan het eind

van de procedure krijgt de kandidaat een ervaringsbewijs.

Hoewel de eerste ervaringsbewijzen pas in 2006 zijn uitgereikt,

zijn ze al uit de kinderschoenen gegroeid. In 2008 werden er

479 ervaringsbewijzen uitgereikt voor 18 beroepen. Dat is bijna

een verdubbeling ten opzichte van 2007, toen er 251 bewijzen

werden afgeleverd. Koploper is het ervaringsbewijs 'begeleider

buitenschoolse kinderopvang'. Vorig jaar maakte dat bewijs

iets meer dan een kwart uit van alle uitgereikte ervarings­

bewijzen. Maar ook de beroepen callcenteroperator, heftruck­

chauffeur en industrieel schilder bereikten veel nieuwe kandi­

daten. Zo blijkt uit het jaarrapport Ervaringsbewijzen 2008 van

het departement Werk en Sociale Economie (WSE). Grosso

modo kan men voor een vijftigtal beroepen een ervaringsbewijs

bekomen. En de lijst groeit nog steeds.

Nog volgens het jaarrapport blijkt dat iets meer dan de helft van de

kandidaten die een ervaringsbewijs willen bekomen, mannen

zijn. In 2007 maakten mannen nog twee derde van de kandidaten

uit. Het ervaringsbewijs bereikt vooral werkzoekenden. Driekwart

van de kandidaten is jonger dan 45 jaar. Ongeveer de helft

beschikt niet over een diploma secundair onderwijs en 44 procent

heeft enkel een diploma secundair onderwijs. Het ervarings ­

bewijs focust specifiek op kansengroepen en bereikte hen ook:

95  procent van de kandidaten behoorde tot minstens één

van de voorop gestelde kansengroepen (laaggeschoolden,

mensen met een allochtone achtergrond, personen met een

handicap,...).

WSE peilde ook naar de perceptie van het ervaringsbewijs.

Versterkt dit echt de arbeidsmarktpositie van de bezitter ervan?

Een bevraging toont aan dat het ervaringsbewijs effectief

erkenning geeft aan ervaring. Opvallend is wel dat kandidaten

vooral via hun werkgever de weg vinden naar het ervarings­

bewijs. Anders gezegd, het is vooral de werkgever die mede­

werkers stimuleert om de procedure op te starten.

Veerle De Bruyn, Daoust: “Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”

38

nog te weinig gekend

Een minpunt is dat ervaringsbewijzen nog maar zelden worden

gebruikt als instrument bij competentiemanagement en dan

specifiek tijdens sollicitaties en voor persoonlijke ontwikke­

lingsplannen. Dit doet de onderzoekers van WSE besluiten dat

werkgevers nog te weinig vertrouwd zijn met de mogelijkheden

van het ervaringsbewijs.

Outplacementconsulent bij Daoust, Veerle De Bruyn, erkent de

meerwaarde van een ervaringsbewijs bij het zoeken naar een

nieuwe werkgever. “Al valt op dat weinig werkzoekenden het

ervaringsbewijs kennen. Vaak hebben werkzoekenden bij hun

vorige werkgever heel wat kennis en ervaring opgedaan, maar

hebben ze daar geen tastbaar bewijs van. Tijdens outplacement­

begeleidingen stimuleren we werkzoekenden om zo’n ervarings­

bewijs te behalen. Het geeft hen een extra troef bij het zoeken

naar een nieuwe job.” De Bruyn merkt wel enige drempelvrees.

“Ze moeten zelf de stap zetten naar een erkend testcentrum om zo

een ervaringsbewijs te verkrijgen. En dat schrikt sommigen af.”

FamCompass

De meeste ervaringsbewijzen erkennen competenties opgedaan

in een werkomgeving. Maar voor ervaring die je hebt verworven

in je gezin of in vrijwilligerswerk bestond tot voor kort nog geen

meetinstrument. Het Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen

(HIG) ontwikkelde samen met zes andere Europese partners een

dergelijk instrument onder de noemer ‘FamCompass’, voluit het

‘Family Competences Portfolio’. “FamCompass meet uitvoerig

en op een objectieve wijze de diverse soorten van kennis en vaar­

digheden die volwassenen hebben opgebouwd als ouders,

opvoeders, verzorgers van familieleden. De competenties die we

meten zijn direct gelieerd aan de competenties die formele sociaal­

agogische opleidingen beogen, bijvoorbeeld in gezinsbegelei­

ding, verzorging en kinderopvang. De FamCompass peilt ook

naar kennis en vaardigheden op dit vlak, verworven in andere

informele settings zoals vrijwilligerswerk of politieke engage­

menten. Mensen die een job in de zorgsector willen, maar niet

over het juiste diploma beschikken en alsnog een opleiding willen

starten, kunnen op die manier een korter opleidingstraject door­

lopen. Misschien kunnen ze er zelfs onmiddellijk mee aan de

slag”, vertelt Joris Dewispelaere, stafmedewerker van het Hoger

Instituut voor Gezinswetenschappen.

Ook hij merkt op dat er veel wordt gepraat over ‘elders verworven

competenties’, maar dat het in de praktijk niet zo’n vaart loopt.

“Het diploma­denken zit diep gebakken. Voor een deel is dat

terecht, voor sommige functies zijn diploma’s onmisbaar. Maar

informeel verworven competenties blijven nog te veel onzicht­

baar. Zo wordt een grote talentenpool onbenut gelaten. En dit is

jammer. Vooral de sociale en de verzorgende sector kan extra

man­ en vrouwkracht gebruiken. Onder druk van de vergrijzing

kent deze sector een tekort aan gemotiveerde en ervaren

beroepskrachten.” Dewispelaere geeft toe dat informeel opgedane

ervaring nooit volledig een opleiding kan vervangen. “Het komt

er op aan tijdens opleidingen in te spelen op deze ervaringen,

maar praktijkervaring kan best in een breder theoretisch kader

geplaatst worden.”

De FamCompass mikt op moeders en vaders die willen terugkeren

naar de arbeidsmarkt. “We zien de doelgroep wel ruimer. Ook

kansengroepen zoals personen uit allochtone gezinnen moeten

via het instrument sneller door een opleiding kunnen lopen of

werk vinden. Eigenlijk richten we ons naar alle werkzoekenden en

werknemers. Het instrument is immers ook geschikt voor mensen

die een andere wending aan hun carrière willen geven. Zo heeft de

federatie van de voedingsindustrie, Fevia, reeds interesse getoond

in het instrument. Ze zien het instrument als een nuttige leidraad

om tijdens herstructureringen werkzoekenden te helpen zich te

heroriënteren op de arbeidsmarkt”, merkt Dewispelaere op. Ook

met de VDAB lopen er gesprekken om te bekijken hoe de

FamCompass toegang kan geven tot knelpuntberoepen.

De Famcompass is ontwikkeld met Europese subsidies in het

kader van het Grundtvig I­programma, dat projecten onder­

steunt die over de Europese grenzen heen ’levenslang leren’

bevorderen. x

39

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Werk en leven

In de loop van zijn leven en loopbaan heeft hij een paar heel

bewuste en soms verrassende keuzes gemaakt, die – bijna –

allemaal goed uitgedraaid zijn. Spijt heeft hij nergens van.

Ook niet van zijn studie geschiedenis in Gent. Het is een brede

opleiding die studenten vooral leert kritisch te zijn. Eenmaal

afgestudeerd kreeg Koen Van Bockstal al snel de vraag of hij les

wilde geven in zijn vroegere middelbare school in Deinze. “Dat

was eigenlijk de enige niet heel bewuste keuze in mijn leven.

Het kwam goed uit, want ik had geen geld en wilde trouwen. Ik

heb het ruim twee jaar graag gedaan, vooral het contact met de

jongeren in de klas was leuk, maar ik wist vooraf al dat ik het te

beperkend zou vinden.”

huisman

“Na de geboorte van mijn zoon Simon wilde mijn vrouw graag

gaan werken, en dus werd ik huisman. Dat was toen zeker niet

vanzelfsprekend. In die anderhalf jaar heb ik wel van alles

gedaan: ik was freelance journalist voor De Morgen, ik speelde

toneel en begon aan een roman, die nu nog in een lade ligt. Toen

heb ik heel bewust alle schepen achter me verbrand: ik heb zelf

ontslag genomen één dag voordat ik vast benoemd zou worden.

Iedereen verklaarde me gek, want ik kon die vaste benoeming

afwachten en later verlof zonder wedde nemen, maar ik was

vastbesloten en begon na te denken over wat ik dan wel wilde.”

muziekindustrie

“Muziek en kunst interesseerden me van huis uit sterk. Zelf ben

ik geen artiest, maar bij een platenmaatschappij werken, dat

leek me wel iets. De platen deden het toen nog goed en de cd

werd net gelanceerd. Korte tijd later werd onze dochter Helena

geboren, en mijn vrouw wilde toen graag voor haar zorgen. Net

rond die tijd zocht een Nederlandse keten van muziekhandels,

Free Record Shop, een filiaalhouder voor de winkel in Gent. Zo

zou ik, dacht ik, wel leren hoe de muziekindustrie draait.

Welmenende vrienden vreesden voor een drama, met de Fnac

aan de overkant, maar ik zette door. Met veel inzet, enthousiasme

en vooral klantvriendelijkheid verhoogde ik de omzet van die

winkel in geen tijd. Ik onthield gezicht, naam en vooral de

smaak van de klanten, en gaf hen tips. Tegelijk leerde ik al

doende leidinggeven, want ik had drie mensen in dienst.”

Grote mond

“Omdat het inkoopbeleid niet afgestemd was op de Belgische

markt, kon ik de winkel op een gegeven moment niet verder

laten groeien. Toen ik dat tegen de grote baas zei, vond hij dat ik

een grote mond had. Maar hij vroeg ook meteen of ik dacht dat

ik het beter kon. Toen ik knikte bombardeerde hij mij direct tot

inkoper van Free Record Shop voor België. Ik ben er gebleven tot

er twintig winkels waren. Het was leuk maar heel hard werken.

In die tijd heb ik weer veel bijgeleerd, niet allen over de muziek­

industrie, maar ook over management, logistiek en leidinggeven.

Ik waardeer het nog steeds dat die Nederlanders me meteen

accepteerden en dat ze me veel ruimte gaven om initiatieven te

nemen.”

nirvana

“Na drie jaar ben ik productmanager geworden bij BMG Ariola,

een grote platenmaatschappij. De job ging me goed af, maar ik

heb ook veel geluk gehad. Ik was er onder meer verantwoorde­

lijk voor Geffen, het sterkste label van die tijd. Zij waren heel

succesvol met groepen als Nirvana, Guns ’n Roses, Counting

Crows, etc. Ons team moest daar topgroepen van maken, maar

Buitenstaander met frisse blik organisaties zoals oxfam hebben de wind in de zeilen nu thema's als duurzaam ondernemen en eerlijke

handel zoveel aandacht krijgen. Gedelegeerd bestuurder koen Van Bockstal is vast besloten om het

onderste uit de kan te halen, zoals hij trouwens tot nu toe in elke job heeft gedaan. hij is een natuurtalent

en een autodidact, die door zijn grote inzet een goede bedrijfs- en peoplemanager is geworden.

tine Vos

koen Van Bockstal oxfam wereldwinkels en oxfam Fairtrade

40

dat lukt natuurlijk makkelijker als je goud in handen hebt. Toen

kort daarna bleek dat de marketingmanager niet voldeed, werd

ik gevraagd, maar dat heb ik geweigerd, tot ieders verbazing. Ik

voelde me er niet rijp voor en wist dat mijn meer ervaren collega’s

me nooit zouden aanvaarden. Wat ik wel op me genomen heb, is

de taak om samen met de directeur de internationale carrière

van Vaya Con Dios op poten te zetten. Van een lokale ster een

wereldster maken, dat was een uitdaging. Daar heb ik ook

weer ontzettend veel geleerd, want we werkten met hele grote

budgetten. Dit was natuurlijk moeilijk te combineren met een

gezinsleven, en dus zwaar voor mijn vrouw. Maar ze wist dat

haar tijd ook zou komen.”

Pionierstijd

“Weer drie jaar later begon het grootste avontuur van mijn

leven. De succeslabels van BMG hadden zich afgescheurd en

vroegen mij om voor hen een filiaal van hun multinational op te

richten in België. Dat kon ik niet laten liggen: helemaal zelf een

bedrijf uit de grond stampen. Hoe dat moest, wist ik niet, dus

heb ik een gidsje gekocht en ben gewoon gestart: in drie maanden

heb ik alles geregeld, van een BTW­nummer over tapijt, meubels

en pc’s tot personeel. We hadden een geweldige pionierstijd, en

na drie jaar haalden we drie à vier percent marktaandeel. Ons

team, eerst zes en later veertien mensen, was erg hecht, door de

nauwe samenwerking. Met mijn enthousiasme kreeg ik veel

gedaan van personeel en klanten. In die periode is mijn vrouw

thuisgebleven om voor de kinderen zorgen. Na een tijdje besloot

ze alsnog te doctoreren. Vanaf toen heeft ze zeven jaar aan haar

scriptie gewerkt, zonder enige beurs. Ik heb haar zo goed moge­

lijk gesteund, en ik ben blij dat ze nu een droomjob heeft aan de

VUB en de universiteit van Utrecht.”

olietanker

“Toen mijn eigen filiaal drie percent marktaandeel bereikt had,

belde de Benelux­baas van Sony Music (toen 22 percent markt­

aandeel) om te vragen of ik directeur van Sony België wilde

worden. Voor mij was het een absurd idee: ineens zestig man

personeel aansturen. Dat kon ik niet. Bovendien voelde ik me

loyaal aan mijn eigen team. Sony leek me een echt ministerie,

een olietanker, die krijg je niet in beweging. Twee weken later

heb me toch laten ompraten door de baas van Sony Europe.

Hij verzekerde me dat ik een grote impact kon hebben op de

organisatie. Het was wel een enorme stap. Ik kwam terecht in

een voornamelijk Franstalige cultuur, heel vormelijk, met een

logge structuur. Ik ben er trots op dat we van Sony toch wel heel

iets anders gemaakt hebben. We hebben bijvoorbeeld voor een

deel de hand gehad in het succes van Hooverphonic en Ozark

Henry. Ook internationaal hebben we mooie dingen gedaan,

bijvoorbeeld met Bruce Springsteen, David Bowie en Patti Smith.”

managementstijl koen Van Bockstal in een notendop

“Mijn tienerkinderen zeiden wel eens plagerig dat ik wel veel maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.”

• Alles is teamwerk: je bent zo sterk als de mensen met wie je samenwerkt.

• Een manager moet goed contact hebben met zijn mensen, maar persoonlijke vriendschap probeer ik te vermijden.

• Gezond boerenverstand brengt je uiteindelijk het verst.• Laat je nooit leiden door je angsten en twijfels.• Bij herstructurering:

- onpartijdig blijven, - heel secuur en doordacht, maar ook - heel snel werken, - correct communiceren, - een menselijke aanpak uitwerken.

• Zelf hard werken en enthousiast zijn: dat werkt inspirerend.

• Mensen veel vertrouwen geven en samen nieuwe projecten laten opzetten.

• Zeuren en negatief zijn brengen niets op. Met positief denken krijg je veel voor elkaar.

• Een visie waar iedereen achter staat, verhoogt de efficiëntie omdat iedereen weet waar hij aan toe is.

• Resultaatsgericht werken met meetbare indicatoren is echt essentieel.

• Participatie in de besluitvorming zorgt voor engagement bij het personeel.

• Een manager moet kunnen luisteren en geduld kunnen opbrengen.

• Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.

41

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

wakker liggen

“Toen begon de crisis in de muziekindustrie. De herstructurering

van Sony tot één Benelux­vestiging heb ik mee helpen uitvoeren.

Mijn eigen job werd weggesaneerd, maar intussen was ik

gevraagd als verantwoordelijke voor alle lokale artiesten in de

Benelux. Dat was heel spannend en heel zwaar omdat ik veel

van huis was terwijl mijn vrouw aan haar doctoraat werkte, en

ook omdat ik weer moest saneren. Door goed te luisteren en

te communiceren is het me toch gelukt, ondanks een paar

aanvaringen, om het respect van mijn collega’s te winnen tijdens

dat proces. Later gingen BMG en Sony samenwerken, een fusie

waarvoor weer mensen moesten verdwijnen, ook twee van de

vier directeurs. Toen startten de intriges en het ellebogenwerk

en daar doe ik niet aan mee. Misschien juist daarom gaf men

mij de kans om de fusie in ons land te doen. Dat was heel moeilijk.

Ik heb uiteindelijk 25 mensen moeten ontslaan, en daar heb ik

echt wakker van gelegen. Ik heb geprobeerd het snel, doordacht

en op een menselijke manier te doen. Daarna heb ik er snel weer

de sfeer in gekregen door zelf hard te werken en enthousiast te

zijn: dat werkt inspirerend. Je moet mensen ook veel vertrouwen

geven en nieuwe projecten laten opzetten.”

Bourgeois

“Na twee jaar had ik er geen zin meer in. Er kwamen nieuwe

saneringen aan en dat wilde ik niet meer doen. Het

Internationaal Filmfestival Gent nam me aan als zakelijk leider,

met de nadrukkelijke afspraak dat ik op termijn de directeur

zou opvolgen. Dat is een drama geworden. Na zes maand ben ik

ontslagen. Het klikte gewoon niet tussen ons. Dit ontslag heeft

mijn zelfvertrouwen wel een opdoffer gegeven. In die periode

zeiden mijn tienerkinderen wel eens plagerig dat ik wel veel

maatschappijkritiek had, maar eigenlijk een bourgeois met een

vet salaris was geworden. Waarom doe je zelf niets?, vroegen ze.

Net toen zocht Oxfam een gedelegeerd bestuurder voor de

beweging, Oxfam Wereldwinkels, en het bedrijf, Oxfam

Fairtrade. Dat leek me heel interessant! Ik heb hard gestudeerd,

en tot mijn verrassing kreeg ik de job, misschien juist omdat ik

een buitenstaander met een frisse blik was. Samen met het

team heb ik toch al een cultuuromslag gerealiseerd. We werken

professioneler, resultaatsgericht, met meetbare indicatoren. Er

is vooral meer visie, en iedereen, medewerkers en vrijwilligers,

staat erachter. We streven ernaar om weer meer met kerntaken

bezig te zijn, weer veel meer met Zuiden, want we waren teveel

een noordelijke organisatie geworden. Nu er zoveel beweegt

wat betreft duurzaam ondernemen, moet het lukken om meer

op de politieke agenda’s te gaan wegen en de eerlijke handel nog

verder te promoten.”

“Bij Oxfam voel ik me goed in mijn vel, dus ben ik niet actief op

zoek naar een nieuwe job. Als me iets heel uitdagends aangeboden

wordt zou ik misschien moeilijk kunnen weigeren, maar dat

zou dan vermoedelijk een job in de culturele sector zijn. Er

zijn bijvoorbeeld uitgeverijen in Engeland en Amerika, met

fantastische schrijvers in hun fonds, waar ik veel respect voor

heb. Zoiets zou ik graag leiden, niet noodzakelijk in het buiten­

land, het mag ook hier. Maar de kans is zo goed als onbestaand

dat die mij bellen, en ik heb voorlopig nog voldoende plannen

bij Oxfam.” x

Koen Van Bockstal: “Een perfectionistische controlefreak zoals ik, die moeilijk kan delegeren, kan een hele goede manager zijn: het helpt om overzicht te houden in een complexe situatie. Maar probeer eraan te werken, en de scherpe kantjes eraf te halen.”

De kritische kijk van ...

Hugues Dayez

Over lo

ven

sw

aa

rdig

e

inspa

nn

ing

en

en

bet

reuren

sw

aa

rdig

e

verspil

lin

gen

42

Hugues Dayez

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964,is al jarenlang 'Meneer

Cinema' van de RTBF.Hij is ook auteur van

verschillende werken overde tekenfilm, waaronder

'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur',

uitgegeven bij Niffle.

De combinatie van de gevolgen van de financiële crisis en de klimaatuitdagingen hebben

sommige bedrijven ertoe gebracht hun investeringen te rationaliseren. Ze doen dit zowel om

economische redenen als uit bezorgdheid om hun imago in de media. Omdat ik al jarenlang

filmcriticus ben, zou ik graag het voorbeeld willen aanhalen van een beroepssector die ik zelf

heb zien evolueren, namelijk die van de filmdistributiebedrijven.

U hoeft geen financieel expert te zijn om een eerste vaststelling te doen: een film in de zalen

brengen kost geld. Naast de onvermijdelijke kosten – de prijs voor kopieën en hun vervoer – zijn

er nu ook andere kosten die de laatste jaren explosief zijn gestegen: de promotiekosten. Om een

film bekend te maken bij een potentieel publiek, dat over een steeds groter vrijetijdsaanbod

beschikt, worden steeds meer en steeds duurdere middelen ingezet. Enerzijds zijn er de tradi tionele

middelen: affiches, trailers in de bioscoop en op de televisie,... Anderzijds is er

de pers, die alsmaar minder wordt beschouwd als een informatiedrager en

meer als een promotiemiddel.

Het is vandaag de dag interessant om te zien dat de relaties tussen de distri­

butiebedrijven en de journalisten voortdurend balanceren tussen het streven

naar quasi­ecologische besparingen en het voeren van een absoluut absurd

wanbeheer.

Vroeger was het promotiemateriaal van een film verantwoordelijk voor een

schaamteloze papierverspilling: op de eerste plaats prijkten de uitnodigingen

voor de persvoorstellingen, vervolgens werden er lijvige persdossiers verspreid

en dan waren er ook nog cassettes met fragmenten voor de televisie ­

journalisten. Kortom, een overdaad aan brochures en promotiemateriaal

die niet in verhouding stonden tot de kortstondige aanwending ervan! De

meeste verdelers werken tegenwoordig alleen nog met virtuele dragers: de

pers dossiers en film fragmenten kunnen worden gedownload via een weblink.

Gedaan met de bergen documentatie die vaak door de meeste journalisten

slechts onoplettend wordt doorbladerd!

Maar er is een opvallende uitzondering gemaakt op dit nobele streven naar besparen en rationa­

liseren: de ’junket’, een Amerikaans woord voor persreis. Filmjournalisten van over de hele

wereld worden regelmatig uitgenodigd in Londen, Parijs of New York om een nieuwe

Hollywoodproductie te bekijken en de regisseur en de filmsterren te interviewen. Op papier is

het ’junket’–principe fantastisch: op die manier beschikt elke journalist, zelfs uit een klein land

als België, over eersteklas materiaal om een film optimaal te bespreken voor zijn krant of

programma. En iedereen is tevreden: het publiek, de hoofdredacteur en de verdeler, die blij is dat

op die manier zijn film in ’prime time’ wordt besproken. x

Biografie

Sociaal-juridiSche bijlage 44 – thema Leeftijd en arbeidsrecht 49 – nader bekeken Aanvullend pensioen voor

contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen 52 – thema Diversiteit

en non-discriminatie juridisch bekeken 61 - de kritiSche kijk van … Koen

Magerman 63 - vraag en antwoord Ecocheques

44

Thema

Motieven waarom ondernemingen en organisaties besluiten

een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te zetten, zijn vaak

gelinkt aan interne drijfveren: de vaststelling van een probleem

bij het aantrekken of behouden van talent, een probleem in de

leeftijdspiramide van de werknemers of van een bepaalde

groep werknemers, een probleem van demotivatie, lage werk­

nemerstevredenheid,... Dergelijke vaststellingen kunnen een

werkgever ertoe overhalen in het HR­beleid meer gedifferen­

tieerde aandacht te besteden aan de verschillende leeftijds­

categorieën binnen zijn personeel.

Maar ook de ruimere maatschappelijke context speelt een rol:

de vergrijzing van onze bevolking in combinatie met de vroege

uitstapleeftijd van de gemiddelde Belgische werknemer, zorgt

voor toenemende druk op het economisch en sociaal stelsel.

Om het tij te keren zullen werkgevers specifiek meer kwalita­

tieve aandacht moeten besteden aan het in dienst houden en

aanwerven van oudere arbeidskrachten. En dit zonder de

specifieke noden van de jongeren en de ‘middengroep’ uit het

oog te verliezen.

Binnen dat ruime HR­kader heeft uiteraard ook de wetgeving

zijn plaats. Maar in hoeverre mag een werkgever personeels­

leden van verschillende leeftijd verschillend behandelen? En in

hoeverre stuurt de Belgische wetgever zelf zijn beleid aan de

hand van het leeftijdscriterium? In dit artikel tekenen we enkele

krijtlijnen uit.

Verbod op leeftijdsdiscriminatie

de wettelijke regels

De basisregels rond het verbod van discriminatie vinden we

in de Europese Richtlijn 2000/78 van 27 november 2000 tot

instelling van een algemeen kader voor gelijke behandeling in

arbeid en beroep, en de omzetting daarvan in de Belgische

antidiscriminatiewet van 10 mei 2007.

Deze Europese en Belgische wetgeving verbiedt de ongelijke behan­

deling op basis van een aantal beschermde criteria. Ongelijkheid

kan enkel indien daarvoor een door de wet aanvaarde verantwoor­

ding bestaat. Verboden discriminatie is met andere woorden onge­

lijkheid waar geen aanvaarde rechtvaardiging voor bestaat.

Wat de arbeidsbetrekkingen betreft, is de wet van toepassing op:

­ de voorwaarden voor toegang tot arbeid, waaronder advertenties

voor betrekkingen en promotiekansen, de toepassing van

selectie criteria, de criteria bij promotie,...

­ de bepalingen en de praktijken m.b.t. de arbeidsvoorwaarden

en beloning, waaronder de arbeidsovereenkomsten, de stage­

en leerovereenkomsten, de CAO’s, de arbeidsreglementen,

de toekenning en de bepaling van het loon,...

­ de bepalingen en de praktijken inzake de beëindiging van de

arbeidsbetrekking, waaronder de ontslagbeslissing, de toepas­

sing van de criteria bij de ontslagselectie,...

Leeftijd en arbeidsrechthuman resources specialisten zijn ongetwijfeld vertrouwd met de term 'leeftijdsbewust personeelsbeleid'.

soms als theoretisch concept en schoorvoetend ook als leidraad binnen het operationele personeelsbeleid

van een onderneming. een leeftijdsbewust hr-beleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden

van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën. dit zowel

op korte als op lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en

behoeften (Langendoen m.w., 1998).

geert Vermeir, juridisch kenniscentrum sd Worx

45

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

Eén van de wettelijke criteria op basis waarvan discriminatie

strikt verboden is, is leeftijd. Elke directe of indirecte discrimi­

natie op basis van leeftijd is verboden. Directe discriminatie

doet zich voor wanneer iemand zonder wettelijke verantwoording

ongunstiger wordt behandeld dan een ander in een vergelijk­

bare situatie, op basis van het wettelijk beschermd criterium,

in dit geval dus leeftijd.

Een voorbeeld:

Enkel kandidaten jonger dan 30 jaar komen in aanmerking

voor een vacature.

Indirecte discriminatie doet zich voor wanneer een ogen­

schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelwijze bepaalde

personen, gekenmerkt door het beschermd criterium in verge­

lijking met andere personen zonder wettelijke verantwoording,

toch kan benadelen.

Een voorbeeld:

Enkel kandidaten met maximaal 10 jaar beroepservaring

komen in aanmerking. In principe is deze voorwaarde leef-

tijdsneutraal. Ouderen zullen echter vaak niet aan deze

vereiste kunnen voldoen, jongeren daarentegen wel. Ouderen

worden indirect gediscrimineerd.

De wettelijk aanvaarde verantwoording van een verschillende

behandeling in leeftijd kan enkel een ‘wezenlijke en bepalende

beroepsvereiste’ zijn. Als het onderscheid op basis van leeftijd

gemaakt wordt vanwege de aard van de specifieke beroepsactiviteit

of de context waarin ze wordt uitgevoerd en bovendien berust op

een legitieme doelstelling en tenslotte evenredig is ten aanzien van

die doelstelling, dan pas kan het onderscheid toegelaten worden.

Een toegelaten voorbeeld kan bijvoorbeeld een maximale leef-

tijd voor actieve brandweerlieden zijn: het gaat duidelijk om een

voorwaarde gelinkt aan de specifieke activiteit (brandweerlieden),

die berust op een wettelijke doelstelling (openbare veiligheid) en

als evenredig (passend en noodzakelijk) kan beschouwd worden.

Al blijft het laatste woord steeds aan de rechter...

een concrete toepassing: de leeftijdsgebonden barema's

Het najaar van 2008 was niet alleen belangrijk voor het sluiten

van het interprofessioneel akkoord 2009 – 2010. Een ander punt

op de agenda van de sociale partners was de afschaffing van de

leeftijdsbarema’s.

Leeftijdsbarema’s belonen medewerkers op basis van leeftijd.

Oudere werknemers krijgen op basis van het verschil in leeftijd

een hoger loon dan jongeren. Dat druist duidelijk in tegen de

regelgeving die discriminatie op grond van leeftijd verbiedt,

aangezien een aanvaarde verantwoording voor dat onderscheid

ontbreekt. Midden 2008 telde ons land nog ruim 25  leeftijds­

gebonden barema’s in diverse bediendesectoren: banken,

metaalverwerking, verzekeringen, scheikunde, voeding, aan­

vullend nationaal paritair comité voor bedienden,...

De overheid gaf bij monde van de minister van Werk te

kennen dat collectieve arbeidsovereenkomsten die leeftijd

als crite rium voor de loonschalen hanteerden, niet meer

algemeen verbindend verklaard zouden worden. Uiterlijk

tegen 31  december  2008 moest leeftijd als grondslag voor

46

beloning in alle cao’s worden geschrapt. De onderhandelingen

om een alternatief voor de leeftijds barema’s te formuleren ver­

liepen niet van een leien dakje. Geleidelijk slaagden de meeste

sectoren, met de financiële sectoren op kop, er dan toch in de

loop van 2009 in een loon barema op basis van ervaring naar

voor te schuiven. De sociale partners maken zich sterk dat deze

loonbarema’s wel de discriminatietoets zullen doorstaan.

Ook individuele werkgevers met een verloning die gebaseerd

is op leeftijd, moeten op zoek naar een alternatief verlonings­

systeem. Een verloning op basis van anciënniteit kan daarbij uit­

komst bieden. In dat scenario is het loon van een werk nemer

afhankelijk van het aantal jaren dat hij bij de organisatie in dienst is.

Het is echter mogelijk dat dit systeem als een verdoken leeftijds­

barema zou kunnen beschouwd worden. Een betere oplossing

daarom is een systeem van prestatiewaardering of competentie­

verloning. Deze systemen berusten niet meer op leeftijd of dienst­

jaren, maar zijn gebaseerd op de prestaties en de competenties

van de werknemer. Bij deze vorm van belonen ligt de beslissings­

bevoegdheid voor een groot deel bij de werkgever. Deze bepaalt

immers de criteria op basis waarvan een bepaalde competentie

of prestatie als afdoende voor een loonsverhoging kan worden

beschouwd.

Leeftijd als bepalende factor in arbeidsrecht

Leeftijd is voor de wetgever vaak een sturende factor in het sociaal

recht. Een verplichting, beperking of voordeel is van toepassing

op personen tot of vanaf een bepaalde leeftijd. We geven een

kort overzicht uit het arbeidsrecht en de RSZ­wetgeving, zonder

daarbij exhaustiviteit na te streven.

Bescherming van minderjarige werknemers (-18 jaar)

Kinderarbeid

Als basisprincipe stelt de wet een verbod op kinderarbeid.

Kinderen zijn minderjarigen beneden 15 jaar of minderjarigen

die nog onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht. Er bestaan

slechts twee uitzonderingen op dit verbod:

­ de werkzaamheden die binnen het kader van de opvoeding of

vorming van het kind vallen. Dit zijn de bezigheden in de

eigen huishouding, de school of de jeugdorganisatie, zelfs

indien deze werkzaamheden een productief karakter hebben

of in het maatschappelijk verkeer ingeschakeld zijn;

­ de uitzonderlijke werkzaamheden waarvoor een individuele

afwijking bij de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid,

Arbeid en Sociaal Overleg werd verkregen. Deze werkzaam­

heden worden beperkend in de wet opgesomd. Het kan enkel

gaan om de medewerking van kinderen als acteur, figurant,

zanger, muzikant of danser aan uitvoeringen van culturele,

wetenschappelijke, opvoedkundige of artistieke aard.

Bovendien zijn er strikte beperkingen wat betreft maximum­

duur en frequentie van de werktijden en rusttijden.

Jeugdige werknemers

Minderjarige werknemers van 15 jaar of ouder die niet meer

onderworpen zijn aan de voltijdse leerplicht, hebben wat ruimere

toegang tot de arbeidsmarkt. Toch zijn er ook voor hen een heel

aantal beperkende en beschermende maatregelen.

Bepaalde gevaarlijke en ongezonde arbeid is voor hen verboden.

Denken we aan het slopen van gebouwen, oprichten en afbreken

van stellingen, het besturen van zware machines, werken met

gevaarlijke of kankerverwekkende stoffen,...

Bovendien bevat de welzijnswetgeving een hele reeks voor­

schriften op het vlak van arbeidsveiligheid, ­hygiëne en ­genees­

kunde, die voornamelijk betrekking hebben op informatie, risico's

en preventie, hygiëne op de werkplaats en gezondheidstoezicht.

De reglementering met betrekking tot arbeidsduur bevat eveneens

enkele beschermende bepalingen voor deze jeugdige werknemers.

Voor hen geldt:

­ een zeer beperkte mogelijkheid tot overwerk, zowel voor de

totale duur van de arbeidsprestaties als voor de motivering

van dat overwerk;

­ sneller en meer recht op rustpauzes dan meerderjarige werk­

nemers;

­ de wettelijke uitzonderingen op het verbod op zon­ en feest­

dagen en nachtarbeid zijn minder ruim dan bij hun meerder­

jarige collega’s.

Al deze bepalingen zijn uiteraard bedoeld om de fysieke en

psychische gezondheidstoestand van de kinderen en minder­

jarigen te beschermen.

Banenplannen gericht op bepaalde leeftijdsgroepen

De website www.aandeslag.be leert ons dat er momenteel

113 overheidsmaatregelen zijn met als doel de tewerkstelling te

bevorderen. De meerderheid van die maatregelen is expliciet in

het leven geroepen om een bepaalde doelgroep van werk zoekenden,

47

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

werklozen of werkenden te bevoordelen. De aanwerving en

tewerkstelling van de betrokken doelgroep wordt met andere

woorden goedkoper door een verlaging van de loonkost of de

toekenning van een premie.

Bij de bepaling van een doelgroep speelt de factor leeftijd vaak

een bepalende rol. Zowel voor jongere als voor oudere werk­

nemers zijn er specifieke maatregelen. Een overzicht van de

belangrijkste leeftijdsgerichte banenplannen:

­ tot 18 jaar, meer precies tot 31 december van het kalenderjaar

waarin de werknemer 18 wordt, geniet de werkgever van een

bijna volledige vrijstelling van patronale bijdragen, door een

combinatie van de structurele doelgroepvermindering en de

doelgroepvermindering voor jongeren;

­ van 19 tot 29 jaar is er een vermindering van patronale bij­

dragen voor werknemers met een laag loon (voltijds kwartaal­

loon van maximaal 5.870,71 euro bruto). De vermindering is

degressief, ze wordt lager naarmate de werknemer ouder is;

­ jongeren tot 26 jaar met een (erg) laaggeschoold profiel of van

buitenlandse afkomst komen in aanmerking voor een start­

baanovereenkomst en startbaankaart met bijhorende voordelen.

Werkgevers met minstens 50 werknemers in dienst moeten

bovendien minstens 3% jongeren tot 26 jaar in dienst nemen;

­ binnen het zogenaamde Activaplan zijn er hogere lasten­

verminderingen – verlaging van patronale RSZ­bijdragen en

tussenkomst in het nettoloon door RVA of OCMW – voor

werkzoekenden, werklozen en personen die een leefloon

genieten indien ze jonger zijn dan 26 jaar of minstens 45;

­ vanaf 50 jaar wordt de patronale RSZ­bijdrage geleidelijk

lager door de toepassing van een specifieke doelgroep­

vermindering voor werknemers van 50 jaar en ouder;

­ voor de aanwerving van werkzoekende 50­plussers met een

contract van onbepaalde duur bestaat in Vlaanderen ook een

aanwervingpremie. Het bedrag varieert tussen 1.200 euro en

4.500 euro per kwartaal, afhankelijk van het brutoloon van de

werknemer. De premie wordt toegekend voor een maximale

periode van 4 opeenvolgende kwartalen.

Voor de volledigheid vermelden we dat de federale banenplannen

binnenkort een grondige wijziging zullen ondergaan. Het ziet er

naar uit dat de lagere patronale RSZ­bijdragen voor 50­plussers

en voor werknemers jonger dan 30  met een laag loon zullen

verdwijnen. Met de vrijgekomen budgetten zal een verhoging

van de structurele RSZ­vermindering gefinancierd worden.

De structurele vermindering is leeftijdsneutraal. De precieze

startdatum van deze operatie is voorlopig onduidelijk, waar­

schijnlijk wordt dit 1 april of 1 juli 2010.

ontslag en ontslagbescherming

Outplacement vanaf 45 jaar

Outplacement is een geheel van diensten, tips en raadgevingen

die door een derde (dienstverlener), in opdracht van de werk­

gever, wordt verleend. Dit moet het mogelijk maken dat de

werknemer zelf zo snel mogelijk een nieuwe baan vindt of een

activiteit als zelfstandige opstart.

De reglementering verplicht de werkgever outplacement aan te

bieden wanneer hij een oudere werknemer ontslaat. Werk­

nemers van minstens 45 jaar met minimum een halftijdse job

die minstens 1 jaar anciënniteit hebben en niet ontslagen worden

omwille van dringende reden, hebben recht op een outplacement­

aanbod. Indien de werkgever geen outplacement aanbiedt, zal

hij een sanctie van 1.800 euro verschuldigd zijn.

Formule Claeys

De wettelijke bepaling van een opzegtermijn is in principe niet

gelinkt aan de leeftijd van een werknemer, wel aan de anciën­

niteit. Voor bedienden met een minimum jaarloon van

36.355  euro bepaalt de wet echter dat partijen een overeen­

komst moeten bereiken over de duur van de opzegtermijn, met

een minimum van 3 maanden per begonnen schijf van 5 jaar

anciënniteit.

Om een gepaste opzegtermijn te bekomen, worden verschillende

formules gehanteerd. De formule Claeys is daarvan ongetwijfeld

de meest bekende. In deze formule is de factor leeftijd mee

bepalend voor het resultaat: hoe ouder de werknemer, hoe langer

de opzegtermijn. De motivering hiervan is de vaststelling dat de

kansen op het vinden van nieuw werk in het algemeen dalen

naargelang de leeftijd van de ontslagen werknemer hoger ligt.

Al zal de anciënniteit, de ervaring, de scholings graad en de

schaarste aan valabele kandidaten voor bepaalde jobs vaak

meer doorslaggevend zijn.

Ontslag vanaf 60 of 65 jaar

Het bereiken van de pensioenleeftijd of zelfs de aanvraag van

een wettelijk pensioen beëindigt de arbeidsovereenkomst niet

automatisch. Het contract moet met andere woorden op een

normale wijze beëindigd worden. De wet voorziet in deze

gevallen kortere opzegtermijnen voor bedienden. Indien de

opzeg uitgaat van de werknemer gelden die vanaf 60 jaar, gaat

de opzeg uit van de werkgever dan wordt dat 65 jaar.

48

uitloopbanen: minder werken vanaf 45, 50 of 55 jaar

De reglementering kent diverse vormen van ‘uitloopbanen’.

Vanaf een bepaalde leeftijd kunnen werknemers wat minder

gaan werken. Een eventueel loonverlies gaat gepaard met een

sociale uitkering om de loondaling gedeeltelijk te compenseren.

De bedoeling is steeds een vervroegde uitstroom tegen te gaan

door de werklast voor de oudere werknemer te verminderen.

In de social profit sector (ziekenhuizen, opvoedingsinstellingen,

bejaardentehuizen, beschutte werkplaatsen, enz.) bestaan de

zogenaamde landingsbanen. Vanaf 45 jaar genieten de werk­

nemers de mogelijkheid wat minder te gaan werken zonder er

loon bij in te schieten. De eigenlijke voorwaarden en modaliteiten

worden per sector bepaald, maar hebben steeds gemeen dat er

een vrijstelling van prestaties is die ruimer wordt naarmate de

werknemer ouder wordt.

Meer algemeen kennen we het stelsel van de vermindering van

prestaties in het kader van tijdskrediet. Werknemers gaan tijde­

lijk wat minder werken en genieten een onderbrekingsuitkering

van de RVA. Voor 50­plussers kent het stelsel van het tijds­

krediet specifieke regels die duidelijk de mogelijkheid van een

‘landingsbaan’ creëren. Zo kunnen voltijdse werknemers vanaf

50 jaar overstappen naar een 1/5 of een 1/2 tijdskrediet tot de

opname van het wettelijk pensioen. Ze krijgen dus de mogelijk­

heid een deeltijdse job à rato van 50 of 80% op te eisen zonder

dat ze ooit opnieuw voltijds zullen gaan werken. De maande­

lijkse RVA­uitkering is voor deze werknemers bovendien wat

hoger dan de uitkering voor hun jongere collega’s.

Een stelsel dat tenslotte minder goed aanslaat, hoewel het reeds

meer dan 15 jaar bestaat, is het halftijds brugpensioen. Het is

een regeling waarbij aan voltijdse werknemers vanaf 55 jaar de

mogelijkheid geboden wordt met de werkgever een akkoord te

ondertekenen om de arbeidsprestaties tot een halftijdse dienst­

betrekking te herleiden. De werknemer krijgt naast de werk­

loosheidsuitkeringen als halftijds bruggepensioneerde nog een

aanvullende vergoeding ten laste van de werkgever of van een

in de plaats tredend fonds. In principe moet de werkgever de

halftijds bruggepensioneerde vervangen door de aanwerving

van een volledig uitkeringsgerechtigde werkloze.

Brugpensioen en canada dry: aanpassingen door het Generatiepact

Leeftijd en brugpensioen zijn uiteraard onlosmakelijk verbonden.

Een werknemer van 60 jaar of ouder die ontslagen wordt, maakt

aanspraak op het brugpensioen: een voordelig werkloosheids­

statuut, gecombineerd met een aanvulling betaald door de

werkgever of een sectoraal fonds en dat tot de opname van het

wettelijk pensioen. In collectieve arbeidsovereenkomsten

wordt de leeftijd van 60 jaar vaak verlaagd tot 58 jaar of lager.

Indien een onderneming erkend wordt als onderneming in

moeilijkheden of herstructurering wordt brugpensioen uitzon­

derlijk zelfs vanaf 50 jaar toegestaan. Werknemers die ontslagen

worden zonder aanspraak te kunnen maken op het brugpensioen,

krijgen soms een canada dry voordeel (ook wel pseudo­brug­

pensioen genoemd). De werkgever betaalt hen dan gedurende

een bepaalde tijd een aanvulling op de ‘gewone’ werkloosheids­

uitkering.

Zowel brugpensioen als canada dry houden enkele grote risico’s

in. Hoewel ze er voor zorgen dat het inkomen van een (oudere)

ontslagen werknemer op peil blijft, wordt de stimulans om

opnieuw aan het werk te gaan erg klein. De voordelige sociale

behandeling van beide stelsels helpt evenmin om ze af te bouwen

en naar alternatieven te zoeken.

En zo belanden we volop in de problematiek van de te lage activi­

teitsgraad van 55­plussers op onze Belgische arbeidsmarkt.

De werkzaamheidgraad van 55­64­jarigen bedroeg in 2008

in België 34,5%, tegenover een gemiddelde van 45,6% voor de

27  lidstaten van de EU (cijfers Eurostat). Onze buurlanden

Frankrijk, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk

verslaan ons met voorsprong.

Het Generatiepact van eind 2005 en de wetgeving die er uitvoering

aan gegeven heeft, probeert het tij te keren. De toegangsvoor­

waarden tot brugpensioen worden geleidelijk aan strenger

gemaakt (leeftijd, anciënniteit,...), de verplichting tot doorbetaling

van de aanvullende vergoeding bij werkhervatting is in de

wetgeving ingeschreven, de bijdragen en inhoudingen worden

binnenkort geharmoniseerd en afgestemd op de leeftijd van de

bruggepensioneerde of canada dry’er, bij herstructureringen

wordt meer aandacht besteed aan de begeleiding en hertewerk­

stelling van ontslagen werknemers, enzovoort. Of die inspannin­

gen zullen volstaan, is onduidelijk. Meer en meer gaan stemmen

op dat ons land behoefte heeft aan een nieuw generatiepact. De

vergrijzing, de te lage activiteitsgraad van ouderen, de betaalbaar­

heid van de pensioenen, maar evenzeer de vaststelling dat te veel

jonge werkzoekenden dreigen te verzanden in langdurige werk­

loosheid dwingen ons tot een nieuwe oefening om constructieve

en misschien ook creatieve oplossingen uit te dokteren. En zo zijn

we terug bij af: misschien moet de overheid in haar regelgeving,

net als de bedrijven in hun HR­beleid, ook meer de weg van het

‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ inslaan? x

nader bekeken

49

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

De belangrijkste doelstelling van dit tweede pijlerpensioenplan

is om voor de steeds groter wordende groep van contractueel

tewerkgestelde personeelsleden bij de Vlaamse lokale besturen2

te voorzien in een aanvulling op hun vaak beduidend lager

wettelijk (werknemers)pensioen. Er bestaat immers een duidelijk

verschil tussen de hoogte van een ambtenaren­ en een werknemers­

pensioen: voor ambtenaren bedraagt de vervangingsratio

gemiddeld 66% van het voormalige arbeidsinkomen, voor

werknemers is dit slechts 46%. Door de introductie van een

tweede pijlerplan wil men die kloof kleiner maken en, in het

algemeen, de verschillen tussen een contractuele en een

statutaire tewerkstelling afvlakken.

Belangrijk is nog dat dit aanvullend pensioenstelsel de bepalingen

volgt van de Wet Aanvullende Pensioenen van 28 april 2003

(WAP)3. Deze wet is van toepassing op personeelsleden verbonden

door een arbeidsovereenkomst die werkzaam zijn zowel in de

privé­ als in de publieke sector.

Voor wie?

Zoals gezegd, is het de bedoeling om enkel voor de contractuele

personeelsleden aanvullende pensioenvoordelen toe te kennen4.

In principe speelt de aard van de overeenkomst geen rol, dus

ook arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en deeltijds

werk komen in aanmerking, wat sowieso ook voortvloeit uit

non­discriminatiewetgeving zoals de wetten van 5 maart en

5 juni 2002, alsook de WAP zelf.

Een aantal categorieën worden niet toegelaten tot een aansluiting

bij het aanvullend pensioenplan5. De meest in het oog springende

is die van personeelsleden aangeworven op grond van artikel

60 §7 van de OCMW­Wet. Dit zijn personen die in principe voor

een beperkte periode op grond van een arbeidsovereenkomst

door een OCMW in dienst worden genomen om de betrokkene

ofwel (i) in staat te stellen werkervaring op te bouwen ofwel (ii)

door een zekere periode te werken toe te laten tot het volledige

voordeel van bepaalde sociale uitkeringen. Men kan zich de

vraag stellen of deze uitsluiting wel volledig te rechtvaardigen

valt.

Langs werkgeverszijde is het zo dat in principe elk lokaal

bestuur een tweede pijlerplan voor zijn contractuelen moet

inrichten. Wie deze lokale besturen precies zijn, wordt bepaald

in het toepassingsgebied van het sectoraal akkoord 2008­2013:

de gemeenten en de autonome gemeentebedrijven, de OCMW’s,

de OCMW­ziekenhuizen, de autonome verzorgingsinstellingen

en de andere verenigingen van OCMW’s hoofdstuk XII6, de

een druppel op een hete plaat?op 9 december 2009 werd tussen de werkgevers- en werknemersorganisaties in het Comité C11

een akkoord gesloten over de invoering van een tweede pijler pensioenplan voor de contractuele

personeelsleden van de Vlaamse lokale besturen. hiermee kreeg één van de afspraken die

werden gemaakt in het laatste sectoraal akkoord (2008-2013), een concrete uitvoering.

inger de Wilde, legal consultant publieke sector

Aanvullend pensioen voor contractueel overheidspersoneel in Vlaamse lokale besturen

1 In dit comité wordt (algemeen gesteld) het sociaal overleg gevoerd specifiek

voor de Vlaamse lokale en provinciale besturen.2 De lokale besturen stellen intussen meer contractuele dan statutaire

personeels leden te werk (statutairen: 139.791, contractuelen: 147.819, gesco’s:

58.531, cijfers situatie 30 juni 2008).3 Het zou de bedoeling zijn om in de toekomst een afzonderlijke kaderwet aan-

vullende pensioenen voor contractueel overheidspersoneel uit te vaardigen. 4 We merken volledigheidshalve op dat statutairen buiten het personeel

toepassings gebied van de WAP vallen.

5 Zie Kaderreglement tweede pensioenpijler contractanten, opgesteld door

VVSG (de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten). Dit Kaderreglement

bevat de (minimum) krijtlijnen van de pensioenplannen die de lokale besturen

moeten invoeren (http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Personeel/

Documents/31%20-%20kaderreglement_aanvullendpensioencontractanten_

9dec09.pdf).6 Dit zijn de publiekrechtelijke rechtspersonen die kunnen worden gebruikt voor

alle opdrachten die aan een OCMW worden toevertrouwd.

50

provincies en de autonome provinciebedrijven, alsook de inter­

gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Uit deze opsomming

volgt duidelijk dat een groot aantal lokale overheidswerkgevers

werk zullen moeten maken van het invoeren van een aanvullend

pensioenplan voor hun (vaak talrijk) contractueel personeel.

Ten slotte kunnen we nog vermelden dat wanneer het perso­

neelslid niet langer door het bestuur wordt tewerkgesteld op

contractuele basis (en bijvoorbeeld overgaat naar een statutaire

aanstelling), de opbouw van het aanvullend pensioen moet

worden stopgezet. Het stelsel geldt immers enkel voor personen

tewerkgesteld op basis van een arbeidsovereenkomst, niet voor

statutairen. Uiteraard behoudt het betrokken personeelslid in

dit geval zijn aanspraak op de verworven reserves.

wat wordt er opgebouwd?

Het Kaderreglement stelt dat de uitkeringen bij pensionering

of bij vroegtijdig overlijden worden gefinancierd door een

jaarlijkse pensioentoelage die door het lokaal bestuur ten gunste

van de aangeslotene zal worden gestort aan de pensioeninstelling.

De pensioentoelage moet minimum 1% van het pensioen­

gevend jaarloon bedragen. Het betreft dus een zogenaamd

“vaste bijdragen plan”. Het staat de besturen vrij om meer dan

deze minimum bijdrage te storten of op het ogenblik van de

invoering van het pensioenplan een inhaaloperatie uit te voeren

en dus voor de verleden dienstjaren bijdragen te storten.

De inning van de periodieke pensioentoelagen gebeurt door

de RSZPPO (Rijksdienst voor de Sociale Zekerheid van de

Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten).

De bijdragen worden gestort op een individuele rekening en

brengen een bepaald rendement op, eventueel aangevuld met

een winstdeelname. De normale einddatum van het contract is

in principe de eerste dag van de maand die volgt op de 65ste

verjaardag van de aangeslotene. Het is mogelijk de uitkering

vervroegd uit te betalen, en dit wanneer men vóór zijn 65ste

(maar ten vroegste vanaf de leeftijd van 60 jaar) zijn wettelijk

pensioen opneemt.

De opgebouwde bijdragen worden niet als een eenmalig kapi­

taal betaald, maar zullen onder de vorm van een maandelijkse

rente een aanvulling vormen op het wettelijk pensioen7.

Wanneer de aangeslotene voor de einddatum van het contract

komt te overlijden, dan wordt de tot dan toe opgebouwde waarde

op de individuele pensioenrekening omgezet in een rente die

aan de begunstigde8 wordt betaald.

Verplichting voor de lokale besturen?

De idee om een aanvullend pensioen in te voeren voor de

contractuele personeelsleden bij de lokale besturen berust op

een protocol gesloten in het Comité C1. Het is belangrijk even

kort stil te staan bij de juridische waarde van een dergelijk

7 Merk op dat de beperkingen van de Wet Wijninckx hier van toepassing zijn

(artikel 38 van de wet van 5 augustus 1978) en dat de toekenning van de aan-

vullende pensioenuitkering niet tot gevolg mag hebben dat het totaal van de

pensioenvoordelen hoger is dan het pensioenbedrag openbare sector waarop

de aangeslotene aanspraak zou kunnen maken indien hij een vaste benoe-

ming had verkregen bij het lokaal bestuur dat de pensioentoezegging heeft

ingevoerd.

8 De begunstigden van een overlijdensuitkering zijn in deze voorrangsorde: de

echtgeno(o)t(e) (niet gerechtelijk van tafel en bed of feitelijk gescheiden), de

wettelijk samenwonende voor zover die geen bloedverwant is, de kinderen of

hun nakomelingen en bij ontstentenis van deze begunstigden, het financie-

ringsfonds.9 En in dat opzicht de evenknie van de collectieve arbeidsovereenkomsten in de

privésector.

51

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

protocol, het resultaat van een onderhandelingsprocedure tus­

sen de representatieve vakorganisaties en de afgevaardigden

van de overheid(swerkgever)9.

In geen enkele wetsbepaling staat vermeld dat de overheid

juridisch verbonden is door een protocol. Uit een aantal arresten

van de Raad van State volgt dat een protocol op zich geen voor

vernietiging vatbare administratieve rechtshandeling is en het

niet kan worden aangezien voor een werkelijke rechtsregel. Dit

alles neemt niet weg dat de politieke en morele waarde van een

protocol zeer groot is. Het protocol houdt dus geen juridische,

maar wel een politieke verbintenis in van de overheid. Het

omschrijft dus de grenzen van haar actiemogelijkheden.

Wanneer we deze lijn doortrekken naar de hier besproken

problematiek betekent dit dus dat de lokale besturen datgene

wat bedongen werd in het laatste sectoraal protocol (dus ook

het aanvullend pensioenplan) in principe naast zich zouden

kunnen neerleggen zonder hiervoor gesanctioneerd te kunnen

worden door de Raad van State. Uiteraard zou het op zijn minst

onverstandig zijn om een dergelijke uitdrukkelijk overeen­

gekomen arbeidsvoorwaarde te negeren en geen gevolg te

geven aan de afspraken die tussen de sociale partners werden

gemaakt. Dit neemt evenwel niet weg dat het o.i. wel verdedig­

baar is om op lokaal niveau af te wijken van sommige bepalingen

van het Kaderreglement, dit voor zover niet onmiddellijk

afbreuk wordt gedaan aan de daarin voorziene minimum

bepalingen. Zo kan men denken aan een breder toepassings­

gebied, andere uitbetalingsmogelijkheden (een kapitaal ipv

een rente), een hogere jaarlijkse toelage, e.a.

wie beheert de gelden?

De opbouw van een aanvullend pensioen en het beheer van de

gestorte pensioentoelagen gebeurt door een zogenaamde pen­

sioeninstelling. Dit kan een groepsverzekeraar zijn of een pensioen­

fonds10. Welke piste men wil bewandelen voor de installatie van

de tweede pijlerpensioenplannen bij de lokale besturen is nog

niet helemaal duidelijk11.

Laat men de besturen de keuzevrijheid of wil men komen tot

een centraal beheerd pensioenstelsel waarbij de lokale besturen

kunnen aansluiten? Bepalend voor deze keuze zijn in elk geval

het aantal aan te sluiten personeelsleden, de interne knowhow

die in het bestuur zelf aanwezig is en de hoogte van de voordelen

die men wenst op te bouwen.

Hoe groter deze laatste factoren zijn, hoe meer men ervoor kan

pleiten om als bestuur zelf de markt op te gaan en zo een

geschikte partner te vinden voor het financieel beheer van het

aanvullend pensioenplan.

Procedure

De streefdatum die voor de opstart van het aanvullend

pensioen plan wordt vooropgesteld is 1 januari 2010. Wellicht

zullen hoofdzakelijk de besturen die daarvoor al over een

aanvullend pensioenplan beschikten deze streefdatum ook

effectief kunnen realiseren.

De andere lokale overheden moeten een traject volgen dat al

snel enkele maanden in beslag kan nemen. Zo moet niet alleen

de gebruikelijke bestuurlijke weg worden gevolgd voor het

nemen van een dergelijke beslissing (bv. tussenkomst/goed­

keuring gemeenteraad of OCMW­raad), ook moet over bepaalde

aspecten van de invoering van het aanvullend pensioenplan

worden samen gezeten met de representatieve vakorganisaties

en moet een geschikte pensioeninstelling worden gevonden/

aangeduid12.

Besluit

De vraag rijst of met de invoering van een tweede pijlerpensioen­

plan bij de Vlaamse lokale besturen het gat tussen de statutairen

en de contractuelen enigszins wordt dichtgereden. Het plan en

de bijdragen zoals ze nu worden vooropgesteld zijn alleszins

onvoldoende.

Niettemin is het hoopgevend dat er een initiatief werd genomen

en dat er op het terrein op zijn minst eerste stappen werden

gezet voor het dichten van de kloof tussen het ambtenaren­ en

het werknemerspensioen.

Of de al overbevraagde Vlaamse lokale besturen ook de

centen zullen veil hebben om dit alles te financieren, valt af te

wachten. x

10 Sinds de wet van 27 oktober 2006 OFP: Organisme ter Financiering van de

Pensioenen.11 In eerste instantie laat men in principe de keuzevrijheid aan de betrokken

besturen.

12 We merken hier op dat de VVSG in haar modeldocumenten de zoektocht naar

een geschikte pensioeninstelling standaard overlaat aan de RSZPPO (dit is

evenwel geen verplichting). De RSZPPO treedt hier bij aanwijzing van de

gemeenteraad of de OCMW-raad op als opdrachtencentrale in de zin van

artikel 4, 2° van de wet van 15 juni 2006 op de overheidsopdrachten en bepaal-

de opdrachten voor werken, leveringen en diensten.

52

Thema

Een belangrijke vaststelling is dan ook dat we hier werkelijk te

maken hebben met een elkaar overwoekerende wildgroei van

regels waar dringend de hark eens mag doorgehaald worden.

Een mogelijke belangrijke oorzaak hiervan is dat een dergelijke

wetgeving voor een stuk in het leven geroepen wordt als een

maatschappelijk signaal. De wetgever wil duidelijk stellen dat

ongeoorloofde discriminatie niet door de beugel kan. Dit is een

nobele doelstelling, maar men mag hierbij niet uit het oog ver­

liezen dat wetgeving ook goed in elkaar moet zitten. Wanneer

verschillende opeenvolgende wetten hetzelfde onderwerp

regelen, uiteraard telkens met een nuanceverschil, komt dit de

transparantie en de rechtszekerheid niet ten goede. Het gevaar

schuilt om de hoek dat velen deze wetgeving op de duur gaan

aanvoelen als een zoveelste uiting van regelitis en dat op die

manier belangrijke maatschappelijke signalen verloren gaan.

1. discriminatieverboden doorheen het arbeidsrecht

1.1. de IAo-verdragen en aanbevelingen

Vaak heeft men het idee dat de besognes rond non­discriminatie

een recent fenomeen zijn. De eerste discriminatiewetgeving

kwam echter reeds tot stand in de jaren 50 van de vorige eeuw.

Reeds in 1951 werd in de schoot van de Internationale

Arbeidsorganisatie verdrag nr. 100 afgesloten dat voorziet in

gelijk loon voor mannen en vrouwen. Dit verdrag voorziet de

verplichting om het principe van gelijk loon voor gelijk werk

voor mannen en vrouwen wettelijk te regelen. Hoewel het

Belgische parlement het verdrag al in 1952 ratificeerde (België

was daarmee één van de koplopers), bleef een verdere uitvoering

lange tijd uit. Verdrag nr. 111 (1958) gaat nog verder: elk onder­

scheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur,

geslacht, religie, politieke overtuiging, nationale of sociale

afkomst werd verboden. Indien het gemaakte onderscheid echter

inherent is aan de vereisten van een bepaalde job, is er geen

sprake van discriminatie. Dit verdrag werd door België pas in

1977 geratificeerd. De IAO herhaalde deze principes nog geregeld

in haar aanbevelingen (www.ilo.org).

De IAO­verdragen en –aanbevelingen zijn echter niet juridisch

afdwingbaar. Zij hebben geen wat men noemt ‘rechtstreekse

horizontale werking’. Een werknemer kan er zich niet op beroepen

tegenover zijn werkgever, zelfs niet wanneer die werkgever een

overheidsinstelling is.

1.2. europese basisverdragen en richtlijnen

Reeds in 1957 voorzag het Verdrag van Rome, dat de basis legde

voor de EEG, in het beginsel van gelijke verloning voor mannen

en vrouwen. Het bewuste artikel 119 van het verdrag werd echter

verondersteld een richtlijn te zijn, waardoor burgers er zich niet

door het glazen plafond? ondernemingen opereren niet in een vacuüm, maar in een maatschappelijke context. duurzaam

ondernemen heeft oog voor deze context. daarom is aandacht voor de diversiteit in de samenleving een

essentieel onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In deze bijdrage geven we een

beknopt overzicht van het bijzonder uitgebreide juridisch arsenaal inzake discriminatie bij tewerkstelling

van personeel. doorheen de jaren hebben de Belgische wetgever en sociale partners, onder meer in

uitvoering van een aantal europese richtlijnen, zeer veel rechtsregels in het leven geroepen die

discriminatie in de samenleving moeten aanpakken, ook op de werkvloer.

jan Vanthournout, legal manager sd Worx tax & legal / academisch consulent Vakgroep sociaal recht ugent

diversiteit en non-discriminatie juridisch bekeken

53

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

op konden beroepen. In de beruchte zaak Defrenne II (1976),

oordeelde het Hof van Justitie echter dat de gelijke behandeling

van mannen en vrouwen zo’n fundamenteel rechtsbeginsel is,

dat iedereen in de Europese samenleving het moet respecteren.

Ook burgers onder elkaar konden zich voortaan op dit beginsel

beroepen om discriminatie op basis van geslacht te bestrijden.

Defrenne was dan ook een mijlpaal in de strijd voor gelijke

rechten voor man en vrouw en was een startschot en katalysator

voor tal van politieke, maatschappelijke en juridische ontwik­

kelingen.

Ook tal van latere EU­verdragen en ­verklaringen (Maastricht,

Nice, Amsterdam, Lissabon) herformuleerden anti­discrimi­

natiebeginselen.

1.3. Cao nr. 25 betreffende de gelijke beloning voor m/V

Volgens cao nr. 25 moet het principe van de gelijke beloning

voor mannelijke en vrouwelijke werknemers verzekerd worden

voor alle elementen en voorwaarden van het loon, met inbegrip

van de systemen van functiewaardering. Deze cao bevat dus

geen verbod van discriminatie, maar een positieve verplichting

om mannen en vrouwen gelijk te behandelen. Ongelijkheden

mogen bovendien niet het gevolg zijn van de keuzes die gemaakt

worden in de functiewaardering. Ook indirecte discriminatie is

aldus verboden.

Een werknemer die zich benadeeld voelt, kan klacht indienen

bij de arbeidsrechtbank, de arbeidsinspectie of via een interne

procedure die men afspreekt. Ook de vakbonden kunnen naar

de rechtbank stappen. De werknemer mag niet ontslagen worden

of zijn arbeidsvoorwaarden eenzijdig gewijzigd zien, tenzij om

redenen die vreemd zijn aan zijn klacht of zijn vordering voor

de rechtbank. De bewijslast voor die redenen rust op de werk­

gever. Men zou redelijkerwijze kunnen aannemen dat de ontslag­

bescherming ingaat op het ogenblik dat de werkgever weet (of

behoort te weten) dat er een klacht is ingediend of een rechts­

vordering ingesteld.

Dit lijkt echter niet het geval te zijn: de bescherming gaat in op

het ogenblik dat de klacht wordt ingediend. De bepalingen over

de bewijslast wijzen in die richting. De verschuiving ervan

naar de werkgever gaat immers in op het ogenblik dat de klacht

wordt ingediend. Dit heeft tot gevolg dat de werknemer een

tijdlang een occulte bescherming geniet: wanneer de klacht is

ingediend, maar de werkgever hiervan nog niet op de hoogte is.

Ten aanzien van de werknemer die een klacht indiende bij de

arbeidsinspectie, is het probleem nog groter. Deze klacht is

immers onderworpen aan de geheimhoudingsplicht van de

arbeidsinspecteurs; zij mogen de naam van de indiener van de

klacht niet onthullen. De werknemer kan dus beschermd zijn

tegen ontslag zonder dat zijn werkgever daarvan op de hoogte is...

Merkwaardig genoeg vermeldt de wet eigenlijk geen einddatum

voor de ontslagbescherming. Toch menen zo goed als alle com­

mentatoren dat de ontslagbescherming 12 maanden duurt

volgend op de indiening van de klacht. In geval van indiening

van een rechtsvordering duurt zij tot 3 maanden na het in

kracht van gewijsde gaan van het vonnis. Procedure­ingrepen

kunnen dus de beschermingsperiode rekken. Een aandachtiger

lezing van de wettekst wijst uit dat dit enkel de termijnen zijn

waarbinnen de verschuiving van de bewijslast voor de ontslag­

reden of de reden voor wijziging van de arbeidsvoorwaarden

geldt. Over de duurtijd van het ontslagverbod as such zwijgt

te wettekst. Indien de vermelde termijnen verstreken zijn, is

het echter opnieuw de werknemer die moet bewijzen dat hij

ontslagen werd omwille van de klacht.

Wanneer een werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigt,

kan de werknemer of de vakbond verzoeken om betrokkene

opnieuw op te nemen of de arbeidsvoorwaarden te herstellen

zoals voorheen. De reïntegratie is echter geen recht; de werkgever

kan het weigeren, maar zal dan een beschermingsvergoeding

verschuldigd zijn.

Wanneer de reïntegratie of het herstel van de arbeidsvoorwaarden

geweigerd worden en geoordeeld wordt dat de redenen verband

houden met de klacht, is een vergoeding verschuldigd gelijk

aan het brutoloon van 6 maanden. Die vergoeding is eveneens

verschuldigd zonder dat de werknemer de reïntegratie of het

herstel moet vragen indien de werknemer ontslag neemt om

dringende reden die te maken hebben met een ongelijke

behandeling tussen mannen en vrouwen. Ook indien de werk­

gever de werknemer om dringende reden ontslagen had op

grond van discriminerende motieven.

1.4. de wet gelijke behandeling m/V

In uitvoering van een aantal Europese richtlijnen, nam de wet­

gever in 1999 zelf het initiatief om een anti­discriminatiewet te

maken. Een eerdere regeling, die dateerde van 1978 en sterk

geleek op cao nr. 25, werd afgeschaft.

De wet van 1999 werd op haar beurt in 2007 vervangen door

een nieuwe wet, die van toepassing is op zowat alle domeinen van

het maatschappelijk verkeer: toegang tot producten en diensten,

de arbeidsbetrekkingen, sociale voordelen, lidmaatschap van

54

verenigingen,... Het beginsel van gelijke behandeling tussen

mannen en vrouwen dient altijd en overal gewaarborgd. Zowel

directe als indirecte discriminatie worden verboden. Een

directe discriminatie, waarbij het verschil in behandeling

rechtstreeks gebaseerd is op grond van het geslacht, kan nooit

worden gerechtvaardigd. De wet bevat ook bepalingen inzake

seksuele intimidatie.

Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen­

schijnlijk neutrale bepaling of maatstaf in de praktijk vooral de

leden van een geslacht beïnvloedt. Dergelijke indirecte discri­

minatie kan worden gerechtvaardigd indien men ze kan moti­

veren met objectieve factoren die geen verband houden met het

geslacht van betrokkenen.

De wet gelijke kansen M/V verbiedt iedere expliciete of impliciete

verwijzing naar geslacht in advertenties, werkaanbiedingen,

selectiecriteria, criteria voor de toepassing van arbeidsvoor­

waarden,... Overtreding van dit verbod is strafbaar. De rechter

kan desgevallend bevelen dat een einde wordt gemaakt aan de

discriminerende toestand inzake arbeidsvoorwaarden, ontslag

of aanvullende regelingen voor sociale zekerheid. Er is een ontslag-

bescherming voorzien die sterk lijkt op die van cao nr. 25.

1.5. de discriminatiewet

De discriminatiewet verbiedt directe discriminatie indien een

verschil in behandeling niet objectief en redelijkerwijze wordt

gerechtvaardigd. Aanvankelijk voorzag de wet dat enkel een

verschil in behandeling dat rechtstreeks gebaseerd op volgende

persoonskenmerken geviseerd werden: geslacht een zogenaamd

ras, de huidskleur, de afkomst, de nationale of etnische afkomst,

de seksuele geaardheid, de burgerlijke staat, de geboorte, het

fortuin, de leeftijd, het geloof of de levens beschouwing, de hui­

dige of toekomstige gezondheidstoestand, een handicap, een

fysieke eigenschap. Deze lijst met persoonskenmerken werd

ingevolge rechtspraak van het Grondwettelijk Hof de voorbije

jaren aangevuld met politieke en syndicale overtuiging.

Er is sprake van indirecte discriminatie wanneer een ogen­

schijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of handelswijze als dus­

danig een schadelijke neerslag heeft op personen op wie een

van de hierboven genoemde discriminatiegronden van toepas­

sing is, tenzij die bepaling, maatstaf of handelswijze objectief

en redelijkerwijze wordt gerechtvaardigd.

Positieve acties blijven voor deze wet geoorloofd. Men mag dus

wel iemand bevoordelen om op die manier een nadeel dat

iemand van een persoonskenmerk te compenseren. Hier zit

natuurlijk een addertje onder het gras. Veel positieve discrimi­

naties houden meteen een negatieve discriminatie van iemand

anders in. Neem bijvoorbeeld de zaak Kalanke (1995) van het

Europees Hof van Justitie, waarbij geoordeeld werd dat een

man gediscrimineerd werd omdat een vrouw in het kader van

een positief actieplan bevoordeeld werd; deze rechtspraak werd

echter later genuanceerd, zodat positieve actieplannen mogelijk

blijven (arrest Marshall, 1997).

De discriminatiewet houdt een ontslagbescherming in die zo

goed als volledig overgenomen is uit cao nr. 25. (zie supra)

1.6. de wet op de Aanvullende Pensioenen (wAP)

Wie een pensioenstelsel invoert mag tussen de werknemers

geen ongeoorloofd onderscheid maken.

Elk onderscheid dat niet berust op een objectief criterium en

niet redelijk verantwoord is, wordt als ongeoorloofd beschouwd.

Hierbij wordt rekening gehouden met de beoogde doelstelling,

het objectief karakter en de gevolgen van het gemaakte onder­

scheid. Het gemaakte onderscheid mag niet onevenredig zijn

ten opzichte van het beoogde geoorloofde doel.

Een ongeoorloofd onderscheid kan zijn:

1. het toekennen van overlevingspensioenen aan mannelijke of

vrouwelijke begunstigden alleen;

2. het afhankelijk maken van de toekenning van de pensioen­

toezegging van een bijkomende beslissing van de inrichter,

de werkgever of de pensioeninstelling;

3. een differentiatie van de pensioentoezegging in functie van

de leeftijd, in acht genomen dat de WAP eveneens bepaalt

dat aansluiting automatisch moet gelden vanaf 25 jaar. Voor

pensioentoezeggingen van het type ’vaste bijdragen’ mag

men wel onder bepaalde voorwaarden een differentiatie

doorvoeren op basis van leeftijd.

Over wat een geoorloofd onderscheid nu precies is, raken de

sociale partners in de Commissie voor Aanvullende Pensioenen

het niet eens (www.cbfa.be). Vakbonden zien dit beperkt en

verwijzen bijvoorbeeld naar de categorieën zoals we ze kennen

voor de sociale verkiezingen. Werkgevers zien dit ruimer en

menen dat ook andere objectiveerbare elementen een geoor­

loofd onderscheid kunnen uitmaken.

De vraag is speciaal aan de orde wanneer een onderneming

overgenomen wordt. Volgens sommige commentatoren moet

dit er noodzakelijk toe leiden dat de aanvullende pensioenen

een harmonisatie doorgevoerd wordt. Bij die conclusie past

55

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

enig voorbehoud. M.i. is het onderscheid dat voortvloeit uit

het feit dat men de verworven rechten van werknemers wil

respecteren, zonder het voordeel daarom uit te breiden tot

andere werknemers (het zogenaamde ’grandfathering’), als

een gerecht vaardigd te beschouwen.

Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan

op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers

een aanvullend pensioenstelsel bestaat.

1.7. de rsZ-wet

Ieder werkgever die aan zijn personeel vrijwillig bijkomstige,

buiten het bestek van de RSZ-wet vallende voordelen toekent,

mag generlei onderscheid maken tussen de tot een zelfde cate­

gorie behorende werknemers van zijn onderneming.

In de ondernemingen die meer dan twintig werknemers in

dienst hebben, moeten deze voordelen verleend worden volgens

een reglement dat is opgesteld met medewerking van vertegen­

woordigers van het personeel, die volgens een bij Koninklijk

Besluit vastgestelde procedure worden aangewezen.

Voor deze bepaling in de RSZ­wet moet men dus niet alleen

een objectief onderscheid hebben; het voordeel moet ook per

categorie toegekend worden.

1.8. Financiële participatie – wet 22 mei 2001

De werkgever die een werknemersparticipatie in het kapitaal

en de winst van de vennootschap wil invoeren, moet zoiets

doen voor alle werknemers. Alle betrokken werknemers moeten

de mogelijkheid hebben om aan het participatieplan deel te

nemen. Wel kan men een anciënniteitvoorwaarde van maximaal

1 jaar opleggen. De wet zegt er wel niet bij dat alle werknemers

dezelfde rechten moeten kunnen putten uit het participatie­

plan. Er mag een onderscheid gemaakt worden op basis van

verdeelsleutels die bepaald worden aan de hand van volgende

criteria: anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedings­

niveau en vormingsniveau. Het is mogelijk dat er op sectoraal

vlak andere criteria bepaald zijn. De differentiatie tussen ver­

schillende werknemers mag echter nooit groter zijn dan de

verhouding 1 tot 10.

1.9. syndicale mandaten

Het mandaat van de personeelsafgevaardigden in onderne­

mingsraad of comité voor preventie en bescherming op het

werk of de hoedanigheid van kandidaat voor de sociale verkie­

zingen, mogen geen aanleiding geven tot benadeling, noch tot

bijzondere voordelen. Deze werknemers genieten de normale

promoties en voordelen van de werknemerscategorie waartoe

ze behoren. Ook het mandaat van syndicale afgevaardigde

56

mag geen aanleiding geven tot

enig nadeel of speciale voor­

delen voor diegene die het uit­

oefent. Dit betekent dat de

afgevaardigden recht hebben

op de normale promoties en

bevorderingen van de categorie

waartoe zij behoren.

Deze bepaling kan soms tot wat

wrijvingen leiden wanneer de

betrokken werknemers een

groot deel van hun tijd besteden

aan syndicale activiteiten,

bijvoorbeeld de zgn. ‘vrijge­

stelden’. Er is dan immers niet

echt een benchmark te vinden

voor wat voor hen de normale

promoties en voordelen zijn.

Die zijn immers vaak bepaald

in functie van een zekere

performantie of een loop­

baanverloop in de onderne­

ming. Wat er dan moet gebeu­

ren met iemand die geruime

tijd wordt vrijgesteld van vak­

bondsprestaties om zich aan

vakbondswerk te wijden, is

niet zo duidelijk. Het is dan

ook aan te bevelen om hier­

over, liefst bij aanvang van de

syndicale opdracht, duidelijke

afspraken te maken.

1.10. Telewerken

De sociale partners hebben bij

de redactie van cao nr. 85 uit­

voerig aandacht besteed aan

de bescherming van de tele­

werker tegen discriminatie.

Achterliggende gedachte is dat

voor de telewerker het gevaar

dreigt dat hij geïsoleerd raakt

t.a.v. de onderneming. Hier­

door zou hij benadeeld kunnen

worden in zijn loons­ en

arbeidsvoorwaarden, promotie­

en vormingskansten.

Gelijke monniken, gelijke kappennaar een open anti-discriminatieregel in België?

Tal van rechtsbronnen (cao’s, verdragen, wetten) leggen anti-discriminatieregels vast.

Die regels verbieden oneerlijk onderscheid tussen mensen op grond van een bepaald

persoonskenmerk: geslacht, leeftijd,... Antidiscriminatieregels werken met ‘gesloten

lijsten’. Alleen de discriminatie op grond van één van de gebieden die in de rechtsregel

is opgesomd, is verboden.

Nochtans worden in het dagelijks leven constant mensen ongelijk behandeld,

ook op gronden die niet in één of andere rechtsregel zijn opgenomen: bedienden

versus kaderleden, goede performers versus de minder goede, management versus

uitvoerend personeel,... Wat is HR-beleid anders dan mensen ongelijk behandelen?

Niet iedere werknemer geniet dezelfde arbeidsvoorwaarden. Er bestaat op dit

ogenblik echter geen formele rechtsregel die stelt dat zulke ongelijke behandeling

ook juridisch discriminatie zou kunnen zijn.

Het Grondwettelijk Hof heeft op 2 april 2009 hierover een belangrijk arrest geveld.

Het Hof stelt immers dat elke ongelijke behandeling een discriminatie kan zijn.

Ook wanneer die geen link heeft met één of ander persoonskenmerk dat in de wet

is opgesomd. Iedere ongelijke behandeling tussen burgeres moet volgens het

Grondwettelijk Hof verantwoord kunnen worden. Lukt dat niet, dan is er sprake

van een discriminatie. De benadeelde partij kan schadevergoeding eisen of zelfs

de vernietiging van de discriminerende handeling.

Dit arrest is een bres in de dijk tegen ’Amerikaanse toestanden’. Het Hof stelt

immers niet meer of niet minder dan dat elke ongelijke behandeling tussen burgers

verantwoord en gemotiveerd moet kunnen worden. De uitspraak creëert geen

dwingende rechtsregel. Maar dat het Belgische Supreme Court – de allerhoogste

rechtsmacht – dergelijke uitspraken doet, is een teken aan de wand.

In Nederland kent men reeds een dergelijk algemeen en open antidiscriminatiebeginsel.

Dit wordt er afgeleid uit het beginsel van het goed werkgeversschap, dat wettelijk is

verankerd.

Gelijke monniken, gelijke kappen?

57

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

De telewerker geniet dezelfde rechten als vergelijkbare werk­

nemers die op de bedrijfslocatie van de werkgever werken.

Er kunnen echter specifieke aanvullende collectieve en/of indi­

viduele overeenkomsten worden gesloten om rekening te houden

met de bijzondere kenmerken van het telewerk.

Voor de telewerker gelden bovendien dezelfde werkbelasting

en prestatienormen als voor vergelijkbare werknemers die

hun werkzaamheden op de bedrijfslocatie van de werkgever

verrichten. De telewerkers hebben dezelfde rechten op scholings­

faciliteiten en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling als

vergelijkbare werknemers die hun werkzaamheden op de

bedrijfslocatie van de werkgever verrichten en genieten hetzelfde

beoordelingsbeleid als die andere werknemers.

Cao nr. 85 hanteert enkele keer de term ’vergelijkbare werk­

nemers op de bedrijfslocatie’. Zij zijn blijkbaar de benchmark

waaraan de behandeling van de telewerkers getoetst moet worden.

Ook hier kan het probleem opduiken dat er geen valabel verge­

lijkingspunt voorhanden is.

1.11. deeltijdse arbeid

Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld

worden dan voltijdse werknemers in een vergelijkbare situatie

louter op grond van het feit dat zij deeltijds werkzaam zijn, ten­

zij het verschil in behandeling om objectieve redenen gerecht­

vaardigd is. ‘Wanneer dit passend is’, kunnen hun rechten

vastgesteld worden in verhoudiging tot hun arbeidsduur. Bijna

steeds komt dit erop neer dat zij dezelfde rechten hebben als de

voltijdsen, maar dan pro­rata hun arbeidsduur. Wanneer er een

objectieve rechtvaardiging voor is, kan de toegang tot bepaalde

arbeidsvoorwaarden afhankelijk worden gesteld van een

bepaalde diensttijd, arbeidsduur of beloning. Een klassieke

discussie hier is de vraag of deeltijdsen recht hebben op com­

pensatiedagen in het kader van arbeidsduurvermindering.

Naar mijn oordeel moet de vraag positief beantwoord worden:

deeltijdsen hebben in principe recht op een pro­rata regeling

inzake hun compensatiedagen. Alleen wanneer daar een

objectieve verantwoording voor is, kan hen de compensatie­

dagen ontzegd worden. Hierbij moeten we echter bedenken

dat dit eerder uitzonderlijk zal zijn. Compensatiedagen

worden maatschappelijk immers meer en meer beschouwd als

een soort arbeidsvoorwaarde en zijn dus meer dan louter een

wiskundige verrekening van de arbeidsduur. Bovendien moet

een even tuele benadeling van de deeltijdse werknemer ook

getoetst worden aan de gelijke behandeling M/V. Wanneer een

bepaalde groep statistisch over­ of ondervertegenwoordigd

wordt bij loons­ en arbeidsvoorwaarden kan er immers sprake

zijn van een indirecte discriminatie. Benadeling van de deel­

tijdse werknemers, kan dus een verdoken geslachtsdiscrimi­

natie zijn. Vooral vrouwen werken deeltijds. Er kan al sprake

zijn van geslachtsdiscriminatie indien het ene geslacht

‘aanzienlijk groter of kleiner in aantal’ is bij de benadeelde

groep (cfr. de Europese cases Hill & Stapleton, Enderby,

Danfoss, Nimz).

1.12. Contracten bepaalde duur

Werknemers met een contract voor bepaalde duur mogen niet

minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers in

een vergelijkbare situatie louter op grond van het feit dat zij voor

bepaalde tijd werkzaam zijn, tenzij het verschil in behandeling

om objectieve redenen gerechtvaardigd is. Wanneer dit voor­

komt, kunnen hun rechten vastgesteld worden in verhouding

tot hun arbeidsduur. De wet die discriminatie van werknemers

met een contract voor bepaalde duur verbiedt, is echter niet van

toepassing op uitzendkrachten, stages, e.d.m.

1.13. Cao nr. 95

Volgens cao nr. 95 moet het beginsel van de gelijke behandeling

worden nageleefd gedurende de gehele arbeidsrelatie van aan­

werving tot ontslag. Cao nr. 95 beoogt de afwezigheid van

elke vorm van discriminatie op grond van leeftijd, geslacht of

seksuele geaardheid, burgerlijke staat, ziekteverleden, ras,

huidskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming,

politieke of levensovertuiging, handicap, lidmaatschap van een

vakbond of een andere organisatie.

Deze cao bevat geen eigen sanctieregeling, maar het is duidelijk

dat een overtreding van deze cao kan leiden tot schadevergoe­

ding. Opmerkelijk is dat ook de discriminatie op grond van

ziekteverleden verboden is, daar waar de discriminatiewet

enkel discriminatie op basis van de huidige of toekomstige

gezondheidstoestand verbiedt. De werkgever mag enkel een

onderscheid maken indien dit kan verantwoord worden vanuit de

functie of de aard van de onderneming of wanneer het onder­

scheid wettelijk vereist of toegelaten is.

2. de kern van de zaak: de 'driedeurentest' der discriminatieregels

Ondanks de verschillen in het opzet en bewoordingen van de

verschillende regelingen, is het stramien steeds hetzelfde. Om

te toetsen of er sprake is van ongeoorloofde discriminatie, moet

men een parcours afleggen langs drie ’deuren’.

58

Deur 1

Vergelijking met een referentiegroep: zijn er verschillen?

Men vergelijkt de manier waarop men behandeld wordt met de

behandeling van een andere groep. Dit noemt men de referentie­

groep. Wanneer blijkt dat er een nadeel is en het verschil tussen

groep 1 en groep 2 is louter gelegen in een bepaald persoons­

kenmerk, kan er sprake zijn van ongeoorloofde discriminatie.

Voorbeeld. Een vrouw vergelijkt haar loon met dat van man-

nelijke collega’s (= de referentiegroep). Indien er een verschil is

in het loon en het verschil tussen haar en de referentiegroep

louter gebaseerd is op geslacht, kan er sprake zijn van ongeoor-

loofde discriminatie. Zijn er geen verschillen, dan blijft deze

deur dicht: er is zeker geen discriminatie, want er is niet eens

een verschil in behandeling.

Deur 2

Zijn de verschillen met elkaar in evenwicht? De package-

approach. Niet ieder verschil in behandeling is een discriminatie.

Eén en ander moet in zijn totaliteit beoordeeld worden. Dit wil

zeggen dat men niet één element eruit mag pikken en dat met

elkaar vergelijken. Men moet het globale beeld schetsen. Het is

goed mogelijk dat persoon A inderdaad sommige voordelen niet

geniet die persoon B wel geniet, maar dat dit gecompenseerd of

verantwoord wordt door andere elementen. Men spreekt in dit

verband over de package-approach. De pakketten kunnen

anders zijn samengesteld, maar toch in evenwicht. Indien dit

het geval is, blijft deze deur dicht. Het verschil in behandeling is

geen discriminatie.

Deur 3

Indien de verschillen niet met elkaar in evenwicht zijn, is

hiervoor dan een redelijke en objectieve rechtvaardiging?

Zelfs zo men tot de conclusie komt dat de packages niet met

elkaar in evenwicht zijn, is het mogelijk dat er hiervoor een

redelijke en objectieve rechtvaardiging is. Deze rechtvaardi­

ging is het slot op de laatste deur. Kan men ze niet voorleggen,

dan gaat ook deze deur open. Er is dan sprake van een ongeoor­

loofde discriminatie.

Doorgaans is de sanctie ’levelling up’. Dit betekent dat de bena­

deelde kan eisen dat hij dezelfde behandeling krijgt als de refe­

rentiegroep. Levelling up is niet steeds mogelijk of juridisch

afdwingbaar. Zo kan een werkgever nooit gedwongen worden

een ontslag in te trekken. Wel kan dan een schadevergoeding

opgelegd worden.

De vraag wordt vaak opgeworpen of een werkgever preventief

'levelling down' kan doorvoeren om eventuele klagers het gras

voor de voeten weg te maaien. De werkgever zou immers kunnen

beslissen om een bepaald voordeel dan maar ineens voor ieder­

een, ook voor de voorheen bevoordeelde groep, af te schaffen.

Er is dan ook geen discriminatie meer.

De rechtspraak neemt aan dat de werkgever dit kan. Men

moet wel voorzichtig zijn. Indien men eventueel overgangs­

maat regelen voorziet (om de pijn wat te verzachten voor de

ex­bevoordeelde groep), kan dit op zijn beurt weer een discri­

minatie zijn. Bovendien zijn de mogelijkheden om éénzijdig

wijzigingen door te voeren aan loons­ en arbeidsvoorwaarden

in het Belgisch arbeidsrecht toch aan een aantal beperkingen

onderworpen.

Besluit

Er is iets merkwaardigs aan de hand met discriminatie. We

weten heel goed wat er schort. Met de ongelijkheid tussen

mannen en vrouwen worstelen we bijvoorbeeld al eeuwen en

toch slagen we er maar niet in om er een eind aan te maken.

De afstand tussen moraliteit en realiteit is bijzonder groot.

Wetgever en sociale partners hebben reeds talloze keren gepro­

beerd om het probleem juridisch aan te pakken. Dit zijn zinvolle

maatschappelijke signalen. Een overzicht van het juridisch

kader maakt echter duidelijk dat heel wat regels flink overlappen

en dus overbodig zijn. Eén en ander steekt ook niet altijd even

goed in elkaar.

Bovendien heeft het gelijkekansenbeleid soms perverse effecten.

Door seksegelijkheid als een gelijkheid tussen mannen en

vrouwen te formuleren, richt men zich op een vergelijking

van de situatie van vrouwen met die van mannen. Dit mondt

uit in juridische benaderingen en de toepassing van antropo­

logische technieken. Het recht neemt op die manier stereo­

typen en mannelijke waarden over en reproduceert als het

ware de uitsluitingsgronden. Vrouwen worden door het recht

te vaak benaderd als een socio­legale minderheidsgroep

waarvan de leden voorwerp zijn van passieve en bescher­

mende rechten. Het zogenaamde ’glazen plafond’ spreekt

boekdelen. Een echt evenwichtige verdeling van de werkelijke

beleidsverantwoordelijkheden tussen mannen en vrouwen is

een noodzaak.

Het is aan de sociale partners en de overheid om een coherent

systeem uit te werken, maar de verantwoordelijkheid ligt bij

iedereen die beleidsverantwoordelijkheid draait. Duurzaam

ondernemen houdt in dat iedere werkgever zijn HR­beleid stelsel­

matig aan de driedeurentest onderwerpt. x

59

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

rechtsbron Principe uitzonderingen / positieve acties

sancties Bijzonderheden

IAO-verdrag nr. 100

Gelijk loon voor gelijk werk voor mannen en vrouwen.

Geen bijzondere bepalingen.

Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.

IAO-verdrag nr. 101

Geen onderscheid, uitsluiting of voorkeur op basis van ras, huidskleur, geslacht, religie.

Geen bijzondere bepalingen.

Niet afdwingbaar wegens geen directe horizontale werking.

Cao nr. 25 Gelijke beloning voor M /V voor alle elementen en voor-waarden van het loon, met inbegrip van de functiewaardering.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

Ontslagbescherming voor wie klacht indient, mogelijks met occulte periode. De tekst van deze cao moet opgenomen worden in bijlage van het arbeids-reglement.

Wet gelijke kansen M/V

Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.

Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.

Levelling up. Deze wet is van straf-sancties voorzien (geldboetes en gevangenis straffen).

Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Wet gelijke kansen M/V

Gelijke behandeling voor M/V, i.e. de afwezigheid van elke discriminatie op grond van geslacht, hetzij direct hetzij indirect.

Indirecte discriminatie is geoorloofd indien zij kan gemotiveerd worden op objectieve criteria die vreemd zijn aan het geslacht van betrokkenen. Positieve acties zijn mogelijk.

Levelling up. Deze wet is van straf-sancties voorzien (geldboetes en gevangenis straffen).

Ongewenst seksueel gedrag wordt geacht een geslachts discriminatie te zijn. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Discriminatie - wet

Verbod op directe en indirecte discriminatie.

’Verschil in behandeling’ is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden.Onduidelijkheid wat hiermee bedoeld wordt in het kader van de arbeidsverhoudingen.

Levelling up. Wie klacht indient, is beschermd tegen ontslag, mogelijks met occulte periode. Rechterlijk bevel tot staking mogelijk.

Cao nr. 85 Gelijke behandeling voor telewerkers, ook op vlak van vormings-kansen en promotie.

Specifieke aanvullende collectieve en/of individuele overeenkomsten om rekening te houden met de bijzondere kenmerken van het telewerk mogelijk.

Levelling up. Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

De telewerkers moeten geïnformeerd worden over de arbeidsvoorwaarden.

60

rechtsbron Principe uitzonderingen / positieve acties

sancties Bijzonderheden

Wet Aanvullende Pensioenen

Enkel geoorloofd onderscheid te maken binnen de onderne-ming. Een individuele pensioentoezegging mag enkel worden toegestaan op voorwaarde dat in de onderneming voor alle werknemers een aanvullend pensioen-stelsel bestaat.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up.Strafsancties.

Financiële participatie

Alle werknemers moeten kans tot deelname hebben. Onderscheid moet gebaseerd zijn op anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedingsniveau en vormingsniveau. Differentiatie max. 1/10.

Geen bijzondere bepalingen.

Levelling up. Strafsancties.

Deeltijdse werknemers

Deeltijdse werknemers mogen niet minder gunstig behandeld worden dan voltijdse.

Verschil in behandeling is geoorloofd indien het objectief en redelijk is te verantwoorden.

Levelling up.

Werknemers bepaalde duur

Werknemers met contract bepaalde duur mogen niet minder gunstig behandeld worden dan vaste werknemers.

Verschil in behandeling is geoorloofd in het objectief en redelijk is te verantwoorden.

Levelling up.

Cao nr. 95 Verplichting om het ’beginsel van gelijke behandeling’ na te leven.

Onderscheid dient verband te houden met de functie of aard van de onderneming, of wettelijk vereist/toegelaten.

Levelling up Overtreding is bovendien schending van een algemeen bindend verklaarde cao, waarop boetes staan.

Koen Magerman

61

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

De kritische kijk van ...

omkering bewijslast ‘terugbetaalde kosten’ is rechtstaat onwaardig

De overheid heeft nog maar eens aangetoond hoe slecht ze tegen

haar verlies kan. Voortaan zal de werkgever zelf moeten aantonen

dat kosten geen loon zijn. Hij zal, met andere woorden, moeten

bewijzen dat kosten reëel zijn. Daarmee herschrijft de overheid

de spelregels in haar eigen voordeel.

Kosten zijn de uitgaven die een werknemer maakt om zijn werk

naar behoren te kunnen doen. Volgens de wet moet de werk­

gever ervoor zorgen dat de werknemer al het nodige materiaal

en hulpmiddelen heeft om zijn werk te doen. Soms moet de

werknemer echter zelf de kosten van die middelen voorschieten.

Dat is bijvoorbeeld het geval als hij zich op eigen kosten moet

verplaatsen voor het werk, uitgaven doet bij contacten met klanten,

e.d. Als de werkgever die kosten terugbetaalt, gaat het niet om

loon maar om ‘terugbetaalde kosten’. Daar is geen RSZ op

verschuldigd.

de lede ogen van de rsZ

Om het vele administratieve werk dat gepaard gaat met het terugbetalen van kleine uitgaven

(parkingtickets, openbaar vervoer,...) te beperken, geven werkgevers aan medewerkers die

vaak dergelijke uitgaven hebben nogal eens een vast bedrag dat al die kleine kosten moet

dekken. De RSZ ziet dat met lede ogen aan en eist nu van de werkgevers dat ze aantonen dat,

de kosten waarvoor die forfaitaire bedragen worden betaald, reëel kunnen zijn.

In een rechtsstaat geldt echter de regel dat wie iets vordert moet aantonen dat hij daar ook

recht op heeft. In toepassing van dat principe heeft het Hof van Cassatie in een aantal

recente arresten bepaald dat het niet de werkgever is die moet bewijzen dat hij echte kosten

(terug)betaalt. Het is aan de RSZ om te bewijzen dat kostenuitgaven echt loon zijn en geen

kosten dekken. De werkgever moet daarbij de RSZ wel helpen, door bijvoorbeeld alle nuttige

documenten en stukken te verzamelen. De feitenrechters volgen in hun vonnissen en arresten

deze rechtspraak van cassatie.

Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch

SD Worx

62

misprijzen voor rechterlijke macht

Omdat de RSZ moeite heeft met die bewijzen, werd einde 2009

in de programmawet een bepaling opgenomen die net het

tegenovergestelde poneert. ls de RSZ van mening dat bepaalde

kostenvergoedingen eigenlijk loon zijn en geen kosten dekken,

dan is het aan de werkgever om te bewijzen dat het wel degelijk

om kosten gaat. Een omkering van de bewijslast dus, in het

nadeel van de werkgever. En het zal blijkbaar ook de RSZ zelf

zijn die oordeelt of de bewijsstukken die de werkgever aanlevert

voldoende deugdelijk zijn. De RSZ kan daarbij volledig naar

eigen goeddunken kosten aannemen of verwerpen.

Dit is een manier van handelen die onwaardig is voor een

democratische rechtsstaat. Het gaat niet alleen om een omke­

ring van de bewijslast, het aantonen van onschuld in plaats van

schuld. Het gaat ook om het misprijzen voor de rechterlijke

macht en van het principe van de scheiding der machten. Als de

rechtspraak je als overheid niet bevalt, laat je maar een wet

stemmen die je beter uitkomt.

Het gaat hier ook niet om een alleenstaand geval. Ook de

arbeidsrelatiewet (tegen de schijnzelfstandigen) is een poging

om de hinderlijke rechtspraak van het Hof van Cassatie weg te

vagen. Hetzelfde geldt voor de berekening van intresten op het

brutoloon.

De rechtspraak is nog de enige echte autonome rechtsmacht die

de correcte werking van wettelijke principes bewaakt, niet uit

eigenbelang, maar in het algemeen belang. Het gevaarlijkste

van dit alles is dan nog wel de normvervaging die hier plaats­

vindt. Het wordt als de meest normale gang van zaken

beschouwd.

Het is sterk aan te raden om nu een goed en geactualiseerd

dossier aan te leggen van de (forfaitaire) kostenramingen. Is er

een akkoord gesloten met de werknemers over de terugbetaalde

kosten of een policy opgesteld? Kan de realiteit van de kosten

aangetoond worden met een steekproef? Hoe werden de kosten

geraamd? Is er geen overlapping met kosten die op basis van

onkostennota’s worden terugbetaald?

Wanneer u met een goed en onderbouwd dossier toch een

geschil krijgt met de RSZ over de onkostenvergoedingen, kunt u

natuurlijk nog altijd de rechter laten oordelen. Want het is nog

maar de vraag hoe de rechtspraak zich in de praktijk verder zal

ontwikkelen na deze wetswijziging. x

VRAAG & ANTWOORD

63

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

7 –

nr

. 28

hebben deeltijdse werknemers recht op hetzelfde bedrag aan ecocheques als voltijdse werknemers? of moet dit altijd pro rata berekend worden?

Deeltijdse werknemers moeten voor een gelijk werk of voor een

werk van gelijke waarde in verhouding hetzelfde loon ontvangen

als een voltijdse werknemer, ongeacht de modaliteiten volgens

dewelke het loon wordt uitbetaald. Dit is één van de wettelijke

principes van deeltijdse arbeid. Ook als de sectorale cao

omtrent ecocheques hierover niets expliciet vermeldt, moet een

deeltijdse werknemer ecocheques ontvangen volgens zijn

tewerkstellingsbreuk.

Let wel, sectorale cao’s wijken hier soms van af en kennen meer

toe dan de tewerkstellingsbreuk. Zo ontvangen deeltijdse werk­

nemers in pc 218.00 bijvoorbeeld het volledige bedrag aan eco­

cheques vanaf een viervijfdenarbeidsregeling, 80 procent van

het maximumbedrag vanaf een drievijfdentewerkstelling,

enzovoort. En de werkgever zelf kan natuurlijk ook altijd beslissen

om meer te geven. Zo is het perfect mogelijk om aan alle werk­

nemers hetzelfde bedrag aan ecocheques te geven, onafhanke­

lijk van het tewerkstellingspercentage.

wat kan je zoal kopen met de ecocheque?

De ecocheque kan enkel gebruikt worden voor de aankoop van

ecologische producten en diensten die opgenomen werden in

een lijst die door de Nationale Arbeidsraad werd opgesteld in

cao nr. 98. Deze cao kan geraadpleegd worden op de website

van de Nationale Arbeidsraad (www.nar.be).

De lijst bevat een brede waaier aan producten en diensten. Het

gaat ondermeer om energiebesparende producten zoals isolatie­

materiaal, dubbele beglazing, spaarlampen, TL­lampen, LED­

verlichting, enzovoort. Ook waterbesparende producten zoals

een spaardouchekop kunnen aangekocht worden met eco cheques.

Een andere interessante productcategorie die opgenomen

werd in de lijst, zijn de producten en diensten die duurzame

mobiliteit bevorderen. Zo kan je met een ecocheque vervoers­

bewijzen voor openbaar vervoer aankopen (met uitzondering

van abonnementen) en zelfs een nieuwe fiets of fietsherstellingen

bekostigen.

De ecocheque kan dus gebruikt worden voor meer dan alleen

bloemen en planten.

ecochequeseen woord dat ons tot voor kort volstrekt onbekend in de oren klonk, maar nu al

een goede kans maakt om in het Van dale woordenboek opgenomen te worden,

is 'ecocheque'. de sociale partners introduceerden in het interprofessioneel

akkoord van 2009-2010 de ecocheque als een nieuw voordeel dat, mits naleving

van bepaalde voorwaarden, vrijgesteld is van sociale en fiscale bijdragen en niet

als beroepskost aftrekbaar is voor de werkgever. de nettokoopkracht van de

werknemer moest immers naar omhoog zonder de sociale lasten voor

werkgevers te vergroten. In verschillende sectoren heeft men dan ook beslist om

voor elke werknemer in 2009 voor 125 euro en in 2010 voor 250 euro aan

ecocheques toe te kennen. In de praktijk rijzen omtrent dit nieuw betaalmiddel

nog verschillende vragen.

karen Van den bergh, sd Worx opleidingen

64

wat als de werknemer ecocheques krijgt bij twee verschillende werkgevers en zo boven het maximumbedrag voor de sociale en fiscale vrijstelling uitkomt?

Het totale bedrag van de door de werkgever toegekende ecocheques

mag niet meer bedragen dan 125 euro per werknemer voor 2009

en 250 euro per werknemer voor de daaropvolgende jaren.

Het maximumbedrag wordt dus per werkgever bekeken.

Bovendien kan de RSZ de totale waarde van de toegekende

ecocheques niet controleren over verschillende RSZ­nummers

heen.

een werknemer gaat uit dienst tijdens de periode waarin het recht op ecocheques wordt opgebouwd. moet de werkgever voor deze werknemers ook (pro rata) ecocheques uitkeren? Zoja, op welk tijdstip?

Ja, dit is verplicht. Werknemers die in de loop van het kalender­

jaar in dienst zijn getreden van de werkgever of hem hebben

verlaten, hebben recht op het aantal ecocheques dat overeen­

stemt met de periode waarin zij waren tewerkgesteld bij de

werkgever tijdens het betreffende jaar. Dit staat expliciet vermeld

in de cao van de Nationale Arbeidsraad die van toepassing is

op alle sectoren en ondernemingen die gebruik maken van de

ecocheques.

Het tijdstip waarop deze pro rata ecocheques worden uitbetaald,

kan de werkgever zelf bepalen. De sectorale cao’s stellen in

regel enkel dat werknemers met een onvolledige referteperiode

recht hebben op een pro rata berekening van hun ecocheques.

De werkgever mag dus gerust wachten tot op het moment dat de

ecocheques voor alle werknemers worden uitbetaald.

moet de waarde van de ecocheques meegenomen worden in de berekeningsbasis van de ontslag-vergoeding volgens de formule Claeys? en is dit ook zo voor het vakantiegeld op variabel loon?

De ontslagvergoeding wordt berekend op basis van het loon

inclusief alle voordelen verworven krachtens de arbeidsover­

eenkomst. Zo worden de patronale bijdragen van maaltijd­

cheques en extralegale verzekeringen ook opgenomen in deze

berekeningsbasis. Wat betreft de ecocheque zal de volledige

waarde hiervan meegenomen worden in de berekeningsbasis

van de ontslagvergoeding.

Met betrekking tot vakantiegeld ligt dit anders. Op alle loons­

elementen die niet onderworpen zijn aan RSZ­bijdragen, moet

geen vakantiegeld worden berekend. Aangezien ecocheques

vrijgesteld zijn van socialezekerheidsbijdragen, vallen zij buiten

de scoop van de berekening van het vakantiegeld. x

CoLoFon

hoofdredactie Tania Deswelgh

eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove

werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos, Johan Weemaes

foto'S Hendrik De Schrijver

ontwerp en opmaak Proximity bbDo

v.u. Jan van den Nieuwenhuijzen

Contact

SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: scoop@sdworx.com

www.sdworx.com