STELLINGEN2.1 Invloeden op de informatiestructuur van het bedrijf 27 2.2 De gedragsmartix van Pred...

STELLINGEN

behorend bij het proefschrift

INDUSTRIËLE NETWERKEN:RUIMTE, REGIO’S, CULTUUR EN BELEID

Guido Felix Glas

1. De belangrijkste succes-faktor in een bedrijfsnetwerk is de kroegfaktor.

2. Innoveren is soms epibreren.

3. Rationalisatie van de (facilitaire) inkoopfunktie van een bedrijf kan pas serieusworden genomen als het management lease-Lada’s introduceert.

4. ’Wat je van ver haalt is lekker’ is meer dan eens een dogma bij het aangaan van be-drijfsrelaties.

5. Globalisering: verre vrienden zijn blijkbaar toch beter dan goede buren.

6. Overheidsstimulering van de Noord-Nederlandse ondernemer stimuleert vooral dewerkgelegenheid bij de overheid.

7. Nederland is nog lang niet vol: het ’Groene Hart’ ligt nog helemaal braak.

8. Onderzoek naar een eventueel causaal verband tussen het aflopen van de koudeoorlog en het opwarmen van de aarde is een hete uitdaging voor een frisse promo-vendus.

9. Hoe meer de NS ’er voor gaat’, hoe meer de treinreiziger bereid is haar vanaf desnelweg uit te zwaaien.

10. Voor wie nog niet wist dat Groningen aan het einde van de wereld ligt heeft depromotie-campagne ’Er gaat niets boven Groningen’ alle duidelijkheid verschaft.

STELLINGEN

behorend bij het proefschrift

INDUSTRIËLE NETWERKEN:RUIMTE, REGIO’S, CULTUUR EN BELEID

Guido Felix Glas

1. De belangrijkste succes-faktor in een bedrijfsnetwerk is de kroegfaktor.

2. Innoveren is soms epibreren.

3. Rationalisatie van de (facilitaire) inkoopfunktie van een bedrijf kan pas serieusworden genomen als het management lease-Lada’s introduceert.

4. ’Wat je van ver haalt is lekker’ is meer dan eens een dogma bij het aangaan van be-drijfsrelaties.

5. Globalisering: verre vrienden zijn blijkbaar toch beter dan goede buren.

6. Overheidsstimulering van de Noord-Nederlandse ondernemer stimuleert vooral dewerkgelegenheid bij de overheid.

7. Nederland is nog lang niet vol: het ’Groene Hart’ ligt nog helemaal braak.

8. Onderzoek naar een eventueel causaal verband tussen het aflopen van de koudeoorlog en het opwarmen van de aarde is een hete uitdaging voor een frisse promo-vendus.

9. Hoe meer de NS ’er voor gaat’, hoe meer de treinreiziger bereid is haar vanaf desnelweg uit te zwaaien.

10. Voor wie nog niet wist dat Groningen aan het einde van de wereld ligt heeft depromotie-campagne ’Er gaat niets boven Groningen’ alle duidelijkheid verschaft.

Industriële netwerken

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

Glas, Guido Felix

Industriële netwerken : ruimte, regio’s, cultuur en beleid /Guido Felix Glas.- [S.l. : s.n.]. - Ill., fig., tab.Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. - Met lit. opg. -Met samenvatting in het Engels.ISBN 90-9009275-7Trefw.: industriële netwerken

ISBN 90-6809-219-7 (NGS)ISBN 90-9009275-7 (Thesis)

Copyright c Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen Rijksuni-versiteit Groningen 1996

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of open-baar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welkeandere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toe-stemming van de uitgevers.

All rights reserved. No part of this publication may be repro-duced in any form, by print or photoprint, microfilm or anyother means, without written permission by the publishers.

Gedrukt door drukkerij Elinkwijk b.v. - Utrecht

Rijksuniversiteit Groningen

Industriële netwerken

Ruimte, regio’s, cultuur en beleid

Proefschrift

ter verkrijging van het doctoraat in deRuimtelijke Wetenschappen

aan de Rijksuniversiteit Groningenop gezag van de

Rector Magnificus Prof.dr. F. van der Woudein het openbaar te verdedigen op

donderdag 11 april 1996des namiddags te 4.00 uur

door

Guido Felix Glas

geboren op 27 oktober 1964te Enschede

Promotor : Prof.dr. P.H. Pellenbarg

’Per aspera ad astra’

(Martin ’95)

Voor Els

INHOUD 5

Lijst van figuren 8Lijst van tabellen 9Bijlagen 10Voorwoord 11

1 INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING 131.1 Algemene achtergrond 131.2 Veranderende markten produktieomstandigheden 151.3 De toeleveranciers 171.4 De uitbesteders 181.5 Netwerkvorming 181.6 Ruimtelijke aspecten: afstand 201.7 Regionalisering van T&U-relaties en netwerken 201.8 Doel- en probleemstelling van het onderzoek 211.9 De opbouw van de studie 22

DEEL I TOELEVERING, UITBESTEDING EN AFSTAND 24

2 BEGRIPPEN EN THEORIEËN 252.1 Introductie 252.2 Bedrijf en omgeving binnen de geografie 252.3 Inkoopgedrag van industriële organisaties: enkele visies 282.4 Inkoopgedrag van industriële organisaties: enkele modellen 332.5 Begrippen en definities 382.6 Toeleveren, uitbesteden en ruimte 442.6.1 Ruimtelijke implicaties van toeleveren en uitbesteden 452.6.2 Ruimtelijke aanpassingen 48

3 TOELEVERING, UITBESTEDING EN AFSTAND:EEN VERKENNING 51

3.1 Inleiding 513.2 Aspecten van toeleveren en uitbesteden 523.3 De positie van uitbesteders 543.4 De positie van toeleveranciers 573.5 Ruimtelijke aspecten van toeleveren en uitbesteden 603.5.1 Ruimtelijke aspecten bezien vanuit de

positie van de uitbesteder 603.5.2 Ruimtelijke aspecten bezien vanuit de

positie van de toeleverancier 633.6 Conclusies 64

5

4 VIJF PRODUKT-MARKTCOMBINATIES EN HUNPRODUKTIE-NETWERKEN 67

4.1 Inleiding 674.2 Afbakening van het onderzoeksterrein en werkwijze 674.3 Aantal en spreiding van toeleveranciers 714.4 Kenmerken van de onderzochte toeleveranciers 754.4.1 Inleiding 754.4.2 Omvang van de respons 754.5 De positie van uitbesteders 854.5.1 Produkt-marktcombinatie doorstromingsmeters 864.5.2 Produkt-marktcombinatie scheepsbouw 944.5.3 Produkt-marktcombinatie landbouwwerktuigen 1024.5.4 Produkt-marktcombinatie cv-regelapparatuur 1084.5.5 Produkt-marktcombinatie telecommunicatie-apparatuur 1144.6 De positie van toeleveranciers 1194.6.1 Produkt-marktcombinatie doorstromingsmeters 1194.6.2 Produkt-marktcombinatie scheepsbouw 1234.6.3 Produkt-marktcombinatie landbouwwerktuigen 1274.6.4 Produkt-marktcombinatie cv-regelapparatuur 1314.6.5 Produkt-marktcombinatie telecommunicatie-apparatuur 1374.7 Conclusies 142

DEEL II TOELEVERING, UITBESTEDING EN NETWERKEN 152

5 VAN TOELEVERING EN UITBESTEDING NAAR NETWERKEN:ENKELE CASE STUDIES 153

5.1 Introductie 1535.2 Ruimtelijke spreiding van uitbestede activiteiten

in Nederland 1545.3 Industriële toelevering en uitbesteding:

de noordelijke situatie 1555.4 Industriële clusters en netwerken: de noordelijke situatie 1585.5 Conclusies 161

6 OVER REGIONALE COMPLEXEN, NETWERKEN EN CLUSTERS1636.1 Introductie 1636.2 Ruimtelijke implicaties en regionale inbedding 1636.3 Industriële netwerken: begripsbepaling 1696.3.1 Oorsprong en doel van netwerken 1696.3.2 Een typologie van netwerken 1736.4 Culturele aspecten 1756.5 De rol van de overheid 1776.6 Samenvatting 179

6

7 REGIONALE INDUSTRIËLE NETWERKEN: EEN VERKENNING 1807.1 Inleiding 1807.2 Netwerken in de praktijk 1807.2.1 Introductie 1807.2.2 10 netwerken en hun kenmerken 1817.3 Succes- en faalfactoren: een evaluatie 1857.3.1 Introductie 1857.3.2 Afstand tussen de netwerkparticipanten 1867.3.3 Voorwaarden voor succesvolle nauwe samenwerking 1877.3.4 Ervaringen met betrekking tot onderlinge nauwe samenwerking 1897.3.5 De invloed van bedrijfscultuur en regionale

ondernemerscultuur 1917.3.6 De rol van opdrachtgever(s) en externe organisaties 1937.4 Conclusies 195

8 REGIONALE NETWERKEN: ORIËNTATIE VAN BEDRIJVEN 1978.1 Inleiding 1978.2 Opzet en uitvoering van de telefonische enquête 1978.2.1 De onderzoekspopulatie 1978.2.2 Het panel 1988.2.3 De respons 1968.3 Drie typen bedrijfsrelaties:

ruimtelijke aspecten en eigenschappen 2008.3.1 Netwerken op het gebied van produktontwikkeling 2018.3.1.1 Structurele netwerken 2028.3.1.2 Incidentele (projectmatige) netwerken 2088.3.2 Toelevering en uitbesteding 2128.3.2.1 Structurele toelevering en uitbesteding 2128.3.2.2 Incidentele toelevering en uitbesteding 2158.3.3 Inschakeling van diensten 2188.4 Conclusies 226

9 BEDRIJFSRELATIES: RUIMTE, REGIO’s, CULTUUR EN BELEID2299.1 Inleiding 2299.2 Industriële netwerken en ruimte 2299.3 Industriële netwerken en regio’s 2319.4 Industriële netwerken en cultuur 2329.5 Industriële netwerken en beleid 2339.6 Conclusies 234

Summary 236Literatuur 241Bijlagen 249

7

FIGUREN

2.1 Invloeden op de informatiestructuur van het bedrijf 272.2 De gedragsmartix van Pred (1967) 282.3 De koopsituatie volgens Johansson, Haakansson en Wootz 322.4 Vereenvoudigd model van Webster en Wind (1972) 342.5 A ’Model of Industrial Buying Behavior’ (Sheth 1973) 352.6 Het interactiemodel van de IMP-groep 362.7a Een totaalmodel met invloeden op het koopgedrag van

ondernemingen 382.7b De factoren en doelstellingen die in het totaalmodel

een rol spelen 392.8 Indeling toelevering-uitbestedingsrelaties 402.9 Niveau’s van uitbesteding 432.10 Ruimtelijke gedragsvarianten binnen toeleverings-

uitbestedingrelaties 493.1 De meest genoemde voordelen van uitbesteding 563.2 De meest genoemde nadelen van uitbesteding 574.1 Overzicht van de markten produktieomstandigheden van de

5 produkt-markt-combinaties 694.2 Spreiding toeleveranciers landbouwwerktuigen 724.3 Spreiding toeleveranciers transmissie-apparatuur 724.4 Spreiding toeleveranciers scheepswerf 724.5 Spreiding toeleveranciers meet- en regelapparatuur 734.6 Spreiding toeleveranciers doorstromingsmeters 734.7 Spreiding van toeleveranciers over Nederland en het

buitenland (1990) 764.8 Aantal werknemers van de toeleveranciers (1990) 764.9 Jaaromzet van de toeleveranciers in 1990 774.10 Aandeel van de toelevering in de jaaromzet van de

toeleveranciers in 1990 784.11 Aantal uitbesteders per toeleverancier in 1990 794.12 Afstand van de grootste uitbesteders tot de

toeleveranciers (1990) 804.13 Afstand van de tweede uitbesteder tot de toeleveranciers

in 1990 804.14 Afstand van de derde uitbesteder tot de toeleveranciers

in 1990 814.15 De relatie tussen het belang van afstand tussen

toeleverancier en uitbesteder en de waarde vanhet toegeleverd produkt 92

5.1 Ruimtelijk-functioneel systeem van industriëleuitbestedingsrelaties binnen het noorden 159

8

6.1 Porters ’diamant’: determinanten van comparatievevoordelen 167

6.2 Haakansson’s netwerkbenadering 1716.3 Integration or disintegration as a strategic decision 1726.4 A typology of network relationships 1747.1 Een overzicht van de kenmerken van de netwerken 1837.2 Voorwaarden voor succesvolle nauwe samenwerking 1887.3 Negatieve ervaringen met onderlinge nauwe samenwerking 1907.4 Positieve ervaringen met onderlinge nauwe samenwerking 191

TABELLEN

4.1 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990en de vestigingsplaats van de grootste uitbesteder 82

4.2 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990en de vestigingsplaats van de tweede uitbesteder 83

4.3 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990en de vestigingsplaats van de derde uitbesteder 83

4.4 Aantal respondenten naar vestigingsplaats van de vijfgeselecteerde uitbesteders 84

4.5 Aantal respondenten naar toeleveranties 1990 en devestigingsplaats van de vijf geselecteerde uitbesteders 84

5.1 Bestemming van de uitbestede activiteiten, naarspecialistische en standaard produkten 155

5.2 Regionalisatiegraad van T&U-relaties in het noorden 1598.1 Aantal bedrijven in de onderzoekspopulatie naar

branche en grootte 1988.2 Aantal bedrijven in het panel naar branche en grootte 1998.3 Aantal bedrijven in de respons naar branche en grootte 2008.4 Spreiding van produktontwikkelingsnetwerken 2028.5 Respondenten naar aantal structurele participanten 2038.6 Respondenten naar afstand tot netwerkparticipanten 2038.7 Motieven voor deelname aan structureel netwerk 2058.8 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot

structurele netwerken 2078.9 Incidentele netwerken naar aantal participanten 2098.10 Respondenten naar afstand tot incidentele netwerkparticipanten 2098.11 Motieven voor deelname aan incidenteel netwerk 2108.12 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot

incidentele netwerken 2118.13 Respondenten naar aantal structurele toeleveranciers 2138.14 Respondenten naar afstand tot structurele toeleveranciers 214

9

8.15 Motieven voor structurele uitbesteding 2148.16 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot

structurele toeleveranciers 2158.17 Respondenten naar aantal incidentele toeleveranciers 2168.18 Respondenten naar afstand tot incidentele toeleveranciers 2168.19 Motieven voor incidentele uitbesteding 2178.20 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot

incidentele toeleveranciers 2188.21 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot het bankfiliaal 2198.22 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot verz. mij. 2208.23 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot

schoonmaakbedrijf 2218.24 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot reclamebureau 2228.25 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot

transportonderneming 2228.26 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot

ingenieursbureau 2238.27 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot

transportonderneming 2248.28 Proc. verdeling respondenten naar afstand tot

installatiebedrijf 2248.29 Proc. verdeling respondenten naar afstand inkoop

kantoorbenodigdheden 2258.30 Proc. verdeling respondenten naar afstand inkoop

kantine-benodigdheden 226

BIJLAGEN

I Schriftelijke enquête toeleveranciers 1990 249II Interview met de directies van de vijf uitbesteders 255III Interview met de directies van de toeleveranciers 259IV Interview regionale industriële clustervorming 1994 263V Telefonische enquête regionale oriëntatie 1994 264

Lijst NGS-publicaties 269Aantekeningen 277

10

VOORWOORD

Ook aan een zo langdurig project als een promotie-onderzoek komt een keereen einde. Dat moment is nu daar. Voor mij kan het boek definitief dicht, terwijlhet door de lezer opengeslagen kan worden. Tijd voor een korte mijmering. Deafronding van het proefschrift betekent ook de afsluiting van een belangwekken-de periode in mijn leven. Hartgrondige twijfel vormt hierin wel het voornaamstesleutelwoord. De persoonlijke ontwikkeling die ik daardoor heb doorgemaaktheeft het werk menigmaal op het tweede, zo niet laatste plan gesteld. Dat ik totverwondering en verbazing van velen - en niet in de laatste plaats mijzelf - ertoch in geslaagd ben deze periode succesvol af te ronden, is mede te dankenaan een aantal mensen om me heen zonder wie dit niet mogelijk was geweest.Bovenal komt mijn vrouw grote dank en bewondering toe voor haar eindelozegeduld, aandacht en liefde in de afgelopen jaren. Els, jouw inspanningen zullenaltijd ongeëvenaard blijven. Tegelijkertijd was mijn grote vriend en collega JanWaalkens altijd een belangrijke steun en toeverlaat, zowel op de werkplek alsdaarbuiten. Jan, je was er altijd op het juiste moment met de voor jou gebruike-lijke scherpzinnigheid en professionaliteit. Daarnaast heeft George van der Weijeen belangrijke stempel gedrukt op mijn turbulente jaren aan de FRW. Als’medebewoners’ van kamer 162 hebben we veel lief en leed gedeeld en ben ikhem naast collega ook als vriend gaan beschouwen. George, jouw humor enrelativeringsvermogen heeft het onderzoeksbestaan zeer veraangenaamd.Uiteraard behoort dit laatste ook Martin van der Velde, ex-collega en vriend, tendeel te vallen. Bij deze jongen. Martin, je steun en suggesties hebben me altijdverkwikt en verfrist. In deze context wil ik Marijke Koster en Danielle Chauvelonadrukkelijk vermelden. Jullie hulp en aandacht staat in mijn geheugen gegrift.Voorts ben ik natuurlijk dank verschuldigd aan tal van anderen die het projectmede mogelijk hebben gemaakt. In de eerste plaats wil ik Piet Pellenbargbedanken voor het vertrouwen dat hij - ondanks mijn capriolen - altijd in mijheeft gehouden. Zijn inhoudelijke aanvullingen en suggesties zijn van door-slaggevend belang gebleken voor het completeren van het proefschrift. Natuur-lijk gaat mijn dank verder uit naar alle medewerkers van de FRW, met wie ikhet prettig samenwerken heb gevonden. In het bijzonder het groeiende contin-gent van aanstormend jong talent, met wie het lange tijd prettig volleyballen enborrelen was. Vanzelfsprekend wil ik met name de beheerder van de FRW, deheer Sibma mijn grote erkentelijkheid uitspreken. Zijn coulante en flexibeleopstelling maakte het mogelijk het laatste jaar onverminderd aan de FRW doorte werken. Ter afsluiting is een woord van dank op z’n plaats voor alle mede-werkers aan interviews en enquêtes.

Guido Felix Glas, februari 1996

11

1 INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING

1.1 Algemene achtergrond

Situering van het onderzoek

De ontwikkelingen op het gebied van industriële toelevering en uitbesteding(T&U) krijgen zowel in bedrijfskundig als in bedrijfseconomisch opzicht ruimeaandacht. De geografische aspecten van deze ontwikkelingen worden daarbijechter slechts zijdelings belicht, terwijl dit toch meer aandacht verdient. Sinds1987 wordt aan de Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen (FRW) aan deRUG in deze behoefte voorzien, door middel van een reeks onderzoekenwaarin werd getracht aan het geografisch perspectief in T&U-relaties meerinhoud te geven. Studies gedaan door Kok (1988a,b), Leus (1989a,b) en Glas(1993) getuigen daarvan. Voorliggende dissertatie kan mede worden opgevatals een synthese, waarin alle resultaten tot nu toe van deze onderzoekslijn aande FRW liggen opgesloten. Daarnaast wordt verslag gedaan van nieuwempirisch onderzoek, waarmee de toeleverings-uitbestedingsproblematiek isgeactualiseerd en uitgebreid naar het niveau van industriële netwerken. Hetonderzoek heeft betrekking op het in Nederland gevestigde bedrijfsleven;internationale economische ontwikkelingen vormen echter een onmisbaarreferentiekader.De dissertatie is opgebouwd uit twee gedeelten waarin het thema toeleveringen uitbesteding op verschillende manieren wordt benaderd. In deel I wordenT&U-relaties beschouwd vanuit een ruimtelijke gezichtshoek in engere zin.Daarbij vormt de invloed van de fysieke afstand tussen toeleveranciers enuitbesteders op totstandkoming en werking van T&U-relaties de kern van hetonderzoek. In deel II wordt naast T&U-relaties gekeken naar netwerkvormingtussen bedrijven op het gebied van produktontwikkeling en technologischesamenwerking, toelevering en uitbesteding en diensten. Getracht wordt devraag te beantwoorden op welke wijze de netwerken zijn geregionaliseerd enwelke factoren hierop van invloed zijn. Naast de factor afstand wordt hierbijtevens gekeken naar de invloed van andere situationele factoren.

Achtergrondontwikkelingen

Mede refererend aan hetgeen Leus (1989a,b) reeds formuleerde, kunnen deachtergronden met betrekking tot de ontwikkelingen op het gebied van toeleve-ring, uitbesteding en netwerken als volgt in een kader worden geplaatst. Dejaren tachtig hebben voor de industriële sector in Nederland veranderingen

13

gebracht die een heroriëntatie in het strategisch denken in dit bedrijfslevenhebben veroorzaakt. Wat daarvoor als onverenigbaar werd beschouwd,namelijk een kostengerichte en een marktgerichte strategie, wordt tegenwoordiggeïntegreerd tot één strategie. De nadruk is daarbij steeds meer komen teliggen op het streven naar flexibiliteit en efficiëntie (Herroelen en Lambrecht1988). Samen met kwaliteit en prijs bepalen deze onderwerpen de concurrentie-kracht van de onderneming. Flexibilisering wordt door Jansen en Nauta (1986)zelfs opgevat als het nieuwe paradigma binnen de herstructurering van deindustriële produktie. Grotere flexibiliteit binnen ondernemingen wordt bereiktdoor inperking van de eigen activiteiten tot bepaalde kernactiviteiten. Dit zijnactiviteiten die worden beschouwd als de fundamentele activiteiten binnen eenonderneming, waaraan zij in de eerste plaats haar bestaansrecht ontleent. Deactiviteiten die hierbij niet passen worden afgestoten (verzelfstandigd) ofuitbesteed aan andere zelfstandige ondernemingen. Deze ontwikkelingenhebben vanzelfsprekend vergaande gevolgen voor de bestaande economischestructuur. Hierbij zijn twee tendensen aan te wijzen. Enerzijds is er een tendensmerkbaar van vervlechting van ondernemingen door een sterke toename vanstrategische (horizontale) samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen metals doel versterking van de eigen kernactiviteiten. Dekker (1987) noemt dit’strategic partnership’, waarmee bedoeld wordt een vorm van horizontalesamenwerking waarbij twee onafhankelijke ondernemingen een langdurigerelatie aangaan met als doel nieuwe produkten te ontwikkelen of een snellereintroductie van nieuwe produkten te bewerkstelligen. Fusies of joint ventureskunnen hiervan het gevolg zijn (Kuyper en Ruizendaal 1985). Anderzijds kandoor afstoting of uitbesteding van produktietaken ontvlechting ontstaan waar-door de produktiekolom wordt ingekort. Deze trend is met name aanwezig bijde grotere ondernemingen die zich bewust concentreren op hun ’kernbedrijf’(NMB 1985, p.3). Activiteiten die hierin niet passen worden uitbesteed aangespecialiseerde leveranciers. De achtergrond waartegen de vervlechtings- enontvlechtingstendensen gezien moeten worden is die van sterk veranderendemarkt- en produktie-omstandigheden en daarmee samenhangende factoren. Ditis tevens het kader waarin de toeleverings- en uitbestedingsrelaties moetenworden bekeken, die in deel I een centrale plaats krijgen toebedeeld. In hetverlengde van T&U-relaties kunnen ook samenwerkingsvormen op andergebied ontstaan, met name in verband met produktontwikkeling. In paragraaf1.5 van dit hoofdstuk zal op deze ontwikkeling en haar achtergronden dieperworden ingegaan.

14

1.2 Veranderende markten produktie-omstandigheden

Veranderende marktomstandigheden

De huidige marktstructuur ondergaat twee invloeden die niet los van elkaargezien mogen worden. De eerste komt tot uitdrukking in de sterke segmentatievan consumenten. De kwalitatieve verschillen in verbruik tussen socialeklassen, subculturen of andere consumentengroepen worden steeds groter,vooral in de ontwikkelde Westerse economieën. Tegelijkertijd echter is er eenneiging tot globalisering ontstaan. Dat wil zeggen dat in het consumentenge-drag wereldwijd een steeds grotere overeenkomst is tot stand gekomen.Daardoor is een steeds scherpere internationale concurrentie ontstaan (Dicken,1986). Vooral een aantal landen uit Zuid-Oost Azië brengt in toenemende matehoogwaardige produkten op de markt, tegen veel lagere prijzen dan in West-Europa, de VS of Japan. Daarnaast is de recente afbraak van het communismeer de oorzaak van dat veel traditionele west-Europese en zelfs Oost-Aziatischeactiviteiten zich verplaatsen naar Oost-Europa, ten gevolge van de vele malenlagere loonkosten in die regio. Zeer ingrijpende veranderingen van het karaktervan afzetmarkten zijn hieraan voorafgegaan in de afgelopen decennia. De jarenvijftig en zestig werden gekenmerkt door snelle economische groei. Prijs enbeschikbaarheid waren bepalend voor de afzet van een bepaald produkt. Demarkt werd gedomineerd door de aanbodzijde, een zogenoemde ’sellers-market’. Door de toegenomen koopkracht veranderde het koopgedrag vanconsumenten en veranderde de markt langzamerhand in een ’buyers-market’.Kwaliteit van het produkt wordt belangrijk als selectiecriterium en door demodegevoeligheid van consumenten veranderen voorkeuren in een steedshoger tempo. Door de snel veranderende consumentenvoorkeuren vindt eeninkorting van de product-life-cycle plaats, mede mogelijk gemaakt door desnelle technologische ontwikkelingen van de laatste jaren. Daardoor is ersprake van een toenemende technologische complexiteit van produkten.Technologische innovaties worden complexer waardoor specifiekere kennisnodig is, wat specialisatie in de hand werkt. Een snelle introductie van eennieuw produkt is nu noodzakelijk geworden, terwijl de kosten en de risico’s vantechnologische vernieuwing zijn toegenomen. Een functionerende Research &Development (R&D) afdeling naast flexibiliteit en effectief reactievermogen in debedrijfsvoering zijn dan onontbeerlijk. Aangezien klassieke grote produktie-eenheden hiertoe vaak niet in staat zijn, is een nieuwe, flexibele, produktie-organisatie ontworpen, waarbij vooral ondernemingen in sectoren met hogetechnologie in toenemende mate worden gedwongen benodigde expertiseextern te werven, aangezien het de ’scope’ van een enkele onderneming intoenemende mate overstijgt. Daarnaast ontstaat in toenemende mate behoefteaan technologietransfer in gevallen waar verschillende technologieën elkaar

15

raken (Camagni 1991, p.137). Hierbij speelt industriële contractuele uitbestedingeen centrale rol. Met industriële contractuele uitbesteding wordt hier bedoeld’het op specificatie laten verrichten van bepaalde produktietaken of het opspecificatie laten produceren of bewerken van bepaalde onderdelen nodig voorhet produktieproces door onafhankelijke bedrijven’ (Kok, 1988a, p.93). Dit heefttot gevolg dat er samenwerkingsverbanden ontstaan tussen uitbesteders entoeleveranciers die ook op hun beurt weer uitbesteden. Naast de hierbovengeschetste situatie noemt Holmes (1986, p.90) nog een drietal marktomstan-digheden die industriële contractuele uitbesteding bevorderen:

een produkt waarvan de vraag zeer onzeker en onregelmatig is en onderinvloed kan staan van seizoens- en cyclische invloeden;onvoldoende en instabiele vraag die massaproduktie niet rechtvaardigt; deproduktie wordt dan ten dele uitbesteed;marktomstandigheden aan het begin of aan het eind van een bepaaldeprodukt-levenscyclus; hoe groter de snelheid waarmee een produkt vanontwerpfase naar produktiefase beweegt, hoe groter de kansen op deafzetmarkt; grotere snelheid wordt bereikt door hogere flexibiliteit van deorganisatie; uitbesteding van produktietaken is dan een oplossing; daarnaasthelpt uitbesteding om de produktiekosten tot een minimum te beperken zodathierdoor blijvend concurrerend kan worden gewerkt.

Veranderingen in de produktiesfeer

Naast marktomstandigheden zijn er ook redenen aan te wijzen in de produk-tiesfeer die uitbesteding bevorderen, namelijk technologische kenmerken envaste kapitaalkosten van de gebruikte produktietechnieken in het produktie-proces. Uitbesteding moet logistiek en produktietechnisch ingepast worden inhet produktieproces. Voor elk uit te besteden onderdeel moet dan van te voreneen ’make-or-buy’-afweging gemaakt worden. Factoren ten faveure vanuitbesteding zijn bijvoorbeeld (Leus 1989a, p.4):

financiële overwegingen: bijvoorbeeld het verband tussen de schaal van deuit te voeren activiteit en de voor die activiteit te plegen investeringen inproduktiefactoren;technisch-specialistische overwegingen: afwezigheid van voldoende specia-lisme binnen het eigen bedrijf;flexibiliteitsoverwegingen: uitbesteding maakt het eigen bedrijf flexibeler in demarkt; verbreken van een contract is eenvoudiger dan het afstoten van eigenkapitaal;risicovermindering: verschuiving van verantwoordelijkheid naar beneden in deproduktiekolom.

16

Daarnaast is nog een aantal hiermee verweven ontwikkelingen aan te wijzen.Ten eerste de ontwikkeling van computertoepassingen in het produktieproceswaardoor de flexibiliteit sterk is toegenomen. Voorbeelden hiervan zijn flexibeleautomatisering, computer-aided design/computer-aided manufacturing (CAD/C-AM) en robotisering. Door deze ontwikkelingen zijn een betere produktieplan-ning, voorraadbeheer en logistiek mogelijk geworden, zowel bij de toeleveran-ciers als bij de uitbesteders. Hieruit voortvloeiend zijn concepten ontstaan als’just-in-time delivery’ en ’zero-inventory’ die een zo klein mogelijke voorraadvor-ming beogen bij de uitbesteder, waardoor de voorraadkosten drastisch wordenverminderd. Dergelijke concepten moeten echter wel samengaan met zeerhoge eisen aan de toeleveranciers, zowel organisatorisch (hoge leverings-frequentie en levering op afroep van de uitbesteder) als technisch (hogekwaliteit). Daarnaast zal de toeleverancier ook nog tegen een concurrerendeprijs moeten leveren.Twee andere belangrijke factoren die te maken hebben met de huidige uitbeste-dingstrend zijn de arbeidsmarkt en de voorraadbeheersing. Ten aanzien van dearbeidsmarkt geldt dat uitbesteding helpt de arbeidskosten zoveel mogelijk tebeheersen door ze zoveel mogelijk te minimaliseren door middel van externali-sering van de arbeid. De voorraadkosten zijn een onderdeel van de variabelekosten van de produktie. Door uitbesteding van produktietaken worden dezevariabele kosten zeer flexibel gemaakt, wat bijdraagt aan de flexibiliteit van deonderneming als geheel.

1.3 De toeleveranciers

Tussen toeleveranciers en uitbesteders kunnen diverse relatievormen ontstaan(zie ook hoofdstuk 2). Hierbij is meestal sprake van een afhankelijkheidsrelatiewaarbij de toeleverancier meestal afhankelijk wordt geacht van de uitbesteder.Dit kan vooral mate tot uiting wanneer de toeleverancier levert aan een beperktaantal uitbesteders, zodat er een geringe risicospreiding mogelijk is tussen deopdrachtgevers. Naast het aantal relaties is ook de inhoud van de relatie vanbelang, variërend van gestandaardiseerde incidentele toelevering tot gespeciali-seerde structurele toelevering (zie indeling Kok in hoofdstuk 2). Vooral bij delaatste vorm komt veelvuldig een meer tweezijdige afhankelijkheid tussentoeleverancier en uitbesteder voor, omdat hierbij sprake is van een hogerniveau van betrokkenheid van de toeleverancier. Deze laatste vorm vantoelevering, ook wel ’co-makership’ genoemd, wordt steeds belangrijker.Uitbesteders willen in toenemende mate het aantal toeleveranciers verminderenen de in te kopen componenten zoveel mogelijk vereenvoudigen, vergroten encombineren tot een klein aantal zogenoemde subsystemen. Echter lang nietiedere toeleverancier beschikt over de financiële en technische capaciteiten omte kunnen voldoen aan de gestelde eisen als volwaardige partner van een

17

uitbesteder. Een logische stap die hieruit kan voortvloeien is samenwerkingtussen toeleveranciers onderling, waardoor zowel financiële risico’s als specia-lismen worden gereduceerd om in een samenwerkingsverband te kunnenfunctioneren als volwaardige partner van de uitbesteder. Over deze en anderevormen van samenwerking wordt nader ingegaan in paragraaf 1.5.

1.4 De uitbesteders

Een algemene trend in het bedrijfsleven van de jaren tachtig is het zich terug-trekken op kernactiviteiten. Randactiviteiten worden afgestoten en uitbesteed. Inde eerste plaats verhoogt uitbesteding de flexibiliteit van het bedrijf. Daardoorkan veel soepeler gereageerd worden op veranderingen in de markt. Er wordtzo gebruik gemaakt van de voordelen van zowel besparing op arbeidskrachtenals kapitaalinvesteringen en worden de beheersrisico’s zoveel mogelijk gemini-maliseerd. In combinatie daarmee kunnen de integrale kosten binnen de geheleproduktieketen worden verlaagd. Een tweede reden voor uitbesteding is demogelijkheid tot gebruikmaking van bestaande specialismen in de toeleve-ringsmarkt. Dit heeft als voordeel dat een toeleverancier vaak goedkoper enkwalitatief hoogwaardiger kan werken dan de uitbesteder, mede omdat deschaal waarop de toeleverancier werkt voordeliger is dan die van de uitbeste-der. De moeilijkheid voor de uitbesteder is dat het bedrijf er voor moet zorgenniet geheel afhankelijk te worden van externe kennisbronnen, voor wat betreftde eigen strategische kennis en kernvaardigheden. Deze vormen namelijk hetonderscheidend en concurrerend vermogen van het bedrijf in de markt. Uitbe-steders en toeleveranciers zien zich steeds meer genoodzaakt om hun comple-mentaire kernvaardigheden te bundelen, zodat naast gezamenlijke produktieook gezamenlijke produktontwikkeling of marktstrategieën optreden. Eendergelijke samenhang en bundeling van activiteiten en kernvaardigheden kanworden aangeduid met de term ’netwerk’.

1.5 Netwerkvorming

In het verlengde van samenwerkingsverbanden op het gebied van onderlingeleveringen kunnen ook samenwerkingsverbanden in bredere zin ontstaan, ophet gebied van gezamenlijke produktontwikkeling. Participanten in een dergelijksamenwerkingsverband, hier netwerk genoemd, leveren ieder op grond van huneigen specialistische kennis een substantiële bijdrage in een nieuw te ontwikke-len produkt of component. Dit kan gebeuren in samenwerking met een bepaal-de uitbesteder. Kleinere gespecialiseerde toeleveranciers kunnen onderling totzo’n vorm van samenwerking komen. De reden voor het ontstaan van eendergelijk netwerk ligt opgesloten in de algemene oorzaken die de uitbestedings-golf teweegbrengen. Vooral kleinere bedrijven komen onder enorme druk te

18

staan van vraagveranderingen in de markt (veranderende eisen van uitbeste-ders). Het ontwikkelen van nieuwe produkten is een goede oplossing. Hiervoorontbreken echter veelal de financiële middelen en een complete beheersing vanalle daarvoor benodigde technische kennis. Dé oplossing is dan samenwerkingmet gelijkgestemde bedrijven, waardoor de benodigde technische kennis wordtgebundeld en tegelijkertijd de financiële middelen gezamenlijk kunnen wordenopgebracht. Er zijn samenwerkingsverbanden van gelijk niveau (symmetrischeverbanden), zoals (tijdelijk) tussen Philips en Sony waarbij kosten en know-howworden gedeeld. Daarnaast zijn er samenwerkingsverbanden van ongelijkniveau (asymmetrische verbanden), zoals een scheepswerf met zijn toeleveran-ciers. In dat geval bepaald de uitbesteder het eindprodukt en is de toeleveran-ciers afhankelijk. Op hun beurt worden toeleveranciers dan weer uitbesteders.Een goed voorbeeld hiervan is de samenwerking van Fokker met haar toeleve-ranciers. Dit bedrijf ziet zichzelf als het ’hart van een industrieel-wetenschappe-lijk cluster, de spin in een web van economische en wetenschappelijke toeleve-ranciers’ (Volkskrant, 19 augustus 1995). Netwerkvorming wordt van toene-mend belang geacht voor de ontwikkelingsmogelijkheden van het bedrijfsleven(Van der Weij 1995) en daarmee ten aanzien van de (inter)nationale concurren-tiepositie. Meerdere auteurs wijzen op het gebrek aan empirisch materiaal ophet gebied van de Nederlandse situatie met betrekking tot netwerkvorming(Enzing 1993, Hassink 1994, Waalkens 1995). Ook het Ministerie van Economi-sche Zaken heeft het strategisch belang van samenwerking voor de ontwikke-ling van het bedrijfsleven onderkend en heeft een actieprogramma ontwikkeld.In hoofdstuk 6 wordt dit nader toegelicht. Dergelijke samenwerkingsverbandenkunnen gekenmerkt worden door meerdere centrale doelen, en ook de indust-riële bedrijven als netwerkparticipanten kunnen diverse beweegredenen hebbenom hieraan deel te nemen. Naast gezamenlijke service, logistieke activiteiten,marktbewerking of kennisuitwisseling, is gezamenlijke produktontwikkeling eenbelangrijke reden voor bedrijven om samenwerking te zoeken met anderebedrijven in een zogenaamd netwerk. De vorming van dergelijke samenwer-kingsverbanden is een ingewikkeld proces waarbij tal van factoren een rolkunnen spelen. Enerzijds spelen zakelijke argumenten in de vorm van financi-ele, strategische, technische en marktoverwegingen een rol, terwijl anderzijdshet niet-zakelijke, persoonlijke aspect een belangrijke factor is in het ontstaanen functioneren van samenwerkingsverbanden. Als onderdeel van de niet-zakelijke factor in de vorming van netwerken kan de regionaal-culturele achter-grond van betrokken personen een rol spelen in de onderlinge herkenbaarheiden het onderlinge begrip van de participanten. In deel II wordt deze materiezowel vanuit de theorie als vanuit de empirie uitvoerig behandeld.

19

1.6 Ruimtelijke aspecten: afstand

De invloed van de onderlinge fysieke afstand tussen bedrijven met betrekkingtot de vorming en de werking van industriële T&U-relaties en andersoortigeindustriële samenwerkingsverbanden vormt de centrale ingang van onderzoekin het eerste deel van het boek. De fysieke afstand kan enerzijds bepalend zijnvoor het ruimtelijk spreidingspatroon van industriële bedrijvigheid en dus ookvoor bedrijfsrelaties, en anderzijds een reden vormen tot allerlei vormen vanruimtelijke aanpassingen op de vestigingslokatie van bedrijven zelf. Uitbestedingmoet nogal eens leiden tot verplaatsing naar elders. De afstand tot de toeleve-ranciers zal dan een rol spelen in het ontstane ruimtelijk produktienetwerk vande uitbesteder. Dit geldt zowel voor de immateriële als de materiële stromentussen uitbesteder en toeleveranciers. Welke invloed afstand uitoefent op hetontstaan en functioneren van relaties en interacties tussen industriële onderne-mingen is een van de onderzoeksvragen die in dit onderzoek zal wordenbeantwoord. Hoe beïnvloedt afstand de vorming en werking van bedrijfsrelatiesmet betrekking tot industriële toelevering en uitbesteding en netwerken. Naastinvloeden op het ruimtelijk patroon kunnen ook eventuele ruimtelijke aanpas-singen een rol spelen. Met name in verband met logistieke afwikkeling vangoederenstromen en aspecten met betrekking tot voorraadbeheersing kunnenin nauwe bedrijfsrelaties aanpassingen in ruimtelijke zin worden doorgevoerd.Zo zal het noodzakelijk kunnen zijn intermediaire opslagplaatsen van goederenin te stellen, centraal gelokaliseerd tussen uitbesteder en toeleverancier, of ookaanpassingen op de lokatie van de uitbesteder of bij de toeleverancier zelf(bijvoorbeeld extra opslagruimte). In theoretische zin zal hierop in hoofdstuk 2nader worden ingegaan, terwijl hierover ook in de schriftelijke enquête en deinterviews die worden besproken in hoofdstuk 4 navraag is gedaan.

1.7 Regionalisering van T&U-relaties en netwerken

Naast afstand kunnen ook andere ruimtelijke aspecten een rol spelen bij devorming van T&U-relaties en netwerken tussen industriële bedrijven. Ten eerstespeelt de regionale verscheidenheid in economische activiteit een rol. In hetene deel van het land bestaat een hoge dichtheid van economische activiteiten,bijvoorbeeld de Randstad, terwijl een ander deel van het land juist gekenmerktkan worden door een lage graad van economische activiteit, bijvoorbeeld hetNoorden van Nederland. Ten tweede is er de mogelijkheid dat bepaaldeindustriële activiteiten een zekere mate van regionale concentratie in de ruimtevertonen. Een voorbeeld hiervan is de glastuinbouw in het Westen des lands.Door agglomeratie-effecten kan een dergelijke concentratie zichzelf door de tijdheen versterken. Aangenomen mag worden dat regionaal-economischeconcentratie, of zij nu algemeen of sectorspecifiek van aard is, een effect zal

20

hebben op het ontstaan van toeleverings- en uitbestedingsrelaties. Regionaleeconomische ontwikkeling wordt daarnaast uiteraard beïnvloed door de aan- ofafwezigheid van allerlei specifieke ruimtelijke kenmerken, bijvoorbeeld bepaaldeproduktiefactoren, nabijheid van een afzet- of een arbeidsmarkt, kennispoten-tieel etc. Nieuwe activiteiten kunnen ontstaan door een historisch gegroeidesamenstelling van dergelijke kenmerken. Een dergelijke samenstelling vanregionale economische en sociale kenmerken kan neergeslagen zijn in eenonderscheidende vorm van regionale cultuur van tradities, gewoonten, om-gangsvormen en levenshouding, die zijn invloed heeft op de economischeontwikkeling van die regio. Naast deze autonome historische sociaal-economi-sche ontwikkeling speelt de overheid nog een belangrijke rol in het beïnvloedenvan regionaal-economische ontwikkeling via diverse, in de tijd variërendevormen van regionaal-economisch stimuleringsbeleid. Alle genoemde ontwikke-lingen tezamen hebben vanzelfsprekend hun weerslag op de ontwikkeling vanindustriële T&U-relaties en het ontstaan van samenwerkingsverbanden tussenindustriële bedrijven. In hoeverre de regionale verscheidenheid van economi-sche ontwikkeling en cultuur in de zojuist beschreven betekenis hierbij eendifferentiërende rol speelt is een vraag die het centrale onderzoeksperspectiefin deel II van het boek vormt. De aandacht wordt daarbij gericht op de factorendie een rol spelen in de oriëntatie van industriële bedrijven ten aanzien van devorming van samenwerkingsverbanden met andere bedrijven.

1.8 Doel- en probleemstelling van het onderzoek

In aansluiting op de geschetste ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsrela-ties, zowel T&U-relaties als samenwerkingsverbanden in bredere zin, en in hetbijzonder de ruimtelijke aspecten daarvan, kan de probleemstelling van hetonderzoek worden geformuleerd. Rekening houdend met de uiteenlopendeaspecten die in het onderzoek de revue passeren, wordt de probleemstelling inde gedaante van vier afzonderlijke onderzoeksvragen gepresenteerd:

1. op welke wijze zijn strategisch, organisatorisch en - als afgeleide daar-van- ruimtelijk, contractuele uitbesteding en toelevering gestructureerdin produktienetwerken?

2. in hoeverre speelt afstand een rol bij de totstandkoming en werking vanT&U-relaties en wat zijn de effecten van T&U-relaties op het ruimtelijkproduktienetwerk?

3. in hoeverre participeert het Nederlandse bedrijfsleven in samenwer-kingsverbanden op het gebied van produktontwikkeling en welkefactoren spelen een rol bij de totstandkoming en functionering vandergelijke samenwerkingsverbanden?

4. in welke mate zijn er verschillen in regionale oriëntatie van het industri-ële bedrijfsleven vast te stellen ten aanzien van onderlinge bedrijfsrela-ties op het gebied van industriële toelevering en uitbesteding, produkt-

21

ontwikkeling en diensten.

Bovenstaande vraagstelling staat in dienst van een tweeledige doelstelling vanhet onderzoek. Deze kan op de volgende wijze worden omschreven:

1. het verkrijgen van inzicht in de ruimtelijke implicaties van het functio-neren van toeleveranciers en uitbesteders in produktienetwerken binnenprodukt-marktcombinaties als gevolg van wijzigingen in het strategischbeleid van ondernemingen.

2. het verkrijgen van inzicht in de stand van zaken in het Nederlandsebedrijfsleven met betrekking tot de vorming van samenwerkingsverban-den, de factoren die daarbij een rol spelen en het achterhalen vaneventuele verschillen in regionale oriëntatie binnen het industriëlebedrijfsleven met betrekking tot de vorming van dergelijke samenwer-kingsverbanden.

1.9 De opbouw van de studie

Het eerste gedeelte van de studie wordt gekenmerkt door een centrale aan-dacht voor de invloed van de factor afstand in het ontstaan en de werking vanindustriële bedrijfsrelaties, terwijl in het tweede gedeelte de centrale aandachtuitgaat naar de vraag in welke mate industriële T&U-relaties en -samenwer-kingsverbanden in bredere zin zijn geregionaliseerd en welke situationeleaspecten daarop van invloed zijn.In deel I zal worden begonnen met een theoretisch kader van het onderwerp inhoofdstuk 2, waarin naast de plaatsing van het onderzoek in de context van degeografische wetenschap eveneens aandacht is voor relevante bedrijfskundigeinzichten betreffende het onderwerp. Daarnaast wordt hierin een uiteenzettingen verheldering gegeven van relevante begrippen omtrent het onderwerp.Vervolgd wordt met een verkennend hoofdstuk 3, waarin de stand van zakenmet betrekking tot de relatie tussen toelevering, uitbesteding en afstand, diediende als uitgangspunt voor het huidige onderzoek, uit de doeken wordtgedaan. Deel I wordt besloten met hoofdstuk 4, dat bestaat uit een verslag-legging van een vijftal case-studies waarin per case een uitbesteder en haaronderliggende produktienetwerk centraal staat.Deel II opent met een weergave van de belangrijkste resultaten van een aantalrecent door anderen verrichte onderzoeken, waarbij naast het fenomeentoeleveren en uitbesteden ook netwerken aan de orde komen. Dit empirischgetinte hoofdstuk 5 dient ter inleiding en voorbereiding van het theoretischekader in hoofdstuk 6, waarin de begrippen regionaal complex, netwerk encluster worden behandeld. Vanuit deze setting wordt in hoofdstuk 7 een eersteverkenning gedaan met betrekking tot het bestaan en de werking van industri-

22

ele netwerken in de praktijk. Deze verkenning wordt in hoofdstuk 8 gevolgddoor de verslaglegging van een breder opgezet empirisch onderzoek naar deregionale oriëntatie van het industriële bedrijfsleven met betrekking tot devorming van samenwerkingsverbanden op het gebied van produktontwikkelingen toelevering en uitbesteding en de inschakeling van diensten. Afsluitendworden in hoofdstuk 9 de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek samenge-vat, met aandacht voor de ruimtelijke aspecten en de relevantie van regionaal-culturele verschillen en overheidsbeleid.

23

DEEL I

TOELEVERING, UITBESTEDING

EN AFSTAND

2 BEGRIPPEN EN THEORIEËN

2.1 Introductie

In dit hoofdstuk zal een overzicht worden gegeven van relevante theorievormingten aanzien van industriële toelevering en uitbesteding. Aandacht dient dan teworden besteed aan bedrijfskundige inzichten en modellen en anderzijds degeografische benadering. Er wordt beoogd een integratie tot stand te brengenten aanzien van theorievorming en verwante begrippen van beide zienswijzenaangaande industriële inkoop in het algemeen en industriële uitbesteding entoelevering in het bijzonder. Vanuit de bedrijfskundige optiek staan bedrijfsma-tige overwegingen en beslissingen centraal, terwijl bij de geografische inzichtende nadruk ligt op de ruimtelijke voorwaarden en implicaties van bedrijfsrelaties,waaronder toelevering en uitbesteding.Een groot deel van de bedrijfskundige inzichten ten aanzien van toelevering enuitbesteding valt onder de industriële marketingbenadering. Uitbesteding wordtdan gezien als onderdeel van het industriële inkoopproces. Binnen de literatuurbetreffende industriële inkoopprocessen zijn verschillende benaderingswijzen teonderscheiden. Een aantal relevante bedrijfskundige benaderingen met betrek-king tot het industriële inkoopproces wordt besproken. Zo wordt het industriëleinkoopproces binnen een onderneming inzichtelijk gemaakt. Dit inzicht in hetinkoopgedrag van ondernemingen en het proces binnen de onderneming datdaaraan ten grondslag ligt, schept een achtergrond van waaruit toeleverings-uitbestedingsrelaties - als bijzondere vorm van inkooprelaties - tussen onderne-mingen en hun impact op elkaar en op de omgeving kunnen worden begrepen.Deze bedrijfskundige benadering verschaft een bruikbaar overzicht van de intra-organisationele situatie, een schaalniveau waaraan binnen de industriëlegeografie weinig aandacht is geschonken in het spectrum van macro-, meso-en micro-schaal benaderingen en verklaringen (Taylor & Thrift, 1983). Degeografische visie op bedrijf en omgeving vormt het uitgangspunt van hetnavolgende, dat het methodische kader vormt van waaruit de geograaf naar hetonderwerp toelevering en uitbesteding kijkt.

2.2 Bedrijf en omgeving binnen de geografie

De meest brede opvatting van het begrip omgeving is het begrip ’totale omge-ving’ (’total/objective environment’), opgevat als de totale, objectief aanwezigewerkelijkheid (Kok, Offerman en Pellenbarg 1985, p.23). McDermott en Taylor(1982, p.17) spreken in dit verband over ’everything outside the focal organisati-on’. Daarnaast omschrijft Mintzberg (1979, p.267) de totale omgeving als ’theaggregate of surrounding things, conditions or influences’. Op die manier bevat

25

de totale omgeving zowel de aard van de leveranciers, klanten en concurren-ten, als de geografische ligging, de economische, sociale, politieke en ook defysische omgeving. Binnen de totale omgeving kan het gedeelte waarvan deondernemer zich bewust is, als de ’gedragsomgeving’ (’behavioral environment’)worden aangemerkt. Het deel van deze gedragsomgeving waarmee men in(eventueel) dagelijks contact staat, wordt door Lloyd en Dicken (1977, p.317)’activity space’ genoemd. Voorts introduceerde Dill (1958, p.411) het begrip’taakomgeving’ (’task environment’). Daarin kunnen leveranciers, klanten enconcurrenten, maar ook overheden en vakbonden worden begrepen. Een vande voorbeelden van het in kaart brengen van invloeden op ondernemersgedragin de ruimte is een schema van Kok, Offerman en Pellenbarg (1985, p.28).Hierin wordt de beïnvloedende ruimte in en rond een bedrijf (de zojuist bedoel-de task environment) in navolging van Dill (1958) verdeeld in informatie-omge-ving, besluitruimte en actie-omgeving (zie figuur 2.1). Het schema is eennadere uitwerking van bedrijf-omgeving modellen zoals die zijn opgesteld doorThompson (1967), Duncan (1972) en McDermott & Taylor (1982). Binnen hetbedrijf worden de uiteindelijke beslissingen genomen, dit gedeelte wordt daarom’besluit-ruimte’ ofwel ’decision space’ genoemd. Eén van de weinige gedrag-georiënteerde theoretische modellen met betrekking tot bedrijf en omgevingbinnen de geografie, de gedragsmatrix van Pred (1967dl.I, p.25), biedt een visie op de kwaliteit van beslissingen zoals die door onder-nemers, in de ’decision space’ worden genomen. Pred’s model is ontworpen terverduidelijking van het vestigingsplaatsgedrag van bedrijven, maar kent velerleiandere toepassingsmogelijkheden (zie figuur 2.2). Dit model bestaat in zijnoorspronkelijke vorm uit een matrix, waarin voor het ondernemersgedrag zeerbelangrijke variabelen zijn ondergebracht, namelijk enerzijds hoeveelheid enkwaliteit van de informatie en anderzijds de bekwaamheid van de ondernemer.Deze twee factoren bepalen de meer of minder kansrijke uitgangspositie in hetgeval van de keuze van de juiste vestigingsplaats.De besproken geografische inzichten geven een redelijk algemeen en compleetbeeld van beïnvloedende factoren met betrekking tot totstandkoming enverwerking van informatie vanuit de omgeving en binnen een bedrijf. Deindividuele, persoonlijke en situatie-afhankelijke factoren bij het ontstaan vaninnovaties blijven hierin echter onderbelicht. De benaderingen vanuit deindustriële marketing bieden hierop meer zicht. De nadruk in de bespreking vanverklarende inzichten en modellen met betrekking tot toelevering en uitbeste-ding ligt op deze invalshoek. Vervolgens zal in aanvulling hierop ingegaanworden op de recente ontwikkelingen op het gebied van industriële uitbestedingen toelevering waarbij tevens het hieraan gekoppelde moderne begrippenkaderaan bod zal komen. Afsluitend wordt ingegaan op de ruimte

Figuur 2.1 Invloeden op de informatiestructuur van het bedrijf

26

Bron: Kok, Offerman en Pellenbarg (1985, p.28)

27

Figuur 2.2 De gedragsmatrix van Pred (1967)

Bron: Kok, Offerman en Pellenbarg (1985, p.32)

lijke implicaties van industriële toelevering en uitbesteding, waarmee een bruggeslagen wordt naar het empirisch onderzoek.

2.3 Inkoopgedrag van industriële organisaties: enkele visies

Alvorens enkele verklarende modellen worden gepresenteerd met betrekking tothet inkoopgedrag van industriële organisaties zal eerst een tweetal visiesworden beschouwd. Als eerste zal de transactiekostenbenadering wordenbesproken. Daarin worden transacties tussen industriële organisaties, invloedendaarop en onzekerheden daarin, uitgedrukt in termen van economische kostenen baten voor zowel de aanbieder als de vrager. Vervolgens wordt ingegaan opde interactiebenadering, waarin het verloop van het interactieproces, enveranderingen in de tijd gedurende het proces centraal staan.

De transactiekostenbenadering

Een benadering die op industriële inkooprelaties, waaronder ook toeleverings-en uitbestedingsrelaties, kan worden toegepast, is de transactiekostenbenade-ring. In deze benadering staat de strategische vraag centraal of men bepaaldeactiviteiten zelf moet uitvoeren ofwel moet uitbesteden. De beantwoording vandie vraag wordt behandeld vanuit het perspectief van kosten die transacties

28

tussen bedrijven met zich meebrengen. Voorts wordt beperkte rationaliteit enmogelijk opportunistisch gedrag verondersteld. De term transactie wordt doorWilliamson (1985) alsvolgt omschreven: "A transaction occurs when a good orservice is transferred across a technologically separable interface". (Williamson,1985, p.1). Nooteboom (1993a) voegt hieraan toe, dat een transactie eengebeurtenis is die deel uitmaakt van een ruilproces. Aan een transactie zijn inruime zin kosten verbonden, zowel ex ante als ex post. Hieronder kan wordenverstaan kosten van het zoeken, van evalueren, en kiezen van opties; vanplanning, vormgeving en onderhandeling van overeenkomsten; van controle opnaleving van overeenkomsten en uitvoering van eventuele sancties; vanaanpassing van overeenkomsten en het oplossen van conflicten. Ook omvattendergelijke kosten inefficienties door misverstanden, verkeerde beslissingen,slechte afstemming, imperfecte naleving van overeenkomsten en risico’s vanverlies van investeringen (Nooteboom, 1993). Binnen deze setting kan tevenssprake zijn van transactiespecifieke investeringen, dat wil zeggen investeringendie buiten een bepaalde transactie geen enkele waarde hebben. Hierbij kanbijvoorbeeld gedacht worden aan investeringen die gemaakt worden enkel enalleen voor de produktie van één bepaald nieuw produkt of component, diedaarbuiten geen enkel ander doel dienen. Ook geldt het verdiepen in deorganisatie, contactpersonen en werkwijze van de van de afnemer met betrek-king tot dat bepaalde produkt als transactiespecifiek. Dergelijke investeringenkunnen dan zowel voor de leverancier als bij de afnemer gelden. Over hetalgemeen bestaan er drie soorten van transactiespecifiteit van activa: specifici-teit naar lokatie (’site specificity’), bijvoorbeeld infrastructurele werken; vanfysieke apparatuur, machines en installaties (’physical asset specificity’),bijvoorbeeld op de klant toegespitste materialen en machines; en van menselijkkapitaal (’human asset specificity’), bijvoorbeeld op een specifieke klant toege-spitste kennis. Bij transactiespecifieke investeringen geldt dat ze geheel of tendele eenmalig zijn, in het geval van afbreken van de transactie of als er geenvervolg op is. In dat geval creëert deze situatie of bij de klant, of bij de leveran-cier, of bij beide een afhankelijkheidssituatie ten opzichte van de ander. Dekernaanname van de transactiekostentheorie volgens Williamson (1985) wordtdoor Nooteboom (1993b) als volgt verwoord:

"Naarmate de transactiespecificiteit van investeringen toeneemt, nemen de voordelen vanspecialisatie via de markt af; bij een volstrekt uniek produkt kan men het net zo goed zelf maken,het laten maken door anderen levert geen voordelen van schaaleffecten".(Nooteboom, 1993b, p.561).

Daarentegen nemen in dat geval wel de transactiekosten voor het eigen bedrijftoe. De transactiekostentheorie kan goed worden toegepast op vertikalebedrijfsrelaties zoals toeleverings- en uitbestedingsrelaties tussen bedrijven.Deze benadering biedt een handvat voor ondernemingen om ’make or buy’-beslissingen te nemen. Daarbij moet rekening worden gehouden met verschil-

29

lende soorten produkten met verschillend belang voor het bedrijf. Het belangvan uit te besteden produkten, ook wel de strategische waarde van een produktgenoemd, kan per bedrijf sterk verschillen. Kraljic (1985, uit: Van Weele 1988)maakt onderscheid tussen vier soorten produkten. Hij maakt een rangschikkingop basis van twee criteria, te weten de mate van toeleveringsrisico en deinvloed op de winstpositie van de onderneming. Daardoor zijn vier produktca-tegorieën te onderscheiden, namelijk:

1. strategische produkten: worden van één leverancier betrokken; detoelevering ervan is op langere en kortere termijn niet zonder meergegarandeerd en bovendien vertegenwoordigen ze een belangrijkewaarde in de kostprijs van het eindprodukt; grondstoffen behoren door-gaans tot deze categorie;

2. knelpunt produkten: vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (ingeld uitgedrukt), maar zijn kwetsbaar wat hun toelevering betreft (o.a.produkten die als katalysator in een produktieproces worden gebruikt endie moeilijk verkrijgbaar zijn);

3. ’hefboom’produkten: kunnen van verschillende toeleveranciers wordenbetrokken en vertegenwoordigen een relatief hoog aandeel in de kostprijsvan het eindprodukt van de uitbesteder; een geringe prijswijziging werktrelatief sterk door in de kostprijs van het eindprodukt;

4. normale produkten: leveren inkooptechnisch weinig problemen op; zehebben per eenheid een geringe waarde en kennen alternatieven wat delevering betreft; in de praktijk vallen verreweg de meeste items in dezecategorie; standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen, bouten enmoeren.

In de bovenstaande produktindeling is een zekere hiërarchie waar te nemen inde beschikbaarheid van het produkt in de markt. Voor genoemde produktca-tegorieën zal (van 1 tot 4) een afnemende moeite en inspanning nodig zijn omintegratie in het eigen produkt te bewerkstelligen. De te volgen strategie zalafhangen van het belang van het produkt voor het eigen bedrijf. Het accent zalvanzelfsprekend liggen op de strategische goederen, terwijl de zgn. normaleprodukten aanzienlijk minder aandacht zullen vergen van de inkoopmanagervan de uitbesteder. Bovenstaande indeling in produktcategorieën -en daaraangekoppeld belang voor de uitbesteder- kan tevens gekoppeld worden aan eenafstandsfactor. Daarbij mag verwacht worden dat een uitbesteder voor strategi-sche goederen meer gedwongen is contacten over langere afstand te leggen ofin stand te houden dan voor normale produkten. In hoofdstuk 4 zal hieropnader worden ingegaan.

De interactie-benadering

30

In de interactie-benadering staat het proces van interactie tussen industriëleaanbieder en afnemer centraal. Er wordt uitgegaan van wederzijdse afhanke-lijkheid van beide partijen, in tegenstelling tot wanneer het gaat om consu-mentenprodukten, waar uitgegaan wordt van een min of meer onafhankelijkepositie van de aanbieder ten opzichte van de consument. Een tweetal benade-ringen waarin de interactie tussen afnemer en leverancier centraal staat zullenkort worden toegelicht. Allereerst wordt de benadering van Johansson, Hakans-son en Wootz (1977) besproken, gevolgd door die van Ford (1980) (beide uit:Van Weele, 1988). Vanuit de optiek van Johansson, Hakansson en Wootzwordt het interactieproces tussen leverancier en afnemer beschreven aan dehand van de volgende fysieke kenmerken:

het aantal keren dat men met elkaar in contact treedt;de eigenschappen van het object van ruil: het produkt;de mate van formalisering van het proces (schriftelijke vastlegging, regels envoorschriften);kenmerken van de betrokken partijen.

Deze vier factoren beschrijven het transactieproces als een fysiek ruilprocestussen aanbieder en afnemer. Daarnaast is het transactieproces vanuit nogtwee andere gezichtspunten te beschouwen, namelijk ten eerste vanuit deoptiek van een sociale ruil (’social exchange’) en ten tweede vanuit het oogpuntvan het wederzijdse aanpassingsproces bij de betrokken partijen.De eerste optiek concentreert zich vooral op de wijze waarop het proces zichafspeelt en onder welke condities dit proces kan verlopen. Naarmate debetrokken partijen elkaar beter leren kennen en het onderlinge vertrouwentoeneemt, zal het interactieproces sneller verlopen. Het aspect van de weder-zijdse aanpassing van de betrokken personen slaat op een groeiend begripgedurende de interactie voor de wederzijdse standpunten, waardoor men naarelkaar toegroeit. De verkopende partij zal haar commerciële en produktie-organisatie zoveel mogelijk aanpassen aan de afnemende partij. De verkopen-de partij kan tevens invloed uitoefenen op de inkopende partij door in te spelenop drie soorten van onzekerheid bij de afnemer, namelijk:

de behoefte-onzekerheid: ’kopen we wel het juiste produkt voor ons pro-bleem of onze behoeften?’;de transactie-onzekerheid: ’zal de leverancier wel overeenkomstig degemaakte afspraken met betrekking tot bijvoorbeeld levertijd en kwaliteitpresteren?’;de marktonzekerheid: ’kiezen we uit de groep van aanbieders wel de juisteleverancier?’.

Figuur 2.3 De koopsituatie volgens Johansson, Hakansson en Wootz (1977).

31

Bron: Van Weele (1988).

Deze drie vormen van onzekerheid die interacties karakteriseren, kunnenworden geïllustreerd aan de hand van figuur 2.3. Binnen interacties is het vanbelang de genoemde onzekerheden zoveel mogelijk te beperken, en dus zoveelmogelijk aansluiting tussen de betrokken organisaties te zoeken.In de interactiebenadering van Ford (1980) wordt met name het belang van hetduurzame karakter van relatie tussen afnemer en leverancier benadrukt. Nietzozeer de strategie van globale marktsegmentatie vindt hij van belang, maarjuist het streven naar behoud en uitbouw van een bepaalde portfolio vanconcrete relaties met organisaties. Naarmate de duurzaamheid van de relatiegroter wordt, neemt ook de wederzijdse afhankelijkheid tussen de betrokkenpartijen toe. Daardoor vormt zo’n duurzame relatie tevens een barrière voorconcurrenten. Ford onderstreept in dit verband het belang van relatiemanagers,die zich bezighouden met de coördinatie van alle aspecten van een relatie in detijd.

2.4 Inkoopgedrag van industriële organisaties: enkele modellen

32

Sinds enkele tientallen jaren wordt het koopgedrag van industriële organisatiesonderzocht en is getracht beschrijvende en verklarende modellen te ontwikkelendie inzicht geven in het ontstaan en de werking van keuze- en selectieproces-sen ten aanzien van inter-industriële inkoopcontacten en de mogelijke invloedendie daarop van invloed zijn. Vanuit de bestaande literatuur zijn tal van modellenbekend die het industriële inkoopproces beschrijven. De voornaamste modellenter verklaring van industrieel inkoopgedrag zijn door Brand (1988) overzichtelijkgebundeld.Een aantal voor het onderzoek relevante benaderingen uit de industriëlemarketing literatuur zal worden besproken. Deze geven een verduidelijking vanhet industriële inkoopproces binnen de onderneming en de factoren die daaropvan invloed zijn. Gekozen is voor een drietal benaderingen die, ieder met huneigen invalshoek, vanuit de industriële marketing een zo compleet mogelijkbeeld geven van de werking van het industriële inkoopproces binnen eenonderneming en de beïnvloedende factoren. Deze drie benaderingen zijn dealgemene benadering, de interactiebenadering en de ’totaal’-benadering(’buygrid’), en de daaruit voortgekomen modellen.

Algemene modellen

De algemene modellen zijn complex en conceptueel van aard. Dat wil zeggendat aan de hand van een veelheid aan variabelen en verbanden theoretischeverklaringen worden gezocht voor het verloop van het industriële inkoopproces.’Algemeen’ betekent hier dat ze in principe van toepassing zijn op alle produk-ten, markten en ondernemingen. Deze modellen dienen inzicht te verschaffen inde factoren die van invloed zijn op het verloop van het industriële inkoopproces.Het model van Webster en Wind (1972) behandeld, getiteld ’A General Modelfor Understanding Buying Behavior’ is als voorbeeld gekozen. Dit model geeftruimte aan invloeden van buitenaf en veronderstelt het individu niet als eenperfect handelende ’economic man’, maar als een feilbaar persoon die sterkwordt beïnvloed door zijn omgeving. Tevens zijn zowel taakgerichte als niet-taakgerichte, persoonsgebonden (deels psychologische) elementen van hetindividuele functioneren hierin verwerkt. Een belangrijk kritiekpunt is dat hetindividu in dit model teveel aan invloeden van buitenaf blijkt onderhevig te zijn,terwijl het eigen vermogen om te selecteren en te scheiden onderbelicht wordt.In figuur 2.4 wordt het model van Webster en Wind vereenvoudigd weergege-ven.De benadering van Sheth (1973) gaat nog iets verder. Dit model stelt in debenadering van het inkoopproces juist het subjectieve karakter van het individu-ele handelen centraal. In zijn ’Model of Industrial Buying Behavior’

Figuur 2.4 Vereenvoudigd model van Webster en Wind (1972)

33

Bron: Brand (1988, p.18)

heeft de omgeving vooral invloed via de verwachtingen van het individu.Mensen worden niet beschouwd als objectieve waarnemers en dus wordtslechts een deel van de omgeving waargenomen, op vaak onzuivere wijze. Inbeide modellen kunnen zowel taakgerichte als psychologische variabelenworden ondergebracht. Een belangrijk gemis bij deze algemene modellen isechter, het ontbreken van de interactie tussen de actoren als beïnvloedendefactor in het inkoopproces. In de volgende paragraaf is aandacht voor modellenwaarin juist dit interactie-aspect op een of andere manier geïntegreerd is.

Interactiemodellen

De interactie tussen ondernemingen, handelspartners, concurrenten en ookbinnen de onderneming zelf kan leiden tot langdurige relaties op bedrijfsniveau,maar ook tussen medewerkers persoonlijk. Als voorbeeld van een dergelijkinteractiemodel wordt het model van de IMP-groep behandeld. De IMP-groepbestaat uit een aantal onderzoekers uit Frankrijk, Duitsland, Italië,

Figuur 2.5 A ’Model of Industrial Buyer Behavior’ (Sheth 1973)

34


Zweden en Engeland. In het interactiemodel van de IMP-groep staat interactiecentraal als afhankelijke variabele, beïnvloed door een viertal factoren,namelijk de omgeving (markt, cultuur), de ’atmosfeer’ (machtsverhouding,samenwerking), de organisaties (technologie, structuur) en de individuen(ervaring, motivatie). De manier waarop de groepen van factoren voor eenbepaald bedrijf zijn ingevuld in het model, kan dat bedrijf helpen bij het bepalenvan de te volgen strategie. Daarbij zijn twee mogelijkheden te onderscheiden,namelijk:

1. het opbouwen van een relatie met een of enkele leveranciers zodatoptimaal van de produktkennis van deze leveranciers gebruikt gemaaktkan worden; gedacht kan worden aan meer of minder vergaande vormenvan samenwerking;

2. het nastreven van zekerheid en lage kosten door vele leveranciers onder-ling te laten concurreren en meerdere leveranciers hetzelfde produkt telaten leveren.

Figuur 2.6 Het interactiemodel van de IMP-groep.

35


Een andere manier om gedrag van ondernemingen te beschouwen waarbij deinteractie met andere bedrijven centraal staat is de netwerkbenadering. Daarbijwordt het geheel van relaties tussen industriële ondernemingen opgevat als eennetwerk. Daarin wordt iedere onderneming opgevat als een element van deverschillende netwerken waarbinnen hij relaties heeft. Deze relaties kunnenzowel achterwaarts (met leveranciers), voorwaarts (afnemers) en zijwaarts(concurrenten/partners) gericht zijn. Tussen deze directecontacten kunnen eveneens onderlinge relaties bestaan. De positie van eenbedrijf in een netwerk op een bepaald moment wordt dan bepaald door:

de identiteit van de overige ondernemingen binnen het netwerk;de rol van de organisatie binnen het netwerk;het belang van de organisatie binnen het netwerk;de sterkte van de relaties met de andere ondernemingen.

Dit concept is onder andere toegepast door Gadde en Mattson (1987), omstabiliteit en veranderingen binnen industriële relaties te onderzoeken. Daarbijzijn verschillende dimensies van relaties tussen ondernemingen bekeken. Menkan analyseren op vijf verschillende niveau’s binnen het netwerk:

36

1. individuele relaties;2. één klant plus alle leveranciers;3. één leverancier plus álle klanten;4. alle klanten en alle leveranciers betrokken bij één netwerkschakel;5. het gehele netwerk.

Analyses van Gadde en Mattson op het eerste en tweede niveau leverden devolgende conclusies op (Brand 1988, p.24). Ten eerste kunnen op het oogstabiele relaties op de langere termijn aan duidelijke veranderingen onderhevigzijn. Het is voor een leverancier dan ook noodzaak zijn positie ten opzichte vanbepaalde afnemers constant in de gaten te houden. Ten tweede blijkt er eenonderscheid te bestaan binnen de verschillende motieven voor inkoop loyaliteit (’source loyalty’) bij afnemers. Aan de ene kant kan de afnemer werkelijk trouwzijn als gevolg van tevredenheid, maar ook is het mogelijk dat de heraankopenslechts van routinematige aard zijn. Ten derde blijkt uit de reconstructie vanentreepatronen voor nieuwe leveranciers dat men het beste kan beginnen alscomplementair leverancier, om daarna voorzichtig te werken aan een sterkerepositie bij de betreffende afnemer.

Een totaalbenadering

Het zogenaamde ’totaalmodel’, opgesteld door Brand (1988), tracht alleelementen die in de voorgaande benaderingen aan bod kwamen in eenintegrale benadering te comprimeren.Zowel de omgeving, het individu als de interactie worden in dit model verdis-conteerd. Dit model geeft het meest complete overzicht van factoren die hetindustriële inkoopproces beïnvloeden en benadert als zodanig het dichtst depraktijk. Met behulp van de tot nu toe aan de orde gekomen benaderingen is inhet voorgaande geprobeerd het industriële inkoopgedrag van ondernemingeninzichtelijk te maken, tezamen met de factoren die daarbij een rol spelen.Hieruit wordt duidelijk dat niet alleen zakelijke factoren een rol spelen in degemaakte afwegingen maar ook individueel afhankelijke factoren als persoon-lijkheid en psychologische constellatie van degenen die afwegingen maken enbeslissingen nemen. Dit soort van factoren staat ook in zekere zin in verbandmet de culturele achtergrond en vorming die personen hebben ondergaan,zoals ook blijkt uit Weiss (1988).

Figuur 2.7a Een totaalmodel met invloeden op het koopgedrag van ondernemingen

37


Hierin wordt gewag gemaakt van de rol die (regionale) cultuur speelt bij hetbeïnvloeden van managersgedrag en ontwikkeling van ondernemingen, in devorm van waarden, gewoonten, tradities en houdingen. Hieruit vloeit voort datgedrag van managers en dus van ondernemingen per regio verschillend kanzijn. In hoofdstuk 8 en 9 wordt aan deze ’culturele’ factor nadere aandachtbesteed.

2.5 Begrippen en definities

Vanuit het bedrijfskundig kader dat tot nu toe is aangelegd is het nodig verdui-delijking te brengen in het begrippenkader met betrekking tot inkoop in hetalgemeen en uitbesteding en toelevering in het bijzonder. Alle activiteiten dieniet tot de kernactiviteiten van een onderneming worden gerekend zoudenkunnen worden uitbesteed. Onder kernactiviteiten wordt dan verstaan dieactiviteiten waarin de onderneming zich onderscheidt van andere

Figuur 2.7b De factoren en doelstellingen die in het totaalmodel een rol spelen

38

A. FACTOREN

Alg. Maatschappelijk: - alg. prijsniveau- onzekerheid afzet- onzekere inkoopmarkten

Werkomgeving intern: - additionele kosten (onderhoud)- belang van onafhankelijkheid- risico nieuw produkt (complexiteit, waarde)- benodigde technische kennis- capaciteitstekort cq. -overschot- kennis van of ervaring met leverancier- specialisatiemogelijkheden- nieuwheid van het produkt (buyclass)- organisatiestructuur (formeel en informeel)

Werkomgeving extern: - aangeboden prijs- aangeboden service

Psychologisch/ - aangeboden produkt-eigenschappenpersoonlijk: - materiële geschenken

- vlijerij- reputatie

Deels werkomgeving, - persoonlijkheid (verwachtingen, risicoafkeer)deels psychologisch: - switching costs

- relaties

B. DOELSTELLINGEN

Taakgericht: - minimale kosten- wederkerige aankopen- source loyalty- multiple sourcing- co-makership- make or buy beslissing

Psychologisch: - ’ego-enhancement’- persoonlijke relatievorming/ -versteviging

Deels taakgericht, - sociale interactiedeels psychologisch: - relatievorming

- risicoreductie/informatiezoekgedrag

Bron: Brand (1988, pp.33-34)

ondernemingen en waaraan zij haar voornaamste bestaansrecht ontleent.De activiteiten die daarin niet passen kunnen worden uitbesteed aan andereondernemingen. Uitbesteding van activiteiten door ondernemingen kan zowel inruime als in enge zin worden uitgelegd. In het eerste geval zou de termopgevat kunnen worden als alle produkten en activiteiten die niet door eenonderneming zelf worden gemaakt c.q. verricht, maar van buiten de onderne-ming worden betrokken ten einde het produktieproces draaiende te houden. In

39

dat geval wordt gesproken over intermediaire leveringen, waaronder tevensleveringen in de dienstverlening, de bouwnijverheid (onderaanneming) en dedetailhandel (franchising) kunnen worden gerekend. Voor het huidige onderzoekis deze opvatting te ruim en zal van een engere vorm van uitbesteding wordenuitgegaan. Een voorbeeld van een engere definitie van uitbesteding is die vanHiemstra & Van Tilburg (1991, uit: Praat et al 1994, p.10). Deze vatten uitbeste-ding op als het op specificatie van het uitbestedende bedrijf (eventueel insamenspel met de toeleverancier) laten toeleveren van maatwerk in de vormvan componenten, subassemblages, eindprodukten, bewerkingen en/of dienstendoor een ander bedrijf. Ook deze definitie is niet geheel werkbaar, aangezienten eerste de term ’maatwerk’ niet nader is gespecificeerd, en ten tweede nietduidelijk wordt of het alleen voor de industrie is gedacht of ook bijvoorbeeldvoor diensten. Voor dit onderzoek wordt dan ook uitgegaan van de scherperedefinitie van Kok (1988a), die industriële contractuele uitbesteding omschrijftals:"het op specificatie laten verrichten van bepaalde produktietaken of het op specificatie latenproduceren of bewerken van bepaalde onderdelen nodig voor het produktieproces door onafhanke-lijke bedrijven".(Kok, 1988a, p.93). Deze definitie beperkt zich ten eerste totindustriële activiteiten, laat de dienstverlening, de bouwnijverheid en de detail-handel buiten beschouwing, en is op die manier een verbijzonderde vormintermediaire levering1. Ten tweede heeft het slechts betrekking op die leverin-gen waarvoor specificaties contractueel vastgelegd worden. Daardoor wordende zogenoemde catalogusprodukten (leveringen aan de markt) buiten beschou-wing gelaten. De uit uitbesteding voortvloeiende soorten van bedrijfsrelatiesworden door Kok vervolgens onderverdeeld in vier typen relaties, gebaseerd opverschillen in aard en frequentie van deze relaties. De indeling heeft devolgende gedaante:

Figuur 2.8 Indeling toeleverings-uitbestedingsrelaties

FREQUENTIE:

AARD: incidenteel structureel

standaard 1 2

specialistisch 3 4

Bron: Kok (1988a, p.94)

1. gestandaardiseerde incidentele toelevering en uitbesteding: het betreft

1 Overal waar het gaat over toelevering en uitbesteding waar ook diensten in het geding zijn, zal dit nadrukkelijk wordenvermeld

40

hier een standaardprodukt waarvoor weinig overleg tussen toeleverancieren uitbesteder nodig is; voor de produktie is weinig gespecialiseerdekennis nodig; het incidentele karakter geeft aan dat deze vorm vanuitbesteding voornamelijk het karakter heeft van capaciteitsuitbesteding;dit wil zeggen dat capaciteitstekorten in de produktie bij de uitbestederworden opgevangen door uitbesteding van werkzaamheden bij een opmeerder toeleveranciers;

2. gestandaardiseerde structurele uitbesteding en toelevering: idem als 1;het incidentele karakter is hier echter vervangen door regelmatige (conti-nue) uitbesteding;

3. gespecialiseerde incidentele toelevering en uitbesteding: hiervoor is eenhoogwaardig kennisniveau en/of apparatuur nodig (specialisme) waar deuitbesteder niet of onvoldoende over beschikt zodat dit beter en goedko-per elders kan worden uitgevoerd; hier komt veel en intensief overleg bijkijken omdat de uitbesteder wel weet wat hij wil (specificaties) maarveelal niet voldoende weet over de produkiewijzen die daarvoor nodigzijn; het betreft hier vaak tijdelijke (incidentele) cont(r)acten tussenuitbesteder en toeleverancier(s);

4. gespecialiseerde structurele uitbesteding en toelevering: idem als 3; hetverschil is echter dat het hier gaat om structurele regelmatige cont(r)ac-ten met een continue karakter.

Vooral de vierde relatievorm is een zeer ingrijpende, zowel voor de uitbestederals voor de toeleverancier. Een dergelijke relatie kan uitgroeien tot een zoge-noemd ’co-makership’ en/of ’co-design’ relatie. Zo’n relatie wordt gekenmerktdoor een duurzaam karakter. De werkzaamheden van de toeleverancier wordendan structureel geïntegreerd in het produktieproces van de uitbesteder. Vaak iser ook sprake van ’early involvement’ van de toeleverancier; een vroegeinschakeling in de fase van produkt-ontwerp. Een dergelijke situatie kan totgevolg hebben dat in plaats van een eenzijdige opdrachtgever-leveranciersrela-tie een meer wederzijdse afhankelijkheid gaat ontstaan. Enerzijds ontstaat erdruk vanuit de uitbesteder op de toeleveranciers zowel op technologisch als opbedrijfsorganisatorisch vlak. Anderzijds kan de positie van de toeleveranciersten aanzien van de uitbesteder zo dominant worden dat de uitbesteder afhan-kelijk wordt van de toeleverancier met betrekking tot de gebruikte specialismen(technologie) dat de toeleverancier eisen aan de uitbesteder kan gaan stellen(prijs).

Naast de indeling van toeleveranciersrelaties van Kok kan de indeling incategorieën van Praat (1992, p.13) ten tonele worden gevoerd. Hij maakt eenindeling in drie categorieën, te weten:

41

1. main supplier: toeleverancier die werkt op het niveau van functioneleunits of systemen; het ontwerp en de engineering valt onder zijn verant-woordelijkheid, evenals de projectorganisatie en de produktie;

2. co-supplier: toeleverancier die samenstellingen levert op basis vantekeningen; hij heeft echter wel een taak in de werkvoorbereiding en inde organisatie van de produktie;

3. jobber: toeleverancier die enkelvoudige onderdelen levert op basis vangedetailleerde voorschriften van de uitbesteder.

Praat et al. (1994, p.13) onderscheiden verschillende niveaus van samen-werking in de produktieketen, vanuit de optiek van de opdrachtgever ofwel deuitbesteder. Uit figuur 2.9 wordt duidelijk dat er sprake is van een ontwikke-lingspad van eenvoudige uitbesteding tot zeer vergaande vormen van integraleuitbesteding. De meest eenvoudige vorm van uitbesteding, ad hoc uitbeste-ding , richt zich alleen op het aspect prijs als selectiecriterium voor een bepaal-de (standaard)levering. Een stadium verder wordt gesproken van partiëleuitbesteding . Naast de prijs zijn ook kwaliteitsaspecten een belangrijk selectie-criterium geworden. Vervolgens komen we terecht op de zogenaamde integra-le uitbesteding . Bij deze vorm van uitbesteding is sprake van vaste toeleve-ringspartners (’co-suppliers’) met wie vergaande afspraken zijn gemaakt overprijsverlaging, kwaliteitsverbetering en verbetering van de inkomende logistieken doorlooptijden. Tevens kunnen bij deze vorm ook ontwerpactiviteiten een rolspelen in het contact tussen uitbesteder entoeleverancier. Het laatste en meest complete stadium van uitbesteding is deketengerichte integrale uitbesteding . Het doel hiervan is om in vergaandemate ontwerp- of ontwikkelingsactiviteiten van functionele units of systemen telaten coördineren door, of uit te besteden aan de ’main-supplier’. Naast de’main-supplier’ heeft de uitbesteder ook contact met ’co-suppliers’ en ’jobbers’van de ’main-supplier’. Gestreefd wordt naar een optimale openheid tussen allepartners, gericht op een gezamenlijk realiseren van een optimaal ontwerp eneen optimaal produktieproces, resulterend in een optimale verdeling van takenen verantwoordelijkheden binnen de keten vangrondstof tot eindprodukt.Deze indeling is echter niet goed te vergelijken met de indeling van Kok, omdatPraat primair uitgaat van de mate (niveau) van betrokkenheid van de toeleve-ranciers bij het produktie- en ontwerpproces van de uitbesteder. Bij Kok is ditmaar één aspect van zijn indeling. Alleen de ’main-supplier’ vertoont sterkeovereenkomsten met de gespecialiseerde structurele uitbesteding en toeleve-ring van Kok. De jobber in de visie van Praat kent in de vierdeling van Kokoverlap met zowel de structurele als de incidentele gestandaardiseerde uitbe-steding en toelevering. De ’co-supplier’ is in de vierdeling van Kok niet onder tebrengen.

42

Figuur 2.9 Niveaus van uitbesteding

Bron: Praat et al. (1994, p.13)

Resumerend kan gesteld worden dat in de visie van Kok de mogelijke relatiesmeer functioneel uiteengerafeld worden. Dit biedt een beter handvat om deruimtelijke gedragsvarianten in toeleverings-uitbestedingsrelaties te beschrijven.De strategische keuze van een bedrijf om toeleverancier te worden kan diverseredenen hebben (Kok, 1987):

een uitbesteder garandeert een vrij stabiele afzetmarkt;de toeleverancier heeft de mogelijkheid zich toegang te verschaffen tot detechnische expertise van de uitbesteder; dit kan innovatiebevorderendwerken;’spinn-offs’ uit het bedrijfsleven bestaan vaak in eerste instantie uit toeleve-ringsrelaties met het oude bedrijf;de mogelijkheid bestaat schaalvoordelen op het niveau van het kleine bedrijfuit te buiten.

43

Om bij te blijven als volwaardige toeleverancier op de markt zal echter aansteeds strengere eisen voldaan moeten worden. Deze eisen zijn door deuitbesteder veelal neergelegd in een ’vendor-rating’-systeem dat gehanteerdwordt om de toeleveranciers te beoordelen op hun merites. Hierbij spelen onderandere variabelen een rol als:

leveringsbetrouwbaarheid (’just-in-time’);voorraadminimalisering bij de uitbesteder (’zero inventory’);kwaliteit (’zero defects’);prijs;service;financiële positie van de toeleverancier;managementkwaliteit.

Genoemde variabelen worden door de uitbesteder toegepast voor selectie vantoeleveranciers. De gevolgen hiervan voor het functioneren van toeleverancierszal nader worden uitgewerkt in de komende twee hoofdstukken, en met namein hoofdstuk 4, waarin diepgaand aandacht wordt besteed aan strategischeoverwegingen van uitbesteders die doorwerken in de selectieprocedures en degevolgen daarvan voor de toeleveranciers.

2.6 Toeleveren, uitbesteden en ruimte

Naast de bedrijfsmatige en organisatorische kant van uitbesteden kent dezeontwikkeling ook ruimtelijke aspecten. De herschikking binnen het industriëlebedrijfsleven heeft ook zijn weerslag op de ruimtelijke organisatie van economi-sche activiteiten. Vooral in de ontvlechtingstendens, waarbij grote bedrijven zichconcentreren op hun kernactiviteiten en tegelijkertijd zogenoemde randactivi-teiten afstoten en uitbesteden aan derden, zijn ruimtelijk relevante keuzemo-menten verbonden. De aard van de uitbestede activiteiten, de beschikbaarheidover de ruimte en de groeiende impact van nieuwe informatie- en logistiekeverbindingen tussen uitbesteders en hun toeleveranciers en de invloed vanafstand daarop laat zich daarbij gelden (Schickhoff 1983, Gilmour 1974).Hieronder wordt een overzicht gegeven van een aantal relevante geografischevisies op de ruimtelijke ontwikkelingen. Daarbij wordt, uitgaande van een aantalreeds uitgevoerde onderzoeken, een basis gelegd die als uitgangspunt enverduidelijking dient voor het empirisch onderzoek dat in het huidige onderzoekcentraal staat. De studie van het fenomeen toelevering en uitbesteding vindtgeen duidelijke basis in de algemeen gangbare vestigingsplaatstheorie, dieveelal wordt gezien als de hoeksteen van het vakgebied economische geogra-fie. In deze vestigingsplaatstheorie gaat het vooral om de ruimtelijke variatie in

44

faktorkosten, transportkosten en - deels - ruimtelijke configuratie van marktge-bieden. In de moderne vestigingsplaatstheorie, en in het bijzonder de behavio-rale benadering, staat het ondernemersgedrag in relatie tot informatie enbekwaamheid centraal (vgl. Pred, 1967). Voor inkoopprelaties en subcontractingis niet veel aandacht. Dat is echter wel het geval bij onderzoek en publicatieswaar agglomeratievoordelen en industriële netwerken, -complexen en -clusterscentraal stonden. Deze materie zal worden besproken in hoofdstuk 6.

2.6.1 Ruimtelijke implicaties van toeleveren en uitbesteden

De toeleverings- en uitbestedingstrend in het industriële bedrijfsleven die eenfunctionele uiteenrafeling van produktieprocessen tot gevolg heeft, kent eenruimtelijke neerslag. Uitbesteding leidt tot verplaatsing van produktietaken wegvan de eigen onderneming zodat afstand tot de toeleveranciers een rol gaatspelen in het ontstane ruimtelijke produktienetwerk van de uitbesteder. Dit geldtzowel voor de immateriële als de materiële stromen tussen uitbesteder entoeleveranciers. De segmentatie van produktietaken speelt zich af op verschil-lende schaalniveaus. Op nationale schaal wordt de produktiekolom vertikaaluiteengetrokken en waar mogelijk worden bepaalde taken uitbesteed aangespecialiseerde bedrijven. Dergelijke toelevering vindt niet alleen plaats binnende landsgrenzen, echter de nationale landsgrenzen vormen daarbij steedsminder een barrière. Ook op internationale (globale) schaal zien met namemultinationale ondernemingen kans hun activiteiten te spreiden over verschillen-de delen van de wereld, al naar gelang de aldaar heersende voordelen van hetproduktieklimaat, zoals bijvoorbeeld lage lonen of het belastingklimaat, waarbijtegelijkertijd globaal gezocht wordt naar gespecialiseerde toeleveranciers vanproduktieprocessen of componenten (Dicken & Lloyd, 1990). Zo ontstaat een(inter)nationaal netwerk van onderling verbonden bedrijven. Uit deze dynami-sche herstructurering binnen het industriële bedrijfsleven kunnen nieuwepatronen van industrialisering verwacht worden te ontstaan, wellicht in de vormvan "...flexible production complexes that form the cores of the new growthcentres of the world system". (Scott, 1988, p. 178). Bij een dergelijke produktie-organisatie wordt centraal uitgegaan van flexibiliteit, voorraadminimalisering enadequate levering (’just-in-time’). Dergelijke ’just-in-time’ leveringen vormen deas waar industriële toelevering en uitbesteding eigenlijk om draait. Het uitgangs-punt daarbij is dat leveringen door firma’s precies op die tijd binnen moetenkomen, wanneer het vragende bedrijf het nodig heeft in zijn produktieproces.Hierdoor kan voorraadvorming tot op een minimum worden beperkt, wat eensubstantiële kostenvermindering oplevert. Dergelijke leveringen vereisen eenhoge mate van flexibiliteit van de toeleverende bedrijven. In deze situatie ligthet voor de hand te veronderstellen dat de lokatie van toeleveranciers vanstrategisch belang is. In theorie lijkt ’one source for each component’ de meest

45

logische gang van zaken. Bij dit uit Japan overgewaaide ’kan-ban’ systeemconstateerde Estall (1985) reeds dat de afstand tussen bedrijven met eendergelijke toeleverings-uitbestedingsrelatie in Japan zelden 100 kilometeroverschrijdt. Ook bij Leus (1989b) komt deze afstandsgrens aan de orde. Inhoofdstuk 3 wordt zijn onderzoek nader belicht.De vestigingsplaats van de toeleveranciers ten opzichte van de uitbesteder isdoor deze ontwikkeling van groot belang geworden. Bij uitbesteders bestaatvaak een voorkeur voor toeleveranciers op korte afstand. Saillant en veelge-noemd voorbeeld hiervan is de vestiging van de automobielfabrikant Toyota inEngeland die er naar streeft toeleveranciers binnen een straal van 100 kilome-ter van de eigen (assemblage-) vestiging te hebben, met als doel een zovolledig mogelijke integratie van de toeleveranciers in het produktiesysteem.Hierbij zijn korte levertijden, leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit van detoeleveranciers van groot belang om risico’s door externalisering van eenproduktieschakel te elimineren en tegelijkertijd de toeleveranciers optimaal tekunnen controleren. Door deze ontwikkeling kan enerzijds een ruimtelijkeconcentratie van toeleverings- en uitbestedingsactiviteiten het gevolg zijn. Eenaantal invloeden speelt daarbij een rol:

communicatiefactor: afhankelijk van de aard van de toeleveringsrelatie(standaard of specialistische toelevering) kan er een sterkere behoefte aanveelvuldig overleg ontstaan zodat face-to-face contacten worden uitgebreid;dit stimuleert ruimtelijke concentratie;logistieke- en voorraadbeheersfactor: met ’zero-inventory’ en ’just-in-time’beheerssystemen wordt getracht de voorraadkosten zo laag mogelijk te hou-den; voorwaarde is dat de levertijden niet overschreden mogen wordenomdat anders storingen in het produktieproces het gevolg zijn; korte afstand(concentratie) helpt mee de leveringsbetrouwbaarheid te bevorderen.controlefactor: kwaliteitsbewaking is noodzakelijk voor de genoemde voor-raadbeheerssystemen; uitval van defecte componenten moet tot een mini-mum beperkt worden om de continuïteit van het produktieproces te handha-ven;netwerkfactor: toeleveranciers en uitbesteders functioneren in een (am-bachtelijk) elkaar aanvullend netwerk van gespecialiseerde bedrijven.

Anderzijds is het mogelijk dat toeleverings-uitbestedingsrelaties een ruimtelijkdéconcentrerend effect sorteren. Gedachten in die richting worden gevoed doorde volgende ontwikkelingen:

produktie- en andere activiteiten van de toeleveranciers kunnen ruimtelijkuiteengetrokken worden over verschillende lokaties zodat de toeleverancierbijvoorbeeld het hoofdkantoor in de nabijheid van grote uitbesteders vestigt,

46

terwijl de eigenlijke produktie-taken elders plaatsvinden; dit wordt mogelijkgemaakt door nieuwe communicatietechnieken (Electronic Data Interchange)en andere vormen van telematica.uitbesteding richting lage lonen landen, vooral met betrekking tot capaci-teitsuitbesteding van standaardprodukten;gebrek aan toeleveranciers op korte afstand; als in de nabijheid gevestigdetoeleveranciers niet in staat zijn om aan de gestelde technische en organi-satorische eisen van de uitbesteder te voldoen, dan gaat de uitbesteder zichover langere afstand oriënteren naar geschikte toeleveranciers.

De nadelen voor de toeleveranciers van korte afstand tot de uitbesteder wordenerg illustratief weergegeven door het zogenoemde ’Toyotisme’. Deze term isafgeleid van de zojuist reeds genoemde Toyota-assemblagefabriek in Engelanddie er naar streeft toeleveranciers binnen een straal van 100 kilometer van deeigen vestiging te krijgen. Het gevolg hiervan voor de toeleverancier kan danzijn dat hij dermate afhankelijk wordt van de uitbesteder dat de uitbesteder eendoorslaggevende rol gaat spelen in de werkzaamheden van de toeleveranciersen bijvoorbeeld zelfs de produktprijs gaat bepalen. Een dergelijke afhankelijk-heidssituatie eindigt veelal in het faillissement van de toeleveranciers, waarnade cyclus zich weer met andere vervangende toeleveranciers voltrekt. Over desamenhang tussen afstand en soort van toeleveranties en intensiteit vancontact tussen toeleveranciers en uitbesteders kunnen echter nog steeds geenduidelijke uitspraken worden gedaan. In hoofdstuk 4 zal ’en detail’ wordenbekeken in hoeverre afstand een rol speelt bij de strategische besluitvormingvan zowel toeleveranciers als uitbesteders. Daarbij zal onder andere aandachtworden geschonken aan de vraag in hoeverre afstand een rol speelt in deselectie van toeleveranciers door uitbesteders. Daarbij zal tevens aandachtworden besteed aan de hiervoor genoemde produktindeling van Kraljic (1985).Aan deze produktindeling kan een afstandsfactor gekoppeld worden waarbijverwacht mag worden dat een uitbesteder voor strategische goederen meergeneigd is contacten over langere afstand na te streven of aan te houden danvoor de normale produkten. Het is daarbij niet ondenkbaar dat een uitbestederhet belang van een bepaald inkoopprodukt als belangrijke vestigingsplaatsfactorlaat gelden met betrekking tot de lokatiekeuze van het bedrijf.

2.6.2 Ruimtelijke aanpassingen

Over de ruimtelijke aanpassingen door zowel toeleveranciers als uitbestedersals gevolg van toelevering en uitbesteding is nog maar weinig bekend. Wordtruimtelijk gedrag van zowel toeleveranciers als uitbesteders verengd tot

47

vestigingsplaatsgedrag dan is waarschijnlijk slechts sporadisch sprake vandirecte effecten van toeleveren en uitbesteden. Als er al sprake zal zijn vandergelijke effecten, dan worden deze verwacht bij toeleveranciers plaats tevinden. Hetzelfde geldt voor indirecte effecten als bijvoorbeeld uitbreiding op deeigen lokatie of oprichting van een intermediaire opslagplaats tussen uitbeste-der en toeleverancier. Het ontstaan van dergelijke ruimtelijke aanpassingenvindt plaats in samenhang met de verschillende karakteristieken van toeleve-rings- en uitbestedingsrelaties. Deze kunnen bekeken worden als een samen-hangend geheel van informatie- en goederenstromen. Teruggrijpend op detypologie in figuur 2.8 wordt in figuur 2.10 een indeling van toeleverings- enuitbestedingsrelaties getoond. Hierbij worden verschillende gedragsvariantengetoond onder invloed van enerzijds de leveringsfrequentie (X-as) en anderzijdsde intensiteit van de communicatie (Y-as). De vier kwadranten tonen eenvereenvoudiging van het continuüm aan mogelijkheden die er zijn in het gedragvan (groepen van) toeleveranciers ten opzichte van een (regionaal cluster van)uitbesteders.Voor deze matrix wordt verondersteld dat bij zowel lage intensiteit van decommunicatie en een lage leveringsfrequentie (kwadrant 1) er geen behoeftebestaat aan ruimtelijke aanpassingen. Überhaupt wordt aangenomen dat eentoeleverancier een bedrijfsverplaatsing onder invloed van een relatie met een(cluster van) uitbesteder(s) nauwelijks zal overwegen. Ook uitbreiding of andereruimtelijke aanpassingen zal de toeleverancier zoveel mogelijk trachten tevermijden. Allereerst zal het bedrijf zich richten op optimalisering enaanpassing van de aanwezige organisatie. Naarmate het contact met deuitbesteders intensiever wordt en de druk op de onderlinge afstand groter wordtzal een eventuele lokatieverandering een punt van overweging worden. In hetgeval van een hoge leveringsfrequentie (eventueel ’just-in-time’-relatie) en eenlage intensiteit in contact (kwadrant 2) kan uiteindelijk overwogen worden omvestiging van depots of eventuele eindassemblage lijnen in de buurt van deuitbesteder te plaatsen. Ondersteunende funkties kunnen dan in de hoofdves-tiging uitgeoefend worden. Eventueel kunnen intermediaire opslagplaatsen doorgroepen toeleveranciers samen worden overwogen, wanneer samen eenzelfderegionaal cluster van uitbestederswordt bediend. In kwadrant 3 (hoge communicatie-intensiteit en lage leve-ringsfrequentie) is een situatie ontstaan waarin de toeleverancier incidenteelspecialistische opdrachten voor een uitbesteder doet. Er is dan geen sprakevan structurele levering van goederen, maar incidentele projecten waarvoorintensief overleg noodzakelijk is.

Figuur 2.10 Ruimtelijke gedragsvarianten binnen T&U-relaties

Bron: Kok (1988b, p.6)

48

Veelal wordt de toeleverancier dan door de uitbesteder in de pre-produktiefaseingeschakeld om mee te denken over ontwerp, engineering, prototype entestwerkzaamheden. Bij een hoge leveringsfrequentie en een intensievecommunicatie met een (cluster van) uitbesteder(s) (kwadrant 4) kan de toeleve-rancier in een situatie zijn aangeland die hem dwingt de huidige vestigings-plaats in heroverweging te nemen.Bovenstaande veronderstellingen die in figuur 2.9 worden geopperd komenechter wel tot stand door middel van een drastische vereenvoudiging van dewerkelijkheid. Buiten beschouwing gelaten zijn bijvoorbeeld de absolute enrelatieve omvang en waarde (financieel en strategisch) van de toeleveranties,niet onbelangrijk voor het bepalen van het belang van de relatie tussen toeleve-rancier en uitbesteder. Daarentegen worden de ruimtelijke aspecten over hetalgemeen in bedrijfskundig en bedrijfseconomisch onderzoek naar ontwikkelin-gen op het gebied van industriële uitbesteding onderbelicht, terwijl dit toch meeraandacht verdient. Zoals tevens blijkt uit de bespreking van de bedrijfskundigevisies en modellen, lijken bedrijven te acteren in een abstract soort omgevingwaarin met name de overbrugging van afstand volledig buiten beschouwingwordt gelaten. Voorliggende studie richt zich juist op het opvullen van dit hiaatin de theorievorming met betrekking tot het functioneren van industriële onder-nemingen.In hoofdstuk 3 zullen de resultaten van een verkennend onderzoek van Leus(1989a,b) worden besproken, waarbij voor het eerst aandacht is besteed aande ruimtelijke aspecten met betrekking tot het functioneren in toeleverings-uitbestedingsrelaties, en met name de rol van afstand. Deze resultaten dienen

49

als voorbereiding voor het gedetailleerde onderzoek naar de invloed vanafstand met betrekking tot toeleverings-uitbestedingsrelaties, dat wordt bespro-ken in hoofdstuk 4.

50

3 TOELEVERING, UITBESTEDING EN AFSTAND:EEN VERKENNING

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de resultaten van twee onderzoeken worden weerge-geven uitgevoerd door Leus (1989a,b) ten behoeve van het onderzoek naarruimtelijke aspecten van industriële toelevering en uitbesteding aan de Faculteitder Ruimtelijke Wetenschappen van de RUG. Leus heeft de toeleverings-uitbestedingstrend vanuit twee verschillende optieken onderzocht: vanuit hetgezichtspunt van de uitbesteder en dat van de toeleverancier.Het onderzoek onder toeleveranciers vond plaats door middel van een schrifte-lijke enquête (43 respondenten uit 146 enquêtes) en 13 additionele interviewsonder in totaal 56 zogenoemde ’trendsettende’ toeleveranciers, allen lid van deNederlandse Vereniging Voor Algemene Toelevering(NEVAT). De ene helft van deze toeleveranciers bleek geheel afhankelijk vantoelevering, de andere slechts gedeeltelijk. Er is een relatieve oververtegen-woordiging van de drie noordelijke provincies en een relatieve onderverte-genwoordiging van het westen des lands (Zuid-Holland, Noord Holland enUtrecht). De bedrijven zijn naar sector onderverdeeld in 77% metaal, 14%rubber en kunststofverwerkende industrie, en 9% overige sektoren. Zowel despreiding als de sectorverdeling vormt een representatieve afspiegeling van detoenmalige NEVAT-ledenlijst.Het onderzoek onder uitbesteders vond plaats door middel van een schriftelijkeenquête onder 1446 bedrijven met meer dan 100 werknemers, in de S.B.I.-codes 2000-3940 en 3999, respons 396 bedrijven (27,3%). Daarvan gaven 196stuks aan nooit uit te besteden volgens de gehanteerde definitie van contrac-tuele uitbesteding en toelevering van Kok (1988a). De sectorverdeling van derespons komt nagenoeg overeen met die uit de populatie: uit voedings- engenotmiddelenindustrie 23%, textiel, kleding en leer 6%, hout- en bouwmateria-len 6%, papier- en grafische industrie 11%, aardolie, steenkoolverwerkende,chemische, garen, vezel en rubber- en kunststofverwerkende industrie 15% enmetaal, machine, elektrotechnische, auto-/transportmiddelen, instrumenten- enoptische industrie 39%. Voor de spreiding over het land geldt dezelfde repre-sentativiteit, met 12% uit het Noorden (Gr., Fr., Dr.), 26% uit het Oosten(Overijssel, Gelderland), 28% uit het Westen (Z+N Holland, Utrecht) en 30% uithet Zuiden (Zeeland,N Brabant en Limburg). Een klein gedeelte (4%) was van onbekende herkomst.Achtereenvolgens wordt een aantal algemene aspecten van industriële toeleve-ring en uitbesteding behandeld, waarna zowel de positie van uitbesteders, depositie van toeleveranciers als hun ruimtelijke aspecten aan de orde komen. Deinvloed van afstand en de heersende strategische overwegingen met betrekking

51

tot toelevering en uitbesteding staan centraal, zowel voor de toeleveranciers alsvoor de uitbesteders.

3.2 Aspecten van toeleveren en uitbesteden

Algemeen

Uit het onderzoek naar uitbesteders is gebleken dat er nauwelijks verschillenbestaan in de mate van uitbesteding binnen de grootteklassen van de onder-vraagde ondernemingen. Wordt er gekeken naar de sectorale verschillen, danwordt wel een verschil duidelijk tussen sectoren met een meer of minder groteneiging tot uitbesteding. Vooral de metaal-, elektrotechnische en machine-industrie, de auto- en transportmiddelenindustrie en instrumenten en optischeindustrie kent een relatief hoog aandeel uitbestedende bedrijven (68%) tenopzichte van de andere sectoren. Ter vergelijking worden de resultaten van hetFRW/RUG ’bedrijvenpanel’ opgevoerd. Dit panel betreft een bestand aanbedrijven dat sinds 1987 jaarlijks wordt geënquêteerd teneinde de bedrijven zelfte voorzien in de behoefte aan toegesneden informatie uit de praktijk. Deresultaten uit het eerste hieruit voortgekomen rapport (Sloterdijk & Van Steen1987) laten op basis van een vragenronde onder 596 bedrijven wel een geringverschil in uitbesteding zien tussen de grootteklassen van de ondervraagdebedrijven. Bedrijven met minder dan 20 werknemers kennen een lager percen-tage uitbestedende bedrijven (39,1%) dan het gemiddelde percentage over hetgehele panel (53,7%). Uit het panel blijkt, overigens zonder nadere onderver-deling, dat de industrie (SBI 2 en 3) meer uitbesteed (64,2%) dan de overige inhet panel opgenomen bedrijven (SBI 5,6,7,8 en 9), waarvan 30,1% blijkt uit tebesteden. Deze cijfers laten in grote lijnen hetzelfde zien als de resultaten vanhet onderzoek van Leus.Uit de resultaten van Leus blijkt dat bijna alle ondervraagde bedrijven eengestage groei laten zien van uitbesteding van activiteiten, over de jaren tussen1980 en 1987, waarbij zelfs 30% van de respondenten een stijging van meerdan 100% aangeeft. Bijna de helft van de uitbestede activiteiten (44%) werdvoorheen zelf gedaan. De cijfers worden gerelativeerd doordat voor tweederdevan de bedrijven geldt dat uitbesteding slechts maximaal 10% van de omzetuitmaakt; de overige inkoop bestaat uit catalogusprodukten. Bij vrijwel allerespondenten blijkt over dezelfde periode het aantal toeleveranciers constant tezijn gebleven. Toch is er een stijging van het aandeel van uitbesteding gecon-stateerd, zodat er een relatieve daling van het aantal toeleveranciers peruitbesteder moet zijn opgetreden. Het aantal toeleveranciers per uitbesteder isgering. Rond de 80% van de uitbestedende bedrijven geeft aan minder dan 20toeleveranciers in te schakelen.

52

Vormen van uitbesteding

Als het aan de uitbesteders wordt gevraagd, blijkt dat zowel over het algemeenals voor de drie belangrijkste toeleveranciers structurele uitbesteding de meestvoorkomende vorm van uitbesteding is. Belangrijk kenmerk van deze vorm vanuitbesteding is de internalisering van een grote mate van flexibiliteit ten aanzienvan produktiecapaciteit, investeringen, personeel, kennis en specialisme engoederenstroombeheersing. Van de 177 ondervraagde bedrijven geeft 42% aandat meer dan 90% van de totale uitbestede activiteiten structureel wordt uitbe-steed. Bijna 70% van de respondenten geeft aan dat minder dan 50% van detotale uitbestedingen incidenteel zijn. Kenmerkend voor incidentele uitbestedingis externalisering van capaciteit en dus van bedrijfsrisico ten aanzien vanconjuncturele schommelingen. Bij bijna 80% van de onderzochte bedrijven blijktincidentele uitbesteding met name te bestaan uit standaardprodukten: voorallaagwaardige produktie. Hetzelfde geldt voor de structurele vorm van uitbeste-ding. Bij de laatste echter is het aandeel specialistische uitbesteding toch vangroot belang gebleken. Een indicatie voor het specialistische en structurelekarakter van T&U-relaties is de participatie in zogenoemde ’co-makership’-relaties. Dit zijn min of meer duurzame relaties waarbij in een vroeg stadiumvan ontwikkeling van een nieuw produkt (ontwerpfase) intensief overleg ensamenwerking tussen uitbesteder en toeleverancier van de grond komt.Hierdoor ontstaat een hechtere vervlechting van elkaars werkzaamheden, metals gevolg meer wederzijdse afhankelijkheid, in plaats van eenzijdige afhanke-lijkheid. Ongeveer 48% van de respondenten geeft aan al in de ontwerpfase detoeleverancier te betrekken, waarbij blijkt dat dit met name in samenwerkingmet specialistische toeleveranciers gebeurt. Voor éénderde van de drie belang-rijkste toeleveranciers geldt een combinatie van specialistische produktie enbetrokkenheid bij het ontwerp van deze produkten; een situatie die dicht in debuurt van een ’co-makership’-relatie komt.

Karakter van de T&U-relaties

Het al dan niet duurzame karakter van het contact tussen uitbesteder entoeleverancier kan door een drietal gerelateerde aspecten worden onderstreept,namelijk (1) de duur van een contract, (2) al dan niet financiële ondersteuningdoor de uitbesteder aan de toeleverancier en (3) detachering van personeel bijde toeleverancier. De contractduur is een maat voor de duurzaamheid van derelatie. Ondanks een overwicht van structurele uitbesteding binnen de respons,zijn de contracten echter kortlopend. Dit moet verklaard worden uit een strevennaar onafhankelijkheid en flexibiliteit met name van de kant van de uitbesteder.Financiële ondersteuning van de toeleverancier, met name in het geval vanspecifieke investeringen door de toeleverancier met betrekking tot opdrachten

53

voor de uitbesteder, komt in slechts 12% van het totaal van 446 bedrijven metT&U-relaties voor. Detachering van personeel met als doel controle of begelei-ding komt slechts weinig voor en neemt af naarmate het belang van detoeleverancier afneemt.

Selectiecriteria van uitbesteders

De belangrijkste criteria die worden aangehouden ter selectie en beoordelingvan toeleveranciers blijken respectievelijk levertijd, betrouwbaarheid en kwaliteitte zijn. Binnen de onderzoeksgroep wordt pas op prijs geselecteerd nadat éénof meerdere van de genoemde criteria de revue zijn gepasseerd. Dit kenmerktmet name het gezichtspunt van de uitbesteder. Toeleveranciers hebben kritiekop de inkopers van de uitbesteders. Hen wordt verweten dat ze veelal tecommercieel te werk gaan en te weinig technisch inzicht hebben. Hierdoorontstaan vrijwel onmogelijk te realiseren eisen als het omhoogschroeven van dekwaliteit en tegelijkertijd drukken van de prijs.

3.3 De positie van uitbesteders

Motieven voor uitbesteding

De motieven van uitbesteders om produktietaken uit te besteden wordenverbonden met een viertal thema’s in de keuzeproblematiek van de ’make-or-buy’-beslissing. Dit zijn ten eerste produktietechnische motieven, ten tweedegoederenstroombeheersing, ten derde arbeidsmarktoverwegingen en als laatsteinvesteringsbeslissingen (kernactiviteiten). Deze motieven zullen hier achtereen-volgens worden toegelicht.De produktietechnische motieven zijn drieërlei. Als eerste wordt het ontbrekenvan specifieke kennis door 31% van de onderzochte bedrijven (n=166) als eenzeer belangrijk motief voor uitbesteding genoemd. Het ontbreken van specifiekeapparatuur en gereedschappen is de meest genoemde reden, en is voor 54%van de onderzochte bedrijven een zeer belangrijk motief om uit te besteden.Beide lacunes kunnen logischerwijs worden gevuld door een specialistischbedrijf in te schakelen dat wel beschikt over genoemde zaken. Als laatsteproduktietechnische reden wordt produktie-automatisering genoemd, wat echterslechts voor 7% van de respondenten als belangrijk wordt ervaren. Ten aanzienvan de goederenstroombeheersing blijkt vooral ’just-in-time’-leveringen ergbelangrijk te worden gevonden. Voorraadbeheersing wordt slechts door 10%(n=166) van de respondenten een zeer belangrijk motief geacht voor uitbeste-ding, terwijl deze twee toch sterk met elkaar samenhangen. Arbeidsmarktover-wegingen worden door 33% van de onderzochte bedrijven een zeer belangrijk

54

argument genoemd om produktietaken uit te besteden. Externalisering vanarbeid wordt gezien als een belangrijke reden om kostbare personeelsrisico’s tevermijden. Een algemeen aanvaard argument om tot uitbesteding van takenover te gaan is de oriëntatie op kernactiviteiten. Dit wordt gestaafd door deonderzoeksresultaten: 48% van de respondenten (n=166) ziet dit als een zeerbelangrijk motief voor uitbesteding. Daarnaast blijkt bij ongeveer een derde vande onderzochte ondernemingen de investeringsbeslissing, een belangrijkkeuzemoment in de ’make-or-buy’-beslissing een zeer belangrijke reden te zijnom tot uitbesteding over te gaan.

Voordelen van uitbesteding

Voordelen van uitbesteding doen zich in allerlei gedaanten voor (zie figuur 3.1).Het meest genoemde voordeel is het internaliseren van (markt-)flexibiliteit doorhet externaliseren van capaciteit. Produktiecapaciteit bij de toeleverancier kaningeschakeld en afgestoten worden al naar de uitbesteder dit wenselijk acht,terwijl hieraan geen investerings- en beheersrisico gekoppeld is. Daarnaastworden genoemd de bestaande kennis en het specialisme bij de toeleverancier,het drukken van de kosten en het vermijden van investeringen in de eigenproduktiefaciliteiten; drie argumenten die eigenlijk onder de noemer kostenbe-sparing en efficiëntie kunnen worden samengevat. Vervolgens worden argu-menten aangedragen als mogelijkheden tot volledige aandacht voor kernactivi-teiten, kortere levertijden door uitbesteding (verhoging van efficiëntie) en hetvermijden van het inhuren van extra eigen personeel (vermindering van kostenen risico’s).

Nadelen van uitbesteding

Als meest genoemde nadeel van uitbesteding wordt aangegeven de coördina-tie- en communicatieproblemen ten gevolge van kwaliteitscontrole en -begelei-ding (zie figuur 3.2). Overlegsituaties tussen toeleverancier en uitbestedervergen relatief grote tijdsinvesteringen. Opmerkelijk is het feit dat uitbestedersde vrees voor afhankelijkheid als groot nadeel zien. Afhankelijkheid van detoeleverancier kan ontstaan door beperkte interne kennis en een gegroeideexclusiviteitspositie van de toeleverancier ten opzichte van deuitbesteder.

Figuur 3.1 De meest genoemde voordelen van uitbesteding

Bron: Leus (1989b)

55

Als verdere belangrijke nadelen worden gezien de leveringsonbetrouwbaarheidvan de toeleverancier, logistieke problemen door toevoeging van een schakel inhet produktieproces, en als laatste de extra kosten die uitbesteden kan opleve-ren, door meer administratieve en organisatorische problemen. Afsluitend wordtmelding gemaakt van argumenten als verlies van toegevoegde waarde,kwaliteitsverschil en verlies van eigen kennis en routine.

Toekomstverwachtingen

Uit het onderzoek onder uitbesteders blijkt dat van een respondentengroep van195 iets minder dan eenderde (30%) aangeeft in de nabije toekomst een groeite verwachten van uitbesteding van taken. Als meest voorkomende redendaarvoor wordt uitbreiding en groei van het bedrijf genoemd, waardoor debehoefte aan extra capaciteit toeneemt. Voorts wordt in dit verband de moge-lijkheid vermeld om zich in de toekomst meer toe te leggen op kerntaken.Andere redenen voor de te verwachten groei worden gezien in kostenbesparingdoor prijsverlaging in combinatie met kwaliteitsverhoging bij een specialistischetoeleverancier, en het ontbreken van eigen kennis en vergroting van de flexibili-teit in de eigen werkzaamheden.

Figuur 3.2 De meest genoemde nadelen van uitbesteden

Bron: Leus (1989b)

56

3.4 De positie van toeleveranciers

Vormen van toelevering

In het onderzoek onder toeleveranciers (Leus 1989a) is, uitgaande van deindeling van Kok (1988b; zie hoofdstuk 2) van toeleveringsrelaties in viervormen, het voorkomen van deze soorten relaties onderzocht. Deze viervormen zijn achtereenvolgens:

1. gestandaardiseerde incidentele uitbesteding en toelevering;2. gestandaardiseerde structurele uitbesteding en toelevering;3. gespecialiseerde incidentele uitbesteding en toelevering;4. gespecialiseerde structurele uitbesteding en toelevering.

Bij deze indeling moet worden opgemerkt dat de vorm ’incidenteel’ overeenkomtmet capaciteitstoelevering waarbij de uitbesteder wegens capaciteitstekortproduktietaken uitbesteedt, gebruikmakend van extra capaciteit bij de toeleve-rancier. Dergelijke vormen van uitbesteding zijn echter onregelmatig en vloeienvoort uit sterke fluctuaties in de produktie en/of de vraag.Incidentele toeleveringsrelaties zijn zeldzaam onder de onderzochte bedrijven.Wordt gevraagd naar de overwegende aard van de toegeleverde produkten,dan geeft 36% van de respondenten aan dat ruim de helft van hun incidenteletoeleveringen bestaat uit standaardprodukten, terwijl in 21% van de gevallensprake is van gespecialiseerde produkten. Een dergelijke uitkomst is nietverrassend in het licht van de aard van de meeste onderzochte bedrijven,

57

namelijk leden van de NEVAT, een trendsettende ’elitegroep’ uit de Nederland-se toeleverende industrie. Daaronder bevinden zich geen ’jobbers’, maar veelmeer bedrijven die een duurzame relatie met uitbesteders onderhouden.Structurele toelevering is dan ook de overwegende vorm van toelevering diegebezigd wordt onder de onderzochte bedrijven. Daaronder bevindt zich eengroep van 48% die zich voor 90 tot 100% van de toeleveranties toelegt opstructurele relaties. Bij slechts 7% is sprake van een aandeel van minder danhelft structurele toelevering. Daarbij valt geen overwicht te constateren vanofwel standaard, ofwel specialistische toelevering. Beide vormen komenongeveer evenveel voor. Wat betreft het karakter van de relaties met de driebelangrijkste uitbesteders blijkt bij 138 gesignaleerde T&U-relaties een duidelijkoverwicht van specialistische relaties ten opzichte van standaard relaties tebestaan, zowel bij incidentele als bij structurele uitbesteding.

Afhankelijkheid

De mate waarin toeleveranciers een positie van afhankelijkheid ten opzichtevan de uitbesteder innemen, is getracht op drie manieren te achterhalen. Teneerste aan de hand van het aantal uitbesteders, hetgeen aangeeft in hoeverrede leveranties in aantal en omvang gespreid zijn over meerdere afnemers. Hoebreder de spreiding, hoe minder afhankelijk men is van één afnemer. Over hetgeheel genomen bedraagt het gemiddelde aantal uitbesteders waaraan detoeleveranciers leveren 196. Gevraagd naar het jaar 1987, geeft 32% te kennenaan meer dan 100 uitbesteders geleverd te hebben, terwijl 41% van de respon-denten aan minder dan 50 uitbesteders heeft geleverd. Worden daarentegeneen aantal uitschieters van 3000, 1500, en 100 stuks buiten beschouwinggelaten, dan daalt het gemiddeld aantal uitbesteders tot minder dan de helft,namelijk 84. Een tweede manier om de afhankelijkheidspositie van toeleveran-ciers te meten, is het aandeel in de omzet dat uitbesteders in beslag nemen bijde toeleverancier. Uit de interviews van het onderzoek blijkt dat een aantaltoeleveranciers bewust de zogenoemde 20/80-regel nastreeft, wat inhoud datminstens 20% van de uitbesteders maximaal 80% van de omzet van detoeleverancier voor zijn rekening neemt. Dit ter voorkoming van een overwichtvan één of enkele grote uitbesteders. Uit de enquête wordt verder duidelijk, dathet aandeel van grote uitbesteders in de omzet van de toeleveranciers nogalgroot is. De helft van de onderzochte ondernemingen is voor meer dan 70%afhankelijk van een klein aantal grote uitbesteders. Het gemiddelde aandeel vande drie belangrijkste uitbesteders in de totale omzet van de onderzochtetoeleveranciers samen (n=34) bedraagt 38%. Deze vaststelling kent geensamenhang met de grootte (aantal werknemers) van de toeleveranciers.Slechts 30% van de ondernemingen met minder dan 50 werknemers is voormeer dan 70% afhankelijk van de grote uitbesteders, terwijl dit geldt voor 71%

58

van de toeleveranciers met meer dan 100 werknemers.Als derde indicatie van de mate van afhankelijkheid is de intensiteit van contacttussen toeleverancier en uitbesteder getoetst. Hoe ingewikkelder en gespeciali-seerder de toelevering wordt, hoe meer persoonlijk contact er te verwachtenvalt tussen uitbesteder en toeleverancier, met name in de ontwerpfase van eennieuw te ontwikkelen produkt in het geval van bijvoorbeeld co-makership. Derelatie zal dan een meer tweezijdige afhankelijkheid met zich meebrengen.Het aantal toeleveranciers dat persoonlijke contacten heeft in de ontwerpfase iskleiner dan het aantal bedrijven dat in de produktiefase persoonlijk contactheeft. Voor 168 respondenten ligt de verhouding respectievelijk op 38%tegenover 58%. De intensiteit van de contacten in de ontwerpfase is hoger danin de produktiefase. Een frequentie van hoger dan vier maal per maand komt inde ontwerpfase bij 77% van de gevallen voor, terwijl dit percentage in deproduktiefase 33% bedraagt. Daarnaast blijkt dat de behoefte aan hoogwaardi-ge informatie in de ontwerpfase groter is dan de behoefte aan routinematigeinformatie. De persoonlijke contacten zowel in de ontwerp- als in de produktie-fase belangrijker dan de meer routinematige telefonische contacten. Dezesituatie duidt in de richting van ’co-makership’-relaties, waar toeleverancier enuitbesteder intensieve overlegsituaties in stand houden met het oog op kwali-teitsbeheersing en samenwerking in brede zin.

Knelpunten

In de bedrijfsvoering van de 56 onderzochte toeleveranciers doet zich eenaantal knelpunten voor. Het belangrijkste probleem dat leeft onder toeleveran-ciers is de verwerving van nieuwe opdrachten. Zo’n 30% van de respondentenervaart dit als knelpunt. Ook erg hoog (27%) scoort het vinden en aantrekkenvan geschoold personeel. Prijsstelling en levertijd komen op de derde plaatsmet 21% van de respondenten. Daarna volgen respectievelijk produktieplan-ning, afhankelijkheid, kwaliteitsbewaking en exportmogelijkheden. De eerste drieaspecten staan in nauw verband met het contact met de uitbesteder en deeisen die deze stelt aan de toeleveranciers. In de toekomst zullen de toene-mende eisen vanuit de uitbesteder moeilijkheden met zich mee te brengen. Ookhet laatstgenoemde aspect lijkt door de toenemende internationalisering van hetbedrijfsleven een ’bottleneck’ voor de toekomst te worden.

3.5 Ruimtelijke aspecten van toeleveren en uitbesteden

Introductie

59

Ruimtelijke aspecten (met name afstand) worden verondersteld een rol tespelen in het ontstaan en functioneren van het contact tussen uitbesteder entoeleverancier. In toeleverings-uitbestedingsrelaties kunnen ruimtelijke aspectenin samenhang met andere relevante aspecten zowel van de zijde van deuitbesteder als van de zijde van de toeleverancier worden bezien. Met namewat de betreft de opvattingen ten aanzien van de afstand tot elkaar en deconsequenties die dat kan hebben voor levertijden, overlegmogelijkheden enwederzijdse afhankelijkheid en betrokkenheid is het interessant deze materievanuit beide invalshoeken te beschouwen. In beide onderzoeken van Leus(1989a,b) is dat het geval. Achtereenvolgens zullen de ruimtelijke aspectenvanuit de uitbesteder en de toeleverancier worden behandeld.

3.5.1 Ruimtelijke aspecten bezien vanuit de positie van de uitbesteder

Afstand tot de drie belangrijkste toeleveranciers

Aanhakend bij de kilometergrens van Verschuure (1986), die een actieradiusconstateerde van toeleveranciers binnen 100 kilometer tot de uitbesteder, isook in het onderzoek van Leus het spreidingspatroon van toeleveranciersonderzocht. Daarbij is gebleken dat van de drie belangrijkste toeleveranciersvan de uitbesteders ruim 70% binnen een straal van 100 kilometer rond deuitbesteder is gevestigd. De rest blijkt evenredig verdeeld over de rest vanNederland en het buitenland. Aan de hand van deze constatering is de vraaginteressant welke opvattingen uitbesteders bezigen ten aanzien van de afstandtot toeleveranciers.

Opvattingen van de uitbesteder over de afstand tot de toeleveranciers

Gevraagd is aan de uitbesteders hoezeer zij het van belang vonden dat huntoeleveranciers in hun nabijheid (binnen een straal van 100 kilometer) warengevestigd. Daaruit bleek dat 70% van de ondervraagde bedrijven (n=197) dezevraag bevestigend heeft beantwoord, waaruit blijkt dat men een voorkeur aande dag legt voor nabije vestiging van de toeleverancier. Ten aanzien van dezevoorkeur worden een aantal redenen opgegeven. Deze zijn te groeperen rondde thema’s samenwerking en communicatie, controle en begeleiding, transport-kosten en levertijden en ’just-in-time’ leveringen. Hierin valt wederom eentweedeling aan te brengen, met enerzijds de goederenstroom tussen deondernemingen en anderzijds informatiestromen. Met betrekking tot de uitwisse-ling van goederenstromen blijken zich vooral déconcentrerende effecten af tetekenen in relatie tot het vestigingspatroon van toeleveranciers en uitbesteders.

60

Ten eerste speelt daarbij de éénwording van de Europese markt een rol,waardoor transportregelgeving wordt geharmoniseerd en waardoor een aantalgrensbarrières zullen verdwijnen, met als gevolg dat internationaal transportsneller, efficiënter en gemakkelijker zal worden. Ten tweede bieden nieuwetechnologische ontwikkelingen op het gebied van informatie-overdracht entransport mogelijkheden tot efficiënte logistieke systemen, waardoor transporten overslag van goederen minder een ’bottleneck’ zal vormen en waardoorafstand een minder storende factor in het logistiek proces zal zijn. Ten derde iser de tendens van steeds strenger wordende eisen van uitbesteders aantoeleveranciers. Toeleveranciers die daaraan zullen kunnen voldoen zijn steedsdunner gezaaid met als gevolg dat de uitbesteder genoodzaakt is op steedsgrotere afstand te zoeken en te selecteren. Deze drie genoemde effecten leidener toe dat het ruimtelijk patroon van toeleveren en uitbesteden een meerverspreid karakter zal krijgen. Daarnaast zijn er ontwikkelingen aan te wijzendie juist een tegenovergesteld, concentrerend effect sorteren. Nauwe samen-werking met gespecialiseerde en hooggekwalificeerde toeleveranciers vergroothet belang van de mogelijkheid tot snelle en intensieve uitwisseling vaninformatie in de vorm van ’face to face’-contacten. Hierdoor wordt het belangvan afstand tussen toeleverancier en uitbesteder vergroot. Daarnaast wordtdoor de invoering van voorraadbeheerssystemen op basis van ’just-in-time’-leveringen een toename van transportkosten verwacht, door kleinere zending-groottes en hogere leveringsfrequenties. Tevens neemt de gevoeligheid voorstoringen toe. Uit de enquête blijkt, dat de uitbesteders die nabijheid vantoeleveranciers belangrijk zeggen te vinden, dit voor driekwart van hun toeleve-ranciers hebben kunnen realiseren. Bedrijven die dit belang niet zeggen te zien,hebben in de praktijk ook minder toeleveranciers waar ze gebruik van maken.Afstand wordt niet zozeer als direct selectiecriterium gezien, maar meerindirect. Na het formuleren van selectiecriteria wordt eerst in de nabijheid vande uitbesteder gezocht naar een geschikte leverancier, waarbij men zonodig opsteeds grotere afstand zal gaan zoeken. Het regionale aanbod van geschiktetoeleveranciers gaat daarbij een belangrijke rol spelen.

Afstand en het karakter van uitbesteding

Het karakter van uitbesteding kan worden opgedeeld in specialistisch enstandaard. Met name bij specialistische uitbesteding speelt samenwerking enpersoonlijk contact een grote rol. In het onderzoek onder uitbesteders is hetkarakter van uitbesteding gerelateerd aan de afstand tot de toeleveranciers.Daarbij blijkt, dat juist uitbesteding van specialistische produkten en bewerkin-gen over grotere afstand plaatsvindt dan uitbesteding van standaard activiteiten.De toeleveranciers in de regio rond de uitbesteder schieten daarbij blijkbaarvaker tekort. Uitbesteding van specialistische produkten of bewerkingen vindt,vergeleken met standaard toelevering voor een relatief groot gedeelte plaats in

61

het buitenland. Dit kan worden verklaard door het hoge technologische gehaltevan specialistische leveringen, die niet zo’n grote spreiding over de ruimtekennen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat voor zowel standaard als voorspecialistische toelevering het aantal toeleveranciers in de nabijheid (binnen100 kilometer van de eigen vestiging) hoog is.

Afstand en betrokkenheid van de toeleverancier bij het ontwerp

Nabijheid van de toeleverancier kan belangrijk zijn in het geval van gezamenlijkontwerp van een produkt of component, aangezien dit verwacht kan wordeneen intensieve overlegsituatie met zich mee te brengen. Deze verwachtingwordt echter niet door de onderzoeksresultaten gestaafd. Zowel de toeleveran-ciers die betrokken zijn bij het ontwerp, als degenen die dat niet zijn, laten eenovereenkomstige spreiding rond de vestiging van de uitbesteder zien. Blijkbaarheeft betrokkenheid bij het ontwerp geen invloed op het spreidingspatroon vantoeleveranciers rond de uitbesteder.

Afstand en leveringsfrequentie

Bij een hogere leveringsfrequentie van toeleveranciers naar uitbesteders werddoor Leus een ruimtelijk concentrerend effect verwacht. Deze verwachting isvoor een deel bevestigd door de resultaten. Toeleveranciers die binnen 10kilometer van de uitbesteder zijn gevestigd kennen een gemiddeld hogereleveringsfrequentie dan toeleveranciers die over grotere afstand zijn gevestigd.24% van de toeleveranciers binnen 100 kilometer levert minstens vijf keer perweek. Voor verder weg gelegen toeleveranciers is dat slechts 4%. Dit verschilwordt echter weer gerelativeerd doordat toeleveranciers die in het buitenlandgevestigd zijn een gemiddeld hogere leveringsfrequentie aan de dag leggendan toeleveranciers buiten de 100 kilometergrens.

3.5.2 Ruimtelijke aspecten bezien vanuit de positie van de toeleve-rancier

Beschouwd vanuit de optiek van de toeleveranciers is getracht inzicht teverkrijgen in de ruimtelijke aspecten van toelevering en uitbesteding door ookhier weer te letten op achtereenvolgens de afstand tot de belangrijkste uitbeste-ders, de aard van toelevering in relatie tot afstand, het aantal persoonlijkecontacten in relatie tot afstand en de leveringsfrequentie in relatie tot afstand.Deze vier aspecten zullen hieronder worden toegelicht.

62

Afstand tot de belangrijkste uitbesteders

In aansluiting op het onderzoek onder uitbesteders wordt ook hier de 100kilometergrens in de beschouwingen betrokken. Het onderzoek levert resultatenop van 142 T&U-relaties. Van deze relaties bevindt 58% van de uitbestederszich binnen een straal van 100 kilometer rond de toeleverancier. Een eveneensniet onaanzienlijk deel van 42% van de relaties vindt echter daarbuiten of naarhet buitenland plaats. Opvallend is, dat van de leveringen binnen 100 kilometerdriekwart binnen 50 kilometer plaatsvindt. De ondervraagde toeleveranciersonderhouden dus ofwel lokale, ofwel (inter-)nationale T&U-relaties. Op dekwestie van de relevante ruimtelijke schaal van T&U-relaties zal in hoofdstuk 4nader worden ingegaan, op basis van een latere uitbreiding en verdieping vanhet onderzoek in deze.

Aard van toelevering in relatie met afstand

Er blijken bij de in totaal 139 toeleveringsrelaties nauwelijks verschillen inafstand waarover de relaties zijn ontstaan tussen specialistische en standaardtoeleveranties. De verhouding tussen specialistische en standaard toeleveran-ties is binnen een afstand van 100 kilometer gelijk aan daarbuiten. Het aantalspecialistische toeleveringsrelaties over korte afstand (kleiner dan 100 kilome-ter) is 68%, tegenover 32% standaard toeleveringsrelaties. Voor dezelfde soorttoeleveringen wordt eenzelfde aandeel over grote afstand wordt geconstateerdten opzichte van standaard toeleveringen.

Aantal persoonlijke contacten in relatie met afstand

Bij het aantal persoonlijke contacten tussen toeleverancier en uitbesteder is eenverdeling aangebracht tussen ontwerpen produktiefase. In de vorige paragraafis vermeld, dat het aantal persoonlijke contacten tijdens de ontwerpfase groteris dan tijdens de produktiefase. Voor in totaal 107 gesignaleerde T&U-relatiesvan de onderzochte toeleveranciers is gebleken dat afstand geen invloed heeftop het onderhouden van intensieve persoonlijke contacten tussen de toeleve-ranciers en hun drie belangrijkste uitbesteders tijdens de ontwerpfase. Eenverrassende uitkomst is dat op grote afstand van de uitbesteder toeleveranciersvaker via persoonlijk contact bij het ontwerp worden betrokken dan toeleveran-ciers over kleine afstand.

De leveringsfrequentie in relatie met afstand

63

Uitgaande van het al eerder genoemde ruimtelijk concentrerend effect vannieuwe voorraadbeheerssystemen (’just-in-time’-leveringen, voorraadminimalise-ring), is onder de toeleveranciers de relatie tussen leveringsfrequentie enafstand tot de uitbesteder onderzocht. Bij T&U-relaties op kleine afstand zijngemiddeld hogere leveringsfrequenties vastgesteld dan bij T&U-relaties op groteafstand. De remmende werking van afstand wordt door deze uitslag onder-streept. Leus voegt hieraan twee dingen toe. Ten eerste is het mogelijk dat deremmende werking van afstand nog sterker wordt door de steeds kleinerwordende series die uitbesteders laten uitvoeren om de voorraadkosten laag tehouden. Hierdoor zullen de transportkosten stijgen. Ten tweede zullen snelleontwikkelingen in de transporten informatietechnologieën toelevering overgrotere afstand effectiever en efficiënter worden georganiseerd. Dit effect zounog versterkt kunnen worden door de Europese eenwording, waardoor grens-overschrijdende toelevering op minder problemen zal stuiten.

3.6 Conclusies

De belangrijkste bevindingen uit de beide onderzoeken van Leus zullenhieronder puntsgewijs worden samengevat.

Algemene aspecten van toeleveren en uitbesteden

Vooral de metaal sector kent een hoog aandeel uitbestedende bedrijven. Bij deondervraagde ondernemingen valt een sterke toename van de uitbestedeactiviteiten te constateren over de periode 1980 tot 1987. Tegelijkertijd echterneemt het aantal toeleveranciers per uitbesteder af. Voor zowel incidentele alsstructurele uitbesteding zijn standaardactiviteiten van grote betekenis. Deson-danks blijkt specialistische uitbesteding een steeds belangrijker plaats in tenemen, wat de wederzijdse afhankelijkheid van uitbesteders en toeleveranciersvergroot. Als belangrijkste selectiecriteria van uitbesteders worden levertijd,betrouwbaarheid en kwaliteit gezien, terwijl toeleveranciers uitbesteders veelalals ’prijsjagers’ ervaren.

De positie van uitbesteders

De belangrijkste motieven om tot uitbesteding over te gaan zijn achtereenvol-gens produktietechnische overwegingen (waaronder het ontbreken van specifie-ke apparatuur en kennis), goederenstroombeheersing (voorraadminimalisering,’just-in-time’-leveringen), arbeidsmarktoverwegingen (externalisering van arbeid)en investeringsbeslissingen (oriëntatie op kernactiviteiten). Als voornaamste

64

voordelen van uitbesteding worden genoemd extra produktie- en marktflexibili-teit, kennis en specialisme bij de toeleverancier en kostenbesparingen. Hierte-genover worden nadelen genoemd ten aanzien van de kwaliteitscontrole en -begeleiding, afhankelijkheid en leveringsonbetrouwbaarheid. Eénderde van derespondenten verwacht een groei van de uitbestede activiteiten in de nabijetoekomst, met als redenen groei en uitbreiding van het bedrijf en de mogelijk-heid zich meer toe te leggen op de eigen kernactiviteiten.

De positie van toeleveranciers

Onder de onderzoeksgroep van ’trendsettende’ toeleveranciers is de overwe-gende vorm van toelevering structureel van aard. Voor de drie belangrijksteuitbesteders geldt, dat zowel bij de incidentele als de structurele relaties hetspecialistische karakter een fors overwicht laat zien. Afhankelijkheid van detoeleveranciers ten opzichte van de uitbesteders lijkt minder eenzijdig te wordennaarmate de samenwerking intensiever wordt. Dit is bijvoorbeeld het geval van’co-makership’/’co-design’ wanneer in een vroeg stadium (ontwerpfase) vanuiteen positie van gelijkwaardigheid wordt samengewerkt. Knelpunten ondertoeleveranciers worden voornamelijk gevoeld in de vorm van acquisitieproble-men, het aantrekken van geschoold personeel, prijsstelling en levertijd.

Ruimtelijke aspecten van toeleveren en uitbesteden

Voor de onderzochte uitbesteders is van toepassing, dat de drie belangrijkstetoeleveranciers voor ruim tweederde binnen een straal van 100 kilometer rondde uitbesteder gevestigd zijn. Een ruime meerderheid van de ondervraagdeuitbesteders acht nabijheid van toeleveranciers van belang. Het belang vannabijheid wordt enerzijds gekoppeld aan de organisatie van goederenstromen(transportkosten, levertijden) en anderzijds aan de organisatie van informatie-stromen (intensieve samenwerking, controle en begeleiding). Ten aanzien vande goederenstromen lijken zich voornamelijk déconcentrerende effecten af tetekenen in verband met het wegvallen van de Europese binnengrenzen, deharmonisering van de transportregelgeving en het wegvallen van grensbar-rières. Concentrerende effecten worden gegenereerd door het groeiend belangvan de mogelijkheid tot snelle ’face-to-face’-contacten, die het belang vanafstand tussen toeleverancier en uitbesteders vergroot. Met betrekking tot hetkarakter van uitbesteding vindt met name specialistische uitbesteding plaatsover grotere afstand. Blijkbaar schiet de regionale toeleveringsstructuur rond deuitbesteders daarin tekort.Het onderzoek onder ’trendsettende’ toeleveranciers laat zien dat meer danhelft van de gesignaleerde T&U-relaties met uitbesteders binnen een straal van

65

100 kilometer rond de vestiging van de toeleverancier tot stand komt. Demeerderheid daarvan kent zelfs een lokaal karakter (binnen de 50 kilometer). Inde onderzoeksgroep zijn tussen specialistische en standaard toeleverings-relaties geen verschillen in afstand te ontdekken; de verhouding tussen beidesoorten relaties is binnen de 100 kilometer gelijk aan daarbuiten.

66

4 VIJF PRODUKT-MARKTCOMBINATIES EN HUNPRODUKTIENETWERKEN

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van vijf case-studies diegevormd worden door de toeleveringsnetwerken rond vijf grote bedrijven. Tenopzichte van de verkennende studies van Leus, die in hoofdstuk 3 werdenbeschreven, is hier dus sprake van ’inzoomen’ op de situatie bij individueleondernemingen, waar de T&U problematiek voldoende ’body’ heeft om allerelevante aspecten, inclusief het ruimtelijk aspect, aan de orde te laten komen.Voor dit onderzoek is op grond van een aantal vooraf bepaalde criteria eenzorgvuldige selectie gemaakt van vijf uitbesteders in Nederland. Van elk vandeze uitbesteders werd een produkt-marktcombinatie (pmc) genomen waarvanhet toeleveringsnetwerk is bestudeerd. Met een produkt-marktcombinatie wordthier bedoeld één eindprodukt of een groep van eindprodukten van een uitbeste-der die grote overeenkomsten vertonen ten aanzien van de produktiewijze en -strategie, toepassingen, inkoopmarkt, afzetmarkt en gebruikte distributiekana-len. Per produkt-marktcombinatie zullen de relaties tussen uitbesteder en haartoeleveranciers worden beschreven, zowel vanuit de uitbesteder als vanuit detoeleverancier gezien. De nadruk ligt daarbij op de strategische overwegingendie een rol spelen in het contact tussen beide partijen, terwijl daarnaastgetracht wordt een beeld te schetsen van het gedrag in de praktijk. Centraalstaan de ruimtelijke aspecten in de relatie tussen toeleverancier en uitbesteder,waarbij het achterhalen van de rol van afstand in het totstandkomen enfunctioneren van het contact tussen uitbesteder en toeleverancier een belangrij-ke plaats inneemt. Daarnaast wordt verslag gedaan van de verwachtingen tenaanzien van toekomstige ontwikkelingen en de heersende meningen over hetontstaan van regionale industriële complexen. Op deze materie zal in deel IIuitgebreider worden ingegaan. Hoofdstuk 4 beschrijft het deel van de resultatenvan het dissertatieonderzoek dat hier aan de orde is, geheel conform eeneerder daarover verschenen afzonderlijke rapportage (Glas, 1993), dat werdverricht met behulp van subsidie van de Stichting SRO van het NWO.

4.2 Afbakening van het onderzoeksterrein en werkwijze

Afbakening van het onderzoeksterrein

Bij de selectie van uitbesteders (pmc’s) is rekening gehouden met een zodanigediversiteit dat de invloed van verschillende produktie- en marktomstandighedenop de relatie tussen ondernemingsstrategie, toeleveren en uitbesteden en

67

ruimtelijk produktienetwerk goed tot uitdrukking komt. Getracht is diversiteit nate streven in:

Marktomstandigheden: omvang afzetmarktdynamiek/stabiliteit afzetmarktdoelgroepconcurrentiemarktvolger/marktleider

Produktie-omstandigheden: sectorcomplexiteit van het produktlengte produkt-lifecycle

Helaas bestonden er wegens tijdgebrek, onwil of desinteresse van de kant vande uitbesteders geen onbeperkte mogelijkheden met betrekking tot de keuzevan de uitbesteders. Binnen de geschetste omstandigheden is gekomen tot eenkeuze van vijf produkt-marktcombinaties waarin de nagestreefde diversiteit inredelijke mate is terug te vinden. Deze vijf pmc’s zijn onder te brengen in devolgende vijf industriële sectoren (Standaard Bedrijfsindeling van het CentraalBureau van de Statistiek):

SBI 351: landbouwwerktuigenindustrieSBI 369: telecommunicatie-industrie/overige elektrotechnische industrieSBI 374: scheepsbouw en scheepsreparatiebedrijvenSBI 382: meet- en regelapparatuur en overige instrumentenindustrieSBI 348 en 369: metallectro-sector (samentrekking van de metaal- enelektrotechnische industrie)

In het schema in figuur 4.1 wordt een overzicht gegeven van de markt- enproduktie-omstandigheden van bovengenoemde produkt-marktcombinaties.De onderlinge diversiteit blijkt naast de uiteenlopende sectoren waar debedrijven uit afkomstig zijn ook uit een aantal andere markten produktiefacto-ren zoals omzet en aantal werknemers. Daarnaast zijn grote verschillen teconstateren in de omvang van de afzetmarkt, waarbij vooral de verhoudingtussen de Nederlandse en de buitenlandse afzetmarkt nogal verschilt perprodukt-marktcombinatie. Drie van de vijf uitbesteders produceren zeer weinigvoor de Nederlandse markt. Meer dan 80% van de afzet gaat naar het buiten-land, voornamelijk Europa. Bij de scheepswerf is deze verhouding preciesomgekeerd. Daar produceert men voor 90% voor de Nederlandse markt en isde buitenlandse markt van ondergeschikt belang. Bij de landbouwwerktuigenfa-briek is de verhouding tussen de Nederlandse en de buitenlandse markt meer

68

gelijkwaardig, met een licht overwicht voor de buitenlandse markt. Ook deinkoop als percentage van de afzet verschilt per uitbesteder. Het varieert van18% bij de producent van transmissie-apparatuur tot 65% bij de scheepswerf.De concurrentiegraad en het technologisch niveau van het produkt wordt in demeeste gevallen hoog genoemd.

Figuur 4.1 De markten produktie-omstandigheden van de 5 pmc’s

PRODUKT-MARKT-COMBINATIES

lbv 140/70 vrachtschepen transmissie- CV-regel- d o o r s t r o -mings-

transp. band (I) (II) apparatuur (III) apparatuur (IV) meters (V)

MARKTOMSTANDIGHEDEN:

AFZETMARKT Ned: 40% Ned: 15% Ned: 90% Ned: 20% Ned: 10%Eur: 60% Eur: 70% Eur: 10% Eur: 80% Eur: 90%Overig: 15%

MARKT- stabiel stabiel sterk Ned: stabiel stabielDYNAMIEK (Dyn. in dynamisch Eur: dyn.

Oost Eur.) (UK, Italy,BRD)

DOELGROEP akkerbouw PTT- divers CV-ketel- diversorganisaties producenten

CONCURR.- hoog hoog hoog hoog hoogGRAAD

AANDEEL 40% (Ned) 25 - 30% (Ned) ? 70% > 50%AFZETMARKTNEDERLAND

PRODUKTIE-OMSTANDIGHEDEN:

LENGTE PROD.- ongeveer 10 jaar 5 - 7 jaar ongeveer 4 jaar 10 jaar ongeveer 4 jaarLIFE-CYCLE

SECTOR (CBS- landbouwwerktuigen telecommunicatie- scheepsbouw meet- en regel- metallectroBEDRIJFSINDELING) apparatuur apparatuur

COMPLEXITEIT/ middel hoog hoog hoog hoogTECHNOL. NIVEAUVAN HET PRODUKT

Bron: Glas (1992)

Werkwijze

Nadat selectie van de vijf cases had plaatsgevonden is het onderzoek in tweefasen onderverdeeld. Eerst zijn gestructureerde diepte-interviews gehouden met

69

het inkoopmanagement en de directie van de vijf uitbesteders. Vervolgens heefteen schriftelijke enquête plaatsgevonden onder de eerste echelon toeleveran-ciers van de respectievelijke uitbesteders. Daarmee worden bedoeld dietoeleveranciers die, rechtstreeks aan de centrale uitbesteder, één of meerdereprodukten leveren ten behoeve van het eindprodukt. Uit de respons van dezeenquête zijn vijf voor de uitbesteder belangrijke toeleveranciers geselecteerdwaarmee eveneens gestructureerde diepte-interviews zijn gehouden.Het doel van de gestructureerde diepte-interviews met de uitbesteders wasinzicht te verkrijgen in de ondernemingsstrategie van de uitbesteders, de doordeze ondernemingen gehanteerde selectiemechanismen en de effectendaarvan op de ruimtelijke patronen van uitbesteden en toeleveren. Getracht iseen verband te leggen tussen ondernemingsstrategie, selectiemechanismen inde vorm van eisen en verlangens ten opzichte van de toeleveranciers en deinhoud en vorm van het ruimtelijk netwerk van toeleveren en uitbesteden. Hetdoel van de schriftelijke enquête die vervolgens onder het eerste echelon vantoeleveranciers is gehouden, was het verkrijgen van inzicht in de wijze waaropen mate waarin het strategisch beleid, de selectiemechanismen en het ruimtelijkpatroon van toeleveren en uitbesteden van de vijf centrale uitbesteders door-werken in het strategisch beleid van de toeleveranciers, en de ruimtelijkegevolgen daarvan. Het totale eerste echelon toeleveranciers van de uitbeste-ders is benaderd. In totaal bedroeg dit het aantal van 1573 waarvan 142 in hetbuitenland waren gevestigd. Deze gehele populatie is in het najaar van 1991benaderd met een enquête. Behalve de uitbesteder van de pmc transmissie-apparatuur was de inkoopmanager van elke uitbesteder bereid een begeleiden-de aanbevelingsbrief zowel in het Nederlands als in het Engels te schrijven dietezamen met de enquête naar de toeleveranciers werd gezonden (zie Bijlage,schriftelijke enquête en begeleidingsbrief). De totale respons van de enquêtewas 236; hiervan waren 129 onbruikbare respons, zodat er 107 bruikbareoverbleven. Vervolgens is getracht uit de bruikbare respons per pmc vijf ’main-suppliers’ te selecteren waarmee eveneens gestructureerde diepte-interviewszouden worden gehouden. Het doel hiervan was dieper inzicht verkrijgen in dewijze waarop een aantal specifieke aspecten van toeleveren en uitbestedendoorwerken bij juist de belangrijkste toeleveranciers van de centrale uitbesteder.In de respons echter konden niet voldoende toeleveranciers worden geselec-teerd om aan een totaal van 25 toeleveranciers te komen. Het totaal werddaardoor teruggebracht tot 18. Hiervan vielen nogmaals vier toeleveranciers afdie weigerden of niet in staat waren aan een interview deel te nemen, zodat hettotaal aantal diepte-interviews uiteindelijk 14 stuks bedroeg.

70

4.3 Aantal en spreiding van toeleveranciers

Per uitbesteder en bijbehorende produkt-marktcombinatie worden kaartjesgetoond waarop het aantal toeleveranciers per provincie is weergegeven (figuur4.2 tot en met 4.6). Daarnaast zijn ter verduidelijking van deze cijfers ooklocatiecoëfficiënten voor het aantal toeleveranciers per provincie in de kaartjesondergebracht. Deze zijn berekend door het aantal toeleveranciers per provin-cie te delen door het totaal aantal industriële bedrijven (sbi-code 2 en 3) in deprovincie. Vermenigvuldigd met honderd geven deze cijfers dan het aantaltoeleveranciers in een provincie weer als percentage van het totaal aantalindustriële bedrijven in die provincie. De absolute aantallen komen tot uiting inde grootte van de cirkels, de locatiecoëfficiënten in de arcering.

Nederland

Elk van de kaartjes vertegenwoordigt een uitbesteder respectievelijk produkt-marktcombinatie. Het aantal toeleveranciers bedraagt voor de vijf uitbestedersrespectievelijk 19, 101, 670, 167 en 616, met dien verstande dat het in heteerste, tweede en vierde geval gaat om de toeleveranciers die samen 80% vanhet met uitbesteding gemoeide bedrag uitmaken. Het aantal Nederlandsetoeleveranciers bedraagt achtereenvolgens 17, 76, 617, 105 en 616. Uitgaandevan de absolute aantallen per provincie, zoals die in de cirkelgrootte tot uitingkomen, is het beeld niet erg duidelijk. De invloed van afstand op de spreidingvan toeleveranciers zou beïnvloed kunnen worden door verschillen in industriëlebedrijvigheid in de provincies. In Zuid-Holland is bijvoorbeeld een veelvoudgevestigd van het aantal industriële bedrijven in Friesland. Om deze reden isgebruik gemaakt van locatiecoëfficiënten perprovincie, weergegeven door middel van arceringen. Deze cijfers geven hetaantal toeleveranciers per provincie weer als percentage van het totaal aantalindustriële bedrijven in die provincie. Uit het ontstane beeld is de rol vanafstand bij de spreiding van toeleveranciers bij alle uitbesteders duidelijk waarte nemen. Bij drie van de uitbesteders telt de vestigingsprovincie de meestetoeleveranciers. Bij de andere twee, namelijk de produkt-markt combinatiesscheepsbouw en transmissie-apparatuur is dit niet het geval. Hier bevinden demeeste toeleveranciers zich in de aangrenzende provincies Zuid-Hollandrespectievelijk Utrecht. In beide gevallen is dit goed te rijmen met de lokatie vande uitbesteders op de grens met de betrokken buurprovincie. In alle gevallenneemt het aantal toeleveranciers af, naarmate de afstand tot de uitbestedertoeneemt. De beschouwde spreidingspatronen kunnen deels een gevolg zijnvan de aard van de toegeleverde produkten. Dan zijn de produkten dus vandien aard dat ze niet in iedere provincie voorhanden zijn en de uitbestedergedwongen is ze van verder weg te halen.

71

Figuur 4.2 Spreiding toeleveranciers landbouwwerktuigen (1990)

Figuur 4.3 Spreiding toeleveranciers transmissie-apparatuur (1990)

Figuur 4.4 Spreiding toeleveranciers scheepswerf (1990)

Bron fig. 4.2, 4.3, 4.4: Glas (1993, p.18-19)

72

Figuur 4.5 Spreiding toeleveranciers regelapparatuur

Figuur 4.6 Spreiding toeleveranciers doorstromingsmeters

Bron fig. 4.5, 4.6: Glas (1993, p.20)

Daarnaast kunnen dergelijke patronen ook zijn ontstaan onder invloed van dedoor de uitbesteder gestelde normen en eisen ten aanzien van de toeleveran-ciers. Aan de andere kant zullen vermoedelijk ook de waarde van de leveringenen de ’performance’ van de toeleveranciers hun stempel drukken op hetontstaan van het toeleveranciersnetwerk. Op de vraag welke factoren hierwerkelijk een rol spelen zal bij de beschrijving van de uitbesteders dieperworden ingegaan.

Buitenland

De aantallen en de spreiding van de buitenlandse toeleveranciers varieert sterk.De landbouwwerktuigenfabriek heeft van de vijf geselecteerde uitbe-

73

steders het kleinste aantal toeleveranciers, namelijk 19. Hiervan bevinden zichtwee in het buitenland, respectievelijk in België en Duitsland.Van de 101 toeleveranciers van de pmc transmissie-apparatuur komen er 25 uithet buitenland. Deze toeleveranciers zijn voor een groot gedeelte gevestigd inDuitsland en de VS, namelijk respectievelijk 6 en 7. Het grote aandeel van deVS is hier te verklaren doordat de uitbesteder een groot bedrijf van Amerikaan-se origine is, dat voor een groot deel intern -binnen het concern zelf- produkteninkoopt. Dit heeft als voordeel dat de kwaliteitsbeheersing en de standaardise-ring van de toegeleverde produkten geïnternaliseerd zijn en dus optimaalgecontroleerd worden door de eigen organisatie. Opvallend is dat dit bedrijf ookover zeer grote afstanden inkoopt (Japan en Indonesië). Toch is net als in hetgeval van het Nederlandse toeleveranciersnetwerk ook hier sprake van eenafname van het aantal toeleveranciers naarmate de afstand toeneemt.De geselecteerde scheepswerf is één van de twee uitbesteders waarvan hetvolledige toeleveranciersnetwerk bekend is. Van de 670 toeleveranciersbevinden zich 53 in het buitenland. Van de in het buitenland gevestigdetoeleveranciers bevindt zich het grootste gedeelte in Duitsland en de VS,namelijk respectievelijk 17 en 14. Opmerkelijk is hier de relatief ruime vertegen-woordiging van 12 toeleveranciers uit Scandinavië.Voor de pmc cv-regelapparatuur komen 62 toeleveranciers uit het buitenland.Dit aantal is hoog in relatie met de andere vier uitbesteders: ruim eenderde vanhet aantal toeleveranciers komt uit het buitenland. Van deze groep vindt menveruit de meeste toeleveranciers in Duitsland, namelijk 41 stuks. Gezien deligging van de uitbesteder in Noord Nederland vlak bij de grens is dit een scoredie de rol van afstand bij het ontstaan van het toeleveranciersnetwerk bevestigt.Duitse toeleveranciers zijn vanaf deze lokatie minstens zo goed bereikbaar alsvele Nederlandse toeleveranciers en zeker niet verder weg gelegen. Eennadere uiteenzetting van het selectiegedrag van deze uitbesteder volgt inparagraaf 4.5.Voor de fabrikant van doorstromingsmeters tenslotte zijn 78 buitenlandsetoeleveranciers actief. Van deze groep zijn de meeste gevestigd in Duitsland,het Verenigd Koninkrijk en de VS. België scoort mager in het scala van buiten-landse toeleveranciers, terwijl dit land toch net als Duitsland ’om de hoek’ ligt.Het grote aantal Amerikaanse toeleveranciers is net als bij de pmc transmissie-apparatuur te verklaren uit de interne leveringen van het concern waarvan deuitbesteder in kwestie deel uitmaakt.Zoals al eerder is opgemerkt is afstand niet de enige factor van invloed op hetontstaan van toeleveranciersnetwerken. Dit is tevens afhankelijk van deselectiecriteria die de uitbesteders hanteren. In dat licht is het interessant teontdekken hoezeer de uitbesteders er verschillende produktiestrategieën op nahouden en hoe deze strategieën hun weerslag hebben op de selectie van detoeleveranciers. Daarnaast zullen ook kenmerken als aard, omvang en kwaliteitvan de toeleveranciers een grote rol spelen. In het nu volgende gedeelte zal

74

aan de hand van een aantal kenmerken de respons van de schriftelijke enquêteworden beschreven.

4.4 Kenmerken van de onderzochte toeleveranciers

4.4.1 Inleiding

De in het totaal 1431 Nederlandse en 142 buitenlandse (eerste echelon-)toeleveranciers van de vijf uitbesteders zijn benaderd met een schriftelijkeenquête aan de hand waarvan getracht is een belangrijk deel van het produktie-netwerk in beeld te brengen, zowel voor wat betreft functioneren als wat betreftvorm (ruimtelijk patroon). Naast de lokatie van de toeleveranciers ten opzichtevan de uitbesteders (afstand) is getracht een aantal kenmerken te achterhalendie van invloed zouden kunnen zijn op hun onderlinge relatie.

4.4.2 Omvang van de respons

Van de 1573 aangeschreven toeleveranciers hebben in totaal 236 gereageerd.Daarvan waren 107 respondenten bereid mee te werken. Deze toeleverancierszijn als volgt verdeeld over de vijf uitbesteders:

Aantal:

landbouwwerktuigen 3telecommunicatie-apparatuur 7scheepsbouw 41meet/regelapparatuur 37metallectro 19

De verdeling van de toeleveranciers over de verschillende provincies en hetbuitenland zal hieronder worden getoond in figuur 4.7 tot en met 4.14, tezamenmet een aantal andere kenmerken van de toeleveranciers.De drie provincies met het grootste aandeel toeleveranciers zijn Noord-Holland,Zuid-Holland en Brabant. Deze verdeling loopt in de pas met de verdeling vanindustriële bedrijvigheid over Nederland, waar de genoemde provincies ook hetgrootste aandeel vertegenwoordigen.

Figuur 4.7 Spreiding van toeleveranciers over Nederland en het buitenland (1990) in %

75

Bron: Schriftelijke enquête toeleveranciers 1990

Figuur 4.8 Aantal werknemers van de toeleveranciers (1990) in %

Bron: Schriftelijke enquête toeleveranciers (1990)

Figuur 4.9 Jaaromzet van de toeleveranciers (x f1.000.000) in 1990 in %

76


Het grootste aandeel wordt gevormd door relatief kleine bedrijven. De middel-grote bedrijven (50-499 werknemers) nemen echter eveneens een fors aandeelin beslag. Zoals van tevoren verwacht zou kunnen worden zijn de echt grotetoeleveranciers slechts in kleine getale aanwezig. Dit bevestigt de veronder-stelling dat hoe groter bedrijven worden, hoe geringer de toeleveringsfunctiewordt en hoe meer de uitbestedingsfunctie de overhand krijgt (Zuidema 1992).De verdeling van de jaaromzet over de respondenten vertoont sterke over-eenkomsten met de verdeling van het aantal werknemers uit figuur 4.8. Hetgrootste aantal toeleveranciers bevindt zich in de laagste klasse (1,0 - 10,0miljoen). Een iets minder groot maar desondanks fors gedeelte van ruim 33%bevindt zich in de klasse van 10,0 tot 50,0 miljoen. Ook in de hoogste klassenlopen figuur 4.8 en figuur 4.9 min of meer parallel. Het relatief hoge percentagenon-respons is te verklaren door de vertrouwelijkheid van financiële gegevens.Iets minder dan de helft van de respondenten is dus voor meer dan 60%afhankelijk van toelevering. De rest van de bedrijven heeft naast toeleveringeen fors aandeel van de capaciteit besteed aan andersoortige activiteiten (ziefig. 4.10). Ruim eenderde van de toeleveranciers heeft een relatief geringaantal uitbesteders van minder dan 100 over het jaar 1990 (zie fig. 4.11).

Figuur 4.10 Aandeel van de toelevering in de jaaromzet van de toeleveranciers in 1990 in %


Daarnaast is er echter nog een forse groep, namelijk een kwart van het totaal

77

dat tot vijf keer zoveel uitbesteders als klant heeft. Bij aantallen van 1000 ofhoger is het niet helemaal duidelijk hoe deze getallen tot stand zijn gekomen.Eén optie is dat de definitie van toelevering in de enquête door de toeleve-ranciers verkeerd is opgevat, zodat men er ook groothandelsactiviteiten(doorverkoop van handelsartikelen) onder heeft gerekend. Een andere optie isdat ook de zeer geringe klanten als uitbesteder zijn meegeteld. Ook opdrachtenvan enkele tientallen guldens kunnen namelijk gevat worden onder de definitie’op specificatie leveren van...’. Op die manier is het zeer wel mogelijk dat hetgetelde klantenbestand een dergelijke omvang aanneemt. Uit figuur 4.12 blijktdat ruim eenvijfde van de toeleveranciers aangeeft dat de uitbesteder met hetgrootste aandeel in de omzet zich binnen de eigen regio (binnen een straal van50 km) bevindt.

Dat zelfs drie procent van de respondenten de grootste uitbesteder binnen deeigen vestigingsplaats heeft lijkt echter niet representatief (zie fig. 4.12). Ditpercentage slaat op de situatie bij een van de uitbesteders die inderdaadenkele toeleveranciers in de eigen vestigingsplaats heeft. Deze toeleverancierszijn door toeval ook in het respondentenbestand terechtgekomen en zijn zekerniet representatief voor de gehele respons. Bij de meeste toeleveranciers is degrootste uitbesteder weliswaar buiten de eigen regio, maar binnen Nederlandgevestigd. Opvallend is het forse aandeel van het buitenland in de

Figuur 4.11 Aantal uitbesteders per toeleverancier in 1990 in %


78

figuur. Dit is te verklaren uit het feit dat enkele uitbesteders voor een aanzienlijkgedeelte gebruik maken van interne leveringen, dat wil zeggen leveringenbinnen het (Amerikaanse) concern waar ze deel van uitmaken. Ook hier issprake van een hoge non-respons, wederom verklaarbaar uit het feit dat ditvoor veel toeleveranciers informatie van vertrouwelijke aard is. Uit figuur 4.13blijkt dat, als het niet gaat om de grootste, maar om de één na grootste (in dezin van ’belangrijkste’ uitbesteder), de verdeling iets is gewijzigd ten gunste vande categorie binnen Nederland en de categorie binnen de eigen plaats, terwijljuist een kleiner percentage zich binnen de regio bevindt. Deze uitkomst isenigszins tegenstrijdig. Gegeven een afname van de waarde van de leveringenzou een evenredige afname van de afstand tot de uitbesteder verwacht mogenworden. Dit is slechts ten dele het geval. Er is enerzijds een toename van deleveringen binnen de eigen vestigingsplaats te constateren terwijl anderzijdseveneens de leveringen binnen Nederland toenemen. Daarnaast nemen wel deleveringen naar het buitenland af, maar de leveringen binnen de regio ook.Deze uitkomst biedt dus geen echte verduidelijking voor de invloed van afstandop de onderlinge relaties. De laatste mogelijkheid om een verklaring te krijgenvan de spreiding van uitbesteders aan de hand van de waarde van de leverin-gen is de afstand tot de derde uitbesteder te beoordelen. In figuur 4.14 is voorhet eerst een duidelijke indicatie waar te nemen van een afname van deafstand tot de uitbesteder als gevolg van een afname van de waarde van deleveringen.

Figuur 4.12 Afstand van de grootste uitbesteders tot de toeleveranciers (1990) in %


79

Figuur 4.13 Afstand van de tweede uitbesteder tot de toeleveranciers in 1990 in %


In vergelijking tot figuur 4.12 is het buitenland vrijwel gelijk gebleven, echter deleveringen buiten de eigen regio maar binnen Nederland zijn drastisch afgeno-men terwijl de leveringen binnen de eigen regio fors zijn toegenomen. De

80

leveringen binnen de eigen vestigingsplaats

Figuur 4.14 Afstand van de derde uitbesteder tot de toeleveranciers in 1990 in %


zijn evenals het buitenland vrijwel onveranderd gebleven. De stijging van denon-respons zou kunnen worden verklaard doordat de respondenten de cijfersover de derde uitbesteder niet direct beschikbaar hadden bij invulling; de cijfersover de twee grootste uitbesteders weet men wel uit het hoofd. Het opzoekenvan gegevens voor een enquête gaat menig respondent vaak te ver. Wordende gegevens van figuur 4.12 tot en met 4.14 op een rij gezet dan kan over hetgeheel genomen geconstateerd worden dat er in toenemende mate dichter bijhuis wordt geleverd naarmate de waarde van de levering afneemt. Omgekeerdkan gesteld worden dat in de toeleveranciersselectie door uitbesteders in toene-mende mate dichter bij huis wordt gezocht naarmate het een minder waardevoldan wel uniek produkt betreft. Om de in figuur 4.11 weergegeven cijfers relatiefte bezien wordt de afstand ten opzichte van de grootste uitbesteder afgezettegen de waarde van de leveringen aan deze uitbesteder over 1990 (tabel 4.1).

81

Tabel 4.1 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990 en de vestigingsplaatsvan de grootste uitbesteder

Vestigingsplaats van de grootste uitbesteder

binnenplaats

binnenregio

binnenNdl.

buiten-land

onbe-kend

50.001 -100.001 -250.001 -500.001 -

1.000.001 -2.500.001 -

>5.000.000totaal

100.000 gld.250.000 gld.500.000 gld.

1.000.000 gld.2.500.000 gld.5.000.000 gld.

---3---3

-27332-

17

277835-

32

---31127

-1-3-239


Bij deze leveringen aan de door de toeleveranciers opgegeven grootsteuitbesteders (grootste aandeel in de omzet van de toeleverancier over 1990)wordt duidelijk dat deze uitbesteders in meerderheid buiten de eigen regio zijngevestigd. Logischerwijs bevinden de toeleveranciers zich dus ook buiten deeigen regio van de uitbesteders. Worden de toeleveranties aan de uitbestedermet de op één na grootste percentage in de omzet (tweede uitbesteder)beschouwd, dan ontstaat een beeld zoals te zien is in tabel 4.2.Ook bij de cijfers in tabel 4.2 is de verhouding van de eigen regio met daarbui-ten dezelfde. Er kan dus nog geen doorslaggevende invloed van de waarde vande leveringen op de afstand tot de uitbesteder worden vastgesteld. Als laatstetest wordt nu gekeken naar de waarde van de leveringen aan de op twee nagrootste uitbesteder en de verhouding hiervan ten opzichte van de afstand totde derde uitbesteder. Dit is weergegeven in tabel 4.3. Hierbij blijkt voor heteerst dat wanneer de uitbesteder minder belangrijk wordt in verhouding tot deeigen omzet dat de afstand tot de uitbesteder over het algemeen kleiner wordt.Hoe minder de waarde, hoe kleiner de afstand dus. Dat is opmerkelijk, omdateigenlijk het omgekeerde beeld te verwachten zou zijn. Het is nu interessant hetverkregen beeld te vergelijken met de waarde van de toeleveranties aan de aanhet onderzoek deelnemende uitbesteders, tezamen met de afstand van detoeleveranciers tot deze uitbesteders. Tabel 4.4 en 4.5 brengen dit in beeld.Tabel 4.4 laat zien dat veruit de meeste toeleveranciers zich binnen de regiovan de vijf in dit onderzoek centraal gestelde uitbesteders bevinden (binnen eenstraal van 50 km). Deze afstand van de toeleveranciers tot de uitbesteders isgetoetst aan de waarde van de leveringen aan de uitbesteders over 1990.

82

Tabel 4.2 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990en de vestigingsplaats van de tweede uitbesteder

Vestigingsplaats van de tweede uitbesteder

binnenplaats

binnenregio

binnenNdl.

buiten-land

onbe-kend

10.001 -50.001 -

100.001 -250.001 -500.001 -

1.000.001 -2.500.001 -

>5.000.000totaal

50.000 gld.100.000 gld.250.000 gld.500.000 gld.

1.000.000 gld.2.500.000 gld.5.000.000 gld.

1-11-11-5

125441-1

18

21585631

31

--2-1---3

-----11-2


Tabel 4.3 Aantal respondenten naar omvang van de toeleveranties 1990en de vestigingsplaats van de derde uitbesteder

Vestigingsplaats van de derde uitbesteder

binnenplaats

binnenregio

binnenNdl.

buiten-land

onbekend

10.001 -50.001 -

100.001 -250.001 -500.001 -

1.000.001 -2.500.001 -

>5.000.000totaal

50.000 gld.100.000 gld.250.000 gld.500.000 gld.

1.000.000 gld.2.500.000 gld.5.000.000 gld.

-2------5

1356453-

27

1-7462--

20

-2--1-1-4

11--341-

10


Het resultaat daarvan wordt getoond in tabel 4.5. De waarden van de toeleve-ranties zijn niet helemaal gelijk verdeeld over de vestigingen binnen de regio enbinnen Nederland. Tot leveringen van maximaal f50.000 zijn vestigingen binnende regio in de meerderheid. Groeien de leveringen boven dit jaarlijkse bedraguit dan komt er meer evenwicht in het aantal vestigingen Tabel 4.4Aantal responden-ten (toeleveranciers) naar vestigingsplaats van de vijf uitbesteders

83

Aantal respondenten (toeleveranciers)

Binnen plaatsBinnen regioBinnen NederlandBuitenlandTotaalonbekend

35443

61

107


Tabel 4.5 Aantal respondenten naar toeleveranties 1990 en de vestigingsplaats van de vijfgeselecteerde uitbesteders

Vestigingsplaats van de vijf uitbesteders

binnenplaats

binnenregio

binnenNdl.

buiten-land

onbekend

0<100010.001 -50.001 -

100.001 -250.001 -500.001 -

1.000.001 -2.500.001 -

>5.000.000totaal

50.000 gld.100.000 gld.250.000 gld.500.000 gld.

1.000.000 gld.2.500.000 gld.5.000.000 gld.

-----3----3

46

1166732-9

54

13875941-5

43

--1-12--2-6

---------1

10


en zelfs een lichte overhand van vestigingen binnen Nederland (ook buitenland)ten opzichte van vestigingen binnen de eigen regio. Dit zou er op kunnenduiden dat leveringen van relatief grotere waarde vaker over grotere afstandworden gerealiseerd, wat de tendens van tabel 4.1 tot en met tabel 4.3 beves-tigt. Dit kan met diverse factoren te maken hebben, waaronder de aard van delevering (standaard dan wel specialistisch), frequentie van de leveringen en demate waarin onderling technisch en commercieel overleg moet worden gevoerd.Zeker wanneer het een vaste leverancier betreft wordt er in de leveranciersse-lectie door de uitbesteder rekening gehouden met bovengenoemde factoren.

84

De gegevens over de drie grootste uitbesteders van de respondenten zijnenigszins tegenstrijdig met de gegevens over de vijf in het onderzoek centraalgestelde uitbesteders, aangezien de laatsten beduidend meer in de eigen regiovan de toeleveranciers zijn gevestigd dan de eersten, terwijl de eerder gecon-stateerde verhouding tussen de waarde van de leveringen en de afstand tot deuitbesteder (hoe hoger de waarde, hoe groter de afstand) blijft gehandhaafd. Ditis op twee manieren te verklaren. Ten eerste is het een toevalsfactor die ervoor gezorgd kan hebben dat juist die toeleveranciers hebben gereageerd dieoverwegend binnen de eigen regio van de uitbesteders zijn gevestigd. Tentweede is het mogelijk dat juist de toeleveranciers hebben gereageerd op deenquête waarvan de centrale uitbesteders niet het grootste deel van de omzetbepalen. Uit de respons blijkt namelijk dat een aantal toeleveranciers moeiteheeft met het verstrekken van gegevens over juist hun belangrijkste uitbe-steders vanwege de vertrouwelijkheid van deze gegevens. Hoe over hetalgemeen de afstand tot de toeleverancier doorwerkt in het selectieproces bijde uitbesteder wordt niet geheel duidelijk uit bovenstaande cijfers. Dit zal echteruitvoerig aan de orde komen in de beschrijving van de interviews in hetvolgende gedeelte.

4.5 De positie van uitbesteders

In dit gedeelte wordt een weergave gegeven van datgene dat door de voor hetonderzoek geïnterviewde uitbesteders is beweerd over hun strategischeplanvorming ten aanzien van uitbesteding en wat daarvan in de praktijk terug tezien is. Daarbij wordt speciale aandacht gegeven aan de rol van afstand tussentoeleverancier en uitbesteder in de totstandkoming en het verloop van contac-ten tussen uitbesteder en toeleverancier. In aansluiting hierop zullen in para-graaf 4.6 groepsgewijs de uitkomsten van de bij de uitbesteders behorendetoeleveranciers worden beschreven. Daarbij zullen onderwerpen aan de ordekomen die te maken hebben met de relatie met uitbesteders in het algemeen,met de in het onderzoek betrokken uitbesteder -met name de factor afstandspeelt hierbij een rol- en de -eventuele- inschakeling van een eigen toeleveran-ciersnetwerk. Vervolgens zullen in paragraaf 4.7 de meningen van beidepartijen tegenover elkaar gezet en geanalyseerd worden. Zowel uitbesteders alstoeleveranciers zullen niet met naam en vestigingsplaats genoemd worden,aangezien dat de privacy van de betrokken personen en de belangen van debijbehorende bedrijven kan schaden. De uitbesteders en de bijbehorendegegroepeerde toeleveranciers zullen worden onderscheiden door de corres-ponderende produkt-marktcombinaties. Oorspronkelijk was de opzet 25 toeleve-ranciers aan een gestructureerd interview te onderwerpen, maar dit aantal isdoor uitval van 11 toeleveranciers om redenen van tijdgebrek en onvermogenom mee te werken teruggevallen tot uiteindelijk 14 toeleveranciers. Alhoewel de

85

respondenten allen een identieke vragenlijst kregen voorgelegd -uitbesteder entoeleveranciers ieder hun eigen versie- die mondeling werd afgewerkt, is hetonvermijdelijk dat niet alle interviews volkomen identiek verlopen. De verkregenantwoorden zijn daardoor niet alle zonder meer vergelijkbaar. Niet iedererespondent was in staat op alle vragen (volledig) antwoord te geven. Debeschrijving van de interviews zal dus niet leiden tot tweemaal vijf identiekgestructureerde teksten.

4.5.1 Produkt-marktcombinatie doorstromingsmeters

Achtergrond van de uitbesteder

Deze uitbesteder is een onderdeel van een bedrijfsorganisatie met meerderevestigingen verspreid over de wereld. Het hoofdkantoor is gevestigd in St. Louis(VS). De Nederlandse vestiging is in de loop van de jaren gestaag gegroeid.Tussen 1980 en 1990 is het aantal werknemers toegenomen van 85 tot 270 in1990. De omzet was in dat jaar 65 miljoen gulden voor de vestiging als geheelen dus ook voor de produkt-marktcombinatie (pmc) doorstromingsmeters. Deoverzeese vestigingen worden gestuurd door het moederbedrijf in de VS. Alleontwikkeling en innovatie in Europa wordt gedreven door de VS, terwijl ook deoverkoepelende strategie wordt aangestuurd door de moedervestiging. Devestigingen in Europa zijn veelal produktie- en assemblagevestigingen voor devestigingen in de VS, wat eveneens geldt voor de onderliggende uitbesteder inkwestie. De vestiging in Nederland bestrijkt vier produktgroepen, namelijk:

1. Variable Area Meters;2. Thermische Doorstromingsmeters;3. Coriolusmeters (=massameters);4. Oil Move + Storage meters.

Naast deze vier produktgroepen vindt er nog een gedeelte "resale" plaats, datwil zeggen ingekochte produkten die met een bepaalde toegevoegde waardeworden doorverkocht. De waarde van de totale inkoop bedroeg in 1990 27,6miljoen gulden. Hiervan werd circa 10 miljoen besteed in Europa, terwijl de restvan het bedrag werd besteed in de VS. De uitbestedingen in de VS hebbenvoornamelijk betrekking op ’interne’ inkopen, dat wil zeggen activiteiten dieworden uitbesteed binnen het eigen concern. De waarde van de totale uitbeste-dingen bedroeg in 1990 2,4 miljoen gulden. Uitbestedingen worden enkel enalleen binnen Europa gedaan. Gerelateerd aan de inkoop binnen Europa (circa10 miljoen) is het uitbestede bedrag ongeveer 25% hiervan.

86

Strategisch plan

Tot voor twee jaar geleden werd er gestreefd naar een onderverdeling tussenstandaard produkten en de zogenoemde ’specials’ met een onderlinge verhou-ding van 20/80%. Oorzaak van deze verdeling was de prijsstrategie die destijdsgunstig was voor de genoemde produktverhouding. Twee jaar geleden echterkwam er een kentering in het beleid met als gevolg dat men zich ging richtenop de standaardmarkt. De bedoeling was nu om de genoemde verhoudingtussen standaard meters en ’specials’ om te keren. Als belangrijkste reden kanten eerste worden genoemd het winstargument. Ten aanzien van de ’specials’-produktie was een ongunstige prijs-kosten verhouding ontstaan. Ten tweedegold als belangrijk argument voor deze kentering dat de personele intensiteitten aanzien van de standaard produkten veel gunstiger lag dan voor de’specials’. Dit bracht voor de standaard produkten veel minder kosten met zichmee. Het bedrijf gaat er van uit dat deze trend zich nog zeker twee jaar zalvoortzetten. Hierbij is een Europees/Amerikaanse verhouding ontstaan waar-voor geldt dat in Europa voornamelijk produktie van metalen meters plaatsvindt,terwijl in de VS voornamelijk glazen meters worden geproduceerd. De completeprodukten worden wederzijds aan elkaars markten geleverd. In de Nederlandsevestiging vindt tegenwoordig alleen nog produktie plaats en geen produktontwik-keling. De R&D activiteiten zijn elders in Europa en de VS ondergebracht. Deproduktgroepen 1+2 (zie boven) worden geproduceerd voor laboratorium-doeleinden en een klein deel voor de procesindustrie. De groepen 3+4 wordenvoornamelijk geproduceerd voor de procesindustrie, waarvan een gedeeltevoedingsindustrie. Van deze produktgroepen worden 1+2 in de VS en Europabeide ontwikkeld, terwijl groep 3 alleen in de VS wordt ontwikkeld. De distributievan de produktgroepen 1+2 gebeurt via een agentennetwerk, terwijl voor groep3+4 gebruik wordt gemaakt van eigen verkoopkantoren van het moederbedrijf.In het licht van het bovenstaande werden als kernactiviteiten van de Neder-landse vestiging gedefinieerd die activiteiten welke te maken hebben met despecifieke know-how en produktie van doorstromingsmeters. Deze activiteitenbeperken zich tot het ’hart van de meter’, specialistische industriële en laborato-rium activiteiten die op maat gesneden zijn voor de afnemer. Vijf jaar geleden isde strategische keus gemaakt om activiteiten die aan snelle vernieuwingonderhevig waren (bijvoorbeeld elektronica-onderdelen) en onderdelen die groteinvesteringen vergen ten aanzien van produktie en ontwikkeling uit te besteden.Daarnaast worden de standaard-onderdelen van de doorstromingsmeter zoveelmogelijk buiten de deur ingekocht. Daarbij moet gedacht worden aan bijvoor-beeld flenzen (metalen cylinderringen) en de kastjes waar het besturingssys-teem in wordt geplaatst.

87

Uitbesteding

Als de uitbestedingen worden onderverdeeld in de vier produkt-categorieën uithoofdstuk 2 dan ontstaat het volgende beeld. De strategische produktenkunnen worden onderverdeeld in twee produktgroepen. De eerste kan omschre-ven worden als specifieke bedrijfsonderdelen waarvan de techniek niet in huisis. De tweede produktgroep die onder deze categorie valt is aan te duiden alsruwe grondstoffen (roestvrij staal, kunststoffen). Deze worden voornamelijkbetrokken uit Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Deze -strategische- produk-ten zijn nooit zelf gemaakt en zijn van oudsher uitbesteed aan derden. Dezogenoemde knelpuntprodukten bestaan uit een aantal bewerkingen die menuitbesteedt aan derden. Deze bewerkingen zijn achtereenvolgens vacuüm sol-deren, lasersnijden, fijnstanzen en het veredelen van metaal. Al deze bewerkin-gen zijn nooit eerder zelf gedaan, maar altijd uitbesteed aan derden. Decategorie ’hefboom’-produkten bestaat uit precisie-draaidelen met een hogenauwkeurigheid. Deze activiteit is ooit zelf gedaan, maar men is deze activiteitgaan uitbesteden omdat een hierin gespecialiseerde toeleverancier dit beter engoedkoper kon uitvoeren. De categorie normale produkten bestaat ten eersteuit handelsartikelen en ten tweede uit standaardcomponenten van gespeciali-seerde leveranciers. De tweede produktgroep is ooit zelf gedaan, maar is doorhet aanwezige specialisme in de toeleveringsmarkt uitbesteed. Een gespeciali-seerde toeleverancier kan deze produkten beter en goedkoper maken. Dereden om produkten uit de eerste produktgroep uit te besteden is allereerst dathet bedrijf hiervoor de produktietechniek niet in huis heeft. De investering die ditzou vergen wordt te hoog geacht ten opzichte van de relatieve waarde van hetonderdeel in het eindprodukt. Voor de produktgroep grondstoffen geldt min ofmeer als vanzelfsprekend dat de betreffende uitbesteder hiervoor geen produk-tiefaciliteiten heeft en dat het winnen van grondstoffen niet tot haar kernactivitei-ten behoort. Voor de derde categorie van uitbestedingen geldt dat er bij degespecialiseerde toeleverancier goedkopere en kwalitatief betere produktenkunnen worden verkregen. Voor de laatste categorie geldt vooral dat uitbe-steden goedkoper is en daarnaast het inkoopgemak, dat wil zeggen dat mendeze produkten zonder enige moeite tegen bepaalde specificaties kan inkopen.Bij de uitbesteding van strategische en knelpuntprodukten is de afstand binnenNederland van belang. De uitbesteder van doorstromingsmeters wil dezetoeleveranciers liefst zo dicht mogelijk in de buurt omdat het hier gaat omtoeleveranties die een hoge waarde in het eindprodukt vertegenwoordigen,zowel absoluut als relatief gezien. Het gaat hier met andere woorden omtoeleveranciers die als enige een bepaald onderdeel leveren (het bedrijf streeftin eerste instantie ’single sourcing’ na, dat wil zeggen streven naar één toeleve-rancier per inkoopprodukt of groep sterk gerelateerde produkten) waardoor hetrisico van foute of te late leveringen zoveel mogelijk moet worden beperkt. Eensnel transport en een goede communicatie zijn hiervoor van doorslaggevend

88

belang. Bij de zogenoemde hefboom- en normale produkten is de afstand veelminder tot helemaal niet van belang. Het gaat hier dan ook om voornamelijkhandels- of catalogusprodukten die uit voorraad te leveren zijn door de groot-handel. De verwerving van deze goederen is relatief makkelijk en snel terealiseren, omdat alternatieve leveranciers relatief makkelijk te vinden zijn,terwijl de kwaliteitsverschillen per toeleverancier voor deze produkten uiterstgering zijn. De nadruk ligt bij deze produkten dus minder op de kwaliteit van hetprodukt als wel op de prijs en de snelheid van levering.De ontwikkeling van de rol van uitbesteding en toelevering voor deze uitbe-steder in de toekomst is afhankelijk van de flexibiliteit en de kwaliteit in deproduktie van de toeleveranciers. In dit licht valt te constateren dat wat betrefthet bedrijf de toelevering zoveel mogelijk zal toenemen, afhankelijk van deeigen performance van de toeleveranciers. De verhouding van de eigenactiviteiten in relatie tot de toegeleverde produkten kan dan in principe oplopentot 50/50. In de strategische ’make-or-buy’-beslissing speelden de afgelopenjaren twee centrale argumenten een grote rol ten gunste van uitbesteding,namelijk ten eerste onderdelen die aan een snelle vernieuwing onderhevigwaren en ten tweede componenten die hoge investeringen vergden ten aanzienvan de produktie dan wel de ontwikkeling ervan. Beide argumenten vloeidenvoort uit het feit dat dit soort activiteiten teveel aandacht -tijd en geld- kosten inverhouding tot het relatieve strategisch belang van de activiteit voor het bedrijf.Plusminus vijf jaar geleden is een start gemaakt met de implementatie vandeze twee criteria in de uitbestedingspraktijk. Voor de komende vijf jaar wordteen continuering van dit beleid verwacht, met de aantekening dat in dezeperiode wordt verwacht zoveel mogelijk zaken uit te besteden die milieuvervui-ling en chemisch afval met zich mee brengen. Dit is ten gevolge van eensteeds stringentere overheidsdruk door middel van wetgeving op het gebied vanvervuiling. De uitbesteder wil dit soort zaken zoveel mogelijk verre van de eigenactiviteiten houden, aangezien dit een toenemende tijds- en financiële inves-tering zal vergen die ongunstig zal uitwerken op de kosten/baten balans. Eengespecialiseerde toeleverancier kan hierop veel efficiënter inspelen, zodatuitbesteding vanzelf ook gunstiger zal uitvallen.

Toelevering

Van de belangrijkste criteria waarop de toeleveranciers worden beoordeeld engeselecteerd komt de financiële stabiliteit op de eerste plaats; dit is de belang-rijkste voorwaarde om met een toeleverancier in zee te gaan. Als tweede komtde kwaliteit van het produkt, terwijl als derde reden de leveringsbetrouwbaar-heid van de toeleverancier wordt genoemd. Service en flexibiliteit komen op devierde respectievelijk vijfde plaats. Daarna komen vervolgens prijs, kostenbe-sparing en efficiency. Pas als laatste argument ter beoordeling van toeleveran-

89

ciers komt de afstand tot het eigen bedrijf. Door het bedrijf wordt continu devinger aan de pols van de toeleverancier gehouden door uitvoering van een’vendorrating’ programma, waarin drie criteria een rol spelen, namelijk techni-sche kwaliteit, geleverd aantal en levertijd. Worden er bij een levering onge-rechtigheden geconstateerd dan wordt er direct contact opgenomen met detoeleverancier om de zaak op te helderen en te overleggen hoe dit in detoekomst kan worden voorkomen. Een voordeel van de interne leveringen uitde VS is dat hierbij de vendorrating geheel achterwege kan blijven doordat hierdezelfde criteria worden nagestreefd als bij de uitbesteder. Hierdoor kan veeladministratieve rompslomp en overleg achterwege blijven waardoor de proble-men die de afstand eventueel met zich mee zou brengen grotendeels wordengeminimaliseerd.

Bij de uitbesteder zal voortdurend gestreefd worden naar hechtere samenwer-king met afnemers en toeleveranciers door meer betrokkenheid in vooral deontwikkelingsfase van zowel het eindprodukt als de toe te leveren componen-ten. Dit zal leiden tot een intensiever contact tussen toeleverancier en uitbeste-der en tussen uitbesteder en afnemer. In deze ontwikkelingen is de afstandtoeleverancier-uitbesteder van ondergeschikt belang. Veelvuldig komt het voordat in de geschetste situaties de VS dichterbij ligt dan bijvoorbeeld Groningenof Amsterdam. Dit is in niet onbelangrijke mate te danken aan het feit dat hetbedrijf onderdeel is van een groot concern uit de VS. Door deze verstrengelingin een groter geheel worden veel componenten binnen de onderneming inge-kocht. Dit heeft als groot voordeel dat men binnen de onderneming metdezelfde kwaliteitsnormen en standaarden werkt, zodat onderlinge leveringenook al komen ze uit de VS een gunstiger prijs tot gevolg heeft dan wanneerdezelfde produkten zouden worden ingekocht bij een onafhankelijke leverancier,ook al zou deze bij wijze van spreken om de hoek zitten, bijvoorbeeld in deeigen vestigingsplaats. Een additionele reden voor deze situatie is, dat tegen-woordig voor de communicatie met de toeleverancier en het transport van hetprodukt zodanige faciliteiten ter beschikking staan dat hierdoor de eventuelenegatieve invloed van afstand totaal teniet wordt gedaan.De hierboven geschetste situatie heeft echter alleen betrekking op de zoge-noemde ’main-suppliers’, dat wil zeggen die toeleveranciers waarmee deuitbesteder nauw en intensief betrokken is en die produkten toeleveren die vanrelatief grote waarde zijn voor zowel de toeleverancier als de uitbesteder, zowelfinancieel als functioneel. Bij de zogenoemde ’jobbers’ speelt de afstand weldegelijk een rol, zowel in het geval van standaard als specialistische uitbeste-ding. Het gaat dan wel om incidentele uitbesteding van produkten en bewer-kingen, waarvoor vaak ad hoc oplossingen moeten worden gevonden enwaartoe in principe meerdere toeleveranciers in staat zijn. Hierbij speeltpersoonlijk overleg en snel persoonlijk contact een grote rol. In het nationaleonderzoek van Leus (1989a,b) is dit ook reeds geconstateerd. In deze gevallen

90

loopt men het liefst met het produkt ’onder de arm’ naar de toeleverancier vooroverleg en advies, service en/of bewerkingen. Bij geen enkele vorm vanuitbesteding echter wordt gestreefd naar een maximum afstand tot de toeleve-rancier. Met andere woorden afstand tot de toeleverancier speelt geen door-slaggevende rol in het beleid ten aanzien het contact met de toeleverancier, ditwordt namelijk bepaald door de prijs en de kwaliteit van de toe te leveren activi-teit. Als de incidentele mogelijkheid zich echter voordoet dan zal men graagkiezen voor een toeleverancier die in de directe omgeving gevestigd is. Derelatie tussen afstand en de waarde van het toegeleverd produkt is theoretischwel aanwezig, echter in de praktijk zijn er talloze redenen mogelijk die dewerking van deze relatie aantasten, zodat bovenstaande veronderstelling nietmeer dan een hypothetische is die zelden of nooit zonder meer op gaat. Deuitbesteder noemt daarbij als voorbeeld het geval dat voor de toelevering vaneen bepaald component in zee is gegaan met een Hongaarse toeleverancier,terwijl op zich waarschijnlijk wel degelijk een Nederlandse toeleveranciers instaat zou zijn een dergelijk component te leveren. De voornaamste reden voordit Hongaarse contact was dat het inkopen bij deze Hongaarse toeleverancierals voorwaarde werd gesteld om verkopen te mogen realiseren op de Hongaar-se markt. Dit was dus min of meer een strategisch contact voor het bedrijf dathaar in staat stelde haar afzet in het voormalig Oostblok te vergroten. Naastdeze initiële reden van contact was het ook wel degelijk zo dat de Hongaarsetoeleverancier in kwestie goed voldeed aan de door de uitbesteder gesteldeeisen wat betreft kwaliteitsniveau en prijs. Een andere praktische -meerstructurele- reden die de theoretische relatie tussen afstand en waarde van hettoegeleverd goed tot een hypothetische maken is dat voor veel componentengebruik wordt gemaakt van interne toeleveranties binnen het moederconcern.Om eerder genoemde redenen als overeenkomsten van kwaliteits- en efficien-cynormen en lage prijzen door een lage berekende winstmarge hebben dezeinterne leveranties de voorkeur boven alle andere.Figuur 4.15 geeft een relatie weer waarbij de waarde van het toegeleverdeprodukt en het belang van afstand tussen toeleverancier en uitbesteder metelkaar in verband worden gebracht.

Figuur 4.15 De relatie tussen het belang van afstand tussen toeleverancier en uitbesteder en dewaarde van het toegeleverde produkt

Bron: Glas (1993, p.40)

Bij de betreffende uitbesteder is de situatie als volgt. De werking van afstandten aanzien van het contact tussen toeleverancier en uitbesteder is onlosma-kelijk verbonden met de achtergrond -organisatievan het bedrijf. De plaats vande vestiging (centraal Nederland) in de gehele organisatie van het concern uitde VS, de aard van het produkt, maar vooral de omstandigheden op het tijdstip

91

van beslissing zelf hebben grote invloed op de keuze van de toeleverancier.Belangrijk gevolg is met name vele onderlinge leveringen binnen het concern(tussen Europa en de VS vice versa) en vele andere ’deals’ die de afstandslogi-ca uit figuur 4.15 geheel teniet doen. Wel geldt daarentegen dat als eenbepaald onderdeel of bewerking snel moet worden uitgevoerd, dan wordt heteerst en het liefst een toeleverancier van (zeer) nabij gezocht om redenen vansnelheid in overleg, advies, service of produktie. Dit is uitsluitend het geval bijincidentele gevallen waarbij uiterst snel een oplossing voor het gerezenprobleem moet worden gezocht om het produktieprogramma niet in gevaar tebrengen. Moeilijkheden die eventueel voort kunnen vloeien uit de grote afstandtussen toeleverancier en uitbestederworden ondervangen door goede afspraken te maken en sluitende contractente ontwerpen met de toeleverancier. Is dit het geval en verloopt het contactnaar ieders tevredenheid dan wordt een dergelijk goed contact het liefst zo langmogelijk gecontinueerd, ongeacht het feit dat er andere vergelijkbare potentiëletoeleveranciers in de directe omgeving kunnen zijn gevestigd. Eventueleleveringsmoeilijkheden als gevolg van afstand zijn erg relatiefgeworden. Een ’flexibele’ toeleverancier kan het aantal kilometers en anderedaaruit voortvloeiende transportmoeilijkheden ondervangen door simpelwegeerder te produceren en te transporteren zodat het produkt alsnog op tijd bij deuitbesteder is om in haar produktieproces te worden opgenomen. Goede

92

samenwerking tussen toeleverancier en uitbesteder en wederzijds vertrouwenzijn hierbij wel onontbeerlijk. Aangezien het veelal lang duurt voor dit vertrou-wen is opgebouwd wordt er na totstandkoming van een dergelijke goedwerkbare situatie altijd gestreefd naar zo lang mogelijke continuering van hetcontact. De eventuele grotere transportkosten spelen een marginale rol vergele-ken met de winst die geboekt is met een dergelijke flexibele, efficiënte en hogekwaliteit tegen lage prijs leverende toeleverancier. Dit verklaart het feit datzonodig moeiteloos in zee wordt gegaan met een Taiwanese of Koreaansetoeleverancier. Toeleveranciers uit deze regio komen de laatste tijd in de ’pictu-re’ vanwege de uiterst moderne en efficiënte produktie die erg goedkoop isvergeleken met de Europese toeleveranciers. Dit is waarschijnlijk in veelgevallen nog steeds te wijten aan de zeer lage loonkosten die aldaar wordengerealiseerd.

Regionale complexen

Regionale complexen van toeleveranciers en uitbesteders worden door debewuste uitbesteder wel voordelig geacht, voornamelijk in verband met deflexibiliteitsvoordelen die een dergelijke situatie met zich mee zou brengen. Inde huidige omstandigheden is het echter onmogelijk te realiseren en het zal ookin de toekomst een utopie blijven. Aangezien echter de huidige manier vanwerken uiterst efficiënt is, is de noodzaak te streven naar een dergelijke situatieniet aan de orde. Bij het bedrijf zijn ook geen voorbeelden bekend van dergelij-ke situaties bij andere bedrijven.

Toekomstige ontwikkelingen

Als gevolg van de strategische keus van het bedrijf om de kernactiviteiten tebeperken tot de activiteiten die te maken hebben met het ’hart van de doorstro-mingsmeter’ en met de specialistische know-how en produktie van het produkt,waardoor alle randactiviteiten zoveel mogelijk worden uitbesteed ziet het bedrijfde komende jaren vooral de standaard toelevering toenemen. De ruimtelijkegevolgen die hierdoor zullen ontstaan zullen naar verwachting de vorm gaanaannemen van een sterke toename van de toelevering uit Taiwan en Korea.Reden hiervoor is dat de efficiëntie, kwaliteit en prijs van de produktie aldaar degrote afstand geheel teniet doet. In tegenstelling tot de initiële verwachtingneemt dus de afstand tot de toeleverancier nogal toe bij een toename van destandaard toeleveringen. De voordelige prijs/kwaliteitsverhouding die doortoeleveranciers uit het Verre Oosten wordt gerealiseerd is hier voor eenbelangrijk gedeelte debet aan. Deze situatie roept vraagtekens op bij hettheoretisch model van Kok, beschreven in hoofdstuk 2.

93

4.5.2 Produkt-marktcombinatie scheepsbouw


De uitbesteder met deze pmc is een zelfstandige onderneming met éénvestiging. Het aantal medewerkers bedroeg in 1990 390, exclusief ingeleendpersoneel ter grootte van 65 personen. Het aantal medewerkers is tussen 1980en 1990 nauwelijks veranderd en weerspiegelt de hoeveelheid werk (scheeps-projekten) per jaar. De omzet in 1990 bedroeg 117 miljoen gulden, enkel enalleen uit scheepsbouwaktiviteiten. Het bedrijf heeft hiernaast geen andereactiviteiten. De produkt-portfolio bestaat dus alleen maar uit schepen in allerleisoorten en maten. Ten opzichte van de andere uitbesteders is deze scheeps-werf een uitzondering wat betreft organisatie van de produktie. Er vindt namelijkgeen serieproduktie plaats, maar er wordt uitsluitend projectmatig gewerkt; hetkan voorkomen dat het bedrijf in een jaar maar één project om handen heeft.Een dergelijke situatie levert een sterke discontinuïteit in de toeleveringsrelatiesop, doordat in een jaar vaak maar één levering per toeleverancier plaatsvindt.

Strategisch plan

Voor het bedrijf zijn in het strategisch plan voor de komende jaren de volgendekernpunten geformuleerd:

Verbetering van de efficiency;Automatisering van (delen) van de produktie;Produktieverhoging en verbetering;Investeringen in onderwijs en opleidingen (eigen kweek).

Bij de uitbesteder speelt de trend om zoveel mogelijk bedrijfseigen activiteitente internaliseren om zoveel mogelijk diensten aan te kunnen bieden. Redenvoor deze strategische keuze is ten eerste de belangrijkste kennis hiervan ineigen huis te houden en ten tweede zoveel mogelijk toegevoegde waarde zelfte produceren, aangezien nu de verhouding zelf doen/inkoop op ongeveer30/60% ligt. Door kennis in huis te houden en zelfs extra activiteiten en kennisin huis te halen verklein je afhankelijkheid van de buitenwereld en versterk jeook je onderhandelingspositie ten opzichte van de toeleveranciers en deafnemers (reders). De laatste jaren zijn met name de hydrauliek en de elektravolledig geïnternaliseerd. Daarmee is ook de volledige actuele kennis op dezegebieden in huis gehaald. Deze ontwikkeling verloopt haaks op de algemenetrend waarbij juist een beperking van de kernactiviteiten door herdefiniëring vanhet strategisch beleid de kern vormt. Dit gaat in het algemeen samen met een

94

verbreding van het pakket van uitbestede activiteiten en een bevordering vanhet zogenoemde co-makership.Bij deze uitbesteder is het realiseren van co-makership nagenoeg onmogelijkdoor het ontbreken van continuïteit in de toeleveringsrelaties. Dit laatste is weerhet gevolg van het projectmatige karakter van het werk bij het bedrijf. Op hetmoment is alleen het schilderwerk dat uitgevoerd wordt voor de betreffendeuitbesteder op te vatten als co-makership. Hiervoor is in zee gegaan met ééntoeleverancier die al het schilderwerk verzorgt dat bij de werkzaamheden op dewerf moet gebeuren. In de context van deze werf-werkzaamheden moet hetschilderwerk dan ook worden opgevat als een specialistische activiteit. Datgenewat het bedrijf laat toeleveren bestaat uit handwerk en uitvoering/implemente-ring van eigen expertise. Daarnaast wordt ook zoveel mogelijk het zogenoemdeniet-bedrijfseigen werk uitbesteed. Dit bestaat uit veelal specialistische maarook standaard activiteiten die niet tot de eigen expertise behoren. Hierondervalt bijvoorbeeld design en bouw van de scheepsmotor en ontwerp en bouwvan de schroef. De inhoud van het aldus omschreven strategisch plan is in1987 gedefinieerd en geldt zeker tot en met 1994. In de periode voor 1987 isvan 1983-1987 veel tijd besteed aan het opruimen van de ’ravage’ van hettijdperk waarin de werf deel uitmaakte van een groter concern. In die tijd werdveel van de engineering uitbesteed (met name ook elektra en hydrauliek).Vanaf 1987 zijn deze activiteiten weer binnengehaald. Op dit moment is hetmaximum aan activiteiten in huis, dat wil zeggen dat het bedrijf meent alle doorhaar als kernactiviteiten gedefinieerde activiteiten nu in huis te hebben.

Uitbesteding

De waarde van de totale inkoop in 1990 bedroeg 54,9 miljoen gulden. Hierbijmoet worden opgemerkt dat de inkoop voor deze scheepswerf puur projekt-gebonden is en dus jaarlijks sterk kan fluctueren. Dit maakt deze scheepswerfeen heel apart geval in het rijtje van de vijf geselecteerde uitbesteders uit hetonderzoek. De waarde van de inkoop was relatief laag in vergelijking met devoorgaande jaren. De waarde van het uitbestede werk was in 1990 9,2 miljoengulden. Door het bedrijf wordt als uitbesteding opgevat alle bedrijfseigen werkwat door tekort aan capaciteit wordt uitbesteed. Eigenlijk alleen maar capaci-teitsuitbesteding dus. Daar tegenover staat dat onder toelevering wordt ver-staan alleen specialistische uitbesteding van niet-bedrijfseigen werk. Bij detoelevering wordt gestreefd naar co-makership (nauwe binding, ’early involve-ment’, ’quality control’, ’financial audit’ enz.). In de situatie bij deze uitbestederis het schilderwerk een volmaakt voorbeeld van een co-maker waarmee eencontinue relatie is opgebouwd. Dit is echter bij de meeste activiteiten onmogelijkdoordat het projectmatige karakter van het werk een werkbare continueleveringsrelatie onmogelijk maakt.

95

Ten aanzien van toeleveranciers is sprake van een krimpende markt (steedsminder aanbieders) door de teloorgang van de scheepsbouwindustrie in dejaren zeventig en tachtig. De uitbesteder is steeds kritischer geworden tenaanzien van toeleveranciers en het bedrijf probeert een eventuele afhankelijk-heid van een klein aantal marktbepalende toeleveranciers zoveel mogelijk tebeperken door ten eerste de internalisering van expertise en ten tweede hetbevorderen van de samenwerking. Het niveau van toelevering aangeduid methet aandeel ervan in de toegevoegde waarde zal ongeveer op het huidigeniveau blijven steken, ongeveer 60%. Dit is ook wel noodzakelijk doordat hierophet meeste wordt verdiend, aangezien de selectie van toeleveranciers voor eengroot deel berust op een ordinaire prijsjacht.Wordt gekeken naar de onderverdeling van de uitbesteding in produktcatego-rieën dan wordt deze onderverdeling voor dit bedrijf aangepast aan een voor descheepswerf gebruikelijke driedeling in goederen nodig voor de produktie vaneen schip. De strategische goederen komen nu overeen met de categoriebestemde goederen. Deze goederen worden per schip (ontwerp) gedefinieerden per stuk ingehaald (niet bedrijfseigen werk). Ten tweede is er een categoriestuklijstgoederen die voortvloeit uit de eerste categorie en die overeenkomt metde categorie ’hefboom’produkten (bedrijfseigen werk). Als laatste hanteert dewerf een categorie vrije voorraad. Deze categorie komt overeen met denormale produkten uit de indeling uit hoofdstuk 2. Het gaat dan om zogenoem-de catalogusprodukten als bijvoorbeeld bouten en moeren die zonder meerworden bijbesteld als de voorraad dreigt uitgeput te raken. De in hoofdstuk 2genoemde categorie ’knelpunt’produkten kunnen niet ondergebracht worden ineen voor de scheepswerf herkenbare categorie en komt dus te vervallen. Deaard van de uitbestedingen in de categorie bestemde goederen (uitbestedingenvan strategische produkten) kan worden onderverdeeld in vijf verschillendeactiviteiten, namelijk schilderwerk, isolatiewerk, scheepsvloeren, elektrischeinstallatie en hydraulische installatie. De totale waarde van deze uitbestedingenis 7,2 miljoen gulden. Al deze niet-bedrijfseigen activiteiten werden ooit zelfgedaan. Wel is het zo dat de uitbesteder van plan is de elektrische installatiehelemaal te internaliseren, aangezien men denkt daarvoor voldoende kennis encapaciteit in huis te hebben. Op dit moment wordt al een klein gedeelte weerzelf gedaan. De categorie ’stuklijstgoederen’ (’hefboom’produkten) is onder teverdelen in sektiebouw en tekenwerk. Van deze (bedrijfseigen) activiteiten werdsektiebouw wel eerst zelf gedaan. De reden voor uitbesteding van beideactiviteiten is capaciteitsgebrek. De waarde van deze uitbestedingen is 2miljoen gulden. De rest valt onder de categorie ’normale’ produkten (catalo-gusprodukten vanzelfsprekend vallend onder inkoop en niet onder uitbesteding).In de afgelopen tien jaar hebben twee argumenten de ’make or buy’- beslissinggedomineerd ten gunste van de inkoop: die produkten die het bedrijf zelf nietkan maken of wat te duur is om zelf te doen wordt uitbesteed. Het punt waardeze beslissing vanaf hangt is de prijs. Opmerkelijk uitzondering hierop is het

96

feit dat het bedrijf nog steeds een eigen timmerwerf heeft. Dit is voornamelijkeen gevolg van sentimenten en tradities die het verleden overleefd hebben.Deze timmerwerf kan allang niet meer uit en zal dientengevolge de komendejaren worden afgebouwd. De mogelijkheid om activiteiten zelf te kunnenuitvoeren is een goed argument in de onderhandelingspositie ten opzichte vantoeleveranciers. Het gevolg hiervan is veelal een lagere prijsstelling en hogerekwaliteit. Bovenstaande redenering ten aanzien van de ’make or buy’- beslis-sing zal zich de komende jaren onverminderd voortzetten. Naar de opvattingvan de uitbesteder zijn ’main-suppliers’ wel bedrijven die een of meerderehoofdcomponenten leveren die het bedrijf zelf niet kan maken, maar het zijn integenstelling tot de algemene opvatting geen vaste leveranciers, zelfs niet voorzeer essentiële produkten als staal en motoren. Hiervoor zijn de volgenderedenen aan te wijzen:

de invloed van de reder;het projectmatige karakter van het werk (vaak wel langdurige, maar ookeenmalige projecten); daarbij verschillen de projecten nogal in soort enkarakter, waardoor telkens andere toeleveranciers nodig zijn;het tijdsverschil tussen de verschillende projecten en de dynamiek op detoeleverings- en uitbestedingsmarkt; dit kan tot gevolg hebben dat desituatie op de toeleveringsmarkt nogal is veranderd ten opzichte van desituatie bij het vorige project; daarnaast kunnen ook de eisen gesteld aanhet produkt van de uitbesteder zodanig zijn veranderd wat betreft prijs ofspecificaties dat de vorige toeleverancier hier niet meer aan voldoet;het ontbreken van continuïteit in de leveringen is debet aan de afwezig-heid van een continue goederenstroom waardoor in samenhang met devorige drie punten vaste leveranciers niet aan de orde zijn.

Ten aanzien van de invloed van de reder (afnemer van het produkt) kanworden opgemerkt dat de reder een groeiende invloed heeft op de handelwijzevan het bedrijf waardoor de vrijheid in handelen van de bewuste uitbestedermet betrekking tot de keuze van de toeleveranciers soms erg wordt beperkt. Ditkan zelfs zover gaan dat de reder per contract vaststelt uit welke onderdelenhet schip moet worden opgebouwd (compleet met specificaties) en van welketoeleveranciers het bedrijf gebruik moet maken voor de aankoop van dezeonderdelen. Als uiterste geval is het weleens gebeurd dat de reder zelfs deprijsstelling van de ingekochte onderdelen bepaalde en tezamen met de tekiezen toeleveranciers vastlegde in een lijst. Als deze (in principe) vertrouwe-lijke lijst van de reder uitlekt naar de toeleveranciers dan is de positie van deuitbesteder wel heel hachelijk: de toeleverancier kan dan elke prijs vragen diehij wil. Deze situatie legt natuurlijk een additionele bom onder het streven naarco-makership. De genoemde positie van de reder heeft vanzelfsprekend totgevolg dat -mocht het bedrijf dat willen- de lokatie van de toeleverancier wordt

97

bepaald door de reder. Voor de bewuste uitbesteder echter is de lokatie van detoeleverancier dermate onbelangrijk dat dit nooit en te nimmer serieus wordtoverwogen bij de selectie van toeleveranciers. Gevraagd naar de voordelen vanuitbesteding voor het bedrijf werd ten eerste genoemd de grotere deskundig-heid van toeleveranciers in bepaalde gevallen, ten tweede het capaciteitsvoor-deel voor de uitbesteder en ten derde het prijsvoordeel van het produkt. Alsnadelen werden genoemd het verlies van invloed op de kwaliteit en de levertijdvan het produkt. Daarnaast werd het niet (optimaal) overeenkomen van de ge-hanteerde standaarden als een probleem ervaren. Dit is geen probleem bij deco-makershiprelatie, maar hiervan heeft het bedrijf er maar één (schilderwerk).Als laatste werd opgemerkt dat bij het geval dat de toeleverancier marktleiderwas voor een bepaald produkt, de uitbesteder overgeleverd was aan deprijsstelling van deze toeleverancier. Als mogelijke oplossing voor de genoemdenadelen wordt gezien ten eerste de openstelling van de grenzen in Europa, watverruiming van het blikveld naar over de grenzen nog makkelijker maakt dannu. Verruiming van het blikveld wordt tegelijkertijd afgedwongen door de steedssmaller wordende toeleveranciers-infrastructuur in Nederland. Er zijn metandere woorden steeds minder toeleveranciers in Nederland die nog volledigproduceren voor de scheepsbouw, wat weer een gevolg is van de neergangvan de scheepsbouw in de jaren zeventig. Hierdoor verdwijnt een stuk specia-lisme bij de toeleveranciers en groeit de afhankelijkheid van de werf tenaanzien van een gering aantal overgebleven toeleveranciers. Als tweedeoplossing voor de genoemde nadelen wordt gezien de verscherping van deeisen ten aanzien van de toeleveranciers. Gedoeld wordt hierbij op eenscherpere kwaliteitscontrole, strengere ’financial audit’ etc. vooraf aan deselectie van de toeleverancier.

Toelevering

In het algemeen zijn bij de beoordeling van toeleveranciers een aantal criteriavan belang, namelijk kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, prijs, levertijd, flexibili-teit en conformiteit met het bestek. Van minder belang zijn de service, financi-ele stabiliteit, kostenbesparing en efficiency en de afstand tot de uitbesteder.Volgens de uitbesteder is afstand binnen Nederland niet van belang, daarbuitengaat het een grotere rol spelen. De persoonlijke relatie met de toeleverancieren de transportkosten worden onbelangrijk geacht. De transportkosten zijnveelal ondergeschikt aan de waarde van het toegeleverde goed. Voorafgaandaan de jaren zeventig werd bij selectie van toeleveranciers voornamelijkrekening gehouden met de prijs, terwijl betrouwbaarheid op de tweede plaatskwam. Doordat de jaren daarna de scheepsbouw in Nederland en de rest vanWest-Europa in de problemen kwam vond er langzaam maar zeker eenomkering plaats in de prioriteit ten aanzien van de selectiecriteria. Dit betekent

98

dat in de selectie van toeleveranciers betrouwbaarheid op de eerste plaatskwam, voor prijs. Deze situatie is tot de dag van vandaag alleen maar versterkt.De nadruk ligt nu op kwaliteit van het produkt, nagestreefd door een strak’quality-system’ en een strenge leveranciersbeoordeling. Er is zelfs een lijstaangelegd met toeleveranciers waar de uitbesteder in het verleden slechteervaringen heeft gehad. Deze toeleveranciers worden gemeden bij verdereselectie in de toekomst. Deze handelwijze wordt aan de ene kant aangezwen-geld door de invloed van de afnemer (de reder), maar is voor een groot deelook gevolg van ontwikkelingen bij de uitbesteder zelf. Een belangrijk voorbeeldhiervan is de ontwikkeling bij het bedrijf in de richting van de zogenoemdemodule-bouw. Deze produktiemethode is gericht op strakke schematischeafbouw van een schip waarbij zeer systematisch wordt gewerkt, in tegenstellingtot vroeger toen er van alles door elkaar werd afgebouwd zonder dat er enigelijn zat in de werkzaamheden. De huidige produktie wijze werkt sneller en effici-enter. Hierbij is het van groot belang dat het bedrijf kan vertrouwen op dekwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van de toeleveranciers, zodat hetproduktieschema niet in gevaar komt. Een beperking van het aantal toeleveran-ciers is bij de uitbesteder niet aan de orde in de huidige situatie, vooral ookdoor de nog steeds smaller wordende toeleveringsmarkt in de scheepsbouw.Uit concurrentie-overwegingen wordt zelfs gestreefd naar een uitbreiding vanhet aantal toeleveranciers. Contact met meerdere toeleveranciers versterktnamelijk de onderhandelingspositie van de uitbesteder ten aanzien van prijson-derhandelingen, een aspect wat toch erg belangrijk is voor het bedrijf aangezientoch voor 60% van de produktiewaarde wordt ingekocht, zodat de inkoopsprijseen belangrijk aandeel in de eindwaarde van het produkt vormt.De afstand tot de toeleveranciers speelt nagenoeg geen rol van betekenis voorhet bedrijf. Het bedrijf hanteert traditioneel een globale kijk bij de selectie vantoeleveranciers. Europa vormt daarbij het speelterrein voor de uitbesteder,hierbinnen is er geen verschil tussen toelevering vanuit IJmuiden of toeleveringvanuit bijvoorbeeld Barcelona. Bij genormaliseerde produkten is de afstandafhankelijk van het prijsverschil dat door de verschillende toeleveranciers wordtgehanteerd. Bij specialistische produkten is het bedrijf gebonden aan devestigingsplaats van de toeleverancier door het geringe voorkomen van ditsoort toeleveranciers. Hierbij is selectie van de toeleverancier afhankelijk vanhet voldoen van de toeleverancier aan eisen gesteld door de uitbesteder tenaanzien van de specificaties van het produkt. Al naar gelang de essentie vanhet toe te leveren goed speelt ook het service-netwerk van de toeleveranciereen grote rol. Bij een uiterst essentieel en specialistisch produkt is deze roluiteraard groter dan bij een produkt waarbij deze aspecten minder op devoorgrond staan. Daarbij geldt echter eveneens dat de toeleverancier net zogoed aan de rand van Europa kan zitten dan vlakbij de eigen vestiging. Kortom,afstand speelt geen rol, verkrijgbaarheid en prijs zijn het belangrijkst. Gevolghiervan is dat er nagenoeg geen maximum afstand tot de toeleverancier wordt

99

nagestreefd door de uitbesteder. Wel moet worden opgemerkt dat bij leveringenvan buiten Europa de organisatie van een bedrijf en de cultuur daarbinnensoms problemen op kan leveren. Deze ongemakken worden echter geaccep-teerd als de prijs van het goed en andere aspecten te maken met het produkten de levering ervan deze ongemakken overschaduwen. Nederland speelt inieder geval geen speciale rol bij toelevering. De verschraling van de toeleve-ringsindustrie is hier voor een belangrijk deel debet aan. Voor de uitbesteder isRotterdam bijvoorbeeld voornamelijk nog erg belangrijk doordat in deze stadvele reders zijn gevestigd.Ten aanzien van het schema in figuur 4.15 waarin een relatie wordt gelegdtussen de -financiële en strategische- waarde van het toegeleverd goed en hetbelang van afstand tot de toeleverancier wordt opgemerkt dat er wel degelijkeen relatie bestaat. Deze relatie wordt gevormd door het feit dat bij eentoename van de essentie van een goed het belang van de afstand afneemt. Deinvloed van de afstand tot de toeleverancier beperkt zich tot de kosten van hetfysieke transport van het produkt en het verschil in reiskosten van en naartoeleveranciers. Deze kosten zijn echter marginaal ten opzichte van zoweleenvoudige als specialistische produkten. Voor wat betreft de ontwikkeling vande soorten toelevering -standaard of specialistisch- in de toekomst wordt voorhet bedrijf eenzelfde situatie verwacht als momenteel het geval is. Op hetmoment spelen standaard leveringen een zeer marginale rol, aangezien dezemaximaal 5% van de totale leveringen uitmaken. Bedoeld worden dan de niet-projectmatige leveringen, zoals bouten en moeren. Deze leveringen zijn maarvan geringe waarde voor het produktieproces van de uitbesteder. Alleen bij ditsoort marginale leveringen wordt gestreefd naar leveranciers ’om de hoek’.Echter hierbij kan niet meer gesproken worden van toeleveranciers, maar vangewone winkels of in het uiterste geval groothandels. Bij dit soort aankopenwordt wel bewust gestreefd naar leveringen binnen Nederland. Alle overigeleveringen (95%) zijn specialistische, projectgebonden leveringen. Daarbij speeltafstand absoluut geen rol door de geringe aanwezigheid van dergelijke leveran-ciers en doordat prijs en betrouwbaarheid van de toeleverancier veruit debelangrijkste criteria zijn. Ook voor het transport speelt de afstand geen rol. Ditkomt doordat de leveringen bijna alle eenmalig zijn waardoor een continuegoederenstroom ontbreekt. In een dergelijke situatie zijn de transportkosten eenmarginaal aspect in de relatie toeleverancier-uitbesteder.

Regionale complexen

Regionale complexen van toeleveranciers en uitbesteders kunnen op zich welvoordelig zijn maar zijn niet te verwezenlijken. Een voordeel hiervan zou zijn desnelle persoonlijke onderlinge bereikbaarheid; een nadeel echter zou zijn datdoordat de toeleveranciers ook erg dicht bij elkaar zouden zitten er de mogelijk-

100

heid zou ontstaan tot de regeling van prijsafspraken tussen toeleveranciersonderling. Dit zou dus eigenlijk een zeer nadelige situatie zijn voor het bedrijf.Er is daarentegen wel een dergelijke situatie bekend bij het bedrijf, en datbetreft het scheepswervencomplex in het noorden van het land (Friesland enGroningen). In deze situatie liggen veel toeleveranciers binnen een straal van100 km van de uitbesteder. Dit complex handelt echter op een heel anderemanier dan dit bedrijf doordat het hier 1 concern betreft waarvan de onderlingebedrijven verplicht zijn tot onderlinge leveringen. Daarbij gaat men er uit vaneen ’thuismarkt’. In de ogen van de bewuste uitbesteder een zeer beperktezienswijze. Het bedrijf heeft als uitbesteder wel eens contact gezocht met daaraanwezige toeleveranciers maar daar is nooit enthousiast op gereageerd. Ditheeft waarschijnlijk te maken met de historisch gegroeide situatie in Nederlandwaarbij altijd veel onderlinge concurrentie heeft geleefd tussen de verschillenderegio’s onderling. Deze zienswijze zou het gevolg zijn van het feit dat deNoordelijke werven en toeleveranciers het betreffende bedrijf als ex-onderdeelvan een welbekende concurrent het licht in de ogen niet gunnen. Deze tot deNederlandse markt beperkte zienswijze is achterhaald en is een bijzonderslechte uitgangspositie tegenover de groeiende internationalisering van deeconomie. Voor deze uitbesteder geldt dat Europa als regionaal complex wordtgezien. Op kleinere schaal gezien is het bedrijf eenvoudigweg niet meer in staatin de eigen toeleveringsbehoeften te voorzien.


Voor de toekomst verwacht het bedrijf een afname van de hoeveelheid structu-rele uitbestedingen. De redenen hiervoor zijn dat de bij het bedrijf werkendevakgroepen in toenemende mate ’multi-skill’ zijn met als gevolg een toenemen-de internalisering van voorheen uitbestede activiteiten. Daarnaast speelt meedat men in de toekomst een afname van het produktie volume verwacht. Watbetreft de capaciteitsuitbestedingen wordt een toename verwacht. De redenhiervoor is dat er een betere orderportefeuille is, terwijl er grotere schepenworden gebouwd. Om dezelfde reden wordt een toename van co-makershipverwacht, aangezien dit bij deze uitbesteder een vorm van capaciteitsuitbeste-ding is.

4.5.3 Produkt-marktcombinatie landbouwwerktuigen


Deze uitbesteder is sinds kort evenals de uitbesteder in de pmc doorstro-

101

mingsmeters onderdeel van een bedrijfsorganisatie met meerdere vestigingenwaarvan het hoofdkantoor gevestigd is Nederland. Het gehele concern had in1990 2500 mensen in dienst, terwijl deze uitbesteder in 1990 75 mensen indienst had. De omzet van het bedrijf bedroeg in 1990 23 miljoen gulden. Debetreffende uitbesteder is naast twee andere Nederlandse producenten hetenige bedrijf in Europa dat de markt voor aardappelhandling-apparaten bestrijkt.Bij het bedrijf heerst weer een compleet andere situatie dan bij de voorgaandetwee uitbesteders. De landbouwwerktuigenbranche is sector gekenmerkt doorsterke fluctuaties. Vandaar dat er in het bedrijf geen strategisch plan bestaatdat vooruitgrijpt op de ontwikkelingen in de komende vijf jaar. Wel zijn eréénjarenplannen die elk jaar weer worden aangepast aan de heersendesituatie.

Strategisch plan

De producent van landbouwwerktuigen heeft een integrale bedrijfsstructuur, datwil zeggen dat het bedrijf de ontwikkeling, produktie en distributie verzorgt voorde geproduceerde werktuigen. De basisactiviteit voor het bedrijf bestaat uit deproduktie van werktuigen voor de totale opslaglijn (’handling’) van aardappels.Deze als kernactiviteiten op te vatten werkzaamheden bestaan uit het ontwikke-len, produceren en distribueren van de volgende produkten:

stortbunkers (6 uitvoeringen);telescopische transportband;boxenvullers (veel elektronica in verwerkt);kistenvullers (gericht op logistieke proces op de boerderij).

Twee jaar geleden is de strategische keuze gemaakt om de activiteiten tebeperken tot ’aardappelhandling’ apparaten. Daarvoor werd ook apparatuurvoor de weidebouw geproduceerd. Deze activiteiten zijn twee jaar geledengeschrapt met als reden dat het bedrijf haar activiteiten door middel vanspecialisatie wilde beperken om zodoende in de aardappelhandling de beste teworden. Als achterliggende redenen voor deze ontwikkeling spelen meebijvoorbeeld dat in Nederland er een verschuiving plaatsvond in de markt vanconsumptie-artikelen naar pootgoed. Daarbij kwam dat de politiek van de EGweinig positief werkte ten aanzien van de markt voor landbouwwerktuigen. Eenbelangrijk gevolg van dit alles is dat de markt onzekerder en gedifferentieerderis geworden, terwijl het boerenbestand is gehalveerd. De strategie van vroegerwas dat verkocht werd wat gemaakt werd, terwijl nu het omgekeerde het gevalis, namelijk dat gemaakt wordt wat verkocht is. Deze strategie wordt niet geachtte veranderen de komende jaren.

102

Uitbesteding

Het gevolg van dit alles ten aanzien van toelevering en uitbesteding voor hetbedrijf kan met de volgende cijfers beschreven worden. Van de omzet van deuitbesteder (25 miljoen gulden jaarlijks) wordt vijfentwintig procent ingekocht.Deze inkoop is opgebouwd uit een segment handelsartikelen en een (zeerminiem) segment toelevering. Het eerste segment is onderverdeeld in teneerste ruw staal (4 tot 4,5 miljoen), ten tweede handelsartikelen als bouten enmoeren, maar ook bijvoorbeeld elektromotoren. Het segment toelevering (uit-besteed werk naar specificatie van de uitbesteder) is eigenlijk maar een zeerminiem onderdeel in de produktiewaarde van het bedrijf. Als voorbeeld valt hetplaatwerk te noemen. Dit is een strategische activiteit (Van Weele 1988) dievanouds wordt uitbesteed. De reden daarvoor is dat men daar zelf geenmachines voor in huis heeft en er ook niet in wil investeren aangezien debezettingsgraad te laag zou zijn om de machines rendabel te laten functione-ren, wat zou resulteren in een te hoge kostprijs. Het draaiwerk is vaak eenknelpunt in de produktie (knelpuntprodukt). Men heeft hiervoor zelf echter geenmachines in huis. Net als bij het plaatwerk is ook hier uitbesteden goedkoper.Dit soort werkzaamheden wordt bij dit bedrijf absoluut niet uitgevoerd en intotaal bedraagt dit nog geen vijf ton per jaar. Daarnaast is een deel van deuitbesteding ook seizoensgebonden.

Voor de categorie ’hefboom’- en normale produkten zijn bij deze uitbestedergeen voorbeelden aan te dragen.In de ’make-or-buy’-beslissing speelt de kostprijs een centrale rol. Een belang-rijk deel van de capaciteit moet echter in eigen handen blijven. De redendaarvoor is dat de eis gesteld door de markt ten aanzien van het totaalproduktwordt meegenomen in de ontwikkeling van het produkt. Het bedrijf houdt daarbijrekening met alle eisen wat betreft werking van het produkt, vervoer van hetprodukt naar de klant en verder de totale ’handling’ van het produkt. Detoeleveranciers zijn gespecialiseerd in onderdelen, de uitbesteder is gespeciali-seerd in het gehele ontwerp van een landbouwmachine. Dus het integraleontwerp moet in handen blijven van de uitbesteder. Hierbij geldt wel dat jedingen die je zelf niet kunt of wilt doen moet uitbesteden. Dit geldt dus niet voordingen die te maken hebben met de essentie van het produkt (-ontwerp).Produktie en verkoop kun je voor een groot deel uitbesteden maar een deel blijfje zelf doen om voeling te blijven houden met het produkt en de ontwikkelingdaarin (gestuurd door de markt) wat betreft produktietechnieken en ontwerp-eigenschappen.De producent van landbouwwerktuigen streeft in deze opstelling wel naarzoveel mogelijk synergie met de toeleveranciers in ontwerp en produktie. Ditstreven naar synergie komt overeen met het streven naar een ’integralebenadering’ met de toeleveranciers. Bedoeld wordt dan dat de leverancier min

103

of meer geïnternaliseerd wordt in het produktieproces van de uitbesteder; hetwordt een onderdeel ervan. Daarvoor moet de uitbesteder kunnen rekenen opde absolute loyaliteit van de toeleverancier. Het contact moet zijn gebaseerd opwederzijds vertrouwen in elkaars integriteit. Dit wordt bevorderd door eenwederzijdse openheid van zaken door onder andere inzicht in de boeken vande toeleverancier en regelmatige voorlichting van de uitbesteder naar detoeleveranciers. Deze situatie is momenteel aan de orde en zal in de toekomstonveranderd worden nagestreefd zij het in eventueel andere samenstelling vande toeleveranciers als gevolg van veranderende marktomstandigheden dienogal fluctueren in deze branch.Als voordelen van uitbesteding worden voor het bedrijf ten eerste de situatievan flexibiliteit ten aanzien van de capaciteit genoemd. Daarnaast helpt uitbe-steding mee een optimalisatie van het investeringsbeleid ten aanzien van deeigen activiteiten (kernactiviteiten) te realiseren. Succesvolle uitbesteding eninkoop geeft aan de uitbesteder de handen vrij om hieraan maximale aandachtte schenken. Naast de genoemde voordelen wordt als belangrijkste nadeel vanuitbesteding genoemd de externe communicatie met de toeleverancier. Doordatde toeleverancier zich niet in het eigen bedrijf bevindt vindt goed contact enbegrip moeilijker plaats en is ook terugkoppeling van toeleverancier naar deuitbesteder en andersom moeilijker plaats dan intern binnen het bedrijf.

Toelevering

Ten aanzien van de toeleverancier zal zoveel mogelijk de ’integrale benadering’worden gehanteerd. Daarbij wordt de toeleverancier geacht in alle aspectenvolledig op het uitbestedende bedrijf te zijn afgestemd en te willen meedenkenover verbeteringen in de ontwikkeling en produktie van het onderdeel dat zemaken. De wil van de toeleverancier om hierin mee te gaan is bepalend voorhet contact.De fysieke afstand tussen toeleverancier en uitbesteder heeft hierop structureelechter geen enkele invloed. Dit wordt aangetoond door het feit dat de uitbeste-der bijna geen enkele structurele toeleverancier heeft binnen een straal van 100km van het bedrijf.Dit heeft echter ook een andere belangrijke oorzaak. Deze heeft veel te makenmet de Friese mentaliteit. Naar de mening van de directeur wordt in de Friesegemeenten en in de daar aanwezige bedrijven teveel energie aan nuttelozezaken besteed. Men is druk bezig zichzelf te profileren ten opzichte van elkaardoor middel van het uitgeven van prachtige promotieboekwerken, maar daarblijft het dan ook bij. Er is in de praktijk geen enkele neiging tot reële samen-werking. Behalve ten tijde van de elfstedentocht, wanneer men het roerend metelkaar eens is, is men druk bezig elkaar te bestrijden in plaats van constructiefmet elkaar samen te werken. Het gevolg hiervan is dat ook de toeleveranciers

104

’niet dezelfde taal’ spreken als de bewuste uitbesteder. Ze komen niet verderdan het uitbrengen van prachtige kleuren-offertes, waarbij de nadruk ligt op deprijs van het produkt in plaats van op de inhoud van de samenwerking met deuitbesteder en wat de toeleverancier daarin al niet kan betekenen voor deuitbesteder, terwijl de betreffende uitbesteder dit stadium allang gepasseerd isen een integrale benadering hanteert. Dit wordt echter niet begrepen door deFriese toeleveranciers. De Friese toeleverancier is ook te weinig flexibel engretig om met de producent van landbouwwerktuigen zaken te kunnen en willendoen. Op zich jammer, aangezien er best een aantal potentiële toeleveranciersin de omgeving zijn gevestigd.Daarbij speelt nog een ander zeer belangrijk aspect, namelijk het feit dat eendichtbij gevestigde toeleverancier erg makkelijk lijkt door de mogelijkheid vansneller persoonlijk contact, maar dat dit vaak niet het geval hoeft te zijn. Degrotere afstand tot de toeleverancier dwingt tot betere regelingen onderling enwerkt daarom vaak stukken beter dan een contact op kleinere afstand waarineen zekere vanzelfsprekendheid en luiheid op kan treden.Om deze diverse redenen wordt dus gekozen voor toeleveranciers elders uithet land of uit het buitenland. De laatste paar jaar wordt bij de selectie vantoeleveranciers rekening gehouden met drie belangrijke selectiecriteria:

1. kwaliteit van het produkt (algemeen technisch en wat betreft uitvoeringvan specificaties);

2. leveringsbetrouwbaarheid; hiermee wordt gedoeld op het feit dat detoeleverancier geacht wordt ’mee te ondernemen’; de toeleveranciermoet uiterst flexibel willen zijn ten aanzien van de grillige ontwikkelingenbij de uitbesteder; de toeleverancier groeit met andere woorden mee alsde markt dit veroorlooft, maar slankt ook mee af als dit moet; dit soortT&U-contacten gaat vrij ver in de eisen ten aanzien van de toeleve-ranciers; de toeleverancier wordt geïnternaliseerd in het beleid van deuitbesteder;

3. prijs van het produkt; de uiteindelijke prijs van het produkt wordt eigen-lijk voor het belangrijkste gedeelte bepaald door het succes van 1. en 2.

Deze criteria zullen de komende jaren nog belangrijker worden. Ook wordt inzekere mate gestreefd naar beperking van het aantal toeleveranciers. Er wordtzoveel mogelijk gestreefd naar versterking en continuering van de huidigegoedlopende contacten. Hierbij past een streven naar minder toeleveranciersomdat op die manier de overzichtelijkheid toeneemt. Ook wordt de flexibiliteitbevorderd, door het geringere aantal contacten maar tevens betere inhoudervan.

105

De afstand tot de toeleveranciers (inclusief ’main-suppliers’) speelt een onder-geschikte rol bij de selectie van toeleveranciers en in de praktijk van deleveringen en het contact daaromheen. De invloed van afstand beperkt zich totniet meer dan de kosten van transport van het toegeleverde goed en dereiskosten voor overleg en dergelijke. Deze impact is marginaal ten opzichtevan de ’winst’ die geboekt is met een goedlopend contact met een flexibeletoeleverancier. Het belangrijkste is of de toeleverancier kan leveren wat ge-wenst is op het juiste moment en daarmee alle aspecten die maken dat zoietsmogelijk wordt. De maximale afstandsgrens die -overigens niet bewust- wordtgehanteerd ten aanzien van leveranciers ligt binnen Europa. Voor produkten dievolgens uitbesteder-tekening worden geproduceerd door de toeleverancier -denauwe definitie van toelevering- wordt wel hoofdzakelijk gebruik gemaakt vantoeleveranciers uit Nederland. De meeste toeleveranciers zijn gevestigd inLimburg en Brabant, aangezien zich daar rondom DAF, Volvo en Philips eencomplex van toeleveranciers heeft verzameld die werkzaamheden verrichten dieook voor dit bedrijf van belang zijn. Een dergelijke complexvorming zou alsvoordeel kunnen hebben dat de toeleveranciers mogelijkheden tot specialisatiehebben. De financiële en functionele waarde van het produkt heeft inderdaadeen relatie met de afstand tot de toeleverancier (zie figuur 4.15) in de zin dat bijeen eventueel duurder of specialistischer produkt verder gezocht zal moetenworden naar een geschikte toeleverancier. Problemen heeft dit echter nog nooitopgeleverd. Hierop aansluitend wordt ook niet gestreefd naar verkrijging vanveel toeleveranciers binnen een straal van 100 km van het eigen bedrijf. Inprincipe vindt scanning van nieuwe toeleveranciers plaats over de geheleEuropese markt en niet exclusief binnen Nederland.

Regionale complexen

Voor de uitbesteder zelf is een dergelijke samenklontering van toeleveranciersrondom het eigen bedrijf niet van belang door het geringe aandeel van ’maak-delen’ in de totale produktiewaarde van de door het bedrijf geproduceerdelandbouwwerktuigen. Het varieert per onderdeel of component dat men laatmaken en de eisen die de uitbesteder hieraan stelt welke toeleverancier nodigis en waar die vervolgens te vinden is. Het ligt aan het specialisme van hetprodukt en de gezochte toeleverancier over welke afstand gezocht moetworden. Echter afstand levert geen enkel probleem op, zeker niet door dehuidige communicatiemogelijkheden.


In de toekomst zal er een toename te merken zijn van specialistische toeleve-

106

ring in plaats van standaard toelevering. De directeur noemt dit ’verklanting’.Daarmee wordt bedoeld een intensiever contact tussen toeleverancier enuitbesteder, meer overleg en service. Dezelfde term is echter ook van toepas-sing op de inkoop bij handelsondernemingen, die volgens dit idee geachtworden meer met de klant mee te denken over aanpassing van standaardgeleverde produkten in de ontwerpen van de uitbesteder. Voor de uitbestederworden, ook gezien het voorgaande hierdoor geen ruimtelijke gevolgen ver-wacht met betrekking tot de afstand tot de toeleveranciers. Er wordt eenafname verwacht van de standaard toelevering. Reden daarvoor is dat er teveeldruk staat op de levertijden, waardoor de kans steeds groter wordt dat dezeuitlopen. Daarnaast wordt aangegeven dat de kostprijs steeds meer een factorvan belang wordt, dat wil zeggen dat het zelf doen wat betreft de kostprijssteeds interessanter gaat worden. Dit is deels een gevolg van het duurderworden van de toeleveranties, tezamen met het toenemen van het werkwaardoor het weer interessanter gaat worden om de eerder uitbestede acti-viteiten weer te internaliseren.

4.5.4 Produkt-marktcombinatie cv-regelapparatuur


De uitbesteder van cv-regelapparatuur is onderdeel van een bedrijfsorganisatiemet meerdere vestigingen waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in Minneapo-lis (VS). Het bedrijf had in 1990 750 full-time medewerkers in dienst. De waardevan de omzet over 1990 was 170 miljoen gulden. Met de pmc cv-regelappara-tuur wordt bedoeld ’controle-systemen voor gasgestookte cv-installaties’.

Strategisch plan

Voor deze uitbesteder zijn drie produktsegmenten van belang:

traditionele produkten, onder andere gaskleppen (60% van de Europesemarkt in handen);elektronica;sensoren en toebehoren.

De kernactiviteiten van dit bedrijf zijn ten eerste het ontwikkelen en assemble-ren van hun eindprodukten en het spuitgieten. Er wordt echter over gedacht om

107

het spuitgieten in de toekomst zoveel mogelijk, zo niet geheel uit te besteden.De drie produktgroepen samen bestrijken 90% van de markt in Europa. Denadruk ligt bij alle drie produktgroepen op het aanbieden van een totaalpakket,dat wil zeggen het bieden van systeemoplossingen voor de klant. Bij het eersteproduktsegment wordt gestreefd naar een continuering van het marktaandeel inEuropa. De twee andere segmenten tracht men te vergroten door de nadruk teleggen op een klantgerichte strategie, waarbij samen met de klant gezochtwordt naar een totaal-oplossing van een bepaald probleem. Dit kan leiden toteen co-makership van het bedrijf samen met een afnemer (!). Tot die zogehe-ten ’klantgerichte’ strategie horen ook additionele services gericht op specifiekeklantwensen. Hiertoe behoort ook de ’klantgerichte’ logistiek, dat wil zeggen dater geleverd wordt min of meer op afroep van de klant. Dit heeft vanzelfspre-kend gevolgen voor de eisen die worden gesteld aan de toeleveranciers. Dehierboven beschreven strategie wordt gehanteerd sinds 1985. In de periodevóór 1985 was het bedrijf veel minder zelfstandig, omdat de activiteiten werdengestuurd door het hoofdkantoor in Brussel. Sinds 1985 is de zelfstandigheid vande vestiging toegenomen en is de strategische planning geperfectioneerd.Recentelijk is een belangrijke verschuiving opgetreden in de strategischeplanning van de produktie, aangezien de stamperij als onderdeel van de eigenwerkzaamheden is afgeschaft. Hieraan is lang en zorgvuldig onderzoek voorafgegaan, waardoor uiteindelijk de conclusie werd getrokken dat de verhoudingtussen winst, omzet en het ’working capital’ van de stamperij ongunstig was.Dat wil zeggen dat de stamperij teveel investeringen vergde en naar verhoudingweinig toegevoegde waarde opleverde. Afstoting en dus uitbesteding van dezeactiviteit bood als gevolg daarvan belangrijke financiële en logistieke voordelen.Dit was de laatste omvangrijke ’make or buy’-beslissing die recentelijk genomenis en er worden op korte termijn worden dergelijke verschuivingen niet meerverwacht. De komende jaren zullen voornamelijk in het teken staan vanconsolidatie van de huidige uitgangspositie en een zoveel mogelijk perfectione-ren van de huidige werkwijze.

Uitbesteding

De waarde van de totale inkoop voor de vestiging bedroeg 65 miljoen gulden in1990. De waarde van het uitbestede werk (dat wil zeggen levering op specifica-tie met betrekking tot de vestiging was in 1990 40-45 miljoen gulden, wat duscirca 65% van de totale waarde van de inkoop omvat. De overige 20 miljoen isonder te verdelen in 10 miljoen commercieel niet interessante inkopen (zoals degasrekening, telefooncentrales en dergelijke) en de andere 10 miljoen van deinkoop bestaat uit catalogusartikelen en heeft dus een pure bestelfunktie. Alleuitbestedingen van het bedrijf worden strategisch genoemd, in de zin van dedefinitie van Van Weele (1988). In de termen knelpunten hefboomprodukten

108

kan het bedrijf zich niet herkennen. Het uitbestede werk kan worden onderver-deeld in circa tien tot vijftien produktgroepen. De tien grootste ervan zijndraaidelen, rubber onderdelen, veren, omspoten spoelen, gewone spoelen,elektronische onderdelen, electromagneten, bevestigingsmaterialen, stampdelenen ruw aluminium. Al deze genoemde onderdelen kunnen worden omschrevenals strategische onderdelen. Daarnaast kan nog een gedeelte inkoop van’normale’ produkten worden onderscheiden. Hieronder worden zogehetencatalogusprodukten verstaan, te verdelen in ten eerste de categorie standaard-produkten en ten tweede de categorie ’bouten en moeren’. Deze produktenvertegenwoordigen een lage waarde in het eindprodukt. In de produkten vandeze uitbesteder maakt inkoop plusminus 50% van de kostprijs uit. Dit aandeelzal de komende jaren min of meer op het huidige niveau blijven. Als rode draaddoor de ’make or buy’-beslissing bij deze uitbesteder kan gezien worden deoverweging of een produkt dan wel produktieproces nog verder ontwikkeld kanworden of niet. Is dit wel het geval dan wil het bedrijf die betreffende activiteitzelf in handen blijven houden. Als dit niet het geval is dan wordt de activiteituitbesteed aan een gespecialiseerde toeleverancier. Deze kan het dan goedko-per dan het uitbestedende bedrijf. Voor de uitbesteder is door het ontbrekenvan ontwikkelingsactiviteiten een belangrijk argument verdwenen om deactiviteit binnen te houden. Een dergelijke ontwikkeling heeft geleid tot desituatie dat de fabricage van spuitgietdelen en de eindassemblage van deprodukten als ’core technologies’ van het bedrijf gelden. Daarnaast zijn machi-nale bewerkingen een belangrijke activiteit van de vestiging. Tezamen vormendeze twee activiteiten de hoofdactiviteit van het bedrijf. Alle andere activiteitenworden zoveel mogelijk uitbesteed. Bij de hoofdactiviteiten kan het ook voorko-men dat er incidenteel of structureel wordt uitbesteed om redenen van capaci-teitstekort. Strategische keuzes voor uitbesteden komen bij het betreffendebedrijf in drie onderscheiden vormen voor, namelijk:

activiteit geheel uitbesteden, bijvoorbeeld de stamperij;activiteit deels structureel uitbesteden, bijvoorbeeld spuitgieten;activiteit incidenteel uitbesteden om conjuncturele redenen die het gevolgzijn van een tijdelijk capaciteitstekort.

Bij de besluitvorming hierover komen drie belangrijke overwegingen in aanmer-king, namelijk ten eerste iets niet kunnen doen (technische overweging), tentweede iets niet willen doen omdat het wat betreft de verhouding tusseninvestering en opbrengst niet interessant genoeg is, en ten derde om flexibili-teitsredenen. De tweede overweging is voornamelijk van toepassing op detweede genoemde vorm van uitbesteding, terwijl de derde overweging voorna-melijk van toepassing is op de derde genoemde vorm van uitbesteding. In de’make or buy’-beslissing zijn zes redenen te noemen om een activiteit uit tebesteden in volgorde van toenemend belang:

109

1. iets niet kunnen uitvoeren;2. capaciteitstekort;3. kostenoverwegingen, dat wil zeggen dat de kosten per eenheid produkt

lager worden als het gedaan wordt door een toeleverancier;4. ongunstige verhouding tussen investeringen in machines en voorraden

en toegevoegde waarde van een produktieproces;5. logistieke complexiteit van een produkt (produktiebesturing van onderde-

len);6. flexibiliteit.

De kosten per onderdeel worden steeds minder van belang, terwijl juist deklantgerichtheid, de logistieke afstemming en de flexibiliteit ten opzichte van deklant van toenemend belang zijn. Dit is een gevolg van de verschuiving van deaandacht van deze uitbesteder van de levering van losse produkten naar delevering van steeds meer algehele systeemoplossingen voor de klant in co-ontwikkeling met de klant, tezamen met additionele services gericht op deklantwensen. Doordat deze algehele systeemoplossing de nadruk krijgt nemende laatste drie redenen in de ’make or buy’- beslissing ten gunste van uitbeste-ding (punt 4, 5, en 6) in belang toe.Er ligt dan ook een toenemende nadruk op samenwerking en versteviging vande banden met toeleveranciers en met name met main-suppliers, onder anderein de vorm van co-makership. Een belangrijke reden hiervoor ligt in het designvan de produkten, dat steeds meer gezamenlijk met de toeleveranciers gebeurt.Hierbij wordt in toenemende mate de focus gericht op het fabriceren enontwerpen van standaard onderdelen, om logistieke redenen. Daarnaast vragende leveringen zelf steeds meer om samenwerking met de toeleveranciers, omde kwaliteit van het produkt en de logistieke afstemming te optimaliseren. Sinds1984 worden toeleveranciers gecertificeerd op kwaliteit en sinds 1990 opleveringsbetrouwbaarheid. Vanuit deze situatie van separate certificatie wordttoegegroeid naar certificatie op kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid tezamen.Voor een dergelijke certificatie is een programma ontwikkeld waarmee detoeleverancier een half jaar lang wordt gescreend op allerlei aspecten van metkwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Is dit na deze periode voldoendegebleken dan krijgt de toeleverancier een certificaat, die het bedrijf voorranggeeft bij opdrachten van het betreffende bedrijf. Het voordeel voor de uitbeste-der zit hem in het feit dat de leveringen van een dergelijke toeleverancier eenminimum aan aandacht in de vorm van tijd en geld vergen, wat een besparingoplevert voor de opdrachtgever, en wat tevens een vergroting van de flexibiliteittot gevolg heeft.De voordelen van uitbesteding voor de producent van cv-regelapparatuur zijnvoornamelijk te vatten in de drie laatstgenoemde punten genoemd ten gunstevan de ’buy’-beslissing, namelijk overwegingen met betrekking tot investeringen,logistieke overwegingen en overwegingen van flexibiliteit. Als enig nadeel van

110

uitbesteding wordt genoemd de aandacht die nodig is voor de toeleverancier,wat zich vertaalt in additionele kosten. Een opdracht aan een toeleverancier kanniet alleen worden afgewikkeld in de vorm van het opsturen van een tekening.Er is daarnaast altijd een of meerdere keren persoonlijk contact nodig om dezaak op de rails te krijgen. Hiervoor is eigenlijk geen oplossing te bedenken enhet wordt dan ook min of meer als een gegeven beschouwd. Een verbeteringvan de communicatie met de toeleverancier zou dan ook het enige zijn wat teverbeteren valt. Deze persoonlijke aandacht wordt een belangrijker knelpuntnaarmate de afstand tot de toeleverancier groter wordt (!). Er is dan ook eenstreven om zoveel mogelijk toeleveranciers binnen het eigen kerngebied tehebben. Dit kern gebied bestaat uit Nederland, Duitsland en Zwitserland, waarrond 90 % van de toeleveranciers zijn gevestigd.

Toelevering

De belangrijkste selectiecriteria van de afgelopen jaren zijn te vatten in kwali-teitseisen, leveringsbetrouwbaarheid (logistiek) en kosten (prijs van het pro-dukt). Hierbinnen wordt in zekere mate ’single sourcing’ nagestreefd in de vormvan ’commodity buying’. Dit betekent dat per categorie ingekochte produkten,bijvoorbeeld schroeven, veren of spoelen een beperkt aantal toeleverancierswordt nagestreefd, het liefst bijvoorbeeld 10 verschillende types spoelenondergebracht bij één toeleverancier. Vaak komt dit in de praktijk neer op meerdan een toeleverancier per commodity. Deze situatie ontstaat ten eerste omtechnische redenen en ten tweede om redenen van risicospreiding. De eerstereden ontstaat als een bepaalde toeleverancier moeilijk of helemaal niet in staatis bijvoorbeeld een bepaald type spoel te produceren. Hiervoor wordt decategorie spoelen onderverdeeld in groepen van sterk gelijkende types, zodatdie types als groep bij de daarvoor het meest geëigende toeleverancier wordenondergebracht. De reden van spreiding van risico heeft te maken met concur-rentieredenen en de indekking tegen eventuele gevolgen van onvoorzienecalamiteiten bijvoorbeeld om te voorkomen dat de aanvoer van een bepaaldonderdeel droog komt te liggen. Ten aanzien van de afstand toeleverancier-uitbesteder kan worden opgemerkt dat zoveel mogelijk ’lokaal’ wordt ingekocht,dat wil zeggen uit Nederland, Duitsland en Zwitserland. De Nederlandsetoeleveringsmarkt alleen is te beperkt voor het bedrijf om in haar inkoopbe-hoeften te voorzien. Daarbij geldt dat hoe ingewikkelder het produkt is, hoekleiner de nagestreefde afstand tot de toeleverancier is. Bij minder ingewikkeldestandaard onderdelen is de afstand minder belangrijk, hierbij vormen de kosteneen belangrijke overweging. Een maximale afstand tot de toeleverancier wordtdus niet letterlijk nagestreefd, maar men streeft in principe naar ’lokale’ inkoopen dus ook toeleveranties. Hetzelfde verhaal gaat op wanneer onderscheid

111

gemaakt wordt in de waarde van onderdelen. Hoe duurder het ingekochteonderdeel, hoe dichter bij huis men het zoekt. Een belangrijke reden hiervoorzijn de kosten van de voorraden die bij duurdere onderdelen niet meer zijn opte brengen.

Regionale complexen

De uitbesteder ziet een duidelijk voordeel in de vorming van regionale com-plexen van toeleveranciers en uitbesteders. Ten eerste wordt het aandachtgeven aan toeleveranciers een stuk makkelijker door de korte afstand. Tentweede betekent een korte afstand tot de toeleveranciers een vergroting van deflexibiliteit (snellere aanvulling van de voorraden). Ten derde is door de kortereafstand een minder ingewikkelde logistiek nodig bij de toeleveranciers. Alsvoorbeeld van een regionaal complex wordt genoemd de produktie van stamp-delen wat voor het bedrijf wordt uitgevoerd in Coevorden. De nabewerkers vandeze stampdelen zitten in een beperkte straal rondom dit bedrijf.


In de toekomst wordt verwacht dat de producent van cv-regelapparatuur steedsmeer zal gaan uitbesteden. Als voornaamste reden wordt hiervoor aangegevende mogelijkheid gebruik te maken van de aanwezige specialismen in detoeleveringsmarkt, waardoor goed en goedkoop geleverd kan worden. Wordende eisen met betrekking tot kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid voldoendeafgedekt, dan komt prijs weer bovenaan op het lijstje van selectiecriteria testaan.Welke vorm van toelevering de komende vijf jaar zal gaan overheersen -standaard of specialistische toelevering- is moeilijk te zeggen. Geprobeerd zalworden uit te gaan van standaard onderdelen, om voornamelijk logistiekeredenen. Naar verwachting zal dit echter maar ten dele lukken. Daarnaast zalwel degelijk aandacht blijven voor specialisme ten behoeve van klantspeci-ficatie. Daarbij zal met nadruk co-makership, worden nagestreefd met zoge-noemde ’key-suppliers’ (toeleveranciers met een belangrijke sleutelrol in detoelevering). Deze ’key-suppliers’ zullen in aantal toenemen door het strevenom het totaal aantal toeleveranciers te verminderen en daarbij een vergrotingvan het aandeel van de inkoopwaarde bij een beperkt aantal ’key-suppliers’ tebewerkstelligen. In het verleden werd veel gebruik gemaakt van toelevering uitde VS, het moederland van de uitbesteder. Deze veelal interne leveranties

112

(binnen het concern) zijn de laatste jaren echter tot een minimum beperkt. Dereden hiervoor is dat door de grote afstand geen gezamenlijke ontwikkelingplaats kan vinden, een aspect dat voor het bedrijf van groot belang wordtgeacht in de toekomst. Als resultaat worden de toeleveranties beperkt totbinnen Europa. Voor andere buiten-Europese inkopen geld dat de verhoudingtussen prijs en prestatie van het aangeboden produkt wel heel erg aantrekkelijkmoet zijn om op te kunnen wegen tegen de nadelen van grote afstand, teweten hoge kosten ten behoeve van overleg en flexibiliteitsnadelen. Hiervanwordt dan ook vrijwel geen gebruik gemaakt.

4.5.5 Produkt-marktcombinatie telecommunicatie-apparatuur


Deze producent van telecommunicatie-apparatuur is een produktievestiging vaneen bedrijfsorganisatie met meerdere vestigingen waarvan het hoofdkantoorgevestigd is in de VS. Het Europese hoofdkantoor is gevestigd in Nederland. Inde eigen vestiging werken 950 mensen in de produktie, terwijl de ontwikkelings-afdeling 1400 mensen herbergt. Het bedrijf haalde in 1990 een omzet van 250miljoen gulden over de gehele vestiging. Naast transmissie-apparatuur heeftdeze onderneming nog vier andere pmc’s in haar produkt-portfolio, namelijk’switching’, ’operating systems, NCS’s en ’premises distribution systems’.

Strategisch plan

Het internationale concern waarvan het bedrijf deel uitmaakt bestaat uit ver-schillende lagen, uiteen te rafelen in een piramide, met aan de top het Ameri-kaanse onderdeel, daaronder de afdeling International en daar weer onder deNederlandse afdeling waartoe ook de vestiging in kwestie behoort. Dezevestiging hanteert als voornaamste strategische uitgangspunt voor de komendevijf jaar natuurlijk groei, in ieder geval met de markt mee, maar liefst nog ietsmeer. Centraal in het uitgangspunt staat de doelstelling dat een wezenlijkebijdrage geleverd moet worden aan nieuw te ontwikkelen systemen, dé manierom bij te blijven in de markt. De research die hiervoor moet worden uitgevoerdvindt plaats op de eigen vestiging. Vroeger was bij de betreffende uitbestederde gedachte in zwang om zoveel mogelijk subsystemen zelf te maken en zelf teaggregeren in het geheel. Nu echter bestaat 75-80% van de kostprijs van een

113

eindprodukt uit inkoop van elders in opdracht geproduceerde sub-systemen. Deingekochte produkten worden geproduceerd op een hoger aggregatieniveau. Deeigen personeelskosten gaan naar beneden aangezien assemblage in eigenhand afneemt. Het aantal directe werknemers neemt af, terwijl er wel groei vande produktie plaatsvindt. Dat wil zeggen dat het aantal indirecte werknemers bijtoeleveranciers sterk toeneemt. Er is een bewuste keuze gemaakt voor deontwikkeling van bepaalde nieuwe produkten in combinatie met zelf maken.Deze produkten zijn dan vaak te complex om elders te laten maken. De eigenknow-how ligt steeds meer in de samenstelling van ingekochte componenten;de ingekochte componenten zelf leveren te weinig concurrentievoordeel op,aangezien iedere uitbesteder hiervan gebruik kan maken (vrije markt). Tege-lijkertijd is er een streven naar optimalisatie van het aantal toeleverancierswaarvan gebruik wordt gemaakt (vendor-management program: VMP). Dit VMPkan worden onderverdeeld in ten eerste ’equipment services’ met ongeveer 300toeleveranciers en ten tweede ’componenten’, met zo’n 700 toeleveranciers.Hierbij wordt de aandacht gericht op ten eerste het binnen de perken houdenvan de nieuwe aanwas van toeleveranciers en ten tweede op het reducerenvan het huidige aantal toeleveranciers waar mogelijk. Hierbij speelt ’time-tot-market’ (doorlooptijd van ontwikkeling tot proefmodel) een grote rol, aangeziende leverancier binnen dit traject een centrale functie vervult door een actievemeedenkende rol en een intensieve samenwerking met de uitbesteder. Eendergelijke werkwijze vergt veel wederzijdse aandacht en is alleen mogelijk bijeen klein aantal toeleveranciers.

Uitbesteding

De waarde van de totale inkoop voor de eigen vestiging is 111 miljoen gulden.De waarde van het uitbestede werk voor de vestiging en tegelijkertijd voor depmc transmissie-apparatuur is 35 tot 40 miljoen gulden. Bij het bedrijf wordenalle uitbestedingen als strategisch verondersteld. De categorieën hefboom-,knelpunt-, en normale produkten worden bij deze uitbesteder in zijn geheelonder inkoop geschaard. Wel valt er binnen de uitbestedingen een onderverde-ling te maken in produktgroepen. Er valt een tweedeling te maken in elek-trotechnische produkten en metaalprodukten. De eerste produktgroep bestaatuit printplaten en Integrated Circuits (IC’s). De tweede produktgroep bestaat uitmetaalwaren, mechanische componenten en gereedschappen. De IC’s zijnnooit zelf geproduceerd, terwijl de produkten uit de tweede produktgroep alleooit zelf zijn geproduceerd. De redenen om deze produkten uit te besteden zijnten eerste het feit dat het geen kernactiviteiten zijn en ten tweede de aanwezig-heid van specialisme bij de toeleverancier, wat veelal kwaliteitsverhogend enprijsverlagend werkt. Vroeger werd veel zelf geproduceerd zodra het bedrijf detechnologie zelf in huis had. Er werd dus zo weinig mogelijk uitbesteed. Hierbij

114

werd weinig efficiënt omgesprongen met de prijs en de kosten van de activitei-ten. Nu echter wordt veel meer naar de kosten gekeken; er wordt een ’make-or-buy’-beslissing genomen op basis van een kosten/baten analyse. Co-makershipen co-design zal de komende jaren een belangrijke rol gaan spelen in hetproduktieproces. Een voorbeeld hiervan zijn de Custom Integrated Circuits.Voor deze produkten gaat er een complete specificatie van het eindprodukt inde vorm van een ontwerp op papier naar de toeleverancier(s). Dit gebeurt vaakin een vroeg stadium zodat de toeleverancier nog kan meedenken, een stemheeft in het ontwerp en ideeën kan aandragen om het te verbeteren. Dit is vanbelang omdat de toeleverancier beter inzicht heeft in de eigen manier vanwerken en het eigen produktieproces. Eventuele hiaten in het ontwerp die detoeleverancier problemen op kunnen leveren bij de produktie kunnen er op dezemanier uit worden gehaald. Een tweede voorbeeld is de produktie van kasten(ombouw van de IC’s). Deze kasten moeten voldoen aan een aantal technischeen veiligheidsvoorschriften (van bijvoorbeeld de PTT). Het ontwerp hiervanwordt samen met de toeleverancier ontwikkeld, waarna de toeleverancier hetprodukt alleen produceert. Ook hier is dus sprake van co-design en co-makers-hip. Daarnaast is er nog sprake van een tussenvorm, namelijk aanpassing vanstandaardprodukten door de toeleverancier op basis van wensen van deuitbesteder. De totale inkoopwaarde van een eindprodukt kan als volgt wordenonderverdeeld:

co-design/co-makership: 70% van de inkoopwaardedoor de toeleverancier aangepaste

standaard produkten: 20% van de inkoopwaardestandaardinkopen

(’off the shelf’): 10% van de inkoopwaarde

De voor- en nadelen van uitbesteding zijn dan als volgt te rangschikken:

Voordelen: Nadelen:

’time-to-market’-traject korter afhankelijkheid van leveranciersmeer aandacht voor specifieke door beperkt aantal leveranciers

kennis van het bedrijf door leveringsbetrouwbaarheids- enuitbesteding randactiviteiten kwaliteitsrisico’s; echter ook

langere relatie toeleveranciers als je het zelf maaktvoordelig door opgebouwdvertrouwen en minderinitiële kosten

Opmerkelijk hierbij is dat prijsonderhandelingen binnen het eigen concern(interne leveringen) moeilijker zijn dan met toeleveranciers elders. De reden

115

hiervoor is dat externe leveringen alleen onder druk staan van marktprijzen,terwijl intern vaak vaste prijzen zijn vastgesteld die moeilijk te beïnvloeden zijn.Kortom, bij uitbesteding van buiten de eigen onderneming is op prijsgebiedvaak meer mogelijk dan bij interne leveringen.

Toelevering

Om nadelen in de toekomst te voorkomen is het belangrijk veel aandacht tebesteden aan leveranciersselectie. Van belang hierbij is optimalisering vanhet aantal toeleveranciers tot een beperkt aantal waarover de aandacht vande uitbesteder goed verdeeld kan worden en waardoor als het goed loopt derisico’s beperkt worden. Vroeger was het belangrijkste selectiecriterium detechnologische specificaties van de toeleverancier. Uitgangspunt was het eigenprodukt ontwerp waarin geen verandering meer mogelijk was. De prijs en dekosten waren van ondergeschikt belang. Nu echter worden de eigen ontwerp-specificaties veel soepeler gehanteerd; er wordt veel meer geluisterd naar deeigen inbreng van de toeleveranciers zelf. Er is veel meer nadruk op samen-werking met toeleveranciers in de vorm van co-design en co-makership. Detoeleverancier denkt dus mee met de uitbesteder, waarbij de prijs en de kosteneen belangrijk punt van overweging zijn geworden.De afstand tussen toeleverancier en uitbesteder speelt inderdaad een rol in deselectie van toeleveranciers. Dit heeft te maken met verschillende aspecten:

gewicht, opslag- en transportvolume: voornamelijk bij mechanica enverpakkingen is het belangrijk om dichtbij te zitten, aangezien het hierbijom een aanzienlijk transport en opslagvolume gaat; de toeleverancierhoudt dan de voorraad aan, terwijl er op afroep kan worden geleverd; ditsoort toeleveranciers worden op afstand geselecteerd, namelijk binneneen paar uur rijden van de eigen vestiging.specialisme en technologie: aanzienlijk hogere waarde van het in tekopen produkt; bij dit soort technologisch hoogwaardige en vaak kostba-re produkten spelen bovenstaande argumenten geen rol (opslag entransportkosten zijn buiten beschouwing); in de telecommunicatiebranchis het vaak zo dat hoe waardevoller het toegeleverde produkt is, hoekleiner het is (bijvoorbeeld laser-onderdelen: niet groter dan luciferdoosje,maar wel 10 duizend gulden waarde); als daar tien tegelijk van ingekochtworden, kan het overal uit de wereld gehaald worden, de transportkostenzijn hierbij marginaal; omgekeerd werkt het dus ook: doordat het produktzo waardevol en tevens vaak zeldzaam is, is het verre van een ubiqui-teit, zodat je genoodzaakt bent het bewuste produkt verderop te zoeken;dat komt vaak neer op het buitenland (Europa of daarbuiten); naast deprijs wordt dan kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid een belangrijk

117

selectiecriterium; voor een goede invulling daarvan is afstand geenenkele belemmering.

Een voorbeeld hiervan is een Chinese produktievestiging van de producent vantelecommunicatieapparatuur. Deze fabriek haalt alle onderdelen uit Nederland(vestiging Noord-Holland), behalve metaal en dozen. Dat zijn produkten diedaar tegen een acceptabele kwaliteits-/prijsverhouding te verkrijgen zijn. DeNederlandse vestiging is verantwoordelijk voor de inkoop ten behoeve van dezeChinese vestiging. Bovenstaande beschreven ontwikkelingen bevestigen degesuggereerde relatie tussen waarde en afstand van het in te kopen of toe televeren produkt gepresenteerd in figuur 4.15.

Regionale complexen

Regionale complexen van toeleveranciers bieden een voordeel met betrekkingtot het volume- en gewicht-argument (mechanica en verpakkingen). Ook voorander produkten kan afstand een rol spelen. Als voorbeeld kunnen de printpla-ten dienen. Dit produkt is relatief duur. Als er kleine series gemaakt moetenworden met veel wijzigingen, dan wordt het produkt uit het Verenigd Koninkrijkgehaald. Dit wordt in relatie tot dit produkt als erg dichtbij ervaren. Als hetzelfdeprodukt in grote series wordt gemaakt met weinig wijzigingen, dan wordt hetprodukt eveneens van dezelfde toeleverancier betrokken, echter nu zorgt dezetoeleverancier ervoor dat hij het laat maken in China, vanwege de goedkopeproduktie aldaar, met goede kwaliteitsresultaten. Deze leverancier speelt duszelf in op het ontwikkelings- en produktietraject. Hij organiseert de invoer en hetcontact met China zelf. Dit is nu een zeer belangrijk selectiecriterium voor deuitbesteder bij de uitverkiezing van haar toeleveranciers.


Uitbesteding zal in de toekomst nog meer gaan toenemen. Als gevolg daarvanzullen ook meer activiteiten worden afgestoten. Qua inkoopomzet hebben despecialistische toeleveringen altijd de overhand. Daarbinnen wordt echter welgestreefd naar zoveel mogelijk standaardonderdelen, aangezien dit makkelijkeren goedkoper is. Dit is ook een taak van de ontwerpers die met het ontwerphiermee rekening moeten houden, in samenwerking met de toeleveranciers. Erwordt op systeemniveau gestreefd naar een voordeel ten opzichte van deconcurrentie (dus in inrichting van de produktie en samenstelling van hetprodukt). Dus produktie door toeleveranciers op specificatie van de betreffendeuitbesteder zal nog meer de overhand krijgen in de toekomst (specialistischeinkoop), met daarbinnen het streven naar zoveel mogelijk standaardisatie van

118

onderdelen. Bijvoorbeeld bij de eigen produktie wordt zoveel mogelijk rekeninggehouden met de wereldwijde inpassingsmogelijkheid van de produkten binnende eindprodukten van de uitbesteder. Op die manier worden de ontwikkelings-en produktiekosten optimaal benut. De ruimtelijke gevolgen van de genoemdeontwikkelingen zijn dat er steeds meer over de hele wereld wordt ingekocht.Daarbij is de laatste jaren wat betreft de leveringen aan de bewuste uitbestedereen verplaatsing te constateren van globale inkoop naar lokalisatie (inkoopbinnen Europa). Echter de hoofdtrend is dat steeds meer over de hele wereldwordt ingekocht, zodat leveranciers over de hele wereld worden geselecteerd.

4.6 De positie van toeleveranciers

De bespreking van de interviews met de toeleveranciers zal zoals eerderaangekondigd groepsgewijs plaatsvinden. De gegroepeerd behandelde toeleve-ranciers corresponderen met de uitbesteders met de respectievelijke produkt-marktcombinaties. Met de toeleveranciers zijn gestructureerde interviewsgehouden, wat wil zeggen dat iedere toeleverancier dezelfde vragen kreegvoorgelegd. Dit is gedaan om de onderlinge vergelijkbaarheid per toeleverancierzo groot mogelijk te houden. In het interview zelf is het dan mogelijk dieper opiets in te gaan of om bepaalde kwesties heen te vragen. Er wordt per vraagsamengevat weergegeven wat door de toeleveranciers gezamenlijk is geant-woord, waarbij afwijkende antwoorden of saillante details die afwijken van hetgemiddelde antwoordenpatroon zeker niet zullen worden weggelaten.

4.6.1 Produkt-marktcombinatie doorstromingsmeters

Initiatief tot 1e T&U-contact

Bij twee van de drie toeleveranciers gaat het eerste contact altijd uit van detoeleveranciers zelf. Slechts bij één toeleverancier gaat het meestal andersom.De reden daarvoor is de unieke expertise die de toeleverancier bezit op hetgebied van verwerking van kunststoffen en de naambekendheid die daaruit isvoortgevloeid. Daardoor vindt er geen acquisitie plaats door deze toeleveran-cier. Bij één toeleverancier wordt een bewuste keuze gemaakt voor structureleuitbesteding op een bewust gekozen markt. Deze bewuste keuze is één van deredenen dat contacten met uitbesteders door de toeleverancier geïnitieerd zijn.

Afhankelijkheid

119

Afhankelijkheid wordt tegengegaan door zich te richten op de kleinere afne-mers, zodat een evenwichtige verhouding ontstaat tussen kleinere klanten ende grotere. Zodoende wordt getracht de 20/80-regel (80% van omzet bij 20grootste afnemers) te doorbreken. Ten tweede wordt gestreefd naar het creërenvan innovatie ten opzichte van de concurrentie, terwijl men zich in samenwer-king met de eigen toeleveranciers richt op ’turn-key-projecten’ ten behoeve vande uitbesteder. Daarmee worden bedoeld afgeronde produkten of componentendie kant en klaar aan de opdrachtgever worden geleverd. Daarnaast wordtomzet- en capaciteitsafhankelijkheid tegengegaan door afwenteling van op-drachten op de eigen toeleveranciers in de omgeving (voornamelijk capaciteits-opvang). Daarbij worden geavanceerde projecten wel in eigen beheer gehou-den terwijl de simpeler bewerkingen juist worden uitbesteed. Tegelijkertijd wordtrisicospreiding nagestreefd door middel van spreiding over de verschillendemarktsegmenten.

Knelpunten

Als knelpunt wordt gemeld de levertijd ten opzichte van de uitbesteder. Meestalmoet het ’gisteren’ al ter plekke zijn. Een ander voorkomend probleem is dat deuitbesteder zelf componenten inkoopt zodat de toeleverancier deze moetassembleren. De toeleverancier is dan afhankelijk van de componentenleveran-cier van de uitbesteder. Tevens mist de toeleverancier hierdoor een stukontwikkelingsexpertise. De toeleverancier wordt nog te weinig in de ontwikke-lingsfase betrokken bij het produkt van de uitbesteder.

Afstand

De relatie tussen afstand en de kans op contact met uitbesteders wordt als nietreëel ervaren door alle ondervraagde toeleveranciers. Men levert zonderproblemen door heel Nederland, terwijl ook het contactennetwerk zich over hetgehele land uitspreid. Slechts door één toeleverancier wordt aangegeven datafstand incidentele toelevering beïnvloedt. De voordelen zijn in dat geval eenhogere flexibiliteit en een grotere kans op snel persoonlijk contact.

Lokatie

Ook de lokatie van de toeleverancier wordt alleen maar door de ene toeleve-rancier die afstand van invloed vindt op incidentele toelevering als belangrijkervaren. In een perifere regio (in dit geval wordt Oost-Groningen bedoeld) is hetmoeilijker contact te leggen met uitbesteders. Een ander nadeel van perifere

120

ligging is het vinden van geschikte toeleveranciers van met name elektronica-componenten. De andere toeleveranciers maken van de locatie van hun eigenvestiging geen punt en zien ook in het algemeen geen verband tussen periferevestiging en kans op contact met uitbesteders.

Flexibiliteit

Alle ondervraagde toeleveranciers zijn in meer of mindere mate gecertificeerdvolgens de ISO-9000 normen. Er wordt zorg voor gedragen dat er volgens delaatste eisen van flexibiliteit en betrouwbaarheid ten opzichte van de uitbestederwordt gewerkt. ’Just-in-time’-leveringen en ’zero-defects’ worden door alletoeleveranciers nagestreefd. Eén toeleverancier twijfelt aan het nut van certifi-cering voor de Nederlandse industrie. ISO-certificering is alleen maar gericht opde procedurele kant van de bedrijfswerkzaamheden, dus op het nastreven vanvastgestelde procedures in de werkzaamheden. Een dergelijk certificaat is noggeen garantie voor echt kwaliteitsbewustzijn. Naast certificering moet de nadrukblijven liggen op het nastreven en verbeteren van het kwaliteitsstreven om eenconstant acceptabel niveau te handhaven. Certificering is daarbij alleen eenmanier om de eigen werkwijze te structureren.

Voorraden

De voorraden voor de klant worden zoveel mogelijk bij de toeleverancieropgeslagen, niet bij de uitbesteder. Eventuele extra kosten worden daarbij weldoorberekend in de prijs van het toegeleverde produkt. In overleg worden somsbuffervoorraden aangelegd voor de uitbesteder.

Datacommunicatie

In drie situaties kan datacommunicatie van eventueel belang zijn. Deze situatieszijn achtereenvolgens:

ontwikkelingsfase van een produkt; in deze fase is veel overleg nodigtussen klant en toeleverancier;eigen leveranciers: er kan dan in het voorraadbestand van de leveranciergekeken worden, een bottleneck bij vele leveranciers;afhandeling van betalingen bij opdrachtgevers; dit veronderstelt wel eengoede relatie met veel vertrouwen; het bespaart op die manier een hoopadministratiekosten bij beide partijen.

121

Verdere datacommunicatie met klanten kan alleen als de leveringen uitgebreiden frequent genoeg zijn om iets dergelijks op te starten.

Transporttoename door ’just-in-time’-leveringen

Alle geïnterviewde toeleveranciers uit de pmc doorstromingsmeters zijn vanmening dat door de uitvoering van een flexibel leveringssysteem als ’just-in-time’-leveringen er op een hogere frequentie geleverd zal worden waardoorvaker transport zal plaatsvinden. Dit slaat zowel op leveringen aan de toeleve-ranciers door eigen leveranciers als op de leveringen aan de uitbesteders. Dehoofdreden hiervoor is de stroomlijning van de produktie en de afwenteling vanvoorraden naar beneden in de produktiekolom (uitbesteder-toeleverancier-subleverancier). Doordat er zo weinig mogelijk voorraden worden aangehoudenwordt er zoveel mogelijk op afroep geleverd. Dit wordt nog extra gestimuleerddoor de sterk verkorte doorlooptijd bij de uitbesteder.

Subleveranciers

De belangrijkste criteria voor de selectie van de subleveranciers zijn ten eerstebetrouwbaarheid en ten tweede de kwaliteits/prijsverhouding. De afstand tot desubleveranciers is onbelangrijk, iets wat inherent is aan het structurele karaktervan de leveringen. Daardoor is steeds minder contact nodig naar verloop vantijd. Spreiding van de inkoop van een bepaald produkt over meerdere leveran-ciers is vaak bewust gekozen ten gunste van risicovermindering in de leverin-gen. Bij één toeleverancier zijn de twee grootste subleveranciers echter weldichtbij gevestigd in de eigen streek. Dit geeft blijkbaar aan dat als er eengoede keuzemogelijkheid voor een nabij gevestigde leverancier is dat hiervoorook wel wordt gekozen. Door één toeleverancier wordt aangegeven dat denabijheid van de subleveranciers belangrijker is dan de nabijheid van deuitbesteder. Eventuele leveringsproblemen kunnen worden voorkomen doordatde subleverancier direct aan de uitbesteder levert om tijd te winnen.

Regionale complexen

Als overtuigend voordeel van regionale complexen van toeleveranciers enuitbesteders wordt gemeld dat nabijheid van vestiging grotere flexibiliteitmogelijk maakt. Bij het opstarten van projecten van de uitbesteder kan detoeleverancier vroegtijdig worden ingeschakeld, zodat in de beginfase dekrachten kunnen worden gebundeld. Ook zou de regionale nabijheid -concen-

122

tratie- van meerdere toeleveranciers het makkelijker maken om elkaar bij testaan bij capaciteitskrapte of technische problemen. Eén toeleverancier geves-tigd in oost Groningen geeft echter aan dat de electronica-sector in het Noor-den ver achter loopt, met name wat betreft de scholing, maar ook wat betreft deaanwezigheid van voldoende leveranciers.Acties van de overheid om regionale complexen te bevorderen zijn zekergewenst volgens de meeste toeleveranciers. Dit zou bijvoorbeeld kunnen doormiddel van de stimulans van elektronica-scholing in het Noorden. Een andereoverheidsactie die wordt genoemd is het oprichten van overlegorganen tenbehoeve van toeleveranciers. Hierdoor zou kunnen worden bewerkstelligd datvoor een bepaald probleem bij een uitbesteder eerst naar een Nederlandsetoeleverancier wordt gezocht alvorens er een buitenlandse toeleverancier wordtingeschakeld. Dit geldt natuurlijk vooral in het geval van concrete projecten vande overheid. Een dergelijk overlegorgaan zou een inventariserend karaktermoeten hebben om de Nederlandse toeleveranciers ten voordele te dienen.

4.6.2 Produkt-marktcombinatie scheepsbouw

Initiatief tot T&U-contact

Het contact met de uitbesteder gaat volgens de respondenten in de meestegevallen uit van de toeleveranciers. Gezien het specifieke karakter van desector komt het dus wel regelmatig voor dat een uitbesteder op eigen initiatiefcontact zoekt, omdat het aanbod van toeleveranciers beperkt is. Zeker in hetgeval van de toeleverancier die scheepsschroeven ontwikkeld en produceert.Concurrentie komt wel voor, met name uit Noorwegen, Zweden en Duitsland,dit wordt echter meestal gewonnen door de lagere loonkosten die door descheepsschroevenleverancier worden gemaakt. Daarbij speelt in dit geval meedat de schreepsschroevenleverancier een service-apparaat op mondiaal niveauin stand houdt, iets waar maar weinig andere leveranciers aan kunnen tippen.De toeleverancier heeft veelal naast de uitbesteder (scheepswerf) te makenmet de reder (opdrachtgever), die alle ins en outs van het te bouwen schip zelfbepaald. Soms gaat dit zover dat de reder voor de uitbesteder bepaald welketoeleverancier hij moet nemen voor een bepaald onderdeel ten behoeve vanhet te bouwen schip. Bewezen betrouwbaarheid, kwaliteit, prijs en naambe-kendheid spelen bij het ontstaan van T&U-contacten in deze sector een groterol.

123

Afhankelijkheid

Afhankelijkheid van uitbesteders wordt voorkomen door spreiding van de omzetover meerdere uitbesteders en door omzetgroei te bewerkstelligen bij kleineuitbesteders. Dit is geen gemakkelijke opgave gezien het feit dat de opdrachtenveelal erg specialistisch zijn en zeker niet seriematig. In het geval van deleverancier van scheepsschroeven is het wel zo dat deze zich voor de afzetenigszins afhankelijk voelt van West-Europa. Het is daarbij wel zo dat er danmogelijkheden bestaan deze afhankelijkheid te ondervangen door grotere afzette bewerkstelligen in de rest van de wereld. Echter de positie van de genoemdetoeleverancier is dusdanig dat er eerder omgekeerde afhankelijkheid zalbestaan. In West-Europa heeft de Europese Commissie een grote invloed opde ontwikkeling van de scheepsbouwbranch in de regio West-Europa, wat somsnegatieve gevolgen kan hebben door ongunstige besluitvorming. Bijvoorbeeldloon- en prijsafspraken van de Europese Commissie verzwakken de concurren-tiepositie van de scheepsbouw in de EG, waardoor ook de scheepsschroe-venleverancier afzetverlies leidt.

Knelpunten

Over eventuele knelpunten met uitbesteders kan weinig gezegd worden. Alleende uiteindelijke prijs kan een taaie onderhandeling opleveren. Kwaliteit enleveringsbetrouwbaarheid vormen nooit een probleem.

Afstand

Door beide toeleveranciers wordt bevestigend gereageerd op de stelling datnaarmate de afstand tot de uitbesteder groeit de kans op structurele toeleveringafneemt, terwijl de kans op incidentele toelevering toeneemt. Eén toeleveranciergeeft aan dat dit mede een reden is om te gaan verhuizen naar een gebiedwaar de meeste afnemers zijn gevestigd, namelijk Rotterdam en directeomgeving. Een andere reden voor deze verhuizing is het groeiende ruimtege-brek op de huidige lokatie. De scheepsschroevenleverancier levert zelf aanuitbesteders over de hele wereld zodat eigenlijk aan die kant van de produktie-kolom afstand geen rol speelt. Ten aanzien van de eigen leveranciers echterspeelt afstand wel een rol. Daarbij is de mate van specialisatie erg bepalend.Schroefassen bijvoorbeeld worden gekocht in Brazilië en Tsjechoslowakije. Deafstand speelt daarbij geen enkel probleem aangezien dit een zeer specialis-tisch produkt is dat maar op een beperkt aantal plaatsen wordt geproduceerd.Vaak gaat het ook om een ruw ontwerp wat in de eigen fabriek bijgesteld wordtnaar de specificatie van de uitbesteder. Ook levert afstand geen probleem op

124

wat betreft overleg, kwaliteitskontrole en leveringsbetrouwbaarheid, aangeziendit na een zorgvuldige auditing van de toeleverancier niet meer nodig is. Bijminder zeldzame produkten zoals elektronica wordt getracht dit zo dichtmogelijk bij de eigen produktievestiging in te kopen. Deze produkten verande-ren zeer snel en zijn steeds weer anders met als gevolg dat er elke keer weerveelvuldig overleg nodig is ten aanzien van het ontwerp van het produkt.’Dichtbij’ betekent in deze context ’binnen Nederland’. Als het produkt dit toelaatselecteert deze toeleverancier dus zo dicht mogelijk bij huis.

Lokatie

Bovenstaande geeft al aan dat de respondenten vinden dat er wel verbandbestaat tussen de regio van vestiging en de kans op contact tussen toeleve-rancier en uitbesteder, echter vooral in het geval van contact met subleveran-ciers. Dit is dan vooral een gevolg van de prioriteiten in de selectie van detoeleverancier voor zijn subleveranciers. Ironisch genoeg echter zitten juist deuitbesteders in de scheepsbouw en de scheepsbouwgebonden industrie veelalnaast Rotterdam ook in perifere gebieden als Zeeland en in Noord Nederland.In het algemeen werkt het echter zo volgens de respondenten dat vestiging ineen perifere regio de kans op contact met opdrachtgevers verkleint, als gevolgvan zowel de letterlijke als de psychologische afstand tot potentiële uitbestedersin meer centrale gebieden.

Flexibiliteit

Flexibiliteit is een gegeven in de ordergebonden kapitaalgoederenproduktiezoals ook toelevering in de scheepsbouw beschouwd kan worden, zodat dit vanoudsher al een voorwaarde was om opdrachten te krijgen. ’Just-in-time’-leveringen en ’zero defects’ is alleen aan de orde als het gaat om seriematigeleveringen, iets wat in de scheepsbouw zelden voorkomt, doordat het hierbijgaat om eenmalige, langdurige projecten. Ook hierin vormt de scheepsbouween uitzondering ten opzichte van de rest van de besproken produkt-marktcombinaties.

Voorraden

Voorraadvorming hangt samen met de frequentie van levering en vaak ook methet specialisme van het te leveren produkt. Beide geïnterviewde toeleveranciersleveren een totaal ander produkt. De ene levert scheepsschroeven die op maatworden gemaakt voor een bepaald type schip; dit soort produkten worden pas

125

aangemaakt als de order binnen is. Voorraadvorming is hierbij dus niet aan deorde. De andere toeleverancier maakt iets minder unieke produkten (tankni-veausystemen) en deze toeleverancier slaat zo nodig zijn voorraden in eeneigen magazijn op. Hierop heeft de uitbesteder geen invloed; dit is puur eigenbeleid.

Datacommunicatie

Datacommunicatie met zowel uitbesteder als subleveranciers is niet van belangaangezien het in deze branch gaat om ad hoc leveringen. Een dergelijke vormvan communicatie kan pas uit bij een hoge frequentie van leveringen.


Een verband tussen hoge frequentie van leveringen en daardoor te verwachtentransporttoename is hier niet aan de orde.

Subleveranciers

Selectiecriteria voor de eigen leveranciers kunnen als volgt worden gerang-schikt:

1. betrouwbaarheid (kwaliteit en techniek), aangetoond door middel vanervaring en een goede leveranciersaudit vooraf;

2. gezonde financiële situatie;3. leverbetrouwbaarheid;4. prijs.

Afstand speelt in de leveranciersselectie geen belangrijke rol. Pas als aan allegenoemde criteria is voldaan en je misschien een keuzemogelijkheid hebttussen twee leveranciers gaat de voorkeur uit naar de dichtstbijzijnde. Dit isechter een zeer hypothetisch geval. In de praktijk wordt geen serieuze afwegingmet betrekking tot de afstand tot de subleverancier gedaan. De toeleveranciervan tankniveausystemen vindt afstand tot de uitbesteder belangrijker dan deafstand tot de subleveranciers. In de scheepsbouw zitten vaak ook veelleveranciers gevestigd in een beperkte straal om de uitbesteders heen, ziehiervoor Rotterdam en omgeving. Vandaar dat hij ook wil verhuizen naar ditgebied.De toeleverancier van scheepsschroeven geeft aan dat afstand relatief is tenopzichte van het strategisch belang, de kosten en het specialisme van het

126

produkt. Hij werkt dan ook deels wereldwijd en deels zoekt hij voor simpeleleveringen subleveranciers ’om de hoek’.

Regionale complexen

Over regionale complexen bestaan tegengestelde meningen bij de toeleveran-ciers. De scheepsschroevenfabrikant ziet hier een gevaar in dat de subleve-ranciers onderling over hun contact met dat bedrijf praten, waardoor onderlingontevredenheid kan bestaan. De overheid is wel de laatste die zich ermee moetbemoeien en verkwist al teveel geld aan onvruchtbare zaken als enquêtes ensubsidies ten behoeve van bodemloze putten.De andere toeleverancier echter ziet hierin wel een voordeel, bijvoorbeeldRotterdam en omgeving als regionaal complex van scheepsbouwactiviteiten. Deoverheid zou dit kunnen bevorderen in de rest van het land door spreiding vanindustriële activiteiten na te streven buiten de Randstad.

4.6.3 Produkt-marktcombinatie landbouwwerktuigen

Initiatief tot eerste T&U-contact

Het leggen van het eerste contact tussen uitbesteder en toeleverancier is vaakeen wisselwerking tussen beide. De nadruk ligt echter op het initiatief van detoeleverancier in ongeveer 80% van de gevallen, als gevolg van directe acquisi-tie. De rest van de contacten komt tot stand op initiatief van de uitbesteder doormiddel van reacties op mailingen, beurzen etc.

Afhankelijkheid

Afhankelijkheid van grote uitbesteders wordt voorkomen door verschillendemaatregelen:

spreiding van de omzet over meerdere bedrijven. De 20/80 regel gaathier op, wat wil zeggen dat maximaal 80% van de omzet in handen magzijn van minimaal 20 grote uitbesteders; volgens de toeleveranciers is ditechter een automatische wet der grote getallen die juist niet wordt nage-streefd maar wordt bestreden;risicoverschuiving naar de eigen subleveranciers door weer eigen capaci-teit en opdrachten uit te besteden;

127

in stand houden van een zeer flexibel machinepark wat ten behoeve vanvelerlei activiteiten ingezet kan worden; dit is echter wel een kostbareaangelegenheid wat zo mogelijk wordt doorberekend in de prijs naar deuitbesteder.

Knelpunten

Een algemeen voorkomend knelpunt blijkt de aansluiting van de verschillendeengineeringsafdelingen te zijn; know-how van niet-specialisten bij de uitbestederen specialisten bij de toeleverancier. Dit knelpunt doet zich vaak voor in deontwerpfase van het produkt bij de uitbesteder. Vaak manifesteert zich dat doorte late inschakeling van de toeleverancier in het ontwerp van het produkt,waardoor niet of zeer laat gebruik wordt gemaakt van het aanwezige specialis-me bij de toeleverancier over het toe te leveren onderdeel. Dit kan leiden totongelukkigheden in het ontwerp van het produkt die leiden tot moeilijkheden inhet produktieproces bij de toeleverancier én de uitbesteder wat voorkomen hadkunnen worden door tijdige inschakeling van de toeleverancier. Vaak zijn deontwikkelingsafdelingen bij de uitbesteders niet flexibel genoeg waardoor er eenrem komt te staan op de acceptatie van nieuwe ontwikkelingen. Het technischcontact tussen engineeringsafdelingen van beide partijen is dus vaak deachillespees in het gehele contact. Het vermoeden heerst dat de technici opengineeringsafdelingen bij de uitbesteder geen werk uit handen willen geven uitangst voor het verlies in aanzien en het verlies in werk. Genoemde communica-tiestoornissen kunnen worden voorkomen door een meer flexibele houding bijde uitbesteder en een vroege inschakeling van de toeleverancier in de ontwerp-fase van een produkt.

Afstand

Over het verband tussen de afstand uitbesteder-toeleverancier en de kans opstructurele dan wel incidentele toelevering bestaan tegengestelde meningen.Eén toeleverancier vindt dat hoe groter de afstand tussen beide partijen wordt,hoe kleiner de kans op structurele toelevering wordt. Dit heeft echter wel alleste maken met de aard van het toegeleverde produkt, namelijk elektronischecomponenten. Door deze toeleverancier wordt de aard van het produkt alsreden opgevoerd voor het feit dat grote afstand tussen uitbesteder en toeleve-rancier een groot probleem oplevert. Uit een eigen enquête onder potentiëleafnemers bleek namelijk dat de afnemer persoonlijk invloed wil hebben opeventueel wijzigingen in de componenten van een bepaald produkt. Dus snel enveelvuldig persoonlijk contact wordt als zeer belangrijk ervaren. Dit wordtproblematisch bij het groeien van de afstand. Als voorbeeld hiervan kan worden

128

aangevoerd dat vijf leveranciers van elektronische componenten uit verschillen-de plaatsen in Nederland (Almelo, Hengelo, Ede, Amersfoort en Bodegraven)de in Friesland gevestigde toeleverancier hebben gevraagd om de assemblagevoor de noordelijke markt, dat wil zeggen de drie noordelijke provincies, over tenemen. Dit gebeurde als gevolg van het feit dat de bedrijven hun marktaandeeldreigden te verliezen doordat ze te ver weg waren gevestigd, wat problemengaf met snelle realisering van persoonlijk contact tussen afnemer en leve-rancier. De bewuste toeleverancier ging hier in drie gevallen mee akkoordomdat de produkten naadloos aansloten bij de eigen activiteiten, zodat dit geenmoeilijkheden opleverde.In de elektrotechnische toelevering is de afstand tussen toeleveranciers enuitbesteders erg belangrijk. Meestal bevindt ongeveer 60% van de afzet zichbinnen een straal van 50 km rond het bedrijf. Bij deze bewuste toeleverancier iseen uitzondering gemaakt voor een opdracht van een uitbesteder uit Heerlen.Dit had voornamelijk als oorzaak de uitzonderlijke grootte van de opdracht enhet buitengewoon goede contact tussen beide bedrijven.Volgens een andere toeleverancier werkt de invloed van afstand anders. Dezebeweert namelijk dat bij het toenemen van de afstand de kans op zowelincidentele als structurele toelevering afneemt. Structurele toelevering overgrote afstand is mogelijk mits alles van tevoren precies is in te plannen. Tenaanzien van het produkt van deze toeleverancier (hydraulische aandrijfsyste-men) geldt dat men juist zoveel mogelijk binnen de regio zaken wil doen. Detoeleverancier is echter gevestigd in Zuid-Limburg terwijl de bij dit onderzoekbetrokken uitbesteder waaraan hij levert in Friesland is gevestigd. Deze relatievormt dus min of meer een uitzondering op de regel. Het bedrijf vormt namelijkeen onderdeel van een landelijk concern met vestigingen die regionaal geori-enteerd zijn.

Lokatie

De lokatie van de toeleverancier speelt in het algemeen geen rol bij de kans opcontact met uitbesteders, aldus alle drie de toeleveranciers. Wel hangt ditsamen men de aard van het produkt. Hoe gespecialiseerder en unieker eenprodukt is, des te groter is de reikwijdte van een dergelijk produkt.

Flexibiliteit

Alle drie bedrijven zijn in aan het begin van de tachtiger jaren gestart met deinvoering van ’zero-defects’ en ’just-in-time’-leveringen, zodat de produktie werdafgestemd op een hoge mate van flexibiliteit in de leveringen. In alle gevallen ishet zo dat de toeleveranciers onder druk van de uitbesteders zijn begonnen

129

met deze ontwikkelingen. De toeleverancier van hydraulische aandrijvingenbeschikt sinds 1989 over een Lloyd’s iso-9000 kwalificatie. Volgens zijn zeggenis deze toeleverancier nog steeds de enige gecertificeerde toeleverancier indeze markt. Dit is mede te danken aan dat het bedrijf onderdeel is van eengroter geheel.

Voorraden

Zonder uitzondering worden voorraden opgeslagen bij de toeleveranciers, ophet eigen terrein. Ook dit gebeurt vaak volgens aanvraag van de uitbestedersdie zelf zo min mogelijk voorraden aan willen houden. De klant is in dit gevalkoning: er wordt gestreefd naar een win/win-situatie voor uitbesteder entoeleverancier.

Datacommunicatie

Geautomatiseerde gegevensuitwisseling (EDI) met de uitbesteders gebeurtmaar bij één toeleverancier, namelijk de toeleverancier van hydraulischeaandrijvingen. Tegelijkertijd is een plan in ontwikkeling om hetzelfde in gang tezetten bij belangrijke toeleveranciers, hetgeen naar verwachting in 1994/1995 operationeel zal zijn. EDI staat voor Electronic Data Interchange, eengeautomatiseerd data-uitwisselingsnetwerk. Problemen die zich hierbij voordoenzijn echter ten eerste systeemharmonisatie en ten tweede beveiliging vangegevens.


Gemeenschappelijk ideeën bestaan er over een fikse transporttoename alsgevolg van een hogere frequentie in levering. Een probleem hierbij is echter wieer opdraait voor de extra kosten die daarmee gemoeid zijn, de uitbesteder, detoeleverancier of de subleverancier.

Subleveranciers

Alleen de toeleverancier van elektrotechnische produkten geeft aan zelf ookleveranciers te hebben, namelijk 120 stuks, verspreid over Nederland. Onge-veer 95% daarvan bevindt zich buiten Friesland (de eigen vestigingsprovincie)in West- of Midden-Nederland of in Duitsland (60% van de inkoopomzet). Tenaanzien van deze subleveranciers is afstand totaal niet van belang. Tevens zijnin Friesland weinig tot geen subleveranciers aanwezig waarvan gebruik kan

130

worden gemaakt.

Regionale complexen

Over regionale complexen van toeleveranciers en uitbesteders bestaan verschil-lende meningen. Een voordeel ervan zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat gelijk-soortige toeleveranciers centrale opslagplaatsen kunnen oprichten ten behoevevan de opslag van ’spare parts’. Als voorbeeld wordt aangedragen de zuivel ensuikerindustrie in de drie noordelijke provincies. Ook zou een regionaal complexvoor toeleveranciers gunstig kunnen werken voor de prijsvorming. Een nadeelzou kunnen worden gevormd door het feit dat een dergelijk regionale betrok-kenheid verstarrend zou kunnen werken ten aanzien van de oriëntatie van debedrijven op de ontwikkelingen en mogelijkheden buiten de eigen regio.Overheidsacties ten gunste van de ontwikkeling van regionale complexen zoukunnen zijn de stimulering van grote bedrijven naar het Noorden van het land tegaan om een basis te vormen voor een eventueel regionaal T&U-complex. Nuis er nog teveel kleine industrie in dit gebied terwijl de grote industrie met ditotoeleveringsbehoefte afwezig is. De toeleverancier van hydraulische aandrijvin-gen is al onderdeel van een dergelijk regionaal complex in Limburg, mede alsgevolg van haar eigen strategie.

4.6.4 Produkt-marktcombinatie cv-regelapparatuur

Initiatief tot eerste T&U-contact

De initiatieven tot contact met uitbesteders in het geval van nieuwe projectenligt ook hier voor 90-95% bij de toeleveranciers. Slechts in één geval is diteigenlijk andersom. Dit komt omdat deze toeleverancier -in het noordengevestigd- een uitzonderingspositie inneemt wat betreft het produkt (wikkelenvan spoelen en transformatoren). Het bedrijf is door de jaren heen gegroeiddoor mond op mond reclame en heeft wat betreft produkt en werkwijze noggeen concurrentie te duchten in de regio. De werkzaamheden van de toeleve-rancier zijn mede door de inbreng van de in dit onderzoek belichte producentvan cv-regelapparatuur zodanig verfijnd en gespecialiseerd dat het bedrijf, zekerin de regio, een goede naam heeft opgebouwd, waardoor het bedrijf niet aanacquisitie hoeft te doen. Bij een van de andere toeleveranciers die zelf hetleeuwedeel van de contacten moet initiëren wordt in de toekomst een verande-ring verwacht in deze situatie. Hiervoor zijn twee redenen aan te wijzen. Teneerste het groeiende kwaliteitsdenken bij de uitbesteders én toeleveranciers enten tweede de trend van het terugbrengen van het aantal toeleveranciers bij de

131

uitbesteders tot een klein aantal gecertificeerde toeleveranciers. Deze ontwikke-lingen brengen met zich mee dat de overgebleven toeleveranciers een sterkereonderhandelingspositie zullen krijgen ten opzichte van de uitbesteders waardoorde afhankelijkheid van uitbesteders ten aanzien van die toeleveranciers zaltoenemen. Deze situatie brengt met zich mee dat uit de beperktere keuze vantoeleveranciers uitbesteders vaker bij dezelfde zullen aankomen, ditmaal meeren meer op eigen initiatief. De toeleverancier in kwestie vindt dit een goedeontwikkeling aangezien wordt verwacht dat hij zelf tot de overlevenden van degenoemde trend zal behoren.

Afhankelijkheid

Om de afhankelijkheid van uitbesteders tegen te gaan, worden door de toeleve-ranciers uit dit netwerk verschillende maatregelen genomen, namelijk:

zo breed mogelijk produkten- en uitbestederspakket verzorgen, waardoorde toeleveringsomzet verspreid is over zoveel mogelijk sectoren van deNederlandse industrie: hierdoor wordt een risicospreiding wat betreft deomzet bereikt, zodat wezenlijke afhankelijkheid van uitbesteders zoveelmogelijk wordt vermeden; deze situatie wordt niet zozeer nagestreefd,maar is meer een gegeven waar het bedrijf mee te maken heeft, gezienhet produkt wat het op de markt brengt, namelijk pakkingen, een produktwat in velerlei soorten en toepassingen in de industrie wordt gebruikt;binnen de toeleveringsomzet wordt de 20\80-regel toegepast: maximaaltachtig procent van de omzet in handen van minimaal 20 uitbesteders;dit voorkomt dat één of meerdere uitbesteders een te groot stempeldrukken op de omzet van de toeleverancier;afspraken maken met uitbesteders: als bijvoorbeeld door de toeleveran-cier voor een bepaalde uitbesteder gerichte investeringen wordengedaan, dan worden vooraf afspraken gemaakt met de uitbesteder tenaanzien van het minimum aantal orders per tijdseenheid om de continu-iteit te waarborgen.

Knelpunten

Als voornaamste knelpunt wordt aangeduid het contact met mensen van deafdeling engineering en ontwikkeling van de uitbesteders. De toeleverancier isafhankelijk van de uitbesteder met betrekking tot een vroege inschakeling in deontwikkelingsfase van het produkt. Daarnaast blijkt nog maar al te vaak datdeze mensen vaak mooie ideeën met de mond beleiden, maar in de praktijkblijft het echter bij te ingewikkelde constructies omdat deze afdelingen nogteveel ’op een eiland’ functioneren. Op papier worden dan wel termen als ’early

132

supplier involvement’, ’co-design’ en ’co-development’ gebezigd, in de praktijkechter komt hiervan maar weinig terecht. Vroege inschakeling van de toeleve-rancier verloopt nog steeds erg stroef. Als tweede knelpunt wordt genoemd datinkopers van uitbesteders nog steeds prijsjagers zijn. De prijs van de toeleve-rancier wordt al snel te hoog gevonden, ongeacht de kwaliteit die er tegenoverstaat. Bij bestaande produkten die al zijn opgenomen in het programma van deuitbesteder functioneren inkopers nog steeds als budget-inkopers, een houdingdie ontstaat onder druk van hogerhand om de inkoopkosten elk jaar weer tedrukken. Bij nieuw toe te leveren produkten vormt de inkoper nog geen obsta-kel aangezien dit nog niet onder zijn verantwoordelijkheid valt. Door de ontwik-kelingen op het gebied van kwaliteitsverbetering en snelheid en betrouwbaar-heid van leveringen is deze situatie nogal veranderd, aangezien de inkoper vande uitbesteder onder invloed is komen te staan van andere actoren met toege-nomen belang, zoals de kwaliteitsmanager van de uitbesteder, de expediteur enook de ontwikkelingsafdeling van de uitbesteder. Deze drie actoren vormen metde toeleverancier en de afdeling inkoop een vijfhoek van actoren die debeoordeling van de toeleverancier beïnvloeden en die dus de invloed van deinkoper verkleinen.

Afstand

De fysieke afstand tussen toeleverancier en uitbesteder speelt een rol in relatietot het soort produkt wat wordt toegeleverd. Het gaat daarbij dan voornamelijkom het gewicht, de omvang, de kosten en de waarde van het produkt. Hoehoger het aandeel van genoemde aspecten in het produkt, hoe groter de drukzal zijn op de afstand tussen toeleverancier en uitbesteder. Daarnaast speelt defrequentie van de leveringen een rol. Bij een hoge frequentie wordt de afstandbelangrijker dan bij een lage leveringsfrequentie. In het Zuiden van het land zieje als gevolg daarvan een concentratie van toeleveranciers om een aantal groteuitbesteders heen, zoals DAF, Rank Xerox en Philips. Bij toeleveranties vanpakkingen echter speelt dit aspect totaal geen rol. De markt van deze toeleve-rancier strekt zich dan ook uit in de hele Benelux en een deel van Duitsland(Ruhrgebied). Daarbuiten wordt de afstand te groot om aan de eisen van leve-ringsbetrouwbaarheid te voldoen, terwijl tegelijkertijd buiten dit gebied deconcurrentie ter plekke toeneemt. De Belgische markt is voor dit produkt ergmoeilijk door de ondervonden anti-Nederlandse mentaliteit aldaar. De rol vanafstand is dus branche-afhankelijk en specialisme-afhankelijk. Als de toeleve-rancier monopolist is heeft afstand geen enkele invloed op de relatie toeleve-rancier-uitbesteder. Als er meerdere aanbieders tegelijk met een identiekprodukt op de markt opereren dan gaat het verhaal wel op. De invloed vanafstand is dus afhankelijk van de mate waarin de toeleverancier is gespeciali-seerd in een bepaald produkt of bewerking (uniekheid van het produkt) en demarkt waarop de toeleverancier opereert. De toeleverancier van spoelen en

133

transformatoren geeft aan dat zijn belangrijkste uitbesteder inderdaad ookdichtbij is gevestigd, wat een doorslaggevende reden is voor het belang vandeze relatie, zowel voor de uitbesteder als de toeleverancier, naast redenen alsgoed persoonlijk contact en groot onderling vertrouwen. De belangrijke rol vanafstand in het T&U-contact kan bewust worden doorbroken door de uitbestederom strategische redenen. Als de uitbesteder voor toelevering van een strate-gisch produkt niet te afhankelijk wil zijn van één toeleverancier dan kan omredenen van risicospreiding gekozen worden voor een toeleverancier opgrote(re) afstand om de druk op de beschikbaarheid van het goed van de ketelte halen. De levering wordt dan bewust gespreid, zodat beide toeleveranciersop verschillende gebieden tegen elkaar kunnen worden uitgespeeld.

Lokatie

Het verband tussen plaats van vestiging van de toeleverancier en de kans opcontact met uitbesteders staat onder invloed van de mate van specialisatie vanhet toegeleverde produkt. Hoe specialistischer het produkt, hoe minder delokatie van de toeleverancier er toe doet. Zodra de toeleverancier meerconcurrentie ondervindt in de markt neemt de invloed van afstand tot deuitbesteder toe. In het geval van de spoelen- en transformatorenleverancier uithet noorden gaat het in eerste oogopslag om een afgelegen vestiging wat voorproblemen zou moeten zorgen voor de afzet van de produkten. Dit is echterniet zo, aangezien dit de enige toeleverancier is op dit gebied in het Noorden,waardoor het bedrijf zich met een voornamelijk regionale afzet prima in levenkan houden. De gegroeide afzet van het bedrijf dat haar werkzaamhedenslechts tot het Noorden beperkt is sterk te danken aan het feit dat het bedrijfstrategisch (centraal) is gevestigd tussen haar belangrijkste afnemers in hetnoorden.

Flexibiliteit

Alle ondervraagde toeleveranciers uit de pmc cv-regelapparatuur leverenvolgens de modernste flexibiliteits-condities. In het algemeen is bij de toeleve-ranciers sinds de begin tachtiger jaren uit eigen beweging het besef gegroeiddat men mee moest gaan met het nieuwe kwaliteitsdenken. Zodra de voordelenhiervan voor het eigen bedrijf werden onderkend is deze houding geïntrodu-ceerd en verder geperfectioneerd. Hieruit voortvloeiend zijn de ’just-in-time’-gedachte, de ’zero-defects’-gedachte en de ’ship-to-line’- gedachte, waarmeewordt bedoeld levering aan het begin van de produktielijn van de afnemer. Bijde toeleverancier van pakkingen bijvoorbeeld worden tegenwoordig bij hetbedrijf alle gerede produkten opgeslagen, terwijl de grondstoffen naar behoefteworden aangevuld. Vijf jaar geleden was dit nog andersom. Er vindt dus

134

langzamerhand een afwenteling plaats van de kosten van grondstoffen enopslag naar beneden in de produktiekolom. Naast het eigen besef aan de trendvan het kwaliteitsdenken mee te doen werd deze nieuwe problematiek echterook geïntroduceerd doordat in eerste instantie de uitbesteder bepaalde kostenen problemen verlegde richting de toeleverancier. Doordat de toeleveranciershierop adequaat hebben ingespeeld is de eenzijdige afhankelijkheid van detoeleverancier in de T&U-relatie omgezet in een meer tweezijdige afhankelijk-heid tussen toeleverancier en uitbesteder. Deze situatie heeft voor beidepartijen uiteindelijk voordeel opgeleverd.De invloed van de uitbesteder heeft dus wel degelijk invloed gehad op dehouding van de toeleverancier in deze. Met name bij de toeleverancier vanspoelen is deze invloed wel erg pregnant, in het geval van de relatie met debijbehorende producent van cv-regelapparatuur. In dit geval werd het produk-tieproces in opdracht van de uitbesteder aangepast als voorwaarde voor hetverkrijgen van opdrachten. Daardoor is met gerichte hulp van de uitbesteder(ook financiële hulp) eerst een zogenoemde ’Q is key’-programma ontwikkeld:kwaliteit is de sleutel voor goede toeleveranciers (ingangskontrole, proceskon-trole etc.). Deze actie van de uitbesteder geeft wel aan dat het hier een uiterststrategische toeleverancier betreft.Ondanks deze veelal positieve invloed van de uitbesteders levert de nieuwesituatie nog wel problemen op, aangezien de verlangens van de uitbesteder nietaltijd even realistisch zijn. Men verlangt een hoge mate van flexibiliteit van detoeleverancier, terwijl men er zelf niet altijd op is voorbereid. Met anderewoorden de eisen van de uitbesteders kunnen nog wel eens vooruitlopen op deontwikkelingen in de organisatie in het eigen bedrijf. Dit ligt onder andere aanhet feit dat het onderling contact tussen toeleverancier, afroeper en expediteurmoet worden verbeterd. Daarbij komt, dat per bedrijf de meetmethoden tenaanzien van ’zero-defects’ en ’just-in-time’ erg verschillen. Tussen de uitbeste-ders onderling is hierin geen enkele stroomlijn te vinden. Dit betekent dat debeoordeling van ’just-in-time’-leveringen en andere maatstaven van produktie enleveringen per bedrijf erg verschillen, terwijl de terugkoppeling van eventueleproblemen van de uitbesteder naar de toeleverancier nogal eens mankeert.Hierin komt maar zeer moeizaam enige verbetering.

Voorraden

De voorraden worden in alle gevallen bij de toeleverancier opgeslagen enbetaald. Hieraan zijn vaak wel wat additionele kenmerken verbonden. Devoorraadhouding is bijvoorbeeld vaak gekoppeld aan een maximum duur vanbijvoorbeeld drie maanden. Als tegenprestatie maakt de uitbesteder zijn be-hoeften ook voor drie maanden in het vooruit bekend. Dit betekent een prijs-voordeel voor de uitbesteder en een flexibiliteitsvoordeel voor de toeleverancier.Tevens is voor de uitbesteder mogelijke leveringsuitval zo ondervangen.

135

Datacommunicatie

Men is zich ervan bewust dat datacommunicatie tussen toeleverancier enuitbesteder een ’hot item’ is de afgelopen jaren. Twee van de drie toeleveran-ciers zijn momenteel bezig met de voorbereiding van de start ervan met eenuitbesteder. In het ene geval gaat het om een proefproject met Philips tenbehoeve van de toepassing van Electronic Data Interchange (EDI). EDI kandan experimenteel worden toegepast bij communicatie in het kader vanopdrachten, afroepschema’s, verzendingsadministratie, facturering en betaling.In het andere geval start de toeleverancier in de zomer van 1992 een EDI-project gesubsidieerd door EZ. Dit gebeurt in samenwerking met DAF. Detoeleverancier staat op een lijst van 40 bedrijven die voor dit experiment bijDAF in aanmerking komen. De toepassing zal liggen in het feit dat afroepsche-ma’s van de uitbesteder naar de toeleverancier worden gestuurd, waarna depaklijsten van de toeleverancier richting uitbesteder worden gezonden. Vervol-gens worden controle-uitkomsten en de facturering weer naar de toeleverancierteruggestuurd. Het geheel zal min of meer automatisch gebeuren. Door beidetoeleveranciers wordt verwacht dat EDI een grote vlucht zal gaan nemen in detoekomst in de industrie. De snelheid van invoer zal echter afhangen van demate van uniformiteit van de verschillende naast elkaar bestaande computer-programma’s op dit gebied.


Naar verwachting van de toeleveranciers zal de toegenomen flexibiliteit inder-daad een hogere frequentie van het goederentransport tot gevolg hebben. Alsbijvoorbeeld nu artikelen op maandelijkse afroep worden geleverd, dan kan datover een jaar wel wekelijks gebeuren. Dit heeft tot gevolg dat er vier maalzoveel ritten zullen worden uitgevoerd voor dezelfde hoeveelheid goederen.

Subleveranciers

Twee van de drie toeleveranciers maakt zelf gebruik van subleveranciers. Debelangrijkste selectiecriteria ten aanzien van de eigen toeleveranciers zijn:

1. kwaliteit van het produkt;2. prijs;3. leveringsbetrouwbaarheid.

De afstand tot de toeleveranciers is geen bewust selectiecriterium, alhoewel hetwel onbewust een rol speelt (hoe dichter bij, hoe liever).

136

Regionale complexen

Over regionale complexen wordt om verschillende redenen eensgezind ge-dacht: onzin. De ene toeleverancier merkt daarbij op dat dit ligt aan de aardvan het produkt dat hij toelevert, namelijk een geringe waarde en omvang,waardoor de transportkosten ’peanuts’ zijn in verhouding tot het gehele kosten-plaatje. Het contact met uitbesteder wordt wel als erg belangrijk ervaren, maareen eventuele grote afstand wordt ondervangen door een tussenpersoon in teschakelen. Een tweede toeleverancier merkt op dat een regionaal complexalleen maar nadelig kan zijn voor de toeleveranciers. Er heerst dan namelijk hetgevaar van het Toyotisme, waarmee gedoeld wordt op de eis die Toyota steltaan zijn toeleveranciers om zich binnen een straal van 50-100 km rond hetbedrijf te vestigen. Vervolgens worden deze bedrijven dan zo afhankelijkgemaakt van het eigen bedrijf dat de uitbesteder in een positie terecht komt dathij onmogelijke eisen aan de toeleverancier kan stellen, omdat de toeleveran-cier hiertegen geen verweer meer heeft. De toeleverancier wordt vervolgensdermate uitgezogen zodat hij uiteindelijk failliet gaat. Toyota gaat dan weer opzoek naar een vervangende leverancier en zo begint het weer van voren afaan.

4.6.5 Produkt-marktcombinatie telecommunicatie-apparatuur

Initiatief tot 1e T&U-contact

Bij twee van de drie ondervraagde toeleverancier gaat het leggen van heteerste contact met uitbesteders altijd uit van de toeleveranciers. Ze plegenhiervoor acquisitie door middel van beursbezoek, mailings, etc. Bij één toeleve-rancier echter gaat het initiatief tot contact altijd uit van de uitbesteder. Datkomt omdat deze toeleverancier in Nederland marktleider is met zijn produkt,namelijk kabels in alle soorten en maten. Daarnaast speelt het specialisme vanhet produkt daarbij een grote rol.

Afhankelijkheid

Afhankelijkheid van één of meerdere grote uitbesteders wordt ondervangendoor de omzet per klant te beperken tot maximaal 10%. Dreigt dit meer teworden dan worden gedegen afspraken gemaakt met de uitbesteder om hetrisico voor de toeleverancier af te dekken. Daarnaast wordt afhankelijkheidingeperkt door de omzet zoveel mogelijk te spreiden over meerdere uitbeste-ders. Bij de toeleverancier van kabels is afhankelijkheid in het geheel niet aan

137

de orde, eerder andersom gezien het bovenstaande. Daarnaast is het bedrijf zogroot dat het voldoende afnemers en capaciteit heeft om niet afhankelijk tehoeven zijn.

Knelpunten

Een belangrijk zeer branch-specifiek knelpunt dat wordt genoemd is de recente-lijk veranderde produktaansprakelijkheid in het Burgerlijk Wetboek. Dit houdt indat sinds kort de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van een produkt ligt bijde maker ervan. Het gevolg daarvan is dat uitbesteders zeer stringente normenen koopvoorwaarden hanteren om zich in te dekken bij eventuele schadeclaims.Zo wordt het risico bij de toeleveranciers gelegd, wat weer extra inspanningenen problemen voor de toeleveranciers betekent. Als tweede knelpunt wordtgenoemd dat uitbesteders steeds minder geld in voorraden en investeringensteken, wat ook weer een extra druk betekent op de planning van de toeleve-rancier. Ook de geringe loyaliteit van uitbesteders ten aanzien van toeleve-ranciers wordt als knelpunt ervaren. Dit is een gevolg van de toenemendestandaardisatie van produkten in de elektronicabranch waarmee het specialismeals onderscheid in de markt verdwijnt en waardoor de onderlinge prijsconcur-rentie tussen toeleveranciers toeneemt. De uitbesteder wordt als gevolgdaarvan steeds meer een prijsjager en zal om een geringe extra marge op deinkoop al veranderen van toeleverancier.Als laatste wordt veelal als knelpunt ervaren in de communicatie met uitbeste-ders. De instelling van uitbesteders is vaak commercieel, terwijl juist in eersteaanleg de technische kant van het contact erg belangrijk is.

Afstand

De relatie tussen een toename van de afstand en een daarmee afnemendekans op structurele toeleveringscontacten is slechts in één geval aan te gevennamelijk in het geval van de kabeltoeleverancier. Dit geldt zeker in het gevalvan leveringen buiten een straal van 150 á 200 kilometer ten opzichte vandaarbinnen. In de eigen, Nederlandse markt heeft het bedrijf minder te duchtenvan concurrentie dan in het buitenland, terwijl daarnaast natuurlijk de naambe-kendheid in eigen land groter is. Deze situatie is buiten de genoemde straal, indit geval het buitenland, niet te verwezenlijken. In het buitenland heeft hetbedrijf ook te maken met een andere regelgeving op het gebied van toepas-singseisen en veiligheidsnormen voor de eigen produkten, wat vaak eenbelemmering voor de afzet betekent. Daarnaast spelen bij dit bedrijf de trans-portkosten een grote rol. Dat komt door het feit dat de kabels op grote rollengewikkeld worden die moeilijk hanteerbaar en vervoerbaar zijn, terwijl ze ook

138

erg veel gewicht hebben. Bij het toenemen van de afstand kan toelevering doorsterk stijgende transportkosten dus steeds minder uit.In het algemeen wordt de invloed van afstand gekoppeld aan de waarde vanhet produkt en het specialisme dat het met zich meebrengt. Hoe duurder enspecialistischer het produkt, hoe minder de afstand ertoe doet.

Lokatie

Geen enkele toeleverancier ziet een relatie tussen de vestigingsplaats van detoeleverancier en de kans op contact met uitbesteders, althans binnen Neder-land. Deze mening geldt alleen met betrekking tot het eigen produkt dat tweevan de drie bedrijven voortbrengen, respectievelijk kabels en connectoren,waardoor deze toeleveranciers een unieke plaats innemen op de markt. BuitenNederland gaan bij de produktie van kabels de transportkosten een grote rolspelen, zodat de klandizie afneemt naarmate de afstand toeneemt. Over deinvloed van afstand in het algemeen wordt door de bedrijven geen uitspraakgedaan.

Flexibiliteit

Zonder uitzondering streven de ondervraagde toeleveranciers een hoge matevan flexibiliteit na in de vorm van just-in-time en zero defects in de leveringen(service to shelf). Door goede afspraken met klanten en een vertrouwensrelatieop te bouwen is het mogelijk bij seriematige leveringen alleen steeksproefsge-wijs de produkten bij de toeleverancier te controleren op fouten terwijl verderoverleg niet meer nodig is. Dit levert voor beide partijen een grote tijd- enkostenbesparing op. Eén toeleverancier heeft bijvoorbeeld een gecomputeri-seerd ’materials requirement planning system’ ingevoerd waardoor zeer snel envoor 95% gegarandeerd foutloos geleverd kan worden. Dit heeft er toe geleiddat er op aanvraag nog dezelfde dag geleverd kan worden. Alle toeleverancierszijn ook gekwalificeerd volgens de ISO-9000 normen. Deze ontwikkelingenhebben zich in het begin van de tachtiger jaren ingezet, zodat dit er toe heeftgeleid dat, mede onder druk van uitbesteders de toeleveranciers zelf ook hetkwaliteitsdenken zijn gaan toepassen in het eigen bedrijf.

Voorraden

De voorraden worden onveranderlijk bij de toeleveranciers opgeslagen, al ofniet onder druk van de uitbesteder. Voor de toeleveranciers zelf kan snellelevering uit eigen voorraad een belangrijk marketing-instrument vormen naar

139

nieuwe klanten toe. Bij uitzonderlijke gevallen wordt wel eens met een klant eencontract gesloten over een behandeling ’op maat’. Dit kan bijvoorbeeld inhou-den dat wegens omstandigheden de voorraden wel eens langer dan gewoonlijkbij de toeleverancier worden opgeslagen.

Datacommunicatie

Datacommunicatie (EDI) met uitbesteder is als het nog niet in werking is wel invoorbereiding bij de toeleveranciers. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld dat viabedrijfsartikelcodes kan worden besteld door de klant uit geautomatiseerdevoorraden, met geautomatiseerde facturering. Dit betekent voor beide partijeneen geweldige binding, waardoor er van te voren lang en uitgebreid moetworden nagedacht en overlegd. Daarnaast moet er een goede afstemmingkomen van de hardware tussen klant en toeleverancier. Dit alles kan veel tijden moeite en dus geld kosten. Omdat het een forse investering vergt om ietsdergelijks op poten te zetten zal EDI vermoedelijk onbereikbaar worden voor alte kleine toeleveranciers voor wie een dergelijke investering waarschijnlijkboven het hoofd zal groeien. EDI zal echter volgens de respondenten een’must’ worden voor iedere serieuze toeleverancier in de toekomst. Het kan dehuidige papierwinkel ten aanzien van orderuitwisseling, facturering en logistiekvervangen.


De relatie tussen ’just-in-time’ en een toename van het goederentransport wordtwel degelijk door de toeleveranciers onderkend. De frequenties van de leverin-gen zal als gevolg van flexibele organisatie van de produktie gaan toenemen. Inde toekomst wordt in sommige gevallen zelfs leveringen op dagbasis verwacht,ten aanzien van sommige uitbesteders.

Subleveranciers

Twee van de drie toeleveranciers hebben zelf een aantal subleveranciers. Deselectiecriteria die hiervoor worden gehanteerd zijn achtereenvolgens:

1. kwaliteit;2. prijs;3. levertijd en leveringsbetrouwbaarheid;4. lokatie(!), het liefst dichtbij.

140

Voor de toeleverancier van connectoren, gevestigd te Brabant, geldt dat demeeste toeleveranciers zich ook in dezelfde provincie bevinden (bijvoorbeeld 60van de 100 gereedschapmakerijen waar gebruik van wordt gemaakt). De redenhiervoor is de snelle bereikbaarheid en de veelvuldige intensieve contacten dienodig zijn. Een aantal bijzondere inkopen wordt verder weg gehaald, bijvoor-beeld de inkoop van goud en messing dat verwerkt wordt in connectoren komtuit Amsterdam. Afstand is hierbij echter ook een relatief begrip, dat wil zeggendat een bepaalde mate van prijsverschil de reden kan zijn waarom niet van eenplaatselijke of regionale toeleverancier gebruik wordt gemaakt maar van eenandere verder weg gelegen toeleverancier. Aangegeven wordt dat in hetalgemeen een prijsverschil van rond de 2% gemiddeld nog net geen reden isom naar een andere toeleverancier over te stappen, 5% prijsverschil is eentwijfelgeval, terwijl 10% prijsverschil zeker een reden is om een toeleverancierover grote afstand te verkiezen boven één die ’om de hoek’ is gelegen. Kwali-teit staat echter op de eerste plaats. Het ligt dan aan het soort produkt welkeprijs men hiervoor betalen wil. In ieder geval is de afstand tot de subleveran-ciers belangrijker dan de afstand tot de uitbesteders. Door de kabelleverancierwordt opgemerkt dat de volgorde van belangrijkheid van de genoemde selectie-criteria helemaal afhangt van het soort produkt waar het om gaat. Bij inkoopvan bulkgoederen (koper) speelt bijvoorbeeld prijs de belangrijkste rol, terwijl bijkleinschalige hoogtechnische leveringen de prijs praktisch niet ter zake doetmaar kwaliteit juist weer wel. Bij deze toeleverancier speelt afstand echter inalle gevallen geen enkele rol van betekenis.

Regionale complexen

Over regionale complexen van toeleveranciers en uitbesteders wordt door detoeleveranciers weinig nagedacht. Bij navraag wordt er in het algemeen ookgeen waarde aan gehecht. Slechts één toeleverancier weet een voordeel vaneen dergelijk complex te noemen, namelijk dat de geringe fysieke afstandtussen toeleverancier en uitbesteder snel en veelvuldig overleg relatief gemak-kelijk maakt. Een nadeel kan zijn de mogelijkheid tot het groeien van eenafhankelijkheidsrelatie met een grote uitbesteder (Toyotisme).

141

4.7 Conclusies

De uitbesteders

Uitbesteding, toelevering en ondernemingsstrategie

Bij elk van de vijf uitbesteders is de oriëntatie op kernactiviteiten en uitbestedingvan randactiviteiten een centraal onderdeel van de ondernemingsstrategie.Gemiddeld beslaat de inkoopwaarde zo’n 50% of meer van de waarde van heteindprodukt. De kernactiviteiten van de ondernemingen beperken zich voor alleondernemingen tot activiteiten die te maken hebben met de specifieke know-how van het eigen produkt. Daarmee trachten ze zich een unieke positie op demarkt te veroveren. Voor de scheepswerf geldt echter dat door de toenemendemoeite die men zich moet getroosten om geschikte toeleveranciers te vinden,het bedrijf een aantal eerder afgestoten activiteiten weer wil internaliseren. Dit isenigszins in tegenspraak met de algemene trend van zoveel mogelijk uitbeste-den. Daarnaast geldt echter ook voor iedere onderneming dat altijd een zekeremate van eigen produktiecapaciteit binnenshuis wordt gehouden om niet de zobelangrijke voeling met aanwezige trends in wensen, eisen en mogelijkheden inde markt te verliezen. Gegeven de genoemde broodnodige eigen capaciteitwordt de make or buy beslissing gedomineerd door twee centrale overwegin-gen, namelijk ten eerste de afweging of het strategisch gezien zinvol is voor deeigen onderneming om de activiteit blijvend te internaliseren, en ten tweede dekosten/baten afweging.

Ruimtelijke gevolgen: toeleveranciers en afstand

Als de overweging bij de uitbesteder ten faveure van uitbesteding is uitgevallen,dan zijn kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en prijs de voornaamste selectiecri-teria waarop toeleveranciers worden beoordeeld. Bij structurele toeleverancierswordt naast de genoemde criteria de mate van synergie en flexibiliteit inontwerp en produktie als belangrijk selectiecriterium genoemd. Dit hangt samenmet het feit dat in toenemende mate gestreefd wordt naar duurzame relatiesmet uitbesteders in de vorm van co-makership. Afstand tot de toeleverancierwordt slechts in enkele gevallen als belangrijk ervaren. Ten eerste wordt hetvan belang geacht in het geval van incidentele uitbesteding van componentenen bewerkingen van geringe financiële waarde onder grote tijdsdruk. In dit soortgevallen moeten de toeleveranciers het liefst ’om de hoek’ zitten. Ten tweedegaat afstand een rol spelen in het geval van volumineuze leveringen met een

142

relatief geringe waarde. Voor dit soort leveringen wordt geëist dat de toeleve-rancier op een afstand van hooguit enkele uren rijden gevestigd is. Dit zijntevens toeleveringen waarbij afstandseisen ook kúnnen worden gesteld, aange-zien dit soort toeleveranciers gespreid door het land voorkomen. Anders wordthet in het geval van toeleveranties met een hoge mate van specialisme, waarbijde toe te leveren componenten voor de uitbesteder ook een hoge strategischeen financiële waarde vertegenwoordigen in het eindprodukt. Voor dit soortleveringen is de uitbesteder afhankelijk van het beperkte aanbod in de toeleve-ringsmarkt en zal hij niet zelden over de grens moeten zoeken naar eenoplossing. De grotere afstand tot de toeleverancier leidt in dat geval echtervrijwel nooit tot problemen, zodat de druk ook niet aanwezig is toeleveranciersop korte afstand te zoeken. Er is dan in dit geval ook geen sprake van eenconcentrerend effect in het ruimtelijk patroon van toeleveranciers rond de uitbe-steder.

Datacommunicatie

Geautomatiseerde data-uitwisseling tussen bedrijven kan leiden tot een forsekostenbesparing en een verhoogde efficiëntie voor beide partijen. Het vervangtnamelijk de berg papierwerk die vastzit aan de afhandeling van onderlingeleveringen. Het zou tevens kunnen leiden tot een dé-concentrerend effect tenaanzien van de spreiding van toeleveranciers, aangezien deze vorm vancommunicatie tussen bedrijven de nadelen van afstand gedeeltelijk op zouheffen.Duidelijk is echter, dat geautomatiseerde uitwisseling van gegevens tussenuitbesteders en toeleveranciers nog lang niet van de grond is gekomen.Afgezien van enkele pilot-projecten die soms met behulp van subsidie van degrond komen zijn op dit gebied nog geen substantiële ontwikkelingen tebespeuren. Redenen die daarbij meespelen zijn ten eerste het feit dat nog nietiedereen van de voordelen ervan is overtuigd. Volgens velen wegen de investe-ringskosten die er voor nodig zijn niet op tegen de baten die het zou opleveren.Ten tweede is het zo dat operationalisering van automatische data-uitwisselingsynchronisatie van computersystemen van de betrokken partijen vergt wat eenlangdurig proces is. Ten derde kan worden opgemerkt dat voor veel bedrijven -vooral kleine toeleveranciers- operationalisering een kostbare aangelegenheid isdie meer geld kost dan ze kunnen dragen. Tot nu toe schijnt de bestaandesituatie nog geen dringende argumenten voort te brengen om vaart te zettenachter deze vorm van gegevensuitwisseling tussen uitbesteder en toeleveran-cier. De verwachting is dat automatische datacommunicatie in de toekomstdesondanks wel een ’must’ wordt om überhaupt bij te blijven in de industrie.Vooral als gevolg van het feit dat niet ieder bedrijf financieel in staat zal zijn eendergelijk systeem op poten te zetten zal deze ontwikkeling als een katalysator

143

gaan werken in de Nederlandse industrie. Dit zal weer tot gevolg hebben dat ereen tweede schifting plaats vindt binnen de industriële toeleveringsindustrie:alleen de meest succesvolle en meest draagkrachtige toeleveranciers zullenboven blijven drijven. Deze schifting sluit aan op de trend van veel uitbestedersom het aantal toeleveranciers te beperken om redenen van efficiëntie. Dezetrend heeft al een eerste schiftingsproces in gang gezet.

Regionale complexen

Een regionaal complex van toeleveranciers en uitbesteders zou in theorievoordelen kunnen bieden voor beide partijen. De nabije vestiging ten opzichtevan elkaar zou een garantie betekenen voor opdrachten voor toeleveranciersterwijl uitbesteders voor opdrachten dicht bij huis kunnen blijven en makkelijk ensnel contact kunnen zoeken met toeleveranciers. In de praktijk echter wordengenoemde voordelen maar zeer ten dele door de betrokkenen ingezien. Sterkernog, vaak wordt een dergelijke situatie als nadelig ervaren door met nameuitbesteders. De reden hiervoor is dat men vreest tot elkaar veroordeeld te zijn,terwijl de kans bestaat dat er door toeleveranciers onderlinge (prijs-)afsprakenworden gemaakt die nadelig kunnen uitpakken voor de uitbesteders. Redenenom naar een dergelijk complex van bedrijven te streven zijn voor uitbestedersmeestal afwezig. Het afstandsvoordeel dat er in theorie mee bereikt zou wordenblijkt namelijk in de praktijk geen substantieel nadeel te vormen. In tegendeel,vaak blijken toeleveringscontacten over de langere afstand en zeker met hetbuitenland beter te werken dan over kortere afstand, aangezien uit voorzorgdergelijke lange-afstandscontacten beter en efficiënter worden voorbereid enuitgewerkt. Bij toelevering over korte afstand wordt dat vaak op z’n beloopgelaten, want men "zit toch zo dicht bij elkaar". Afgezien van de hierbovengeschetste praktijksituatie wordt het ook ondoenlijk geacht überhaupt naar devorming van een regionaal complex te streven als men dat al zou willen; er zijnzoveel factoren waarop geen grip te krijgen is dat het een ijdel streven zoublijken. Ook de overheid wordt in deze geen kansrijke rol toegedicht. In deel IIzal op dit onderwerp uitgebreider worden teruggekomen, zowel vanuit theore-tisch als vanuit empirisch oogpunt.


Voor de toekomst wordt door de uitbesteders een versterking van de huidigeontwikkelingen verwacht. Met name wordt verwacht dat co-makership/co-designtezamen met een inperking van het aantal toeleveranciers een belangrijke rolzal gaan spelen in de komende jaren. Dit betekent dat zich in toenemendemate een ’elitegroep’ van gespecialiseerde main-suppliers zal ontwikkelen,

144

terwijl een niveau daaronder een grote groep ’jobbers’ zal ontstaan die niet meeheeft kunnen gaan met de genoemde ontwikkelingen. Deze main-suppliers zijndermate geavanceerd dat ze mee zullen kunnen gaan met de laatste ontwikke-lingen, waaronder het in gebruik nemen van de genoemde automatischedatacommunicatie met de uitbesteder. Dit heeft tot gevolg dat deze bedrijven intoenemende mate ’footloose’ te werk gaan en dus niet afhankelijk zullen zijnvan hun vestigingsplaats. Dit wordt nog versterkt door het feit dat door hunrelatief beperkte aantal ze steeds minder moeite zullen hoeven doen om incontact te treden met uitbesteders. De hierboven genoemde jobbers zullen zichmet name met het minder geavanceerde standaard werk bezig gaan houden.Omdat zich binnen deze groep een grote onderlinge concurrentiestrijd zalaftekenen om de gunst van de uitbesteder, zullen deze bedrijven zich intoenemende mate afhankelijk van de uitbesteders gaan opstellen. In theoriezou dit tot gevolg gaan hebben dat een deel van deze jobbers zich genood-zaakt zullen zien hervestiging op korte afstand van een aantal belangrijkeuitbesteders te moeten overwegen, om de concurrentie een stap voor te blijven.Daarnaast zal in deze categorie toeleveranciers een toenemende oriëntatieontwikkelen in de richting van toelevering voor de groeiende groep gespeciali-seerde main-suppliers. De komende jaren zullen uitwijzen of dat ook werkelijkhet geval zal zijn.

De toeleveranciers

Contact met uitbesteders; kansen, knelpunten, afhankelijkheid en lokatie

Het initiatief tot contact met uitbesteders gaat in de meeste gevallen uit van detoeleverancier. Slechts in het geval van enkele toeleveranciers werkt ditandersom. Dat de meeste toeleveranciers zelf de boer op moeten voor hunopdrachten wordt door henzelf gezien als een logische zaak. Acquisitie wordttot hun eigen taak gerekend. De meeste toeleveranciers kennen geen gebrekaan opdrachten en een eventueel uitblijven van opdrachten van uitbesteders uithun eigen regio wordt zeker niet als een gemis ervaren. Men doet over hetalgemeen net zo lief zaken over grote afstand als over kleine afstand, bijvoor-beeld binnen de eigen regio. Over het algemeen wordt vestiging in een perifereregio als Zeeland of Oost-Groningen wel gezien als een nadeel met betrekkingtot het verkrijgen van opdrachten, met name in het geval van incidenteletoelevering. Daarvoor wordt door de uitbesteder meestal ’om de hoek’ gezochtnaar een geschikte toeleverancier. Wat betreft structurele toelevering echter zietmen geen enkel probleem. Voor langdurige relaties met opdrachtgevers is degrote afstand tot de uitbesteder of perifere ligging geen enkel probleem. Geenvan de toeleveranciers ziet de eigen vestigingsplaats echter als nadelig in dat

145

opzicht, of ze nu gevestigd zijn in de Randstad, Drente of Oost-Groningen. Welwordt perifere vestiging als nadelig ervaren bij het zoeken naar geschiktesubleveranciers, ten behoeve van de levering van componenten, met namevoor incidentele leveringen. Als belangrijkste knelpunt in het contact metuitbesteders wordt genoemd het contact met de engineeringsafdelingen. Detoeleverancier wordt vaak te laat ingeschakeld door de uitbesteder, waardoorvanuit het specialisme van de toeleverancier geen bijdrage kan worden gele-verd aan de ontwikkeling van een produkt. Dit kan tot gevolg hebben dat in hetontwerp bepaalde aspecten zijn geslopen die problemen op kunnen leverenvoor het produktieproces van de toeleverancier en/of van de uitbesteder. Erheerst kortom op engineerings-afdelingen van uitbesteders veelal geen begripvoor de deskundigheid en het specialisme van de toeleverancier. Daarnaastwordt het verwijt geuit dat veel uitbesteders wel samenwerking prediken, maardat in de praktijk nog steeds te veel op de prijs wordt gelet. Inkopers wordennog vaak gezien als ordinaire prijsjagers. Daar komt bij dat de flexibiliteit envooruitstrevendheid die door de uitbesteder geëist wordt van de toeleveranciersin het eigen bedrijf nog lang niet volmaakt wordt toegepast. Aan de toeleveran-ciers wordt tegenwoordig de eis gesteld dat ze ISO-9000 certificering moetenhebben, terwijl een werkwijze die daaruit voortvloeit nogal eens niet aansluit opde situatie bij de uitbesteder.Door de meeste toeleveranciers wordt geen afhankelijkheid gevoeld in hetcontact met uitbesteders. Daar worden dan ook wel de nodige maatregelenvoor getroffen. Ten eerste wordt er voor gezorgd dat er een evenwichtigeverhouding ontstaat tussen kleinere en grotere opdrachtgevers. Dit gebeurtdoor middel van het nastreven van de zogenoemde 20/80-regel; dit houdt in datde 20 grootste opdrachtgevers maximaal 80% van de omzet mogen beheersen.Tegelijkertijd wordt risicospreiding nagestreefd door middel van spreiding vande eigen omzet over verschillende marktsegmenten. Daarnaast wordt afhan-kelijkheid tegengegaan door het creëren van nieuwe technolo-gieën in het eigen bedrijf om een volwaardige partner te blijven ten opzichtevan de uitbesteder. Een andere mogelijkheid om afhankelijkheid te voorkomenis om een gedeelte van de toeleveringsomzet bij een forse uitbesteder uit tebesteden bij een subleverancier. Daarbij wordt er wel voor gekozen de simpelerbewerkingen juist uit te besteden, terwijl de meer ingewikkelde en innovatieveactiviteiten in eigen beheer worden gehouden. Afhankelijkheid kan echter ook inde omgekeerde richting voorkomen. In het geval van de scheepswerf bijvoor-beeld is het zo dat de uitbesteder zich min of meer afhankelijk voelt van detoeleveranciers. De reden daarvoor is dat door verlies op het zicht van hetspecialisme bij de toeleveranciers men afhankelijk wordt van de meewerkings-gezindheid van de toeleveranciers. Daar komt bij dat de reders als opdrachtge-vers nogal eens willen bepalen van welke toeleveranciers de werf gebruik moetmaken; een dergelijke situatie verzwakt in hoge mate de positie van de werf alsuitbesteder. De vestigingsplaats van de toeleverancier is alleen van belang bij

146

incidentele standaard toelevering. Wil een toeleverancier een goede kansmaken in de markt te zijn voor dit soort opdrachten van uitbesteders, dan isvestiging in de nabijheid van uitbesteders een goede uitgangspositie, omdat deuitbesteder juist voor dit soort uitbestedingen tracht te selecteren in de nabijeomgeving. Voor uitbestedingen die structureel van aard zijn geldt dit zeker niet,met name in combinatie met een specialistisch karakter van deze uitbestedin-gen. Hoe gespecialiseerder de toeleveranciers, hoe minder gespreid ze zullenvoorkomen. Dit heeft als consequentie dat er simpelweg geen invloed uitgeoe-fend kan worden op deze situatie, zodat de lokatie van deze toeleveranciersvoor de uitbesteder een gegeven is. Dit gegeven levert in de praktijk echter ookgeen problemen op, zowel voor toeleveranciers als voor uitbesteders.

Ruimtelijke gevolgen: het model van Kok (1988) revisited

In theorie kan een relatie worden gelegd tussen de toename van de afstandtoeleverancier-uitbesteder en een proportionele afname van de kans opincidentele toelevering en tegelijkertijd een toename van de kans op structureletoelevering. De meeste toeleveranciers onderschrijven deze aanname inder-daad. Echter ook de omgekeerde situatie is zeer wel mogelijk. In het algemeenwordt gesteld dat de relatie afstand en de kans op structurele dan wel inciden-tele toelevering afhankelijk is van het soort produkt waar het om gaat. In deelektrotechnische toelevering bijvoorbeeld is de afstand tussen toeleverancieren uitbesteder erg belangrijk. Het grootste deel van de omzet van de onder-vraagde ondernemingen wordt binnen een straal van 50 kilometer rond heteigen bedrijf afgezet. De ervaring in deze branch is dat aard van het toegele-verde produkt (elektrotechnische componenten) tot gevolg heeft dat afnemersveelal persoonlijke invloed willen uitoefenen op de samenstelling van eendergelijk produkt. Het gaat dan meestal om gespecialiseerde incidentele toele-vering. Bij structurele relaties -zowel standaard als specialistisch- kunnenafspraken meer gestructureerd en geformaliseerd worden waardoor de nood-zaak tot persoonlijk contact alleen tot aan de startfase van het contact aanwe-zig is. Daarna wordt dit allengs minder, zodat ook de afstand in mindere mateeen belemmering vormt. De resterende informatie-uitwisseling kan dan groten-deels gebeuren via telecommunicatiemogelijkheden als telefoon, telefax endergelijke. In het model van Kok (1988) over ruimtelijke gedragsvariantenbinnen toeleverings- en uitbestedingsrelaties is deze informatie niet verwerkt(zie hoofdstuk 2). In het model wordt gewag gemaakt van een aantal in theorieverwachte gedragsvarianten van toeleveranciers dan wel uitbesteders onderinvloed van leveringsfrequentie en intensiteit van de communicatie tussen beidepartijen. Dit verwachtingspatroon ten aanzien van het ruimtelijk gedrag vantoeleveranciers en uitbesteders blijkt in de praktijk echter niet zo simpel inelkaar te zitten. De aard van het produkt (standaard dan wel specialistisch) ende relatie tussen leverancier en afnemer (incidenteel dan wel structureel) spelen

147

hierbij een doorslaggevende rol. Ook de strategische waarde van het toe televeren produkt voor de uitbesteder is van groot belang voor de grootte van deafstand die een uitbesteder bereid is te overbruggen om het te verkrijgen. Destrategische waarde van een onderdeel voor de uitbesteder hangt nauw samenmet de aard van het eindprodukt. Strategische waarde van een onderdeelhangt daarbij veelal samen met de financiële waarde van een dergelijk onder-deel en ook met verkrijgbaarheid in de markt. Hoe groter de strategische- enfinanciële waarde van een bepaald onderdeel in een eindprodukt is, hoemoeilijker het meestal te verkrijgen is in de markt. Het model van Kok (1988)ter verklaring van de ruimtelijke gedragsvarianten van toeleveranciers isdaarmee achterhaald en zal met de nieuwe bevindingen moeten wordenuitgebreid.

Datacommunicatie

Bij enkele toeleveranciers is sprake van geautomatiseerde uitwisseling vangegevens met uitbesteders, en vaak ook met subleveranciers. Dit wordt dantoegepast voor de uitwisseling van technische gegevens in de ontwerpfase, hetgeven van opdrachten of veranderingen daarin en de factuurafhandeling.Problemen die zich voordoen bij de operationalisatie van dergelijke systemenzijn echter ten eerste de financiële haalbaarheid, ten tweede de synchronisatievan de computersystemen en ten derde de beveiliging van de gegevens. Invoe-ring ervan gebeurt veelal onder druk van de uitbesteder, waarbij het incidenteelvoorkomt dat de uitbesteder meefinanciert met de toeleverancier. Meestalgebeurt dit echter niet en kan het zijn dat de toeleverancier moet afhaken,waardoor de uitbesteder een vervanger zoekt die wel aan zijn eisen kanvoldoen. Zoals al eerder genoemd zal deze ontwikkeling vermoedelijk leiden toteen deling in de toeleveringsindustrie, met enerzijds een beperkte groep goedgeoutilleerde, gespecialiseerde main-suppliers die werken volgens de laatstemethoden en anderzijds een grote groep minder gespecialiseerde jobbers diesteeds afhankelijker worden van de uitbesteders en die langzamerhand zullen’degraderen’ tot subleveranciers van main suppliers.

Subleveranciers en afstand

De inschakeling van subleveranciers door toeleveranciers varieert per bedrijf ensoort produkt. Meestal bestaan subleveranties vooral uit levering uit voorraad.Voorzover mogelijk worden deze inkopen uit de eigen regio betrokken. Zo niet,dan ontstaan zeker in deze categorie ’standaard inkopen uit voorraad’ ook geenproblemen. Deze produkten kunnen op afstand worden besteld, zonder overleg.Ook wanneer het gaat om op specificatie te leveren componenten of bewerkin-gen bestaat een neiging om zoveel mogelijk subleveranciers uit de eigen regio

148

te betrekken. Redenen hiervoor zijn voornamelijk de bekendheid met deregionale taal en cultuur en een daarmee samenhangend begrip voor elkaarswerkwijze. Ook hierbij geldt echter dat in het geval van zeer specialistischecomponenten en bewerkingen natuurlijk vaak buiten de regio een oplossingmoet worden gezocht.

Regionale complexen

Als één van de grote voordelen van regionale complexen van toeleveranciersen uitbesteders wordt verondersteld de nabije vestiging van beide partijen tenopzichte van elkaar waardoor snel persoonlijk overleg een stuk makkelijkerwordt hetgeen bijdraagt aan de verhoging van de flexibiliteit van handelen. Eenaantal toeleveranciers onderkent dit desgevraagd. Mogelijkheden tot flexibilise-ring in een dergelijke situatie worden dan door de geïnterviewden opgesomd.Ten eerste zou een voordeel kunnen zijn dat een aantal gelijksoortige toeleve-ranciers centrale opslagplaatsen kunnen oprichten ten behoeve van de opslagvan ’spare parts’. Ten tweede zou vestiging in een regionaal complex gunstigkunnen doorwerken in de prijsvorming, door het maken van onderlinge afspra-ken door toeleveranciers. Dit is echter nu juist de reden waarom een regionaalcomplex door een aantal uitbesteders als een groot nadeel wordt ervaren.Daarnaast worden echter eveneens een aantal nadelen onderkend. Met namehet ’Toyotisme’ wordt daarbij als voorbeeld aangevoerd. Daarmee wordtbedoeld de neiging van uitbesteders om toeleveranciers te concentreren binneneen straal van 100 km rond de eigen vestiging met als doel de toeleveranciervolledig afhankelijk te maken van leveringen aan deze ene uitbesteder waarnade uitbesteder deze toeleverancier geheel ’leegzuigt’. Een ander nadeel datgenoemd wordt is het feit dat een grote regionale betrokkenheid van activiteitenverstarrend kan werken ten aanzien van de oriëntatie van de bedrijven op deontwikkelingen en mogelijkheden buiten de eigen regio.In het algemeen gelden met betrekking tot regionale complexen twee belang-rijke argumenten. Ten eerste het argument dat een dergelijke situatie alleenmaar voordelen biedt als zich dit uitdrukt in een vermindering van de transport-kosten in verhouding tot het gehele kostenplaatje van toelevering. Dit is echterweer afhankelijk van de aard van de toelevering die hierbij centraal staat,namelijk enerzijds een standaard incidentele toelevering en anderzijds structu-reel specialistische toelevering. Nabije vestiging van toeleveranciers en uitbe-steders kan dan alleen maar uit in het geval van standaard incidentele leverin-gen, aangezien het hierbij gaat om incidentele leveringen van een relatiefeenvoudig produkt waarbij de transportkosten een relatief belangrijk onderdeelvormen in het gehele kostenplaatje. Bij specialistische structurele toeleveringvalt dit argument weg aangezien de transportkosten hierbij van generleibetekenis zijn door de relatief hoge waarde van de leveringen zelf. Ten tweede

149

wordt het argument van sneller persoonlijk contact genoemd. Ook dit is alleenmaar van belang in het geval van een snelle oplossing van een relatief eenvou-dig probleem, wat eveneens geschaard kan worden onder standaard incidenteletoelevering. Voor specialistische problemen van incidentele aard die zichkunnen voordoen is voor snel persoonlijk contact eveneens afstand van mindergroot belang. De waarde en uniciteit van dergelijke leveringen is voor deuitbesteder dermate hoog dat hij bereid is hiervoor grotere afstanden af teleggen dan binnen een straal van 50-100 km van het eigen bedrijf. Voor zoweluitbesteders als toeleveranciers geldt dus dat hoe gespecialiseerder en structu-reler een relatie wordt, hoe minder belangrijk de afstand tot elkaar wordt en hoeminder belangrijk een regionaal complex zal zijn.

Tot nu toe zijn de ruimtelijke aspecten van toelevering en uitbesteding en metname de rol van afstand binnen produktienetwerken behandeld onder invloedvan wijzigingen in het strategisch beleid van ondernemingen. Vastgesteld is datonderlinge leveringen en andere vormen van contact over grote afstandgemakkelijker worden gemaakt door gebruik van steeds betere communica-tiemiddelen. De verwachte regionale oriëntatie van vooral toeleveranciers wordtwel door een aantal respondenten beleden, maar de praktijk wijst uit dat menzich onmogelijk afhankelijk kan opstellen van opdrachten uit de eigen regiozodat heel Nederland en vaak ook het nabije buitenland als marktgebied geldt.In dit verband is het opvallend welke tegenstrijdige meningen werden opgevan-gen over de vorming van of het functioneren in regionale T&U-complexen,zowel van uitbesteders als toeleveranciers. In het algemeen wordt de vormingvan een regionaal complex -als het al als iets positiefs wordt ervaren- be-schouwd als een natuurlijk proces dat de overheid nauwelijks kan beïnvloedenen dat ook niet hoort te doen. In deel II van het boek zal de centrale aandachtvoor het thema toelevering en uitbesteding verschuiven naar de regionalebetekenis van met name onderlinge samenwerkingsverbanden op het gebiedvan kennisuitwisseling en gezamenlijke produktontwikkeling. Dergelijke samen-werkingsverbanden liggen in het verlengde van toelevering en uitbesteding, enkunnen worden gezien als een verdergaande ontwikkeling van de trend naarco-makership en gezamenlijke produktie. Bij de aandacht voor regionalesamenwerkingsverbanden zal ook de rol van de overheid worden bekeken.Zoals in hoofdstuk 6 naar voren komt, heeft vanuit het Ministerie van Economi-sche Zaken recentelijk een verschuiving van de aandacht plaatsgevonden vantoelevering en uitbestedingsontwikkelingen naar de ontwikkeling van samenwer-kingsverbanden binnen de industrie. Netwerkvorming wordt als belangrijkuitgangspunt gezien in de ontwikkeling van de (inter-)nationale concurrentie-kracht van het Nederlandse bedrijfsleven. Daarbij wordt een regionaal stimule-rende rol toegedicht aan regionale en lokale (semi-)overheidsinstanties alsprovincies, gemeenten, Kamers van Koophandel, Innovatiecentra en ontwikke-lingsmaatschappijen. Naast een indicatieve beschrijving van de stand van

150

zaken op het gebied van industriële samenwerkingsverbanden en netwerkvor-ming in hoofdstuk 7 zal ook aandacht worden besteed aan de rol die degenoemde overheidsinstanties daarin spelen. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk 8besloten met de beschrijving van de regionale oriëntatie van bedrijven tenaanzien van onderlinge samenwerking, waarbij aandacht wordt besteed aanonderlinge inschakeling van het bedrijfsleven op het gebied van produktont-wikkeling, toelevering en uitbesteding en diensten. Tevens zal worden bekekenwelke factoren hierop van invloed zijn en of hierin regionale verschillen zijn aante wijzen.

151

DEEL II

TOELEVERING, UITBESTEDING

EN NETWERKEN

5. VAN TOELEVERING EN UITBESTEDING NAAR NETWERKEN:ENKELE CASE-STUDIES

5.1 Introductie

In deel I wordt de kern van het ruimtelijk perspectief ingevuld door de fysiekeafstand tussen de toeleveranciers en uitbesteders. In deel II worden naast T&U-relaties ook service-netwerken industriële samenwerkingsverbanden op hetgebied van produktontwikkeling (ook wel produktontwikkelingsnetwerkengenoemd) beschouwd. De benadering is wederom ruimtelijk, waarbij echter veelmeer situationele aspecten worden meegenomen. Het begrip reikwijdte wordtdus anders, namelijk breder vertaald. Er wordt bekeken of de onderzochteactiviteiten een bepaalde ruimte dekken en met welke invloedsfactoren een enander samenhangt. Getracht wordt de vraag te beantwoorden op welke wijzeT&U relaties, service netwerken en indu-striële netwerken zijn geregionaliseerd. Daarbij zijn een aantal landsdelenbinnen Nederland (in dit geval provincies) als uitgangspunt van analysegekozen. Onderzocht wordt in hoeverre de genoemde activiteiten binnen dezeprovincies passen, aangezien provincies een zekere eenheid binnen hetNederlandse beleid vormen. Er is echter voor gekozen om eerst de resultatenvan een tweetal empirische onderzoeken te bespreken om een voorbeeld telaten zien wat buiten de Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen gedaan is opdit gebied. Tezamen met voorgaande vormt dit een prelude voor de beschrij-ving van relevante theoretische inzichten aangaande regionale complexen,netwerken en clusters die in het volgende hoofdstuk zullen worden besproken.Dit hoofdstuk vormt de beschrijving van de belangrijkste uitkomsten van enkelestudies over industriële netwerkvorming waarin de regionalisering van denetwerken het centrale uitgangspunt vormt. De onderzoeken die in dit hoofdstukworden beschreven gaan over de regio bestaande uit de drie noordelijkeprovincies van Nederland, Groningen, Friesland en Drente. De studies zijnachtereenvolgens van Van der Knaap en Tortike (1991) over regionale interac-tiepatronen in het noorden en Machielse et al (1990) over relatiepatronen vanbedrijven in het noorden. Vanuit een ruimtelijk perspectief waarbinnen delandelijke resultaten van Leus (1989a,b) over de ruimtelijke spreiding vanuitbestedingsnetwerken vallen, wordt toegewerkt naar een perspectief opregionaal niveau, waarbij aan de hand van de onderzoeksresultaten uit de tweegenoemde rapporten een beschrijving wordt gegeven van de situatie in hetnoorden van Nederland. Getracht wordt daarbij om de mate van regionalebetrokkenheid van de industrie te meten, door het aantal en het belang vanintraregionale leveringen te achterhalen en te vergelijken met interregionaleleveringen.

153

5.2 Ruimtelijke spreiding van uitbestede activiteiten in Nederland

Uit het onderzoek van Leus (1989a,b), besproken in hoofdstuk 3 kan eenoverzicht van de herkomst en de bestemming van uitbestede activiteitenworden gedestilleerd, op basis van twee enquêtes die voor het onderzoekwerden uitgevoerd, zowel onder uitbesteders als onder toeleveranciers. Despreiding van de uitbestede activiteiten zoals door Leus achterhaald met zijnuitbesteders-enquête, kan worden verdeeld over de vier landsdelen in Neder-land. In tabel 5.1 wordt aldus een percentuele verdeling gegeven van de aardvan de uitbestede activiteiten (standaard of specialistisch) en de regionalebestemming van deze activiteiten.Voor alle vier de landsdelen geldt dat het overgrote deel van de uitbestedeactiviteiten binnen het landsdeel van vestiging van de uitbesteder wordtuitgevoerd. Gemiddeld wordt ruim tweederde (60%) van de activiteiten binnende eigen regio uitbesteed en bijna eenderde daarbuiten. Dit komt ongeveerovereen met hetgeen in hoofdstuk 3 bleek, namelijk dat 70% van de onder-vraagde uitbesteders belang hechten aan nabijheid van toeleveranciers. In depraktijk blijkt dat daadwerkelijk 72% van de drie belangrijkste toeleveranciersbinnen een straal van 100 kilometer van de uitbesteder zijn gevestigd. Tegelij-kertijd bleek dat 68% van de ondervraagde toeleveranciers (Leus 1989a)gevestigd zijn binnen 100 kilometer van hun belangrijkste uitbesteders, terwijlbinnen die straal 42% van de belangrijkste toeleveringsrelaties zich manifesteertbinnen een afstand van 50 kilometer.Wordt gekeken naar de onderverdeling in standaard en specialistische activitei-ten, dan valt op dat met uitzondering van het landsdeel Oost vooral de stan-daard-uitbestedingen binnen het eigen landsdeel blijven. Landsdeel Oost kentdaarentegen een licht overwicht van specialistische uitbestedingen die bestemdzijn voor het eigen landsdeel.Vrijwel alle uitbestedingen blijven binnen Nederland. Uitbestedingen naar hetbuitenland vinden met name plaats in de richting van West-Duitsland, België,Frankrijk en Engeland. Dergelijke uitbestedingen kwamen vooral voor bij groteindustriële bedrijven, en dan overwegend in de elektronica sector, de metaal-sector en de machine industrie. Het betreft dan overwegend specialistischeprodukten. Met betrekking tot de afstand van toeleveranciers tot de uitbestederswordt door Leus geconstateerd dat er een verschil bestaat tussen jobbers enco-makers. Het blijkt dat co-makers veelal op grotere afstand gevestigd zijn danjobbers, met als reden dat hooggekwalificeerde co-makers zeldzamer zijn,zodat de kans groter is dat deze op grotere afstand gevestigd zullen zijn. Dezeconstateringen sluiten aan bij wat naar voren kwam in hoofdstuk 4, namelijk dathet theoretisch beredeneerbaar is dat intensieve relaties met hoogwaardigetoeleveranciers beter dichtbij kunnen (Kok, 1988), maar dat de praktijk andersuitwijst (zie paragraaf 4.7). Tegelijkertijd blijkt dat er rond deze co-makers eenregionaal netwerk van

154

Tabel 5.1 Bestemming van de uitbestede act., naar specialistische en standaardprodukten

Vanuit:

Noord%

Oost%

West%

Zuid%

Naar: Sp St Sp St Sp St Sp St

NoordOostWestZuidDld.B/Fr./EScan.Rest EGRest Wer.Totaal

551224

3-3--3

100

7684-44--4

100

2561511

9---7

100

25315

812

7--3

100

5106110

75-2-

100

5126813

2----

100

499

566

15--1

100

24

1175

62---

100

Dld. = West-DuitslandB/Fr/E = België, Frankrijk, EngelandScan. = ScandinaviëRest Wer. = Rest Wereld

Sp = specialistischSt = standaard

Bron: Leus (1989b, p.75)

zogenoemde subleveranciers voorkomt. Dat is in mindere mate het geval ophet niveau van toeleveranciers rond uitbesteders. Resumerend kan wordengesteld dat voor alle landsdelen binnen Nederland een hoge graad van regiona-le betrokkenheid van de industrie geldt. Vanuit deze constatering is het eenlogische stap om de situatie voor een bepaalde regio (landsdeel) gedetailleer-der onder de loep te nemen. In de volgende twee paragrafen zal dat gebeurenvoor het Noorden van Nederland.

5.3 Industriële toelevering en uitbesteding: de noordelijke situatie

Het onderzoek naar regionale interactiesystemen in het Noorden des lands(RISNO) van Van der Knaap en Tortike (1991) beschouwt naast dienstverle-nende bedrijven onder andere 195 industriële bedrijven uit deze regio. Ditonderzoek sloot aan bij de resultaten van het REVANO-rapport van Louter enVan der Knaap (1989), waarin enkele economische kerngebieden in het

155

Noorden werden geïdentificeerd. Hierop aansluitend concentreert het RISNO-rapport zich in opdracht van de Rijksplanologische Dienst op relaties tussendeze kerngebieden, teneinde zicht te krijgen op de ruimtelijke samenhang in deproduktiestructuur in het Noorden, waardoor meer inhoud kan worden gegevenaan (beleids)concepten over structuurbeelden die in het Noorden bestaan. Hierzal alleen aandacht worden besteed aan de industriële bedrijvigheid, aangezienmet name deze cijfers relevant zijn in de context van het eigen onderzoek. Voordeze industriële bedrijven zijn de aard, de ruimtelijke kenmerken en de ruimtelij-ke neerslag van de relaties met andere bedrijven in industriële netwerkenonderzocht. Hieronder zullen de belangrijkste resultaten in samengevatte vormworden weergegeven.

Aard van de relaties

Ongeveer 38% van de industriële bedrijven in het Noorden levert toe, in de zinvan de definitie van uitbesteding van Kok (1988a) die ook in onderliggendestudie wordt gehanteerd. Naar mate bedrijven groter worden neemt toeleveringjuist af, terwijl uitbesteding toeneemt. Uitbesteding komt vooral voor bij bedrij-ven met meer dan 100 werknemers, terwijl toelevering met name karakteristiekis voor bedrijven met 5 tot 25 werknemers. Dit sluit aan bij de resultaten vanhet landelijke onderzoek van Leus (1989a,b) die ook al constateerde datuitbesteding met name voor grotere bedrijven een belangrijke activiteit is. Wordtuitbesteding uitgedrukt in relatie tot de totale produktiekosten van een bedrijf,dan tonen met name bedrijven met 26 tot 100 werkzame personen een relatiefgroot aandeel uitbestede activiteiten. De uitbestede industriële activiteiten liggenop het gebied van vervaardigen of verwerken van bepaalde produkten. In hetonderzoek is geen onderscheid gemaakt tussen specialistische of standaarduitbestedingen, waardoor een vergelijking met de resultaten van Leus (1989a,b)op dit gebied helaas niet mogelijk is.

Ruimtelijke kenmerken

Uit het onderzoek blijkt dat zowel uitbesteding als toelevering voor een belang-rijk deel over korte afstand plaatsvindt. Evenals bij het onderzoek van Leus(1989a,b) blijkt ook hier ruim tweederde (68%) van alle industriële uitbestedin-gen binnen de regio, in dit geval het Noorden plaats te vinden. Daarbinnen valteen verschil te constateren tussen de grotere en de kleinere bedrijven. Vooralbij de kleinere bedrijven ligt het accent voornamelijk op het noorden, terwijl degrotere bedrijven relatief meer uit blijken te besteden naar bedrijven in zowelOost- als West-Nederland. Wat betreft de herkomst van de uitbestedingenbinnen het Noorden blijkt dat bedrijven die in de meest verstedelijkte gebieden

156

in het Noorden zijn gevestigd meer dan gemiddeld buiten het Noorden uitbeste-den. De uitbestedingen buiten het Noorden zijn in ongeveer gelijke mate gerichtop het Oosten en het Westen van het land. Voor de toelevering geldt hetzelfderuimtelijke beeld. De industriële toeleveranciers uit het Noorden kennen eensterke regionale binding, toeleveringen vinden vooral binnen het Noordenplaats. Ook hiervoor geldt weer dat iets minder dan tweederde (60%) van deindustriële toeleveringen binnen de regio plaatsvinden, terwijl iets meer dan40% er buiten terecht komt. Er blijkt zelfs dat de meerderheid van de toeleve-ringen over zeer korte afstand plaatsvinden, namelijk binnen 25 kilometer vande eigen vestiging. Ook voor deze verhouding tweederde - éénderde geldt datde constateringen van Leus (1989b) worden onderstreept. Uit een zeer recentonderzoek van het KPMG (1995) blijkt echter, dat de uitbesteding binnennoord-Nederland van tweederde naar de helft is teruggelopen. Uitbestedersstreven blijkbaar naar minder toeleveranciers, maar met een hoogwaardigergehalte. Voor dit soort toeleveranciers is de kans nu eenmaal kleiner dat zedichtbij zijn gevestigd. Deze tendens bevestigt in algemene zin hetgeen uit deinterviews met zowel uitbesteders als toeleveranciers uit hoofdstuk 4 werdgeconstateerd. In hoofdstuk 9 zal hierop nader worden teruggekomen.

Ruimtelijke samenhang van industriële netwerken

Hoe de industriële toeleverings- en uitbestedingsrelaties ruimtelijk met elkaarsamenhangen in netwerken is in kaart gebracht door zowel de directe als deindirecte bedrijfsrelaties te achterhalen. Hierdoor ontstaat een overzicht vanverbindingen tussen industriële bedrijven, waaruit een ruimtelijk hiërarchischestructuur valt op te maken. Daarbinnen zijn de gebieden met het grootste aantaldirecte en indirecte verbindingen de belangrijkste knooppunten in het netwerkvan industriële bedrijfsrelaties. Zoals blijkt uit figuur 5.1, zijn binnen het Noordendrie functionele subsystemen te constateren. Deze drie zijn achtereenvolgensrond de stad Groningen (in de figuur aangeduid met: 1), rond Emmen (Drente),aangeduid met 2) en rond Leeuwarden, aangeduid met 3). Deze drie subsyste-men zijn verschillend in samenstelling van hun regionale economische struc-tuur. Drachten (4) is het centrum van een kleiner, vierde netwerk. Duidelijk tezien is dat de vier netwerken betrekkelijk onafhankelijk van elkaar functioneren.Driekwart van de industriële relaties bevinden zich binnen het eigen netwerk,een duidelijk hoger percentage dan voor het Noorden als geheel werd gevon-den. Alleen voor het gebied rond Emmen is sprake van een relatief ’openkarakter’, aangezien de bedrijfsrelaties voor 40% extern gericht zijn. Dit iswellicht te verklaren door het feit dat deze provincie het meest in de richtingvan de rest van Nederland is gelegen. De relaties tussen de netwerken rondGroningen, Emmen en Leeuwarden zijn niet gelijkwaardig. Ten eerste heeft hetnetwerk rond Groningen het grootste aandeel in het totaal van binnen-noordelij-

157

ke relaties. Daarnaast ontvangt Groningen meer relaties uit andere netwerkendan dat er relaties vandaan gaan. Met name uitbestedingen die Emmen enLeeuwarden verlaten zijn gericht op Groningen.

5.4 Industriële clusters en netwerken: de noordelijke situatie

Naast het RISNO onderzoek is in dezelfde periode ook een onderzoek doorTNO-INRO (Machielse et al. 1990) uitgevoerd naar de interne samenhang vande economie in het Noorden en de relaties met de (inter)nationale economie.Dit onderzoek beoogde het ruimtelijk patroon van relaties tussen bedrijven inhet Noorden te achterhalen, zowel relaties tussen bedrijven onder elkaar op hetgebied van toelevering en uitbesteding als relaties van bedrijven met kennisin-stellingen. Tevens is het verband tussen het type bedrijvigheid en de aard enomvang van samenwerking onderzocht en is getracht bepaalde vormen vansamenwerking met name voor het Noorden op te sporen. Daarnaast heeft menzich de vraag gesteld welke gebieden buiten het Noorden eventueel vantoenemend belang waren voor het noordelijke bedrijfsleven, en als laatste heeftmen gekeken naar de relatie tussen vernieuwingen in bedrijven en het relatie-netwerk. In deze paragraaf zullen de resultaten van dit onderzoek puntsgewijsworden belicht. Ook hier zal de aandacht worden beperkt tot uitsluitend resulta-ten met betrekking tot de industriële bedrijvigheid (in totaal 218 bedrijven).

Ruimtelijk patroon van relaties

Uit het onderzoek blijkt dat de oriëntatie van industriële bedrijvigheid op deeigen regio groot is, met name ten aanzien van uitbesteding van delen van deproduktie, waarbij overigens niet duidelijk wordt welke definitie van uitbestedingwordt gehanteerd. Het zwaartepunt van dergelijke relaties ligt over het alge-meen binnen een straal van 25 kilometer (36%), terwijl daarnaast 24% van derelaties zich over de rest van het noorden uitstrekken. De relatiepatronen vantoeleverende bedrijven (goederenleveranties dan wel relaties op het gebied vankennisuitwisseling) manifesteren zich voor 46% binnen 25 kilometer en voor54% binnen de rest van het Noorden. Met betrekking tot relaties van industriëlebedrijven op het gebied van kennisuitwisseling overheersen de buitenregionalecontacten. Slechts 16% van deze relaties bevinden zich binnen de 25 kilometer,terwijl 25% van deze relatieszich over de rest van het Noorden uitstrekt. Voor de gebruikmaking van

158

bedrijven vaker in een afhankelijke positie (als toeleverancier) dan in eendominante positie (als uitbesteder) verkeren. Sloterdijk en Van Steen (1987)lijken deze constatering te bevestigen met de vaststelling dat in Groningen enDrente toelevering vaker voorkomt dan uitbesteding.

Aard en omvang van samenwerking

Ruim 44% van de noordelijke industrie besteedt delen van de produktie uit aanandere bedrijven. Deze uitbestede activiteiten worden voornamelijk uitgevoerddoor noordelijke bedrijven. Van de uitbestedende bedrijven is één tiende deelvoor 25% of meer van de omzet afhankelijk van uitbesteding. Daar tegenoverstaat dat 55% van de noordelijke industriële bedrijvigheid op specificatietoelevert aan andere bedrijven. Een redelijk groot aantal afnemers daarvan isbuiten het noorden gevestigd in de Randstad of elders in Nederland. Samen-werking met andere bedrijven vindt voornamelijk plaats in het geval vanontwikkeling van nieuwe produkten of het vernieuwen van een produktieproces.Kennisnetwerken van de noordelijke bedrijven kennen een boven-regionaalkarakter, alhoewel hier niet optimaal gebruik van wordt gemaakt. Met name opstrategische gebieden als verbreding van de markt of ontwikkeling van nieuweprodukten wordt slechts beperkt gebruik gemaakt van kennis die elders bijbedrijven of instellingen aanwezig is. Samenwerken binnen "kennisnetwerken"ontstaat vooral met andere bedrijven. Uit het onderzoek blijkt dat kennisinstellin-gen als universiteiten, innovatiecentra of onderzoeksinstituten als TNO vanminder belang worden geacht. De belangrijkste reden om gebruik te maken vanhet ’kennisnetwerk’ is de kennisuitwisseling ten behoeve van algemene informa-tieverschaffing. De verwachting wordt uitgesproken dat in de nabije toekomst desamenwerking ten behoeve van het ontwikkelen van nieuwe produkten dan welhet vernieuwen van produktieprocessen met name voor industriële bedrijvenzou kunnen toenemen.

Belang van gebieden buiten het noorden voor de noordelijke bedrijvigheid

Buiten het Noorden wordt vooral de Randstad het meest genoemd als regiovan belang voor het noordelijk bedrijfsleven. Het Oosten van het land scoordeover het algemeen lager, wat opvallend is gezien de ligging van deze aangren-zende regio ten opzichte van het noorden. Deze vaststelling contrasteertenigszins met de geopperde verklaring met betrekking tot de uitkomst van hetRISNO onderzoek, ten aanzien van de meer dan gemiddelde externe gericht-heid van bedrijfsrelaties in het functionele relatienetwerk rond Emmen in Drente.In het INRO onderzoek wordt de verwachting uitgesproken dat de gerichtheidnaar gebieden buiten het Noorden zal toenemen, zowel ten aanzien van de rest

160

van Nederland als het buitenland. Van het buitenland vormt met name West-Duitsland het meest aantrekkelijke afzetgebied. De verwachtingen ten aanzienvan de groei van de afzet in de richting van Scandinavië blijven hierbij achter.

Vernieuwing en relaties

Binnen het noordelijke bedrijfsleven is de gerichtheid op innovaties binnen hetbedrijf met name individueel. Vooral die vormen van vernieuwing wordenopgepakt die zonder medewerking van anderen kunnen worden ontwikkeld.Daarbij wordt duidelijk dat vooral die vormen van ontwikkeling die in samen-werking met anderen moeten worden aangepakt, bijvoorbeeld op het gebiedvan uitbesteding, samenwerking en logistiek minder aandacht krijgen. Dit wordtverklaard door een enigszins afwachtende houding van het noordelijke bedrijfs-leven. Dat deze afwachtende houding meer bij kleine dan bij grote bedrijvenspeelt, wordt gestaafd door het feit dat zowel bij nieuwe ontwikkelingen als bijhet gebruik van nieuwe technologieën de kleinere bedrijven over het algemeenminder hoog scoren dan de grotere bedrijven. Op de gerichtheid op samenwer-king van de noordelijke industriële bedrijvigheid wordt in hoofdstuk 8 naderingegaan. Daar wordt dieper ingegaan op het feit in hoeverre het noordelijkebedrijfsleven betrokken is in samenwerkingsverbanden ten aanzien van produkt-ontwikkeling of anderszins.

5.5 Conclusies

Als de resultaten van het RISNO onderzoek en het INRO onderzoek naastelkaar worden gelegd, dan blijken ze eenduidig voor wat betreft de gerichtheidvan de noordelijke industrie op de eigen regio. De telkens terugkerendeverhouding van gemiddeld tweederde binnenregionale bedrijfsrelaties tenopzichte van éénderde buitenregionaal is opvallend. Genoemde verhoudinggeldt zowel voor de activiteiten van toeleveranciers als voor uitbesteders. Voorde gerichtheid van activiteiten op de eigen regio op het gebied van toeleveringen uitbesteding is het Noorden echter geen uitzondering ten opzichte van deoverige vier landsdelen, zoals blijkt uit het overzicht van Leus (1989a,b). Voorde noordelijke regio geldt, dat zich een aantal functionele subsystemen afteke-nen van op elkaar betrokken bedrijvigheid. Het wordt niet helemaal duidelijk ofdeze ruimtelijke concentratie zich voornamelijk heeft gevormd rond co-makersdan wel rond uitbesteders. De in dit hoofdstuk beschreven informatie vormt eenaanknopingspunt voor een nadere uiteenrafeling van de invloed van afstandmet betrekking tot de vorming van intensieve samenwerkingsverbanden tussenindustriële bedrijven. Daarvoor is het nodig dieper te duiken in de individuelestrategische overwegingen van participanten van dergelijke samenwerkingsver-

161

banden, waarbij vooral kennisuitwisseling en de ontwikkeling van nieuweprodukten een grote rol spelen. In hoofdstuk 7 volgt in eerste instantie eenbeschrijving van een eerste verkenning van een aantal industriële samenwer-kingsverbanden in Nederland en hun kenmerken. Daarin worden enkelepraktijk-cases beschreven en wordt getracht een ordening aan te brengen in desoorten van industriële samenwerkingsverbanden die bestaan, de praktijkerva-ringen van de participanten en hun strategische uitgangspunten, waaronderoverwegingen met betrekking tot afstand. Daarnaast is het, met name in hetgeval van een perifere regio als het noorden van Nederland, interessant om denoodzaak en het functioneren van (semi-)overheidsinstanties te achterhalen inverband met de vorming en stimulering van dergelijke samenwerkingsverban-den. Hierdoor ontstaat een indicatief beeld van het scala van factoren die vaninvloed zijn op het succes dan wel falen van industriële samenwerkingsverban-den. Deze praktijkverkenning geldt als voorbereiding voor hoofdstuk 8, waarinverslag wordt gedaan van een uitgebreidere dataverzameling, waarbij de inhoofdstuk 7 gesignaleerde indicatoren op bredere schaal en regionaal vergelij-kend in beeld worden gebracht. Hieraan voorafgaand zal in het nu volgendehoofdstuk 6 eerst een overzicht worden gegeven van relevante theorieën eninzichten op het gebied van complexvorming, netwerken en clusters, waarbijgetracht wordt orde te scheppen in de relatieve chaos van begrippen omtrentdeze materie.

162

6. OVER REGIONALE COMPLEXEN, NETWERKEN EN CLUSTERS

6.1 Introductie

Zoals uit hoofdstuk 5 reeds bleek, hebben de meeste onderzochte industriëlebedrijven wat betreft hun bedrijfsrelaties een verdeling van tweederde deelbinnenregionaal, ten opzichte van éénderde deel buitenregionaal. Tevens bleekzich, met name binnen het noordelijke landsdeel, een zekere mate van ruimte-lijke concentratie van op elkaar betrokken bedrijvigheid af te tekenen, waarvande oorzaak niet duidelijk werd. Dergelijke regionale samenbundelingen vanindustriële bedrijvigheid vormen het centrale onderwerp in het tweede gedeeltevan het boek, en kennen hun oorsprong in verschillende mogelijke samenwer-kingsvormen, bijvoorbeeld industriële produktienetwerken of samenwerkingsver-banden op het gebied van produktontwikkeling. Ter inleiding van een nieuwempirisch onderzoek dat is uitgevoerd en dat zal worden besproken in hoofd-stuk 7 en 8, volgt in dit hoofdstuk allereerst een bespreking van de relevantetheoretische achtergronden in de vorm van theorieën en begrippen metbetrekking tot de vorming van regionale industriële samenwerkingsverbandenen de positie die de participanten hierbij innemen. De gedachtenvorminghierover kan worden gekoppeld aan inzichten over regionale industriële com-plexvorming, clustervorming, of nog algemener netwerken. Wederom wordt hier,net als in hoofdstuk 2, aandacht geschonken aan zowel bedrijfs- en organisatie-kundige inzichten als aan inzichten vanuit de geografie, waar ruimtelijkekenmerken centraal staan. Allereerst wordt aandacht geschonken aan debestaande, oudere inzichten over industriële complexvorming, in samenhangmet de klassieke vestigingsplaatstheorie en agglomeratie-effecten. Vervolgenswordt met deze oude ideeën de overstap gemaakt naar de nieuwe situatie,waar agglomeratie-effecten zich in de vorm van clusters voordoen, terwijl deindustriële complexen en filières zich nu in de vorm van netwerken manifeste-ren.

6.2 Ruimtelijke implicaties en regionale inbedding

Ruimtelijke spreiding van activiteiten is onderwerp van een lange traditie vanonderzoek en theorievorming binnen de geografie. Voorbeelden hiervan zijnWeber’s agglomeratie-effecten, Perroux’s groeipooltheorie en Chardonnet’srelatietypologieën. Eén van de karakteristieke kenmerken van economischeactiviteiten die ook binnen de klassieke vestigingsplaatstheorie werd herkend isde tendens van ruimtelijke concentratie in clusters. Weber (1909) sprak in ditverband als één der eersten over agglomeratievoordelen als een bijzonderevorm van externe schaalvoordelen. Agglomeratievoordelen ontstaan in het

163

geval dat door een produktievestiging externe schaalvoordelen worden ervarendie kunnen worden afgeleid van haar specifieke locationele associatie met eenruimtelijke cluster van economische activiteiten op grotere schaal. De interneschaalvoordelen binnen een cluster als geheel fungeren dan als externeschaalvoordelen voor de produktievestigingen waaruit het cluster bestaat.Zonder de eigen produktieschaal te vergroten maken deze vestigingen gebruikvan kostenvoordelen, afgeleid van schaalfactoren die buiten hun eigen vestigingoperatief zijn. Hiermee kan ook de groeipooltheorie van Perroux (1955) inverband gebracht worden. Zijn visie op economische groei omschreef hij alsvolgt (Perroux 1955, in: McKee, Dean & Leahy 1970):

’growth does not appear everywhere at the same time; it becomes manifest at points or poles ofgrowth, with variable intensity; it spreads through different channels with variable terminal effects onthe whole economy’.(Perroux, 1955, in: McKee, Dean & Leahy 1970, p. 94)

In de opvatting van Perroux zijn groeipolen echter geen expliciet ruimtelijkeconcepten, maar worden ze opgevat als bepaalde industrieën of ondernemin-gen (’sleutelondernemingen’) die een belangrijke plaats innemen in het econo-mische groeiproces. Groeipolen kunnen een dominante plaats binnen eennetwerk van afnemers en leveranciers worden toegedicht. In een later stadiumwerd door verschillende auteurs het dubbele gebruik van het groeipoolconceptbenadrukt (Boudeville 1966, Lambooy 1969). De term groeipool veranderde vaneen topologische term in een ruimtelijk topografisch concept, vooral in gevallenwaarin het concept toepasbaar was in regionaal beleid (Kuklinski 1972). In eendergelijke benadering werd een groeipool gezien als een centrum binnen eenonderontwikkelde regio waar investeringen op zouden moeten worden gerichtom een maximaal effect van agglomeratievoordelen te verkrijgen.In het verlengde van de term groeipool kan de term ’industrieel complex’worden gezien. Isard (1960) definieert een industrieel complex als ’a set ofactivities occurring at a given location and belonging to a group (subsystem) ofactivities which are subject to important production, marketing or other interrela-tions’. (Isard, 1960, p. 377). Een diepere benadering van ruimtelijke geconcen-treerde of geclusterde bedrijvigheid werd door Chardonnet (1965) toegepast.Ook hij gebruikt de term ’complexe industriel’ voor een concentratie vanindustriële activiteiten. Een dergelijk industrieel complex kent hij de volgendekenmerken toe:

1. een belangrijk industrieel potentieel, dat wordt gekarakteriseerd door drie

164

kenmerken, namelijk een hoog produktievolume, werkgelegenheid vooreen groot aantal arbeidskrachten, grote kapitaalsinvesteringen;

2. één of meer grote basisindustrieën die een belangrijke rol spelen in deeconomie;

3. een zekere graad van industriële diversificatie;4. afhankelijkheidsrelaties: technische afhankelijkheid, economische afhan-

kelijkheid, afhankelijkheid van industrieën in een complex wat betreft ééngezamenlijke factor, aantrekking van industrieën door osmose;

5. concentratie van industrieën in een min of meer beperkt gebied;6. een intensief en goed ontwikkeld transportnetwerk, alsmede commerciële

en financiële faciliteiten.(Chardonnet 1953, pp.9-14)

Volgens Chardonnet is met name item 4. de onderscheidende factor van eenregionaal complex. Zo’n geografische concentratie van economische bedrijvig-heid in de vorm van een industrieel complex kan ontstaan op basis vannatuurlijke grondstoffen of hulpbronnen, of op basis van specifieke economischeof sociale omgevingsfactoren.Als gevolg van de trend tot flexibilisering en technologische samenwerking isechter tegenwoordig veel aandacht ontstaan voor de rol van technologie in hetalgemeen en innovaties in het bijzonder (Oerlemans & Meeus 1993, Enzing1993, Hagedoorn 1993, Jacobs & De Man 1995, Malecki 1991, Hakansson1987). Hoewel de actuele situatie mede door de voortgeschreden technologi-sche ontwikkelingen anders is dan de situatie ten tijde van Chardonnet enIsard, blijft het kernprobleem van concentraties van bedrijvigheid in feitehetzelfde. De onderlinge afhankelijkheidspositie van ruimtelijk geclusterdebedrijvigheid, zowel technisch als economisch, die door Chardonnet alsonderscheidende factor van een regionaal complex worden gezien, is ook in dehuidige tijd zeer actueel. Zowel in de benaderingen van Scott (1988) als Porter(1990) komen deze factoren, weliswaar anders benoemd, terug in de vorm vanspecialisatie, concentratie op kernactiviteiten en afstoting van randactiviteiten,en daardoor de groeiende noodzaak tot samenwerking met aanvullendespecialismen om zodoende complexe produkten te kunnen blijven produceren.De tendens van toenemende externalisering van produktietaken onder de voor-waarde van toenemende flexibiliteit die Scott (1988) signaleert, leidt volgenshem tot herleving van ’locational convergence and reagglomeration’ (Scott,1988, p. 175) en tegelijkertijd tot toenemende aandacht voor regio’s en regio-naal produktieklimaat (Grabher 1993, Malecki 1991, Weiss 1988, McDermott &Taylor 1982, Hamilton & Linge 1983, Rees, Hewings & Stafford 1981, Hoover1975). De toenemende vraag naar flexibiliteit heeft geleid tot een hernieuwdenadruk op ’place as the foundation for efficient and effective production appara-tuses’ (Storper & Scott (1989),in: Wolch & Dear 1989, p. 37). Uit deze constatering kan een herleving van het

165

belang van regionale economieën worden afgeleid, door nieuwe mogelijkhedenvoor wat Marshall (1961) noemde ’concentration of specialised industries inparticular localities’(Marshall, 1961, p. 267-277). Hij benadrukte daarbij hetontstaan van geconcentreerde industriële bedrijvigheid in indu-striële districten, in verband met vanouds aanwezige ’opportunities, characterand hereditery skills’(Marshall, 1961, p. 267-277). Daaruit voortvloeiend kan hetopkomende belang van regionale netwerken en (regionale) industriële interac-ties worden genoemd (Schoenmakers 1994, Enzing 1993, Jacobs & De Man1995). Daarmee wordt in het algemeen bedoeld multidimensionale samen-werkingsverbanden tussen ondernemingen in industriële districten (Grabher1993, p.20). Terwijl samenwerking tussen kleine en middelgrote ondernemingenzich veelal op regionale of nationale schaal afspeelt, worden nationale netwer-ken met elkaar verbonden door de grote ondernemingen (multinationals). Deopkomst van hieruit voortvloeiende strategische allianties helpen mee aan hetontstaan van een nieuw niveau van concurrentie; van ondernemingen onderelkaar, tot elkaar beconcurrerende transnationale groepen van samenwerkendeondernemingen die in staat zijn de verschillende capaciteiten van regionale ennationale netwerken te exploiteren (Lovering 1988, uit: Grabher 1993, p.14)(Ook: Hinterhuber & Levin 1994, Frederiksson & Lindmark 1979). Porter (1990)lanceerde de gedachte dat elk land (inter)nationale comparatieve voordelenkent met betrekking tot bepaalde clusters van sektoren. Deze gedachte krijgtextra nadruk door de toenemende internationalisering van de economie. Porteronderscheid een viertal determinanten met betrekking tot internationale concur-rentiekracht, namelijk de produktiefactoren, de vraag, de netwerken vansektoren en de economische orde. Onder elk van deze determinanten kunnendan weer verschillende elementen worden gerangschikt. Naast de vier genoem-de onderdelen van zijn zogenaamde diamant, onderscheidt hij nog tweevariabelen die de diamant completeren, namelijk toevalsfactoren en de over-heid. In de huidige context zijn vooral de netwerken van sectoren van belang.Hij leidt dit af door uit te gaan van de ’waardeketen’ binnen een onderneming,waarmee hij bedoelt te zeggen dat een onderneming factorvoordelen moetontwikkelen op alle onderdelen van de produktie en de daarmee verbondendiensten. Dit concept trekt hij door naar de produktiekolom, waar de waardeke-tens van de opeenvolgende ondernemingen in relatie tot elkaar worden beke-ken. Volgens Porter kan concurrentievoordeel worden behaald als gevolg vande aanwezigheid van uitgebreide netwerken van sektoren, waar met elkaarverwante en elkaar ondersteunende bedrijfstakken elkaar vinden. Wanneer ineen land een uitgebreid netwerk van internationaal concurrerende leveranciersaanwezig

Figuur 6.1 Porters ’diamant’: determinanten van comparatieve voordelen

Bron: Jacobs et al. (1990, p.18)

166

is, kunnen hieraan grote voordelen worden toegekend. Leveranciers gevenbinnenlandse afnemers toegang tot nieuwe informatie, terwijl internationaalconcurrerende ondernemingen de vraag naar complementaire produkten ofdiensten stimuleren. Een dergelijke situatie geeft een uitstekend uitgangspuntvoor het begin van de levenscyclus van sektoren. Dit concept van comparatievevoordelen van Porter kan op verschillende schaalniveau’s worden toegepast,niet alleen op nationale schaal, maar ook op regionale schaal. Regio’s kunnenzo gezien worden als ’flexible production regions’ (Scott 1988, Ernste & Meier1992) bestaande uit kleine en middelgrote ondernemingen ten behoeve vangrote ondernemingen. Dergelijke regio’s vormen een belangrijke nieuwe pijlervoor economische ontwikkeling. Geografisch geconcentreerde (regionale)flexibele produktiesystemen - zowel horizontaal als vertikaal - worden geken-merkt door een progressieve externalisatie van produktietaken en de vormingvan structurele produktienetwerken. Zulke netwerken bestaan uit ondernemin-gen met zeer nauwe interrelaties. Door de druk van nieuwe technologieën,produktie-organisatiemethoden (just-in-time en zero-stock) en de door de marktafgedwongen produkt en procesvernieuwing stellen Scott & Storper (1986,pp.306-307) dat de noodzaak ontstaat om dicht bij elkaar gevestigd te zijn in devorm van een agglomeratie. Zij onderscheiden drie verschillende vormen vannetwerken. Als eerste betreft dit netwerken op basis van ambachtelijke, design-

167

intensieve industrieën (kleding, meubels, keramiek), die ofwel in binnenstedenvan grote metropolitane regio’s (New York, Parijs, Los Angeles), ofwel in oudecentra van traditionele ambachtelijke produktie kunnen worden aangetroffen (inFrankrijk, Spanje of Italië). Ten tweede kunnen industrieën gebaseerd op hoog-waardige technologie, die veelal in suburbane lokaties in de nabijheid van grotesteden gevestigd zijn, of in recent geïndustrialiseerde gebieden (US Sunbelt,Cambridge in het Verenigd Koninkrijk, de Midi in Frankrijk) genoemd worden.Als derde en laatste kunnen produktie- en financiële service-agglomeratiesworden aangetroffen die in of tegen centra van grote steden zijn gelokaliseerd.Ook in de Nederlandse situatie kunnen dergelijke geografisch geconcentreerdeproduktiesystemen worden aangetroffen, ook wel clusters genoemd (Enzing1993, Oerlemans & Meeus 1993, Jacobs 1995, De Smidt & Wever 1991). Determ cluster wordt in het algemeen ’impressionistisch’ en arbitrair benaderd,waarbij verschillende dimensies afwisselend worden gecombineerd (Jacobs1995, p.41):

geografisch: de ruimtelijke ’clustering’ van verschillende elementen in eenproduktienetwerk of geheel van met elkaar verbonden netwerken;horizontaal: de klassieke sectorindeling;vertikaal: een geheel van met elkaar verbonden produktieketens (toele-verings- en uitbestedingsnetwerken), ook wel bedrijfskolommen, waarde-systemen of filières genoemd;lateraal: het betrekken van ’verwante’ sektoren waarmee bepaaldevaardigheden worden gedeeld en die kunnen leiden tot economies ofscope;technologisch: (voor een deel een uitwerking van het vorige) technolog-ieën als verbindend element tussen sektoren;de relatie met de relevante kennisinfrastructuur (onderwijs en onder-zoek);de kwaliteit van het netwerk: het gaat er niet enkel om dat de onderne-mingen met elkaar samenwerken, maar vooral hoe.

Voor onderliggend onderzoek is gekozen voor de clusterdefinitie van Oerlemansen Meeus (1993), namelijk ’het geheel van bedrijvigheid dat geconcentreerd isrond een bepaalde economische activiteit’(Oerlemans & Meeus, 1993, p. 10).Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld een luchtvaartcluster (Schiphol enaanverwante activiteiten) en een petrochemiecluster gesitueerd in en rond deRotterdamse haven. In deze optiek onderscheid de term cluster zich van hetbegrip netwerken, in die zin, dat aan het clusterbegrip een duidelijke ruimtelijkecomponent is gekoppeld, wat bij netwerken niet het geval hoeft te zijn. In detheorie en praktijk worden de termen cluster en netwerken echter vaak onder-ling verwisseld. Beide termen worden op verschillende manieren gedefinieerden geïnterpreteerd, al naar gelang het doel en het object van onderzoek. In

168

aansluiting op de behandeling van de term cluster zal eveneens het begripnetwerken nader worden verduidelijkt. Als voorbereiding op de verslagleggingvan het empirisch onderzoek in hoofdstuk 7 en 8, zal worden uiteengezet welkekenmerken er in de literatuur aan netwerken worden toegedicht en de verschil-lende funkties die deze netwerken kunnen vervullen.

6.3 Industriële netwerken: begripsbepaling

6.3.1 Oorsprong en doel van netwerken

In navolging van de in de jaren tachtig ingezette herwaardering door het kabinetvan de betekenis van de Nederlandse industrie voor de economie wordt ook inlokaal en regionaal verband een actief industriebeleid gevoerd. Door deingrijpende veranderingen in de structuur van de industriële sector, eiste detoenemende vervlechting en ontvlechting in het bedrijfsleven toenemendeaandacht op. Een speerpunt in het regionale en lokale beleid vormt momenteelde aandacht voor en stimulering van samenwerkingsverbanden tussen indust-riële bedrijven, ook wel bedrijvenclusters of bedrijfsnetwerken genoemd (EZ1995b, Ardon & Van Weele 1994). Over deze twee termen bestaan in depraktijk zeer verschillende opvattingen, waardoor zo langzamerhand door debomen het bos niet meer te zien is. Feit is, dat industriële clusters of netwerkenverzamelnamen zijn voor allerlei vormen van samenwerking tussen bedrijvenvariërend van ad hoc tot structureel, en van algemene kennisuitwisseling totgezamenlijke ontwikkeling en produktie.Waar voor de tachtiger jaren fusies en joint ventures de manier waren omtoegang te krijgen tot bestaande expertise uit andere ondernemingen, issindsdien strategische samenwerking tussen ondernemingen de gehanteerdemethode. Het grote voordeel van ’losse’ samenwerking (strategische allianties)in vergelijking tot de traditionele manier (fusies en overnames), is dat acquisitienormaal gesproken leidt tot een versmelting van bedrijfsculturen, terwijl de lossekoppeling binnen strategische allianties de identiteit en de zelfstandigheid vande partners niet aantast (Ohmae 1989. Uit: Grabher 1993, p.13).

Door Grabher (1993, p.12-20) wordt gewag gemaakt van twee vormen vanindustriële samenwerking:

1. Netwerken gebaseerd op hoge technologie; horizontale samenwerkingtussen ondernemingen en strategische allianties. Het grote voordeel zijnlosse verbanden, waardoor de identiteit en de zelfstandigheid van departners behouden blijft. Strategische allianties kunnen worden verdeeldin twee typen organisaties, namelijk in het ene geval samenwerkingtussen grote ondernemingen, met name op internationaal niveau en ten

169

tweede samenwerkingsverbanden met als doel ’dynamische complemen-tariteit’ tussen grote en kleine ondernemingen. Tezamen dragen ze bijaan de toenemende indu-

striële globalisering.2. Toeleveringsnetwerken; vertikale samenwerking tussen ondernemingen

en disaggregatie van grote ondernemingen. Deze vorm van samenwer-king wordt gekenmerkt door een piramidevormige structuur, waarbij in detop van de piramide grote en middelgrote ondernemingen functioneren,terwijl naarmate de afstand tot de top toeneemt, de marktpositie van deleveranciers zwakker wordt, het technologisch niveau lager, de groottevan de firma afneemt en de scope van activiteiten kleiner wordt.

Deze vormen van industriële samenwerking kennen een viertal overeenkom-stige kenmerken, namelijk wederkerigheid (’voor wat hoort wat’), wederzijdseafhankelijkheid, losse verbanden en machtsverhoudingen. Een definitie van een(economisch) netwerk wordt gegeven door Benson (in: Karpik 1978), die hetomschrijft als:

’a number of distinguishable organisations engaged in a significant amount of interaction with eachother’.(Benson (1978), in: Karpik, 1978, p. 71).

Deze definitie laat echter een nadere specificering van de aard en inhoud vande interacties achterwege, terwijl ook het soort van organisaties in het middenwordt gelaten.Een nadere invulling van een netwerk wordt gegeven door Haakansson (1987,pp.14-16). Volgens hem bevat een netwerk drie basiselementen:

1. actoren; dit zijn degenen die activiteiten uitvoeren en/of hulpbronnenbeheersen. Het kan hierbij gaan om individuen, groepen, bedrijven ofgroepen van bedrijven;

Figuur 6.2 Haakansson’s netwerkbenadering

Bron: Haakansson (1987, p.17)

2. activiteiten; deze worden uitgevoerd door actoren. Er worden tweehoofdgroepen onderscheiden, namelijk transformatie-activiteiten entransactie-activiteiten. De transformatie-activiteiten worden uitgevoerddoor één actor en hebben als kenmerk dat een hulpbron wordt verbeterddoor het gebruik van andere hulpbronnen. Met de transactie-activiteiten

170

worden de transformatie-activiteiten van de verschillende actoren metelkaar verbonden en kunnen er relaties met die andere actoren ontstaan;

3. hulpbronnen: hierbij kan het gaan om fysieke hulpbronnen (machines,grondstoffen en hulpstoffen, halffabrikaten of componenten) of omfinanciële of menselijke hulpbronnen (arbeid, kennis en relaties) dieonderling afhankelijk zijn.

Een algemene benadering die het begrip netwerk theoretisch inhoud verschaftis uitgevoerd door Christensen et al. (1990). Ieder bedrijf heeft zekere kern-vaardigheden - die vaardigheden dan wel produkten waarmee het bedrijf zichonderscheidt ten opzichte van andere bedrijven. De belangrijkste strategie vanhet management is om deze kernvaardigheden te onderhouden, te ontwikkelenof te vernieuwen om concurrerend te blijven. Om blijvend winstgevendeproduktie te bereiken moeten bedrijven hun eigen produktie toepassen insamenhang met toeleveranciers van componenten, materialen, kennis, ontwerpen advies, waardoor ieder bedrijf in contact staat met andere bedrijven en hunkernvaardigheden. Bij deze bedrijfscontacten staan transactiekosten centraaldie vanzelfsprekend zoveel mogelijk moeten worden geminimaliseerd. In hetalgemeen bestaan hiervoor ruwweg drie manieren, die sterk samenhangen metde mogelijkheden om economies of scale en economies of scope te verkrijgen.Eén manier om dit te bereiken is simpelweg verkoop op de traditionele markt.

171

Bedrijven produceren standaard goederen of services in dermate grote hoeveel-heden dat de kosten van inkoop en marketing hierdoor gedekt worden. In dezesituatie is de graad van integratie van bedrijven laag. Een tweede manier omtransactiekosten te reduceren is om alle transacties of produktie-activiteiten tebundelen in mega-bedrijven van transregionaal, nationaal of internationaalkarakter.

Figuur 6.3 Integration or disintegration as a strategic decision(Christensen 1987)

Bron: Jakobsen & Martinussen (1991, p.3)

Dit soort bedrijven hebben een hoge graad van integratie van de produktie, watze in staat stelt om transactiekosten verregaand te reduceren en efficiënter tewerken dan in een produktiesysteem onder marktcondities.Een derde vorm kan worden aangeduid als coöperatieve overeenkomstenvoorkomend in het continuüm van opereren op de traditionele markt tot geïnte-greerde activiteiten in mega-bedrijven - van lage tot hoge graad van integratietussen onafhankelijke firma’s. Dit soort overeenkomsten kunnen worden aange-duid als coöperatieve samenwerkingsverbanden (netwerken) tussen bedrijven.Deze samenwerkingsverbanden zijn flexibele overeenkomsten tussen bedrijven,waarbinnen het mogelijk is transactiekosten te optimaliseren en economies ofscale en economies of scope te bewerkstelligen.

172

6.3.2 Een typologie van netwerken

Een continuüm van mogelijke netwerkrelaties is geschematiseerd door Christen-sen et al. (1990). Uit dit schema kunnen twee belangrijke soorten netwerkrela-ties worden onderscheiden. Enerzijds kan er sprake zijn van zogenoemdeontwikkelingsnetwerken, met als voornaamste doel ontwikkeling en vitaliseringvan de kernvaardigheden van het bedrijf. De hieraan verbonden activiteitenhebben te maken met research, innovatie, design, technische samenwerking,ontwikkeling van componenten en dergelijke. Kenmerk van dergelijke netwerkenzijn complexe, nauwe banden met participanten. Anderzijds bestaan er uitwisse-lings(handels)netwerken, waarin voornamelijk produktie- en administratievetaken een rol spelen. Het voornaamste doel binnen zo’n netwerk is het reduce-ren van transactiekosten. Daarnaast kan onderscheid gemaakt worden tussenhorizontale en vertikale netwerken (Jakobsen & Martinussen 1991, p.5). Inhorizontale netwerken zijn de participanten gespecialiseerd in verschillendeprodukten binnen dezelfde produktcategorie. Samenwerking kan plaatsvindenop het gebied van marketing of inkoop. In vertikale netwerken werken departicipanten samen teneinde hun produktie te specialiseren als onderdeel vande produktieketen. Hierbij zijn twee belangrijke aspecten aan te wijzen. Alseerste het feit dat hoe gespecialiseerder de produktie is, hoe groter de geografi-sche reikwijdte van de markt is. Ten tweede is het bij sterke specialisatie onver-mijdelijk dat externe adviezen en kennis moeten worden gebruikt, teneindesuccesvol aansluiting te realiseren met andere disciplines in een netwerk. In ditonderzoek spelen drie typen netwerken een rol, namelijk:

R&D-netwerkentoeleverings-uitbestedingnetwerkenservice-netwerken

Het eerste netwerktype kan worden omschreven als een strategische alliantievan industriële ondernemingen, gebaseerd op de dynamische complementariteit(synergie) tussen de participanten en gericht op de gezamenlijke ontwikkelingvan nieuwe produkten of componenten (Grabher 1993, p.13-14). Dit type kentsterke overeenkomsten met de definitie van Christensen (1990) en kan zowelvertikale als horizontale samenwerking inhouden.

173

Figuur 6.4 A typology of network relationships (Christensen et al. 1990)

Bron: Jakobsen & Martinussen (1991, p.4)

Dergelijke samenwerkingsverbanden worden veelal gekenmerkt door weder-kerigheid en duurzame, evenwichtige relaties. Het tweede netwerktype wordtgekenmerkt door vertikale relaties tussen ondernemingen en hiërarchischestructuren in de vorm van een piramide. Aan de top van de piramide bevindenzich grote en middelgrote ondernemingen, terwijl naarmate de afstand tot detop toeneemt, het technologische niveau, de grootte van de ondernemingen ende ’scope’ van activiteiten afneemt. Toelevering (en uitbesteding) worden indeze gedefinieerd volgens de definities van Kok (1988b, zie hoofdstuk 2). ZowelR&D netwerken als toeleverings-uitbestedingnetwerken kunnen worden ver-deeld in structurele en incidentele netwerken. Structureel betekent in dezecontext ’lange termijn en intensieve industriële samenwerking’, gekenmerkt doorintensieve persoonlijke contacten, terwijl met incidenteel wordt bedoeld ’kortetermijn, ad hoc relaties, meestal op basis van een kort lopend contract’. Hetderde en laatste netwerktype, de service netwerken, worden zeer breedgedefinieerd als een ’set van interrelaties’ (Glas 1995), waaronder wordtverstaan de relaties van industriële ondernemingen met service instellingen als

174

banken, verzekeringsmaatschappijen, ingenieursbureaus, reclamebureaus e.d.Verondersteld wordt, dat aan de basis van elk van de besproken netwerkeneen contract ligt, waarin de participanten, hun rol en hun verantwoordelijkhedenzijn vastgelegd.

6.4 Culturele aspecten

Relaties tussen ondernemingen op allerlei gebied zijn niet puur en alleenzakelijk, maar worden ook beïnvloed door de aard en achtergrond van depersonen die in feite de contacten leggen en onderhouden. Kamann (1995) enHofstede (1994) maken gewag van het feit dat mensen gelijktijdig in verschillen-de groepen en categorieën -gemeenschappen- thuishoren en de invloedhiervan op hun gedrag en functioneren in organisaties. De laatste verbindt dezeconstatering met het feit dat mensen daardoor onvermijdelijk verschillendeniveaus van ’mentale programmering’ in zich dragen. Hofstede (1994, p.22)draagt daarvan de volgende voorbeelden aan:

een nationaal niveau, op basis van iemands land (of landen, in gevalvan migratie);een regionaal en/of etnisch en/of religieus en/of taalgevoel, omdat demeeste naties bestaan uit meerdere cultureel verschillende regio’s en/ofetnische en/of religieuze en/of taalgroepen;een sekse-niveau, naargelang men als jongen of meisje geboren is;een generatieniveau, dat grootouders scheidt van kinderen en die weervan hun kinderen;een sociaal klasse-niveau, dat samenhangt met genoten onderwijsenmet iemands funktie of beroep;voor iemand met een baan, een organisatie- of ondernemingsniveau,gebaseerd op de manier waarop werknemers worden gesocialiseerddoor de plek waar zij werken.

De diverse mogelijke niveaus van mentale programmering zijn niet altijdeenduidig, maar kunnen in een moderne samenleving ook strijdig zijn. Hofstedenoemt bijvoorbeeld de situatie dat religieuze waarden in strijd zijn met dewaarden van een bepaalde generatie, of het feit dat sekse-gebonden waardentegengesteld zijn met organisatiepraktijken. Door deze strijdige mentale pro-gramma’s wordt het erg moeilijk om menselijk gedrag in nieuwe situaties tevoorspellen. De beschouwingen van Hofstede sluiten nauw aan bij de bevindin-gen van Webster & Wind (1972). Zoals uit hun model in verband met industrieelkoopgedrag uit hoofdstuk 2 bleek, hebben werknemers naast de taakgerichteelementen waarvoor ze in functie zijn ook een soort van verborgen agenda inde vorm van niet-taakgerichte, persoonsgebonden (deels psychologische)

175

elementen in hun functioneren. Voorbeelden hiervan zijn factoren als persoon-lijkheid en reputatie, en doelstellingen als ’ego-enhancement’ en relatievormingdan wel -versteviging. Dit soort van persoonlijke factoren is deels gebonden aanhet karakter van een persoon, maar wordt voor een ander deel beïnvloed doorzaken als opvoeding, (regionaal-) culturele achtergrond en instituties. Inalgemene zin merken Scott & Storper (in: Ernste en Meier 1992) op dat "Capitalist relations of production and exchange are always embedded in wider sets of socialrelations and cultural norms "(Scott & Storper, in: Ernste & Meier, 1992, p. 16). Zijgeven daarbij drie redenen aan waarom dit volgens hen zo is, namelijk:

1. At the level of individual decisionmaking and rationality, the economic system is rife withtendencies to market failure in the form of externalities, imperfect information, free-ridersand so on.

2. Capitalism is beset with inherent predicaments at the level of collective action and themacro-economy, e.g. labour-management collisions, the economic cycle and foreign tradeimbalances, all of which threaten orderly production and exchange.

3. The domains of the social and the cultural (family life, education, forms of rationality, andso on) underpin the economy but are not themselves subject to purely economic rules oforder.(Scott & Storper, in: Ernste & Meier, 1992, p.16).

Ze voegen hieraan een vierde observatie toe, namelijk dat markten zijn ge-grondvest in een infrastructuur van geïnstitutionaliseerde regels en normen, diezich verschillend kunnen manifesteren in de ruimte en in de tijd. Dergelijkeculturele instituties variëren niet alleen tussen nationale economieën, maar ookop het niveau van de regionale economie, waar zich door specialisatie, agglo-meratie en het regio-specifieke karakter van de produktie, regionaal-specifiekeinstituties, regels, normen en tradities kunnen zijn ontstaan, als verbijzonderdevormen van nationale cultuur. De onderscheidende culturele identiteit van eenregio is een uitdrukking van een bijzondere regionaal-specifieke, historische engeografische accumulatie van kenmerken (Marshall 1961). De wederkerigeinvloed van regionale culturele en regionaal-economische omgeving op mana-gement- en industrieel ondernemersgedrag lijkt onomstotelijk aanwezig. ZoalsWeiss (1988) stelt, is regionale cultuur een belangrijke, maar genegeerdedimensie binnen de multiculturele omgeving van industrieën en organisaties.Ondernemerschap is ’a function of regional resources, networks, values,economic opportunities, cultures and institutions’ (Weiss, 1988, p.4). Analysehiervan vereist een benadering die zowel macro- als micro-niveaus van histori-sche, economische, sociologische, en strategische planningsmethoden behelst.Alleen een dergelijke multidisciplinaire benadering maakt een accurate beschrij-ving van dit soort dynamische relaties mogelijk.

176

6.5 De rol van de overheid

Terwijl eind jaren tachtig de aandacht met name werd gericht op de toeleveringen uitbestedingstrend binnen het industriële bedrijfsleven en de daarvoornoodzakelijke attitude en gedragsverandering binnen het bedrijfsleven (EZ-NotaToeleveren en Uitbesteden 1988), is de aandacht recentelijk verschoven naarindustriële netwerkvorming en clustering als centraal aandachtsgebied. In dezeparagraaf wordt in hoofdlijnen een overzicht gegeven van de doelstellingen enaandachtsgebieden binnen het industriebeleid van de overheid met betrekkingtot clustervorming. Daarbij zal het nationale overheidsbeleid worden behandeld,en de daaruit voortvloeiende repercussies voor het beleid op regionaal niveau.

Nationaal industriebeleid vanaf 1980

In 1980 werd met de nota ’Plaats en Toekomst van de Nederlandse industrie’van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid een nieuwe fase inde Nederlandse industriepolitiek ingeluid. Hieruit werd een herwaarderingduidelijk van de betekenis van de industrie voor Nederlandse economie. Tevensbehelsde de nota een advies voor het voeren van een meer offensief enanticiperend industriebeleid. De tijden van grootscheepse steunmaatregelen aanindividuele bedrijven (RSV) waren voorbij. In plaats daarvan kwam een voor-waardenscheppend beleid, waarin de nadruk is komen te liggen op de stimule-ring van technologische vernieuwing, vanuit het besef dat technologischevernieuwing binnen bedrijven de cruciale factor is in de internationale concur-rentiestrijd. Centraal in dit technologiebeleid staat de aandacht voor spreidingvan kennis, met name naar kleine en middelgrote bedrijven. In het kaderdaarvan werd een netwerk van achttien Innovatiecentra opgebouwd. Uit de nota’Economie met Open Grenzen’ (1990) blijkt een continuering van dit (rijks)over-heidsbeleid met de nadruk op het scheppen van een optimaal ondernemerskli-maat door maatregelen als beperking van de collectieve lastendruk, deregule-ring en het tot stand brengen van een aantrekkelijk fiscaal klimaat. In hethetzelfde jaar verscheen de nota ’Regio’s zonder grenzen’, waarin te kennenwerd gegeven dat de overheid zich voor een belangrijk deel terugtrok uit hetregionaal beleid. Daardoor moeten regio’s zelfstandiger vorm geven aan hetregionaal economisch beleid. Door middel van het nieuwe ’bedrijfsomgevings-beleid’ wordt de totstandkoming van een internationaal concurrerend produktie-en vestigingsmilieu in stedelijke knooppunten gestimuleerd.In 1993 werd de aandacht voor de belangrijke rol van de industrie voor deNederlandse economie gecontinueerd (Nota Industriebeleid Tilburg 1993).Opgemerkt wordt dat technologische vernieuwing, vooral in de industriegegenereerd en toegepast, meer dan de helft van de nationale economischegroei bepaalt. In dat verband wordt scholing en onderwijs als een uitermatebelangrijke factor gezien. Daarnaast wordt het belang van R&D voor de

177

concurrentiepositie van het bedrijfsleven onderstreept, terwijl tegelijkertijd denoodzaak tot samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven ende technisch wetenschappelijke infrastructuur (clustervorming) wordt onderkend.Ter stimulering van die ontwikkelingen heeft het Ministerie van EconomischeZaken een zogeheten ’industriefaciliteit’ ter grootte van f900 miljoen in het levengeroepen, om het aanbod van risicodragend kapitaal te vergroten. Dit geld kanonder stringente voorwaarden door grote en middelgrote ondernemingen diedeel uitmaken van innovatieve clusters worden benut ter uitbreiding van hetrisicodragend vermogen.In de nota ’Concurreren met kennis’ (1993) wordt de beleidsvisie op technologienader uiteengezet. Centraal uitgangspunt is daarin de versterking van detechnologische positie van het bedrijfsleven, uiteenvallend in twee doelstellin-gen, namelijk ten eerste het verhogen van het bedrijfs-R&D en ten tweede hetversterken van de kennisinfrastructuur. De eerste doelstelling noodzaakt eentoename van investeringen in bedrijfs-R&D. Daarvoor worden -technologischhoogwaardige- clusters van bedrijvigheid, in de vorm van interdisciplinairesamenwerking tussen één of meer technologisch hoogwaardige bedrijven enéén of meer kennisinstellingen, van cruciaal belang geacht. Daarbij wordt metname de belangrijke rol van clustering van bedrijvigheid rondom één of meerde-re technologisch hoogwaardige ondernemingen benadrukt. Als voorbeelddaarvan wordt het elektronica-cluster rond Philips, de agro-industriële clusterrond o.a. Unilever, Heineken, CSM en petro-chemische cluster rond o.a. Shell,AKZO, DSM en DOW genoemd. De aandacht voor samenwerking in hetinstrumentarium van EZ komt bijvoorbeeld tot uiting in het in 1988 gestarteProgramma Toeleveren en Uitbesteden, waarin de aandacht meer en meer isverschoven naar samenwerking op het gebied van R&D en produktontwikkeling.

Industriebeleid in de regio

In de nota ’Ruimte voor regio’s’ (1995b) wordt op deze visie voortgeborduurd,door in het huidige beleid met name de rol van vooral regionale netwerkvormingte benadrukken. Daarbij wordt vooral het belang van het Midden- en Kleinbedrijf(MKB) als bron van nieuwe werkgelegenheid en technologische vernieuwingonderkend. Daarnaast wordt ook het belang van technologische kennisdiffusievoor het MKB recentelijk benadrukt door Waalkens et al (1995). Doordat hetMKB door schaal, socioculturele en economische gebondenheid aan de regiohet meest gebaat is bij kennisleveranciers in de directe omgeving, wordt, integenstelling tot de nota ’Concurreren met kennis’, nu juist de rol van deregionale overheid van groot belang geacht. De regionale overheid wordtgezien als een belangrijke intermediair tussen kennisinstellingen en het bedrijfs-leven. Daarnaast kan het obstakels voor innovatie uit de weg ruimen en kennisinbrengen op het gebied van technologiebeleid. Daarbij wordt met namegedacht aan intermediaire organisaties als Kamers van Koophandel (KVK),

178

Instituten voor het Midden- en Kleinbedrijf (IMK), Innovatiecentra (IC) en deregionale Ontwikkelingsmaatschappijen (ROM), die via een goede onderlingeafstemming en samenwerking een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan deeconomische structuurverbetering van een regio, niet in het minst vanwege hungedegen en specifieke kennis van lokale en regionale omstandigheden.

6.6 Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste facetten van industriële netwerken uiteen-gezet. Daarbij zijn zowel organisatiekundige aspecten, als ook de regionale,culturele en beleidsaspecten de revue gepasseerd. Dit theoretische kader vormtde basis voor het empirisch onderzoek dat centraal staat in deel II van hetboek. In de nu volgende hoofdstukken zal op indicatieve wijze de stand vanzaken met betrekking tot regionale industriële netwerkvorming worden beschre-ven. In hoofdstuk 7 wordt voor een aantal opgespoorde industriële samenwer-kingsverbanden de praktijksituatie beschreven, waarbij de belangrijkste be-invloedende factoren met betrekking tot de vorming en werking van dergelijkesamenwerkingsverbanden aan de orde zullen komen. Daarbij zal met nameaandacht worden besteed aan de rol van afstand en de invloed van bedrijfscul-tuur en de regionale (ondernemers)cultuur. Daarnaast zal de rol van regionaleen lokale overheden met betrekking tot industriële netwerkvorming in de praktijkworden bekeken. In hoofdstuk 8 wordt dezelfde problematiek, maar dan inbreder verband, getoetst. Voor een aantal geselecteerde landsdelen zal wordenbekeken of, en zo ja in hoeverre, er verschillende situaties en houdingenbestaan ten aanzien van de vorming en de werking van industriële netwerken.De rode draad wordt daarin gevormd door de regionale oriëntatie van de onder-vraagde bedrijven met betrekking tot de vorming van netwerken op het gebiedvan produktontwikkeling, industriële toelevering, uitbesteding en diensten.

179

7. REGIONALE INDUSTRIËLE NETWERKEN: EEN VERKENNING

7.1 Inleiding

Naast bedrijfsrelaties tussen uitbesteders en toeleveranciers zijn ook in toene-mende mate samenwerkingsverbanden tussen toeleveranciers onderling teontwaren, al dan niet geformeerd rond een centrale opdrachtgever. Dezesamenwerkingsverbanden, ook wel aangeduid met clusters of netwerken,hebben niet alleen onderlinge leveranties tot doel, maar tevens uitwisseling ophet gebied van R&D, technologie en marktinformatie. Allereerst zal een algeme-ne schets worden gegeven van de achtergronden met betrekking tot devorming van samenwerkingsverbanden en de positie die zowel uitbesteders alstoeleveranciers hierbij innemen. Vervolgens zal de gedachtenvorming oversamenwerkingsverbanden, ook wel clusters, of nog algemener netwerkengenoemd, worden toegelicht. Tenslotte zal een aantal praktijkvoorbeelden vansamenwerkingsverbanden tussen toeleveranciers worden beschreven. Hierbijzal nader worden ingegaan op de ontstaansredenen en de belangrijkstekenmerken van deze samenwerkingsverbanden. Vervolgens zal worden geëva-lueerd welke factoren een centrale rol spelen in het succes dan wel falen ervan.

7.2 Netwerken in de praktijk

7.2.1 Introductie

Om te beeld te krijgen van hoe netwerken, ook wel bedrijvenclusters genoemd,in de praktijk functioneren, zijn een aantal van bestaande clusters benaderd inde vorm van een interview met centraal in die clusters geplaatste contactperso-nen. Na een intensieve telefonische speuractie langs nationale en regionaleintermediaire organisaties is het gelukt 10 bestaande netwerken op te sporen,verdeeld over Nederland. Getracht is enerzijds een aantal kenmerken van dezenetwerken te verzamelen, zoals startjaar, aantal deelnemers en hun specialisa-tie, drijfveer, doel en status van het netwerk. Anderzijds is getracht factoren teachterhalen die van belang zijn voor het slagen van een dergelijk samenwer-kingsverband, zoals voor- en nadelen van onderlinge nabijheid van de netwerk-leden, rol van de opdrachtgever of intermediaire organisatie, ervaringen tot nutoe en de rol van de bedrijfscultuur of regionale ondernemerscultuur (zievragenschema in bijlage IV).

7.2.2 10 netwerken en hun kenmerken

180

Gebleken is dat er zeer verschillende vormen van netwerken bestaan, metuiteenlopende doelstellingen en andere kenmerken. De meest belangrijkekenmerken zijn zoveel mogelijk vereenvoudigd en ondergebracht in figuur 7.1.In het navolgende worden de belangrijkste afzonderlijke kenmerken kort toege-licht.

De in totaal 10 onderzochte netwerken variëren nogal in startjaar. Het oudstenetwerk dateert uit 1952, terwijl alle anderen van beduidend jongere datum zijn,namelijk opgericht tussen 1988 en 1994. Het samenwerkingsverband uit 1952in de noord-Nederlandse scheepsbouwindustrie kent een beduidend anderegeschiedenis dan de rest, wat te maken heeft met het toch al afwijkendeverloop in de ontwikkeling van de Nederlandse scheepsbouw.

Ook wat betreft de centrale drijfveer is het scheepsbouwnetwerk wel andersdan de rest. De individuele bedrijven (werven) waren gedwongen samen tewerken met andere bedrijven door de omvang van de aangeboden projecten, incombinatie met hun eigen gebrek aan capaciteit. Van de overgebleven netwer-ken komt de voornaamste drijfveer voor samenwerking neer op de noodzaak debeschikking te krijgen over aanvullende expertises om samen een sterkerepositie in de markt te veroveren.

Bij drie van de tien netwerken is sprake van een opdrachtgever, bij de rest isdeze niet direct betrokken geweest bij de oprichting van het netwerk.

De doelen van de netwerken kunnen in het algemeen worden samengevatonder de noemer samenwerking, zowel in technische als commerciële zin. Doorsamenwerking in technische zin wordt enerzijds versterking van de specialisatie(kernvaardigheden) per bedrijf beoogt, en anderzijds efficiency-verbetering enmeerwaarde door de synthese van de verschillende specialisaties. Samenwer-king in commerciële zin komt veelal neer op gezamenlijke marktbewerking enacquisitie, waarbij de aangesloten bedrijven al dan niet een aparte persoonhiervoor aangesteld heeft.

Vrijwel alle netwerken hebben bij de oprichting contact gehad met een interme-diaire (overheids)organisatie, waarvan het Innovatie Centrum (IC) wel het meestgenoemd wordt. Daarnaast wordt de provincie nog twee maal genoemd. Het ICspeelt veelal een rol in de technische en organisatorische begeleiding van hetnetwerk in het beginstadium en in enkele gevallen ook later nog. In dezeorganisatie bestaat veel kennis op diverse technische gebieden, waardoor hetoverzicht kan worden behouden, iets dat voor de deelnemers afzonderlijk nogwel eens problemen oplevert. Tevens speelt het IC vaak een adviserende rol inhet opstellen van samenwerkingscontracten tussen de deelnemers. Dit is eenbelangrijk onderdeel van het samenwerkingsverband aangezien hierin de taken,

181

verantwoordelijkheden en revenuen van de werkzaamheden onderling juridischworden afgestemd.

Een benoeming van een eventueel centraal produkt is over het algemeen nietmakkelijk te geven, omdat het in een beperkt aantal gevallen om 1 afgerondprodukt gaat. In de meeste gevallen kan hierbij slechts het type werkzaamhe-den worden aangegeven, omdat het dan tevens gaat over netwerken die geeneenmalige status hebben met een eenmalig centraal produkt, maar om netwer-ken met een continue karakter, waarbij verschillende projecten elkaar in de tijdopvolgen. In de meeste gevallen draait het om werkzaamheden op het gebiedvan technisch advies, vaak tezamen met produktie-activiteiten op het gebiedvan metaal, kunststof en elektronica.

Het aantal deelnemers van de netwerken is bij één netwerk uitzonderlijk hoog,maar het gaat in dit geval dan ook om een aparte organisatievorm. Dit netwerkop het gebied van de landbouw is onderverdeeld in vier verschillende sektoren,namelijk Akkerbouw, Melkverwerking, Milieu en Bouw en Planning. Elke sectoris eigenlijk een afzonderlijk netwerk van verwante bedrijven die samenwerkenop het gebied van acquisitie en exportbevordering. De overige netwerkenhebben gemiddeld 5 deelnemers. De manier van organiseren varieert nogal,van een vast aantal deelnemers in structureel verband tot een los\vastesamenwerking waarbij een principe-afspraak van samenwerking centraal staat,maar niet bindend is.

De afstand tussen de deelnemers van de netwerken is vaak niet groot, er ismet name sprake van relaties binnen één provincie. De vier noordelijke netwer-ken bestaan uit bedrijven uit de drie noordelijke provincies. Bij vrijwel alleandere netwerken zijn de deelnemers in één enkele provincie gevestigd. Eénnetwerk vormt daarop een uitzondering, namelijk het netwerk rond een inge-nieursbureau in de Achterhoek. Dit samenwerkingsverband heeft een landelijkbereik. In de volgende paragraaf zal dieper worden ingegaan op de invloed vanafstand tussen de deelnemers als een van de factoren met betrekking tot het aldan niet goed functioneren van een netwerk.

Drie netwerken vormen een uitzondering op het feit dat de rest van de netwer-ken alle thuis horen in de bedrijfstak metaal, kunststof en elektronica en dedaaraan gekoppelde specialisatie. Hierbij gaat het zowel om produktie als ookom technisch advies en ontwikkeling ten behoeve van nieuwe produkten. Desynthese tussen deze bedrijfstakken wordt ook wel aangemerkt als mechatroni-ca, een combinatie van specialismen die in een zeer

182

Fig

uur

7.1

De

10ne

twer

ken

verd

eeld

naar

alge

men

eke

nmer

ken

NE

TW

ER

KS

TA

RT

-JA

AR

CE

NT

RA

LED

RIJ

FV

EE

RO

PD

R.

GE

VE

RT

RE

KK

ER

DO

EL(

EN

)V

AN

HE

TC

LUS

TE

R

INT

ER

-M

ED

IAIR

EO

RG

AN

ISA

TIE

CE

NT

RA

AL

PR

OD

UK

TA

AN

TA

LD

EE

L-N

EM

ER

S

VE

ST

.P

RO

VIN

CIE

DE

ELN

’S

BE

DR

IJF

S-

TA

KS

PE

CIA

LI-

SA

TIE

ST

AT

US

119

93sa

men

ster

ker

inde

mar

ktne

enP

olgr

onO

ptic

sve

rbet

erin

gco

ncur

rent

ie-

posi

tie

Sm

all

Bus

ines

sC

entr

e

fijnm

echa

nisc

hebe

wer

king

en(a

lg.)

5F

rl.,

Gro

n.D

rent

hem

etaa

lfij

nmec

ha-

nica

stru

ctur

eel

(stic

htin

g)

219

93no

odza

akaa

nvul

lend

ede

skun

digh

eid

jaIC

ontw

.+

prod

.pa

tat-

frie

t-ex

trud

er

ICpa

tat-

frie

t-ex

trud

er4

Fle

vola

nd,

Z-H

olla

ndD

esig

n,E

lect

roni

ca,

Met

aalb

e-w

erki

ng

eenm

alig

319

90do

orsa

men

bund

elin

gaa

n-vu

llend

eex

pert

ises

bete

rem

arkt

bew

erki

ng

neen

Tec

hnot

ecsa

men

wer

king

(alg

.)

-

tech

nisc

had

vies

(alg

.)5

Z-H

olla

ndA

utom

atis

e-rin

g,In

dust

r.on

tw.,

Opt

o-el

ec-

tron

ica,

Fijn

mec

h.pr

oduk

tie.

stru

ctur

eel

(hol

ding

)

419

52op

drac

hten

vaak

tegr

oot

voor

één

bedr

ijfne

en-

sam

enw

erki

ng(a

lg.)

-ze

esch

eeps

-ni

euw

bouw

(alg

.)

8G

roni

ngen

,F

riesl

and

sche

eps-

bouw

sche

epsw

er-

ven

stru

ctur

eel

519

92E

lect

roni

cD

ata

Inte

rcha

nge

oper

atio

nalis

eren

jaP

ower

Pac

ker

1.ve

rbet

erin

gin

fo-u

itwis

selin

g2.

verb

eter

ing

effic

ienc

y3.

finan

ciel

ebe

spar

inge

n

1.V

MT

2.O

DE

TT

E-

7O

verij

ssel

met

aal

met

aalb

e-w

erki

ng(2

x)m

achi

ne-

bouw

(2x)

vers

pani

ng,

asse

mbl

age

stru

ctur

eel

619

94do

orsa

men

bund

elin

gaa

n-vu

llend

eex

pert

ises

bete

rem

arkt

bew

erki

ng

neen

Evi

cE

lect

roni

csge

zam

enlij

kepr

o-du

kton

twik

kelin

g-

IC-

Pro

vinc

iein

cuba

tor-

mod

ule

voor

Mic

roP

late

Pro

-ce

ssor

4Li

mbu

rgm

etaa

l,el

ectr

onic

ael

ectr

onic

a-de

sign

(2x)

,fij

nmec

hani

-ca

,pr

ecis

iepl

aatw

erk

proj

ectm

atig

NE

TW

ER

KS

TA

RT

-JA

AR

CE

NT

RA

LED

RIJ

FV

EE

RO

PD

R.

GE

VE

RT

RE

KK

ER

DO

EL(

EN

)V

AN

HE

TC

LUS

TE

R

INT

ER

-M

ED

IAIR

EO

RG

AN

ISA

TIE

CE

NT

RA

AL

PR

OD

UK

TA

AN

TA

LD

EE

L-N

EM

ER

S

VE

ST

.P

RO

VIN

CIE

DE

ELN

’S

BE

DR

IJF

S-

TA

KS

PE

CIA

LI-

SA

TIE

ST

AT

US

719

94cr

eëre

nva

non

afha

nkel

ijk-

heid

inde

mar

ktne

enne

twor

kbr

oker

1.ge

z.on

tw.

+pr

od.

luxe

jach

t2.

win

stve

rgro

ting

prov

inci

eF

riesl

and

luxe

jach

t5

Frie

slan

d,G

roni

ngen

jach

tbou

wca

scob

ouw

,tim

mer

wer

k,el

ectr

.In

-st

al.,

mec

h.In

-st

all.,

mot

oren

,sc

hild

erw

erk

stru

ctur

eel

819

881.

Sne

llesy

nthe

sedi

v.te

chni

eken

2.C

reer

enfle

xibi

litei

t3.

Sne

lsuc

ces

4.B

ehou

dIn

div.

vera

ntw

rd.h

eid

jaM

econ

gevr

.te

chn.

,te

gen

gevr

.ko

stpr

ijsbi

nnen

gevr

.le

vert

ijdre

alis

eren

-IC

-T

HT

wen

te-

een

vako

rg.

-on

derz

oeks

in-

stitu

ten

alge

men

ete

chni

sche

proj

ecte

n

4(k

ern)

Ndl

.K

ern:

1.in

geni

-eu

rsbu

reau

2.m

ach.

fabr

.3.

softw

are

bedr

ijf

proj

ect-

mat

ig

919

89aa

nbor

enex

port

mar

ktO

ost-

Eur

opa

neen

NO

M1.

Uitb

reid

enex

port

mar

kt2.

Ken

nisv

erm

eer-

derin

g

-N

OM

land

bouw

pro-

dukt

enen

-pro

ject

en

38G

ron.

,F

rl.,

Dr.

,N

rd.

Dts

l.

land

bouw

prod

uktie

+ad

vies

la-

ndb.

prod

ukte

nen pr

ojec

ten

stru

ctur

eel

1019

92sy

nerg

iene

enne

twor

kbro

ker

NV

Bed

rijfs

Reg

i-o, K

VK

Den

Bo-

sch,

ICE

indh

oven

suba

ssem

blie

sop

gebi

edva

nm

etaa

l,ku

ns-

tsto

f,el

ectr

onic

a

6B

raba

ntm

etaa

len

kuns

tsto

fIn

g.bu

reau

,sp

uitg

iete

n,co

mpo

siet

-pr

oduk

ten,

asse

mbl

age,

plaa

tbew

er-

king

stru

ctur

eel

(stic

htin

g)

Fig

uur

7.1

(Ver

volg

)

groot aantal produkten en componenten terug te vinden is en waarvoor samen-werking min of meer voor de hand ligt. Bij de drie uitzonderingen zijn er tweenetwerken op het gebied van de scheepsbouw, en een op het gebied van delandbouw. Juist in het geval van deze drie netwerken zijn er ietwat afwijkendedrijfveren ten aanzien van samenwerking te constateren.

De status van de netwerken is voor het overgrote gedeelte (7 stuks) structureel,dat wil zeggen dat men een vast verband van deelnemers nastreeft. Eén vande netwerken is incidenteel, wat wil zeggen dat na het gereedkomen van deopdracht het samenwerkingsverband uiteenvalt. De netwerken die zichzelfprojectmatig noemen gaan er van uit dat er per opdracht nieuwe partnersbijgezocht gaan worden, wanneer bij de bestaande netwerkparticipanten eenbepaald gewenst specialisme niet in huis is. Deze vorm van netwerken lijktflexibeler dan de structurele netwerken die de participanten veelal verenigen ineen stichting. Zo’n stichtingsvorm heeft als voordeel dat in een vaste clausulede taken, verantwoordelijkheden en verhoudingsgewijze verdiensten van departicipanten geregeld kan worden. Dit heeft echter als nadeel dat de partici-panten min of meer vast zitten in een dergelijke organisatievorm. In eenprojectmatige werkwijze wordt idealiter de taakverdeling tussen de participantenper project vastgelegd. Hiervoor zijn dan speciale contracten ontwikkeld. Dezevorm van organisatie bindt zich niet per definitie aan een vast aantal deelne-mers, maar stoelt op flexibiliteit in deelname van verschillende participanten.Daarbij wordt bovenal uitgegaan van de onafhankelijkheid van de deelnemers.

7.3 Succes- en faalfactoren: een evaluatie

7.3.1 Introductie

Om nader inzicht te verwerven in het functioneren van samenwerkingsverban-den tussen bedrijven zijn een aantal factoren met betrekking tot de samen-werking achterhaald en nagevraagd op hun invloed. Achtereenvolgens zijn tersprake gekomen de afstand tussen de netwerkparticipanten en de rol van deeventuele opdrachtgever, overheid of intermediaire organisatie. Daarnaast isnavraag gedaan over de belangrijkste voorwaarden voor nauwe samenwerkingin een netwerk, de positieve/negatieve ervaringen tot nu toe en het belang vande bedrijfscultuur en de regionale ondernemerscultuur in het slagen van eendergelijk samenwerkingsverband. Hieronder zullen de meningen van de geïnter-viewden over deze onderwerpen stuk voor stuk worden toegelicht en uitgediept.

185

7.3.2 Afstand tussen de netwerkparticipanten

De meningen over het belang van afstand tussen de deelnemers lopen nogaluiteen. Enerzijds wordt de nabijheid van de deelnemers niet alleen als voordeelmaar zelfs als vereiste gezien met betrekking tot onderling overleg en demogelijkheid tot snel, direct (persoonlijk) contact. Met name in de ontwikkelings-fase van een nieuw produkt is veel overleg nodig en bevordert de geringeonderlinge afstand sterk de snelheid van het ontwikkelingstraject. Niet alleen inde ontwikkelingsfase echter, maar ook in de produktiefase wordt de mogelijk-heid tot snelle uitwisseling van persoonlijke informatie en ook van materialenvan groot belang geacht. Daarnaast is de uitwisseling van werknemers veelbeter mogelijk dan wanneer men op grotere afstand van elkaar gevestigd zouzijn. Alle genoemde vormen van onderlinge communicatie leveren op korteafstand een aanzienlijk kostenvoordeel op. Eén van de benaderde netwerken iszelfs zover gegaan dat men de vestiging van een aantal leden heeft verplaatstnaar een gezamenlijk gebouw op een nieuwe lokatie. De organisatie van ditnetwerk is dan ook dermate hecht dat men er een holding van heeft gemaakt.Eén van de contactpersonen bracht de onderlinge nabije vestiging in verbandmet de regionale ondernemerscultuur, in die zin dat bedrijven uit dezelfde regioeen overeenstemmende mentaliteit hebben waardoor er sneller onderling begripen dus ook vertrouwen ontstaat. Een bijkomend voordeel is dat de mogelijkheidgroot is dat de deelnemers van te voren al met elkaar bekend zijn, wat deonderlinge drempel tot samenwerking kan verlagen.

Anderzijds wordt door een contactpersonen van een tweetal andere netwerkeneen veel minder uitgesproken waarde gehecht aan de invloed van onderlingeafstand tussen de deelnemers. Hierbij wordt met name gedoeld op het feit datals je de onderlinge afstemming van de werkzaamheden maar goed organiseertde afstand er in feite niet veel meer toe doet. Sterker nog, een geringe afstandtussen de netwerkparticipanten zou de efficiëntie-gerichtheid in de onderlingecommunicatie nadelig kunnen beïnvloeden. Het feit dat de mogelijkheid tot snelonderling contact bestaat zou er toe kunnen leiden dat men die mogelijkheidbewust of onbewust als uitgangspunt neemt bij de organisatie van werkzaamhe-den, zodat men op voorhand al minder efficiënt te werk gaat. Deze argumenta-tie leidt er toe dat er geen enkel bezwaar bestaat om een nauw samenwer-kingsverband op landelijk niveau in stand te houden, mits de communicatieefficiënt georganiseerd wordt. Een bijkomend voordeel is dan dat men bijopdrachten niet beperkt is tot de eigen regio, maar dat landelijk geselecteerdkan worden om mogelijke partners te vinden. Dit vergroot het aantal mogelijk-heden tot een oplossing voor een bepaald probleem.

Nadelen van een nabije vestiging van netwerkleden worden minder uitgespro-ken onderkend. Eénmaal wordt genoemd dat in het geval van nabije vestiging

186

van de opdrachtgever ten opzichte van de produktontwikkelaar, het lastig kanzijn de opdrachtgever buiten de deur te houden in de ontwikkelingsfase van hetprodukt. Vermoedelijk is dit echter een incidenteel geval, aangezien meestaljuist in de ontwikkelingsfase van een produkt of component de communicatiemet de opdrachtgever van groot belang is. Een ander nadeel van korte afstandtussen de deelnemers kan zijn dat het de informaliteit van het contact zodanigbevordert dat dit ten koste gaat van de efficiëntie en de discipline. Dit argumenthaakt aan bij eerder genoemde redenering met betrekking tot afstand tussen denetwerkleden. Daarnaast wordt geopperd dat nabije vestiging van - potentiële -netwerkleden de vrijheid in partnerkeuze kan beperken.

7.3.3 Voorwaarden voor succesvolle nauwe samenwerking

Gevraagd naar de voorwaarden voor netwerkvorming blijken een aantal alge-meen geldende voorwaarden te bestaan, naast een aantal factoren die pernetwerk verschillend zijn.

Het soort voorwaarden dat meermalen genoemd wordt kan als indicatiefworden gezien voor voorwaarden die in algemene zin van toepassing zijn opeen succesvolle samenwerking tussen bedrijven. De factoren die het meestwerden aangehangen worden in figuur 7.2 getoond.De meest genoemde factor is het onderling vertrouwen in elkaar. Zonder eendergelijke basis is het zinloos aan een nauwe vorm van samenwerking tebeginnen. Dit betekent eigenlijk impliciet dat de deelnemers elkaar al goedmoeten kennen alvorens men met elkaar in gesprek raakt over onderlingesamenwerking. Dit aspect kan samenhangen met het feit dat men elkaar per-soonlijk goed moet liggen. Ook het feit dat de bedrijfsculturen vergelijkbaar zijnspeelt een grote rol in onderling begrip en soepelheid in de samenwerking.Daaropvolgend wordt de meeste waarde gehecht aan de onderlinge mate vanaanvulling van de expertises van de deelnemers. Dit is met name van belangbij de gezamenlijke ontwikkeling en produktie van samengestelde componentenen niet zozeer bij samenwerking op het gebied van marketing en acquisitie. Opde derde plaats staat de wil tot samenwerking onder de deelnemers alsbelangrijk criterium voor het slagen van een samenwerkingsverband. Dit lijkt erglogisch, maar hiermee wordt bedoeld een degelijke positieve grondhouding tenaanzien van samenwerking. Vaak loopt samenwerking mis als bedrijven de wiltot samenwerking alleen met de mond belijden, maar niet met daden. Hieruitvloeit voort de bereidheid tot het geven van diepgaande informatie over hetfunctioneren van het eigen bedrijf,

187

Figuur 7.2 Voorwaarden van toepassing op een succesvolle samenwerking tussen bedrijven.

Bron: Netwerk-interviews 1994

zowel financiële gegevens als technische expertise die als ’bedrijfsgeheim’ be-schouwd worden. Een dergelijke houding hangt samen met zowel het inzienvan het nut van samenwerking voor het eigen bedrijf als het voorkomen vanonderlinge concurrentie tussen de deelnemers. De deelnemers moeten inziendat de samenwerking toegevoegde waarde schept bovenop de eigen activitei-ten afzonderlijk (1 + 1 = 3 principe), waardoor synergie ontstaat. Een anderebelangrijk geachte voorwaarde is dat de deelnemers overeenkomstige doelstel-lingen moeten hebben ten aanzien van de samenwerking. Als onderdeelhiervan kan gezien worden dat de deelnemers allen een lange termijn oriëntatiemoeten hebben en niet uit moeten gaan van het streven naar snelle winst.Samenwerking in netwerkverband vereist vooral in de beginfase veel investe-ring in tijd en dus ook in geld, die pas op langere termijn zijn vruchten af zalwerpen. Om verkeerd begrip te voorkomen en efficiëntie te bevorderen moetende onderlinge taken en verantwoordelijkheden worden vastgelegd in eencontract, waarin tevens de verdeling van de verdiensten wordt geregeld. Daarbijmoet wel worden aangemerkt dat de deelnemers wel hun eigen identiteit enonafhankelijkheid moeten behouden. Dit betekent dat de netwerkparticipantenhun eigen individuele werkzaamheden moeten behouden naast hun activiteitenten behoeve van gezamenlijke projecten. Dit bevordert de flexibiliteit van dedeelnemers.Daarnaast kunnen een aantal andere factoren worden opgesomd die ten dele

188

overlap vertonen met de hierboven genoemde factoren en ten dele mogelijkvoortspruiten uit incidentele ervaringen in een netwerk. Genoemd werdendaarbij factoren als ervaring met een grote opdrachtgever, aanwezige R&D-capaciteit bij de deelnemers, financiële gezondheid van de deelnemers enonderlinge nabije vestiging.

7.3.4 Ervaringen met betrekking tot onderlinge nauwe samenwerking

Zowel de positieve als de negatieve ervaringen tot nu toe hangen veelal samenmet het al dan niet vervuld zijn van de zojuist beschreven voorwaarden voorsuccesvolle samenwerking in een netwerk. Ook hierbij kan onderscheid wordengemaakt tussen enerzijds ervaringen die meermalen genoemd worden enanderzijds de incidenteel voorkomende ervaringsfeiten. Alhoewel hieraan geenconclusies kunnen worden verbonden kan het aantal malen dat een fenomeenwordt genoemd indicatief zijn voor het structureel voorkomen ervan, wat tegelij-kertijd het belang ervan aangeeft met betrekking tot de mate van functionerenvan een netwerk.

Negatieve ervaringen

De negatieve ervaringen die meermalen genoemd worden, worden getoond infiguur 7.3. Alle vier genoemde factoren hangen in feite nauw met elkaar samen.Met het feit dat er problemen ontstaan met het stroomlijnen van de inzichtenvan de deelnemers wordt bedoeld dat het kan erg lang duren voordat men hetnodige begrip heeft gegenereerd voor elkaars inzichten en werkwijzen, waar-door forse vertraging kan ontstaan in het komen tot daadwerkelijke acties. Eendergelijke ervaring vloeit veelal voort uit het feit dat de deelnemers het eigenbelang boven dat het gezamenlijk belang stellen, wat weer samenhangt met hetkorte termijn denken van de deelnemers, bijvoorbeeld het najagen van snellewinst in plaats van het streven naar een constructieve samenwerking op langetermijn. Hierdoor kan het juist lang duren voordat er een eerste resultaatgeboekt is, waardoor de motivatie van de deelnemers afneemt en het wantrou-wen juist groeit. Dit is in zekere zin het kip-ei-verhaal, doordat een eersteresultaat niet mogelijk is zonder een goede motivatie en vertrouwen, terwijl demotivatie en het vertrouwen juist afneemt door het uitblijven van een concreetresultaat. Een aantal andere negatieve ervaringen kwamen incidenteel naarvoren. Een deel daarvan hangt sterk samen met de hiervoor genoemdefactoren namelijk problemen met onderlinge concurrentie, te hoge verwachtin-gen van de deelnemers en het niet aansluiten van de bedrijfscultuur wat totproblemen leidde. Daarnaast kwamen een aantal problemen naar voren opuiteenlopende terreinen als de

189

Figuur 7.3 Negatieve ervaringen met onderlinge nauwe samenwerking

Bron: Netwerk-interviews 1994

afstemming van operationele zaken en moeilijkheden bij het vinden van ge-schikte projectleiding met overzicht over de diverse expertises van de deelne-mers. Dit laatste aspect zou simpelweg kunnen worden ondervangen door hetinschakelen van een ingenieursbureau.

Positieve ervaringen

Ten aanzien van de positieve ervaringen werden een aantal fenomenenmeermalen genoemd (zie figuur 7.4). Daarnaast werden een aantal positievefactoren incidenteel aangehaald. Daaronder zijn enkele die verwant zijn metbovengenoemde ervaringen, namelijk vergroten van het inzicht in de markt ende toename van het integraal denken bij de deelnemers waardoor de markt-positie van de deelnemers wordt versterkt. Ook werden achtereenvolgens alspositieve punten genoemd de mogelijkheid tot centraal opslaan van kenniswaaruit individueel geput kan worden, kostenbesparing door samenwerking eneen groeiend vertrouwen bij opdrachtgevers.

190

7.3.5 De invloed van bedrijfscultuur en regionale ondernemerscultuur

De meeste contactpersonen hebben desgevraagd wel hun gedachten over deinvloed van bedrijfscultuur en regionale ondernemerscultuur. De meningenhierover zijn zeer verdeeld en worden evenals de meningsvorming over deinvloed van afstand gekenmerkt door een zeer uiteenlopend karakter. In degesprekken is duidelijk geworden dat beide factoren erg moeilijk te scheidenzijn, doordat de bedrijfscultuur van met name kleine ondernemingen eenafspiegeling vormt van de regionale ondernemerscultuur. Desondanks zalgetracht worden beide zaken afzonderlijk te behandelen. Een vertroebelendefactor hierbij is dat meningen hierover uitermate afhankelijk zijn van persoonlijkeervaringen en dus gekenmerkt worden door een sterke mate van subjectiviteit.Mede daardoor en door het geringe aantal ondervraagde personen kunnen detentoongespreide meningen slechts als indicatief worden beschouwd.

Figuur 7.4 Positieve ervaringen met onderlinge nauwe samenwerking

Bron: Netwerk-interviews

Bedrijfscultuur

Door de meeste contactpersonen wordt bedrijfscultuur een belangrijke factor

191

geacht in de vorming van netwerken. Bedrijfscultuur is veelal een afspiegelingvan de houding het management en dus ook van de werknemers. Zaken diehierin tot uiting komen zijn bijvoorbeeld de wil tot vernieuwing en samenwer-king, zonder welke een samenwerkingsverband nooit van de grond kan komen.Men moet vergelijkbaar denken en een overeenkomstige mentaliteit hebben omelkaar goed te kunnen begrijpen. Opvallend in dit verband is de constatering bijeen van de contactpersonen dat innovatieve bedrijven een grotere bereidheidtot samenwerking vertonen dan niet-innovatieve bedrijven. Vooral bij kleinebedrijven wordt de invloed van de directeur zeer bepalend geacht. De directeu-ren bepalen de manier van werken en hebben een grote invloed op de mentali-teit van de werknemers. Hierdoor is het erg belangrijk dat in onderling voorbe-reidend overleg met betrekking tot de vorming van samenwerkingsverbandende verschillende directeuren elkaar goed liggen. Dit hangt overigens maar tendele af van de achterliggende bedrijfscultuur. Ook - en misschien wel vooral -spelen persoonlijke factoren hierbij een grote rol. De persoonlijke ’klik’ tussende deelnemers in het overleg speelt een cruciale rol in het slagen van eensamenwerkingsverband. De bedrijfscultuur kan ook een afspiegeling zijn vanhet soort van bedrijvigheid waar de onderneming toe behoort. Met name in delandbouw is dit sterk merkbaar, aangezien de bedrijfscultuur zeer afhankelijkvan de sector. In de melkverwerking bijvoorbeeld zijn ondernemingen veelindividueler ingesteld dan in de sector akkerbouw. Een dergelijke instelling ishistorisch gegroeid en ook als de bijbehorende historische context is verdwenenblijft de bedrijfscultuur vaak dezelfde kenmerken houden.Tegenover deze meningen over de invloed van bedrijfscultuur werd tenslotte demening van een contactpersoon gesignaleerd die ervan uitgaat dat cultuurver-schillen in bedrijfscontacten worden overschaduwd door een zakelijk-inhoudelij-ke houding van de deelnemers. Hierdoor worden cultuurverschillen eigenlijkvolledig op de achtergrond gezet. Het belangrijkste in bedrijfscontacten is datde kwaliteit van de ondernemers vergelijkbaar is. Deze kwaliteit wordt gemetendoor naast uit te gaan van ervaring en door te kijken naar de liquiditeit, solvabi-liteit, produktkwaliteit en organisatie, met andere woorden door een zorgvuldigeselectie van de partners.

Regionale ondernemerscultuur

De bovengenoemde houding van het management en werknemers als spiegelvoor de bedrijfscultuur vindt veelal zijn oorsprong in de regionale ondernemers-cultuur. Als aspecten van de regionale ondernemerscultuur worden gezien dementaliteit, mate van openheid, mate van betrouwbaarheid en degelijkheid inwerken. Het belang van de ondernemerscultuur hangt samen met de waardedie gehecht wordt aan de onderlinge nabijheid van de deelnemers van netwer-ken. Een geringe onderlinge afstand tussen de netwerkparticipanten vergroot

192

de kans op overeenkomstige ondernemerscultuur, iets dat een belangrijkefactor geacht wordt te zijn in verband met het onderling begrip en vertrouwentussen netwerkparticipanten. Tijdens de interviews zijn enkele globale houdin-gen gesignaleerd ten opzichte van een aantal regio’s binnen Nederland, die alsindicatie kunnen worden gezien voor de onderlinge regionale verschillen inondernemerscultuur. Enkele geconstateerde uitspraken zullen hier de revuepasseren.

Een duidelijk verschil werd geconstateerd tussen de ondernemerscultuur vanFlevoland en die van de Veluwe. Globaal genomen legt de polderlandseondernemer sneller contact, terwijl het veelal vluchtiger van karakter is. Bij deVeluwenaar is het net andersom; het is moeilijker een initieel contact te leggen,maar als dit eenmaal is gelukt dan is het bij wijze van spreken voor ’eeuwig’.Een ander ervaringsfeit dat werd gemeld was dat er bij het ontstaansprocesvan een netwerk communicatieproblemen ontstonden tussen netwerkleden uitde Randstad en een deelnemer uit Nijmegen. Deze problemen worden gewetenaan zowel de afstand in kilometers als de culturele afstand tussen de betrokkenpersonen.De noordelijke ondernemerscultuur worden door een contactpersoon uit descheepsbouw een aantal duidelijke kenmerken toegedicht, waaronder ’weinighiërarchie’, ’veel kennis op de werkvloer’, ’nuchtere aanpak’, ’groot improvisatie-vermogen’ en ’korte lijnen’.In verband met het landbouw-cluster in de drie noordelijke provincies kanglobaal onderscheid worden gemaakt tussen de Friese, Drentse en Groningseondernemerscultuur. Terwijl de Friezen gekenmerkt worden door individualismeen formaliteit, worden de Drenten juist gekenmerkt door gemoedelijke om-gangsvormen. De Groningers vertegenwoordigen een mix tussen beiden. Eenadditioneel kenmerk van de Groningers is dat hun saamhorigheidsgevoel groteris. Men heeft een groter gevoel voor het samenwerkingsverband, door eenjarenlange bestaande traditie van samenwerking in diverse projecten. Wellichtmede door deze traditie is het onderling vertrouwen tussen de Groningers ookgroter.

7.3.6 De rol van opdrachtgever(s) en externe organisaties

In slechts twee gevallen wordt aangegeven dat de opdrachtgever(s) een rolhebben gespeeld bij het ontstaan van het samenwerkingsverband. In één gevalhad de opdrachtgever een concreet idee waarvoor het bedrijf via het InnovatieCentrum naar een oplossing zocht. Vervolgens heeft het IC een aantal bedrij-ven bij elkaar gebracht die gezamenlijk een geïntegreerde oplossing kondenbieden. In het andere geval is een engineeringsfirma speciaal opgericht met alsdoel een intermediaire functie te vervullen tussen een aantal opdrachtgevers en

193

uitvoerders van technische projecten. Hierbij heeft deze firma met een aantalopdrachtgevers raamopdrachten met betrekking tot werkwijze en in te schake-len toeleveranciers. Tevens heeft het engineeringsbureau overeenkomsten meteen aantal onafhankelijke toeleveranciers die ten allen tijde benaderd kunnenworden om mee te denken in eventuele ontwikkelingsprocessen en voorproduktieopdrachten. Hierdoor is op basis van wederzijds vertrouwen een soortlos-vast samenwerkingsverband ontstaan.

De rol van externe organisaties is vooral adviserend van aard. Bij vrijwel allesamenwerkingsverbanden is bij de oprichting wel een intermediaire organisatiebetrokken geweest. Vooral het IC speelt hierbij een belangrijke rol, soms alsinitiator en vaak als stuwende en leidende factor. Enerzijds zijn de IC’s zelfstan-dig actief in het stimuleren van samenwerkingsverbanden door het organiserenvan bijeenkomsten van allerlei aard waarbij bedrijven worden uitgenodigd metals doel na te denken over mogelijke vormen van onderlinge samenwerking.Anderzijds vervullen de IC’s de rol van vraagbaak voor ondernemingen dieoplossingen zoeken voor technische problemen of voor het ontwikkelen van eennieuw produkt, zowel van de zijde van de opdrachtgever als van de toeleveran-cier. In dergelijke situaties brengt het IC de vrager in contact met onderne-mingen die de oplossing voor het probleem in huis hebben. Hieruit ontstaanregelmatig incidentele samenwerkingsverbanden waarbij het IC een centrale rolvervult als adviseur op technisch en organisatorisch gebied, bijvoorbeeld alstrekker - leider - van een project of als adviseur bij het opstellen van contractenof het verkrijgen van subsidies. Zoals in de vorige paragraaf al is geblekenwordt de rol van het IC in het algemeen zeer op prijs gesteld en gewaardeerddoor ondernemingen die betrokken zijn bij de oprichting van een samenwer-kingsverband. Naast betrokkenheid van het IC wordt ook melding gemaakt vanandere externe instanties zoals de Kamer van Koophandel, Small BusinessCentre en regionale ontwikkelingsmaatschappijen als bijvoorbeeld de Noordelij-ke Ontwikkelings Maatschappij. De rol van dergelijke instanties kenmerkt zichenerzijds door dezelfde als het IC, namelijk in de vorm van stimulering vansamenwerkingsverbanden in de regio in het algemeen, met name door hetorganiseren van bijeenkomsten voor ondernemers waarbij onderlinge kennisma-king en ideeënvorming ten aanzien van samenwerking het hoofddoel zijn.Anderzijds spelen genoemde instanties een rol in het verschaffen van mogelijk-heden voor de uitvoering van onderzoek naar de haalbaarheid van samenwer-kingsverbanden.

Voorzover provincies betrokken zijn bij de oprichting van samenwerkingsverban-den gebeurt dit met name in de vorm van het verstrekken van financiële moge-lijkheden voor de uitvoering van haalbaarheidsonderzoeken en het verstrekkenvan subsidies. Voor het laatste spelen niet alleen de provincies een rol, maarook de nationale overheid (Ministerie van Economische Zaken) en supranatio-

194

nale overheden (EG-instanties). Het verkrijgen van subsidies is een belangrijkebijkomende factor voor ondernemers in het proces van netwerkvorming.

7.4 Conclusies

Over de kenmerken en de werking van de beschouwde industriële netwerkenkan samengevat een aantal in het oog springende zaken worden geconclu-deerd. Bij de voor- en nadelen van netwerkvorming zijn een aantal terugke-rende zaken aan te wijzen. De nabijheid van de participanten wordt over hetalgemeen als voordeel of zelfs als vereiste gezien voor het goed functionerenvan een netwerk. Daartegenover wordt de mening geventileerd dat bij eengoede, efficiënte organisatie van de contacten de afstand tussen de partici-panten er eigenlijk niet toe doet. Slechts een enkele maal wordt nabijheid alsnadeel ervaren. Een overeenstemmende bedrijfscultuur wordt als erg belangrijkervaren, terwijl men ook - in mindere mate weliswaar - aan de invloed vanregionale cultuur waarde hecht.

Er blijken uiteenlopende aanleidingen te bestaan om tot netwerkvorming over tegaan. Met name het synergie-principe - 1 + 1 = drie - wordt alom aangehangenals onmiskenbare factor voor het al dan niet slagen van een netwerk. Decomplementariteit van de betrokken expertises valt hier niet los van te zien.Lang niet altijd vindt netwerkvorming plaats in samenwerking met een uitbeste-der. Vaak echter zijn netwerken in samenwerking met een opdrachtgever welde meest levensvatbare en best functionerende samenwerkingsverbanden,aangezien er dan meestal van een concrete, bestaande opdracht wordt uitge-gaan. Is deze opdracht niet direct aanwezig dan bestaat het gevaar dat men telang blijft hangen in overleg, waardoor resultaat uitblijft. Dit laatste - de factortijd - is een belangrijke reden voor deelnemers om vroegtijdig af te haken.

De rol van het Innovatie Centrum is veelal zeer nuttig en in enkele gevallencruciaal bij het totstandkomen van samenwerkingsverbanden. Hieruit magworden geconcludeerd dat Innovatiecentra blijkbaar zeer nuttig werk doen, watals bewijs kan worden aangevoerd voor het belang van het bestaan vangedecentraliseerde kennisinstellingen voor het bedrijfsleven. De rol van deoverheid valt nauwelijks te bespeuren, zij het dat soms de Kamer van Koophan-del, de NOM en in een enkel geval de provincie in de rol van geldschieter bijverkennende acties met betrekking tot de haalbaarheid van een regionaalsamenwerkingsverband op zich nemen. Tenslotte valt op dat het aantalnetwerkleden over het algemeen beperkt is, namelijk gemiddeld zo’n vijf stuks.Hoe groter het aantal participanten, hoe groter ook de kans tot mislukken vaneen samenwerkingsverband. In hoofdstuk 8 zullen een aantal van de aspectendie in dit hoofdstuk aan de orde zijn geweest, met name de rol van overheidsin-stanties en culturele factoren, in breder verband terugkomen. Daarbij zal de

195

regionale oriëntatie van ondernemingen ten aanzien van netwerkvormingworden getoetst, waarbij de situatie in een aantal geselecteerde landsdelen metelkaar zal worden vergeleken.

196

8 REGIONALE NETWERKEN: ORIËNTATIE VAN BEDRIJVEN

8.1 Inleiding

In hoofdstuk 7 is op basis van case-studies beschreven in hoeverre industriëletoeleverings- en uitbestedingsactiviteiten regionaal op elkaar betrokken zijn innetwerken. In dit hoofdstuk wordt getracht hetzelfde op een wat bredere basiste benaderen, door middel van een enquête gehouden onder het bedrijfslevenin een aantal geselecteerde landsdelen. Als centraal uitgangspunt daarvoor isopnieuw gekozen voor samenwerkingsverbanden op het gebied van produktont-wikkeling. Daarnaast wordt ook weer naar T&U relaties gevraagd, en tenslotteis ook nagegaan in hoeverre industriële bedrijven op het gebied van inschake-ling van service-activiteiten regionaal georiënteerd zijn. Met regionale oriëntatieof regionale betrokkenheid wordt in dit verband bedoeld of bij de inschakelingvan activiteiten de lokatie ervan in een bepaalde regio -met name de vestigings-regioeen punt van overweging vormt. Hiervoor is een telefonische enquêtegehouden onder een aantal potentieel uitbestedende bedrijven uit een vijftalprovincies binnen Nederland, namelijk Groningen, Friesland, Drente, Overijsselen Brabant. Binnen deze selectie komen verschillen in economische ontwikke-ling en met name regionale cultuur tot uiting die een mogelijke verklarende rolkunnen spelen in de onderlinge verschillen in regionale betrokkenheid van hetbedrijfsleven tussen landsdelen. Vanwege het indicatieve en exploratieve karak-ter van de gegevensverzameling is gekozen voor een telefonische enquête.

8.2 Opzet en uitvoering van de telefonische enquête

8.2.1 De onderzoekspopulatie

In de provincies Groningen, Friesland, Drente, Overijssel en Noord Brabant zijnalle aldaar gevestigde zelfstandige industriële bedrijven uit de bedrijfsklassenrubber- en kunststofverwerkende industrie (SBI 31), metaalprodukten industrie(SBI 34) en de machine-industrie (SBI 35), met een aantal werknemers vantussen de 20 en 200 voor het onderzoek benaderd.De keuze voor het midden- en kleinbedrijf is gestoeld op ervaringen uit dehieraan voorafgaande interviewreeks (zie hoofdstuk 7), die tot stand is geko-men na een intensieve speurtocht naar voorkomende regionale samenwerkings-verbanden (clusters) in de drie noordelijke provincies. Daarbij werd duidelijk datdergelijke samenwerkingsverbanden zich met name manifesteerden in de driebedrijfsklassen 31, 34 en 35, die logischerwijs ook voor deze telefonischeenquête onderwerp van onderzoek zijn geworden. De keuze voor de vijf

197

provincies vloeit voort uit de wens een vergelijking te kunnen maken tussen degeneigdheid tot samenwerking in regionale netwerken in de drie noordelijkeprovincies als ’achterstandsgebied’, en twee provincies die gekenmerkt wordendoor een sterke aanwezigheid van het industriële midden- en kleinbedrijf.

Het totaal aantal bedrijven in de gekozen sectoren, grootteklassen en provinciesbedraagt 961, waarbij naast Overijssel vooral Noord Brabant een groot deelvoor z’n rekening neemt. In de verdeling van het totaal aantal bedrijven over debranches nemen de metaalproduktenindustrie (SBI 34) en de machine industrie(SBI 35) een prominente plaats in (zie tabel 8.1). Hoe de totale onderzoekspo-pulatie daarnaast is onderverdeeld naar klasse werkzame personen is even-eens in deze tabel terug te vinden. Daarbij valt op dat naarmate het aantalwerknemers per bedrijf toeneemt, het aandeel van dergelijke bedrijven in depopulatie afneemt.

Tabel 8.1 Aantal bedrijven in de onderzoekspopulatie naar branche en grootte

Branches (SBI-code) Aantal werkzame personen Totaal

31 34 35 20-49 50-99 100-199

GroningenFrieslandDrenteOverijsselNoord-BrabantTotaal

89

104075

142

39484077

232436

41373195

179383

555449

131302581

23292351

123249

1011

93061

121

889481

212486961

Bron: Telefonische enquête 1994

8.2.2 Het panel

Uit de in totaal 961 bedrijven zijn uit de drie noordelijke provincies alle bedrijvengenomen, terwijl uit het bestand van Overijssel en Noord Brabant een a-selectesteekproef is getrokken, waarbij voor Overijssel ieder tweede bedrijf en voorNoord Brabant ieder vierde bedrijf is geselecteerd. Het doel daarvan was om inalle provincies een gelijk aantal te ondervragen bedrijven te krijgen. Het aldusontstane panel van in het totaal 489 bedrijven is telefonisch benaderd. Tervergelijking van het panel met de totale onderzoekspopulatie wordt in tabel 8.2.een overzicht gegeven van de verdeling van het panel over branches enklassen werkzame personen.Wat de reductie van de populatie betekent voor de vertegenwoordiging van debranches en klassen werkzame personen in het panel is terug te vinden in de

198

tabel. Voor Overijssel zijn alle kenmerken verhoudingsgewijs praktisch gelijkgebleven. De halvering die geldt voor het aantal bedrijven, geldt ook voor dekenmerken. Voor Noord Brabant geldt dat bedrijven uit SBI 34 (56,2%) in hetpanel zijn oververtegenwoordigd, terwijl bedrijven uit SBI 35 met 27,3% zijnondervertegenwoordigd. De verdeling van de klassen werkzame personen overBrabantse bedrijven uit het panel is echter nagenoeg gelijk gebleven in desteekproef. Over de gehele linie is de steekproef dus een goede afspiegelingvan de totale populatie uit de beide provincies.

Tabel 8.2 Aantal bedrijven in het panel naar branche en grootte


31 34 35 20-49 50-99 100-199


89

10182065

3948403968

234

4137314833

190

5554496875

291

2329232331

129

1011

9141559

889481

105121489


8.2.3 De respons

Van de 489 benaderde bedrijven hebben in totaal 221 bedrijven (45,2%) hunmedewerking verleend. De vertegenwoordiging van de branches en de klassenwerkzame personen in de respons over de vijf provincies wordt getoond in tabel8.3. Hoe de respons zich verhoudt ten opzichte van het totale benaderde panel,wordt duidelijk als we de gegevens uit tabel 8.3 vergelijken met die uit tabel 8.2.De verdeling van de respondenten over de provincies is grotendeels vergelijk-baar met het aandeel dat de provincies beslaan in het benaderde panel. Alleenhet aandeel van Noord Brabant geeft een negatieve uitschieter te zien, en ismet 39 (32,2%) verhoudingsgewijs ondervertegenwoordigd. Het aandeel uit deprovincie Overijssel is met 57 (54,3%) vergeleken met het panel oververtegen-woordigd. Wat betreft de brancheverdeling in de respons valt op dat vooral demetaalprodukten industrie (SBI 34) en de machine-industrie (SBI 35) aanmer-kelijke verschillen vertonen vergeleken met de verdeling in het panel. Hettotaalpercentage van de metaalproduktenindustrie valt 4,1% hoger uit dan inhet panel, terwijl het

199

Tabel 8.3 Aantal bedrijven in de respons naar branche en grootte


31 34 35 20-49 50-99 100-199


54387

27

2324212423

115

18151225

979

3023213923

136

121312131060

47356

21

4643365739

221


totaalpercentage van de machine-industrie 3,8% lager uitvalt dan het panelper-centage. In de eerstgenoemde categorie is de provincie Drente oververtegen-woordigd (+12,3%), terwijl voor de tweede categorie Groningen met -7,5%relatief het laagst scoort ten opzichte van het panel.De verdeling van de verschillende klassen werkzame personen kent voor hettotaal aantal alleen in de grootste klasse een duidelijk afwijkende vertegen-woordiging ten opzichte van het panel. Voor deze categorie geldt een overver-tegenwoordiging van 3,3%. Friesland kent een lager aandeel in de klasse 20-49werkzame personen (-3,9%), terwijl deze klasse in Overijssel een meer dangemiddelde positieve afwijking te zien geeft. In de klasse50-99 werkzame personen heeft de provincie Drente een relatief groter aandeeldan in het panel. Over het algemeen laat de respons een acceptabele repre-sentatie zien van het panel.

8.3 Drie typen bedrijfsrelaties: ruimtelijke aspecten eneigenschappen

Introductie

De telefonische enquête is gekozen om een beeld te vormen van drie soortenrelaties tussen bedrijven (zie Bijlage: vragenlijst/telefonische enquête). Teneerste bedrijfsrelaties op het gebied van produktontwikkeling, ook wel clustersof bedrijfsnetwerken genoemd. Dit soort netwerken kunnen zowel structureel(langdurig, niet aan een project gebonden) als incidenteel (projectgebonden)van aard zijn. Ten tweede bedrijfsrelaties op het gebied van toelevering enuitbesteding. Ook binnen dit soort relaties kan het onderscheid tussen structu-reel en incidenteel worden gemaakt (zie hoofdstuk 2). Ten derde is gekeken

200

naar de inschakeling van diensten door bedrijven. De keuze voor produktont-wikkelingsnetwerken vloeit voort uit de eerder gehouden interviewreeks ondernetwerkparticipanten waaruit bleek dat samenwerking met name tot standkwam wanneer voor het bedrijf nieuwe produkten dan wel technologieën aan deorde waren. De relaties op het gebied van toelevering en uitbesteding sluiten lo-gisch aan bij het eerdere onderzoek waarbij toelevering en afstand en deinvloed van afstand centraal stond. De inschakeling van diensten kan gezienworden als een vorm van uitbesteding waarvan het interessant is om despreiding en eigenschappen te vergelijken met de andere vormen van relatiestussen bedrijven. Als zodanig vormen de diensten een mooie aanvulling tenopzichte van netwerken en toelevering en uitbesteding. Er zal worden gekekennaar de spreiding van de netwerken en de afstanden tussen de participantenonderling. Daaruit kan worden afgeleid in hoeverre de netwerken al dan nietregionaal georiënteerd zijn. Daarnaast is getracht belangrijke factoren teachterhalen die van invloed zijn op het ontstaan en functioneren van de driegenoemde soorten bedrijfsrelaties. Benadrukt moet worden dat het onderzoekgekenmerkt wordt door een exploratief karakter. Daardoor moeten de gepresen-teerde resultaten hoofdzakelijk als indicatief worden geïnterpreteerd. In het nuvolgende gedeelte zullen de drie relatie-vormen achtereenvolgens worden be-handeld, waarbij ter afsluiting een onderlinge vergelijking zal worden gemaakttussen de kenmerkende eigenschappen van bedrijven die deze relaties onder-houden.

8.3.1 Netwerken op het gebied van produktontwikkeling

De participatie van de respondenten in netwerken op het gebied van produkt-ontwikkeling en de spreiding ervan over de vijf provincies levert het volgendebeeld op. Gevraagd is naar participatie in samenwerkingsverbanden specifiekop het gebied van produktontwikkeling. Deze verbijzondering vloeit voort uit deeerder gehouden interviewreeks onder netwerkparticipanten waaruit bleek datsamenwerking met name tot stand kwam wanneer voor het bedrijf nieuweprodukten dan wel technologieën benodigd waren. De aantallen netwerken ende spreiding over de provincies worden weergegeven in tabel 8.4.In totaal geven 36 respondenten (16,3%) aan te participeren in zo’n netwerk.Daarvan geven 24 bedrijven aan te participeren in een structureel netwerk ophet gebied van produktontwikkeling. Precies de helft daarvan is gevestigd inGroningen. De rest is evenwichtig verdeeld over de andere 5 provincies. Hetaandeel van de provincie Groningen is dus opmerkelijk groot en is vooralsnogmoeilijk te verklaren. Daarnaast geven nog eens 12 bedrijven aan te participe-ren in een incidenteel (projectmatig) netwerk. Meer dan de helft van deze be-drijven (7 stuks) is gevestigd in Drente. Ook dit aandeel is opmerkelijk, maarevenzeer moeilijk verklaarbaar. De drie noordelijke provincies samen ’leveren’

201

27 van deze samenwerkingsverbanden, zowel structureel als incidenteel.

8.3.1.1 Structurele netwerken

Omvang van de netwerken en spreiding van de netwerkparticipanten

Het aantal bedrijven dat deel uitmaakt van een structureel netwerk is veelal ergbeperkt. Van de 24 aangegeven netwerken bestaan 18 stuks uit 5 of minderbedrijven, de rest ligt daarboven, met een maximum van 11 participanten.Een overzicht van het aantal participanten binnen deze structurele netwerken isondergebracht in tabel 8.5. De afstanden van de netwerkpartners tot devestiging van de respondenten kunnen slechts accuraat worden beschrevenvoor de netwerken met 5 of minder participanten. Het bleek namelijk dat derespondenten van netwerken met meer dan 5 participanten geen overzichtkonden geven van de diverse afstanden van hun partners. Er werd danvolstaan met het aangeven van globale afstandsgrenzen waarbinnen departners waren gevestigd ten opzichte van de respondent. Een overzicht van deafstanden van de participanten ten opzichte van de respondent is onderge-bracht in tabel 8.6.

Tabel 8.4 Spreiding van produktontwikkelingsnetwerken

Produktontwikkelingsnetwerken Totaal

Structureel Incidenteel

GroningenFrieslandDrenteOverijsselNoord BrabantTotaal

123243

24

-3711

12

126954

36


202

Tabel 8.5 Respondenten verdeeld naar aantal structurele participanten

Aantal structurele participanten Totaal

<6 6-10 11-25


82143

18

311--5

1----1

123243

24


Voor de 18 netwerken met 5 of minder participanten geldt dat er duidelijkeverschillen aanwezig zijn tussen de afstanden ten opzichte van de respon-denten. Van het totaal aantal van 43 netwerkpartners zijn er 9 op minder dan 5kilometer van de respondent gevestigd, wat ook als ’binnen de eigen plaats’kan worden opgevat. Tussen de 6 en de 25 kilometer is dan een relatief ’leeg’gebied waar slechts 3 netwerkparticipanten zijn gevestigd. Vervolgens is in eenstraal van 26 tot 50 kilometer een relatief beter gevuld gebied met 7 participan-ten, terwijl de ring van 51 tot 100 kilometer weer relatief ’leeg’ is met slechts 3bedrijven. Het aantal bedrijven dat meer dan 100 kilometer van de responden-ten is gevestigd bedraagt 21.Opvallend is dat de netwerken uit provincie Groningen vooral participantenherbergen op grote afstand van elkaar, terwijl binnen de ’Brabantse’ netwerkende participanten nadrukkelijk dichter bij elkaar gevestigd zijn.

Tabel 8.6 Respondenten verdeeld naar afstand tot netwerkparticipanten (max. vijf)

Afstand tot netwekparticipanten Totaal Onbekend

<11 11-50 51-100 >100


2--26

10

61-2-9

2--2-3

104232

21

205288

43

2053

127

47


203

Een voor de hand liggende verklaring hiervoor zou kunnen liggen in het verschilin ’bedrijfsdichtheid’ tussen beide provincies; in Noord Brabant bevinden zichveel meer bedrijven dan in Groningen.Als we een scheiding aanleggen bij de 50 kilometergrens ontstaat er een fifty-fifty-verdeling, met 19 bedrijven binnen deze afstand en 24 stuks er buiten.Daaruit blijkt geen invloed van afstand bij het ontstaan van bedrijfsnetwerken.Het aandeel van participanten dat verder dan 100 kilometer van de respon-denten is gevestigd is relatief erg hoog, waarbij wel moet worden aangemerktdat dit een klasse is met een open einde. Wel toont dit wederom aan dat voordit type netwerken de factor afstand geen belemmering is op het ontstaan enfunctioneren van dergelijke netwerken. De oorzaak hiervan kan liggen in het feitdat een dergelijk netwerk drijft op uitwisseling van hoogwaardige en veelalvertrouwelijk informatie tussen de belanghebbenden, waarvoor er ook weinigalternatieven aanwezig zijn in de ruimte. Op een dergelijk niveau van contact,wat een langdurig karakter heeft is men bereid te investeren en is afstandvermoedelijk niet eens een punt van overweging. Deze constatering sluit aanmet hetgeen werd vastgesteld ten aanzien van de invloed van afstand metbetrekking tot structurele toeleverings-uitbestedingsrelaties in hoofdstuk 4. Daarwerd reeds geconstateerd dat hoe gespecialiseerder het karakter van hetcontact tussen toeleverancier en uitbesteder, hoe kleiner de rol van afstandwordt. Een dergelijke ’wetmatigheid’ kan ook zeker worden verondersteld op tegaan bij structurele netwerkrelaties op het gebied van produktontwikkeling.

Motieven voor samenwerking

De reacties op de vraag naar het belangrijkste motief om samen te werken zijngegroepeerd rond tien thema’s. De redenen die blijkbaar het meest leven onderde respondenten zijn ’aanvullende expertise van de partner’ (7x), ’kennisuit-breiding en uitwisseling’ (5x) en ’marktkennis en -uitbreiding’ (7x) genoemd (zietabel 8.7). Hieruit blijkt dat samenwerking voor een zeer belangrijk deel kennis-gedreven is en dat het vaak gaat om een inhoudelijke (markt)technischemotivatie. Verder worden strategische redenen aangedragen als ’concentratieop kernactiviteit’ (2x) en subsidie(!) (2x). De groep ’overig’ bestaat uit uiteenlo-pende reacties ten aanzien van samenwerking, die niet concreet zijn onder tebrengen in tien uitgelichte groepen. Een aantal voorbeelden daarvan zijnuitspraken als ’risicospreiding’, ’traditie van samenwerking in het noorden’ en’levenselixer’. Dergelijke uitspraken duiden naast algemene strategischeredenen over het algemeen op een positieve houding ten opzichte van samen-werking.

204

Tabel 8.7 Motieven voor deelname aan structureel netwerk

Aantal keren genoemd

capaciteitsredenenaanvullende expertise van de partnerkostenaspectspecialisme van de toeleverancieruitbreiding van (kennis van de) marktkennisuitbreiding en -verbetering door uitwisselingflexibiliteitsubsidiesconcentratie op kernactiviteitefficiëntieoverig

276-75-222

10


Naast deze open vraag aan de respondenten is hen vervolgens een aantalgesloten vragen voorgelegd waarin de respondenten is gevraagd te reagerenop een aantal criteria met betrekking tot partnerkeuze ten aanzien van samen-werking. Gevraagd is een mate van belangrijkheid te geven aan de genoemdecriteria. In tabel 8.8 wordt hiervan een overzicht gegeven.De voorgelegde criteria grijpen terug naar de interviewronde, beschreven inhoofdstuk 7, onder deelnemers van een aantal produktontwikkelingsnetwerken.Uit de gesprekken met netwerkparticipanten werden genoemde criteria vermeldals belangrijke voorwaarden in verband met intensieve nauwe samenwerkingbinnen een netwerk. De regionale culturele achtergrond kan in het verlengdeworden gezien van criteria als wederzijds vertrouwen en de persoonlijke ’klik’met de gesprekspartner. Verondersteld wordt dat ondernemers uit dezelfdestreek elkaar eerder met een half woord begrijpen, en sneller zullen vertrouwen,door verwachte wederzijdse bekendheid met bijvoorbeeld dialect, tradities,gebruiken en gewoonten. Weiss (1988) stelt dat:

"...Regional culture is embodied in industrial practices and policies, and in managerial behavior andstyles. Through shared values, customs, traditions and expectations, managers reflect local andregional beliefs and attitudes...","...Regional cultures within countries vary in their value systems and histories and thus in theirinfluences on managerial behavior and industrial practices...".(Weiss, 1988, p.187-188)

Deze overeenkomsten van culturele achtergronden van ondernemers in eenbepaalde regio zou, in de context van netwerkvorming, kunnen worden veron-dersteld een positieve invloed te hebben op het ontstaan van onderlingecontacten. Gedeelde waarden, normen, tradities en houdingen zullen het

205

onderlinge begrip en de mate waarop ondernemers zich bij elkaar op hungemak voelen zeker positief kunnen beïnvloeden. Ook heeft regionale cultuureen zekere invloed op het ontstaan van ondernemerschap, zoals Malecki(1991) beweert. Vestiging in een regio met ondernemerschap als traditiebevordert het ontstaan van ondernemerschap, doordat de vaardigheden en deervaringen het best tot wasdom kunnen komen in een omgeving waar dergelijkekennis kan worden geobserveerd en geleerd. Hieruit zou wellicht kunnenworden afgeleid dat ondernemers uit een dergelijke regio goed -misschien zelfspersoonlijk- op de hoogte zijn van de aanwezigheid van andere ondernemersuit die regio. Een dergelijke setting zou bevorderend kunnen werken tenaanzien van onderlinge samenwerking.Het eerstgenoemde selectiecriterium, wederzijds vertrouwen, wordt over degehele linie beschouwd als een factor van groot belang. Dit lijkt een logischevoorwaarde voor samenwerking in de context van langdurige, intensieve enhoogwaardige informatie-uitwisseling, waarbij de participanten gevoeligeinformatie uit het eigen bedrijf moeten vrijgeven. Eenzelfde unanieme hogewaardering wordt toegekend aan de ’persoonlijke klik’ met de gesprekspart-ner(s)’ van de deelnemende bedrijven. Daarmee wordt bedoeld het wederzijdsbegrip voor elkaar, vanuit het feit dat men elkaar persoonlijk goed ligt. Dit lijktmin of meer vanzelfsprekend, aangezien deze twee factoren in hoge mate metelkaar samenhangen. Iets minder overtuigend, maar toch overwegend vangroot belang wordt de aanvullende expertise van de partner gevonden.De waardering van de andere factoren is wat meer verdeeld. Het belang vanzowel het behoud van onafhankelijkheid als het behoud van de eigen bedrijfs-identiteit wordt weliswaar door ruim tweederde van de respondenten grootgevonden, daar staat tegenover dat beide criteria door eenderde van derespondenten min of meer verwaarloosbaar wordt geacht. De aansluitendebedrijfscultuur, dat wil zeggen overeenkomstige manier van werken en organi-seren, wordt door de helft van de respondenten van groot belang geacht, terwijlde andere helft dit criterium een ondergeschikt belang toedicht.De regionaal culturele achtergrond van de contactpersoon bij het partnerbedrijfkent vergeleken met de rest een magere waardering. Slechts 20% van derespondenten acht dit criterium van groot belang, ruim 40% acht het vanondergeschikt belang, terwijl iets minder dan 40% aan dit criterium geen enkelbelang toekent. Echter, in het licht van het feit dat van te voren geen hogemate van bewustzijn werd verwacht bij ondernemers ten aanzien van ditcriterium, kan het tegelijkertijd opmerkelijk worden geacht dat er toch 5 bedrij-ven zijn die dit criterium van groot belang achten in de overweging om met eenander bedrijf samen te werken. Blijkbaar speelt herkenbaarheid in cultureelbepaalde gewoontes, gedragingen en wellicht ook dialect een rol van betekenisin de selectie van netwerkpartners. Uit het feit dat daarnaast 10 respondentendit criterium van ondergeschikt belang vinden, kan worden afgeleid dat dezefactor hoe gering ook, toch een punt van overweging en aandacht is. Deze

206

constatering toont aan dat bij beoordeling van bedrijven niet alleen zakelijkefinanciële en economische overwegingen een rol spelen, maar dat ook ’zachte’factoren als regionaal culturele herkenbaarheid wel degelijk meespelen in debeoordeling van andere bedrijven.

Tabel 8.8 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot structurele netwerken

grootbelang

onder-geschiktbelang

geenbelang

onbekend

wederzijds vertrouwenaanvullende expertiseaansluitende bedrijfscultuurregionaal-culturele achtergrondgesprekspartnerbehoud van onafhankelijkheidbehoud van bedrijfsidentiteit’persoonlijke klik’ metgesprekspartnersafstand tot partners

242011

51615

242

-4

13

1057

-12

---

931

-10

---

--1

--


Dit wordt nog eens gestaafd door het feit dat alle respondenten het persoonlijkcontact - de ’persoonlijke klik’ - van groot belang achten in de beoordeling van,of het werken met een partnerbedrijf.Het belang van de afstand tot de netwerk-participanten wordt door slechts 2 respondenten groot geacht, de overigerespondenten achten de factor van ondergeschikt belang (50%), dan welhelemaal niet van belang. Deze constatering past geheel in de geringe invloeddie afstand zojuist bleek te hebben bij nadere beschouwing van de onderlingespreiding van de participanten ten opzichte van de respondenten.

De rol van overheidsinstanties

Getracht is boven water te krijgen in hoeverre overheidsinstanties of interme-diaire organisaties een rol van betekenis spelen in het proces van totstandko-ming en/of functioneren van samenwerkingsverbanden en op welke manier. Intotaal wordt zes keer aangegeven dat dergelijke organisaties een rol hebbengespeeld. Achtereenvolgens wordt genoemd de Noordelijke Ontwikkelingsmaat-schappij (NOM), een provinciale overheid (+ de nationale overheid betrokken bijéén netwerk), een Innovatiecentrum, het Ministerie van Landbouw, en degouverneur van Illinois (V.S.). De rol van de eerste vier genoemde instanties

207

was het regelen van subsidies met betrekking tot samenwerking. In het gevalvan het Ministerie van Landbouw was het de ideevorming die de rol van dezeinstantie bepaalde, terwijl de gouverneur van Illinois contacten heeft geïnitieerdmet een partner in de Verenigde Staten. Eénvijfde van de netwerken is dustotstand gekomen met medewerking van de overheid, waarbij subsidiëring eenin het oog springend kenmerk van deze instanties is. In welke mate de verkrijg-baarheid van subsidies een stimulans is geweest tot het starten van eendergelijk samenwerkingsverband wordt niet duidelijk, alhoewel tweemaalrechtstreeks wordt aangegeven dat de mogelijkheid om subsidies te ontvangeneen belangrijke reden was om samenwerking te starten (zie boven).Het aantal keren dat overheidsinstanties betrokken zijn bij de vorming vannetwerken is vrij klein en staat in contrast met hetgeen in het vorig hoofdstukhierover werd geconstateerd, namelijk dat bij vrijwel elk samenwerkingsverbandeen (semi-)overheidsinstantie betrokken is geweest. Een mogelijke verklaringvoor dit verschil kan zijn het feit dat voor de verkenningsronde beschreven inhet vorig hoofdstuk veelal Innovatie Centra en andere overheidsinstanties alsingang voor het verkrijgen van informatie over het bestaan van (regionale)samenwerkingsverbanden werden gebruikt. De op deze wijze verkregennetwerken zullen dan vanzelfsprekend sneller in verband staan met de geraad-pleegde instanties. Daardoor kan een vertekend beeld zijn ontstaan ten aanzienvan de reële deelname van overheidsinstanties bij het ontstaan van structureleproduktontwikkelingsnetwerken.

8.3.1.2 Incidentele netwerken

Omvang van de netwerken en spreiding van de netwerkparticipanten

Het aantal deelnemers van de incidentele (projectmatige) netwerken laatglobaal hetzelfde beeld zien als wat we zagen bij de structurele netwerken. Vande 12 gesignaleerde projectmatige samenwerkingsverbanden zijn er 8 metmaximaal 5 deelnemers. De rest ligt hoger, met ditmaal een maximum aantalvan 15 participanten. Ook bij deze projectmatige samenwerkingsverbandenbestaat een meerderheid uit een betrekkelijk klein aantal deelnemers, zoals isop te maken uit tabel 8.9. In tabel 8.10 wordt een overzicht gegeven van deafstanden binnen de incidentele netwerken.

208

Tabel 8.9 Incidentele netwerken verdeeld naar aantal participanten

Aantal incidentele participanten Totaal

<6 6-10 11-25


-24118

-12--3

--1--1

-3711

12


Voor dit type netwerk geldt eveneens dat de afstanden van de participanten tenopzichte van de respondenten enkel voor de netwerken met 5 of minderdeelnemers kan worden beschreven. Het totaal van de samenwerkingsver-banden beslaat 33 deelnemers, terwijl de samenwerkingsverbanden metmaximaal 5 participanten in totaal 19 deelnemers hebben. Voor deze 8 netwer-ken geldt dat als we weer een grens aanleggen van 50 kilometer, dat 7 deelne-mers minder dan 50 kilometer van de respondenten zijn gevestigd en 12 buitendeze grens.

Tabel 8.10 Respondenten verdeeld naar afstand tot incident. netwerkparticipanten (max. vijf)

Afstand tot netwerkparticipanten (kms) Totaal Onbekend

<11 11-50 51-100 >100


--1--1

--51-6

-21--3

-12249

-3934

19

-7

1121

21


Ondanks de geringe aantallen wordt ook uit deze tabel de geringe betekenisvan de factor afstand duidelijk, aangezien bijna de helft van de participanten opeen afstand van meer dan 100 km is gevestigd. In tegenstelling tot structurelesamenwerking zijn bij de incidentele samenwerking vrijwel geen partners tevinden binnen een straal van 5 kilometer. Deze constatering lijkt er op te duiden

209

dat nabije vestiging bij structurele samenwerking belangrijker is dan bij inci-dentele samenwerking. In hoeverre hierbij de beschikbaarheid van potentiëlepartners in de omgeving een rol speelt wordt echter niet duidelijk.

Motieven voor samenwerking

De motieven voor incidentele samenwerking zijn op dezelfde manier gecate-goriseerd als het geval is bij de structurele netwerken. Gevraagd naar debelangrijkste redenen voor deelname aan een incidenteel netwerk ligt hetaccent op het gebied van kennis op (markt-)technische gebied (7x), terwijldaarnaast de ’aanvullende expertise van de partner’ (4x) belangrijk wordtgeacht.

Tabel 8.11 Motieven voor deelname aan incidenteel netwerk



-42-4311-17


De genoemde redenen liggen geheel in de lijn der verwachting gezien de aardvan de samenwerkingsverbanden, namelijk ontwikkeling van nieuwe produktenof componenten. Rubriek 11 is een zelfde soort verzamelrubriek als bij destructurele netwerken. Een overzicht van de motieven ten aanzien van deelna-me aan een incidenteel netwerk is ondergebracht in tabel 8.11. Ook bij dit typesamenwerkingverbanden, die gekarakteriseerd wordt door het tijdelijke karakterervan, zijn dezelfde criteria voor samenwerking voorgelegd als bij de structurelenetwerken. De verdeling van de waarderingen over de criteria laat over hetalgemeen het zelfde beeld zien als bij de structurele netwerken. Ook hier wordtdoor alle respondenten het wederzijds vertrouwen van groot belang geacht.

210

Tabel 8.12 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot incidentele netwerken

grootbelang


geenbelang

onbekend


1211

4

298

11-

-17

422

16

--1

612

-6

---

---

--


De ’persoonlijke klik’ wordt eveneens een hoge waarde toegekend, wat om de-zelfde reden als bij de structurele netwerken weinig verrassend is. Het belangvan de aanvullende expertise wordt eveneens groot geacht. Ook het belangvan het behoud van onafhankelijkheid en het behoud van de bedrijfsidentiteitkent verhoudingsgewijs dezelfde verdeling over de respondenten als bij destructurele netwerken. Het verschil in percentages kan in zoverre wordengerelativeerd dat een verschil van één respondent al direct een verschil vanbijna 10% uitmaakt. Het belang van een aansluitende bedrijfscultuur van departner wordt kennelijk bij kortlopende samenwerkingsverbanden wat minderherkend als bij de structurele samenwerkingsverbanden, dit geldt evenzeer voorde regionaal culturele achtergrond van de contactpersoon bij de partner(s).Opmerkelijk blijft ook hier dat de regionale culturele achtergrond blijkbaar eenpunt van overweging blijkt te zijn bij de selectie van partners. De afstand wordtdoor geen enkele respondent van groot belang geacht bij het totstandkomenvan projectmatige netwerken.

De rol van overheidsinstanties

Bij de twaalf incidentele netwerken wordt in totaal drie keer de betrokkenheidvan een overheidsinstantie gemeld. Dit aantal ligt in dezelfde orde van grootteals bij de structurele samenwerkingsverbanden. Achtereenvolgens worden ge-noemd een instituut voor hoger onderwijs, Innovatiecentrum en de NoordelijkeOntwikkelingsmaatschappij (NOM). Eerstgenoemde hield zich bezig met decoördinatie in de startfase van het netwerk, terwijl de laatste twee het regelen(verstrekken) van subsidies tot taak hadden. Ook hier is de verschaffing vansubsidies de belangrijkste taak van de overheidsinstanties.

211

8.3.2 Toelevering en uitbesteding

Naast intensieve structurele en incidentele samenwerkingsverbanden op hetgebied van produktontwikkeling is tevens getracht een beeld te vormen van demate waarin de bedrijven industriële werkzaamheden uitbesteden, wat debelangrijkste motieven daarvoor zijn en in hoeverre uitbesteding een regionaalkarakter in zich draagt. Daardoor ontstaat de mogelijkheid hoe toelevering enuitbesteding zich in een regionaal kader verhoudt ten opzichte van de beideandere soorten bedrijfsrelaties, wat betreft omvang en achtergrond. Industriëleuitbesteding kan onderverdeeld worden in structurele uitbesteding en incidente-le uitbesteding. Deze vormen zullen achtereenvolgens in het nu volgendegedeelte worden besproken. De bespreking van inschakeling van eventueleoverheidsinstanties blijft achterwege, aangezien hierover geen informatie isachterhaald.

8.3.2.1 Structurele toelevering en uitbesteding

Aantal en spreiding van structurele T&U-contacten

Van het totaal aantal respondenten van 221 geven 71 bedrijven aan uitbeste-ding op een structurele wijze binnen hun activiteiten toe te passen. Binnen dezebedrijven is geen overlap met participanten aan een structureel produktontwik-kelingsnetwerk. Bijna driekwart van de respondenten (78,6%) schakelt maxim-aal 10 toeleveranciers in, terwijl bijna de helft (48,9%) 5 of minder toeleveran-ciers inschakelt. Het aantal toeleveranciers per uitbesteder, verdeeld over devestigingsprovincie van de respondenten is ondergebracht in tabel 8.13. Deafstanden tussen de uitbesteders en hun respectievelijke toeleveranciers geeftaan in hoeverre de uitbesteders gebruik maken van toeleveranciers uit huneigen regio. Een overzicht van de afstanden tussen uitbesteders en structureletoeleveranciers is ondergebracht in tabel 8.14. Ook hier wordt bij de tellingenvan de afstanden tot de uitbesteders rekening houden met het feit dat bij hetaantal toeleveranciers van boven de 5 de betrouwbaarheid over de gehele liniefors afneemt. Hierdoor kan ook hier slechts een overzicht worden gegeven vande afstanden binnen de context van maximaal 5 toeleveranciers per uitbeste-der. Als we ook hier, ter vergelijking met eerdere resultaten, de 50 kilometer-grens nemen als scheidslijn tussen regionaal en interregionaal, dan zijn deregionale toeleveranciers met 88 bedrijven veruit in de meerderheid tegenoverde 43 bedrijven die buiten deze grens zijn gevestigd. Dit aandeel van tweeder-de binnen de regio komt overeen met eerder gedane vaststellingen (Van derKnaap en Tortike 1991b, Machielse et al 1990, Pellenbarg 1992). Bij dieonderzoeken werd de grens echter gelegd bij 100 kilometer. Als deze grens

212

over de huidige data wordt gelegd dan wordt de tendens van regionale vesti-ging van structurele toeleveranciers nog duidelijker. Vergeleken met hetafstandenpatroon dat structurele samenwerkingsverbanden kenmerkt lijkenstructurele toeleveranciers over het algemeen meer in de vestigingsregio vande uitbesteder gevestigd te zijn. De verklaring hiervoor ligt wellicht in het feit datvoor gezamenlijke produktontwikkeling partnerbedrijven moeilijker te vinden zijnen daardoor verder weg zullen liggen dan structurele toeleveranciers.

Tabel 8.13 Respondenten verdeeld naar aantal structurele toeleveranciers

Aantal structurele toeleveranciers Totaal

<6 6-10 11-25 26-50 >100


7736

1134

44473

22

1216-

10

1---23

--1-12

1313

9191771


Motieven voor structurele uitbesteding

Bij de vraag naar de belangrijkste motieven van de bedrijven voor structureleuitbesteding, springen er duidelijk een aantal redenen uit, zoals blijkt uit tabel8.15. Het aanwezige specialisme van de toeleverancier wordt het meest ge-noemd, terwijl capaciteitsredenen en kostenaspect op plaats twee en driebelanden. Andere punten van overweging zijn flexibiliteit, concentratie op dekernactiviteit en efficiëntie. De nadruk lijkt bij structurele toelevering dus vooralop efficiëntieverhogende en dus besparende strategieën te liggen. Dit is eenverschil met de motivering van deelname aan een structureel samenwerkings-verband, waar de nadruk voornamelijk lijkt te liggen op (technische) kennisver-meerdering en verbetering. Dergelijke argumenten sluiten aan bij het doel vaneen structureel samenwerkingsverband, dat is opgericht om nieuwe produktenof componenten ontwikkelen. Bij de incidentele samenwerkingsverbanden wordtdeze tendens nog iets duidelijker.Daarnaast is net als bij de structurele en incidentele netwerken ook hier aan derespondenten gevraagd hun waardering te geven aan een aantal criteria metbetrekking tot de beoordeling van structurele uitbesteders. Een overzichthiervan is ondergebracht in tabel 8.16.

213

Tabel 8.14 Respondenten verdeeld naar afstand tot structurele toeleveranciers (max. vijf)

Afstand tot structurele toeleveranciers (kms) Totaal Onbekend

<11 11-50 51-100 >100


2118

1628

623

3101860

91246

20

71735

23

2426132545

131

11925

1037


Tabel 8.15 Motieven voor structurele uitbesteding



324

2741

--5-55

10


Als ook de uitbesteders dezelfde beoordelingscriteria ter waardering wordenvoorgelegd, ontstaat het volgende beeld. Wederzijds vertrouwen ten aanzienvan de toeleveranciers wordt door vrijwel iedere uitbesteder van groot belanggeacht. Het grote belang van het persoonlijke aspect van het contact met detoeleverancier krijgt een bijna evengrote aanhang onder de respondenten. Hetgrote belang van de aanvullende expertise van de toeleverancier, het behoudvan onafhankelijkheid en het behoud van de eigen bedrijfsidentiteit wordteveneens door de meerderheid erkend. Aan de aansluitende bedrijfscultuurwordt echter door slechts een derde van de respondenten een groot belanggehecht. Het belang van de afstand tot de toeleveranciers wordt door verras-send veel uitbesteders groot genoemd, namelijk bijna 30%. Ten opzichte vande zowel structurele als incidentele samenwerkingsverbanden is dit een forsonderscheid.

214

Tabel 8.16 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot structurele toeleveranciers

grootbelang


geenbelang

onbekend


684621

95455

6021

32236

2297

829

-3

14

3989

321

---

1--

--


Bij beide vormen van netwerken wordt het belang van afstand door vrijwel geenenkele respondent erkent. Verder wordt het belang van de beoordelingscriteriaover de gehele linie wat minder groot geacht dan bij de produktontwikke-lingsnetwerken, met uitzondering van het behoud van onafhankelijkheid en hetbehoud van de eigen bedrijfsidentiteit. Een dergelijk beeld duidt op het minderdiepgaande karakter van uitbestedingsrelaties ten opzichte van samenwerkings-verbanden met als doel produktontwikkeling. Bij uitbestedingsrelaties ligt eensterkere profilering van de positie van het eigen bedrijf meer voor de hand.

8.3.2.2 Incidentele toelevering en uitbesteding

Aantal en spreiding van incidentele T&U-contacten

Het aantal bedrijven dat op incidentele wijze toeleveranciers zegt in te schake-len is 48, zoals blijkt uit tabel 8.17. Binnen deze groep is geen enkele overlapmet de bedrijven die participeren in produktontwikkelingsnetwerken. De overgro-te meerderheid van de respondenten geeft aan 5 of minder toeleveranciersincidenteel in te schakelen. Daarbij zijn geen noemenswaardige verschillen perprovincie vast te stellen. Opvallend is dat geen enkele uitbesteder buiten decategorie 11-25 toeleveranciers valt.Een overzicht van de afstanden van de incidentele toeleveranciers tot derespondenten wordt weergegeven in tabel 8.18. Ook hier geldt weer dat hetoverzicht slechts de situatie weergeeft voor die respondenten die maximaal 5incidentele toeleveranciers zeggen in te schakelen.

215

Als ook hier gekeken wordt naar de 50-kilometergrens, dan blijkt dat veruit demeeste toeleveranciers binnen deze grens gevestigd zijn. Van de in totaal 86toeleveranciers zijn slechts 14 buiten de 50 kilometergrens gevestigd, terwijl deoverige 72 hierbinnen zijn gevestigd. De regionale toeleveranciers zijn ook hierin de meerderheid. Daarvan bevinden zich weer de meesten op een afstandvan 11-50 kilometer en zijn slechts weinigen binnen de eigen plaats (<5 km) ofvlak daarbuiten gevestigd. De spreiding van toeleveranciers sluit aan bij deresultaten beschreven in hoofdstuk 4, waar ook al is geconstateerd dat metname bij incidentele toelevering uitbesteders de neiging vertonen om toeleve-ranciers dichtbij de eigen vestiging te zoeken, als het gaat om componenten enbewerkingen van geringe waarde of in het geval van volumineuze leveringen.

Tabel 8.17 Respondenten verdeeld naar aantal incidentele toeleveranciers

Aantal incidentele toeleveranciers Totaal Onbekend

<6 6-10 11-25


58895

35

14-319

11---2

713

812

646

---112


Tabel 8.18 Respondenten verdeeld naar afstand tot incidentele toeleveranciers (max. vijf)

Afstand tot incidenteletoeleveranciers (kms)

Totaal Onbekend

<11 11-50 51-100


325

102

22

5101016

950

155-3

14

91720261486

151616181176


216

Tabel 8.19 Motieven voor incidentele uitbesteding



334

1320

--1--25


Motieven voor incidentele uitbesteding

Een open vraag naar de belangrijkste motieven voor incidentele uitbestedinglevert een beeld op wat sterk gedomineerd wordt door de drie dezelfde motie-ven als bij structurele uitbesteding. De meest genoemde reden is het opvangenvan capaciteitsschommelingen in het produktieproces. Goede tweede is hetspecialisme van de toeleverancier, terwijl het kostenaspect op de derde plaatskomt. Daarnaast noemen de respondenten eigenlijk geen reden van betekenis.De motivering van incidentele uitbesteding levert dus een verscherping op vande genoemde redenen voor structurele uitbesteding. Een overzicht van degenoemde argumenten is ondergebracht in tabel 8.19.Wederom is naast deze open vraag weer aan de respondenten gevraagd hunwaardering te geven aan dezelfde beoordelingscriteria als welke bij de voor-gaande typen bedrijfscontacten is gebeurd. Ook hier vindt een overgrotemeerderheid van de respondenten wederzijds vertrouwen van groot belang, indit geval met betrekking tot incidentele uitbesteding. Het grote belang dat wordtgehecht aan het persoonlijk contact met de toeleverancier lijkt ook hier weer ditargument te ondersteunen. Daarnaast vindt driekwart van de respondenten hetbehoud van onafhankelijkheid en het behoud van bedrijfsidentiteit van grootbelang, evenals de aanwezigheid van aanvullende expertise bij de toeleveran-cier. Bij de bedrijfscultuur van de toeleverancier wordt veel minder stil gestaan,getuige de magere waardering van de criterium. Afstand kent in vergelijking metde structurele uitbesteding een mindere waardering. De regionaal cultureleachtergrond van de gesprekspartner wordt door slechts 10% van de respon-denten een grote importantie toegedicht. De lage waardering van de invloedvan afstand en de regionaal

217

culturele achtergrond van de respondenten met betrekking tot de toeleveran-ciers staat in schril contrast met de feitelijke telling van het aantal incidentele

Tabel 8.20 Waardering van selectiecriteria met betrekking tot incidentele toeleveranciers

grootbelang


geenbelang

onbekend


463710

53739

388

19

31

2453

721

-16

1855

218

111

111

11


toeleveranciers uit de eigen regio. Dit merkwaardige verschil is wellicht teverklaren uit het feit dat de genoemde factoren zo voor de hand liggen dat mener niet bij stil staat. Een overzicht van de beoordelingscriteria en de waarderin-gen wordt gegeven in tabel 8.20.

8.3.3 Inschakeling van diensten

Naast gebruikmaking van elkaars specialismen door het industriële bedrijfslevenonderling is ook de inschakeling van services door het bedrijfsleven eenbelangrijke indicatie voor de mate van regionale vervlechting. Uit de afstandenwaarover het bedrijfsleven diensten inschakelt kan worden afgeleid in welkemate de bedrijven regionaal georiënteerd zijn voor wat betreft de dienstverle-ning. In dit verband werd door Schickhoff (1985) in een onderzoek onder 270industriële bedrijven in de regio ten westen van Duisburg geconstateerd datindustriële diensten voor een groot deel in de vestigingsgemeente van derespondenten werden ingeschakeld. Daarnaast zou het een afspiegelingkunnen zijn van de mate van ’self-sufficiency’ van een regio ten aanzien vandienstverlening aan het bedrijfsleven. De vormen van dienstverlening die zijnonderzocht zijn de inschakeling van banken, verzekeringsmaatschappijen,schoonmaakbedrijven, reclamebureaus, transportondernemingen, ingenieursbu-reaus, accountantskantoren en installatiebureaus, de aankoop van kantoorbe-nodigdheden en de aankoop van kantine-benodigdheden. Hieronder wordt voordeze soorten van dienstverlening beschreven of, en zo ja over welke afstand de

218

ondervraagde bedrijven hiervan gebruik maken.

De inschakeling van banken

Bij de inschakeling van banken is gevraagd naar de afstand tot het belangrijkstebankfiliaal. Een overzicht hiervan wordt weergegeven in tabel 8.21. Over detotale aantallen genomen vindt driekwart van de bedrijven zijn bank in de eigenplaats, dat wil zeggen binnen 5 kilometer van de eigen vestiging. Dit lijkt integenspraak met de resultaten van een landelijk onderzoek van Van Steen(1992), die ten aanzien van de zakelijke markt vaststelde dat de factoren’ligging van de bank’ en ’nabijheid tot de bank’ twee relatief onbelangrijkefactoren zijn bij het kiezen van een bank. Buiten de eigen plaats is echter hetverschil tussen de ’lege’ ring rond de eigen vestigingsplaats en de ring 11-25kilometer niet uitgesproken groot. Daarbuiten is wel sprake van een afname,maar wel een zeer geleidelijke. Behalve voor de provincie Groningen gaat ditop voor alle vier andere provincies. Voor de provincie Groningen geldt extrememate dat banken uit de eigen plaats worden ingeschakeld, terwijl het gebruikvan banken buiten de eigen regio te verwaarlozen is.

Tabel 8.21 Procentuele verdeling van respondenten naar afstand tot het bankfiliaal

Afstand in km AantalRespon-denten<11 11-25 26-50 51-100 >100 Onb.


84,876,777,875,466,776,5

8,714,0

5,612,318,011,8

2,22,3--

7,72,3

-4,7

11,13,52,64,1

2,22,35,68,8-

4,1

2,2---

5,11,4

4643365739

221


De inschakeling van verzekeringsmaatschappijen

Het verloop van de afstanden tot de verzekeringsmaatschappijen levert hier eengeheel ander beeld op. Over het totaal aantal respondenten genomen zijn debedrijven niet zo trouw aan hun eigen plaats.Slechts een derde van de bedrijven verzekert zich binnen de eigen plaats,terwijl daarbuiten geen sprake is van een afname naarmate het aantal kilome-ters toeneemt. Wel duidelijk zichtbaar is de ’lege’ ring rond de vestigingsplaats

219

van de bedrijven, terwijl ook hier het gebied daar direct omheen weer relatiefvol is. Na 25 kilometer van de eigen vestiging is echter geen sprake van eenafname, maar van een toename van bedrijven naarmate de afstand toeneemt.Een omgekeerd beeld dan bij de tot nu toe geconstateerde ontwikkelingen. Deverhouding binnen de regio ten opzichte van het aantal buiten de regio is ookminder uitgesproken ten faveure van de eigen regio. Opmerkelijk is dat decategorie >100 kilometer op de eigen plaats na het hoogste percentage bevat.Een verklaring hiervoor kan zijn dat een aantal bedrijven bij een landelijkeverzekeringsmaatschappij is aangesloten. Daarnaast kan het een weerspiege-ling zijn van het feit dat verzekeringsmaatschappijen een minder dichte sprei-ding over het land kennen. Alleen Brabant vormt een uitzondering, met eenklein aandeel buiten de 100 kilometer, wat gecompenseerd wordt door eenrelatief hoog percentage in het gebied 11-25 kilometer.

Tabel 8.22 Procentuele verdeling respondenten naar afstand tot verzekeringsmaatschappij



41,341,930,549,141,041,6

15,218,619,415,820,517,6

8,72,35,51,8

15,46,3

6,511,613,9

8,812,810,4

23,920,927,819,3

5,119,5

4,34,62,85,35,14,5

4643365739

221


De inschakeling van schoonmaakbedrijven

Van de respondenten maakt slechts ruim 50% gebruik van een schoonmaak-bedrijf. Voor deze bedrijven is in tabel 8.23 een overzicht gegeven van deafstanden waarover schoonmaakbedrijven worden ingeschakeld.Het feit dat slechts de helft van de respondenten aangeeft gebruik te makenvan een schoonmaakbedrijf maakt dat de cijfers wat minder geldigheid hebbendan bij de tot nu toe besproken services. Het ontbreken van een aantalwaarden voor de afstanden groter dan 50 kilometer kan dit onderstrepen. Dehelft van de bedrijven betrekt schoonmaakwerkzaamheden binnen de plaats,terwijl vrijwel alle schoonmaakbedrijven die worden ingeschakeld binnen deeigen regio gevestigd zijn, dat wil zeggen binnen 50 kilometer van de eigenvestigingsplaats. Ook hier is weer een toename van bedrijven te constateren inhet gebied 11-25 kilometer van de eigen vestigingsplaats, nadat de eerste 5

220

kilometer rond de eigen vestigingsplaats weer relatief leeg blijft. Aangezien hiergeen opmerkelijke verschillen zijn te constateren tussen de provincies onder-ling, kan worden gesteld dat het inschakelen van schoonmaakwerkzaamhedeneen puur regionale aangelegenheid is.

Tabel 8.23 Procentuele verdeling van de respondenten naar afstand tot schoonmaakbedrijf



72,262,547,653,652,461,3

18,233,338,127,323,828,1

4,54,29,56,19,56,6

----4,80,8

4,5----0,8

--4,83,09,53,3

2224213321

221


De inschakeling van reclamebureau’s

Over reclamebureau’s zou op voorhand verwacht kunnen worden dat ze een’dunnere’ spreiding over het land laten zien. Dit wordt op het eerste gezichtonderbouwd door het cijferoverzicht uit tabel 8.24. Ook hier moet in aanmerkingworden genomen dat slechts de helft van de 221 respondenten überhauptgebruik maakt van een reclamebureau. Een kwart van deze bedrijven vindt eenreclamebureau in de eigen plaats. Daarbuiten is het gebruik van reclamebu-reau’s beter verdeeld over de categorieën, met ook hier een goed bezettetweede ring om de eigen plaats. Tussen de provincies vormen Groningen enDrente een uitzondering.De bedrijven uit beide provincies kennen een relatief laag percentage ingescha-kelde reclamebureau’s in de eigen plaats en zelfs binnen de eigen regio, eneen relatief hoog percentage buiten de eigen regio en zelfs buiten de 100kilometer van de eigen plaats. De respons voor Brabant is dermate laag dat degeldigheid van uitspraken hierover minimaal is.

221

Tabel 8.24 Procentuele verdeling van de respondenten naar afstand tot reclamebureau



24,135,515,027,140,030,6

17,125,810,025,960,024,3

21,716,125,022,2-18,9

13,012,933,0

7,4-14,4

21,79,7

20,07,4

-12,6

------

2331202710

221


De inschakeling van transportondernemingen

Bijna alle respondenten geven aan gebruik te maken van een transportonder-neming. De helft daarvan schakelt een transportonderneming uit de eigenplaats in.

Tabel 8.25 Procentuele verdeling repondenten naar afstand tot transportonderneming



47,241,260,668,072,260,2

13,926,815,218,013,917,9

22,212,212,1-

2,89,2

2,8-

6,16,02,83,8

13,92,46,12,02,85,1

-7,3

-6,05,64,1

3641335036

221

Bron: Telefonische Enquête 1994

Opmerkelijk is dat de ring van 6-10 kilometer rond de eigen vestiging bepaaldniet leeg is. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat transportonder-nemingen vanwege de ligging en het ruimtebeslag vaak aan de rand van ofbuiten kernen zijn gevestigd. Wel worden overwegend regionale transportonder-nemingen ingeschakeld.

222

De inschakeling van ingenieursbureaus

Het gebruik van ingenieursbureaus kan zeker niet algemeen genoemd worden,zoals blijkt uit het overzicht weergegeven in tabel 8.26. Slechts 77 bedrijvenmaakt gebruik van een ingenieursbureau, wat neer komt op een kleine 35%van het totaal aantal respondenten van 221. Een kwart daarvan ziet kansgebruik te maken van een ingenieursbureau binnen de eigen plaats.Eveneens een kwart van de ingenieursbureaus worden uit de ring 26-50kilometer ingeschakeld, terwijl over het geheel genomen driekwart van deingenieursbureaus binnen de eigen regio (<50 kilometer) wordt ingeschakeld.Noord Brabant en Drente vormen hierop een uitzondering; minder ingenieursbu-reaus uit de eigen regio worden ingeschakeld, terwijl juist relatief meer gebruikwordt gemaakt van ingenieursbureaus over grote afstand.

Tabel 8.26 Procentuele verdeling van respondenten naar afstand tot ingenieursbureau



53,327,323,637,528,333,8

13,314,317,625,0-15,6

20,036,423,525,014,326,0

6,74,5

11,86,3

28,69,1

6,718,223,5

6,3-13,0

----28,6

2,6

15221716

777


De inschakeling van accountantskantoren

Voor accountantskantoren geldt dat bijna een derde uit de eigen plaats wordtingeschakeld. Alleen voor de provincies Groningen en Drente is de ring van 6-10 kilometer rond de eigen plaats relatief ’leeg’.Voor Groningen wordt dit gecompenseerd door een relatief hoog aandeeltussen 26 en 50 kilometer, terwijl voor de Drente de compensatie terecht komttussen 11 en 25 en tussen 51 en 100 kilometer. In totaal vindt de meerderheidvan de bedrijven wel een accountantskantoor binnen de eigen regio, dus binnen50 kilometer van de eigen vestiging.

223

Tabel 8.27 Procentuele verdeling van de respondenten naar afstand tot accountantskantoor



42,932,230,049,140,030,3

23,824,436,418,225,724,8

26,226,812,1

9,125,719,4

-9,8

15,29,18,68,3

7,14,96,1

12,7-

6,8

---

1,8-

0,5

4241335535

206


De inschakeling van installatiebedrijven

Ook voor de installatiebedrijven geldt dat slechts de helft van de respondentengebruik maakt van een dergelijk bedrijf. Tweederde vindt een dergelijk bedrijf inde eigen plaats, terwijl daarna sprake is van een afname van het aantalbedrijven naarmate de afstand ten opzichte van de eigen vestiging toeneemt.Wederom is over het geheel genomen ook hier weer de ring van 11-25 kilome-ter rond de eigen vestiging relatief goed gevuld. Friesland, Drente en Brabantvormen hierop echter weer een uitzondering.

Tabel 8.28 Procentuele verdeling van de respondenten naar afstand tot installatiebedrijf



56,076,075,074,177,873,1

36,08,08,3

22,211,117,6

4,04,0--5,62,5

4,04,0---1,7

---3,7-0,8

-12,0

8,3-

5,65,0

2525242718

119


Aankoop van kantoorbenodigdheden

Met kantoorbenodigdheden wordt niet zozeer de ’hardware’ bedoeld, zoals

224

meubels en computers, maar juist de ’software’, alle benodigdheden daarbuitendie een kantoor draaiende houden. Zoals verwacht wordt dit door iedererespondent wel in meer of mindere mate ingekocht. Over welke afstand mendeze kantoorbenodigdheden koopt, kan worden afgelezen uit tabel 8.29. Zoalswas te verwachten kopen de meeste bedrijven hun kantoorbenodigdhedenbinnen een straal van 10 kilometer, waarvan het merendeel in de eigen plaats.

Tabel 8.29 Procentuele verdeling van respondenten naar afstand inkoop kantoorbenodigdheden



56,555,862,554,343,654,7

26,130,220,922,830,826,7

8,77,02,8

15,820,511,3

2,1-8,33,52,63,2

4,34,7-1,8-2,3

2,12,3-1,82,61,8

4643365739

221


Duidelijk is te zien dat het aantal bedrijven afneemt naarmate de afstandtoeneemt. Het gebied van 11-25 kilometer maakt hierop echter over de gehelelinie een opvallende uitzondering. Dit lijkt wederom te duiden op het feit datrond een kern eerst een ’lege’ ring is, waarna zich een ring bevindt waar deeerste andere kernen zich bevinden. Ook in het gebied van 26-50 kilometerwordt relatief veel ingekocht. Als de grens van de eigen regio op 50 kilometerwordt gelegd wordt het beeld nog duidelijker. Bijna alle bedrijven (92,7%) kopenhun kantoorbenodigdheden in de eigen regio en slechts een zeer kleinemeerderheid betrekt zijn spullen daarbuiten. Dit is ook niet zo verwonderlijk,aangezien dit soort zaken zeer goed zijn gespreid over de ruimte. Voor watbetreft deze tendens vallen ook geen noemenswaardige verschillen te ontdek-ken tussen de vijf provincies.

Aankoop van kantine-benodigdheden

Voor de spreiding van de inkoop van kantine-benodigdheden kan eigenlijkhetzelfde worden verwacht als bij de kantoorbenodigdheden. De verkrijgbaar-heid ervan zal evenwichtig verspreid zijn over de ruimte. Hoe de inkoop vankantine-benodigdheden daadwerkelijk over de ruimte gespreid is, wordt duidelijkuit tabel 8.30. Deze spreiding geeft wat betreft het totaal aantal bedrijven

225

hetzelfde beeld als bij de inkoop van kantoorbenodigdheden. Ook de kantinebe-nodigdheden worden voor een fors deel binnen een straal van 10 kilometeringekocht, waarvan het meeste binnen de eigen plaats. Het aantal bedrijvenneemt af, naarmate de afstand toeneemt. Ook hier echter vormt het gebied van11-25 kilometer rond de vestigingsplaats van de respondenten een uitzonde-ring, terwijl ook van het gebied 26-50 kilometer relatief veel gebruik wordtgemaakt.

Tabel 8.30 Procentuele verdeling respondenten naar afstand inkoop kantinebenodigdheden



47,839,555,557,948,750,3

21,730,216,710,520,519,5

15,214,013,9

7,05,15,4

4,37,02,87,05,15,4

6,57,0

11,110,5-

7,2

2,22,3-1,82,61,8

4643365739

221


Wordt de 50-kilometergrens aangehouden, dan wordt dit beeld nog iets duidelij-ker. Bijna tweehonderd bedrijven (83,4%) kopen hun kantinebenodigdhedenbinnen de eigen regio, de rest daarbuiten. Van deze geconstateerde tendenszijn binnen de provincies geen relevante afwijkingen te constateren.

8.4 Conclusies

Als de resultaten van de telefonische enquête ten aanzien van netwerken,toelevering en uitbesteding en diensten op een rijtje worden gezet, dan kan hetvolgende worden geconstateerd.

Het aantal respondenten biedt geen mogelijkheden om statistisch significanteverschillen tussen regio’s of provincies te ontdekken. Niettemin zijn belangrijkeindicaties naar voren gekomen. De contacten tussen netwerkparticipantenbinnen structurele netwerken ten behoeve van produktontwikkeling bestaanover het algemeen zowel over kleine als over grote afstand. De respondentenuit Brabant vormen hierop een uitzondering met voornamelijk contacten binnende eigen plaats. Voor de incidentele netwerken geldt dat de participantenvoornamelijk buiten de eigen regio van de respondenten zijn gevestigd. Tenaanzien van de motieven voor deelname aan produktontwikkelingsnetwerken

226

kan een nadruk worden geconstateerd op kennisvermeerdering en uitwisseling,zowel wat betreft de markt als wat betreft technische kennis. Door de intensiteitvan netwerkrelaties en het hoogwaardige en specifieke karakter van de uit tewisselen informatie zou een streven naar dichtbij gevestigde partners voor dehand liggen. In het vorige hoofdstuk bleek al dat nabijheid van participantengezien wordt als voordeel voor het goed functioneren van een netwerk. Bijstructurele netwerken lijkt dit toch veel meer het geval dan bij incidentelenetwerken. Terwijl het persoonlijke aspect in het contact in de vorm vanwederzijds vertrouwen en de persoonlijke ’klik’ als erg belangrijk wordt ervarenwordt de regionaal culturele herkenbaarheid in het contact met netwerkpartici-panten in veel mindere mate onderkend. In hoeverre deze twee argumenten aldan niet met elkaar samenhangen wordt niet duidelijk.Uit de enquête blijkt dat maar weinig netwerken tot stand komen met betrok-kenheid van de overheid. Dit beeld lijkt wat reëler dan in het vorig hoofdstuk,waar (semi-)overheidsinstanties als ingang zijn gebruikt voor informatieverza-meling, zodat het weinig verbazing hoeft te wekken dat op deze wijze gesigna-leerde netwerken met deze instanties in contact staan. Uit de resultaten uit hetvorige hoofdstuk blijkt, dat waar overheidsinstanties zijn ingeschakeld, dit bijnaaltijd op initiatief van het bedrijfsleven is gebeurd. Dit zou enerzijds kunnenbetekenen dat de overheid zich voornamelijk passief en voorwaarde-scheppendmoet opstellen ten aanzien van de stimulering van samenwerkingsverbanden.Dit wordt bevestigd door de resultaten uit de telefonische enquête, waar demeeste netwerken blijken te zijn ontstaan en nog functioneren zonder hulp vande overheid. Uit het relatief geringe aantal gesignaleerde samenwerkingsver-banden zou anderzijds afgeleid kunnen worden dat de overheid (met name deInnovatie Centra) zich wat actiever zou kunnen opstellen, met name terbevordering van de bekendheid van de mogelijkheden onder het bedrijfsleven,vooral omdat de bemoeienis van het Innovatie Centrum over het algemeen zeerpositief wordt beoordeeld door de bedrijven die daar ervaring mee hebben. Deneiging om samen te werken met andere bedrijven zal bovenal uit de partici-panten zelf moeten komen. De meest levensvatbare aanleiding tot samenwer-king lijkt een concrete opdracht te zijn, waarbij onder leiding van of in samen-werking met een opdrachtgever aanvullende partners worden gezocht om deopdracht gezamenlijk rond te krijgen.

Voor uitbestedingsrelaties geldt dat zij vergeleken met produktontwikkelings-netwerken in grotere mate een remmende werking van afstand ondervinden;tweederde van de structurele uitbestedingsrelaties en zelfs driekwart van deincidentele uitbestedingsrelaties bevinden zich binnen de vestigingsregio van derespondenten, dat wil hier zeggen binnen een straal van 50 kilometer. Uit demotieven voor zowel structurele als incidentele uitbesteding blijkt een nadruk ophet praktische belang van uitbesteding, in tegenstelling tot netwerken waar hetstrategische niveau hoger ligt met een nadruk op kennisuitwisseling en verbete-

227

ring. Er lijkt zich een tendens af te tekenen dat naarmate de tijdsduur en deintensiteit, en daarmee ook het strategische belang van de relaties toeneemt,het belang van de factor afstand afneemt. Deze tendens is merkbaar binnenbeide typen relaties, zowel netwerkrelaties als uitbestedingsrelaties. Echter ooktussen deze typen relaties onderling valt te bespeuren dat relaties met betrek-king tot produktontwikkelingsnetwerken over het algemeen minder afstands-gevoelig zijn dan uitbestedingsrelaties. Deze schijnbaar paradoxale tendensvindt mogelijk een verklaring in het feit dat hoe belangrijker een contact voorhet bedrijf is, hoe meer moeite in de vorm van tijd en geld men er in wilinvesteren. De overbrugging van afstand is daar een onderdeel van.Als laatste is de inschakeling van diensten onderzocht. Dit is de meest breeduitgeoefende activiteit. De regionale oriëntatie voor de verschillende diensten isbijzonder groot. Deze conclusie sluit goed aan bij hetgeen Schickhoff (1985)constateerde. Verzekeringsmaatschappijen worden voor tweederde binnen deeigen regio ingeschakeld, namelijk binnen een straal van 50 kilometer, terwijlvoor de overige diensten geldt dat driekwart of zelfs meer binnen de eigenregio wordt ingeschakeld. Ten aanzien van reclamebureau’s valt op dat maarweinig bedrijven een dergelijk bureau in de eigen plaats weten te vinden,namelijk slechts 30%. Hetzelfde geldt voor de inschakeling van ingenieursbu-reaus.

Het geheel overziend valt op dat de oriëntatie van bedrijven op de eigen regiominder wordt, naarmate het strategisch belang van de activiteit toeneemt. Dezevaststelling staaft de conclusie uit hoofdstuk 4, waarin wordt geconstateerd dathet belang - en dus de drempelfunctie - van afstand afneemt, naarmate hetgevraagde specialisme of de strategische dan wel financiële waarde voor hetbedrijf toeneemt. Het belang van afstand hangt samen met de mate vanregionale oriëntatie, en dus ook met de mate van regionale vervlechting vanbedrijven onderling.

228

9. INDUSTRIËLE NETWERKEN: RUIMTE, REGIO’S, CULTUUR ENBELEID

9.1 Inleiding

In dit afsluitende hoofdstuk worden alle elementen uit het onderzoek op een rijgezet. Dit zal gebeuren onder de noemer van vier aandachtspunten die inverband met industriële netwerken doorlopend aan de orde zijn geweest. In deeerste twee paragrafen worden de belangrijkste bevindingen ten aanzien vanafstand en regionale oriëntatie met betrekking tot de vorming en het functione-ren van industriële netwerken samengevat en eventueel met elkaar verbondenof tegenover elkaar gesteld. De laatste twee aandachtspunten refereren aanculturele- en beleidsaspecten die met name in deel II aan de orde zijn geweest.Deze aandachtspunten zijn weliswaar minder breedvoerig uitgewerkt, maartegelijkertijd is wel een interessante opening geboden met betrekking tot hetbegrip ten aanzien van de wisselwerking van deze aspecten met de vorming enwerking van netwerken. In de afsluitende paragraaf zullen, inhakend op dehoofdpunten uit de conclusies, enkele aangrijpingspunten voor verder onder-zoek worden gesuggereerd.

9.2 Industriële netwerken en ruimte

De ruimtelijke aspecten met betrekking tot industriële netwerken betreffen de rolvan afstand in relatie tot vorm en functioneren van dergelijke netwerken. Tenaanzien van toeleverings-uitbestedingsnetwerken zijn door Leus (hoofdstuk 3)naast concentrerende effecten in verband met voornamelijk informatiestromentussen bedrijven in de vorm van face-to-face contacten, ook déconcentrerendeeffecten waargenomen, voornamelijk in verband met de toenemende versoepe-ling van de -internationale- goederenstromen. Leus constateert in zijn onder-zoek onder trendsettende toeleveranciers dat meer dan de helft van de gesig-naleerde T&U-relaties binnen een straal van 100 kilometer van de vestiging vande toeleverancier tot stand komt, waarbij zich overigens geen verschillenvoordoen tussen specialistische en standaard leveringen. Tegelijkertijd echterblijkt uit het onderzoek onder uitbesteders, dat vooral specialistische uitbeste-ding over grotere afstand plaatsvindt. Deze paradox kan zijn veroorzaakt doorhet feit dat de trendsettende toeleveranciers niet echt representatief zijn voor degehele toeleveranciersmarkt. Deze waarnemingen worden in hoofdstuk 4genuanceerd, doordat wordt vastgesteld dat er geen sprake is van een concen-trerend effect in het ruimtelijk patroon van toeleveranciers rond uitbesteders. Inhet algemeen kan dan ook gesteld worden dat het belang van afstandomgekeerd evenredig blijkt te zijn met het financiële en strategische

229

belang van het in te kopen produkt of component voor de inkopendepartij . Tegelijkertijd is uit de interviews onder zowel toeleveranciers als uitbeste-ders gebleken dat deze stelregel eveneens opgeld doet in samenhang met hetbelang van persoonlijk en vertrouwelijk overleg en uitwisseling van informatie.De bovengenoemde stelregel zou als een soort van wetmatigheid kunnenworden beschouwd met betrekking tot T&U-netwerken in het algemeen en, inhet verlengde daarvan, evenzo in het geval van intensievere verstrengeling vanbedrijven op het gebied van produktontwikkeling en kennisuitwisseling.Belangrijke beïnvloedende factoren in verband met de toekomstige organisatievan de T&U-markt zijn de ontwikkeling van datacommunicatie en de afhankelijk-heidspositie van toeleveranciers ten opzichte van uitbesteders. Voortschrijdendeontwikkelingen op het gebied van datacommunicatie zullen tot gevolg hebbendat bedrijven in de toekomst meer en meer ’footloose’ te werk kunnen gaan,zodat zowel lokatievoordelen als nadelen zullen gaan vervagen. Afhankelijkheidvan toeleveranciers ten opzichte van uitbesteders zal met name verminderenonder de groeiende groep van gespecialiseerde ’main-suppliers’. De groei vandeze zogenoemde ’elitegroep’ wordt veroorzaakt door enerzijds een inperkingvan het aantal toeleveranciers door uitbesteders en anderzijds een groeiendbelang van co-makership\co-design-relaties, waardoor een evenwichtigerverhouding tussen beide participanten zal ontstaan. Deze tendens zal naarverwachting een schifting teweeg brengen tussen de genoemde ’main-suppliers’en een groep van zogenoemde ’jobbers’. Zoals in hoofdstuk 5 al bleek voornoord-Nederland, voldoen steeds minder noordelijke toeleveranciers aan deeisen van de uitbesteders. In hoofdstuk 5 wordt gewag gemaakt van eenterugloop van binnenregionale uitbesteding in noord Nederland van tweederdenaar de helft. In een onderzoek van het KPMG (1995; zie hoofdstuk 5), wordtechter geconstateerd dat deze terugloop algemeen is en ook voor anderelandsdelen geldt. De verklaring hiervoor is dat er veranderingen optreden in deselectie van toeleveranciers door uitbesteders. De verandering houdt in, dat ergestreefd wordt naar minder, maar hoogwaardiger toeleveranciers. Het isdaardoor noodzakelijk voor toeleveranciers uit de regio ervoor te zorgen dezetendens te keren door op een hoger niveau te komen. Strategische samenwer-king is, met name voor de kleinere toeleveranciers, een uitgelezen mogelijkheidom gezamenlijk op het niveau van ’main-suppliers’ te komen. De ’jobbers’ diehiervoor geen oplossing vinden, zullen zich in toenemende mate bewegen ophet minder geavanceerde deel van de toeleveringsmarkt, waaronder subleve-ranties aan de zojuist genoemde ’main-suppliers’. Onder deze groep zal juist deafhankelijkheid toenemen door scherpe onderlinge (prijs-)concurrentie.

In verband met bovenstaande ontwikkelingen kan het eventuele bestaan of devorming van regionale complexen van op elkaar betrokken industrieën zeerrelevant geacht worden, doordat de nabije vestiging tot vruchtbare samenwer-kingsvormen zou kunnen leiden door de snelheid van persoonlijk contact en de

230

verhoging van de flexibiliteit in handelen. Vanuit de praktijk echter wordt hierdoor zowel uitbesteders als toeleveranciers zeer terughoudend op gereageerd.Met name de nadelen worden aangevoerd, terwijl de bovenstaande voordelenslechts zeer ten dele worden onderkend. Slechts in het geval van incidentelestandaard leveringen wordt het belang van fysieke nabijheid relevant, doordat indat geval de transportkosten een rol gaan spelen. Door deze constatering wordtde veronderstelling gestaafd dat fysieke nabijheid binnen T&U-netwerken vannagenoeg geen importantie is voor het al dan niet succesvol ontstaan ofverlopen van T&U-contacten. In aansluiting op de T&U-netwerken bestaan metbetrekking tot het ontstaan en functioneren van produktontwikkelingsnetwerkenverschillende invalshoeken ten aanzien van de invloed van afstand. Enerzijdswordt de mening geventileerd dat door de intensieve -persoonlijke- contactende fysieke nabijheid van participanten van groot belang is, met name bijstructurele samenwerkingsverbanden. Daar tegenover bestaat de houding datsuccesvolle samenwerkingsverbanden over elke afstand mogelijk zijn, mits menhet overleg maar efficiënt genoeg organiseert. Deze laatstgenoemde houdingkomt het meest voor, zeker ook gestuurd door het feit dat geschikte partners opdit niveau niet zomaar dichtbij huis voor handen zijn. Over het algemeen gaatook bij de produktontwikkelingsnetwerken bovengenoemde wetmatigheid tenaanzien van de invloed van afstand op.

9.3 Industriële netwerken en regio’s

Naast de invloed van afstand met betrekking tot industriële netwerken zijn ookandere invloeden op netwerkvorming onderzocht. Met name van industriëlenetwerken op het gebied van produktontwikkeling of kennisuitwisseling werdvooraf verwacht dat de factor afstand een grote rol zou spelen, aangezien in ditsoort bedrijfsrelaties onderling overleg en persoonlijk vertrouwen een grote roltoegedicht worden. Hierdoor zou een oriëntatie van bedrijven op de eigen regioten aanzien van het zoeken naar samenwerkingspartners in de lijn der verwach-ting liggen.Uit de oriëntatie van bedrijven met betrekking tot de vorming van samenwer-kingsverbanden en het vinden van partners blijkt over het algemeen geenspecifieke nadruk op de eigen regio te bestaan, met uitzondering van Brabant,waar contacten binnen de eigen regio of plaats veel voorkomen. In vergelijkingmet de andere onderzochte regio’s hoeft dit ook geen verbazing op te wekken,aangezien Brabant een relatief hoge dichtheid van bedrijvigheid kent. Dat dezebedrijfsdichtheid een doorslaggevende rol speelt in het ontstaan van samenwer-kingsverbanden, lijkt tegelijk onwaarschijnlijk, aangezien de meeste gesignaleer-de structurele samenwerkingsverbanden op regionale schaal zich in Groningenof Drente bevinden, beide provincies met een aanzienlijk minder hoge dichtheidvan bedrijvigheid. Het feit dat samenwerkingsverbanden op het gebied van

231

produktontwikkeling nog minder afstandsgevoelig zijn dan toeleverings-uitbeste-dingsnetwerken, zou verklaard kunnen worden uit het -nog- grotere strategischebelang dat dergelijke samenwerkingsverbanden kenmerkt. In dat geval lijkt dezeverklaring nogmaals de hierboven geformuleerde wetmatigheid van de relatietussen afstand en strategisch of financieel belang van het netwerk te bevesti-gen. Hieruit voortvloeiend kan het belang van regionale complexvorming endus van fysieke nabijheid van liefst gedifferentieerde bedrijvigheid alsvoorwaarde of stimulans voor het ontstaan van industriële samenwer-kingsverbanden sterk worden gerelativeerd. De oriëntatie op de eigen regiomet betrekking tot de inschakeling van diensten is bijzonder groot, vergelekenmet de hierboven besproken vormen van bedrijfsrelatie. De reden daarvoor ligtvoor de hand, en vloeit voort uit het feit dat dergelijke relaties verhoudingsge-wijs een geringer strategische belang vertegenwoordigen. Tegelijkertijd zijndiensten ook het meest evenwichtig gespreid over de ruimte. In het algemeenblijkt dus dat de oriëntatie van de industrie op de eigen regio in structurelesamenwerkingsverbanden zich verbreedt of vernauwt, al naar gelang hetstrategisch belang van het gewenste produkt of dienst groter of kleiner is .Deze conclusie sluit naadloos aan bij de in de vorige paragraaf geconcludeerdewetmatigheid ten aanzien van de invloed van afstand. In de huidige organisatievan het bedrijfsleven levert afstand binnen Nederland nagenoeg geen proble-men meer op met betrekking tot de onderlinge inschakeling. Mede door devoortschrijdende technologische ontwikkelingen op het gebied van communica-tie en transport lijken zowel nationale als internationale lokatievoordelen en -nadelen een steeds geringere impact te hebben op het economisch functione-ren.

9.4 Industriële netwerken en cultuur

De belangrijkste factor die van invloed is op het succes van een industrieelsamenwerkingsverband is de moeilijk te sturen factor ’wederzijds vertrouwen’,naast de factor ’persoonlijke klik’. Dit geldt voor alle besproken vormen vansamenwerking, maar zeker voor die vormen waar sprake is van veelvuldig enintensief overleg, met name samenwerking op het gebied van produktontwik-keling. Uit het onderzoek kan niet worden aangetoond dat de overeenkomstigeregionaal culturele achtergrond van de betrokken ondernemers hierop vaninvloed is. Het belang van een herkenbare regionaal culturele achtergrondwordt slechts sporadisch bevestigd. Daarentegen blijkt tegelijkertijd uit zowelmondelinge als telefonische interviews dat er onder ondernemers welduidelijke ideeën bestaan over bepaalde verschillende kenmerkendeeigenschappen van ondernemers uit de eigen regio of uit andere regio’s .Het lijkt waarschijnlijk dat de ondervraagde ondernemers een dergelijke ’bias’ inhun selectie- of besluitvormingsgedrag niet willen of kunnen onderkennen. Als

232

vermoedelijke oorzaak hiervoor kan gedacht worden aan het feit dat de respon-denten overvallen worden door de directe vraagwijze, en daardoor hieropontkennend antwoorden. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat responden-ten het toegeven van dergelijke overwegingen als niet-professioneel ervaren enzich niet op dergelijke manier willen laten kennen. Ondanks de geringe matevan ’harde’ bewijsvoering met betrekking tot de invloed van regionale cultuur ophet ontstaan van industriële netwerken zijn toch voldoende indicaties naar vorengekomen die een uitgebreider en diepgaander onderzoek in die richtingverantwoorden. Het zou interessant zijn om te kunnen vaststellen of bepaalderegio’s in een gezamenlijke regionale cultuur, die tot uiting komt in gedeeldegebruiken, gewoontes en omgangsvormen en dergelijke, een vorm van samen-bindend element aan de dag leggen, wat omschreven zou kunnen worden alsde regionale identiteit van een regio. Vanuit een dergelijke situatie zou tegelij-kertijd een soort van gezamenlijk vooroordeel kunnen bestaan ten aanzien vanhandelwijze en karakteristieken van ondernemers buiten zo’n regio. Als bekendNederlands voorbeeld kan de provincie Friesland genoemd worden, die zichzelfeen duidelijke uitzonderingspositie toedicht, wat uiteraard zijn invloed doetgelden op de rest van ondernemend Nederland. Een vergelijking kan getrokkenworden met buitenlandse minderheidsregio’s in Europa als Catalonië, Wales,Baskenland, Vlaanderen en Wallonië, allemaal regio’s met een eigen identiteiten de duidelijke behoefte zich als zodanig te profileren. De toenemendeinternationalisering van het bedrijfsleven geeft hier paradoxaal genoeg extravoeding aan.

9.5 Industriële netwerken en beleid

Over de rol van de overheid in het stimuleren van industriële samenwerkings-verbanden bestaan in de praktijk tegenstrijdige opvattingen. Enerzijds kent de’laissé-faire’ opvatting binnen de ondervraagde bedrijven een brede aanhang,terwijl anderzijds tevreden geluiden klinken ten aanzien van de aanwezigheidvan met name geboden mogelijkheden in de vorm van subsidiëring. Daarnaastis vooral de rol van het Innovatiecentrum erg belangrijk en effectief gebleken inde ontwikkeling van concrete samenwerkingsverbanden tussen industriëlebedrijven, met name op het gebied van ontwikkeling van nieuwe produkten ofproduktaanpassingen. Toch wordt het IC nog slechts mondjesmaat door hetbedrijfsleven ingeschakeld, wellicht door schroom of onbekendheid met deactiviteiten van het IC. Duidelijk is dat in brede lagen van het bedrijfsleven hetbesef nog lang niet voldoende is doorgedrongen dat industriële samenwerkingeen noodzaak is geworden om blijvend te kunnen concurreren. De tegenval-lende rol van de overheid bij de stimulering en ondersteuning van net-werkvorming is opvallend. Zowel uit de beschrijving van de praktijkcases inhoofdstuk 7 als uit de resultaten van de telefonische enquête in hoofdstuk 8blijkt een geringe betrokkenheid van de overheid. Enerzijds kan een te geringe

233

mate van interesse en een te hoge mate van kortzichtigheid binnen hetbedrijfsleven hieraan debet zijn. Anderzijds zou dit verklaard kunnen wordendoor een te grote mate van terughoudendheid van regionale overheidsinstan-ties. Wellicht is de overheid toe aan een heroriëntatie van haar stimuleringsacti-viteiten, in die zin dat maatregelen en mogelijkheden minder vrijblijvend enabstract moeten worden aangeboden. In plaats daarvan zou de overheid meerregionale en plaatselijke betrokkenheid moeten laten zien, door bij wijze vanspreken meer ’de boer op’ te gaan. Met name regionale overheden als IC’s enKVK’s zouden meer concrete betrokkenheid kunnen tonen voor het plaatselijkebedrijfsleven en de bedrijven in de praktijk ondersteunen bij de signalering enoplossing van concrete problemen en onvolkomenheden. Als argument tegendeze suggestie zou echter aangevoerd kunnen worden dat bedrijven weliswaar’naar de voederbak’ geleid kunnen worden, maar dat ze niet gedwongenkunnen worden ’om te eten’. Met andere woorden, het blijft de vraag of deeffectiviteit van de gesuggereerde verandering van aanpak veel extra effect zalsorteren.

9.6 Conclusies

Samenvattend kan worden gesteld dat met onderliggend onderzoek de mistrond de invloed van afstand met betrekking tot de vorming van industriëlenetwerken in aanzienlijke mate is opgeklaard. Een aantal dingen is daarbij vastkomen te staan, namelijk dat:

binnen T&U-relaties, een omgekeerd evenredige verhouding bestaattussen het strategische belang van het in te kopen produkt en de afstandtussen toeleverancier en uitbesteder;in breder verband is gebleken, dat de regionale oriëntatie van de indus-trie ten aanzien van de vorming van structurele samenwerkingsverban-den direct evenredig is met het strategisch belang van het gewensteprodukt of dienst;ten aanzien van de rol van beïnvloedende factoren in netwerkvormingeen duidelijk algemeen besef van regionaal-culturele verschillen bestaatbij industriële ondernemers;de rol van de regionale overheid bij de vorming van netwerken gering is.

De vorming van netwerkstructuren binnen de economie lijkt een blijvend proceste zijn dat nog maar aan het begin staat. Het belang van netwerken is nietalleen van nationaal, maar ook van internationaal belang. Samenwerking binnennetwerken is een ’must’, om het hoofd boven water te houden binnen nietalleen de nationale, maar ook de internationale concurrentie verhoudingen. Insamenhang met de toenemende internationalisering van het bedrijfsleven zal

234

ook de internationale samenwerking steeds meer van de grond komen.In het kader van deze ontwikkelingen kunnen nieuwe onderzoeksvragen wordengeformuleerd. Met name op het gebied van regionale cultuur, regionale culture-le identiteit en de wisselwerking met ondernemerschap, industriële samenwer-king en economische ontwikkeling is sprake van een omvangrijk, wetenschap-pelijk nagenoeg onontgonnen gebied. De ruimtelijke wetenschappen zouden degelegenheid kunnen aangrijpen om met name diepgaand onderzoek betreffendede eventuele samenbindende rol van regionale cultuur in samenwerkingsver-banden binnen Nederland te initiëren, al dan niet in vergelijkend perspectief metandere Europese regio’s. Voor de uitvoering van dergelijk onderzoek ligt hetvoor de hand dat de samenwerking gezocht wordt met andere disciplines,waaronder de sociologie en psychologie. Deze accentverschuiving in onderzoekkan worden opgevat als een verschuiving in opvatting van het begrip afstand,van een letterlijke opvatting waarin afstand wordt uitgedrukt als fysieke barrière,naar een figuurlijke opvatting waarin afstand tussen bedrijven wordt uitgedruktals culturele barrière. Een interessante vraag voor de toekomst is of de toene-mende dominantie van technologie in de samenleving een convergentie danwel een polarisatie van -regionale- culturen met zich mee gaat brengen.Verdergaand wetenschappelijk onderzoek is noodzakelijk voor de vorming vaneen duidelijk beeld van de richting waarin toekomstige ontwikkelingen zichzullen afspelen.

235

INDUSTRIAL NETWORKS: SPACE, REGIONS, CULTURE AND POLICIES

Summary

Industrial subcontracting, outcontracting and networking between firms hasgenerated a lot of attention in the field of research. This attention is quiteunderstandable because it reflects a number of important developments in theinternational restructuring of the economy. However, not all aspects of industrialnetworking have been given equal attention.Most research deals with the description and explanation of the marketing andorganisational aspects of networking - financial and technical - for the firmsinvolved. In contrast to this, very little attention is paid to the spatial and culturalaspects of industrial networking. In this study a combination of both fields ofinterest is made in which organisational as well as cultural, spatial and alsopolicy aspects of industrial networking are included. The study is built up in twoparts. In the first part, consisting of chapter 1 through 4, the infuence ofphysical distance on the ’birth’ and functioning of subcontracting-outcontracting-and network-relations is the central topic. In the second part, consisting ofchapter 5 through 9, not only physical distance, but also other influencingfactors like trust, regional culture and personal background of decision makersare dealt with. In this way, a broad overview of factors influencing industrialrelations is obtained which can help to understand the spatial organisation ofthese relations.

In chapter 1 an overview of the background developments related with industrialnetworking is given by means of a general introduction to the subject. The maindevelopments regarding to changing market and production situations aredescribed, together with the changing position of subcontractors and outcon-tractors. Introductionary attention is paid to industrial network-development andthe spatial as well as regional aspects involved. The central outcome of thischapter is the formulation of the following research questions:

1. In which way are subcontracting and outcontracting strategically, organi-sationally and spatially structured in industrial networks?

2. In what way does physical distance influence the development andfunctioning of industrial subcontracting - outcontracting relationships andwhat are the effects in regard to the spatial production network?

3. In what way do Dutch firms participate in cooperation networks forproduct development and which factors influence the development andfunctioning of those networks?

4. What regional differences can be measured regarding to the regionalorientation of industrial firms looking for partners in the area of subcon-tracting and outcontracting, product-development and services?

In chapter 2 industrial subcontracting and outcontracting will be positioned in a

236

theoretical framework. Next to the positioning of the subject in a geographicalcontext, also a selection of relevant organizational theories and models arepresented. The geographical context contains next to an elaboration on behavi-oral aspects of firms in space also recent theoretical viewpoints on the spatialimplications of industrial subcontracting and outcontracting in general. Theorganizational viewpoints consist of a number of models and viewpoints onindustrial buying behavior and possible influencing factors. Both geographicaland organizational aspects are combined in explaining and defining the mainconcepts in relation with industrial subcontracting and outcontracting used inthis study.

Chapter 3 contains the main results of two national research projects onsubcontracting and outcontracting relations performed by Leus (1989a,b) at theFaculty of Spatial Sciences of the University of Groningen. These researchprojects aimed to describe the main trends and spatial aspects of industrialsubcontracting relations in the Netherlands, both from the viewpoint of aselection of ’trendsetting’ subcontractors and from the viewpoint of the outcon-tractors.The results of this study show an increase in subcontracting activities from1980 - 1987, while the importance of specialised outcontracting is growing,together with the increasing mutual dependency between subcontractors andoutcontractors. The most important motives to contract out are technicalmotives, logistics, externalising labour and orientation on core activities.Subcontractors are mainly involved in structural, specialised orders; one-sideddependency of the outcontractors seems to get less when cooperation getsmore strong and intense. Finally, two-third of the three most important subcon-tractors are localised within 100 kilometers of the outcontractors; most outcon-tractors consider short distance of subcontractors of great importance; speciali-sed subcontracting mainly takes place at greater distance. The subcontractorsshow that more then half of their subcontracting relations are developed within100 kilometers of the location of the subcontractor. The results of these twoprojects provide a basis for the research described further on in the book.

Chapter 4 contains the results of a survey amongst the network of subcon-tractors (1573) of five selected outcontractors in the Netherlands, followed byindepth interviews with the management of the outcontractors as well as aselected group (14) of subcontractors. For each of the outcontractors the make-or-buy-decision is dominated by first the consideration of the strategic importan-ce to externalise or internalise an activity permanently, and second the conside-ration of costs. The main selection criteria used by the outcontractors to selectsubcontractors are quality, reliability of deliverance and price, before synergyand flexibility. Distance is only important in the case of incidental outcontractingof products with little financial and strategic value and in the case of voluminous

237

products with little financial and strategic value. The advantages of regionalindustrial complexes are hardly seen by the outcontractors. Moreover, theyforesee disadvantages because they suspect the possibility of subcontractorsmaking joint price-agreements against the outcontractor. Some subcontractorssee an advantage in the possibility of forming joint depots, but a major disad-vantage in threatening ’Toyotism’. In general, both parties don’t look forward tothe idea of the government stimulating the forming of regional industrialcomplexes.The subcontractors only see distance or peripheral location as a barrier in thecase of incidental subcontracting and in the case of finding suitable subcon-tractors themselves; in the case of structural subcontracting distance is notconsidered a barrier. Subcontractors avoid dependency from the outcontractorby living the 20/80-rule: a minimum of 20 outcontractors should provide amaximum of 80% of the turnover of the subcontractor.

Chapter 5 serves as a turntable with which the change is made from theinfuence of phisical distance alone to the influence of other more personallyrelated factors in part II. At the same time it forms a prelude to the descriptionof theoretical viewpoints on regional industrial complexes, networks and clustersas a preparation for the description of further empirical results in chapter 7 and8. This chapter describes the outcome of two research projects on regionalinteraction patterns in the north of the Netherlands (the provinces of Groningen,Friesland and Drente). The results of the two projects are consistent about theregional orientation of northern industrial firms. The recurring proportion of two-third intra-regional inter-firm relations against one-third extra-regional inter-firmrelations is remarkable and holds for both outcontractors and subcontractors.For a number of observed functional sub-systems of interrelated industrialactivity it does not become clear if this spatial concentration of industrial activityis formed around co-makers or outcontractors.

In chapter 6 an overview is given on a selection of existing relevant theoreticalinsights on industrial complexes, clusters and networks. Attention is paid toolder existing viewpoints on the development of regional complexes, in relationto the classical location theory and agglomeration effects (Weber, Perroux andChardonnet). Subsequently a transfer is made from these older views to theactual situation, where regional clusters and regional industrial networks showas modern variaties of these older theoretical magnanimities. Also the infuenceof cultural aspects and government policies regarding industrial networks isdiscussed. Finally a definition is given of the three types of networks (R&Dnetworks, subcontracting-outcontracting networks and service networks) whichplay an important part in the emperical results described in chapter 7 and 8.

In chapter 7 a total of 10 cooperation networks between industrial firms that

238

could be traced are described following the results of interviews with ’key-persons’ of participating firms in those networks. These cooperation networksare not only aimed at mutual supply of goods and components, but also at theexchange of R&D data, technology and market information, sometimes with theobject to cooperative product development. As a recurring major advantage informing a cooperation network is considered the proximity of participants. At thesame time a corresponding corporate culture is considered very important,while also the possible binding influence of regional culture is not overlooked.Synergy, in combination with functional complementarity between the partici-pants is considered a decisive factor in the success of the network. As recurringmajor disadvantages are considered the harmonizing of the viewpoints of theparticipants and the fact that individual firm interests prevail over joint interests.In the opinion of the respondents the role of the Innovation Centre is conside-red very useful and sometimes cruxial. Overall, the conclusion can be drawnthat an increase in the number of participants of a network decreases thechances for success.

In chapter 8 the results of an explorative telephone enquiry amongst 489industrial firms in five provinces of the Netherlands (Groningen, Friesland,Drente, Overijssel and Noord-Brabant) are described. These provinces wereselected for their differences in degree of economic development, number offirms and regional culture. In the enquiry questions were asked about thespatial (regional) orientation of industrial firms in the case of R&D networks,subcontracting- outcontracting networks and service networks. Although thenumber of respondents was to little to provide any statistical evidence, someremarkable indications were discovered. R&D networks are developed bothover small distance and over greater distance, with the exception of theprovince of Noord Brabant, where mainly local inter-firm contacts could bediscovered. Mutual trust and inter-personal aspects are considered veryimportant in developing intensive inter-firm relations, while the influence ofregional cultural background of the contact persons is much less recognised. Ingeneral the involvement of government organizations in the development ofR&D networks is little. The most feasible option to cooperate in an R&Dnetwork seems to be cooperation in the context of a concrete order, for whichin cooperation with the custumer complementary partners are searched for inorder to join forces to get a succesfull and satisfying result. Subcontracting-outcontracting network relations experience a greater barrier of distancecompared to R&D networks. Two-third of the structural relations and eventhree-quarter of the incidental subcontracting relations manifest within theregion of location of the respondents (< 50 kilometers). The motives for develo-ping subcontracting-outcontracting relations are more practical compared toR&D networks. Comparing both types of networks, a tendency starts to showthat when the invested time and the intensity of cooperation is increasing, the

239

barrier of distance between participants is decreasing. In the case of servicenetwork relations the regional orientation of the respondents is remarkable.Insurance companies are for two third called in within the region of location ofthe respondents (< 50 kilometers), other services like banking and cleaningcompanies are for threequarter or more called in within the region of location ofthe participants. For the advertising agencies as well as engineering firms it isremarkable that only one-third of the respondents are able to use regionallylocated agencies. Overall, the conclusion on the basis of this telephone enquiryseems to be that the regional orientation of firms looking for partners becomesless when the strategic importance of the issue/matter in question is increasing.

In chapter 9 a number of overall conclusions are drawn, looking back at theresults described in the previous chapters. The main conclusions can besummarised as follows:

The importance of distance in forming industrial networks seems to beinversely proportional to the financial and strategic importance of theproduct or component involved.The importance of the forming of regional complexes, as well as theimportance of proximity of differentiated industrial activity as a stimulus oreven as necessary condition for the development of industrial cooperati-on networks can be put strongly into perspective.There is evidence that amongst industrial entrepreneurs and managersthere do exist clear ideas about certain differentiated characterisingelements of other entrepreneurs or managers located in their own region,which bias their opinions and their decisionmaking behavior concerningpartner selection consciously, if not unconsciously.The role of government institutions in developing and stimulating industri-al networks could be enlarged.

240

LITERATUUR

ABELING, J. & T.J. MEEUS (1995), De opmars van het achterland: de twaalf provincieënvervagen, de regio’s winnen terrein. NRC Handelsblad 4/3/1995, pp. 1-2 zaterdagbijvoegsel.

ARDON, A.J. & A.J. VAN WEELE (1994), Samenwerken aan technologische vernieuwing: eenhandboek over technologische samenwerking. Den Haag: Ministerie van EconomischeZaken.

BENSON, J.K. (1978), The inter-organisational network as a political economy. In: Karpik, L. ed.1978, pp. 69-102.

BERGER, J. (1990), Toeleveren en uitbesteden: de bomen en het bos. Groningen: FaculteitBedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, RR/1990:02.

BLANKEN, H. & G. REIJN (1995), Het web is meer waard dan de spin. Volkskrant 19/8/1995,zaterdagbijlage Economie.

BOLLIG, H.G (1989), Gevolgen van Europese integratie. Tijdschrift voor inkoop & logistiek1989-7/8, pp. 30-36.

BOUDEVILLE, J.R. (1966), Problems of regional economic planning. Edinburgh. UniversityPress.

BRAND, M.J. (1988), Industriële inkoopmodellen: een literatuurstudie. Groningen: Instituutvoor Economisch onderzoek, Faculteit der Economische Wetenschappen RijksuniversiteitGroningen. (Onderzoeksmemorandum 266).

BRÖSSE, U. (1994), Netze, Netzwerke und Milieus in der Euregio Maas-Rhein. Forschungs- undSitzungsberichte Akademie für Raumforschung und Landesplanung: 194, pp. 49-66.

BUREAU BARTELS et al. (1990), Verslag van symposium ’Toetreden en bijblijven in deproduktieketen: trends en initiatieven op het gebied van toeleveren en uitbesteden’. Assen:Bureau Bartels.

CAMAGNI, R. (1991), ’Local "milieu", uncertainty and innovation networks: towards a newdynamic theory of economic space. In: Camagni 1991, pp. 121-145.

CAMAGNI, R., ed. (1991), Innovation networks: spatial perspectives. London. Belhaven Press.CHARDONNET, J. (1965), Geographie industrielle 2: l’Industrie. Parijs, Sirey.CHARDONNET, J. (1953), Les Grands types de complexes industriels. Paris. Cahiers de la

Fondation Nationale des sciences politiques 39.CHRISTENSEN, P. RIND (1987), Industriel flexibilitet og lokalisering i et netvaerkperspektiv.

In: Illeris & Jakobsen 1987, pp. 51-69.CHRISTENSEN, P. RIND et al. (1990), Firms in network: Concepts, spatial impacts and policy

implications. In: Illeris & Jakobsen 1990, pp. 11-58.DEKKER, W. (1987), Oratie. In: NRC Handelsblad, 11 februari.DICKEN, P. (1986), Global Shift; Industrial change in a turbulent world. London, Harper & Row.DICKEN, P. & P.E. LlOYD (1990), Location in space: theoretical perspectives in economic

geography. New York, Harper Collins (3rd edition).DILL, R. (1958), Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science

Quarterly 2, pp. 409-443.DRAANEN, CHR. VAN (1989), De positie van de toeleverancier. Tijdschrift voor inkoop &

logistiek 1989-3, pp. 20-22.DUNCAN, R.B. (1972), Characteristics of organisational environments and perceived environme-

tal uncertainty. Adminstrative Science Quarterly 17, pp. 312-327.ECK, A. VAN (1985), Trends in industriële inkoop: de relatie met de leverancier. Tijdschrift voor

inkoop & logistiek 1985-3, pp. 5-13.ENZING, C. (1993), Clusters, R&D-netwerken en het technologiebeleid van de overheid.

Apeldoorn: TNO. (TNO-Beleidsstudies. Apeldoorn, TNO-STB 93/14).

241

ERNSTE E. & MEIER, H., eds. (1992), Regional development and contemporary industrialresponse: extending flexible specialisation. London: Belhaven Press.

ESTALL, R.C. (1985), Stock-control in manufacturing: the just-in-time system and its locationalimplications. Area 17, pp. 129-133.

FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN (1993), Syllabus economie enrecht van de externe organisatie 1993/1994, band III. Groningen: Rijksuniversiteit,Faculteit Bedrijfskunde.

FORD, D. (1980), Developments of buyer-seller relationships in industrial markets. EuropeanJournal of Marketing 14, pp. 339-353.

FREDERIKSSON, C.G. & L.G. LINDMARK (1979), From firms to systems of firms: a study ofinterregional dependence in a dynamic society. In: Hamilton & 1979, pp. 155-186.

GADDE, L.E. & L.G. MATTSON (1987), Stability and change in network relationships.International Journal of Research and Marketing 4, pp. 29-41.

GEMEENTE TILBURG (1993), Nota industriebeleid Tilburg.GERMIDIS, D., ed., (1980), International subcontracting: a new form of investment. Paris:

Organisation for Economic Co-operation and Development.GILMOUR, J.M. (1974), External economies of scale, inter-industrial linkages and decision-

making in manufacturing. In: Hamilton 1974, pp. 335-362.GLAS, G.F. (1991), De rol van afstand in produktienetwerken. In: Planologische Discussiebijdra-

gen 1991-2, pp. 663-672.GLAS, G.F. (1993), Industrial subcontracting and outcontracting: the Dutch situation and the

impact of distance. Paper for the 33rd European Regional Science Association Congress inMoscow. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.

GLAS, G.F. (1993), Toelevering en uitbesteding: ruimtelijke produktienetwerken nader be-schouwd. Groningen: Geo Pers.

GLAS, G.F. (1994), Networking: regional industrial developments. Paper for the 34th RegionalScience Association Congress in Groningen. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.

GLAS, G.F. (1995), Industrial networks: regional orientation, cultural aspects and policies. Paperfor the 35th Regional Science Association Congress in Odense. Groningen: RijksuniversiteitGroningen.

GRABHER, G., ed. (1993), The embedded firm: on the socioeconomics of industrial networks.London/New York: Routledge.

GROENEWEGEN, J., ed. (1993), Dynamics of the firm: strategies of pricing and organisation.Aldershot/Brookfield: Edward Elgar.

HAGEDOORN, J. (1993), Strategic Technology alliances and modes of cooperation in hightechnology industries. In: Grabher 1993, pp. 116-138.

HAAKANSSON, H., ed. (1987), Industrial technological development: a network approach.London: Croom Helm.

HAAKANSSON, H., B. JOHANSSON & B. WOOTZ (1977), Influence tactics in buyer-sellerprocesses. Industrial Marketing Management 5, pp. 319-332.

HAMILTON, F.E.I., ed. (1978), Contemporary industrialisation: spatial analysis and regionaldevelopment. New York: Longman.

HAMILTON, F.E.I., ed. (1974), Spatial perspectives on industrial organisation and decision-making. New York: Wiley.

HAMILTON, F.E.I. & G.J.R. LINGE, eds. (1979), Spatial analysis, industry and the industrialenvironment 1: Industrial systems. New York: Wiley.

HAMILTON, F.E.I. & G.J.R. LINGE, eds. (1983), Spatial analysis, industry and the industrialenvironment 3: Regional economics and industrial systems. New York: Wiley.

HARTOG, G.J. DEN (1990), Strategische samenwerking: onvermijdbaar gereedschap. Studie inhet kader van promotie-onderzoek "netwerken en industriële voortbrengingsprocessen.Rotterdam: Erasmus Universiteit.

242

HASSINK, R. (1994), Regional technology transfer networks: just a freak fashion or a tool tosupport regional economic growth? Paper for the 34th European Regional ScienceAssociation Congress Groningen.

HERROELEN, W. & M. LAMBRECHT (1988), Over het wel en wee van produceren in een post-industriële samenleving. Tijdschrift voor economie en management 1988-2, pp. 21-33.

HIEMSTRA, G. & J.J. VAN TILBURG (1991), Inzicht in uitbesteding: ondernemersstrategie enbesturing. Assen: Van Gorcum.

HINTERHUBER, H.H. & B.M. LEVIN (1994), Strategische netwerken: organisatievormen van detoekomst. PEMselect 1994-4, pp. 53-66.

HOEKSTRA, S. & J.H.J.M. ROMME, red. (1985), Op weg naar integrale logistieke structuren.Deventer: Kluwer.

HOFSTEDE, G. (1994), Allemaal anderdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam:Contact.

HOLMES, J. (1986), The organisation and locational structure of production subcontracting. In:Scott & Storper 1986, pp. 80-106.

HOOVER, E.M (1971), An introduction to regional economics. New York: Knopf.HUYSER, S.E et al. (1991), Strategische samenwerking: de praktijk in Nederland. Amster-

dam/Enschede: Coopers & Lybrand Dijker Van Dien/TU Twente.HUYSER, S.E.et al (1992), Strategische samenwerking: oriëntatie en implementatie. Amster-

dam: Coopers Lybrand Dijker Van Dien.ILLERIS, S & L. JAKOBSEN, eds. (1987), Regionalpolitik i en nätvaerkoekonomi - en seminarrap-

port. Helsinki: NordREFO-4.ILLERIS, S & L. JAKOBSEN, eds. (1990), Networks and regional development. Copenhagen:

NordREFO-1.ISARD, W. (1960), Methods of regional analysis: an introduction to regional science. New York:

Wiley.JACOBS, D., P. BOEKHOLT & W. ZEGVELD (1990), De economische kracht van Nederland: een

toepassing van Porters benadering van de concurrentiekracht van landen. Den Haag:Stichting Maatschappij en Onderneming.

JACOBS, D. (1995), Alle clusters groot en klein. In: Jacobs & de Man 1995, pp. 25-60.JACOBS, D. & A.P. DE MAN, red. (1995), Cluster en concurrentiekracht: naar een nieuwe

praktijk in het Nederlandse bedrijfsleven. Alphen aan de Rijn: Samsom.JAKOBSEN, L. & J. MARTINUSSEN (1991), A national incentive scheme for establishing

cooperation networks between small firms. Paper prepared for the ICSB 36th annualconference. Vienna: Danish Innovation Centre/Danish Technological Institute. (notpublished).

JANSE, F.R. (1987), Netwerken in goederen produktie. Economische Statistische Berichten3632, pp. 937-940.

JANSSEN, B. & B. NAUTA (1986), Veranderingen in transporten distributienetwerken alsgevolg van flexibele automatisering en logistiek. Eindhoven.

JANSSEN B.J.P. & C. MACHIELSE (1988), Logistiek, ruimtelijke organisatie en infrastructuur:onderzoek naar de relaties tussen logistiek, ruimtelijke structuur en infrastructuur. Delft:Instituut voor Ruimtelijke Organisatie/TNO.

KAMANN, D.J. (1995), Cultuur en strategie. Groningen: Charlotte Heymanns.KARPIK, L., ed. (1978), Organisation and environment: theory, issues and reality. London:

Sage.KNAAP, G.A.VAN DER & A. VAN DELFT (1988), Ruimtelijke netwerken in ontwikkeling.

Rotterdam: Erasmus Universiteit, Economische Geografisch Instituut. (EGI Discussiestuk-ken).

KNAAP, G.A. VAN DER & B.J.L. TORTIKE (1991a), Regionale interactiesystemen in hetNoorden (RISNO). Rotterdam: Erasmus Universiteit.

243

KNAAP, G.A. & B.J.L. TORTIKE (1991b), Regional economic patterns between enterprises: acase study of the Northern Netherlands. In: De Smidt & Wever 1991, pp. 11-123.

KOK, J.A.A.M. (1987), Kansen en bedreigingen voor het midden- en kleinbedrijf in uitbeste-dings- en toeleveringsrelaties. Kroniek voor het Ambacht/Klein- en Middenbedrijf 6,pp. 107-110.

KOK, J.A.A.M. (1988a), Uitbesteden en toeleveren. Geografisch Tijdschrift 1, pp. 93-104.

KOK, J.A.A.M. (1988b), Uitbesteden en toeleveren en het ruimtelijk gedrag van ondernemingen.Paper voor de Vervoerslogistieke Werkdagen. Venlo. (not published).

KOK, J.A.A.M., G.J.D. OFFERMAN & P.H. PELLENBARG (1985), Innovatieve bedrijven in hetgrootstedelijk milieu. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. (Girug Berichten 34).

KPMG MANAGEMENT CONSULTING (1995), De uitbestedingsbeslissing in Noord-Nederland:’Netwerk in uitvoering?’. Utrecht: KPMG Management Consulting.

KRALJIC, P. (1985), Strategische benaderingen in het inkoopbeleid: Handboek inkoopmanage-ment, hoofdstuk B1200. Alphen aan de Rijn: Samsom.

KUKLINSKI, A. (1972), Growth poles and growth centres in regional planning. Den Haag:Mouton.

KUMPE, M.A & P.T. BOLWIJN (1987), De fabriek van de toekomst heeft vele gezichten.Economisch-Statistische Berichten 1987-3603, pp. 393-397.

KUYPER, J. & G.J RUIZENDAAL (1985), Vervlechting en ontvlechting van concerns. Econo-misch-Statische Berichten 3509, pp. 570-575.

LAAGE-HELLMAN, J. (1989), Technological developments in industrial networks. Uppsala:Uppsala University.

LAMBOOY, J.G. (1969), Het geografisch systeem en de groeipooltheorie. Assen: Van Gorcum.LAURIER, J., P. DE GRAAF & N. KORNALIJNSLIJPER (1987), Nieuwe relaties tussen toeleveran

ciers en uitbesteders in Twente. Leiden. Rijksuniversiteit Leiden.LEURS, R. (1988), Toeleveren en uitbesteden: kans of bedreiging voor het midden- en kleinbe-

drijf. Tilburg.LEUS, E.H.B.M (1989a), Toeleveranciers en hun relaties met uitbesteders: een economische

geografische verkenning. Groningen: Geo Pers.LEUS, E.B.H.M. (1989b), Uitbesteders en hun relaties met toeleveranciers: een economisch

geografische verkenning. Groningen: Geo Pers.LEUS, E.B.H.M. & P.H. PELLENBARG (1991), Production subcontracting in the Netherlands: a

survey of developments. In: De Smidt & Wever 1991, pp. 103-110.LEUS, E.B.H.M. (1990), Relaties evenwichtiger, maar concurrentiedruk neemt toe. Toeleveren

en uitbesteden 1990-3, pp. 10-13.LEUS, E.B.H.M. (1990), Internationalisatie en Europese eenwording leiden tot schaalvergroting.

Toelevering en uitbesteding 1990-4, pp. 24-27.LEVER, W. (1974), Manufacturing linkages and the search for suppliers and markets. In:

Hamilton 1974, pp. 309-334.LLOYD, P.E. & P. DICKEN (1977), Location in space: theoretical perspectives in economic geo-

graphy. New York: Harper Collins.LOUTER, P.J & G.A. VAN DER KNAAP (1989), Regionale variaties in economische gezondheid

in het Noorden (REVANO). Rotterdam: Erasmus Universiteit.LOVERING, J. (1988), The local economy and local economic strategies. Policy and Politics 16-

3, pp. 145-157.MACHIELSE, C., P.A. DE RUYTER & H.A. VETHMAN (1990), Relatiepatronen van bedrijven in

het Noorden: een empirisch onderzoek naar netwerkvorming van de industrie, hettransport, de groothandel en de zakelijke diensten in het Noorden. Delft: Instituut voorRuimtelijke Organisatie TNO.

MALECKI, E.J. (1991), Technology and economic development: the dynamics of local, regionaland national change. New York: Wiley.

244

MARSHALL, A. (1961), The principles of economics 1. London/New York: Macmillan.MAN, A.P. DE (1994), Organisational aspects of clusters: continuity, promiscuity, competition.

Rotterdam: Erasmus Universiteit.McDERMOTT, P. & M. TAYLOR (1982), Industrial organisation and location. Cambridge:

Cambridge University Press.McKEE, D.L., R.D. DEAN & W.H. LEAHY (1970), Regional economics, theory and practice.

New York: Free Press.MEESTER, W.J. & P.H. PELLENBARG (1986), Subjectieve waardering van bedrijfsvestigings-

milieu’s in Nederland. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1988), Toeleveren en uitbesteden. Directoraat

Generaal voor Industrie en Regionaal beleid. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden. Den Haag:

Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden. Rapport

onderzoek produkt-marktcombinatie defensiemateriaal. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden: een strategie voor

de av-sektor. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden: procesindus-

trie/apparatenbouw. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden in de vliegtuigin-

dustrie. Discussiebijeenkomst. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden: de chip-fabrikage

bij Philips. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden: telecommunicatie-

randapparatuur. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden in de produkt-

marktcombinatie energie/offshore. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1989), Toeleveren en uitbesteden: een strategie voor

de av-sektor. Den Haag: Staatsuitgeverij.MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN/BAKKENIST MANAGEMENT CONSULTANTS (1990),

Apparatenbouwers moeten kiezen: koepelrapportage in het kader van het T&U programmain de produkt-markcombinatie apparatenbouw/procesindustrie. Den Haag: Staatsuitgeverij.

MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN, MINISTERIE VAN ONDERWIJS CULTUUR ENWETENSCHAPPEN, MINISTERIE VAN LANDBOUW, NATUURBEHEER EN VISSERIJ (1995a),

Kennis in beweging: over kennis en kunde in de Nederlandse economie. Den Haag.Staatsuitgeverij.

MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1995b), Ruimte voor regio’s: het ruimtelijk economische beleid tot 2000. Den Haag: Staatsuitgeverij.

MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1990), Economie met open grenzen. Den Haag:Staatsuitgeverij.

MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1993), Concurreren met kennis. Den Haag:Staatsuitgeverij.

MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN (1990), Regio’s zonder grenzen: het regionaaleconomische beleid voor de periode 1991-1994. Den Haag: Staatsuitgeverij.

MINTZBERG, H. (1979), The structuring of organisations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.NEHEM (1987a), Kiezen voor de jaren negentig. Amsterdam: NEHEM.NEHEM (1987b), Toeleveren en uitbesteden. Amsterdam: NEHEM.NIJSSEN, A.M. (1995), Non-verbale communicatie: vitaal deel van het zakelijk communicatie

proces. Tijdschrift voor inkoop & logistiek 1995-1/2, pp. 32-35.NMB (1985), De relatie tussen grote en kleine bedrijven in de industrie. Amsterdam:

Nederlandse Middenstandsbank.

245

NMB (1989), Toeleveren en uitbesteden in het Europa van morgen: het industriële bedrijfslevenop weg naar 1992. Amsterdam: Nederlandse Middenstandsbank.

NOOTEBOOM, B. (1992), Transactiekosten en informatietechnologie. Economisch StatistischeBerichten 3853, pp. 444-447.

NOOTEBOOM, B. (1993a), Networks and transactions: do they connect? In: Groenewegen1993, pp. 9-26.

NOOTEBOOM, B. (1993b), Transactiekostentheorie: samenvatting kritiek en uitbreidingen. In:Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, Syllabus economie en recht van deexterne organisatie 1993/1994, band III, pp. 558-576.

OERLEMANS, A.G.L. & M.T.H. MEEUS (1993), Industriële netwerken en innovatie in Zuid-OostBrabant. Deelrapport IV van het project Midden- en kleinbedrijf, Innovatie, Netwerken enTechnologiebeleid (MINT). Eindhoven: Technische Universiteit.

OHMAE, K. (1989), The global logic of strategic alliances. Harvard Business Review 1989-2,pp. 143-154.

OOSTERVELD, J.P. (1988), De industriële inkoopfunctie, quo vadis? Tijdschrift voor inkoop &logistiek 1988-11, pp. 12-17.

PELLENBARG, P.H. (1988), Bedrijfsvestiging en bedrijfsontwikkeling in Noord Nederland.Groningen: Rijksuniversiteit Groningen, Geografisch Instituut. (Onderzoek en Advies 49).

PELLENBARG, P.H. (1992), Regional aspects of networks of production subcontracting in theNetherlands. Paper for the IGU-commission on Industrial Change, Residential Conference,August 3-7 1992, Orlando, USA.

PERROUX, F. (1995), Note sur la notion de pôle de croissance, Économie Appliqué 8. In:McKee, Dean & Leahy 1970, pp. 93-103.

PORTER, M. (1990), The competitive advantage of nations. New York: Free Press.POTTERS, A.L.M. (1979), Industriële gebondenheid: de invloed van relaties op de locatie van

industriële bedrijven. Nijmegen: Katholieke Universiteit, Geografisch en PlanologischInstituut.

QUINN, J.B. & F.G. HILMER (1994), Strategische uitbesteding. Holland Management Review1994-41, pp. 77-90.

PRAAT, J.I.C.M. (1990), Kansen voor de Gelderse toeleveringsindustrie. Nijmegen: KatholiekeUniversiteit.

PRAAT, J.I.C.M. (1992), Main-suppliers en hun netwerken: naar een effectieve structuur van deNederlandse toeleveringsindustrie. Nijmegen: Katholieke Universiteit/NederlandseVereniging Algemene Toelevering.

PRAAT, J.I.C.M., N. VAN DISHOECK, red.: A.J. Van Weele (1994), De winst van uitbesteden:samenwerking vanuit ketenperspectief. TNO Beleidsstudies/Holland Consulting Group/Nederlandse Vereniging Algemene Toelevering.

PRED, A.R. (1967), Behavior and Location: foundations for a geographic and dynamic locationtheory. Lund Studies in Geography 27-I en II. Lund: Villadsen en Christensen.

RAUWENHOFF, F.C. (1986), De fabriek van de toekomst: een toekomstgerichte industriëlestrategie. Economisch Statistische Berichten 1986-3538, pp. 32-35.

REES, J., G.J.D. HEWINGS & H.A. STAFFORD, eds. (1981), Industrial location and regionalsystems: spatial organisation in the economic sector. London: Croom Helm.

RIBBERS, P.M.A. (1989), Centralisatie of decentralisatie van de inkoopfunctie: een keuze tussen’buying power’ en flexibiliteit? Tijdschrift voor inkoop & logistiek 1989-5, pp. 26-31.

SCHICKHOFF, I. (1983), Materialverflechtungen von Industrieunternehmen: eine empirischeUntersuchung am Beispiel von Industrieunternehmen am linken Niederrhein. Duisburg:Universität Duisburg.

SCHICKHOFF, I. (1985), Dienstleistungen von Industrieunternehmen: Einflüsse von Unter-nehmens- und Standorteigenschaften auf ausgewählter industrieller Dienstleistungsver-flechtungen. Erdkunde 39, pp. 73-84.

246

SCHOENBERGER, E. (1987), Technological and organisational change in automobile production:spatial implications. Regional Studies 21, pp. 199-214.

SCOTT, A.J (1988), Flexible production systems and regional development. Journal of urbanand regional research 12, pp. 171-185.

SCOTT, A.J (1988), New industrial spaces: flexible production organisation and regionaldevelopment in North America and Western Europe. London: Pion.

SCOTT, A.J. & M. STORPER, eds. (1986), Production, work, territory: the geographicalanatomy of industrial capitalism. Boston: Allen & Unwin.

SCOTT, A.J & M. STORPER (1992), Regional development reconsidered. In: Ernste en Meier1992, pp. 3-24.

SCHOENMAKERS, J. (1994), Samen slimmer: clusters van bedrijven en technologischeonderzoekscentra als de redding van de Nederlandse industrie. Financieel EconomischMagazine 1994-10, pp. 20-23.

SCHUURMAN, F.J.H. (1988), Vendorrating, een maatstaf of een illusie? Tijdschrift voor inkoop& logistiek 1988/6, pp. 5-9.

SHETH, J.N. (1973), A model of industrial buying behavior. Journal of Marketing 36,pp. 50-56.

SHETH, J.N. (1974), Models of buying behavior: conceptual, quantitative and empirical. NewYork: Harper & Row.

SLOTERDIJK, M.S & P.J.M. VAN STEEN (1987), Goederenstromen, transporteurs en ruimte.Onderzoek en Advies 77. Groningen: Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen, Rijksuniver-siteit Groningen.

SMIDT, M. DE & E. WEVER, eds. (1991), Complexes, Formations and Networks. Utrecht/Nijme-gen: Koninklijk Nederlands Aardrijkskundig Genootschap/Faculteit der RuimtelijkeWetenschappen Rijksuniversiteit Utrecht/Faculteit der Beleidswetenschappen UniversiteitNijmegen (Nederlandse Geografische Studies 132).

STAM, J.J.H. (1988), Co-makership en co-design als strategie. Tijdschrift voor inkoop enlogistiek 1988-4, pp. 66-70.

STEEN, P.J.M. VAN (1992), Bedrijven over banken: een regionale verkenning. Onderzoek enAdvies 68. Groningen: Rijksuniversiteit, Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen.

STORPER, M. & A.J. SCOTT (1989), The geographical foundations and social regulation offlexible production complexes. In: Wolch & Dear 1989, pp. 21-38.

TAYLOR, M. & N. THRIFT (1983), Business organisation, segmentation and location. RegionalStudies 17, pp. 445-465.

TAYLOR, M. & N. THRIfT (1986), Multinationals and the restructuring of the world economy.London: Croom Helm.

THOMPSON, J.D. (1967), Organisations in action. New York: McGraw Hill.VERMEULEN, C.A.P. (1987), Co-makership: samen ontwikkelen en produceren. Lezing

bedrijfskundecongres ’Concurreren en samenwerken’. Groningen.VERSCHUURE, J. (1984), De fabriek van de toekomst: ruimtelijke aspecten van flexibele

automatisering en Japanse produktiesystemen. Stedebouw en Volkshuisvesting 65,310-315.

WAALKENS, J., W.G. VAN DER WEIJ, P.H. PELLENBARG & J. VAN DIJK (1995), Innovatie inNederland: de regio voorbij? Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid 6.Den Haag: Staatsuitgeverij.

WAALKENS, J. (1995), Innovation and the region. Paper for the 35th European RegionalScience Association Congress Odense. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.

WEBER, A. (1909), Über den Standort der Industrien, Teil 1: Reine Theorie des Standorts.Tübingen.

WEBSTER, F.E. & Y. WIND (1972), Organisational buying behavior. New Jersey: Prentice Hall.WETENSCHAPPELIJKE RAAD VOOR HET REGERINGSBELEID (1980), Plaats en toekomst van

de Nederlandse industrie. Den Haag: Staatsuitgeverij.

247

WEELE, A.J. VAN (1985), Gevolgen van just-in-time inkoop voor industriële marketing.Tijdschrift voor marketing 1985-4, pp. 2-9.

WEELE, A.J. VAN (1988), Inkoop in strategisch perspectief: analyse, planning en praktijk.Alphen aan de Rijn: Samsom.

WEELE, A.J. VAN (1990), Ligt bij inkoop de eerste winst (1). Tijdschrift voor inkoop & logistiek1990-1/2, pp. 14-19.

WEELE, A.J. VAN (1990), Ligt bij inkoop de eerste winst (2). Tijdschrift voor inkoop & logistiek1990-3, pp. 16-20.

WEISS, J.W., ed. (1988), Regional cultures, managerial behavior and entrepreneurship: aninternational perspective. Westport (Conn.): Greenwood Press.

WEIJ, W.G. VAN DER (1995), Technology transfer in networks of independent firms. Paper forthe 35th European Regional Science Association Congress Odense. Groningen: Rijksuniver-siteit Groningen.

WEVER, E. (1966), Pernis-Botlek-Europoort: un complexe a base de petrole? Tijdschrift vooreconomische en sociale geografie, pp. 131-140.

WILLIAMSON, O.E. (1985), The economic institutions of capitalism: firms, markets, relationalcontracting. New York: Free Press.

WOLCH, J. & M. DEAR, eds. (1989), The power of geography: how territory shapes social life.Boston: Unwin Hyman.

ZUIDEMA, H.A. (1992), Toeleveren en uitbesteden. Groningen: Innovatiecentrum/Rijksuniversi-teit.

248

BIJLAGE I: Schriftelijke enquête toeleveranciers 1990

Enquête Toeleveranciers

Topics:

I Algemene informatie over het bedrijfII ToeleveringIII Aanpassingen en problemen

Ingevuld door:

Naam geënquêteerde : ............................................................................Titel : ............................................................................

Naam + Vestigingsplaats van het bedrijf

Naam bedrijf : ............................................................................Adres : ............................................................................Postcode + Plaats : ............................................................................Land : ............................................................................Telefoon : ............................................................................Telefax : ............................................................................

A.U.B. DE VRAGENLIJST RETOURNERENVOOR DE 15e NOVEMBER

Dank u!

249

BLOK I Algemene informatie over het bedrijf

1. Aantal medewerkers? .................................

2. Welke produkten produceert u en/of welke bewerkingen voert u uit?

OMSCHRIJVING

produkten: bewerkingen:........................................ ................................................................................. .........................................

diensten (services):................................................................................

3. Hoeveel bedroeg de jaaromzet van uw bedrijf in 1990? ..................

4. Wat was het aandeel van de toelevering in de jaaromzet in 1990? .................%

5. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen toelevering die dient om een plotselingetoename van de vraag bij de uitbesteder op te kunnen vangen (capaciteits-toelevering) entoelevering die een permanent karakter heeft (structurele toelevering).Zou u voor uw bedrijf de verhouding tussen beide soorten toelevering aan kunnen geven?

capaciteitstoelevering : ..............................%structurele toelevering : ..............................%

6. Daarnaast wordt het onderscheid gehanteerd tussen standaard toeleveranties waarbijspecificaties van te voren vastgelegd worden door de uitbesteder en specialistischetoeleveranties waarbij in nauw overleg met de uitbesteder wordt gewerkt.

capaciteitstoelevering : ..............................% standaard: ..............................% specialistisch

structurele uitbesteding : ..............................% standaard: ..............................% specialistisch

7. Aan hoeveel uitbesteders heeft u in 1990 produkten geleverd?

: ..............................

8. Graag voor de drie grootste (=groot deel van de omzet) uitbesteders de volgende feiten en

250

cijfers invullen.

a. 1. Naam Bedrijf .........................................................................................Plaats .........................................................................................

Land .........................................................................................2. Naam Bedrijf .........................................................................................

Plaats .........................................................................................Land .........................................................................................

3. Naam Bedrijf .........................................................................................Plaats .........................................................................................Land .........................................................................................

b. Percentage van de toeleverings-jaaromzet in 1990?

1. ..........................%2. ..........................%3. ..........................%

c. Wat was de waarde van de toeleveranties aan deze uitbesteders in 1990 (in guldens) in1990?

1. ...........................2. ...........................3. ...........................

9. a. Levert u direct aan uitbesteders in het buitenland?

0 ja 0 nee

b. Zo ja, hoeveel procent van de totale omzet van toeleveranties over 1990 bestond uitdirecte export?

...........................%

c. Wat zijn de vijf belangrijkste landen gerekend naar percentage van de totale omzet over1990? (invullen in volgorde van belangrijkheid)

Landen: 1. ............................2. ............................3. ............................4. ............................5. ............................

Z.O.Z.

251

BLOK II Toelevering

10. Wilt u de volgende vragen beantwoorden met betrekking tot uw relatie met de uitbestedergenaamd............................................., gevestigd in ............................................................

a. Waarde van de leveringen in 1990 :........................................................b. Hoe ligt de procentuele verhouding tussen specialistische en standaard

toeleveranties? (Als in vraag 6.)

specialistisch :.................................%standaard: :.................................%

c. Indien de toelevering een structureel karakter heeft hoe hoog is dan deleveringsfrequentie?

:........maal per week:........maal per maand:........maal per jaar

d. Wat is de gemiddelde seriegrootte van het geleverde produkt?

:........stuks

e. Hoe vaak heeft u telefonisch kontakt met de uitbesteder in de:

ontwerpfase :........maal per...............produktiefase :........maal per...............

f. Hoe vaak heeft u persoonlijk kontakt met de uitbesteder in de:

ontwerpfase :........maal per...............produktiefase :........maal per...............

g. Detacheert u wel eens eigen personeel bij de uitbesteder? 0 ja0 nee

h. Detacheert de uitbesteder wel eens eigen personeel bij u? 0 ja0 nee

i. Hoe wordt het produkt vervoerd?

0 vrachtwagen0 boot0 vliegtuig0 trein0 anders, nl...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Z.O.Z.

j. Wie heeft de verantwoordelijkheid voor het vervoer?

252

0 Uw bedrijf0 De uitbesteder0 Uw bedrijf schakelt expeditiebedrijf in0 De uitbesteder schakelt expeditie bedrijf in0 Anders, namelijk .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

BLOK III Aanpassingen en problemen

11. Zijn er sinds 1980 door uw bedrijf veranderingen/aanpassingen doorgevoerd in de volgendezin (meerdere antwoorden mogelijk).

I. 0 Verplaatsing van het totale bedrijf van........................................naar........................................

II. 0 Verwerving van extra produktieruimte elders, nl. te............................................III. 0 Verwerving van extra opslagruimte elders, nl. te.........................................IV. 0 Uitbreiding van bedrijfsruimte op huidige plaatsV. 0 Uitbreiding eigen transportcapaciteitVI. 0 Uitbesteding transport aan transportbedrijfVII. 0 andere, nl...............................................................................................

12. Kunt u per verandering/aanpassing kort de reden daarvoor aangeven?

I.....................................................................................................................................................................................................................................................II....................................................................................................................................................................................................................................................III....................................................................................................................................................................................................................................................IV...................................................................................................................................................................................................................................................V....................................................................................................................................................................................................................................................VI...................................................................................................................................................................................................................................................VII..................................................................................................................................................................................................................................................

Vraag 13. en 14. alleen beantwoorden indien u een of meerdere van de mogelijkhe-den I. tot en met III. hebt aangekruisd in vraag 11.

Z.O.Z.

13. a. Hebt u andere vestigingsplaatsen overwogen

253

0 nee.0 ja, namelijk:

1. .......................................................................................................................2. .......................................................................................................................3. .......................................................................................................................

b. Welke argumenten gaven de doorslag voor de huidige keuze voor de nieuwevestiging?

1. .......................................................................................................................2. .......................................................................................................................3. .......................................................................................................................

14. Welk(e) argument(en) ga(f)(ven) de doorslag bij het afwijzen van de alternatieven gegevenbij vraag 13a.

1. .......................................................................................................................2. .......................................................................................................................3. .......................................................................................................................

15. Hebt u konkrete plannen voor in vraag 11. genoemde veranderingen/aanpassingen in denabije toekomst.

0 nee0 ja, namelijk:.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

16. Welke van de onderstaande mogelijkheden vormen voor u als toeleverancier een knelpunt?

A.0 PrijsstellingB.0 LevertijdC.0 Aard van kontakt met uitbestederD.0 PersoneelE.0 KwaliteitsbewakingF.0 Vervoer/transport/verpakkingG.0 Planning produktieH.0 Acquisitie van nieuwe uitbesteders in binnen en/of buitenlandI.0 Afhankelijkheid van één/enkele grote uitbesteder(s)J.0 ExportK.0 Andere, namelijk:...........................................................................................................................Toelichting bij de aangekruiste knelpunten:...........................................................................................................................

DANK U VOOR UW MEDEWERKING!

254

Bijlage II: Gestructureerd interview met de directies van de vijf uitbeste-ders

Interview Directie Uitbesteder

Topics:

I. Strategisch PlanII. UitbestedingIII. Toelevering

Ingevuld door:

Naam geënquêteerde :Titel/Funktie :

Naam + Vestigingsplaats van het bedrijf:

Naam bedrijf :Adres :Postcode + Plaats :Telefoon :Telefax :

BLOK I Strategisch plan

In de tachtiger jaren is onder druk van de toenemende concurrentie en het toene-

255

mende belang van de internationale markten een trend ingezet waarbij het aantalactiviteiten van bedrijven veelal teruggebracht werden tot een beperkt aantal (somsnieuw te definiëren) kernactiviteiten en waarbij tegelijkertijd de verticale integratie-trend uit de jaren 70 werd verlaten om te kiezen voor toeleveranciers. Efficiency,kwaliteit en flexibiliteit waren hier de toverwoorden.

1. Wat zijn de kernaandachtspunten van het strategisch plan voor uw bedrijf voor dekomende jaren (+/- 5 jaar)?

1b. Ziet u hierin belangrijke verschuivingen optreden in vergelijking met de afgelopen jaren?

BLOK II Uitbesteding

2. Kunt u beargumenteerd aangeven op welke wijze -in uw toekomstvisie- de rol vantoelevering en uitbesteding zich zal ontwikkelen voor uw bedrijf?

:

3. Welke criteria speelden de afgelopen 10 jaar in de ’make or buy’-beslissing een doorslag-gevende rol ten gunste van de ’buy’-beslissing?

:

Welke criteria zullen naar uw mening de komende 5 jaar in de ’make or buy’- beslissingdoorslaggevend zijn voor de ’buy’-beslissing?

:

3b. Zal er in de nabije toekomst meer nadruk komen op samenwerking en versteviging van debanden met main-suppliers , bijvoorbeeld in de vorm van co-makership? Kunt u hiervaneen aantal voorbeelden geven?

:

4. Wat zijn volgens u de belangrijkste voor- en nadelen van uitbesteding ?

voordelen nadelen

: :

Ziet u in de toekomst oplossingen voor de genoemde nadelen?:

BLOK III Toelevering

5. Welke selectiecriteria speelden de afgelopen 10 jaar een belangrijke rol bij de selectievan toeleveranciers? Treden hierin de komende jaren mogelijk verschuivingen op?

:

256

Is een beperking van het aantal toeleveranciers momenteel aan de orde?

:

6. Welke rol speelt de afstand tussen toeleverancier en uitbesteder bij de selectie vantoeleveranciers? Is de betekenis van afstand verschillend tussen de verschillende typentoeleveranciers (standaard-/specialistische toeleveranciers, jobbers/main-suppliers)?

:

Streeft u eventueel een maximum afstand na tot de toeleverancier? Welke argumentenspelen hierbij een rol?

:

Hoe groot is de eventuele na te streven afstand met de toeleverancier?

:

7. Kunt u het eens zijn met onderstaande afbeelding?

waarde belangtoegeleverd afstandprodukt toel.-uitb.

+ -

- +

Antwoord/argumentatie

:

BLOK III Vervolg

8. Ziet u een voordeel in regionale complexen van toeleveranciers en uitbesteders? M.a.w.ziet u graag veel van uw toeleveranciers binnen een straal van 100 km van uw eigenvestiging? Welke argumenten spelen hierbij een rol?

:

Kunt u voorbeelden hiervan noemen die u kent?

257

:

9. Tenslotte:

Welke vorm van toelevering zal in de nabije toekomst -de komende 5 jaar- voor uw bedrijfgaan overheersen, standaard of specialistische toelevering , en welke redenen spelenhierbij een doorslaggevende rol?

:

10. Welke ruimtelijke gevolgen ziet u hierbij ontstaan, met name ten aanzien van de afstandtoeleverancier-uitbesteder ?

:


258

Bijlage III: Gestructureerd interview met de directies van de toeleveran-ciers

Interview Directie Toeleverancier

Topics:

I Aard en inhoud T&U-relatieII BedrijfslokatieIII Produktie & logistiekIV CommunicatieV Eigen Toeleveranciersnetwerk

Ingevuld door:

Naam geënqueteerde :Funktie :

Naam + Vestigingsplaats van bedrijf:

Naam bedrijf :Adres :Postcode + Plaats :Telefoon :Telefax :

Blok I Relatie met uitbesteder

259

1. Gaat het leggen van T&U-contact altijd uit van de uitbesteder of ook (vaak) van detoeleverancier? Graag beargumenteren.

antwoord/argumentatie:

2. Welke maatregelen neemt u om een eventuele afhankelijkheid van de uitbesteders tevoorkomen?

antwoord:

3. Ervaart u knelpunten in het contact tussen uitbesteder en toeleverancier? Welke mogelijk-heden ziet u om deze te verbeteren?

antwoord:

Wat is uw oordeel over het nut van T&U-projecten van KvK’s e.d. (bv. databanken) bij hetleggen van relaties met uitbesteders?

antwoord:

Blok II Bedrijfslokatie

4. Kunt u zich vinden in onderstaand schema waarin een relatie wordt gelegd tussen de soortvan toelevering en de afstand tussen uitbesteder en toeleverancier?

afstand totuitbesteder

- structurele toelevering

+ incidentele toelevering


5. Is er een verband tussen de plaats/regio van vestiging van de toeleverancier en de kans opcontacten met de uitbesteder (bv. in het Noorden of Zeeland minder kans op contact)?

antwoord:

Blok III Produktie en logistiek

6. Kunt u in het kort aangeven hoe u de produktie heeft georganiseerd? M.a.w hoe verloopt inhet kort het traject verloopt van het eerste kontakt met de uitbesteder en de uiteindelijkeaflevering van het produkt?

260

antwoord:

7. Is uw produktie afgestemd op een hoge mate van flexibiliteit in de leveringen? M.a.w. kuntu voldoen aan de eisen van just in time, zero defects etc., sinds wanneer is dat het gevalen welke invloed heeft de uitbesteder hierop gehad?

antwoord:

8. Waar worden voorraden opgeslagen en welke invloed heeft de uitbesteder op dezebeslissing?

antwoord:

Blok IV Communicatie met uitbesteder

9. M.b.t. welke facetten van het T&U-contact is datacommunicatie tussen toeleverancier enuitbesteder van belang? Maakt u reeds gebruik van automatische data-uitwisseling met deuitbesteder?

antwoord:

10. Als T&U-relaties samengaan met het JIT-systeem, heeft dat een stimulerend effect op defrequentie van het goederentransport?

antwoord:

Blok V Eigen toeleveringsnetwerk

11. Hoeveel toeleveranciers leveren aan uw bedrijf? Waar zijn ze gevestigd?

antwoord:

12. Welke criteria/eisen hanteert u bij de selectie van toeleveranciers? Wat is daarbij belangrij-ker: dat uw suppliers dicht bij u zitten of dat u dicht bij uw uitbesteder zit?Graag beargumenteren.


13. Ziet u een voordeel in regionale complexen van uitbesteders en toeleveranciers? Kunt uhier voorbeelden van noemen?

antwoord:

Wat kan de overheid doen om het ontstaan van zulke complexen te bevorderen?

antwoord:


261

BIJLAGE IV: Gestructureerd interview regionale industriële clusters 1994

Interview

Regionale Industriële Clusters

Bedrijf/Organisatie: ..............................................................................Contactpersoon: ..............................................................................Tel.: ..............................................................................Fax.: ..............................................................................Datum: ..............................................................................

BLOK I KENMERKEN CLUSTER

Wanneer is het cluster ontstaan?Wat is de drijfveer achter de samenwerkingt in clusterverband?Is het cluster rond een centrale opdrachtgever ontstaan? (Zo ja, welk bedrijf en waar isdeze gevestigd?)Wat is (zijn) de voornaamste doel(en) van het cluster?Welke intermediaire organisatie(s) zijn betrokken (geweest)?Welk produkt staat centraal?Hoeveel bedrijven nemen deel?Waar zijn de bedrijven gevestigd?Welke bedrijfstak zijn de deelnemende bedrijven afkomstig?Wat zijn de specialisaties van de deelnemende bedrijven?Wat is de looptijd van het samenwerkingsverband?Wordt de clustering gecontinueerd voor andere opdrachten?

BLOK II FACTOREN M.B.T. SAMENWERKING

Wat zijn de voornaamste voordelen van onderlinge nabije vestiging van de clusterleden?Wat zijn de voornaamste nadelen van ondelinge nabije vestiging van de clusterleden?Wat is de rol geweest van de opdrachtgever, overheid of intermediaire organisatie(s) in detotstandkoming van het cluster?Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor nauwe samenwerking in een cluster?Welke negatieve ervaringen kunnen worden gemeld t.a.v. clustering/onderlinge nauwesamenwerking?Welke positieve ervaringen kunnen worden gemeld t.a.v. clustering/onderlinge nauwesamenwerking?Wat is het belang van bedrijfscultuur/regionale ondernemerscultuur in het slagen van hetsamenwerkingsverband?

263

Bijlage V: Telefonische enquête regionale oriëntatie 1994

Enquête Regionale Oriëntatie

INTRODUCTIE:

Goedemorgen/ middag u spreekt met Glas van de Rijksuniversiteit Groningen. Wij zijn bezig meteen onderzoek onder het Nederlandse bedrijfsleven, waarin vragen worden gesteld over devoorkeur voor samenwerking met andere bedrijven. (Dit geldt zowel wat betreft de inschakeling vanservices als de technologische en produktiesamenwerking met andere bedrijven.) Het gaat om eentelefonische enquete van 5 a 10 minuten. Bent u bereid hieraan mee te werken?

V1 Naam invullen!V2 Wat is uw funktie?V3 Sinds wanneer is uw bedrijf in de huidige plaats gevestigd?V4 Is uw vestiging een hoofdvestiging of een nevenvestiging?

1 Hoofdvestiging2 Nevenvestiging

V5 Beginnen met toelichting Deel I, daarna vraag stellen: Op welke afstand (in km’s) van uwvestiging betrekt u uw kantoorbenodigdheden?V6 Eventuele Kantoorbenodigdheden 2.V7 Eventuele Kantoorbenodigdheden 3.V8 Op welke afstand van uw vestiging betrekt u uw kantinebenodigdheden?V9 Eventuele Kantinebenodigdheden 2.V10 Eventuele Kantinebenodigdheden 3.V11 Op welke afstand van uw vestiging is uw belangrijkste bankfiliaal gevestigd?V12 Eventueel Bankfiliaal 2.V13 Eventueel Bankfiliaal 3.

V14 Op welke afstand van uw vestiging is uw verzekeringsagent gevestigd?V15 Eventuele Verzekeringsagent 2.V16 Eventuele Verzekeringsagent 3.V17 Maakt u gebruik van een schoonmaakbedrijf?

264

1 Ja0 Nee (door naar V21)

V18 Op welke afstand van uw vestiging is uw schoonmaakbedrijf gevestigd?V19 Eventueel Schoonmaakbedrijf 2.V20 Eventueel Schoonmaakbedrijf 3.V21 Maakt u gebruik van een reclamebureau?


V22 Op welke afstand van uw vestiging is uw reclamebureau gevestigd?V23 Eventueel Reclamebureau 2.V24 Eventueel Reclamebureau 3.V25 Maakt u gebruik van een transportonderneming of couriersbedrijf?


V26 Op welke afstand (in kms van uw vestiging) is deze gevestigd?V27 Eventuele Transportonderneming 2.V28 Eventuele Transportonderneming 3.V29 Maakt u gebruik van een ingenieursbureau?


V30 Op welke afstand van uw vestiging is dit ingenieursbureau gevestigd?V31 Eventueel ingenieursbureau 2.V32 Eventueel ingenieursbureau 3.V33 Maakt u gebruik van een accountantskantoor?


V34 Op welke afstand van uw vestiging is dit accountantskantoor gevestigd?V35 Maakt u gebruik van installatiebedrijven?


V36 Op welke afstand van uw vestiging is dit installatiebedrijf gevestigd?V37 Eventueel installatiebedrijf 2.V38 Eventueel installatiebedrijf 3.V39 Neemt uw bedrijf deel in een netwerk of cluster met een of meerdere bedrijven op het gebiedvan gez. produktontwikkeling, of besteedt u activiteiten uit?

1 Ja, gez. produktontw., structureel (d.nr 48)2 Ja, structurele uitbesteding (d.nr 48)3 Ja, incidentele uitbesteding (d.nr 48)4 Ja, 1 en 2 (d.nr 48)5 Ja, 1 en 3 (d.nr 48)6 Ja, 2 en 3 (d.nr 48)7 Ja, gez. produktontw., incidenteel (d.nr 48)0 Nee (door naar V40)

V40 Onderneemt u stappen in de richting van gezamenlijke produktontwikkeling met een ofmeerdere bedrijven in een netwerk of cluster ofwel in de richting van uitbesteding aan toeleveran-ciers?

1 Ja, gez. produktontw., (netwerk\cluster)2 Ja, structurele uitbesteding3 Ja, incidentele uitbesteding0 Nee (einde: door naar V84)

V41 Kunt u de drie belangrijkste redenen noemen waarom u samenwerking in een netwerk\cluster

265

nastreeft dan wel waarom u uitbesteding nastreeft?V42 Reden 2.V43 Reden 3.V44 Legt u een geografisch afstandcriterium aan bij het nastreven van samenwerking met anderebedrijven in een netwerk dan wel in verband met uitbesteding aan toeleveranciers?


V45 Op welke afstand van uw vestiging ziet u uw partners dan wel toeleveranciers het liefst?1 Zo dichtbij mogelijk2 Binnen een straal van 10 km3 Binnen een straal van 50 km4 Binnen een straal van 100 km5 Liefst verder dan 100 km verwijderd0 Weet niet\geen mening

V46 Wat zijn de twee belangrijkste redenen voor uw voorkeur voor deze afstand?V47 Reden 2. (door naar V66)V48 Uit hoeveel bedrijven bestaat dit netwerk, dan wel aan hoeveel bedrijven besteedt u uit?V49 Kunt u de drie belangrijkste redenen noemen waarom u deelneemt in een netwerk dan welwaarom u uitbesteedt?V50 Reden 2.V51 Reden 3.V52 Op welke afstand van uw vestiging is (zijn) uw netwerkpartner(s) dan wel toeleveranciersgevestigd?V53 Afstand partner 2.V54 Afstand partner 3.V55 Afstand partner 4.V56 Afstand partner 5.V57 Afstand partner 6.V58 Afstand partner 7.V59 Afstand partner 8.V60 Afstand partner 9.V61 Afstand partner 10.V62 Legt u een geografisch afstandscriterium aan bij de selectie van mogelijke netwerkpartners

of toeleveranciers?1 Ja0 Nee

V63 Op welke afstand van uw vestiging ziet u uw netwerkpartners dan wel toeleveranciers hetliefst?

1 Zo dichtbij mogelijk2 Binnen een straal van 10 km3 Binnen een straal van 50 km4 Binnen een straal van 100 km5 Liefst verder dan 100 km verwijderd

V64 Wat zijn de twee belangrijkste redenen voor uw voorkeur voor deze afstand?V65 Reden 2.V66 Ik noem nu een aantal criteria in verband met samenwerking in een netwerk dan weluitbesteding. Kunt u hiervan het belang aangeven?

Te beginnen met wederzijds vertrouwen.

266

1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V67 Aanvullende expertises1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V68 Aansluitende bedrijfscultuur1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V69 Overeenkomstige regionaal-culturele achtergrondvan gesprekspartner

1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V70 Behoud van onafhankelijkheid1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V71 Behoud van eigen bedrijfsidentiteit1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V72 Persoonlijke ’klik’ in contact met partner1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V73 Geografische afstand tot de ’partner’1 Van groot belang2 Van ondergeschikt belang3 Niet van belang4 Weet niet\geen mening

V74 Kunt u andere criteria aangeven die volgens u van groot belang zijn in de totstandkoming vaneen netwerk met andere bedrijven ofwel met de totstandkoming van uitbestedingsrelaties?

1 Ja0 Nee (door naar 77)

V75 Eventueel te noemen criterium 1.V76 Eventueel te noemen criterium 2.V77 Hebben overheden of andere instanties een rol gespeeld\spelen overheden of andereinstanties een rol in de totstandkoming van de samenwerking in een netwerk ofwel met toeleveran-ciers?

1 Ja0 Nee

267

V78 Eventuele instantie 1.V79 Rol eventuele instantie 1.V80 Eventuele instantie 2.V81 Rol eventuele instantie 2.V82 Eventuele instantie 3.V83 Rol eventuele instantie 3.V84 Mag ik vragen wat uw leeftijd is?

1 <302 30 - 393 40 - 494 50 - 595 >606 geen commentaar

V85 Wat is uw regio van herkomst?V86 Wat is uw hoogst genoten opleiding?V87 Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan ons onderzoek en de door u geïnvesteerde tijd!!!99 Volgende bedrijf

268

STELLINGEN2.1 Invloeden op de informatiestructuur van het bedrijf 27 2.2 De gedragsmartix van Pred...

Documents

Transcript of STELLINGEN2.1 Invloeden op de informatiestructuur van het bedrijf 27 2.2 De gedragsmartix van Pred...