Sluipend gif: hoe pesten op het werk voorkomen?, FORWARD, het VBO-magazine, februari 2011

8/7/2019 Sluipend gif: hoe pesten op het werk voorkomen?, FORWARD, het VBO-magazine, februari 2011

http://slidepdf.com/reader/full/sluipend-gif-hoe-pesten-op-het-werk-voorkomen-forward-het-vbo-magazine 1/10

OPENER Pesten op het werk

32 FEBRUARI 2011•

Hoe pestgedrag voorkomen?



In november 2010 werd pesten op het werk plots een zeer promi-

nent thema in de media. Aanleiding waren de schokkende beel-

den van werknemers van het bedrijf MacTac in Soignies die een

collega vastbonden op een pallet. Het slachtoffer moest negen jaar

lang soortgelijke extreme pesterijen ondergaan. Zo werd hij ooitopgesloten in een kooi, bestrooid met kilo’s talkpoeder en vervol-

gens buiten op de parkeerplaats met een hogedrukspuit schoon

gespoten.

Het nieuws over de letterlijk mensonterende

praktijken gaf aanleiding tot andere ver-

gelijkbare onthullingen, binnen hetzelf-

de bedrijf, maar ook onder meer bij

Arcelor Mittal, waar twee leidingge-

venden een werknemer een perio-

de terroriseerden, door hem te

verplichten zijn broek uit te trek-

ken, hem vast te binden op een

Jeep, en andere vernederende‘grapjes’. Toen de zaken aan

het licht kwamen, zet te de di-

rectie de twee daders wel on-

middellijk aan de deur. Maar

gelukkig zijn dergelijke extre-

miteiten zeer uitzonderlijk,

wat echter niet wegneemt dat

pestgedrag in subtielere vor-

men een realiteit is in bedrijfs-

context.

Al in 2007 wees de Europese

Commissie in een rapport overveiligheid en gezondheid op het

werk op de toename van ‘nieuwe

risicofactoren’, die kunnen wor-

den samengevat als ongewenst

grensoverschrijdend gedrag.

De European Working Conditions

Survey, een grootscheepse vijfjaarlijk-

se enquête die in 27 Europese landen

bijna 44.000 werknemers (met een mini-

mum van 1.000 respondenten per land)

ondervraagt naar allerlei aspecten omtrent

werkomstandigheden, voltooide net zijn vijf-

de editie. Daaruit blijkt dat in België 8,6% van

de ondervraagden bevestigend antwoordt op

de vraag of ze het voorbije jaar geconfronteerd zijn

met pestgedrag. Daarmee scoort België slecht. In Frankrijk wordt

pesten een nog groter probleem (9,5%), maar andere landen doen

het beter: Nederland 7,7%, Oostenrijk 7,2%, Duits land en het Vere-

nigd Koninkrijk beide 4,6%. Zeer opmerkelijk is dat pesten op het

werk in de meeste Zuid-Europese landen, waaronder Portugal, Span- je en Italië, minder problematisch blijkt (meer gedetailleerde gege-

vens vindt u op http://www. eurofound.europa.eu/surveys/index.htm).

Hoe dan ook, pestgedrag op het werk kan in onze contreien niet

worden beschouwd als een uitzonderlijk probleem dat slechts zeer

marginaal aanwezig is. Het is een problematiek die gradueel toe-

neemt – meestal begint het pesten zelfs onbewust – van veeleer

milde communicatieve akkefietjes tot zeer ernstige problemen van

intimidatie, bedreiging en geweld. Daarbij kunnen ook de milde vor-

men schadelijke gevolgen hebben, zowel voor de persoon die het

pestgedrag moet ondergaan, als voor het bedrijf als geheel: een

hoger ziekteverzuim en demotivatie van het slachtoffer – eventueel

ook van de directe collega’s – met verminderde prestaties (en dusfinanciële implicaties) tot gevolg, een onaangename werksfeer, ima-

goschade, e.d.

Bedrijven hebben dus maar beter aandacht voor pestgedrag op het

werk. Als men er immers in slaagt om vroegtijdig het probleem te

detecteren en op te lossen, kan men zich heel wat ellende besparen.

Alleen: hoe doe je dat? Wanneer bevat een onenigheid de kiem van

pestgedrag? En heb je daar als bedrijfsleiding vat op? Het antwoord

op die laatste vraag is volmondig ‘ja’. De bedrijfscultuur, arbeids-

omstandigheden en niet het minst de houding van de leidingge-

venden hebben een sterke impact op het functioneren van mensen

en de manier waarop ze zich tegenover hun collega’s gedragen.

In de mediacommotie over het schrijnende verhaal in Soignies werdaan dat preventieve luik echter bijzonder weinig aandacht besteed.

Vandaar dat Forward u in dit dossier wegwijs wil maken in de mecha-

nismen die aanzetten tot pestgedrag en in de manieren waarop men

die kan inperken.

34 Doctoraatsstudie over hoe pestgedrag ontwikkelt“Pesten begint meestal onbewust”

38 Bedrijven reageren meestal pas na klachtRisicoanalyse komt vaak te laat

41 Pestwet is goed instrument, maar…Rolverdeling niet altijd duidelijk

IN DIT DOSSIER

33FEBRUARI 2011 •

OPENERPesten op het werk

Pesten:een sluipend gif



Pesten wordt onderzoeks-

matig gedefinieerd als

een langere blootstel-

ling aan negatieve gedragin-

gen op het werk die als effect

hebben dat iemand die daar-

mee te maken krijgt, zich niet meer goed voelt. Dat kan zich

uiten in demotivatie, mindere prestaties, zich isoleren, een

hoger ziekteverzuim.

Tina Scholiers, projectmanager bij ISWLimits, een spin-off van

de K.U.Leuven, zegt in dat verband: “Hoewel die symptomen

als gevolg van pestgedrag bekend zijn, is het niet zo eenvou-

dig om ze met een te herkennen als de gevolgen van een pest-

probleem.”

Niettemin wijst ze erop dat de be-

drijfsleiding maar beter bij de pin-

ken is als zich een hoger absenteïs-

me en een groter verloop manifes-

teren, want dat zijn niet zelden indi-

catoren van pestgedrag.

Elfi Baillien, docente organisational behaviour aan de HU-

Brussel, en al enkele jaren nauw betrokken bij diverse onder-

zoeksprojecten omtrent grensoverschrijdend gedrag op het

werk, merkte zowel via contacten met goede bedrijfspraktij-

ken als met mensen die het slachtoffer waren van pesterijen

op het werk, dat er op onderzoeksvlak nog veel werk aan de

winkel was.

In haar doctoraatsstudie, die ze in mei van dit jaar verdedigt

aan de K.U.Leuven, focust ze vooral op de ontwikkelingspro-

cessen die tot pestgedrag leiden: “Eerst hebben we uitge-

diept wat pesten precies inhoudt, aan de hand van tientallen

interviews met zowel leidinggevenden, vertrouwensperso-

nen, managers, vakbondsmensen, en dergelijke. Samen met

hen hebben we geanalyseerd wat er zoal voor af ging aan het

uiteindelijke pestconflict. Op die manier heb ik een model

ontwikkeld waarin ik drie processen in kaart heb gebracht en

waarin duidelijk gemaakt wordt welke risicofactoren in welk

proces een rol spelen”, legt ze uit.

OnbewustPesten begint meestal onbewust, zegt Elfi Baillien: “Werk ne-

mers worden blootgesteld aan stressoren op het werk, men

geraakt geïrriteerd en gaat die negatieve gevoelens pro jecte-

ren op een collega, die dan een doelwit wordt.”Daar situeert zich het eerste ontwikkelingsproces dat ze analy-

seerde: het vertrekt bij een misverstand, een onenigheid, bij-

voorbeeld over hoe een project moet worden aangepakt. Op

zich vormt dat geen probleem. In-

tegendeel: het is eigen aan samen-

werking tussen mensen en kan

zelfs verrijkend zijn.

Maar, voegt Baillien daar aan toe:

“Lang niet altijd worden dergelijke meningsverschillen uitge-

klaard, onder meer omdat men onder tijdsdruk werkt en over-

gaat tot de orde van de dag, of omdat we in België nu eenmaal

een conflictvermijdende cultuur kennen. Maar hoe dan ook

blijft de wrevel sluimeren. Het gevolg is dat die later opnieuw

kan opborrelen, als een nieuw conflictje opduikt. Dan wordt het

vaak ook persoonlijker gespeeld, terwijl de oor sprong niet echt

een persoonlijk conflict is.”

Ook Tina Scholiers herkent die ontwikkeling in de aanloop naar

pestgedrag. Ze wijst erop dat het geen kwestie is van wat on-

schuldige plagerijtjes die later wat scherper worden en uitein-

delijk resulteren in pestgedrag: “Veelal schuilt de bron van het

De processen waarbinnen pestgedrag zich ontwikkelt, zijn complex enmoeilijk zichtbaar als men er niet alert voor is. Pesten is dan ook veel meer dan wat uit de hand gelopen plagerijtjes. Het begint vaak voor

iemand het beseft.

34 FEBRUARI 2011•


“De oorsprong van pesten heeft vaakmet arbeidsomstandigheden te

maken. De werkgever kan er dus weldegelijk op ingrijpen” Tina Scholiers (ISWLimits)

Doctoraatsstudie over ontwikkelingsprocessendie naar pestgedrag leiden

“Pesten begint meestalonbewust”



pesten in meningsverschillen en botsende visies. Er is

op dat moment nog geen sprake van een pester en

een slachtoffer. Maar als

het conflict niet uitgek laard

geraakt, wordt het soms

alsmaar persoonlijker, en

dat kan leiden tot pesten

en een dader-slachtoffer-

verhouding.”

Elfi Baillien benadrukt hier-

bij het belang van de lei-

dinggevende: “Alert heid

tonen voor dergelijke si tua-

ties is voor de leidingge-

vende essentieel. Precies door die meningsverschillen

niet op hun beloop te laten, maar in een open com-

municatie naar een oplossing te zoeken, kunnen lei-

dinggevenden de oorzaak van het pestgedrag ontmij-

nen” (zie ook het stuk ‘Rol leidinggevenden cruciaal’

elders in dit dossier).

RolconflictenMaar dat een werknemer zich niet goed voelt op hetwerk, heeft vaak ook te maken met jobonzekerheid,

werkdruk en rolconflicten – daar ziet Elfi Baillien een

tweede ontwikkelingsproces.

Baillien geeft een concreet voorbeeld dat voor velen

herkenbaar zal zijn: bij hoge werkdruk kan het gebeu-

ren dat iemand die het werkproces afremt, ergernis

opwekt bij sommigen, die deze persoon dan, zonder

zich daar bij aanvang echt van bewust te zijn, beginnen

te viseren en te observeren om de mankementen die

men in diens functioneren vermoedt, bevestigd te

zien. Aanvankelijk uit zich dat in wat minder joviaal zijn

en in roddelen, maar het risico op escalatie is reëel.

Maar vooral rolconflicten vormen een belangrijke com-

ponent in de ontwikkeling van pestgedrag: wanneer

men wordt geconfronteerd met tegenstrijdige infor-

matie of inconsequent handelen, dan ontwikkelt dit

een mentaal conflict bij de individuele medewerker.

Tina Scholiers legt uit: “Het heeft hier bijvoorbeeld te

maken met loonverschillen waarvoor geen logische

verklaringen te vinden zijn, te weinig of te veel werk,

onduidelijke rolverdeling of geen supervisie. Dat zijn

stuk voor stuk zaken die met de arbeidsomstandighe-

den te maken hebben en waar de werkgever dus wel

degelijk kan op ingrijpen.”

Die aspecten blijken sterke triggers om zowel pestge-

drag te vertonen als om het te ondergaan. Mensen zit-


© H e n d r i k D e S c h r i j v e r

Waarom een preventiebeleid?De gevolgen van pesten zijn duidelijk

aan de kant van de gepeste, maar

dergelijke gedragingen beïnvloeden

ook de andere collega’s. Uiteindelijk

draagt de hele onderneming de ge-

volgen. Een degelijk preventiebeleid

is bijgevolg allerminst een overbodige

luxe, benadrukt Kris De Meester,

eerste adviseur bij het Sociaal depar-

tement van het VBO.

De onderneming waar gepest wordt,

ziet het aantal fouten in de productie

of dienstverlening toenemen waar-door de kwaliteit van het geleverde

werk daalt. Daarnaast zijn er de kosten

van verzuim, kwalitatief mindere pres-

taties, verminderde motivatie, arbeids-

onderbrekingen, materiële

schade, en van vervanging

of ontslag. Pesterijen en

geweld zijn uiteraard ook

nefast voor de werksfeer

en kunnen zware schade

toebrengen aan het imago

van een onderneming.

Ook de collega’s dragen

de gevolgen, zegt Kris De

Meester: “Door de mindere prestaties

van gepeste en pesters neemt hun

werkbelasting toe omdat ze goedbe-

doeld taken overnemen of een tandje

moeten bijsteken in geval van ziekte-

verzuim. Het gevolg is een verlies aan

motivatie onder het personeel en ook

de flexibiliteit van de werknemers

neemt af. Pesterijen, ongewenst sek-

sueel gedrag en geweld doen dus

zwaar afbreuk aan de efficiëntie van

een organisatie. Het belang van een

degelijk preventiebeleid is bijgevolg

groot.”

De wetgeving benadrukt de verant-

woordelijkheid van de werkgever. De

werkgever moet een preventiebeleid

voeren dat systematisch aangepakt

wordt en waarbij diverse elementen

als arbeidsorganisatie, arbeidsomstan-

digheden, sociale betrekkingen en om-

gevingsfactoren geïntegreerd moeten

worden. Dit geldt ook voor de preven-

tie van geweld, pesterijen en onge-

wenst seksueel gedrag op het werk.

Kris De Meester: “Met een fragmen-

tarische aanpak boek je enkel succes-

sen op korte termijn. Een project

gericht op de bescherming van de

werknemers tegen geweld, pesterijen

en ongewenst seksueel gedrag heeft

maar kans op slagen als het structu-

reel wordt ingebed in het algemene

bedrijfs- en personeelsbeleid van de

onderneming.”

Het succes van een globale aanpak

hangt in grote mate af van het ver-

trouwen en de geloofwaardigheid die

het project verwerft bij het manage-

ment en het personeel, aldus Kris DeMeester: “Zodra het project op de

steun van de bedrijfstop kan rekenen,

is het belangrijk dat die openlijk het

initiatief neemt en formaliseert in een

beginselverklaring én laat

voelen dat het niet om

een vrijblijvend engage-

ment gaat. De bedrijfslei-

ding doet er ook goed

aan de werknemers te

betrekken. Het vertrou-

wen en de medewerking

van het personeel zijn

immers onontbeerlijk voor een geslaagd preventie-

beleid.”

Tina Scholiers, projectma-

nager bij ISWLimits,

concretiseert dat: “Het

zou al een stap in de goede richting

zijn, mocht in het bedrijfsbeleid een

algemene cultuur van respect tot

uiting komen. Dat moet dan uiteraard

verder gaan dan mooie slogans en

dure woorden. Men kan bijvoorbeeld

een gedragscode uitwerken, waarbij

het dan de taak van de leidinggeven-

de is om die gedragscode op teamni-

veau uit te diepen, concreet te maken

en ervoor te zorgen dat ze wordt

nageleefd.” Een gedragscode heeft

echter maar weinig waarde en impact

als hij zonder overleg wordt opge-

legd, benadrukt ze. “Het is zeer zinvol

om met de werknemers na te denken

wat waarden als bijvoorbeeld respect,

collegialiteit en vriendelijk heid bete-

kenen in de concrete, dagelijkse

werksituatie. Op die manier creëer je

een gedragscode die effectief

‘geleefd’ wordt.”

Meer info? Op de VBO-website vindtu een uitgebreid dossier omtrentpesten op het werk met visie enpraktische adviezen. U kan het gratisdownloaden op: http://www.vbo.be/index.html?page=52&lang=nl

“Als de bedrijfsleiding stellinginneemt, blijven de gevolgen ingedrag niet uit” Elfi Baillien (HUBrussel)

© D

. R y s

“Met een fragmentarische aanpakboek je enkel successen op korte ter-

mijn” Kris De Meester (VBO)



ten dan immers in een ambi-

gue situatie en trachten

daar voor zichzelf een uit-

leg voor te vinden. Soms

gebeurt het dat men die

verklaring bij een collega

zoekt. Die situatie vormt

de voedingsbodem waar-

in pestgedrag zich gemak-

kelijk kan ontwikkelen.

Competitief Een derde proces dat Elfi Baillien onder-

scheidt, heeft te maken met de normen, waarden en cultuur

binnen een bedrijf. Bepaalde waarden zijn zeer begrijpelijk,maar houden tegelijkertijd risico’s op pesten in. Hoogleraar

Baillien geeft het voorbeeld van competitiviteit: “Daar is op

zich niets mis mee: het is goed dat mensen gestimuleerd wor-

den om goed te presteren, bij te leren, te streven naar verbe-

tering. Als men zich echter enkel tot die waarde beperkt, danzegt men eigenlijk tegen de werknemers dat men goede

resultaten moet halen, maar dat het er weinig toe doet hoe

men die bereikt. Met andere woorden, als je anderen daar-

voor moet opzij duwen, dan doe je dat maar.”

Een ander voorbeeld van risicohoudende content is roddel-

cultuur. “Dikwijls is roddelen een voedingsbodem voor pest-

gedrag”, weet de HUB-docente. “Men zoekt op die manier bij

de collega’s bevestiging voor de eigen irritaties tegenover de

geviseerde persoon.”

Baillien komt, uit de vele analyses die ze gemaakt heeft, tot

de vaststelling dat vooral ondernemingen met vele kleine,

gedecentraliseerde entiteiten daaronder te lijden hebben.

Het gevoel van ‘wij tegen die van het hoofdkantoor’ is er niet

zelden manifest aanwezig. Voor het management is het moei-

lijk om filialen mee te krijgen in de centrale waarden en cul-

tuurbeleving.

“Nochtans is het zeer belangrijk om daarnaar te streven, niet

alleen vanuit menselijk aspect, maar ook vanwege de effi-

ciëntie en het imago van de organisatie”, geeft de academi-

ca nog mee.

“De sleutel tot een succesvol preventiebe-

leid is de betrokkenheid van het manage-

ment en de leidinggevenden. Als de aan-

pak van geweld, pesterijen en ongewenst

seksueel gedrag op het werk niet hun

bekommernis is, zijn alle procedures verloren

moeite” , zegt Kris De Meester, eerste adviseur

bij het Sociaal departement van het VBO.

Er wordt heel vaak van uitgegaan dat de preventieadviseur

verantwoordelijk is voor het preventiebeleid. Dat klopt ech-

ter niet. De preventieadviseurs zijn er om deskundig advies

te verlenen, niet om het beleid uit te voeren. Op de eerste

plaats zijn de leidinggevenden binnen hun team verant-

woordelijk voor het uitvoeren van het welzijnsbeleid en het

vermijden van grensoverschrijdend gedrag en oplossen

van conflicten ter zake. Het gaat daarbij verder dan erop

toezien dat de wetgeving niet wordt overtreden. Zo kan

een gebrek aan vooruitziendheid, met andere woorden als

een conflictsituatie en de gevolgen ervan voorspelbaar en

dus vermijdbaar waren, als een fout van de leidinggevende

worden beschouwd.


Al jarenlang wordt onderzoek gedaan naar

welke individuele karakteristieken iemand

kwetsbaarder maken om slachtoffer te zijn

van pestgedrag en welke karaktertrekken

een pester typeren. Maar hoe meer dat

onderwerp onderzocht wordt, hoe mindereenduidigheid men vaststelt.

Elfi Baillien, docente aan de HUBrussel, ziet

bij de lijstjes van karakteristieken van de

slachtoffers de vraag van de kip of het ei

opduiken: “Dikwijls lees je dat slachtoffers

minder assertief zijn,

de neiging hebben

zich terug te trekken

en een pessimistische

kijk op de dingen

hebben. Maar het is meestal niet duidelijk of

iemand zich ook zo opstelde voor hij met pestgedrag werd geconfronteerd, dan wel

of het pesten tot die houding heeft geleid.”

Wat volgens Baillien wel met zekerheid ge-

steld kan worden, is dat het meestal gaat

over mensen die al eens af wijken van ande-

ren, zij het soms in

zeer lichte mate: “Ik

heb onderzoek ver-

richt in een bedrijf

waar een vrouw werd

gepest omdat ze in haar kledingstijl – de

vrouw ging graag mooi opgekleed – afweek van haar collega’s. In een andere onderne-

ming was het pestslachtoffer een homosek-

Profiel dader en slachtoffer

De kip en het ei

“Je kan stellen dat iedereenzowel dader als slachtoffer vanpesterijen kan zijn” Elfi Baillien

“Dikwijls is roddelen een voedingsbodem voorpestgedrag. Men zoekt op die manier bij decollega’s bevestiging voor de eigen irritatiestegenover de geviseerde persoon” Elfi Baillien (HUBrussel)

36 FEBRUARI 2011•

Rol leidinggevenden



IDEWE leidt uit vergelijkend onderzoek af dat slechts 2%

van alle werknemers die met ongewenst grensoverschrij-

dend gedrag op het werk (OGGW) te maken kregen, naar

de preventieadviseur stapte. Het topje van de ijsberg dus.

Niettemin noteerde de preventiedienst in 2009 – de meest

recente cijfers – 727 klachten. Dit is een stijging van 13,2% ten

opzichte van 2008.

De stijging ligt hoger dan de voorafgaande ja-

ren. Daar zitten de crisis en de onzekere werk-omstandigheden die ermee gepaard gingen

zeker voor iets tussen, maar aan de andere kant

steeg het aantal klachten sinds het in voege tre-

den van de pestwet in 2002 jaarlijks stelselmatig

met zo’n 10%. Daar staat wel tegenover dat het

aantal zware conflicten beduidend gedaald is.

Van de klachten betreft 66% pesterijen, 18%

psychisch geweld, 5% fysiek geweld, 7% onge-

wenst seksueel gedrag op het werk (OSGW) en 12% andere

klachten. Dit laatste percentage wijst op de verschillende vor-

men van OGGW die ook in

één klacht kunnen gecom-

bineerd worden.

De helft van de klachten-

behandeling beperkt zich

tot het geven van een kort

advies, een beperkte infor-

matieverstrekking of het in

ontvangst nemen van een

melding, 39% van de klach-

ten wordt informeel afgehandeld, slechts 11% van de klachten

formeel.

“Dat heeft deels te maken met het feit dat wij als preven-

tieadviseurs sterk de nadruk leggen op het feit dat een for-

mele, juridische weg slechts een optie is als alle andere wegen

zijn uitgeput”, legt Hilde De Man uit. Ook de rechters plaat-

sen mensen met beide voeten op de grond: uit-

spraken van de rechtbanken leren dat maar wei-

nig klagers hun gram halen langs juridische weg.

De gegrondheid van de klacht blijft immersmoeilijk te bewijzen.

De klagers zijn meestal arbeiders (30%), uitvoe-

rende bedienden (30%) of mensen met een

onderwijs- of zorgfunctie (26%). Niet-leidingge-

vende kaderfuncties en professionals (7%), lei-

dinggevenden (6%) of directieleden (1%) zijn

veel minder als gedupeerden betrokken bij een

OGGW-klacht of -melding.

Het profiel van de aangeklaagde ziet er heel

anders uit. Opvallend hierbij is de sterke betrok-

kenheid van de leidinggevenden. Zij vormen degrootste groep (33%), gevolgd door de directie

(23%). Koert Eeckhout (die binnen IDEWE

onder meer aan leiderschapsprogramma’s werkt,

vindt dat niet verrassend: “Eigenlijk is het onvermijdelijk dat

de leidinggevende betrokken raakt in een conflict. Want ook

Risicoanalyse op het vlak van psychosociale aspecten kan heel wat on-heil vermijden, maar vaak nog wordt die pas uitgevoerd na een klacht.“Een risicoanalyse preventief plannen, kan echter net onnodige klach-

ten voorkomen”, zegt Hilde De Man, departementsverantwoordelijkepsychosociale aspecten bij IDEWE, de grootste externe dienst voor pre-ventie en bescherming op het werk in België.

38 FEBRUARI 2011•


“Hoe meer men zich openstelt voor zelfreflectieen bijgevolg ook om aan eigen werkpunten te

werken, hoe groter de kans op verbetering”Hilde de Man (IDEWE)

Bedrijven reageren meestal pas na klacht

Risicoanalyse komt vaak te laat

Naar aanleiding van de extreme

vormen van pestgedrag op de

werkvloer die aan het licht kwa-men, lanceerde het VBO de

campagne ‘Pesten is onaan-

vaardbaar’. In een opiniestuk

dat in diverse media werd ver-

spreid, plaatste gedelegeerd

bestuurder van het VBO Rudi

Thomaes tevens vraagtekens bij

het feit dat bij de feiten ook

syndicale beschermden betrok-

ken waren. Tegelijkertijd wees

hij erop dat dit misschien toch

niet toevallig was: “Ieder eenmoet onder ogen durven zien

dat onderzoek heeft aange-

toond dat werknemers die be-

schermd zijn, meer geneigd zijn

tot pest gedrag. Soms is het de

bedrijfsleider zelf die iemand de

hand boven het hoofd houdt.

Soms is men beschermd omdat

men syndicaal actief is, of

omdat men kandidaat was voor

de sociale verkiezingen”, aldus

de gedelegeerd bestuurder.Rudi Thomaes benadrukte dat

hij met zijn uitspraak niet de

vakbondsafgevaardigden wil

stigmatiseren, maar dat be-

scherming vele vormen kan

aannemen: men kan zich be-

schermd voelen omdat men

‘Beschermd’



als hij volledig afzijdig blijft en dus niet ingrijpt, is

zijn rol in het conflict belangrijk. Problematisch

hierbij vind ik het feit dat leidinggevenden daar

ook op geen enkele rechtstreekse manier worden

op afgerekend: in de doel stellingen die ze met

hun team moeten behalen, zal je zelden iets

vinden over het oplossen van grensoverschrij-

dend gedrag, het vroegtijdig ingrijpen in

conflicten of ondersteunend coachen van

medewerkers.”

De profielanalyse van de aanklagers strookt

met de onderzoeksresultaten over de hiërar-

chische verhouding tussen pleger en slachtof-

fer. In 64% van de gevallen is er sprake van

neerwaarts OGGW (de klager is hiërarchischlager geplaatst dan aangeklaagde), in 26% zijn kla-

ger en aangeklaagde van gelijke rang (horizontaal

OGGW). Opwaarts OGGW komt slechts voor in

5% van de gevallen.

Conflicten niet uit te sluiten Voorts blijkt uit de IDEWE-analyses dat in 10% van

de gevallen de organisatie waar de klager werkt,

nog geen beleid heeft rond OGGW, 43% heeft

slechts een minimaal beleid, 39% heeft een beleid

in ontwikkeling en slechts 8% heeft een volledig

geïntegreerd beleid.

Niettemin heeft de media-aandacht in het najaar

van 2010 sommige werkgevers gesensibiliseerd

om een risicoanalyse uit te voeren. Er is duidelijk

een toegenomen aandacht voor een meer preven-

tieve aanpak en om de maatregelen die door de

preventieadviseur zijn voorgesteld, au sérieux te

nemen. Want in het geval van MacTac, het bedrijf

in Soignies dat door een extreem pestgeval in een

mediastorm terechtkwam, waren er door de pre-

ventiedienst maatregelen voorgesteld, maar deze

werden niet gevolgd door de werkgever.

Hilde De Man: “Wat dat betreft, is er het voorstel om in dewetgeving een grotere garantie op te nemen dat de werkge-

ver de voorgestelde maatregelen ook opvolgt, in die zin dat

de inspectie kan meekijken of de werkgever de voorgestelde

acties effectief uitvoert en dat de klager inzicht krijgt in die

maatregelen. Dat is nu niet het geval. De werkgever hoeft zich

nu niet te verantwoorden over welke maatregelen hij zal ne -

men, noch over de timing waarbinnen dat zal gebeuren.”

Uiteraard hebben die preventieve maatregelen niet de bedoe-ling om conflicten helemaal uit te schakelen. “Een conflict

moet men niet halsstarrig trachten te vermijden. Men moet er

leren mee omgaan en leren om vroegtijdig wrevels te uiten”,

schetst Koert Eeckhout.

Volgens hem moet het uitgangspunt de vraag zijn hoe men,

als men een conflict omtrent grensoverschrijdend

gedrag ervaart, daar dan zo constructief en effec-

tief mogelijk mee omgaat. Hoe maakt men dat

tot een gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen

collega’s onderling, en medewerkers en leiding-

gevenden?

Hilde De Man wijst erop dat de risicoanalyse nog

vaak te laat komt in een beleid: deze risicoanaly-

se wordt immers vooral na een klacht georgani-

seerd. En eens er een klacht werd ingediend, is


Bij Johnson & Johnson, de moederorganisatie van Janssen Pharma-

ceutica wordt al jaren een Employee Assistance Program (EAP) aange-

boden. Dat houdt in dat werknemers met privéproblemen (bv. alco-

holverslaving, precaire gezinssituatie,…) worden ondersteund om dat

probleem de baas te kunnen. Lange tijd gebeurde dat via een externe

dienst, maar op een bepaald moment werd beslist om dat aanbod

structureel te verankeren in het bredere preventiebeleid. Twee jaar

geleden werd daartoe een werkgroep psychosociaal welzijn opge-

richt, een forum waarin ook vertegenwoordigers van de sociale part-

ners zetelen, en dat advies verleent aan het comité voor preventie en

bescherming op het werk. Binnen dat forum werd een charter met

spelregels uitgewerkt. Ann Van Acker, die samen met de preven-tieadviseurs de werkgroep trekt, ziet dat het initiatief vruchten afwerpt: “We hebben

recent de procedure omtrent ongewenst gedrag geactualiseerd en werken momen-

teel de communicatiestrategie uit om de boodschap die we willen meegeven effi-

ciënt te laten doordringen bij elke medewerker, zodat het voor hem duidelijk is hoe

die informatie concreet kan worden toegepast op de werkvloer.”

Volgens Ann Van Acker wordt ook sterk ingezet op informeel overleg. “Dat impli-

ceert natuurlijk een specifiek soort leiderschap, en op dat vlak hebben we nog wel

een weg te gaan”, beseft ze. “Zoals zovele bedrijven geldt bij ons nog de traditie

van het taakgericht leiderschap en een opleidingsbeleid dat sterk kennisgericht is.

Niettemin zijn we volop in beweging: er is onmiskenbaar een verschuiving naar

meer conceptuele, ervaringsgerichte trainingen en naar mensgericht leiderschap.

Maar een dergelijke evolutie vraagt tijd.”

Toch ziet ze tekenen van verandering, die zich ook in haar eigen functie-inhoud

uiten: terwijl ze de eerste jaren na haar aanwerving in ’97 nog werd beschouwd als

een counselor – “een soort therapeut”, zegt ze zelf –, is ze nu veel meer een advi-

seur voor de leidinggevenden op het vlak van algemeen psychosociale thema’s.

“Het feit dat de leidinggevenden me spontaan om raad komen vragen, geeft aan

dat ze met die thema’s, waaronder dus pestgedrag, echt bezig zijn.”

En daar komt het op aan: ervoor zorgen dat de bekommernis om ongewenst grens -

overschrijdend gedrag permanent in beeld blijft, want zo wordt escalatie vermeden.

Janssen Pharmaceutica“Evolueren naar mensgericht leiderschap”

gesteund wordt door iemand van het

management, omdat men binnen het

bedrijf een sterk sociaal netwerk

heeft, omdat men over unieke kennis

en expertise beschikt, en ja, ook bes-cherming als vakbondsafgevaardigde

valt onder deze categorie.

Niettemin voelden de vakbonden zich

door de uitspraken sterk geviseerd, in

zoverre zelfs dat het LBC-NVK, de

bediendevakbond van het ACV, zijn

militanten opriep om te reageren.

Concreet vraagt LBC aan zijn afge-

vaardigden om in hun onderneming

de directie te vragen of ze de uitspra-

ken van Rudi Thomaes steunen, met

de bedoeling de reacties te verzame-len en naar het VBO te sturen.

Op pagina 50 geven advocaten

Wouter Olivier en Henri-François

Lenaerts (Claeys&Engels) een kritis-

che analyse van de wet op de be-

scherming van vakbondsafgevaar-

digden. 39FEBRUARI 2011 •



een constructieve sfeer als kader voor een goede risicoanaly-

se ook niet evident. Dan word je bijgevolg niet zelden gecon-

fronteerd met een defensieve hou-

ding van de bedrijfsleiding en de

betrokkenen voor de resultaten

ervan: “Risicoanalyse is in een der-

gelijke situatie immers geen keuze,

maar een gevolg van het feit dat de

wetgeving dit voorschrijft.”

Een deel van de risicoanalyse heeft

betrekking op arbeidsverhoudin-

gen. En dat ligt niet gemakkelijk:

stijl van leiding geven, de manier

van aanspreken,… “Het is dan ook

van belang dat we de bedrijfslei-

ding vooraf dui delijk ma-

ken dat daar delicate ele-

menten kunnen uit ko-

men. Hoe meer men zich

openstelt voor zelfreflectie en bijgevolg ook om

aan ei gen werkpunten te werken, hoe groter

de kans dat er opnieuw verbinding

optreedt tussen de betrokkenen en

dus hoe groter de kans op verbete-

ring”, situeert Hilde De Man.

Koert Eeckhout wijst er tevens op dat de jongste 30 jaar

heel veel nadruk is gelegd op het managementaspect: het

efficiënt organiseren, het stroomlijnen van werkproces-

sen. Niet zelden is men daardoor een stuk leiderschap,

dat oog heeft voor de relationele context, het intermen-

selijke, kwijtgeraakt. “De managementaanpak is boven-

dien zeer probleemgericht: men detecteert problemen

en lost die op. Dat kan leiden tot een negatieve spiraal:

onmiddellijk focussen op problemen komt bedreigend

over en doet de energie wegstromen die juist nodig isom het knelpunt op te lossen. Voor je het weet, zit je in

een context waarbij iedereen op problemen gefocust is,

terwijl men de waarderende benadering, die zich juist

concentreert op de sterke kanten in het functioneren, niet

uit het oog mag verliezen. Dat biedt immers niet zelden

een gemeenschappelijke sterkte om samen eventuele pro-

blemen de baas te kunnen.”

Pol Bracke


40 FEBRUARI 2011•

“H et uitgangspunt van ons perso-

neelsbeleid is dat we op een

correcte en respectvolle ma-

nier trachten om te gaan met

elkaar”, begint Ingrid Thijs,

personeelsmanager bij Center

Parcs De Vossemeren. Mede-

werkers die vinden dat ze on heus be-

handeld worden, weten waar ze terecht

kunnen: elke medewerker ontvangt

een brochure met informatie over wat

te doen bij ongewenst grensoverschrij-

dend gedrag op het werk, over de ver-

trouwenspersoon, en dergelijke.

Daarnaast is er, alternerend per afde-

ling, elk jaar een personeelsenquête

omtrent welzijn op het werk. Center

Parcs De Vossemeren beschikt over vijf

afdelingen, zodat elk departement om

de vijf jaar op dat vlak grondig onder

de loep wordt genomen. Maar Ingrid

Thijs geeft toe dat dit slechts hulpmid-

delen zijn, die niet noodzakelijk een

garantie zijn dat er een degelijk wel-

zijnsbeleid wordt gevoerd.

“Belangrijker is dat correcte omgang

met elkaar geregeld een gesprekson-

derwerp is in meetings met leidingge-

venden. We beschouwen het immers

als één van hun prioritaire taken.

Bovendien worden zij dikwijls met de

vinger gewezen als er in hun team iets

fout loopt. Vandaar dat we hen op het

hart drukken om alert te zijn voor wre-

vel en conflictsituaties.” Ze beseft dat

dit voor de leidinggevende niet altijd

evident is, maar het kan wel veel erger

onheil voorkomen.

Soms is volgens Ingrid Thijs een luiste-

rend oor al voldoende. In andere ge-

vallen is een terugkoppeling naar an-

dere betrokkenen nodig. Mede daar-

om is het volgens haar niet alleen van

belang dat in de organisatie een sfeer

van open dialoog heerst, maar ook dat

de werknemers de weg naar de ver-

trouwenspersoon kennen: “Medewer -

kers mogen zich niet geremd voelen

om die te contacteren. Daardoor kan

je immers snel ergernissen wegwerken

die de kiem van pestgedrag in zichkunnen dragen.”

Ze geeft een concreet voorbeeld:

“Er zijn bij ons wel eens wrevels over

de werkroosters. Het is al gebeurd dat

iemand bij de vertrouwenspersoon

kwam klagen over het feit dat hij bij

het samenstellen van de werkregeling

bewust benadeeld wordt. Of dat een

terechte beschuldiging is of niet, doet

er op dat ogenblik niet toe. Het gaat

erover dat iemand zich geviseerd voelt

en dat moet je au sérieux nemen.”

“Correcte omgang met elkaar is geregeldeen gespreksonderwerp in meetings metleidinggevenden” Ingrid Thijs (Center Parcs De Vossemeren)

Center Parcs De Vossemeren“Prioritaire taak leidinggevenden”

“Eigenlijk is het onvermijdelijk dat de leidinggevende betrokken raakt in een conflict. Want ook als hij volledig afzijdig blijften dus niet ingrijpt, is hij betrokken partij” Koert Eeckhout (IDEWE)


http://slidepdf.com/reader/full/sluipend-gif-hoe-pesten-op-het-werk-voorkomen-forward-het-vbo-magazine 10/1041FEBRUARI 2011 •


vloedgolf aan rechtszaken op gang gekomen. Dat is, volgens sommi-

ge juristen, in niet geringe mate te danken aan de rechters, die van

meet af aan een duidelijk signaal hebben gegeven aan misbruikers. Zo

werd in de allereerste pestzaak de aanklager veroordeeld tot een

schadevergoeding wegens ‘tergend en roekeloos geding’.

We vroegen ook aan Stijn Demeestere en Isabel Plets of de wet werd

gebruikt door mensen die een rekening te vereffenen hadden met

hun werkgever en in de pestwet een handig middel zagen om dat te

doen. “Misbruik is een sterk beladen term”, reageren ze. “Wat we al

eens vaststellen, is dat er samenwerkingsproblemen ont staan naar

aanleiding van – niet zelden gefundeerde – kritiek van de werkgever

omtrent tekortkomingen in het functioneren van de werknemer.

Werknemers zijn in een dergelijke situatie al eens geneigd om de – niet altijd even elegant – geformuleerde kritiek op hun functioneren

als pesterijen te kwalificeren waarvoor ze een pest klacht indienen.

Door het neerleggen van een pestklacht zijn ze beschermd tegen

ontslag. Dit is problematisch.”

SchadevergoedingAls de werkgever de persoon in kwestie in dat

geval toch wil ontslaan, loopt hij een groot risico

een beschermingsvergoeding te moeten beta-

len. Vooreerst werden de redenen voor het ont-

slag, nota bene de kritiek op het functioneren

van de werknemer, als pesterij omschreven in de

pestklacht, waardoor het voor een werkgevermoeilijk wordt om aan te to-

nen dat het ontslag geen

verband houdt met de pest-

klacht. Bovendien staat over

het onvoldoende functione-

ren van de werknemer en

de eerdere waarschuwin-

gen aan zijn adres zelden iets op papier. Het gevolg is dat de werk-

nemer in eerste aanleg dan ook dikwijls bijna automatisch een scha-

devergoeding wordt toegekend. “Maar veeleer dan als misbruik,

bestempel ik dat liever als een pervers neveneffect van de pestwet”,

geeft Stijn Demeestere mee.

Conflicten die tot formele klachten en rechtszaken leiden, resulte-

ren nagenoeg altijd in het ontslag van een van de partijen. Dat zal,

behoudens extreme gevallen, vaak het slachtoffer van de peste-

rijen zijn.

Rolverdeling niet altijd duidelijkIsabel Plets, advocate bij Lydian, vindt de zogenaamde pestwet een

goede zaak: “Er was nood aan een dergelijk wettelijk kader. Alleen is het voor de werkgevers niet altijd even duidelijk wie wat moet doen: wat isde taak en verantwoordelijkheid van de preventieadviseurs, van de ver-trouwenspersonen, van de werkgevers?

Pestwet is een goed instrument, maar…

Het bijzondere aan de pestwet, die in juli 2002 van kracht

werd, is dat het recht dat de wet impliceert – namelijk het

recht op correcte omgang – niet meetbaar is. In die optiek

wijkt de pestwet danig af van andere rechten van de werknemer:

recht op vakantiegeld, recht op een verbrekingsvergoeding,…

Om conflicten zeer vroeg te detecteren en in

de kiem te smoren, is het belangrijk om een

vooraf doordacht draaiboek te hanteren.

Daarbij is het essentieel om duidelijk te

maken wie welke rol vervult. Zo benadrukt Isabel Plets dat de pre-

ventieadviseur en de vertrouwenspersoon een onderscheiden rol

vervullen: “De vertrouwenspersoon zal zich meer met concrete

klachten bezighouden, terwijl de taak van de preventieadviseur er

vooral in bestaat om mee te werken aan de risicoanalyse en om col-

lectieve preventiemaatregelen voor te stellen.”

VertrouwenspersoonSamen met zijn collega Isabel Plets stelt Stijn Demeestere tevensvast dat de vertrouwenspersoon in veel organisaties een knelpunt is:

“Bedrijven worden verplicht om de vertrouwenspersoon op te ne-

men in het arbeidsreglement, maar ik merk dikwijls dat de werkne-

mers niet weten wie de vertrouwenspersoon is. Bovendien blijkt dat

men vaak niet goed weet aan wie men die toch wel delicate taak

moet toevertrouwen. Het moet immers bij voorkeur over iemand

gaan die, enerzijds, buiten de hiërarchische lijn staat, maar, ander-

zijds, toch op een zeker hiërarchisch niveau en in een min of meer

onafhankelijke positie staat.”

Misbruik?Bij de ontstaansgeschiedenis van de pestwet werden zowel door be-

drijfsleiders als specialisten arbeidsrecht nogal wat kritische bedenkin-

gen geformuleerd. Onder meer de ontslagbescherming en de moge-

lijke poorten tot misbruik die dat impliceerde, moesten het ontgel-

den. Toch blijkt het met die uitwassen mee te vallen. Er is zeker geen

“Dikwijls weten werk-nemers niet wie de

vertrouwenspersoon is”Isabel Plets (Lydian)

“Werknemers zijn al eensgeneigd om de kritiek op hunfunctioneren als pesterijen tekwalificeren” Stijn Demeestere (Lydian)

Sluipend gif: hoe pesten op het werk voorkomen?, FORWARD, het VBO-magazine, februari 2011

Documents

Transcript of Sluipend gif: hoe pesten op het werk voorkomen?, FORWARD, het VBO-magazine, februari 2011