J A A R G A N G 4 6 , N R 2 / A p R i l 2 0 1 6

OPINIE EN ONDERZOEK VOOR DE SCHOOLPRAKTIJK

in opdracht van:

Schoolontwikkeling is een samenspel‘Groei komt horizontaal, verticaal en van binnenuit’

2 april 2016

INHOUD

Scholen professionaliseren voortdurend en anticiperen op maatschappelijkeontwikkelingen. Het is steeds meer een collectief proces dat gezamenlijk wordt vormgegeven door onderwijsteams en schoolleiders. in dialoog met elkaar leiding geven aan schoolontwikkeling vraagt om meer loslaten van controle en sturing en het gebruiken van de professionele ruimte. Dat is wennen, maar het biedt ook veel kansen, ervaren de verschillende scholen in deze special.

COLOFON Deze special is gemaakt in opdracht en met financiële bijdrage van het Arbeidsmarktplatform pO, expertisecentrum op het gebied van de arbeidsmarkt in het primair onderwijs, van en voor werkgevers en werknemers. Wilt u meer weten, neem dan contact op via: info@arbeidsmarktplatformpo.nl

Coördinatie: paulien de JongEindredactie: Ans Compaijen &

paulien de JongOmslagfoto: ShutterstockVormgeving: FiZZ

marketing & communicatie

Voor meer informatie over specials kunt u zich wenden tot de redactie van Didactief, Molukkenstraat 200, 1098 TW Amsterdam, tel. 06 20 61 20 70, www.didactiefonline.nl, redactie@didactiefonline.nl

De redactie dankt de volgende sponsor:Arbeidsmarktplatform pO. Van en voor werkgevers en werknemers

Wie, wat, waar & hoe?

Wie Het Arbeidsmarktplatform pO

Wat Expertisecentrum voor een goed functionerende arbeidsmarkt in het primair onderwijs. Het platform initieert tal van activiteiten en ontwikkelt ook instrumenten. Dat gebeurt vooral samen met de sector.

Waar www.arbeidsmarktplatformpo.nl

Hoe Een voorbeeld van een project is het helpen opzetten van regionale transfercentra waardoor jonge en oudere leerkrachten een baan krijgen of houden, en zich verder kunnen professionaliseren. Onder het thema ‘Samen leiding geven aan schoolontwikkeling’ valt vooral het stimuleren van de professionele dialoog. Ook zorgt het Arbeidsmarktplatform pO voor het delen van kennis en praktijk-voorbeelden. in de online Onderwijsatlas staan veel gegevens over de arbeidsmarkt.

Sinds twee nieuwe schoolleiders het roer overnamen, stuurt de Utrechtse basisschool Hof ter Weide op basis van gedeeld leiderschap. En nee, dat leidt niet tot twintig kapiteins op een schip.

Dat leiderschap zeker ook van onderaf moet komen, bewijst Wendy ten Bookum, leerkracht op de Oranje Nassauschool in Badhoevedorp. Ze ontwikkelde in het kader van werkdruk het Project Efficiency.

Basisschool De Masten in Rosmalen stapte over op units: één leerkracht geeft instructie, de ander helpt kinderen en voert voortgangsgesprekken. Leerkracht Emile Mutsaers en schoolleider Margje Bielars over de impact van deze vernieuwing.

Samen verantwoordelijk

Werkdruk te lijf

Loslaten helpt!

4

8

14

Schoolontwikkeling

3april 2016

OPINIE

Ton Groot Zwaaftink

is voorzitter van het

Arbeidsmarktplatform pO

Samen leiding geven aan schoolontwikkeling heeft de toekomst. Om ons onderwijs te verbeteren en te vernieuwen. Dat laten de verhalen in deze special zien, verhalen van onderwijsteam,

schoolleider en schoolbestuurder. Soms roept het woord ‘leiding’ negatieve gevoelens op. De precieze redenen daarvan laat ik in het midden, maar associaties als topdown en ‘regels van buitenaf bepalen hoe en wat ik moet doen’ hebben ermee te maken. Maar dat klinkt bijna alsof we van buitenaf gestuurd worden. Mooi is dat we als onderwijsprofessionals steeds meer doorhebben dat we zelf kunnen sturen, mits we onze verantwoordelijkheid pakken en samen waarmaken. De leerkracht, schoolleider én bestuurder. Ook in de praktijk van alle dag. Het adagium is steeds vaker ‘Vernieuwen is een samenspel’. Alleen dan lukt het ons echt het verschil te maken. En dat lees je in deze special terug.

Wat we onder vakmanschap verstaan, verandert ook. Je vak goed beheersen staat nu vooral in het teken van het doorlopend werken aan ontwikkeling en het durven omgaan met verandering. Bij vakmanschap komt heel wat ambacht kijken. Leiding geven aan schoolontwikkeling en dat met elkaar doen, is een ambacht op zich. Het is ‘gewoon’ doen, feedback geven en de dialoog voeren. Het is ook fouten mogen maken. Dat laatste geldt zeker voor het onderwijsteam dat vernieuwingen in het onderwijs vooral vormgeeft. Dat kan alleen als het team daarvoor ruimte, faciliteiten en draagvlak krijgt. Of zoals in de special staat: ‘Veranderingen moeten uit alle lagen komen: horizontaal, verticaal en van binnenuit.’

Dat samen vormgeven aan veranderingen is een belangrijk thema van het Arbeidsmarktplatform PO. Waar voorheen de focus in de projecten nog lag op schoolleiders die willen toewerken naar beter onderwijs, staat nu het versterken van de dialoog centraal. Die dialoog gaat over waar je als organisatie naartoe wilt werken, wat is het beste voor je leerlingen. Over het inspelen op complexe maatschappelijke ontwikkelingen en op de obstakels in de dagelijkse praktijk. Ook gaat het om het leren van collega’s. Onderwijsmensen nemen niet snel de tijd om bij een ander in de klas te kijken, laat staan op een andere school. Toch is dat net zo goed een sleutel in het proces van verandering.

Iedereen heeft talenten maar de verborgen talenten komen naar boven door professionele ruimte te gunnen en te nemen. Ook al pakt een experiment anders uit dan je wilde, je steunt leerlingen even goed door zelfbewust te durven experimenten en mogelijk te falen. Het belangrijkste is: vernieuwen doe je samen!

Vernieuwen doe je samen

Beeld Rhalda Jansen Fotografie

Gezamenlijk, met het onderwijsteam de school leiden. Sinds twee nieuwe schoolleiders in 2013 het roer overnamen, is er veel veranderd op de Katholieke basisschool Hof ter Weide in Utrecht.

‘Hoffelijk’ leiding geven

Hof ter Weide in Utrecht stuurt op basis van ‘gedeeld leiderschap’. Wat dat is? Schoolleider Mirelle Vermeulen verwoordt het bondig:

‘Samen verantwoordelijk zijn voor het uitdragen van onze schoolvisie, daarbij doelen stellen en met elkaar plannen uitwerken waaraan iedereen zich committeert.’ En dat leidt niet tot twintig kapiteins op een schip.

‘Duo-partner Tilly Melissen en ik zijn de kapiteins, wij sturen de boot. Maar iedereen is nu ook voor een deel van de schoolorganisatie verantwoordelijk.’

Groepsdoorbrekend werkenAan passie en enthousiasme geen gebrek in team Hof ter Weide toen Vermeulen en Melissen aantraden in

SAMEN VERANTWOORDELIJK

Megan van Leeuwen

Mirelle Vermeulen

4 april 2016

Tekst Jaan van AkenBeeld De Beeldredaktie

2013. ‘Ze pakten alles op wat ze leuk vonden. Maar daardoor ontbraken samenhang en verbinding. Het team kon niet groeien,’ merkte Vermeulen. En dat was nu juist nodig, omdat de school volgens een nieuwe manier ging werken: ‘met kinderen leren’. ’s Ochtends werken leerlingen in homogene groepen aan basisvakken zoals taal en rekenen. ’s Middags wordt vooral groepsdoorbrekend en projectmatig gewerkt aan aardrijkskunde, techniek, biologie, creatieve vakken, bewegingsonderwijs, internationalisering en burgerschap.Dat vergde meer structuur door middel van gedeeld leiderschap. Ofwel: Ieder teamlid heeft zijn kwa-liteiten en interesses. Door leraren in hun kracht te zetten, krijgen ze vleugels. De eerste stap was: geef meer mensen een coördinerende functie, zodat iedereen beter weet wat er leeft en speelt. Niemand wist bijvoorbeeld precies wat er in de plusklassen gebeurde. De nieuwe pluscoördinator bracht struc-tuur aan en leverde mappen en materialen.’

Meer professionele ruimte Ook besloten Vermeulen en Melissen leraren meer professionele ruimte te geven en te gaan werken met

leerteams: groepjes leerkrachten die samen aan een leerdoel werken. De leerdoelen liggen in het ver-lengde van de doelen uit het schoolplan. Leerkrach-ten zijn verantwoordelijk voor hun eigen ontwik-keling en bepalen zelf wanneer ze hun persoonlijk ontwikkelingsplan (pop) inleveren. Vergaderen werd afgeschaft. Er zijn nu statafels waar leerkrachten elkaar nieuwe ontwikkelingen presenteren en work-shops verzorgen over het gebruik van bijvoorbeeld OneDrive (online opslagbox, red.). ‘Leerkrachten bepalen zelf of ze die bijwonen,’ vertelt Vermeulen. Leerkrachten bereiden samen lessen voor en doen aan klassenconsultatie. Bij elkaar in de klas kijken en feedback geven, vraagt om je kwetsbaar durven opstellen. Sommige voelden zich daar aanvanke-lijk onzeker over. Zij lazen het boek: De kick van feedback, van Eeke Dijkstra en Jurriaan Dolman en werkten hieraan in hun leerteam. Nu weten ze van elkaar waar ze mee bezig zijn en waarvoor ze bij elkaar terecht kunnen. Het team heeft zijn talenten ontdekt.’

Madelon Kemp

Claudy van Valburg

Tilly Melissen

5april 2016

6 april 2016

Megan van Leeuwen, leerkracht groep 4 en onderbouwcoördinator Hof ter Weide

‘We hadden op papier een visie, maar werkten in de praktijk vooral vanuit ons hart. Erg hapsnap en weinig doelgericht. Nu is er meer samenhang vanuit het schoolplan. Door doelgerichter te

werken, komen we verder in ons onderwijs. Met de komst van de reken-, taal-, IPC- en pluscoördinator hebben we een rijkere leeromgeving gekregen. Als we informatie over of extra werk voor een leerling nodig hebben, kunnen we op hen terugvallen. Dat geeft veel lucht en rust.

Geef veel directe instructie, is de afspraak. Houdt iemand zich daar niet aan, dan spreken we elkaar daar op aan. In de praktijk zijn het vooral de directie en bouwcoördinatoren die dat doen. Leerkrachten moeten daar nog in groeien. Het succes van deze werkwijze valt of

staat met teamspirit, structuur – zoals het jaarplan waar je doelen aan kunt hangen – en het durven delegeren van

taken bij je collega’s. De directie kan niet alles. Mijn rol als onderbouwcoördinator is veelomvattender geworden. We hebben bijvoorbeeld samen een visie voor kleuteronderwijs ontwikkeld. Aan een klankbordgroep van ouders leggen we feedback-vragen voor over de onderwijsinhoud of over het gebruik van portfolio’s. Heel waardevol, want je krijgt meer kansen en wat je doet, wordt gezien en gewaardeerd.’

Gedeeld leiderschap betekent voor mij...

Claudy van Valburg, ib’er Hof ter Weide

‘Gedeeld leiderschap ervaar ik als een volwassener benadering. Het grootste verschil is dat er meer vertrouwen vanuit gaat. De schoolleiding doet een beroep op de eigen verantwoordelijkheid. Ik probeer als ib’er die lijn door te zetten. Voorheen was ik meer redderend, nu meer delegerend. Ik verwijs meer door en terug. Een leerkracht moet zijn hulpvraag duidelijk hebben als hij bij me komt en ik probeer niet altijd de oplossing aan te dragen, maar te vertrouwen op de aanpak van de leerkracht en daarbij te helpen.Je moet weten wie je kunt loslaten en wie niet. Soms merk je dat je nog iets meer een oogje in het zeil moet houden. We hebben inmiddels een taal- en rekencoördinator. Nu hoeven niet alle vragen meer bij mij te komen. Voor vragen over dyscalculie verwijs ik naar de rekencoördinator. Door gedeeld leiderschap ontdekken leerkrachten soms kwaliteiten die voorheen minder goed uit de verf kwamen. Zoals de leraar voor plusleerlingen die ik nu vaak bij gesprekken met ouders vraag. Je ziet mensen groeien in hun werk.

Het zou mooi zijn als deze werkwijze er op bestuursniveau ook komt. De stichting zou meer kunnen afstemmen wat scholen nodig hebben om zich te ontwikkelen. Focus op de kracht van scholen en vooral op de leerkrachten. Geef hen vertrouwen en vrijheid, dan zet je scholen in hun kracht.’

‘We hebben samen een visie voor kleuteronderwijs ontwikkeld.

heel waardevol’

‘Voorheen was ik meer redderend, nu meer delegerend. Ik verwijs meer door en terug’

SAMEN VERANTWOORDELIJK

7april 2016

1 Madelon Kemp, rt’er en taalcoördinator Hof ter Weide

‘Het grote voordeel van gedeeld leiderschap is dat iedereen weet waarmee we bezig zijn. We maken jaarplannen vanuit de schooldoelen en zorgen dat ze

nog beter op elkaar aansluiten. Zo sturen we met elkaar de schoolontwikkeling en het voorkomt dat je zomaar wat gaat doen. We hebben onszelf

een ambitieus doel gesteld, maar we kunnen niet alles tegelijk.Het verschil voor mijn werk is dat ik nu bijna helemaal zelf verantwoordelijk ben. Er mag heel veel en daar spreekt

vertrouwen uit. De directie verwacht dat ik bij de jaarplannen zelf om de drie

maanden een tussenevaluatie maak. Geef zelf aan hoe je ervoor staat, vragen ze.

Als taalcoördinator ben ik bezig met de invoering van een nieuwe taalmethode. We hebben de lessen doorgenomen en op een studiedag besproken waar collega’s tegenaan lopen. Ook zijn we bezig met een schoolbreed verbetertraject voor spelling. We monitoren hoe het met spelling gaat en ondersteunen leerkrachten via co-teaching en RT. Hoe je het beste feedback kunt geven,

was even zoeken. Hoe geef ik feedback zodat de leerkracht eigenaar blijft en voor hetzelfde doel gaat?

Doe ik dat via coaching of door het te laten zien via co-teaching? Het gevaar is dat je toch teveel topdown gaat sturen of dat je te snel gaat. Maar als je een ander vertrouwen geeft, zie je vaak groei.’ ■

3 vragen over het wij-gevoel...

2

3

Naam: Margreet Vendel Functie: Lid College van Bestuur van de Stichting Meer Primair, een onderwijs-organisatie met 19 christelijke en katholieke basisscholen in de gemeente Haarlemmermeer

Waarom is samen leiding geven aan schoolontwikkeling nodig? ‘innovaties mislukken als projecten op de tekentafel goed zijn, maar schoolleiders het team niet meekrijgen. Als solist kun je een school nu eenmaal niet ontwikkelen en vernieuwen. Voor vernieuwing is gespreid leiderschap essentieel. Ofwel: denken van ik naar wij. Mensen in alle geledingen van de organisatie zijn eigenaar en iedereen is leider van zijn of haar deel. Het draait om de gezamenlijke kracht van het team, de school, maar ook de community waarbij ouders betrokken zijn. iedereen moet het ge-voel hebben: Wauw, daar wil ik bij zijn, want dit is ook van mij.’

Hoe breng je dat wij-gevoel naar het team? ‘Het begint met alleen nog maar praten in termen van “wij”. Mijn ervaring is dat je scholen die gezamenlijk leiderschap in de vingers hebben, nooit hoort over “ik”, maar altijd over “wij”. Kennis, ideeën en successen worden gedeeld. De rol van schoolleider is cruciaal. Hij of zij benadert de leraar als specia-list, biedt een podium en ondersteunt. Een voorbeeld: een jonge leerkracht met een specialisatie in Engels wilde die taal op de basisschool waar ze werkte integreren in het curriculum. Haar directeur vond dat een goed plan en zei: “Ga het maar doen.” Hij liet de verantwoordelijkheid bij haar. in haar team stuitte ze op weerstand, niemand voelde er iets voor. En het goede idee en haar enthousiasme strandde, want ze stond alleen. Oorzaak: de directeur had het losgelaten. Terwijl hij voorop had moeten lopen, hij had haar moeten steunen in de hiërarchie. in het geven van kaders, richtlijnen, tijd en support. Haar plan had het plan van de school moeten worden.’

Wat is de rol van leerkrachten bij schoolontwikkeling?‘Zij moeten ook in beweging komen, weten dat zij eigenaar en regisseur zijn. Bij alle veranderingen, of het nu gaat om een nieuwe cao, het invoeren van ict of het professionaliseren van het team, moeten zij elkaar vinden en ideeën willen delen. Een voorbeeld: een leerkracht die organisatiekunde studeerde, vroeg me op een nieuwjaarsreceptie: “Hoe word je bestuur-der?” ik antwoordde: “Maak jezelf zichtbaar. Deel je idee.” Ze had een model ontwikkeld om werkdruk tegen te gaan, maar wilde het anders benaderen. Het werd: efficiënt werken (zie artikel op pagina 8-9). Ze kreeg van de directeur de ruimte om het model in school te testen. Ze ontwierp een flyer en presen-teerde haar idee op het bestuursbureau. Een prachtig concept. Op dit moment werken drie van onze scholen ermee. in de teams wordt gekeken: Hoe kunnen we het werk zo organiseren dat we durven delen en delegeren? Waarmee ik maar wil zeggen: veranderingen komen niet topdown, ze moeten uit alle lagen komen; horizontaal, verticaal en van binnenuit.’ / PdJ

‘Er mag heel veel en daar spreekt vertrouwen uit’

8 april 2016

Leerkracht ontwerpt anti-werkdruk project

‘Af en toe nee zeggen is cruciaal’

To-do lijstjes, wie gebruikt ze niet? Lesmateriaal kopiëren, een vergadering voorbereiden, nakij-ken: actiepunten op de lijstjes van Wendy ten

Bookum, sinds 2008 leerkracht op de Oranje Nas-sauschool in Badhoevedorp. ‘Allemaal kleine taken, maar bij elkaar veel werk. Ik zat elke dag tot zes uur op school,’ vertelt ze. ‘En ik was de enige niet.’ Reden voor Ten Bookum, afgestudeerd organisatieweten-schapper, om op haar school te beginnen met het zogeheten Project Efficiency. Een jaar langt neemt ze samen met collega’s uit de onder-, midden- en boven-bouw de werkprocessen op school onder de loep. Het doel is duidelijk: ‘Dat gevoel dat je nooit klaar bent, dat is zo vermoeiend. Daar willen we vanaf.’

WERKDRUK

Werkprocessen doorlichten en efficiënter maken. Zo probeert de Oranje Nassauschool in Badhoevedorp haar personeel te ontlasten. ‘Het gevoel nooit klaar te zijn, dat is zo vermoeiend.’

Reply to allDe eerste grote stap van het project, dat in juni 2015 van start ging, bestond uit het bevragen van al het personeel. Waar lopen zij in het dagelijkse werk tegenaan? En vooral: hoe kan het beter? Als je de werkwijze van een organisatie echt wilt veranderen, zegt Ten Bookum, moet je de medewerkers daar zo veel mogelijk bij betrekken. ‘Laat ze niet alleen knelpunten benoemen, maar ook meedenken over oplossingen.’ Die inventarisatie heeft tot een aantal concrete maatregelen geleid, waar nu mee geëxperimenteerd wordt. Denk aan cc-en in e-mailwisselingen. ‘Onnodige e-mails zorgen voor ergernis en kosten tijd. En

Onderzoek na onderzoek wijst uit: werkdruk is een hot item in het basisonderwijs, met stress en verhoogd ziekteverzuim als vervelende bijkomstigheden. Reden voor het Arbeids-marktplatform pO om met Samen werken aan werkdruk te starten, een éénjarige pilot op vijf basisscholen door heel Nederland. Richtsnoer is de Werkdruk Wegwijzer van TNO, een systematisch stappenplan voor de aanpak van werkdruk. Ruimte voor maatwerk is daarbij cruciaal, vertelt Ellen Feller, die de pilotscholen begeleidt. Want werkdruk kent niet één oorzaak. Neem bijvoorbeeld pilotschool De Uilenburcht in Beerta. Op deze kleine Oost-Groningse basisschool werken ze met combinatieklassen en er zijn relatief veel parttimers in dienst, met veel overdrachtsmomenten als gevolg. Allemaal zaken die voor extra werk zorgen. Maar de schoen kan ook

heel ergens anders wringen. Feller: ‘Soms zit het in de stijl van leidinggeven. Of in slecht functionerende iCT-voorzieningen.’Het goede nieuws: er bestaan effectieve, door TNO onder-zochte maatregelen die helpen. Zo blijkt dat werknemers vaak meer taken aankunnen als ze de ruimte krijgen om zelfstan-diger te werken. Ook ogenschijnlijk kleine ingrepen, zoals het inbouwen van korte rustmomenten tijdens de werkdag, kunnen snel hun vruchten afwerpen. Het is daarom zaak dat schoolleiders en onderwijsteams beter weten welke stappen ze moeten zetten om de oorzaken van werkdruk in kaart te brengen en aan te pakken. Feller: ‘Daar willen we met deze pilot aan bijdragen.’ Meer informatie? Kijk op: http://www.arbeidsmarktplatformpo.nl/werkdruk

Eénjarige pilot ‘Samen werken aan werkdruk’

9april 2016

Tekst Filip Bloem Beeld Shutterstock

als je er te veel krijgt, zie je de berichten over het hoofd die wél belangrijk zijn.’ Of de behoefte aan een uniform instructieformulier voor invalkrachten en voor overdrachts situaties. ‘Nu zijn we steeds opnieuw het wiel aan het uitvinden.’ Verder wordt gekeken of de server van de schoolcomputers overzichtelijker kan. Maar ook de vergadercultuur wordt tegen het licht gehouden. Dat kan zakelijker, zegt Bert Verkade, directeur van de Oranje Nassauschool. ‘Ik let scherper op wat we wel en wat we niet met z’n allen gaan bespreken. Het heeft geen zin om het met 45 man over de kleur van de dependance te hebben.’ Dat klinkt logisch, maar loop je niet het risico dat mensen zich genegeerd voelen als ze niet meer over alles gehoord worden? Nee, zegt Verkade, niet als er onder-ling vertrouwen is. ‘Wanneer mensen weten dat ze geconsulteerd worden als het ertoe doet, hoeven ze in andere gevallen niet van alles het naadje van de kous te weten.’

Vraagtekens bij normjaartaakBewustwording is een sleutelbegrip bij het terugdrin-gen van werkdruk, merken Ten Bookum en Verkade. ‘Wat moet ik echt doen en waar kies ik zelf voor,’ zegt Verkade. ‘Dat is de vraag waar het vaak om draait.’ Onderwijs, zo weet hij uit ervaring, is een vak waar je je makkelijk in kunt verliezen. Af en toe nee zeggen is daarom cruciaal. Verkade doet het zelf ook. Zo moch-ten voormalige leerlingen vroeger nog aankloppen als ze voor hun profielwerkstuk hulp van hun oude

school wilden, maar dat kan niet meer. ‘Het begeleiden van zulke projecten kostte veel tijd.’Natuurlijk valt er soms ook op indi-vidueel niveau winst te boeken. Ten Bookum, die op andere scholen van de schoolvereniging ook als coach werkt, spreekt soms leerkrachten die elke dag alle stapels schoolschriften tot in detail nakijken. ‘Enorm tijdrovend, en lang niet altijd nodig in een tijd waarin we de prestaties van leerlingen zo goed kunnen monitoren met behulp van ict-middelen en in de methodes opgenomen toetsen.’ Des te belangrijker om binnen de school het gesprek over werkdruk en efficiency op gang te brengen. ‘Er is niet één oplossing. We kunnen veel van elkaar leren.’Kleine stappen kunnen al veel betekenen. Maar Ten Bookum heeft ook grotere doelen in het vizier. Neem de tijd die in onderwijs besteed wordt aan het uitwerken van groepsplannen. ‘Van de inspectie moeten we planmatig werken, maar dat betekent niet dat je maar alles op papier moet zet-ten.’ En ze zet vraagtekens bij de normjaartaak van leerkrachten, die bij een volle aanstelling geacht worden al hun taken in 1659 uur af te werken. ‘Als ik alles naloop, dan blijkt dat eigenlijk niet te doen binnen die tijd.’ Ook niet als alle werkprocessen optimaal worden ingericht? Ten Bookum betwijfelt het, maar staat te springen om erachter te komen. Medio 2016 worden de maatregelen binnen haar project geëvalueerd. Maar ze is nu al met andere scholen uit de schoolvereniging in gesprek over vergelijkbare projecten. Partners van daarbuiten zijn ook welkom. ‘Geïnteresseerde scholen kunnen bellen,’ lacht ze. ‘Ik ben razend benieuwd of de aanpak die we hier testen ook op andere scholen aanslaat.’ ■

Meer informatie over het Project Efficiency? Neem gerust contact op met Wendy ten Bookum (wendytenbookum@gmail.com).

10 april 2016

12345678910

Beeld Shutterstock

FAITS divers

‘Ik probeer in de klas te experimenteren en mijn nek uit te steken. Dat is best wel heftig. Wanneer is een experiment gelukt, wanneer niet? Het toetsen op leerresultaten hangt toch als een zwaard boven ons hoofd. Je moet dus de ruimte krijgen en zeker ook nemen maar niet in je uppie handelen.’ Bron: Gehoord op het debat ‘Samen leiding geven aan schoolontwikkeling’.

Duurzaam vernieuwen doe je zo

Vraag door. Stel de waarom-vraag, dat geeft richting aan je zoektocht. Durf het zelf te doen, in plaats van externen in te huren. Wacht soms gewoon even af. Durf het niet te weten, onderzoek alle opties. Loop voorop, niet vooruit. leun achterover, zo kunnen anderen in hun kracht staan. Doe het gewoon. Als je moet wachten tot iedereen het met je eens is, kun je wachten tot sint-juttemis. Reflecteer net zoveel met jezelf als met je team. Durf anderen te laten experimenteren en te laten falen. Vergeet het kind niet. Samenwerken moet het welzijn van je leerlingen ten goede komen. Kijk eens op een andere school met een concept dat echt bij jou past. Organiseer intervisie met andere directeuren. Zoek contact met ouders bij het nieuwe idee voor jouw school, ze kunnen je verrassen.

Bron: Kieboom, M., Maes, M., Moerbeek, K, Smeets, C. (2015), Op zoek naar vernieuwend leiderschap in het primair onderwijs, Den Haag / Amsterdam: Arbeidsmarktplatform pO & Kennisland. Kijk voor meer informatie op: http://www.arbeidsmarktplatformpo.nl/ leiderschap_publicatie

Samen leiding geven aan schoolontwikkeling is nog geen vanzelfsprekend aspect van de schoolcultuur. Wat is er nodig van de schoolleider en het lerarenteam dat zij dat wel samen doen? Heel bewust, verankerd in de cultuur en in dialoog met elkaar. In eerdere debatten hebben deelnemers ideeën en voorbeelden voor het ontwikkelingsproces uitgewisseld. Thema’s als werkdruk, vernieuwing van taakbeleid, onderwijsinnovatie, vernieuwend leiderschap en het omgaan met maatschappelijke dynamiek passeerden al de revue. Ze legden de vinger op de zere plek en zagen oplossingen. In het slotdebat zetten deelnemers en gastsprekers een volgende stap. Wat is er nodig

om benodigde vaardigheden en randvoorwaarden een duurzame plek te geven op de school, in de opleidingen en nascholing? Leraren, schoolleiders en schoolbesturen uit po en vo zijn van harte welkom op het slotdebat op dinsdag 24 mei van 17.00 - 19.00 uur in De Balie in Amsterdam. Dit debat is het vijfde en laatste in de serie ‘Samen leidinggeven aan schoolontwikkeling’ van het Arbeidsmarktplatform PO, Voion en De Balie.

Aanmelden? Inschrijven (en videoverslagen bekijken) kan via: www.debalie.nl/uitgelicht/onderwijsbijeenkomsten

Discussieer mee tijdens het slotdebat op 24 mei

10 tips & tricks

11april 2016

Beeld Shutterstock

‘We moeten op alle niveaus het vernieuwingsproces durven inzetten. Schooldirecteuren en team de ruimte geven om te experimenteren en fouten te mogen maken is een ambacht op zich. Het mooie is ook dat kinderen zelf goed aangeven wat wel en niet werkt.’ Bron: Ook gehoord op het debat. Kijk hier de samenvatting terug: https://www.youtube.com/watch?v=o7v9uWoUYTU

‘Een schoolleider is ook gewoon een mens’

In uw onderzoek kijkt u naar de rela-tie tussen leidinggeven en schoolont-wikkeling. Wat verstaat u daaronder?‘Daarmee doelen we op verbete-ringen in de randvoorwaarden van de school, bijvoorbeeld een betere samenwerking tussen leraren of een hogere kwaliteit van het manage-ment. Belangrijk is dat veranderingen in het onderwijs en in de organisatie goed met elkaar in balans zijn, zoals hoogleraar organisatiekunde Ernst Marx ons ooit leerde. Dan kunnen professionals samenwerken en in hun kracht gaan staan.’

Dat sluit aan op wat u in uw oratie zei: ‘Onderwijsleiders moeten de organi-satorische inrichting van het onder-wijs zo veel mogelijk laten aansluiten op de ontwikkeling van professiona-liteit en praktijkwijsheid van leraren.’ Ligt dat niet voor de hand?‘Het wordt weleens vergeten en het is ook niet eenvoudig. Scholen or-ganiseren bijvoorbeeld een pilot, ze

kijken in een kleine setting hoe een vernieuwing uitpakt. In de pilotfase is er een tijdelijke impuls aan randvoor-waarden, zoals extra aandacht vanuit het management, enthousiasme on-der leraren of expertise van buiten de school. Maar scholen slagen er vaak niet in om op tijd vooruit te gaan kijken: hoe gaan we verder? Leiding-gevenden zouden zich al tijdens de pilotfase met die vraag moeten be-zighouden en voor het vervolg weer andere randvoorwaarden moeten creëren. Dan werk je aan schoolont-wikkeling.’

Leidinggevenden moeten meer uit hun werkkamer komen?‘Leiderschap is in essentie een inter-actieve aangelegenheid: schoolleiders en leraren kunnen elkaar helpen inzien dat vragen stellen geen “be-moeierij” is, maar betrokkenheid. Je oordeel vormen en niet bij voorbaat al hebben, transparant zijn over je inzichten en waarop je die baseert,

open dialoog over de inhoud en in-richting van ons werk – het is helaas geen gemeengoed. Essentieel is dat schoolleiders onderzoekend naar zichzelf, de school en beleidsmatige ontwikkelingen blijven kijken. Dat is te leren. Bijvoorbeeld in leertrajecten waar die open en onderzoekende houding centraal staat, zoals – heel mooi – in de pilot Vernieuwend lei-derschap van het Arbeidsmarktplat-form PO. Schoolleiders ontdekten dat vernieuwend leiderschap vergt dat ze zelf blijven leren.’

‘Meer openheid onder onderwijslei-ders over de dilemma’s in hun rol en werk zou goed zijn,’ zei u ook in uw oratie.‘Een “lerend” netwerk kan school-leiders en leraren steun bieden: bespreek schoolontwikkelingen met collega’s binnen en buiten de school om samen verder te komen. Realiseer: schoolleiders zijn ook gewoon men-sen met mooie en soms ingewikkelde verantwoordelijkheden. De eigen-tijdse schoolleider laat dat zien, is kritisch naar zichzelf, durft feedback te vragen, legt dilemma’s aan elkaar voor. Op die manier wordt zichtbaar hoe hij of zij leert en dat inspireert collega’s. / WJ

In haar oratie in het najaar van 2015 hield Femke Geijsel een warm pleidooi voor het voeden van ‘praktijkwijsheid’ onder schoolleiders en -directeuren. Goed leidinggeven is niet zozeer het aandragen van oplossingen, zei de bijzonder hoogleraar onderwijskunde aan de Universiteit van Amsterdam en directeur van NSO-CNA Leiderschapsacademie. Je moet bereid zijn tot zelfonderzoek en het gesprek aangaan met leraren.

Femke Geijsel

12 april 2016

‘Wij zijn de toekomst, daarvan ben ik overtuigd. Wat wij doen is heel logisch: de schotten tussen school en

opvang weghalen. Een doorlopende ontwikkeling van het kind, daar draait onze organisatie om,’ zegt Valentine de Ruyter (46), directeur van het Integraal Kindcentrum (IKC) Wolderwijs, locatie De Horst in De Wijk. Zij en haar team bieden opvang aan twaalf kinderen in de buitenschoolse opvang (bso), dagopvang aan zes peuters van twee tot vier jaar in hun kinderdagverblijf (kdv) en onderwijs aan 235 basisschoolleerlingen. Wanneer het IKC straks ook aan alle eisen van de GGD voldoet, breiden ze hun aanbod uit naar kinderen vanaf nul jaar. De Ruyter geeft leiding aan een breed team: tweeëntwintig leerkrachten, twee bouwcoördinatoren, twee intern begeleiders, een vakdocent muziek, twee conciërges en drie pedagogisch medewerkers (pm’ers).Vol overtuiging ging ze het avontuur aan. Ze gelooft in haar concept, maar geeft toe: het was ook

INTEGRAAL KINDCENTRUM

Obs De Horst uit het Drentse De Wijk ging in augustus 2015 op in een integraal Kindcentrum. Oud-schooldirecteur Valentine de Ruyter leidt sindsdien een deels commerciële organisatie. Beïnvloedt dat haar manier van leidinggeven? En waar moet je op letten bij zo’n verandering?

IKC: ‘Wij zijn de toekomst’

noodgedwongen. Door krimp in de regio halveerde het leerlingenbestand. En ondanks goede intenties schuurde de samenwerking met de commerciële kinderopvangpartij. Toen deze failliet ging, was het snel bekeken.

Dus trok je alles naar je toe. Waarom eigenlijk?‘De hiërarchie ontbrak en daar had ik last van. In het begin lijkt het makkelijker om samen te werken met een commerciële partij. Je hoeft immers veel niet zelf te regelen. Maar als je een doorgaande ontwikkelings-lijn voor kinderen wilt neerzetten, is het belangrijk dat er één is die aanstuurt, die het beleid maakt. Die beslist waar het geld aan uitgegeven wordt. Dat was er niet. Warme overdrachten gingen op goodwill. In de eigen tijd van de pm’ers, want zij kregen er geen taakuren voor. Daar kun je niet op bouwen. De pm’ers krijgen die uren wel. Omdat het kind centraal staat. Daarbij kwam dat we lege lokalen hadden. Daar wilden we wat mee doen.’

‘Ik zie alleen voordelen’Naam: Manuela Stummel (51) i Functie: groepsleer-kracht groep 1-2 i Sinds: 30 jaar in het onderwijs, 8 jaar bij OBS De Horst

‘Sinds we IKC zijn heb ik er een taak bij: ik ben de schakel tussen de kleutercollega’s en de peuteropvang. Superleuk, ik zie alleen voordelen. De peuters doen bijvoorbeeld een paar keer per week mee met activi-teiten van de kleuters en kennen zo de leerkrachten al. De overgang naar de basisschool gaat voor hen straks soepel.’

‘Het voelt gelijkwaardig’ Naam: Charel van der Felz (25) i Functie: pedagogisch medewerker en onderwijsassistent i Sinds: augustus 2015 bij het IKC

‘Ik ben verantwoordelijk voor de dagelijkse opvang. Valentine is graag op de hoogte, kent de kinderen bij naam, appt me elke dag of komt even langs. Iedere morgen staat ze om kwart over 8 op het plein. Ouders en kinderen spreken haar makkelijk aan. In de vakanties komt ze helpen. Het voelt gelijkwaardig. Ik krijg de ruimte om het IKC mede vorm te geven.’

13april 2016

Tekst Gerda van ’t SpijkerBeeld De Beeldredaktie

‘Als je betrokken bent, durf je te experimenteren’

Wat is het verschil met leidinggeven aan een basisschool?‘Nu zijn er pm’ers in dienst en hebben we te maken met twee cao’s, twee begrotingen. Publieke middelen mogen we niet inzetten voor commerciële doeleinden, de opvang. Daarom zijn wij een stichting geworden. Maar hoe doe je dat met je materialen? Vouwblaadjes van school mogen we niet gebruiken bij de bso. Een pm’er is ook onderwijsassistent en wordt betaald uit twee potjes. Daarnaast: als ondernemer moet je de boer op. De wensen en behoeftes van ouders en gemeente weten. Erop inspelen. Weten hoe de gemeentelijke subsidiestromen lopen. Het voortouw nemen, dat hoeft als school niet zo. Dat vraagt echt wat van me. Ik volg nu de leergang Directeur IKC bij de AVS. Fijn om met anderen uit te wisselen over hun aanpak.’

Hoe vervul je je rol, sturend of verbindend?‘Verbindend, absoluut. We doen het samen. Toen ik mijn team vertelde dat we IKC werden, stond een aantal niet te juichen. Waarom dit avon-tuur, terwijl er in het dorp al commerciële opvang is? Een paar collega’s moest even slikken toen ze hun lokaal moesten opgeven voor het kdv. Een half jaar verder zijn we meer één team en worden

de voordelen voelbaar. Dat de bso bijvoorbeeld werkt met dezelfde thema’s als in de klas. Nu verandert hun houding. Ze vinden het mooi. Echte verandering komt pas als we nadenken over ons gedrag. En als je betrokken bent, durf je te experimenteren. Ik ben enorm gedreven, maar let erop dat ik niet te ver vooruitloop. De richting is nu duidelijk, de inrichting nog niet. Dat doen we samen: bij zo’n ingrijpende verandering werkt topdown niet.’

Is je werk erg veranderd?‘Nee, per week ben ik ongeveer een dagdeel kwijt aan het opvanggedeelte van het IKC. Wij bieden 50 weken per jaar opvang, in de vakanties moeten we soms iets regelen. Bijvoorbeeld kinderen naar andere locaties binnen onze stichting brengen, als er maar een of twee naar de opvang komen. En ik ga dan altijd langs. Lekker prutsen met de kleintjes.’

Wat zou je schoolleiders willen meegeven die aan het begin staan van zo’n avontuur?‘Verzamel een goed team om je heen. Het beste wat ik gedaan heb, is de pm’er ook inzetten als onderwijs-assistent. Zo sla je een natuurlijke brug tussen school en opvang. Kijk dus goed naar hun opleiding. Geef je team en ouders de tijd. Zorg dat het IKC-zijn steeds aan de orde komt. Agendeer het op teamvergade-ringen. Leid ouders rond in het gebouw, dat ze zien hoe het werkt. Communiceer helder, naar je team, naar ouders. Waar je naar toe wilt en waarom. Want uiteindelijk doen we het zodat kinderen zich goed kunnen ontwikkelen.’ ■

‘Wij weten wat past’ Naam: Jeanette Boertjes (32) i Functie: leerkracht groep 8 en bovenbouwcoördinator i Sinds: 10 jaar bij OBS De Horst

‘Valentine is net zo betrokken als altijd. In school is er niet veel veranderd. We hebben er een bedrijf bij gekregen. We moeten nadenken over een pro-gramma buiten de schooltijden. Daar betrekt ze ons bij. Zij doet voorzetjes en wij vullen aan want wij weten wat en hoe iets past bij de ontwikkeling van de kinderen.’

V.l.n.r. Manuela, Charel, Jeanette en Valentine

14 april 2016

‘Angst zit vernieuwing vaak in de weg’

Onderwijsvernieuwing is vaak intens, maar geeft ook veel nieuwe energie, zegt schooldirecteur en onderwijsadviseur Margje Bielars.

‘Veranderen in het onderwijs is net alsof je met een zeilboot de Grote Oceaan wilt oversteken,’ schrijft Margje Bielars,

school directeur van de kleine basisschool De Mas-ten in Rosmalen, begin dit jaar in een opinieblog. ‘Er is een sterke koers, overtuiging en passie nodig om het doel te bereiken. Die sterke koers missen we in onderwijsland.’Bielars helpt scholen al jaren bij onderwijs-vernieuwingen als adviseur. Ze ziet vaak hetzelfde: zeer gemotiveerde leerkrachten, maar ook veel teleurstelling en frustratie. ‘Scholen vertellen me altijd wat er allemaal níet kan. Ze zeggen dat de werkdruk zo hoog is of dat de overheid zo veel wil.’ En ook al hebben ze vaak gelijk, met een andere instelling bereik je meer, zegt Bielars. ‘De vraag is: wat kun je wel?’

Laat los!‘Scholen willen vaak af van het traditionele onder-wijs, dus met dertig kinderen in de klas, terwijl de leerkracht vertelt.’ Bielars ziet dat leerkrachten beter les op maat willen geven, iets wat ook past binnen de ambities van passend onderwijs. ‘Maar de menselijke angst om los te laten zit vernieuwing in de weg. Een geschiktere invulling van je onderwijs vraagt al snel om een andere manier van samenwerken, om meer ict, een ander gebruik van de lesruimtes. Zodra dat allemaal duidelijk is, zijn er ook wel schrikreacties. Maar elke dag schriften blijven controleren, is niet de enige manier om zicht te houden op ontwik-keling. Als blijkt dat er ook andere manieren zijn, kunnen leerkrachten goed loslaten.’

UnitsToen Bielars twee jaar geleden als schoolleider bij basisschool De Masten aan de slag ging, bleek het team te willen werken met ‘units’, één groep met twee of drie leerjaren en één of twee leerkrach-ten naast een onderwijsassistent. De school was jaren eerder begonnen aan een SlimFit-traject, een overheidsinitiatief voor een effectievere inrichting van het onderwijs, en het team was toe aan een vervolgstap. ‘We hadden het gevoel dat er nog veel te halen viel,’ zegt leerkracht Emile Mutsaers. De school werkte tot dan toe met combinatiegroepen, twee jaargroepen in één klas. ‘Maar we wilden meer ruimte om leerlingen les op maat te bieden.’

EnergieDit schooljaar stapte De Masten na een proefjaar volledig over op de units, waarbij doorgaans één

ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP

Oh ja, de ouders!Betrek ouders en houd ze op de hoogte over wat er binnen de school speelt. ‘Ook als je geen groot nieuws hebt, is het goed om te laten weten wat de stand van zaken is, wat voor overleggen er zijn geweest,’ zegt Margje Bielars, schooldirecteur en onderwijsadviseur. Vaste nieuwsbrieven, een voorlichtingsfilmpje of rondleidingen tijdens re-guliere schooldagen – alles kan helpen voorkomen dat ouders je op een dag verontwaardigd aanspreken over een voorgenomen verandering in de school. ‘Als je een grote herinrichting aankondigt, mag dit voor niemand een verrassing zijn. Zorg dat ouders een beeld hebben van wat de school doet en met welke motivatie er veranderingen plaatsvinden.’

Margje Bielars:

‘Veranderen in

het onderwijs is

alsof je met een

zeilboot de Grote

Oceaan wilt

oversteken’.

Mar

gje

Biel

ars

(sch

oold

irect

eur)

15april 2016

leerkracht instructie geeft, terwijl de ander rond-loopt, kinderen helpt en voortgangsgesprekken voert. Mutsaers: ‘Een unit geeft je meer zicht op de leerlingen. Als je in je eentje een groep draait, heb je ook iedereen in het vizier, maar met units heb je extra steun aan je collega’s. Je komt meer te weten over je leerlingen, want elke leerkracht kijkt weer anders. Zo kun je de kinderen nog beter helpen.’De eerste maanden kostten energie. ‘Je stapt uit een comfortzone. Ineens heb je veel overlegmomenten met collega’s. Maar het geeft ook energie en inmid-dels is duidelijk dat we niet altijd apart hoeven af te spreken, maar dat sommige dingen bijvoorbeeld ook goed per mail kunnen.’ De schoolruimtes hebben andere functies gekregen. In plaats van één lokaal met een combinatiegroep, beschikt elke unit over een instructie-, samenwerk- en stilteplek. Deels bevinden die zich in de schoolgangen, ook delen units sommige ruimtes. ‘Wat ik mooi vond om te zien, was hoe snel leer-lingen aan de nieuwe aanpak wenden. Na een week of twee leek het alsof ze nooit anders les hadden gehad. De leerkrachten hoefden alleen nog de punt-jes op de i te zetten.’ Het werken met units was niet voor elke leerling meteen een feest. ‘De structuur is vrijer: leerlingen bepalen zelf waar ze gaan zitten, op de stilte- of samenwerkplek. Niet alle leerlingen ble-ken die afweging direct goed te kunnen maken. We hebben daarom lestijd ingeruimd om ze te helpen om hier beter in te worden.’

Voorbij de wc-potBij onderwijsvernieuwingen zoals die bij basisschool De Masten hebben schoolleiders een belangrijke

rol. Bielars: ‘Ze moeten het roer stevig in handen nemen en pro-actief zijn.’ Maar schoolleiders vinden het maar al te vaak lastig om zich uit dagelijkse beslommeringen los te maken. ‘Ze blijven bezig met een kapotte wc-pot of ontevreden ouder. Niet doen. Als je niet weet hoe je school ervoor staat, kun je de school ook niet leiden.’Onderwijs lijkt soms te verdwijnen in een Bermuda-driehoek, zei hoogleraar Sietske Waslander begin vorig jaar nog (zie didactiefonline.nl). Bielars: ‘Dat is de spijker op z’n kop. Er gebeurt zo veel op een school dat de kern al snel naar de achtergrond verdwijnt. De schoolleider moet die kern weer naar voren halen. Dat betekent dat schoolleiders een flinke onderwijskundige bagage moeten hebben: inhoudelijke gesprekken over het onderwijs kunnen voeren. Als een schoolleider zegt dat zijn taak enkel “het managen van de school” is, dan weet je dat het mis is.’Zo zag Bielars bij de invoering van passend onderwijs ‘vaak een soort struisvogelpolitiek. De discussie werd nauwelijks of een beetje gevolgd, en toen de wet in werking trad, waren veel leer-krachten verontwaardigd. Goede schoolleiders hebben dit voorko-men door hun team mentaal voor te bereiden op de veranderingen en samen te werken aan een nieuwe organisatie van de school.’ Onderwijsveran-deringen zijn vaak intens en kosten tijd, beaamt Bie-lars. ‘Maar zolang het gaat om een echte verbetering, vindt iedereen op school het dat altijd waard.’ ■

Tekst Winnifred JelierBeeld De Beeldredaktie

‘Het gaat mis als een schoolleider zegt dat hij enkel “manager van de school” is’

Emile Mutsaers:

‘Mooi om te zien

hoe snel leerlin-

gen aan de nieuwe

aanpak wennen.’

Margje Bielars:

‘Veranderen in

het onderwijs is

alsof je met een

zeilboot de Grote

Oceaan wilt

oversteken’.

‘Zolang het

gaat om

echte

verbetering,

vindt

iedereen dat

altijd waard.’ Em

ile M

utsa

ers (

leer

krac

ht)

16 april 2016

41

2

3

5

Collega’s enthousiasmeren voor vernieuwing? Het team meekrijgen naar een stip op de horizon? in de eerste twee debatten* wisselden ruim 130 leerkrachten en schoolleiders ervaringen uit over schoolontwikkeling en onderwijsvernieuwing. Vijf geleerde lessen.

5 eyeopeners in schoolontwikkeling

Houd de maatschappelijke opdracht simpel Op de website en/of in de schoolgids staat soms een complex, niet concreet verhaal bij wat je maat-schappelijke opdracht is als school. Daarmee wordt het uitvoeren ervan niet eenvoudiger. Formuleer de maatschappelijke opdracht van de school daarom niet te ingewikkeld. Gebruik bijvoorbeeld de woor-den van een kind. Maak er een poster van en hang die aan de muur, zichtbaar voor iedereen. Of vraag een collega hoe hij of zij bijdraagt aan de maat-schappelijke opdracht. Dan ontstaat een gesprek over de visie en wat je daarmee precies bedoelt.

Laat ouders meedenken Ouderbetrokkenheid en het inzetten van talenten gaan vaak samen. Als je ouders een rol wilt geven, realiseer je dan wat het doel is. Zet de ouder niet als hulpje in, maar als ‘meedenker’. Dan kunnen ouders echt bijdragen aan de schoolontwikkeling. Ze kunnen bijvoorbeeld gastlessen geven. Je kunt ouders verantwoordelijk maken voor het inzetten van talenten van andere ouders, zoals het realiseren van een website, het verbouwen van de school en het maken van een bedrijfsruimte voor ouders die zzp’er zijn. Betrek ouders ook bij visievorming. Vorm een klankbordgroep van ouders en bouw-coördinatoren om onderwijsconceptverandering te monitoren. Kortom, ga vooral de dialoog aan en durf te veranderen! ■

*De debatreeks ‘Samen leiding geven aan schoolont-wikkeling’ is een initiatief van het expertisecentrum voor het primair onderwijs Arbeidsmarktplatform PO, Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds voor het voortgezet onderwijs Voion en debatcentrum De Balie in Amsterdam. Op 24 mei is het slotdebat. Meedoen? Kijk voor meer informatie op p.10.

Goed idee? Start een pilot Experimenteren is belangrijk, ook als het mislukt. Falen mag, daar leer je van. Wil je iets nieuws met de klas doen of veranderen in de schoolorganisatie, start eerst een pilot. Een pilot is een veilige, niet bedreigende manier om iets uit te proberen. Soms groeit het uit, soms sterft het af. Belangrijk is dat je gedurende de pilot de ‘waarom-vraag’ blijft stel-len. Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Waarom willen we vernieuwen of veranderen?

Stel je kwetsbaar op Onderwijsvernieuwing is spannend, een sprong in het diepe. Realiseer je dat je niet de enige bent die misschien onzeker is over een nieuwe werkwijze of aanpak. Iedereen, leerkracht, schoolleider, bestuurder, ontdekt gaandeweg de volgende stap in het proces. Onzekerheid geeft juist ook ruimte aan ideeën. Je kunt met je team samen optrekken in het vormgeven van de onderwijsvernieuwing.

Luister naar de (veranderende) behoeften van de leerling Reageer op wat kinderen bezighoudt. Komt een leerling binnen met een kom kikkervisjes, dan kun je in je les aansluiten bij wat het kind op dat moment (kikkervisjes) interesseert. Dat geldt ook voor maatschappelijke thema’s, zoals de aanslagen in Parijs in 2015 of vluchtelingenkinderen in de klas. Wat doe je met angst, verdriet en boosheid in de klas? Eerst luisteren en daarna het gesprek voeren: Hoe kunnen we zelf de wereld een beetje helpen te verbeteren? Richt bijvoorbeeld een wensenbureau in waar leraren, leerlingen en ouders wensen kunnen indienen om die samen met anderen te realiseren. Laat leerlingen denken in kansen en geef als leraar het goede voorbeeld.

TIPS

Tekst Arbeidsmarktplatform POBeeld Shutterstock