Samenwerken in de bouwketen. "Beter, leuker, sneller en goedkoper". Aedes-Magazine 9/2016

‘BETER, LEUKER, SNELLER EN

GOEDKOPER’Als een corporatie zich meer met het eindresultaat en minder

met het uitvoeringsproces bezighoudt, zijn de kosten lager en de resultaten beter. Bij de Sleutels en bij Domijn zijn ze overtuigd

van de meerwaarde van deze andere vorm van samenwerken in de bouw. De ervaringen van twee corporaties en twee van de

marktpartijen waarmee zij op deze manier samenwerken.

SAMENWERKEN IN DE BOUWKETEN

Regisserend opdrachtgeverschap, resul-taatgericht werken met marktpartijen. Het

zijn verschillende benamingen voor een nieu-we manier van samenwerken van corporaties met bouwpartijen. De kern van die aanpak is dat de corporatie als opdrachtgever zich meer met het eindresultaat bezighoudt en minder met het uitvoeringsproces. Waarom is deze vernieuwing nodig? Corporaties geven al de-cennialang opdrachten aan aannemers en an-dere marktpartijen om huizen te bouwen en te renoveren. Wat was er mis met die traditione-le manier van samenwerken? Nicole de Vrij, gebiedsontwikkelaar bij de Sleutels in Leiden: ‘Voorheen schreven wij samen met adviseurs gedetailleerde bestekken en projectplannen en stuurden die naar meerdere aannemers. De

aannemer die de klus voor de laagste prijs meende te kunnen klaren, kreeg de opdracht. De focus lag volledig op de prijs en niet op de kwali-teit van het beoogde eindresultaat. De samenwerking begon pas nadat een prijsovereenkomst was bereikt.’ Dennis Strikker, teamleider Vast-goedbeheer bij corporatie Domijn in Enschede. ‘De uitvoerende partij-en keken dus ook alleen naar de prijs en dachten vrijwel niet mee over de uiteindelijke prestatie. De kennis en kunde van de marktpartijen werd daarmee eigenlijk totaal niet benut.’ Ondertussen gaan de techni-sche ontwikkelingen in de bouw de laatste jaren zo snel dat corporaties die nauwelijks kunnen bijbenen, zeggen de twee corporatiemensen. De Vrij: ‘Het is ook niet ons dagelijks werk: bouwen en verbouwen. Onze hoofdtaak is het beheer van woningen. Strikker: ‘Neem de speci-alistische ontwikkelingen in duurzaamheid, die kan een corporatie on-mogelijk allemaal bijhouden.’ Wat een professionele corporatie wel kan, is aangeven wat ze wil en dat vastleggen in prestatie-eisen voor de marktpartijen . En die bepalen dan zelf hoe ze hun kennis en kunde in-zetten om dat einddoel te realiseren.

opdrachtgeverschaptek st: marjon van weersch

De SleutelsDe Sleutels (7.000 woningen) in Leiden is net klaar met twee groot-schalige onderhoudstrajecten. Een wijkverbetering van 430 wonin-gen in Tuinstadwijk en een renovatie van 77 eengezinswoningen in Hoeken, Oorden, Plaatsen en Zijden, kortweg HOPZ. ‘Beide projec-ten hadden we met een traditionele samenwerking nooit zo groots kunnen aanpakken, zegt Nicole de Vrij. De Sleutels heeft met zeven aannemers kennismakingsgesprekken gevoerd. De partijen die de opdrachten kregen hadden de beste plannen en visie op de opgave. Heembouw is één van die partijen. Al in het voortraject zat De Vrij met het bedrijf aan tafel. ‘In plaats van met adviseurs te overleggen over werkzaamheden die ze niet zelf zouden uitvoeren, konden we nu vanaf het begin de kennis van de aannemer gebruiken.’ Zo ontwik-kelden ze samen de integrale renovatie in HOPZ, legt Martien Aker-boom, hoofd Planontwikkeling Wonen bij Heembouw uit. In 15 werk-dagen kregen de eengezinswoningen nieuwe daken, gevels, kozij-nen, badkamers, keukens en toiletten. En ging het energielabel naar A. ‘Het is een heftige ingreep, maar dan ben je voor jaren klaar’, zegt De Vrij. ‘Als we de HOPZ niet als regisserend opdrachtgever hadden aangepakt, zouden we alleen het achterstallig onderhoud planmatig hebben uitgevoerd. Het ene jaar het dak vervangen en het volgend jaar schilderen. Daarbij werd veel minder gelet op de kosten voor de langere termijn.’ In deze nieuwe manier van samenwerken, voel je je samen verantwoordelijk voor het bereiken van het eindresultaat, zeg-gen De Vrij en Akerboom. Bij keuzes kijk je naar de gevolgen voor de onderhoudskosten op de lange termijn. ‘Omdat we vanaf het begin samenwerken aan een gemeenschappe-lijk einddoel hebben onze co-makers ook meer begrip voor elkaar’, zegt Akerboom. Een stukadoor werkt niet langer aan de hand van één geïsoleerd bestekonderdeel. Hij werkt nu met de tegelzetter, de elek-tricien en de loodgieter samen aan het resultaat. De tegelzetter kan aan de stukadoor laten zien waarom de wand vlak moet zijn. Vroeger sprak de tegelzetter de uitvoerder aan: Hee, aannemer, de stukadoor heeft zijn werk niet goed gedaan, los het even op!’

BEWEZEN SUCCESVOLWerken als regisserend opdrachtgever betekent loslaten, zegt De Vrij. ‘Onze opzichter komt niet meer in de woning om de timmerman de opdracht te geven ergens nog een extra latje tegenaan te zetten. ‘Maar dat wil niet zeggen dat we alles over de schutting van de aanne-

mer gooien.’ Vanaf de selectie van het scenario waarmee we gaan werken tot aan de afronding monitoren we de kwaliteit. We gaan uit van continuïteit, maar als de partner geen kwaliteit meer levert, stoppen we. Dat geldt voor de samenwerking met Heembouw en voor die met andere partners, zoals Ballast Nedam en Dura Vermeer.’ De Sleutels spreekt hiervoor kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) af. Bijvoorbeeld over tijdige oplevering. In HOPZ moest bijvoor-beeld minimaal 95 procent van de woningen op tijd opgeleverd worden. Uiteindelijk was 100 procent op tijd klaar. De aannemer moest samen met de corporatie zorgen voor voldoen-de draagvlak bij de bewoners voor de plannen. En de uiteindelijke tevredenheid van de bewo-ners moest gemiddeld een 7,5 bedragen. Met een 8,7 is dit in de praktijk ruim behaald.Zowel de renovatie van Tuinstadswijk als van HOPZ zijn ‘bewezen succesvol’, zegt De Vrij. De bewoners zijn erg tevreden. Samen met Heembouw heeft de corporatie hen vanaf het begin bij de plannen en de uitvoering betrok-ken. In klankbordgroepen en bij bezoeken aan de modelwoningen waarbij de aannemer uitge-breid vertelde wat er ging gebeuren. Vooral de snelle doorlooptijd is voor bewoners plezierig. Voor de corporatie is die snelheid bovendien kostenbesparend. Ook hoeven er geen externe adviseurs meer betaald te worden. De Sleutels werkt nu nog slechts met één adviseur: de kos-tendeskundige die de aannemersbegroting beoordeelt. En de samenwerking met de markt-partijen is constructiever en ook daardoor ef-fectiever, zeggen De Vrij en Akerboom. De doelstellingen van de Sleutels bij deze vorm van samenwerken met marktpartijen zijn niet mals: beter, leuker, sneller en goedkoper. ‘Voorals-nog slagen we er in om die gezamenlijk te halen’, zeggen De Vrij en Akerboom.

ROUTEPLANNER OPDRACHTGEVERSCHAPOp Aedes.nl is meer informatie te vinden over regisserend opdrachtgeverschap. Bijvoorbeeld de Routeplanner Opdrachtgeverschap (ROP), een vragenlijst die Aedes ontwikkelde met de TU Delft en die corporaties ondersteunt bij het invoe-ren van deze vorm van samenwerken. Zie Aedes.nl, zoekterm ROP.

De bewoners gaven gemiddeld een 8,7 voor het verloop van de renovatie

opdrachtgeverschap

De SleutelsDe Sleutels (7.000 woningen) in Leiden is net klaar met twee groot-schalige onderhoudstrajecten. Een wijkverbetering van 430 wonin-gen in Tuinstadwijk en een renovatie van 77 eengezinswoningen in Hoeken, Oorden, Plaatsen en Zijden, kortweg HOPZ. ‘Beide projec-ten hadden we met een traditionele samenwerking nooit zo groots kunnen aanpakken, zegt Nicole de Vrij. De Sleutels heeft met zeven aannemers kennismakingsgesprekken gevoerd. De partijen die de opdrachten kregen hadden de beste plannen en visie op de opgave. Heembouw is één van die partijen. Al in het voortraject zat De Vrij met het bedrijf aan tafel. ‘In plaats van met adviseurs te overleggen over werkzaamheden die ze niet zelf zouden uitvoeren, konden we nu vanaf het begin de kennis van de aannemer gebruiken.’ Zo ontwik-kelden ze samen de integrale renovatie in HOPZ, legt Martien Aker-boom, hoofd Planontwikkeling Wonen bij Heembouw uit. In 15 werk-dagen kregen de eengezinswoningen nieuwe daken, gevels, kozij-nen, badkamers, keukens en toiletten. En ging het energielabel naar A. ‘Het is een heftige ingreep, maar dan ben je voor jaren klaar’, zegt De Vrij. ‘Als we de HOPZ niet als regisserend opdrachtgever hadden aangepakt, zouden we alleen het achterstallig onderhoud planmatig hebben uitgevoerd. Het ene jaar het dak vervangen en het volgend jaar schilderen. Daarbij werd veel minder gelet op de kosten voor de langere termijn.’ In deze nieuwe manier van samenwerken, voel je je samen verantwoordelijk voor het bereiken van het eindresultaat, zeg-gen De Vrij en Akerboom. Bij keuzes kijk je naar de gevolgen voor de onderhoudskosten op de lange termijn. ‘Omdat we vanaf het begin samenwerken aan een gemeenschappe-lijk einddoel hebben onze co-makers ook meer begrip voor elkaar’, zegt Akerboom. Een stukadoor werkt niet langer aan de hand van één geïsoleerd bestekonderdeel. Hij werkt nu met de tegelzetter, de elek-tricien en de loodgieter samen aan het resultaat. De tegelzetter kan aan de stukadoor laten zien waarom de wand vlak moet zijn. Vroeger sprak de tegelzetter de uitvoerder aan: Hee, aannemer, de stukadoor heeft zijn werk niet goed gedaan, los het even op!’

BEWEZEN SUCCESVOLWerken als regisserend opdrachtgever betekent loslaten, zegt De Vrij. ‘Onze opzichter komt niet meer in de woning om de timmerman de opdracht te geven ergens nog een extra latje tegenaan te zetten. ‘Maar dat wil niet zeggen dat we alles over de schutting van de aanne-

mer gooien.’ Vanaf de selectie van het scenario waarmee we gaan werken tot aan de afronding monitoren we de kwaliteit. We gaan uit van continuïteit, maar als de partner geen kwaliteit meer levert, stoppen we. Dat geldt voor de samenwerking met Heembouw en voor die met andere partners, zoals Ballast Nedam en Dura Vermeer.’ De Sleutels spreekt hiervoor kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) af. Bijvoorbeeld over tijdige oplevering. In HOPZ moest bijvoor-beeld minimaal 95 procent van de woningen op tijd opgeleverd worden. Uiteindelijk was 100 procent op tijd klaar. De aannemer moest samen met de corporatie zorgen voor voldoen-de draagvlak bij de bewoners voor de plannen. En de uiteindelijke tevredenheid van de bewo-ners moest gemiddeld een 7,5 bedragen. Met een 8,7 is dit in de praktijk ruim behaald.Zowel de renovatie van Tuinstadswijk als van HOPZ zijn ‘bewezen succesvol’, zegt De Vrij. De bewoners zijn erg tevreden. Samen met Heembouw heeft de corporatie hen vanaf het begin bij de plannen en de uitvoering betrok-ken. In klankbordgroepen en bij bezoeken aan de modelwoningen waarbij de aannemer uitge-breid vertelde wat er ging gebeuren. Vooral de snelle doorlooptijd is voor bewoners plezierig. Voor de corporatie is die snelheid bovendien kostenbesparend. Ook hoeven er geen externe adviseurs meer betaald te worden. De Sleutels werkt nu nog slechts met één adviseur: de kos-tendeskundige die de aannemersbegroting beoordeelt. En de samenwerking met de markt-partijen is constructiever en ook daardoor ef-fectiever, zeggen De Vrij en Akerboom. De doelstellingen van de Sleutels bij deze vorm van samenwerken met marktpartijen zijn niet mals: beter, leuker, sneller en goedkoper. ‘Voorals-nog slagen we er in om die gezamenlijk te halen’, zeggen De Vrij en Akerboom.

ROUTEPLANNER OPDRACHTGEVERSCHAPOp Aedes.nl is meer informatie te vinden over regisserend opdrachtgeverschap. Bijvoorbeeld de Routeplanner Opdrachtgeverschap (ROP), een vragenlijst die Aedes ontwikkelde met de TU Delft en die corporaties ondersteunt bij het invoe-ren van deze vorm van samenwerken. Zie Aedes.nl, zoekterm ROP.

De bewoners gaven gemiddeld een 8,7 voor het verloop van de renovatie

opdrachtgeverschap

DomijnDomijn in Enschede (16.000 woningen) besteedt inmiddels al 90 procent van het onderhoud uit via prestatiecontracten en resultaatgericht werken met de markt. Teamleider Vastgoedbeheer Dennis Strikker gelooft in deze ma-nier van werken. ‘De traditionele samenwerking was gebaseerd op wantrou-wen. De corporatie maakte een bestek en de marktpartijen gingen vervol-gens op zoek naar gaten in dat bestek om de goedkoopste in de aanbesteding te zijn. Wij wilden dat omdraaien naar een markt van vertrouwen.’ Geas Energiewacht, leverancier van energieproducten en diensten, is één van de bedrijven waarmee Domijn samenwerkt. Het bedrijf verzorgt onder meer de cv-ketel in de woningen van de corporatie. Een jaar of vijf geleden gingen commercieel directeur Rob Geerdink en Strikker om de tafel zitten. Zij vroe-gen zich af of zaken niet anders, slimmer en sneller aangepakt konden wor-den. Ze vertellen hoe het technisch installatiebeheer er toen uitzag. De cor-poratie schreef precies voor welke ketels er moesten komen. Als een bewo-ner een klacht had stuurde Domijn een onderhoudsmonteur van Geas erop af. Die constateerde dan bijvoorbeeld een kapotte warmtewisselaar: geen onderdeel van het onderhoudscontract. Domijn stuurde dan een ander be-drijf voor die warmtewisselaar. Met de kans dat de achterliggende oorzaak van de storing niet direct verholpen werd. En de zekerheid dat de bewoner een paar dagen in de kou zat. Strikker: ‘Met onze kennis van zaken bekeken wij de ketels puur volgens de planmatige onderhoudsregels. Een ketel hoort in de regel 18 jaar mee te gaan, punt uit.’ Vervolgens maakten Domijn en Ge-as samen een plan waarbij het bedrijf de vrijheid en volledige verantwoorde-lijkheid kreeg voor de verwarmingsinstallaties. In principe voor een periode van 18 jaar. Voor een van te voren vastgesteld bedrag. Geerdink: ‘De eerste jaren hebben wij meteen al veel ketels vervangen. We wilden af van dat hoge storingspercentage van 53 procent.’ Inmiddels is het storingspercentage al verlaagd onder de 40 procent. ‘Veel lager dan het gemiddelde’, zegt Strikker. Geas bepaalt nu zelf het type ketels. ‘Soms zijn die duurder, maar wel beter. ’

KENNISDe nieuwe samenwerking heeft geleid tot ‘significant’ lagere kosten voor de corporatie zegt Strikker. Daarnaast is de klanttevredenheid fors gestegen. Voorheen belde 65 procent van de bewoners jaarlijks met een klacht over de ketels, nu doet 33 procent dat. ‘We geven dus minder geld uit en de bewoners zijn tevreden. Dat is waar je het als corporatie voor doet.’ Domijn gebruikt de kennis van de marktpartij ook bij de verduurzaming van haar woningbezit. Samen kijken ze naar de beste oplossingen om bijvoorbeeld het gasverbruik in woningen te verlagen. Inmiddels zijn er op de daken van vier flatgebou-wen gasabsorptie-units geplaatst. Zo’n warmtepomp verwarmt met warmte uit de buitenlucht. ‘Het leidt tot een besparing van 30 procent’, zegt Geer-dink. Kan je bij dit resultaatgericht samenwerken ook teveel vertrouwen aan marktpartijen geven? Daar denken we echt wel over na, zegt Strikker. Het is niet zo dat Domijn voor 18 jaar een contract tekent en de prestaties tussen-tijds niet meet. ‘Natuurlijk borgen we dat. Het contract bevat van onze kant een stoplichtconstructie. Als de gewenste kwaliteit niet geleverd wordt, stoppen we ermee. Zo evalueren we jaarlijks op acht belangrijke punten, waaronder de veiligheid, de duurzaamheid, de klanttevredenheid en de sto-ringspercentages.’ Die evaluaties vormen voor Geas ook een prikkel om voortdurend op een innovatieve manier te blijven werken, zegt Geerdink.

We evalueren de samenwerking jaarlijks op acht punten

INTERN VERTROUWENBeter, leuker, sneller en goedkoper. Bij de

Sleutels en Domijn zijn ze overtuigd van de meerwaarde van regisserend opdrachtgever-schap. Maar in de corporatiebranche komt deze nieuwe vorm van samenwerken nog maar moeizaam van de grond. Waar ligt dat aan? ‘Je geeft een deel van je macht weg’, zegt De Vrij. ‘Het vraagt een omslag in het denken bij de corporaties. Ook van de opzich-ters. Zij zijn niet meer bezig met het goed- of afkeuren van het werk van opdrachtnemers, maar hebben een meer adviserende rol.’ En dat leidt soms tot angst over het voortbestaan van je eigen baan, vult Strikker aan. ‘Wij schreven vroeger aan de schilder voor welke kwast hij moet gebruiken en legden dat gede-tailleerd vast in uitgebreide bestekken. Die werkzaamheden verdwijnen.’Bij beide corporaties onderschrijft de directie de visie van de nieuwe vorm van samenwer-ken. En dat is essentieel. Strikker: ‘We vragen en geven vertrouwen aan de marktpartijen. Dat werkt alleen maar als er intern in de cor-poratie ook vertrouwen bestaat in deze nieu-we rol voor corporaties.’

opdrachtgeverschap

DomijnDomijn in Enschede (16.000 woningen) besteedt inmiddels al 90 procent van het onderhoud uit via prestatiecontracten en resultaatgericht werken met de markt. Teamleider Vastgoedbeheer Dennis Strikker gelooft in deze ma-nier van werken. ‘De traditionele samenwerking was gebaseerd op wantrou-wen. De corporatie maakte een bestek en de marktpartijen gingen vervol-gens op zoek naar gaten in dat bestek om de goedkoopste in de aanbesteding te zijn. Wij wilden dat omdraaien naar een markt van vertrouwen.’ Geas Energiewacht, leverancier van energieproducten en diensten, is één van de bedrijven waarmee Domijn samenwerkt. Het bedrijf verzorgt onder meer de cv-ketel in de woningen van de corporatie. Een jaar of vijf geleden gingen commercieel directeur Rob Geerdink en Strikker om de tafel zitten. Zij vroe-gen zich af of zaken niet anders, slimmer en sneller aangepakt konden wor-den. Ze vertellen hoe het technisch installatiebeheer er toen uitzag. De cor-poratie schreef precies voor welke ketels er moesten komen. Als een bewo-ner een klacht had stuurde Domijn een onderhoudsmonteur van Geas erop af. Die constateerde dan bijvoorbeeld een kapotte warmtewisselaar: geen onderdeel van het onderhoudscontract. Domijn stuurde dan een ander be-drijf voor die warmtewisselaar. Met de kans dat de achterliggende oorzaak van de storing niet direct verholpen werd. En de zekerheid dat de bewoner een paar dagen in de kou zat. Strikker: ‘Met onze kennis van zaken bekeken wij de ketels puur volgens de planmatige onderhoudsregels. Een ketel hoort in de regel 18 jaar mee te gaan, punt uit.’ Vervolgens maakten Domijn en Ge-as samen een plan waarbij het bedrijf de vrijheid en volledige verantwoorde-lijkheid kreeg voor de verwarmingsinstallaties. In principe voor een periode van 18 jaar. Voor een van te voren vastgesteld bedrag. Geerdink: ‘De eerste jaren hebben wij meteen al veel ketels vervangen. We wilden af van dat hoge storingspercentage van 53 procent.’ Inmiddels is het storingspercentage al verlaagd onder de 40 procent. ‘Veel lager dan het gemiddelde’, zegt Strikker. Geas bepaalt nu zelf het type ketels. ‘Soms zijn die duurder, maar wel beter. ’

KENNISDe nieuwe samenwerking heeft geleid tot ‘significant’ lagere kosten voor de corporatie zegt Strikker. Daarnaast is de klanttevredenheid fors gestegen. Voorheen belde 65 procent van de bewoners jaarlijks met een klacht over de ketels, nu doet 33 procent dat. ‘We geven dus minder geld uit en de bewoners zijn tevreden. Dat is waar je het als corporatie voor doet.’ Domijn gebruikt de kennis van de marktpartij ook bij de verduurzaming van haar woningbezit. Samen kijken ze naar de beste oplossingen om bijvoorbeeld het gasverbruik in woningen te verlagen. Inmiddels zijn er op de daken van vier flatgebou-wen gasabsorptie-units geplaatst. Zo’n warmtepomp verwarmt met warmte uit de buitenlucht. ‘Het leidt tot een besparing van 30 procent’, zegt Geer-dink. Kan je bij dit resultaatgericht samenwerken ook teveel vertrouwen aan marktpartijen geven? Daar denken we echt wel over na, zegt Strikker. Het is niet zo dat Domijn voor 18 jaar een contract tekent en de prestaties tussen-tijds niet meet. ‘Natuurlijk borgen we dat. Het contract bevat van onze kant een stoplichtconstructie. Als de gewenste kwaliteit niet geleverd wordt, stoppen we ermee. Zo evalueren we jaarlijks op acht belangrijke punten, waaronder de veiligheid, de duurzaamheid, de klanttevredenheid en de sto-ringspercentages.’ Die evaluaties vormen voor Geas ook een prikkel om voortdurend op een innovatieve manier te blijven werken, zegt Geerdink.

We evalueren de samenwerking jaarlijks op acht punten

INTERN VERTROUWENBeter, leuker, sneller en goedkoper. Bij de

Sleutels en Domijn zijn ze overtuigd van de meerwaarde van regisserend opdrachtgever-schap. Maar in de corporatiebranche komt deze nieuwe vorm van samenwerken nog maar moeizaam van de grond. Waar ligt dat aan? ‘Je geeft een deel van je macht weg’, zegt De Vrij. ‘Het vraagt een omslag in het denken bij de corporaties. Ook van de opzich-ters. Zij zijn niet meer bezig met het goed- of afkeuren van het werk van opdrachtnemers, maar hebben een meer adviserende rol.’ En dat leidt soms tot angst over het voortbestaan van je eigen baan, vult Strikker aan. ‘Wij schreven vroeger aan de schilder voor welke kwast hij moet gebruiken en legden dat gede-tailleerd vast in uitgebreide bestekken. Die werkzaamheden verdwijnen.’Bij beide corporaties onderschrijft de directie de visie van de nieuwe vorm van samenwer-ken. En dat is essentieel. Strikker: ‘We vragen en geven vertrouwen aan de marktpartijen. Dat werkt alleen maar als er intern in de cor-poratie ook vertrouwen bestaat in deze nieu-we rol voor corporaties.’

opdrachtgeverschap

Samenwerken in de bouwketen. "Beter, leuker, sneller en goedkoper". Aedes-Magazine 9/2016

Real Estate

Transcript of Samenwerken in de bouwketen. "Beter, leuker, sneller en goedkoper". Aedes-Magazine 9/2016