Rapportage Portfolioscan voor in … · Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze...

in samenwerking met

Datum: 9 oktober 2018Besproken met: deelnemers ronde tafelOpgesteld door: John Langelaar

Rapportage Portfolioscan voor

Copyright © 2018. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Ruysdael.

Pagina 2 van 14

Leeswijzer van de rapportage

In de rapportage staan diverse grafieken opgenomen. De grafieken geven per onderwerp weer hoeveel procent van de respondenten een relatief positieve of negatieve perceptie heeft van het betreffende onderwerp.

In onderstaand voorbeeld is: 40% bovengemiddeld tevreden (en 60% een neutraal beeld) over onderwerp 1; 50% bovengemiddeld tevreden, 50% ondergemiddeld tevreden (en 0% een neutraal beeld) over onderwerp 2; 40% ondergemiddeld tevreden en (60% een neutraal beeld) over onderwerp 3.

Legenda vergelijking landelijk gemiddelde

De vergelijking van uitkomsten met het landelijk gemiddelde staat in de rapportage als volgt weergegeven:

Inleiding

Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan uitgevoerd. Een aantal mensen heeft door het invullen van een vragenlijst hun beleving aangegeven ten aanzien van Portfoliomanagement binnen uw organisatie. De scan vormt onderdeel van ons landelijke onderzoek naar de stand van zaken rond Portfoliomanagement in Nederland. Dit jaar hebben we de onderwerpen uitgebreid met de opzet en werking van Agile in combinatie met Portfoliomanagement.Portfoliomanagement wordt in deze scan gedefinieerd als alle verander activiteiten, zowel in de lijn als projecten of programma's, die bijdragen aan het realiseren van de strategische bedrijfsdoelstelling.

De onderdelen van de scan

De scan bestaat uit 4 onderdelen: 1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie. 2. De opzet en werking van portfoliomanagement. 3. De opzet en werking van Agile in combinatie met portfoliomanagement. 4. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.

Opzet van de scan

De scan is opgezet door de deelnemers te vragen naar hun perceptie over diverse onderwerpen. De uitkomsten zijn dan ook geen absolute waarheid, maar geven aan hoe een aantal zaken rondom portfoliomangement door de deelnemers wordt ervaren. Omdat er geen absolute maatstaf is, zijn de scores gecorrigeerd zodat individuele voorkeuren geen invloed hebben en scores vergelijkbaar worden. Hierdoor ontstaat een beeld op welke punten de deelnemer relatief positief, neutraal of negatief scoort. Tevens ontstaat een beeld in hoeverre de score door iedereen wordt gedragen en er dus consensus is, danwel ruimte voor wederzijds begrip.De absolute score is een maat voor de door de deelnemers ervaren volwassenheid van portfoliomanagement binnen de organisatie.

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Onderwerp1

Onderwerp2

Onderwerp3

Voorbeeld

Waarde3,2 2,52,8 2,52,5 2,52,2 2,51,8 2,5

HoofdonderwerpLandelijk

Onderwerp1:scoreveelhogerdanhetlandelijkgemiddelde

Onderwerp4:scoreietslagerdanhetlandelijkgemiddeldeOnderwerp5:scoreveellagerdanhetlandelijkgemiddelde

Onderwerp2:scoreietshogerdanhetlandelijkgemiddeldeOnderwerp3:scoreopgeveerophetlandelijkgemiddelde

Organisatie

Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7

Onze portfolioplanning van op te starten projecten beslaat een tijdshorizon van (in maanden): 8,3 20,0

Het aantal keren per jaar dat het portfolio wordt vastgesteld: 3,1 5,9

Aantal deelnemers binnen de Portfolioboard: 7,9 7,3

Aantal medewerkers binnen de Portfolio office: 3,4 5,6

1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie

Landelijk

0

2

0

0

6

Rollenvandedeelnemers

Lid portfolioboard

Portfoliomanager

Hoofd PMO

Medewerker PMO

Overige

1

1

6

Typeprojecteninportfolio

Zorg projecten

ICT projecten

Zorg en ICT projecten

6

2

Werkgebied portfolio

De gehele organisatie

Eén of meerorganisatieonderdelen

18%

27%

3%

16%

36%

Rollenvandedeelnemers landelijk

Lid portfolioboard

Portfoliomanager

Hoofd PMO

Medewerker PMO

Overige

61%

39%

Werkgebied portfoliolandelijk

De gehele organisatie

Eén of meerorganisatieonderdelen

12%

29%

59%

Typeprojecteninportfoliolandelijk

Business projecten

ICT projecten

Business en ICT projecten

Pagina 4 van 14

Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde

Inhoud -42% 33% 2,6 3,4

Strategie -41% 38% 2,7 3,0

Governance -48% 25% 2,5 3,4

Financieel -63% 19% 2,2 3,1

Resources -75% 16% 2,1 2,6

Afhankelijkheden -38% 29% 2,6 2,7

Status en rapportage -34% 41% 2,7 3,1

Benefits -72% 19% 2,3 2,3

Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de opzet en werking van portfoliomanagement binnen uw organisatie. Dit alles gebaseerd op de percepties van de deelnemers van het onderzoek op betreffende onderwerpen. Deze samenvatting beslaat de 8 aandachtsgebieden:

1. De inhoud van het portfolio 2. De Koppeling aan de strategie 3. De Governance van het portfolio 4. Financiele sturing 5. Resourcemanagement over de projecten heen 6. Afhankelijkheden tussen de projecten 7. De status en rapportage 8. Benefit Management

2. De opzet en werking van portfoliomanagement

Landelijk

2. De opzet en werking van portfoliomanagement

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Inhoud

Strategie

Governance

Financieel

Resources

Afhankelijkheden

Status en rapportage

Benefits

Pagina 5 van 14


-13% 50% 3,0 4,1

-63% 13% 2,3 3,1

-50% 38% 2,5 3,0


-13% 63% 3,3 3,4

-38% 50% 2,9 2,9

-75% 13% 2,3 2,8

-38% 25% 2,5 2,9

Inhoud Portfolio

Landelijk

Dit onderdeel geeft aan in hoeverre er binnen de organisatie zicht is op de inhoud van het portfolio en of er wordt geanticipeerd op ontwikkelingen. Het inzicht op de impact op de business is een maat voor de haalbaarheid van het portfolio.

Inhoud Portfolio

Er is bekend welke projecten en programma's opgenomen zijn in de portfolio:

We anticiperen met onze portfolio forecast op adequate wijze om projecten gecontroleerd en voorspelbaar op te starten:

Strategie

De essentie van portfoliomanagement is dat de juiste initiatieven worden uitgevoerd om de strategie te realiseren. Dit onderdeel geeft de strategische alignment van de veranderinitiatieven binnen het portfolio weer.

De impact van de portfolio op de business is bekend:

De portfolio als geheel wordt effectief en efficiënt gerealiseerd:

De samenhang tussen portfolio en de operatie geeft vertrouwen dat met deze investeringen de strategische doelen worden gerealiseerd:

Strategie

Landelijk

Elk individueel project en programma draagt bij aan de strategische doelen:

De mate waarin de portfolio de strategische doelstellingen ondersteunt dan wel realiseert is inzichtelijk:

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Welke projecten

Forecast

Impact Business

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%

Bijdrage strategie

Volledige strategie

Effectief efficient

Samenhang operatie

Pagina 6 van 14


-50% 25% 2,6 3,4

-63% 13% 2,4 2,9

-50% 38% 2,5 4,2

-25% 38% 2,9 3,8

-63% 25% 2,4 3,3

-38% 25% 2,5 3,1

-50% 13% 2,5 3,2Er is gezamenlijke besluitvorming over welke projecten worden stil gezet of verwijderd uit de portfolio:

Er is een portfolioboard:

Er vindt een structurele en gecontroleerde start-up van projecten plaats:

Er is een gemeenschappelijke set van criteria waarop besluitvorming over het portfolio plaatsvindt:

Er is sprake van gezamenlijke besluitvorming over welke projecten en programma's worden opgenomen in de portfolio:

Governance

Landelijk

De governance is eenduidig beschreven:

De governance is aantoonbaar bij alle betrokkenen bekend:

Governance beslaat de besturing van het portfolio, zowel in formele als informele zin. Niet alleen de structuur en maar ook de feitelijke besluitvorming is hier een onderdeel van.

Governance

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Eenduidige Governance

Aantoonbaar bekendPortfolioboard

Gezamenlijke besluitvormingGemeenschappelijke criteria

Gecontroleerde startGecontroleerde stop

Pagina 7 van 14


-63% 25% 2,4 3,9

-75% 13% 1,9 2,4

-38% 38% 2,4 3,5

-75% 0% 2,1 2,5


-63% 25% 2,1 2,9

-88% 0% 1,8 2,7

-75% 25% 2,4 2,6

-75% 13% 2,1 2,3

Het totaal van investeringen in de portfolio is bekend:

Projectbudgetten worden vrijgegeven op basis van bereikte resultaten:

De uitnutting van project budgetten is bekend:

De desinvestering als gevolg van gestopte projecten is bekend:

Dit onderdeel geeft een beeld in hoeverre uw organisatie op portfolio niveau financieel in control is.

Financiën

Landelijk

De beschikbare resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau:

Resource knelpunten worden op portfolioboard niveau gemanaged:

De vertraging als gevolg van ineffectieve inzet van resources is bekend:

De mate waarin inzicht is in de inzet van resources en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio.

Resources

Landelijk

De benodigde resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau:

Financiën

Resources

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Totaal investeringenBudgetvrijgave

Uitnutting budgetDesinvesteringen

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40%

Benodigde resourcesBeschikbare resources

Resource knelpuntenVertragingen

Pagina 8 van 14


-25% 50% 2,9 2,9

-50% 13% 2,4 2,8

-38% 25% 2,6 2,3


0% 63% 3,3 3,4

-25% 63% 3,1 3,3

-38% 38% 2,4 3,2

-38% 38% 2,9 3,6

-50% 25% 2,3 2,8

-38% 25% 2,6 2,7

-50% 25% 2,6 2,5

-38% 50% 2,6 2,9

Afhankelijkheden

Afhankelijkheden worden op portfolio niveau gemanaged

De vertraging als gevolg van ineffectief afhankelijkheden management is bekend:


Geven de frequente portfolio voortgangsrapportages een helder beeld van de impact, resultaten en opbrengsten van de lopende projecten?

De mate waarin inzicht is in de onderlings afhankelijkheden tussen projecten en programma's en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio.

Afhankelijkheden

LandelijkDe afhankelijkheden tussen de projecten en programma's zijn op portfolio niveau inzichtelijk:


Landelijk

De gerapporteerde status geeft een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid:

De rapportages worden gebruikt als input voor bijsturing van de portfolio:

Op portfolio niveau is een helder beeld bij de risico's en issues:

De besteding in tijd per project is bekend:

De uitnutting van het budget per project is bekend:

De uitnutting van key resources is bekend:

De geleverde kwaliteit per project is bekend:

De beoogde versus gerealiseerde opbrengsten per project zijn bekend:

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Inzichtelijke afhankelijkhedenGemanagede afhankelijkheden

Vertragingen

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Betrouwbare rapportage

Bijsturing op rapportage

Tijd

Geld

Key resources

Kwaliteit

Opbrengsten

Risico's en issues

Pagina 9 van 14


-75% 25% 2,5 2,6

-75% 13% 2,3 2,2

-75% 13% 2,3 2,1

-63% 25% 2,4 2,1

Benefits

Inzicht in benefits geeft inhoud aan de verbinding tussen veranderinitiatieven en de organisatie strategie en maakt het mogelijk om te leren over effectiviteit van veranderinitiatieven.

De gerealiseerde benefits versus geplande benefits zijn bekend:

Realisatie van benefits wordt op portfolioboard niveau gemanaged:

Benefits

Landelijk

De geplande benefits van de gehele portfolio zijn bekend:

De gerealiseerde benefits van de gehele portfolio zijn bekend:

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Geplande benefitsGerealiseerde benefits

Plan versus realisatieGemanagede benefits

Pagina 10 van 14


Collectieve context -54% 34% 2,9 3,4

Samenwerken -37% 37% 3,2 3,2

Leiderschap -34% 40% 3,3 3,3

Interpersoonlijke communicatie -26% 63% 3,5 3,4

Leren -29% 49% 3,3 3,3

Verandering faciliteren -43% 37% 3,1 3,3

Authentiek handelen -26% 49% 3,4 3,5

Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de menselijke succesfactoren in de samenwerking rond portfoliomanagement.

3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.

Landelijk

3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Collectieve context

Samenwerken

Leiderschap

Interpersoonlijke communicatie

Leren

Verandering faciliteren

Authentiek handelen

Pagina 11 van 14


-57% 29% 3,0 3,3

-71% 14% 2,4 3,1

-86% 14% 2,3 3,2

0% 86% 4,1 4,1

-57% 29% 2,7 3,3


-29% 57% 3,4 3,5

-57% 14% 2,9 3,2

-71% 0% 2,6 2,7

-14% 57% 3,7 3,3

-14% 57% 3,3 3,3

We inspireren elkaar:

We zorgen vooraf dat we onze acties afstemmen om een samenhangende uitkomst te krijgen:We ervaren een natuurlijke flow van activiteiten (niet onnodig wachten op elkaar):

We werken makkelijk samen met anderen om ons eigen werk te verbeteren:

Collectieve context

We zijn ons goed bewust van de kennis en ervaring van anderen:

Een gedeeld beeld over de uitkomst en aanpak van een portfolio verhoogt de kans dat mensen het willen meemaken. Met alleen structuur aanbrengen ben je er niet. Alleen als iedereen de samenhang ziet en de focus kan vasthouden blijft de motivatievlam branden.

Collectieve contextLandelijk

We hebben een gemeenschappelijk beeld over het eindresultaat en de aanpak:

We zijn gemotiveerd een bijdrage te leveren omdat het eindresultaat er toe doet:

Co-creatie

We zijn in staat om het grotere geheel (portfolio doelen) te vertalen naar onze individuele taken:

Succesvolle teams en boards werken wendbaar in een onderlinge flow. Ze creëren samenhang en anticiperen door vooraf acties af te stemmen en informatie te delen. Het ontbreken van deze flow, zoals onnodig wachten, blijkt in veel omgevingen een grote blokkade te zijn.

Co-creatieLandelijk

We hebben een duidelijk beeld van de samenhang tussen onze verschillende deelproducten:We kennen allemaal onze individuele taken en afhankelijkheden (mensen/informatie/activiteiten):

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gedeelde visie

Samenhang deelresultaten

Afhankelijkheden eigen taak

Eindresultaat motiveert

Grote plaatje naar taak

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%

Kennisbewust

Vooraf afstemmen

Flow van activiteiten

Elkaar inspireren

Samen verbeteren

Pagina 12 van 14


-29% 43% 3,4 3,5

-29% 43% 3,1 3,4

-71% 0% 2,7 3,2

-14% 71% 3,9 3,4

-29% 43% 3,4 3,1


0% 86% 3,7 3,8

-29% 57% 3,7 3,4

-43% 57% 3,4 3,4

-29% 71% 3,4 3,4

-29% 43% 3,3 3,1

We herkennen en erkennen elkaars emoties:

We begrijpen elkaar goed genoeg:

We kunnen de informatie uit bijeenkomsten goed vertalen naar onze individuele praktijk:We geven dezelfde betekenis aan belangrijke gemeenschappelijke informatie en feiten:

Communicatie met hoge kwaliteit vergroot de kans dat we hetzelfde bedoelen en ‘nieuws’ praktisch kunnen plaatsen in het het werk. Er ontstaat dan eerder samenhang en wendbaarheid. Dit voorkomt meerwerk of frustratie.

Interpersoonlijke communicatieLandelijk

We zijn bereid om open informatie te delen:

Ieder van ons neemt een leidende rol als dat nodig is:

We zorgen dat we allemaal de focus op het meest belangrijke richten:

We stimuleren nuttige wisselwerking tussen mensen:

We zorgen actief dat onze inspiraties en ambities elkaar versterken:

Interpersoonlijke communicatie

Persoonlijk leiderschap gaat over durven en doen. De succeskans neemt toe wanneer iedereen zich krachtig en bevoegd voelt om te doen wat nodig is voor het gezamenlijke doel en mensen elkaar stimuleren om initiatief te nemen en in beweging te blijven naar het doel.

LeiderschapLandelijk

We voelen ons krachtig en bevoegd om te doen wat nodig is om de portfolio doelen te realiseren:

Leiderschap

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%

Krachtig en bevoegd

Initiatief nemen

Focus

Interactie stimuleren

Elkaar versterken

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Openheid

Inleven

Elkaar begrijpen

Praktisch vertalen

Gedeelde betekenis

Pagina 13 van 14


-43% 43% 3,1 3,3

0% 71% 3,6 3,4

-29% 43% 3,3 3,3

-29% 43% 3,6 3,5

-43% 43% 3,0 3,0


-29% 57% 3,4 3,6

-71% 14% 2,7 3,1

-57% 29% 2,9 3,0

-29% 43% 3,3 3,5

-29% 43% 3,0 3,0

Leren en kennisdeling

Leren en kennisdeling

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en vragen ons om meer te anticiperen. Niet alleen een toekomstbeeld, maar ook overzicht (onderlinge afhankelijkheden) en inzicht (oorzaken van problemen) is nodig om goed te kunnen anticiperen.

Landelijk

Landelijk

We evalueren en verbeteren regelmatig ons dagelijks werk:

We leren continu zodat we beter anticiperen op toekomstige gebeurtenissen:

We begrijpen de onderliggende oorzaken van problemen:

We gebruiken de kennis en ervaring van anderen:

We leren regelmatig samen om afhankelijkheden en diepere oorzaken te vinden:



We krijgen energie door de onderlinge wisselwerking:

We zijn overtuigd voldoende hulpbronnen te hebben of te krijgen om ons doel te bereiken:

We ervaren een gezonde balans tussen verwachting en realiteit:

We zijn als groep voldoende flexibel om te zorgen dat er gebeurt wat nodig is:

We ervaren dat resultaten ontstaan zonder overmatige planning, controle of management:

Als de wereld verandert, dan zullen we zelf ook moeten veranderen. Oude gewoontes en denkwijzen (tijdelijk) loslaten als het niet meer werkt. Het samen anders doen dan toen. De beste resultaten ontstaan door een gezonde wisselwerking tussen mensen die samen flexibel kunnen zijn.

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%

Dagelijks verbeteren

Anticiperen door leren

Onderliggende oorzaken

Kennis hergebruiken

Samen leren

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%

Energie door wisselwerking

Voldoende hulpbronnen

Balans verwachtingen

Flexibele groep

Optimale sturing

Pagina 14 van 14


0% 86% 3,9 3,7

-43% 29% 3,1 3,5

-29% 43% 3,3 3,4

-43% 29% 3,0 3,3

-14% 57% 3,7 3,6We trachten altijd de interactie met anderen te verbeteren:

Authentiek handelen

We zijn ons goed bewust hoe ons persoonlijke werk bijdraagt aan het uiteindelijke resultaat:We nemen het grotere plaatje (portfolio doelen) nadrukkelijk mee in onze keuzes en besluiten:

We houden een goede balans tussen de persoonlijke en collectieve waarden:

We zien het belang van het collectieve doel en stellen individueel de juiste prioriteiten:

Landelijk

Authentiek handelen

Authentiek handelen gaat over de verbinding tussen jouw persoonlijke waarden en de collectieve waarden van een project of organisatie. Inspiratie en meerwaarde ontstaat wanneer je de verbinding legt tussen wat je zelf doet en wat je samen bereikt voor anderen.

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mijn bijdrage

Kiezen vanuit geheel

Balans waarden

Prioriteiten stellen

Interactie verbeteren

Rapportage Portfolioscan voor in … · Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze...

Documents

Transcript of Rapportage Portfolioscan voor in … · Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze...