Presentatie afscheid Frank Kouwe

Kennisac(va(e door de jaren heen

Kenniswaardeketen

Stabiliteit & Vernieuwing

Autoriteit & Par(cipa(e

Orde & Chaos

Dwang & Vrijheid

Saamhorigheid & Uniciteit

Efficiency & Flexibiliteit

Strategie

Structuur

Cultuur

Personeel

Systemen

Manage-‐ment s5jl

Sturing en ruimte ESH-‐model

Onderzoek Kennisac(va(e

Kennis scan: •  Onderzoek in periode 2001-‐2014 •  Ruim 3.000 respondenten •  Ingevuld via www.provenbenchmark.nl •  Analyse te verdelen in 3 5jdvakken:

•  2001-‐2005 •  2006-‐2009 •  2010-‐2014

2001-‐2005: opvallende resultaten

•  Kennis inventariseren scoort hoog •  Medewerkers weten welke kennis waar in

de organisa5e te vinden is

3,4 3,6 3,8 4

5 Absoluut hoogste scores periode 2001-‐2005

Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de organisa5e die over dat onderwerp het meeste weet.

Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via informele face-‐to-‐face contacten.

Het is mij bekend welke kenniswerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis.

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisa5e zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.

1 2 3

5 Absoluut laagste scores periode 2001-‐2005

Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via rota5e van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.

Wij beschikken over een formele -‐ al dan niet geautoma5seerde -‐ index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisa5e aanwezig is.

Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystema5seerd rou5neproces.

Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via een communica5ebevorderende inrich5ng van het gebouw.

Onze organisa5e heeT expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de produc5efactor kennis.

•  Kennis delen wordt met name gefaciliteerd via rapporten, handleidingen, etc.

•  Kennisdeling is met name informeel.

2001-‐2005: nadruk op inventariseren

Kennis ontwikkelen Kennis verspreiden

Kennis toepassen

Kennis evalueren

MDS

of acquireren

Cyclisch con+nu proces Vaststellen

benodigde kennis Inventariseren

beschikbare kennis

2001-‐2005: nadruk op systemen



Orde & Chaos

Dwang & Vrijheid



Strategie

Structuur

Cultuur

Personeel

Systemen

Manage-‐ment s5jl

2001-‐2005: kennis is hard

IntraneUen, zoeksystemen, kennisbanken, yellow pages, portalen etc. Valkuilen: •  Kennismanagement is geen informa5emanagement •  Behandel kennis niet als informa5e.

Veel meer informa(e


•  T.o.v. 2001-‐2005 wordt kennis vaststellen en toepassen hoger gescoord:

•  Een organisa5e dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen & besturen en beheren van de produc5efactor kennis.

•  Medewerkers passen kennis alleen toe als ze hier geen weerstand tegen hebben.

•  Een kennisvriendelijke cultuur bevorderd samenwerken en (informeel) kennisdelen.

•  Medewerkers voelen zich vrij om kennis te

delen omdat kennis=macht steeds minder aan de orde is.

3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9


De cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat in onze organisa5e is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen.


Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de organisa5e die over dat onderwerp het meeste weet.



1 1,5 2 2,5 3






Een kenniswerker die regelma5g bereid is zijn of haar kennis met anderen te delen, wordt daarvoor bij ons beloond.

2006-‐2009: nadruk op vaststellen en toepassen


Kennis toepassen

Kennis evalueren

MDS

of acquireren



beschikbare kennis

2006-‐2009: nadruk op cultuur en personeel



Orde & Chaos

Dwang & Vrijheid



Strategie

Structuur

Cultuur

Personeel

Systemen

Manage-‐ment s5jl

Unieke saamhorigheid

Valkuilen •  Kennis zit in hoofden van mensen •  Veranderen van gedrag / cultuur kost 5jd.

2006-‐2009: Kennis is Zacht

Homo Zappiens

Multi tasking <> Non-lineair approaches <>

Iconic skills first <> Connected <>

Collaborative <> Active <>

Learning by playing <> Instant payoff <>

Homo Sapiens Mono tasking Linear approaches Reading skills first Stand alone Competitive Passive Seperating learning and playing Patience

De mens verandert

Veel meer verbindingen


•  T.o.v. vorige jaren worden we nog beter in het toepassen van kennis.

•  Grote rol voor de organisa5e om weerstand

onder medewerkers weg te nemen

•  Extra nadruk op faciliterende organisa(estructuren en ondersteuning van managers om weerstand weg te nemen en medewerkers kennis te laten gebruiken in dagelijkse werkzaamheden.

3 3,5 4 4,5


Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan hun rou5nes en gewoonten.




Een organisa5e dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen & besturen en beheren van de produc5efactor kennis.

1 1,5 2 2,5 3






Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisa5e over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben.

2010-‐2013: nadruk op toepassen


Kennis toepassen

Kennis evalueren

MDS

of acquireren



beschikbare kennis

2010-‐2013: nadruk op structuur en managements(jl



Orde & Chaos

Dwang & Vrijheid



Strategie

Structuur

Cultuur

Personeel

Systemen

Manage-‐ment s(jl

Het (jdperk van sociale innova(e

Sociale innova5e omvat vier hedomen: •  co-‐crea5e •  slimmer werken •  flexibel organiseren •  dynamisch managen

Co-‐crea(e

Slimmer werken

1.  In de omgeving, de klant centraal

2.  Slimmer samenwerken in het netwerk

4.  Nieuwe zakelijkheid; leuk en resultaatverantwoordelijk!

3.   Moderne hulpmiddelen smartphone en tablet: kennis en informa2e al2jd onder handbereik

Flexibel organiseren

•  Interne ondernemer

•  Onderdeel van een resultaatverantwoordelijk team

•  Stuurt op eigen (en team)presta(es •  Ziet de organisa5e als faciliterend en ondersteunend bij

het bereiken van de presta5es.

Nadeel: meer eigen verantwoordelijkheid, minder geregeld Voordeel: meer eigen regelruimte, minder geregeld

Dynamisch managen

Veel meer veranderingen

Uitdagingen voor de toekomst (1)

•  Hoe kunnen we als organisa5e kennis strategisch inzeUen, terwijl we weten dat kennis in hoofden van mensen zit?

Neuro kennis

Uitdagingen voor de toekomst (2)

•  Onderzoek laat zien dat organisa5es goed zijn in vaststellen, inventariseren, delen en toepassen van kennis, maar slecht in kennis ontwikkelen en evalueren. Hoe maken we de cyclus compleet?

Bron: Nu.nl

vanaf 2014: nadruk op strategie?



Orde & Chaos

Dwang & Vrijheid



Strategie

Structuur

Cultuur

Personeel

Systemen

Manage-‐ment s(jl

Foto GewenstOrganisatie

Foto GewenstAfdeling

Foto GewenstFunctie

Foto HuidigMedewerker

Foto HuidigAfdeling

Foto Huidig Organisatie

Schakelen op drie niveaus

Verbinding met missie

Instroom Uitstroom

Doorstroom

Werving

Selec5e

Introduc5e

Exit gesprek

Kennis-‐ overdracht

Func(e

Loopbaan

Reflec5e

Reflec5e

R&O gesprek

Loopbaan-‐ gesprek

Interven5e

Interven5e

Interven5e

Borgen in HRM cyclus

Kennisac(va(e

Presentatie afscheid Frank Kouwe

Business

Transcript of Presentatie afscheid Frank Kouwe