O&O / NR 5 2012 39

CASUS

Mbo-opleiding brengt organisatieontwikkeling

Praktijkleren als vliegwiel

Bij reorganisaties blijft de vorming van de gewenste

organisatiecultuur nogal eens hangen in goede bedoelingen;

het gedroomde resultaat blijft uit. Een mbo-praktijkopleiding

kan hierbij, naast werken aan vakmanschap, kansen bieden

voor organisatieontwikkeling.

‘You can dream, design, create and build the most wonderful places in the world, but it takes people to make the dream reality’(Walt Disney)

Deventer Ziekenhuis won in 2011 de award voor het meest gastvrije ziekenhuis van Nederland. Dat is niet vanzelf gegaan. Het in 2008 geïntro-duceerde roomserviceconcept speelt hierin een sleutelrol. Het roomserviceconcept (zie kader), gebaseerd op de Mood Maker fi losofi e (Hokkeling, 2012) vraagt veel van sociale kwaliteiten, hou-ding en gedrag van medewerkers. De roomser-vicemedewerker is een ‘gastvrijheid professional’ die naast de zorgmedewerker staat en de patiënt ondersteunt bij alle niet-medische vragen.

Rond de invoering van het concept is veel aandacht besteed aan scholing. Bij het plaatselijk ROC be-haalden roomservicemedewerkers deelcertifi ca-ten van de opleiding ‘Facilitair Dienstverlener’. De praktische toepasbaarheid bleek echter veelal te ontbreken, waardoor een jaar na introductie van het concept de noodzakelijke cultuuromslag bij de medewerkers nog niet was gemaakt. Medewerkers bleven in oude patronen en gedrag hangen. Veel roomservicemedewerkers waren onzeker over hun handelen en hadden het idee dat collega’s uit de zorg op hen neerkeken. Ze roddelden veel en er waren negatieve geluiden. Daarnaast schoot de parate kennis van de medewerkers over voedsel-veiligheid en voeding- en dieetleer tekort.Er ontstond behoefte aan een andere aanpak. We startten een mbo-opleiding ‘Mood Maker Prak-

Cristel Hekkert & John Hokkeling

tijkleren’, gemaakt door opleidingsbedrijf GUEST en haar partner Helicon Bedrijfsopleidingen. In deze integrale opleiding staat praktijkleren, via ‘Gilde Leren’, centraal. Je leert immers het mees-te van je werk (Bolhuis & Simons, 1999). De vraag die in dit artikel centraal staat is: hoe kan een mbo-opleidingstraject, dat vertrekt van-uit praktijkleren, bredere organisatieontwikke-ling in gang zetten? We schetsen op welke manier wij het leertraject vorm hebben gegeven en wel-ke afwegingen wij maakten. Daarbij delen we – nu de examens voor de eerste groep achter de rug zijn - onze inzichten, leerervaringen en vooral opbrengsten.

Het opleidingsvraagstukTijdens het eerste jaar dat Deventer Ziekenhuis werkt met roomservice komt een aantal knel-punten bovendrijven. Medewerkers voelen zich onzeker over hun vakkennis en gaan in duo’s werken in plaats van zelfstandig. Hierdoor komt de geplande effi ciëntie in gevaar. Van het gewens-te horecamatige werken komt weinig terecht, laat staan de gastvrijheid die we verwachten. Er ontstaat een negatieve werksfeer en een hoog ziekteverzuim (17%). De begroting wordt fors overschreden. De relatie tussen roomservice en zorg staat onder druk.Waar roomservice het visitekaartje van het nieu-we ziekenhuis moest worden, staat het nu nega-tief op de managementagenda. Er is duidelijk een omslag nodig. Met het management worden ge-noemde knelpunten nader geanalyseerd. Daaruit

OnO_12_05_p39-64.indd 39 9/20/2012 3:35:16 PM

O&O / NR 5 201240

komt naar voren dat er een te grote afstand is tus-sen de aansturende leiding en de werkvloer. De positie van de teamcoördinator wordt daarom verstevigd. Er blijken echter nauwelijks mede-werkers voorhanden die het hiervoor gewenste niveau (mbo-4) bezitten. De scholingsbehoefte op zowel vakmatige aspec-ten, teamontwikkeling, persoonlijke ontwikke-ling, horecavaardigheden, samenwerken en com-municatie, en het opleidingsvraagstuk van de coördinator, vertalen zich naar een integraal vraagstuk. Echter, hoe ontwikkel je een organi-satie waar zoveel vraagstukken liggen, terwijl er geen budgettaire mogelijkheden zijn voor een intensief leertraject?Deventer Ziekenhuis ziet het opnieuw starten van een intensief BBL-leertraject (beroeps bege-leid leren) als oplossing om de vicieuze cirkel te doorbreken. Doordat de opleiding deels vanuit onderwijsgelden gefi nancierd wordt en het zie-kenhuis tevens gebruikmaakt van de fi scale mo-gelijkheden van de ‘Wet Vermindering Afdracht Loonbelasting’ is de opleiding ook fi nancieel haalbaar.

Het opleidingsconceptDe opdracht van Deventer Ziekenhuis aan GUEST is: bouw een opleiding waarin onze roomservice-medewerkers integraal werken aan de ontwikke-ling van gastheerschap, hun vakmanschap, de teamcultuur, samenwerken en waarmee ze een erkend (mbo-)diploma halen.Gekozen wordt om het werken aan de bedrijfs-cultuur centraal te stellen, zoals het werken aan een aanspreekcultuur, sturen op gedrag en open communicatie. Door op te leiden wordt er stevig gewerkt aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Er is echter ook behoefte aan ma-nagementontwikkeling op operationeel vlak en organisatieontwikkeling binnen de totale room-service-afdeling. De opleiding dient op deze drie vlakken een bijdrage te leveren (zie fi guur 1).

Er volgt, samen met de operationeel leidingge-venden en de manager facilitair bedrijf, een uit-gebreide vergelijking tussen de gewenste eindsi-tuatie en het huidige niveau van de medewerkers en de dienstverlening in de praktijk. Voor het overbruggen van de kloof daartussen zoekt GUEST een passende opleiding. Er wordt niet een bij de functie voor de hand liggende opleiding gekozen, zoals Facilitair Dienstverlener, maar een opleiding die past bij de werkelijke opleidingsbe-hoefte in de dagelijkse praktijk. Alle 125 mede-werkers starten daarom met een op maat gemaak-te horecaopleiding: ongeveer viervijfde als ‘gastheer/gastvrouw’ (mbo-niveau 2), de anderen gaan de opleiding ‘leidinggevende bediening’ (mbo-niveau 4) volgen. Deze keuze is op zich niet vreemd, omdat horecamatig werken één van de vertrekpunten van het roomserviceconcept is.Bij het ontwerpen van de tweejarige roomservice-opleiding is het integraal benaderen van het or-ganisatievraagstuk het vertrekpunt. Het leren vindt vooral plaats in de dagelijkse werkpraktijk. Dit betekent dat we het leren onderdeel willen maken van de dagelijkse werkpraktijk en de in-teracties die daarin plaatsvinden tussen verschil-lende personen benutten als leersituatie.

GUEST benadert het vraagstuk vanuit het per-spectief van de gast van Deventer Ziekenhuis. Dan is het niet voldoende dat medewerkers zich-zelf competent vinden, maar is het belangrijk dat de gast de gewenste gastvrijheid ook echt ervaart. Doelen van de opleiding formuleren we daarom vanuit de beleving van de gast en vanuit kritieke praktijksituaties.Binnen reguliere BBL-opleidingen staan werkpro-cessen centraal. Dit betekent dat vooral gewerkt wordt aan kennis en vaardigheden. Binnen de roomservice-opleiding stellen we juist de per-soonlijke ontwikkeling van de deelnemer cen-traal, omdat de persoon van de roomservice be-palend is voor hoe de gast de gastvrijheid beleeft.

RoomserviceRoomservice draait om persoonlijke aandacht en eigen regie voor de gast. Bij het betrekken van de nieuwbouw in 2008 is in Deventer Ziekenhuis een nieuwe functie gecreëerd: de roomservicemedewerker. Deze voert alle niet-medische werkzaamheden voor de patiënt (gast) en zijn bezoek uit: het verzorgen van eten en drinken, lichte schoonmaak-werkzaamheden, bed opmaken en bloemenverzorging. Een aantal van deze taken lag in het verleden bij de zorg.

De roomservicemedewerker adviseert en speelt in op individuele behoeften van de gast. Dit betekent dat er nadruk ligt op horecamatig werken. De roomservicemedewerker werkt voor een relatief kleine groep gasten (wijken) en verleent optimale service op maat. De roomserviceteams zijn samengesteld uit voormalig voedingsassisten-ten, schoonmakers, logistiek medewerkers en afdelingsassistenten. Een gemiddeld roomserviceteam bestaat uit 15 tot 20 medewerkers en 2 à 3 coördinatoren en werkt voor 2 verpleegafdelingen.

Wat levert roomservice op?meer rust voor de patiënt door minder verschillende gezichten op de • kamereffi ciëntere zorgprocessen resulterend in lagere exploitatiekosten• verruiming van servicetijden doordat roomservicemedewerkers • langer aanwezig zijn op de werkvloerinteressanter werk voor medewerkers door afwisseling van taken• hogere patiënttevredenheid.•

Het roomserviceconcept is bedacht rondom het idee dat het fantastisch zou zijn dat:...wanneer je een ziekenhuis binnenkomt je je welkom voelt...er mensen werken die je op je gemak stellen, je helpen en oprecht in je geïnte-resseerd zijn, waardoor je je een mens voelt in plaats van een ziekte...ziekenhuizen niet meer die medische fabrieken zijn, waarin productie draaien de belangrijkste factor lijkt en waar patiënten verdwalen en zich verloren voelen…het gewoon is dat mensen zich in een ziekenhuis mens voelen en gast zijn.

OnO_12_05_p39-64.indd 40 9/20/2012 3:35:17 PM

O&O / NR 5 2012 41

Dit beïnvloedt de wijze waarop we stof aanbie-den: als een geïntegreerd geheel in de training en binnen de werkplekopdrachten. Het onderwerp, bijvoorbeeld dieetleer, wordt vervlochten met gastpsychologie en communicatie. Hierbij zoo-men we dus ook altijd in op gedrags- en houdings-aspecten.

Voor de verbinding tussen de organisatiedoelen (organisatieontwikkeling, gastvrijheid en vol-doende kennis op de werkplek) en de persoon-lijke ontwikkelingsdoelen van de deelnemers, zetten we het zogenaamde ‘Gilde Leren’ in (zie kader Gilde Leren).

De operationeel managers zijn de leermeesters van de 25 niveau-4 deelnemers. De niveau-4 deelnemers zijn op hun beurt de leermeesters van de 100 niveau-2 deelnemers. De BPV-begeleider (BPV = beroepspraktijkvorming) vanuit de oplei-ding heeft een dubbelrol. Naast begeleiding van alle deelnemers begeleidt hij ook het ontwikke-len van het leermeesterschap. Dit leermeester-schap is niet alleen belangrijk voor de opleiding, maar vormt de spil van de borging. Leidinggeven-den en coördinatoren leren immers direct ook te coachen in de praktijk. We creëren daarmee een leerstructuur en leercultuur. Elke maand voert de deelnemer een gesprek met zijn leermeester: niveau 4 met de operationeel manager en niveau 2 met de niveau-4 leermeester. De BPV-begeleider monitort deze gesprekken en coacht de leermees-ters in hun gespreksvoering. Met de leermeesters niveau-4 maken we een dubbelslag: zij zijn zelf in opleiding en ze zijn begeleider van de deelne-mers op niveau 2. De operationeel managers zijn zelf weliswaar niet in opleiding, toch ontwikke-len zij zich ook door de intensieve coaching.

Binnen facilitaire diensten van ziekenhuizen is leermeesterschap niet gebruikelijk. In het hore-caonderwijs wel en daar stellen ze strikte eisen aan. Hieraan kan Deventer Ziekenhuis niet vol-doen, omdat de leermeesters zelf ook nog in op-leiding zijn. Kenwerk, het kenniscentrum, ver-leent zijn medewerking door ons een tijdelijke ontheffi ng te geven en te erkennen als horeca-leerbedrijf.

Het onderwijs is praktisch ingericht, met een fo-cus op houdings- en gedragsaspecten, waarbij de beleving van de gast steeds het uitgangspunt is. Elke twee weken krijgen de deelnemers in groe-pen van 12 personen opleiding die bestaat uit theorie en vaardigheidstraining. De deelnemers oefenen in de praktijk, tijdens het werk, met de behandelde stof en maken werkplekopdrachten (praktijk- en observatieopdrachten). Deze bieden we, samen met aanvullende kennis, aan via e-learning.

Gedoe komt er toch…Hoe verloopt dit in de praktijk? Na een stevige persoonlijke intake start de opleiding met een introductieperiode, met aandacht voor het doel van de opleiding, e-learningvaardigheden en per-soonlijke leerdoelen. In deze periode leiden we de leermeesters op in het begeleiden van hun deelnemers. In de eerste maanden van de oplei-ding gaat veel aandacht en begeleiding van de opleider naar hen uit.

Na de eerste lessen wordt duidelijk dat er bij de medewerkers op niveau 2 veel weerstand is tegen de opleiding. Ze vragen zich af wat het nut is en waarom ze opnieuw in de schoolbanken moeten. We stellen als voorwaarde dat medewerkers het diploma moeten behalen om in de functie van roomservicemedewerker te blijven functioneren. Vanzelfsprekend stellen we alles in het werk om hen daarin zo goed mogelijk te begeleiden. Er zit echter ook veel oud zeer, medewerkers zijn bang voor mogelijke gevolgen van het niet halen van de opleiding en managers hebben daar te weinig oog voor.Joop Swieringa (2005) zegt in zijn boek ‘Gedoe komt er toch’ dat weerstand niet bestaat. Weer-stand is een uiting van angst en een gebrek aan vertrouwen en informatie. Weerstand neem je alleen maar weg door in gesprek te gaan, eerlijk te zijn en het gezamenlijke belang te ontdekken. Vanuit dit perspectief gaan we steeds opnieuw het gesprek aan met de deelnemers en daar gaat in het begin van de niveau-2 opleiding veel tijd in zitten.In de niveau-4 trainingen heerst meer het gevoel ‘we gaan ervoor’. Het interne opleidingsinstituut van het ziekenhuis zet intervisie in voor de coör-dinatoren, als instrument om te refl ecteren op hun persoonlijk handelen en om hun handelings-repertoire uit te breiden.In deze periode vraagt ook de begeleiding van de operationeel managers veel aandacht. Zij ervaren dat ze zich nog verder moeten ontwikkelen. Zij merken dat ze vooral begeleiden op zichtbare as-pecten, zoals taken, regels en structuur en min-der op niet-zichtbare zaken, zoals relaties, energie en emoties. Zij oefenen hiermee onder begelei-ding en coaching van de BPV-begeleider.

Organisatie ontwikkeling(OO)

BEDRIJFS-CULTUUR

Managementontwikkeling (MO)

Persoonlijkeontwikkeling (PO)

Stijl van leidinggeven

Man

agem

ents

yste

em

processen

Figuur 1. De Ontwikkelmethodiek

CASUS

OnO_12_05_p39-64.indd 41 9/20/2012 3:35:17 PM

O&O / NR 5 201242

Diep in het eerste leerjaar komen ook de niveau-2 deelnemers in positieve beweging. De opleiding is ondertussen ‘normaal’ geworden en de leer-meestergesprekken zijn op gang gekomen. De deelnemers vinden het volgen van de trainingen en het maken van de opdrachten ‘goed te doen’ en ze passen het geleerde veelal direct toe in de praktijk.

Als de lessen Engels en Duits starten, dient zich een nieuwe hobbel aan. Deze lessen zijn een noodzakelijk onderdeel voor diplomering en wor-den gegeven via e-learning. ‘Native speakers’ communiceren één op één via Skype met de deel-nemers. In eerste instantie heeft niemand er zin in. We zijn dan ook verbaasd over de enthousi-aste reacties na de eerste mondelinge examens. Iedereen haalt zijn Engels. Een aantal deelnemers moet wel herexamen Duits doen, met als gevolg dat zij de aankomende proeve van bekwaamheid heel serieus nemen. Het ‘verplichte’ Engels exa-men blijkt een energy-boost te zijn die het zelf-vertrouwen en zelfb eeld van sommige deelne-mers goed doet.Als er in het voorjaar opeens een Engelssprekende patiënt wordt opgenomen, vinden de roomser-vicemedewerkers het leuk om met hem te con-verseren. Dat was twee jaar daarvoor wel anders.Door de examens Engels en Duits komt boven-dien boven water dat een aantal medewerkers zo’n grote taalachterstand heeft, dat het hen be-lemmert in hun functioneren. Hiervoor zetten we een apart traject op.

De omslagIn het tweede jaar van de opleiding worden de onderlinge verschillen groter. De niveau-4 deel-nemers, coördinatoren (leermeesters van ni-veau-2 deelnemers), maken grote stappen in hun ontwikkeling en trekken hun leerlingen mee. De teams komen in ontwikkeling. De aandacht in de opleiding verschuift in het tweede jaar van per-soonlijke naar teamontwikkeling.In de organisatie schuiven we met medewerkers, met name binnen de functie van coördinator. Zo gaat een coördinator die de functie niet aankan werken op een lichtere afdeling en benaderen we anderen, die boven zijn komen drijven, om die functie in te vullen. Medewerkers die de oplei-ding op niveau 4 volgen, zetten we op de afdeling

in voor deskundigheidsbevordering en kwaliteits-zorg.Vlak voor de examenperiode blijken de niveau-4 deelnemers erg veel moeite te hebben met de be-drijfsvoeringopdrachten, één van de laatste delen van het programma. Het gebrek aan rekenvaar-digheid breekt de deelnemers hierbij op. We be-sluiten, om negatieve examenervaringen te voor-komen, de opleiding voor de niveau-4 deelnemers met een aantal maanden te verlengen.

Terugkijkend op het traject blijkt onze inschat-ting juist dat de noodzakelijke omslag veel aan-dacht zou vragen en lange tijd nodig zou hebben. Het ‘omturnen’ van een totale dienst van 125 me-dewerkers, die lang in een negatieve spiraal heeft gezeten, vergt een zeer intensieve aanpak. Vaak besteden organisaties dan vooral aandacht aan het hoger en middelmanagement met een MD-tra-ject. De operationele medewerkers hebben die aandacht en begeleiding echter ook hard nodig. Zeker bij een thema als gastvrijheid. Het zijn im-mers de roomservicemedewerkers, net als ver-pleegkundigen, die veelvuldig contact hebben met de gast. Alleen als zij optimaal functioneren, ervaart de gast de gastvrijheid die de top van de organisatie hen wil laten ervaren. Een dergelijke intensieve organisatieverandering blijkt dus goed haalbaar door gebruik te maken van een praktijk-gerichte, op maat gemaakte mbo-opleiding. In dit geval maakte de samenwerking tussen het inno-vatieve bedrijfsleven en het reguliere mbo-onder-wijs het mogelijk om een eff ectief opleidingstra-ject aan te bieden dat aan alle wettelijke eisen voldoet en dat resulteert in een waardevol mbo-diploma.

De opbrengstenWat heeft deze inspanning ons nu opgeleverd? We schetsen de resultaten hieronder, in willekeu-rige volgorde:

Met de opleiding hebben we een platform ge-• creëerd, waarin medewerkers meer met elkaar en hun leidinggevenden in gesprek zijn over hun eigen functioneren.

Opleidingsstructuur ‘Gilde Leren’De facilitair manager is opdrachtgever.• Twee operationeel managers roomservice zijn leermeester voor de • coördinatoren (niveau 4).Niveau-4 deelnemers zijn leermeester voor de niveau-2 deelnemers.• Het hoger management vervult de rol van gecommitteerde bij de • examens.

OnO_12_05_p39-64.indd 42 9/20/2012 3:35:17 PM

O&O / NR 5 2012 43

John Hokkeling CMC houdt zich als organisatie-

en bedrijfskundig adviseur bij GUEST bezig met het

ontwikkelen van gastvrije bedrijven. Hij heeft zijn visie

hierop beschreven in het boek ‘Mood Maker’.

E-mail: jh@guest.nl

Cristel Hekkert werkt als opleidingsadviseur

in Deventer Ziekenhuis. E-mail: c.hekkert@dz.nl

Literatuur- Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering.

Assen: Van Gorcum.

- Hokkeling, J. & L. de la Mar (2012). Mood Maker

– het ontwikkelen van gastvrije bedrijven.

Amsterdam: Boom/Nelissen.

- Bolhuis, S. & R.J. Simons (1999). Leren en werken.

Deventer: Kluwer.

- Swieringa, J. (2005). Gedoe komt er toch.

Schiedam: Scriptum.

CASUS

De medewerkertevredenheid en hun verant-• woordelijkheid is toegenomen. Indicatoren hiervoor zijn het medewerkertevredenheids-onderzoek en het ziekteverzuim. Het kort cy-clische ziekteverzuim is vrijwel verdwenen. Daar waar drie jaar geleden het ziekteverzuim op 17% lag, is dat nu 6,8%. Ruim onder het zie-kenhuisgemiddelde.Door zo’n omvangrijke opleiding in te zetten • komen werk en werkprocessen ook onder een vergrootglas te liggen. Dit heeft geleid tot hel-derheid in verschillende werkwijzen en een sterke motivatie om hierin meer eenduidigheid te creëren.De operationeel managers zitten steviger in • hun rol doordat coördinatoren de dagelijkse aansturing op de werkvloer beter oppakken.De coördinatoren hebben door de praktijkop-• drachten een (nog) kritischer blik op hun werk ontwikkeld en hulpmiddelen ontvangen om continu te verbeteren.De coördinatoren hebben zich ontwikkeld van • ‘manusje van alles’ naar coach en coördinator voor hun teams.De teams zijn assertiever en zelfb ewuster ge-• worden.Door het hoger management als gecommit-• teerde in te zetten, hebben zij meer oog gekre-gen voor het werk en de inspanning van de deelnemers. De deelnemers ervaren betrok-kenheid en trots.Voor veel roomservicemedewerkers wordt dit • hun eerste offi ciële diploma. Een aantal deel-nemers heeft zelfs zonder vooropleiding een verkorte niveau-4 opleiding doorlopen.In juli is de eerste groep van 58 deelnemers ge-• slaagd. Zij mogen zich gastvrouw in de zorg noemen. In oktober volgt de diploma-uitrei-king. De overige deelnemers gaan in februari 2013 op voor het examen.

Blijvende organisatieontwikkelingNu het einde van het leertraject van 125 mede-werkers is bereikt en is gebleken dat de doelstel-lingen zijn gehaald, rijst de vraag: hoe verder? Op welke wijze worden kennis en kunde bijgehou-den? Hoe blijven de roomservicemedewerkers bekwaam? Hoe voorkomen we, bij gebrek aan een passende mbo-opleiding, dat er weer onge-schoolde medewerkers instromen? Op welke wijze blijven we als organisatie in ontwikke-ling?

Met het praktijkleren-concept hebben we de af-gelopen twee jaar de volgende ingrediënten ont-wikkeld, die bijdragen aan blijvende ontwikke-ling binnen de organisatie:

Een leerstructuur en leercultuur.• Leidinggevenden en coördinatoren die kunnen • coachen en de rol van leermeester vervullen.

Een meer open bedrijfscultuur.• Medewerkers die gewend zijn via e-learning te • leren.

Het opleidingsinstituut van Deventer Ziekenhuis maakt in samenwerking met enkele roomservice-medewerkers een deskundigheidsprofi el waarbij blended learning de basis vormt. Periodiek bieden we elementen van het leertraject opnieuw aan via het DZ-Leerplein, onze elektronische leerom-geving. Ook vinden er regelmatig herhalings-, opfris- en verdiepingsworkshops plaats. Deze verzorgen de roomservicemedewerkers in de na-bije toekomst zelf.Om ook op langere termijn te voorzien in goed gekwalifi ceerde medewerkers creëert Deventer Ziekenhuis jaarlijks een aantal leer-/werkplek-ken. Begeleid door hun collega’s, een leermeester en een opleider, krijgen nieuwe medewerkers de kans zich te ontwikkelen tot volwaardige room-servicemedewerkers. •

OnO_12_05_p39-64.indd 43 9/20/2012 3:35:21 PM