Position paper
-
Upload
expertis-onderwijsadviseurs -
Category
Documents
-
view
227 -
download
0
description
Transcript of Position paper
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 1
Position paper
Duurzame schoolontwikkeling
Waarom is duurzame schoolontwikkeling zo belangrijk? Ons motto: Kinderen hebben maar één kans op goed onderwijs.
De kennissamenleving
We leven in een kennissamenleving. Een kind van 15 van nu heeft meer kennis van de wereld dan
Socrates ooit had. Met name door informatietechnologie en ICT-toepassingen is kennis altijd en
overal voor handen. Steeds meer kennis komt beschikbaar en de snelheid ervan neemt toe. Door
toepassing van deze nieuwe kennis verkeert de samenleving in proces van permanente verandering.
Kennis van nu kan morgen verouderd zijn, waarden en normen veranderen, bestaande sociale
verbanden en structuren verliezen betekenis en worden vervangen door wereldwijde netwerken met
gebruikmaking van ICT-toepassingen of zaken die we nu nog niet voor mogelijk houden.
Het onderwijs bereidt kinderen dan ook niet meer voor op een min of meer stabiele samenleving,
maar op een samenleving die voortdurend en snel in ontwikkeling is. Bovendien leren kinderen ook
buiten school: denk aan de vele educatieve spelletjes op internet. We spreken over de ‘Generatie
Einstein’. In onze kennissamenleving wordt van burgers verwacht, dat ze hun leven lang blijven leren
en dat ze zich flexibel kunnen opstellen en aanpassen aan veranderende omstandigheden in leven,
leren en werken. Mensen die hiertoe niet in staat zijn missen de boot.
Het onderwijs moet kinderen toerusten op deelname aan deze kennissamenleving, en om dat goed
te kunnen blijven doen, zal ook de school zich voortdurend moeten blijven ontwikkelen en moeten
anticiperen op veranderingen in de samenleving. Daarmee is onderwijsvernieuwing een structurele
opdracht van iedere school. Dan is het van belang de aanpak van die vernieuwing tot de
‘automatismen’ van de school te maken. Dan kost het minder energie en levert het blijvende
resultaten.
Over deze twee onderwerpen hebben wij het als we spreken over Continuous Improvement: ‘het
leren van het kind’ en het ‘leren van de school’.
“In een kennissamenleving leren mensen hun leven lang. Dat geldt ook
voor organisaties.”
Wat hebben kinderen nodig in onze kennissamenleving
Joke Voogt, onderzoeker aan de universiteit Twente deed onderzoek naar de vraag wat kinderen
nodig hebben in de kennissamenleving. Onderstaand overzicht staat in het artikel ‘21st Century Skills
in het onderwijs’ (www.21stcenturyskills.nl).
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 2
Onderwijs in industriële samenleving Onderwijs in een kennissamenleving
Gericht op kennisoverdracht Gericht op kennisconstructie
Leerkrachten en boeken als bron van kennis Leerkracht als coach van leerlinggestuurde processen
Lessen gebaseerd op: Kennis, Inzicht, Toepassing
Lessen gebaseerd op: Analyse, Synthese en Evaluatie
Passief leren Actief leren
Gefragmenteerde lessen en curriculum Vakoverstijgende projecten
Gebaseerd op behoeften van werkgevers in een industriële samenleving
Gebaseerd op behoeften van werkgevers en maatschappij in een kennissamenleving
Boeken, schriften, pennen staan centraal Blended learning met rijk gebruik van ICT
Vindt vooral binnen klaslokalen plaats Interactie binnen en buiten de school figuur 1
Wil het onderwijs kinderen goed toerusten voor de kennissamenleving dan gaat het niet alleen om
het overdragen van kennis, maar om een samenhangend geheel aan vaardigheden, attitudes en
kennis, die in het onderstaande schema zijn weergegeven.
figuur 2
“Taal en rekenen vormen de basis. Ook de overige
21st century skills zijn essentieel voor het leven en leren in de
kennissamenleving.”
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 3
In het hart van de Cirkel staat het antwoord op de ‘Waarom-vraag’: Kinderen toerusten voor
participatie in de kennissamenleving. Taal en rekenen blijven de basiskennis vormen.
Kinderen en Continuous Improvement
De kennissamenleving vraagt van het onderwijs een paradigmashift: Van de leerkracht die onderwijst
naar de leerling die leert.
“Van de leerkracht die onderwijst naar de leerling die leert.”
Bij de 21e eeuwse vaardigheden hoort dat leerlingen samenwerken, kritisch denken, zelf
verantwoordelijk zijn voor hun werkplanning, dat leerlingen doelen stellen en behalen, het bewaken
van de kwaliteit en uiteindelijk de evaluatie en reflectie. De leerlingen leren systematisch de
verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leren.
Als een leerling in staat is zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn leren, dan kan hij blijven
leren. Dat is essentieel, omdat onze kennissamenleving daar om vraagt.
“De leerling neemt zelf verantwoordelijkheid voor zijn leerproces. De
leerkracht blijft de spil in de klas.”
De in de VS succesvol gebleken aanpak van Continuous Improvement biedt een aantal hulpmiddelen,
dat scholen ondersteunt bij de inrichting van het onderwijs, zodanig dat leerlingen steeds meer
verantwoordelijkheid voor hun eigen leren gaan dragen. Daarbij blijft de leerkracht de spil in de klas.
Hij betrekt de leerlingen actief bij het onderwijsproces, gaat het gesprek aan over de
onderwijsbehoefte en zorgt dat leerlingen de verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces nemen
en ondersteunt hen daarbij waar nodig.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 4
figuur 3
Essentiële werkwijzen die voortkomen uit deze benadering en die bruikbaar zijn in de klas:
Het door leerlingen laten expliciteren van hun drijfveren: Waarom wil ik wat leren.
Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘missie van de groep’: De missie verenigt de
leerlingen rond hetzelfde doel. De missie is gericht op het leren en verbeteren van
opbrengsten en het leren van de leerlingen.
Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘groepsafspraken’: Wat moeten we met
elkaar afspreken om de missie van onze groep waar te maken. Waar houden we elkaar aan.
Wat zijn onze normen en waarden.
Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘doelen voor de groep’. De groepsdoelen zijn
een concrete uitwerking van de missie. Groepsplannen, werkmappen in de klas en
groepsoverzichten ondersteunen leerlingen bij het formuleren van hun doelen.
Het door iedere leerling formuleren van de ‘eigen doelen’.
Het gebruik van het ‘databord’ in de groep: De leerlingen dragen met hun persoonlijke
resultaten bij aan het groepsresultaat. De leerlingresultaten worden vastgelegd in het
leerlingenportfolio, zodat ze overdraagbaar zijn naar groepsniveau. Op groepsniveau worden
de resultaten opgenomen in een datacentrum, vaak vormgegeven als een datamuur. Dit is
een plek op de muur waarop data wordt verzameld op een manier die het leerlingen
mogelijk maakt om de vorderingen te monitoren.
Het werken per leerling met een ‘leerlingportfolio’. De leerling stelt een eigen plan op waarin
staat wat hij binnen de klassendoelen gaat realiseren en hoe. In het leerlingenportfolio
verzamelt de leerling de resultaten. Het portfolio komt ook thuis aan de orde en is de input
voor de oudergesprekken.
DE ROL VAN DE LEERKACHT
In deze benadering is de rol van de leerkracht essentieel. Een onderzoekende houding maakt deel uit van de basisattitude van het team.
De studie “Visible learning fo teachers” van Hattie wijst op het belang van de rol van de leerkracht. Uit zijn onderzoek blijkt dat kinderen die leren met excellente leraren een vol jaar leerwinst boeken ten opzichte van kinderen die leren met ervaren leraren. Als de vier meest essentiële, onderscheidende kenmerken van de excellente leerkracht gelden:
Challenge (Uitdaging): Expert leraren verstrekken uitdagende taken en leerdoelen aan hun leerlingen aan die ook goed bij de verschillende leerlingen passen. Zij kunnen dit doen omdat zij een zeer gedegen en diepe domeinkennis hebben en dus weten wat de leerlingen denken en weten.
Deep representation (Diep begrip): Expert leraren hebben diepe en uitgebreide representaties van zowel wat doceren is als wat leren is. Hun kennis is ook beter georganiseerd, zij kunnen verbanden beter (uit)leggen tussen leerinhouden en voorkennis, kunnen lesinhouden goed koppelen aan andere onderwerpen in het curriculum binnen en buiten hun eigen vakgebied, enzovoorts.
Monitoring and feedback (Volgen en terugkoppelen): Expert leraren kunnen de problemen van leerlingen effectief monitoren, zijn in staat het niveau van begrip en vooruitgang van hun leerlingen nauwkeurig te bepalen en geven meer en meer-relevante en bruikbare terugkoppeling.
Een onderzoekende houding als basisattitude
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 5
Het laten leiden door leerlingen van ’klassevergaderingen / groepsvergaderingen’. De
leerlingen hebben het initiatief bij het analyseren van de opbrengsten en het trekken van
conclusies over de vorderingen, het behalen van de doelen en het eventueel bijstellen van
het traject.
Het laten leiden door de leerling van het ‘oudergesprek’ met zijn ouders: Leerlingen leren,
gesteund door de leerkracht, zelf hun vorderingen te benoemen en met de leerkracht en
ouders te bespreken. Dit is een omkering van wat in een klassieke klas gebruikelijk is en
inherent aan het eigenaarschap van de leerling van zijn leren.
Als een groep en een leerling op deze manier werkt, werken zij feitelijk met PDSA-cyclus en
met kwaliteitsinstrumenten. Zij leren zich continu te verbeteren en zijn daarbij eigenaar van
het leerproces.
In onderstaand lotusdiagram wordt e.e.a. weergegeven:
figuur 4
Zie onder de rubriek Filmpjes enkele inspirerende voorbeelden van bovenstaande aanpak.
We hebben gezien wat voor kinderen nodig is om in de kennissamenleving te participeren. We
hebben laten zien hoe je je daar op pedagogisch didactisch vlak kan voorbereiden. Maar ook dit is
geen stabiel gegeven: Scholen moeten voortdurend meelopen met de ontwikkelingen in die
kennissamenleving. Schoolontwikkeling is nooit klaar. Daarom gaan we nu verder in op het
onderwerp hoe de school zich permanent kan verbeteren en ontwikkelen. En ook bij dit proces is het
belangrijk dat leerkrachten en leidinggevenden zelf eigenaar zijn van het proces.
De school en Continuous Improvement
De kennissamenleving vereist dat een goede school zich permanent verbetert. Daarbij is het van
belang dat het team zelf eigenaar is van dit proces. Net zoals de leerling eigenaar moet zijn van zijn
eigen leerproces.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 6
“Een lerende organisatie kan goed omgaan met maatschappelijke
veranderingen. De school als lerende organisatie om maatschappelijke
veranderingen te volgen.”
Daar hoort bij dat de teamleden samen verantwoordelijk zijn voor het stellen en realiseren van
doelen, voor de werkplanning, het bewaken van de kwaliteit, de evaluatie, de reflectie en het
verbeterproces.
“Het team als eigenaar van het leerproces van de organisatie.”
Essentiële elementen die bij deze benadering van een lerende organisatie passen zijn:
Het Identiteitsbewijs van het team /de school.
De Golden Circle van Sinek.
De PDSA-cyclus.
Het toepassen van de principes van de lerende organisatie: het systematisch werken met een
leiderschapsteam, verbeterteams, professionele leergemeenschappen (PLG’s) en datateams.
Alignment in de organisatie.
Elk van deze elementen lichten we hieronder kort toe.
Identiteitsbewijs; werken vanuit intrinsieke motivatie
Een organisatie, een team, wordt gevormd door mensen. Als zij in hun kracht staan, kunnen werken
aan de zaken die zij van het grootste belang vinden, dan is daarmee aan een belangrijke voorwaarde
voor Continuous Improvement voldaan. Daarom vormen de drijfveren van een team de basis voor
Continuous Improvement. In een Identiteitsbewijs, een kort en kernachtig document, leggen de
teamleden vast wat hen bindt en in hun kracht zet. Het beschrijft dus waar de organisatie echt voor
staat, omdat de medewerkers vanuit hun diepste drijfveren daarvoor staan en wat het team daarom
iedere dag kan waarmaken. Het identiteitsbewijs verwoordt de collectieve ambitie en de intrinsieke
motivatie van het team.
“Werken vanuit de intrinsieke motivatie zet de teamleden in hun kracht.”
In zijn Identiteitsbewijs geeft het team antwoord op een zestal vragen. Het identiteitsbewijs vervangt
het vaak lege ‘missie en visie’.
Waar staan wij echt voor?
Als dit is waar wij voor staan, hoe kijken wij dan naar leerlingen en ouders?
Als dit is wat we willen zijn en dit onze visie is op leerlingen en ouders, wat beloven wij dan
aan onze leerlingen en ouders?
Wat is onze unieke kracht waardoor we zeker weten dat we onze beloftes kunnen
waarmaken?
Waar zijn onze kernwaarden waarop wij aangesproken willen worden?
Wanneer hebben wij onze collectieve ambitie ingelost?
Voor een filmpje over het werken aan een Identiteitsbewijs zie: www.expertis.nl/verhalen. U vindt
daar ook het identiteitsbewijs dat de school in deze film samenstelde.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 7
De golden cirkel van Sinek
De sleutel tot het bereiken van resultaten op alle gebieden is dat een school altijd het
Identiteitsbewijs en zijn visie en missie in gedachten houdt en hieraan elk besluit toetst dat wordt
genomen. Daarom start een school die werkt aan Continuous Improvement niet met de vraag ‘Wat
moet er veranderen’ en ‘Hoe gaan we dat doen’, maar start altijd met de kernvraag, ‘Doen wij
waarvoor wij staan volgens Identiteitsbewijs’ en ‘Maken wij waar wat ouders en kinderen beloofd
hebben?’ Dit zijn de zogenaamde ‘Waarom-vragen’. Daarbij evalueert het team de bereikte
resultaten nauwkeurig, analyseert oorzaken, bestudeert de voor- en nadelen van mogelijke
oplossingen en geeft dan pas antwoord op de ‘wat-en-hoe-vraag’. Dit principe, het centraal stellen
van de Waarom-vraag, vormt de kern van de Circle van Sinek.
“Niet ‘wat’, niet ‘hoe’. Maar: waarom als startpunt voor elk besluit.”
figuur 5
Sinek zet in de film ‘Start with why’ het belang van de cirkel uiteen.
http://youtu.be/u4ZoJKF_VuA of www.expertis.nl/verhalen
De PDSA-verbetercirkel en de principes van de Lerende Organisatie
Continu Verbeteren is een doelgericht, planmatig en systematisch proces. Dat komt tot uitdrukking in
de PDSA-verbetercirkel.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 8
figuur 6
“De PDSA is een planmatige manier van werken om continu
te verbeteren”
De PDSA-verbetercirkel illustreert de planmatige wijze van werken en welke stappen daarbij gezet
worden. Voor een organisatie die zich continu wil verbeteren is het daarbij essentieel te werken in
een structuur die teamleden in staat stelt om samen te werken, problemen op te lossen en
verbeteringen door te voeren in hun cirkel van invloed. Daarbij kunnen de organisatieprincipes van
de lerende organisatie zeer behulpzaam zijn.
Het gaat dan om het inrichten van:
Het leiderschapsteam (LST);
Het verbeterteam (VBT);
De professionele leergemeenschap (PLG);
Datateams.
Het Leiderschapsteam vormt de tussenlaag tussen het primaire proces en het bestuur van de school.
Het verdiept zich in de data van de Onderwijsinspectie en eigen data uit het kwaliteitszorgsysteem,
laat zich informeren door deskundigen of relevante literatuur en stelt een ontwikkelplan op met
daarin de onderwerpen ter verbetering, die aangepakt moeten worden door een verbeterteam. Het
faciliteert het verbeterproces en bewaakt de voortgang. Het bestaat uit de schoolleider, de IB’er en
een senior-docent.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 9
“Het leiderschapsteam faciliteert het verbeterproces en bewaakt de
voortgang.”
Het verbeterteam wordt samengesteld voor een specifieke verbeteropdracht en is dan ook tijdelijk.
Voor een nieuwe opdracht wordt een nieuw verbeterteam ingesteld. Het team bestaat uit
leerkrachten, ondersteuners, specialisten die voor het verbeteronderwerp relevant zijn. De leider van
het verbeterteam is een van de teamleden zelf. Het heeft als taak het verbeteronderwerp te
analyseren, het onderzoeken van de oorzaken, het bestuderen van mogelijke oplossingen (wat zegt
de wetenschap hierover), het uitproberen van mogelijke oplossingen, het evalueren van deze
oplossingen en het samen met het leiderschapsteam zorgen voor borging.
“Het verbeterteam is een zelfsturend team met één helder verbeterdoel.”
De professionele leergemeenschap richt zich in het bijzonder op het leren van leerlingen. De leden
van de professionele leergemeenschap onderzoeken samen wat de beste praktijken voor leerlingen
zijn, delen kennis en ervaring. Het uitgangspunt is dat het altijd beter kan en dat betekent dat
leerkrachten een onderzoekende houding moeten ontwikkelen. De PLG stelt doelgerichte plannen op
om het lesgeven en leren in de groepen te verbeteren. Daarmee ontstaat een cultuur van collectief
leren, wat een belangrijk aspect van duurzame schoolontwikkeling is. In principe kunnen alle
teamleden lid zijn van één of meer PLG’s.
“Leerkrachten werken samen in een PLG: ze delen ervaring en
ontwikkelen kennis. Een onderzoekende houding is voorwaardelijk.”
Datateams analyseren de resultaten, de opbrengsten van het onderwijs. Het gaat daarbij om de
resultaten van de verschillende groepen, zoals deze bijvoorbeeld blijken uit de datamuren, maar ook
de resultaten m.b.t. vakgebieden of specifieke onderwerpen. De geanalyseerde data vormen de
input voor het Leiderschapsteam om verbeteronderwerpen vast te stellen, maar ook vormen zij de
input voor de PLG’s om te kunnen blijven monitoren of de beoogde voortdurende verbetering ook
daadwerkelijk bereikt wordt.
“Datateams voorzien verbeterteams en PLG’s van bruikbare informatie en
monitoren of doelen bereikt worden.”
De Golden Circle van de Continuous Improvement School
Het voorafgaande is weergegeven in onderstaande figuur: De Cirkel van de Continuous Improvement
School.
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 10
figuur 7
Een korte toelichting op figuur ….
Net zoals bij de Golden Circle van Sinek staan in het hart van de Cirkel de documenten die gaan
over de ‘Waarom vraag’: Het Identiteitsbewijs, Het Strategisch Plan en het Schoolplan. Deze
documenten vormen bij alles de voortdurende toetssteen.
De tweede cirkel benoemt de uiteenlopende activiteiten die verricht moeten worden in het
proces van CI en de teams die deze activiteit verrichten.
De derde cirkel beschrijft de aard van de activiteit, zoals het bestuderen van literatuur, of het
uitvoeren van een zelfevaluatie, of het analyseren van bepaalde data.
De vierde, buitenste, cirkel beschrijft het beoogde resultaat van de activiteit.
De cirkel moet gelezen worden met de klok mee, vanaf ‘1 Interventieproject’.
Alignment
In dit position paper beschreven wij dat Continuous Improvement een vergelijkbare aanpak vraagt
als het gaat om het werken van en met leerlingen in een groep of als het gaat om het werken aan
voortdurende verbeteringen als team. Wil een organisatie duurzaam succesvol zijn en zich continu
kunnen verbeteren dan is het van belang dat de hiervoor beschreven principes gedeeld en toegepast
worden op alle niveaus in de organisatie. Dus ook op het niveau van de schoolleiding, College van
Bestuur en Raad van Toezicht. Dat betekent bijvoorbeeld dat de Raad van Toezicht erop toeziet dat
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 11
er in de organisatie volgens de principes van continuous improvement gewerkt wordt en dat de raad
zichzelf permanent verbetert door de principes op het eigen functioneren toe te passen.
“Alignment 1 – De werkwijzen van continuous improvement worden
toegepast op alle niveaus van de organisatie.”
De tweede betekenis van alignment is, dat alle systemen, middelen en beslissingen zo zijn, dat zij
eenduidig meewerken om de belofte aan leerlingen en ouders waar te maken. Zo moet bijvoorbeeld
het HRM-beleid naadloos aansluiten bij het identiteitsbewijs van de organisatie.
Als aan beide elementen van alignment voldaan is, aansluiting van groep tot Raad van Toezicht en
alle systemen in dienst van de kern van wat ouders en leerlingen beloofd is, dan is er sprake van
alignment.
“Alignment 2 – Systemen, middelen en beslissingen sluiten naadloos aan
bij het identiteitsbewijs.”
Stappenplan voor veranderingen
De benadering van continuous improvement sluit aan bij de theorie over succesvol veranderen
van Kotter, die wijst op het belang van de volgende kritische succesfactoren:
Ontwikkel gevoel van urgentie
Creëer een leidende coalitie
Ontwikkel een heldere visie
Deel de visie
Geef de mogelijkheid om obstakels weg te ruimen
Veranker de verandering
Consolideer en blijf in beweging
Borg korte termijn successen
figuur 8
Kenmerken van succesvolle organisaties
Daarnaast sluit het model aan bij de theorie van Peter Senge over succesvolle organisaties: De
Vijfde Discipline. Een succesvolle organisatie wordt gekenmerkt doordat deze uitgaat van:
Persoonlijk Meesterschap
Het belang van Mentale modellen
Een Gemeenschappelijke visie
Het leren in teams als basis
Het systeemdenken
figuur 9
Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516 12
Tot slot: de rol van de schoolleiding
Het onderwijskundig leiderschap van de schoolleiding is voor een succesvolle continuous
improvement cruciaal. Prof. Sietske Waslander onderscheidt in haar publicatie “Succesvol
Innoveren” de volgende 7 c’s, die het belang van de schoolleiding in verandertrajecten
onderstrepen.
De 7 c’s voor succesvol vernieuwen
1 Concentratie Concentratie Met een leuk project hier en daar komt er niets structureels op gang. Onderwijsverbetering heeft focus nodig. Er moet een duidelijk doel zijn dat ook nog verband houdt met leren en doceren. Coherentie Op veel fronten tegelijk vechten is niet verstandig: bewaar voortdurend de samenhang tussen activiteiten in de school. Blijf ook opletten of de inzet van faciliteiten wel spoort met het doel van een plan. Commitment Het is bewezen: vernieuwen lukt alleen als docenten en schoolleiders zich ‘eigenaar’ voelen van de plannen. Commitment van mensen buiten de school (bestuur, gemeente, ouders) is ook belangrijk. Community Leren lukt beter op een school waar leerlingen en docenten een leergemeenschap vormen. De kans op uitval neemt dan af. Maar maak het ook niet te close. Open communicatie moet wel mogelijk blijven. Continuïteit Het duurt jaren om veranderingen succesvol te implementeren. Een groot verloop is dan erg vervelend. Streef naar continuïteit in het docententeam en de schoolleiding. 6 Consistentie Consistentie Een zigzagbeleid van bestuur of overheid helpt beginnende innovaties snel om zeep. Positiever gezegd: het helpt als organisaties die invloed uitoefenen op scholen, hun beleid op elkaar afstemmen. 7 Context-management Context management
Blijf trouw aan je uitgangspunten, maar beweeg bij de uitvoering mee met veranderingen in
de omgeving van de school. Het loont om anderen bij je plannen te betrekken