Robert Quinn, Diepgaandeverandering, Academic Service,1997, gebonden, 256 blz., €24,95.

Dit is een praktisch boek voor ieder-een die leiding wil geven, mensen omzich heen wil aanmoedigen en moti-veren en een rijk en bevredigend wer-kend bestaan wil leiden. RobertQuinn legt uit hoe we onszelf temid-

den van de onstuimige veranderingen in onze werkomge-ving kunnen omvormen tot krachtige veranderaars.‘Diepgaande verandering’ biedt een introspectieve reis metverhelderende verhalen en voorbeelden van de verschillen-de fasen van verandering – en de gevaren van het weigerenvan verandering. Ieder hoofdstuk eindigt met vragen enideeën die behulpzaam kunnen zijn bij het toepassen vande inzichten in de praktijk. Quinn laat zien hoe de simpelekracht van zelfkennis aanzet tot gedrevenheid, visie en risi-cobereidheid die bepalend zijn voor excellente prestaties.Hij onthult het opmerkelijke talent dat wij allen bezittenom onszelf – en uiteindelijk – onze organisaties te verande-ren. Het belangrijkste motto daarbij is: ken uzelf.

Robert Quinn en Kim Cameron,Onderzoeken en veranderen vanorganisatiecultuur, AcademicService, 1999, gebonden, 270 blz.,€27,95.

Dit boek schetst een theoretischkader van verschillende typen organi-satieculturen. Aan de orde komen vra-gen als: welke klassieke typen kunnen

we onderscheiden? Welke cultuur past het beste bij welkeorganisatie? Welke vorm van leiderschap hoort daarbij?Daarnaast biedt het een compleet instrumentarium voorhet onderzoeken van zowel de eigen organisatiecultuur alsde bekwaamheid van het management.

- 4 - [ Peter de Roode ] Het werk van Robert Quinn belicht [ www.managementboek.nl ]

Over organisatieculturen en persoonlijke ontwikkeling

Het werk van Robert Quinn belicht

Robert E. Quinn is hoogleraar op het gebied vanOrganizational Behavior en Human Resource managementaan de Universiteit van de Michigan Business School. Zoalshij zelf aangeeft, houdt hij zich al 25 jaar bezig met hetgedrag van mensen in arbeidsorganisaties. Hij heeft veleboeken en recensies geschreven. Wat mij daar vooral inaanspreekt, is dat hij er steeds weer in slaagt om nieuweinzichten aan te reiken zonder zichzelf daarbij te herhalen.In dit artikel wordt Quinns visie op cultuur in organisatiestoegelicht aan de hand van vijf van zijn boeken.

Volgens Quinn bestaat er bij de meeste wetenschappersconsensus over de opvatting dat de organisatiecultuur eensterke invloed heeft op de prestaties en effectiviteit op langetermijn. Tegelijkertijd kunnen we ook constateren dat hetonderwerp cultuur geen topprioriteit is van de hoogsteleidinggevenden. Blijkbaar heeft cultuur een verkeerdeconnotatie en wordt het vooral geassocieerd met soft.Een andere reden is wellicht gelegen in het feit dat cultuur-veranderingen te veel tijd in beslag zouden nemen. Lievereen aantal Quick Wins dan je vingers te branden aan cultuur.

De betekenis van organisatiecultuurCultuur is dus wel belangrijk maar niet urgent. Ziehier depositionering van een onderwerp waarmee elke organisatiete maken heeft. Dagelijks lezen we in de kranten uitspra-ken die terug te voeren zijn op cultuur• “We zijn te veel een familie, een gezin, het idee dat je er

niet meer bij mag horen is het allerergste” - met betrek-king tot de flexibilisering van de NS.

• “Er moet steeds efficiënter gewerkt worden. Echter erblijft te weinig tijd over voor dé reden waarom mensenvoor het vak hebben gekozen. De slotsom is dat er struc-tureel iets moet veranderen in alle lagen van de zorg”-met betrekking tot de (stopwatch)zorg.

• “De cultuur is niet in overeenstemming met de structuurvan de organisatie” – met betrekking tot de doofpotcul-tuur van de Landmacht.

Cultuur is om meerdere redenen van belang voor organisa-ties. Een eerste reden is bewustwording van het feit datelke organisatie zich bevindt in een bepaalde levenscyclus.Elke levenscyclus vertoont bepaalde kenmerken, die hunstempel drukken op de cultuur. De consequentie is dan datbepaalde mensen worden aangetrokken of afgestoten.

Als tweede reden kan hier genoemd worden de cultuur-problemen die overblijven na een fusie, overname of jointventure. Doorgaans nemen organisaties cultuuraspectenniet mee in hun besluitvorming om snel aandeelhouders-waarde te creëren. Financiële analyses – veelal onder grotetijdsdruk – bepalen de toon. Wat resulteert in de praktijk iseen organisatie die nog steeds bestaat uit de twee (of somsmeer) oude organisaties.

Een derde reden ligt besloten in het gegeven dat de cul-tuur van een organisatie van invloed is op de core business.Echter de aanname van veel managers is dat cultuur slechtsgericht is op interne aangelegenheden van de organisatieen daardoor niets van doen heeft met de day-to-day-busin-ess. Vergeten wordt bij deze opvatting dat problemen indezelfde core business in veel gevallen terug te voeren zijnop culturele aspecten.

Een vierde en wat minder voor de hand liggende redenom cultuur in organisaties serieus te nemen is het effectdat de onderliggende organisatiecultuur op medewerkersheeft. Vooral nu het aantal burnouts nog steeds stijgt en devermindering van loyaliteit onder het personeel jaarlijksmiljoenen kost aan vervanging en opleiding, is het zaakvoor organisaties op zoek te gaan naar de dingen die men-sen echt motiveert.

Het concurrerend waardenmodelCultuurmodellen zijn niet uniek en dat realiseert Quinnzich ook. Hij is de eerste om toe te geven dat elk model eenzwart-wit benadering is met alle gevaren van dien. Het isdit punt waarvoor Edgar Schein in zijn boek ‘De bedrijfs-cultuur als ziel van de onderneming’ waarschuwt vooroversimplificering. De cultuur van een organisatie laat zichniet in kaart brengen aan de hand van een vragenlijst, aldusSchein. Gelukkig valt dit verwijt Quinn niet te maken.Het beschrijven en het in kaart brengen van cultuur aan dehand van de veel gehanteerde gapanalyse (het verschil tus-sen de huidige en gewenste cultuur) is één onderdeel vaneen cultuuraanpak, het tweede onderdeel betreft gerichteactie ondernemen op al deze wetenswaardigheden. Quinnbiedt met zijn concurrerend waardenmodel een stevighandvat voor zowel het onderzoekstechnische gedeelte alsvoor het uiteindelijke plan van aanpak.

In zijn boek ‘Onderzoeken en veranderen van organisa-tiecultuur’ wordt de hele methodiek uit de doeken gedaan.

Tevens treft de lezer de vragenlijst aan waarop het gehelewaardenmodel is gebaseerd. Uitgebreid worden de vier cul-turen besproken en toegelicht met vele voorbeelden uit depraktijk. Ook krijg je als lezer statistische gegevens voorge-houden en worden eerste stappen gesuggereerd voor actie.Een redelijk afgeronde opzet, zo lijkt het op het eerstegezicht, maar niet voor Quinn. Wie bovengenoemd boekals de basis beschouwt, krijgt vervolgens in zijn latere werkuitgebreidere en diepgaandere informatie van de al eerderbesproken thema’s. De rode draad is en blijft het concurre-rend waardenmodel. De kracht van het model is gelegen inde verschillende toepassingen ervan.

Allereerst kan hiermee – zoals aangegeven – de gap tus-sen de huidige en gewenste cultuur in kaart wordengebracht. Tevens biedt het model de mogelijkheid om hier-aan de vier levensfasen van een organisatie te koppelen.Elke onderneming begint in de ondernemingsfase waarbijde kenmerkende woorden ‘innovatie’ en ‘experimenteren’zijn. De tweede fase kenmerkt zich door dingen samen tedoen, door Quinn aangeduid als de collectiviteitsfase. Ineen later stadium wanneer een organisatie groter is gewor-den en de behoefte aan beheersbaarheid ontstaat, start dederde fase genaamd de formalisatiefase. Tot slot houdt eenorganisatie vooral de externe omgeving in de gaten en richtzich op de buitenwereld om te kunnen vernieuwen. Dezelaatste fase wordt uitwerking van de structuur genoemd.

Deze fasen worden uitgebreid beschreven in het boek‘Persoonlijk meesterschap in management’. In dit boekricht Quinn zich vooral tot managers en beschrijft hij waar-in goede managers zich onderscheiden van minder goede.Het antwoord dat de lezer aangereikt krijgt en dat is geba-seerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek is van een

Illustratie Waldemar Post Peter de Roode

Auteur Peter de Roode

MenL_8.5_2002:MenL_8.5_2002 15-10-2007 14:53 Pagina 4

vergaande eenvoud: managers zijn effectiever naarmate zemeer rollen toepassen. Nu kennen we de opvatting vanstijlflexibiliteit onder andere van het werk van Hersey enBlanchard, echter Quinn legt hier een rechtstreekse koppe-ling tussen cultuur en management van een organisatie.Sterke en congruente culturen kenmerken zich door uitste-kende prestaties waarbij effectieve managers zich kenmer-ken door èn-èn denken. Aandacht voor menselijke aspec-ten als motivatie en beloning worden soepel gecombineerdmet controle en prestatiegerichtheid. Effectieve managerszijn zogezegd specialist in het generalist zijn.

Management vaardigheden en competentiesVanuit de cultuurdiagnose trekt Quinn de lijn door naar hetindividu. Allereerst maakt hij een tussenstop door wat lan-ger stil te staan bij de rol van het management. Naast deeerder vermelde levensfasen van een organisatie wordt in‘Persoonlijk meesterschap in management’ uitgebreid aan-dacht geschonken aan het thema ‘wanneer goed in slechtontaardt’. Zoals bij organisaties de kracht van de cultuurkan vervormen tot zwakte, kan bij individuen een vergelijk-baar proces optreden. Neem het voorbeeld van de organi-satie waarvan de kracht was dat altijd alles goed geregelden gedocumenteerd werd en waarbij ‘discipline’ een van dekernwaarden was van de gehele organisatie. Enkele jarenlater werd deze organisatie afgeschilderd door klanten alsstar, log en inflexibel. Op individueel niveau bleek dat demedewerkers niet waren meegegroeid met de eisen die deexterne omgeving stelde. Beheersbaarheid en disciplineprevaleerden daar waar klantgerichtheid en flexibiliteitwerden vereist. Het voorbeeld toont duidelijk aan dat cul-tuurbeïnvloeding begint op individueel niveau.

Om managers nog meer handvatten te geven dan alleendeze goed bedoelde adviezen, heeft Quinn gemeend erzelfs een ‘Handboek managementvaardigheden’ aan te wij-den. De manager krijgt in dit boek een kort overzicht vande vier culturen en wordt vervolgens duidelijk gemaakt datelke cultuur een tweetal dominante leiderschapsstijlenhoort te hebben. Zo zijn de leiderschapsstijlen controlerenen coördineren de passende stijlen voor de bureaucratischecultuur. Wanneer deze stijlen niet of in onvoldoende mateworden toegepast, zal zoals eerder beschreven, de krachtvan de organisatiecultuur haar zwakte worden. Uit de prak-tijk van de auteur blijkt dat dit probleem vaker voorkomtdan organisaties wellicht vermoeden: de mismatch tussencultuur en leiderschapsstijl. Het handboek nodigt de lezeruit zichzelf te scoren om vervolgens vast te stellen welkedominante stijl hij/zij het meeste toepast. Het boekbespreekt alle acht leiderschapsstijlen met de bijbehorendecompetenties zeer uitvoerig en is daarmee niet alleengeschikt materiaal voor trainers maar ook en vooral voorHRM specialisten die performance en compentence mana-gement in hun portefeuille hebben.

Individuele verandering en empowermentTot nu toe zou de kritische lezer het idee kunnen opvattendat cultuurverandering het verrichten van een aantal acti-viteiten is: een diagnose opstellen, een plan van aanpakontwikkelen en vervolgens een cursus leiderschap met alstitel: “Hoe word ik een effectieve manager?” Deze gedachteis overigens niet zo raar als het lijkt omdat we juist door decultuur te meten een lineaire aanpak menen te veronder-stellen. Echter in zijn laatste drie te bespreken boeken,neemt Quinn afscheid van het rationele gedeelte en richthij zich met name op het gevoel.

Het centrale thema in ‘Diepgaande verandering’ is datéén persoon verandering teweeg kan brengen in het grote-re systeem of in de organisatie waarvan hij deel uitmaakt.De rode draad, het concurrerend waardenpatroon, ver-schaft het inzicht dat bij de meest verwarrende problemende keuze vaak niet tussen twee kwaden gaat, maar tussentwee dingen die elk goed kunnen zijn. Iedereen heeft dekeuze om een diepgaande verandering te ondergaan. Het iseen keuze waarbij we van tevoren niet weten waar we zul-len eindigen. Wel is bekend dat deze mensen volledigempowered zijn en authentieke keuzes maken die nietingegeven worden door angst. Zij zullen niet kiezen zoalsvelen reeds gedaan hebben voor rust en salaris, door hunmond te houden en zich aan te passen. Noch zullen zijopen achterdeur politiek bedrijven door op het juistemoment de organisatie te verlaten. Het gaat hier om per-

Robert Quinn, Gretchen Spreitzer,In het belang van de zaak, Thema,2002, ingenaaid, 210 blz., €25,95.

De tijden zijn voorbij dat organisatiesvoldoende hadden aan goede mana-gers. Om tegenwoordig succesvol tezijn hebben organisaties de kennis,energie, ideeën en creativiteit van alle

werknemers nodig, van de mensen op de werkvloer tot dealgemeen directeur. Werknemers, op welk niveau dan ook,die zich gedragen als leiders, zelf initiatieven nemen, enconstant het belang van de totale organisatie voor ogenhebben, kortom: werknemers die zich inzetten alsof hetbedrijf van hen is. Maar hoe bereikt u dat? Door een omge-ving te creëren waarin mensen zich kunnen ontplooien,zich uitgedaagd voelen, iets van zichzelf kunnen achterla-ten en graag met anderen samenwerken. Quinn enSpreitzer presenteren op basis van jarenlang onderzoek eenstappenplan om een onderneming te veranderen in eenorganisatie van leiders. Ze beschrijven vijf uitgangspuntendie daarvoor nodig zijn: zelf-empowerment, visie en uitda-ging, ondersteuning en een gevoel van veiligheid, openheiden vertrouwen en controle. De vele voorbeelden in het boeklaten zien dat deze uitgangspunten werken.

Robert Quinn, Handboek manage-mentvaardigheden, AcademicService, 1995, ingenaaid, 426 blz.,€33,00.

Moderne organisaties hebben behoef-te aan managers die niet alleen vak-technische maar ook algemene mana-gementvaardigheden bezitten. Aan de

hand van vier soorten managementmodellen, die elk huneigen kijk op de werkelijkheid hebben, ontwikkelt RobertQuinn in deze herziene editie van ‘Handboek management-vaardigheden’ een model dat 8 managementrollen omvat.Vervolgens verdeelt Quinn deze rollen ieder in drie subrol-len, die zijn te beschouwen als concrete vaardigheden.Hierdoor ontstaat een geheel dat strak gestructureerd ismaar tevens is verdeeld in kleine blokken, waardoor iederevaardigheid apart kan worden geoefend.

Robert Quinn, Persoonlijk meester-schap in management, AcademicService, 1998, gebonden, 224 blz.,€24,95.

In ‘Persoonlijk meesterschap’ ont-vouwt Quinn het concurrerende-waardenmodel, dat ten grondslag ligtaan de methode van zijn zeer populai-re ‘Handboek managementvaardighe-

den’. Gelardeerd met rijke verhalen en inzichten levert ditboek praktische aanwijzingen, schema’s en zelfbeoordelin-gen, waarmee managers obstakels voor betere teampresta-ties uit de weg kunnen ruimen en succesvolle zakelijkevaardigheden kunnen ontwikkelen.

Robert Quinn, Verander de wereld,Academic Service, 2000, gebonden,350 blz., €30,95.

Dit boek van Robert Quinn is eendiepgaande gids voor persoonlijkeverandering in dienst van een beterewereld. Door een grondige analyse temaken van de werkwijze en ideeënvan voorbeeldfiguren als Jezus,

Gandhi en Martin Luther King, laat Quinn zien hoe we tege-lijk meer naar binnen gericht én meer op andere gefocustkunnen zijn. Daarnaast geeft hij vele voorbeelden vangewone mensen die erin geslaagd zijn zich op een buiten-gewone manier te onderscheiden. ‘Verander de wereld’ iseen rijk boek dat vele inzichten biedt voor managers enandere leidinggevenden die hun persoonlijke ethiek willenintegreren in hun professioneel bestaan. Quinn presenteertacht principes waarmee we in ons persoonlijk en professio-nele leven voor veranderingen kunnen zorgen.

[ www.managementboek.nl ] Het werk van Robert Quinn belicht - 5 -

soonlijke verandering, waarbij het individu een transforma-tieproces doormaakt waarvan de kenmerken zijn: hande-lend vanuit een visie en het toepassen van een moreelsysteem met centrale waarden.

In het dagelijks leven, met name in de politiek en in hetbedrijfsleven, is de druk erg groot om onethisch gedrag tevertonen. We schrikken er niet meer van als we lezen datbeleggingsanalisten bewust informatie verdraaien om eruiteindelijk zelf beter van te worden. Ook niet als we lezenover de bouwfraude affaire, de Enron-Andersen fraude, ofhet gedoe met bouwaanvragen zoals het van der Valk con-cern die indiende en de gemeenten er vervolgens meeomgingen. We lijken allemaal boter op ons hoofd te heb-ben. Willen we hier vanaf dan moeten we hier niet tegenageren, maar zelf veranderen. Dit thema wordt uitgebreidbeschreven in ‘Verander de wereld’, waarbij drie histori-sche personen: Jezus, Ghandi en Luther King veranderin-gen wisten te realiseren door gedrag te vertonen dat gevoedwerd door een hoog waarden- en normbesef. Hierdoorplaatsten zij zich boven het toevluchtnemen van zelfbedrogwaarbij we geen risico willen lopen alles te verliezen watwe bezitten. Onderkennen van onze eigen hypocrisie enboven eventuele sancties staan, zijn een tweetal kenmerkenvan de ‘transformationele strategie’ die Quinn voor ogenstaat. Quinn realiseert zich dat er maar weinigen zullenzijn die zijn boodschap zullen opvolgen. Mensen kiezen erliever voor om in ‘kalme wanhoop te leven’ en zich aan tepassen dan te veranderen en voor onzekerheid te kiezen.

Nu we weten waarom persoonlijke verandering ons ietskan brengen, willen we ten slotte ook de middelen aange-reikt krijgen hoe we de verandering moeten realiseren. Hetzijn empowerde medewerkers in organisaties die hier inslagen. In zijn laatste werk ‘A company of leaders’, plaatstQuinn daarom het begrip empowerment centraal. Dat lijktwat mosterd na de maaltijd na de empowerment belang-stelling van enkele jaren geleden. De reden om empower-ment opnieuw te introduceren, kan worden gevonden inhet doel waarvoor het gebruikt kan worden. Gold empo-werment enkele jaren geleden als een manier om de pro-ductiviteit te verhogen, hetgeen uiteindelijk jammerlijkfaalde, nu stelt Quinn het doel van empowerment wat zui-verder: persoonlijke verandering. Empowerde medewer-kers zijn innovatiever, vertonen minder weerstand, zijneffectiever in hun werk en maken bovenal gebruik vantransformationele verandering wanneer zij gestimuleerdworden tot veranderen.

Grootschalig onderzoek van Quinn leerde hem dat ervier dimensies zijn die kenmerkend zijn voor empowerdemedewerkers, te weten: het hebben van een persoonlijkeverbinding met het werk (meaning); het zelf bepalen en hethebben van vrijheid (self-determination); het kunnenmaken van het verschil (impact) en vertrouwen hebben invaardigheden (competence). Naar voren kwam dat wanneereen van de dimensies ontbrak er geen sprake was vanempowerment. Opmerkelijk was het feit dat de meesteonderzochte mensen streefden naar een hoge score opcompetentie en het minst streefden naar impact. Omdatempowerde medewerkers kiezen voor een èn-èn-benade-ring, bezitten ze niet alleen goede vaardigheden maar zijndaarnaast ook resultaatgericht.

De vraag doet zich ten slotte voor of organisaties (lees:topmanagers en leidinggevenden) de prijs willen betalenvan persoonlijk veranderen ten gunste van empowerdemedewerkers. Quinns aanpak van individuele veranderingbetreft een bottom up aanpak. Dat ligt wat lastig vandaagde dag in organisaties. Quinn zelf daarover zegt dat demeesten van ons een baan willen met een leidinggevendedie een bottom up benadering aanhangt. Echter we prefe-reren zélf de top down benadering naar onze medewerkers.Dit illustreert goed hoe de strategie en de cultuur van orga-nisaties kunnen samenhangen met gedrag op individueelniveau. Als we als individu kunnen kiezen tussen doeltref-fendheid en controle, kiezen we voor het laatste, aldusQuinn. We zijn vaak té gericht op de ander. Waarom zou-den we veranderen als de problemen buiten jezelf liggen?

Drs. Peter de Roode is Principal Consultant bij de PA ConsultingGroup, een internationaal opererende adviesorganisatie met ruim4000 medewerkers. Hij houdt zich onder meer bezig met deimplementatie van e-Learning bij grote (internationale)organisa-ties en is betrokken bij diverse veranderingsprogramma’s.

MenL_8.5_2002:MenL_8.5_2002 15-10-2007 14:53 Pagina 5