Alexandra de Bruijne TOTAL IDENTITY

Organisatie zoekt intrapreneurs m/vOver de noodzaak van cultuurinterventie

Over de auteur

Alexandra de Bruijne (1973) studeerde sociale psychologie in

Amsterdam en Rome. Ze deed de leergang interventiekunde en

studeerde af op een onderzoek naar het voorkomen van pestgedrag

bij kinderen. Na haar studie vertrok ze naar Portugal waarbij ze

betrokken was bij het opzetten van community-based inter ven-

tie trajecten op scholen voor ouders en kinderen.

Terug in Nederland deed ze onderzoek naar de effectiviteit van

lokale veiligheidstrajecten. En deed ze research voor verschil-

lende opdrachtgevers in de not-for-profit sector. Het accent lag

daarbij steeds op het onderzoek naar de wijze waarop individuen en

organisaties kunnen worden aangezet tot (gedrags)verandering.

Tevens werkte ze als freelance trainer. Sinds 2006 is Alexandra bij

Total Identity werkzaam als trainer en researcher.

Organisatie zoekt intrapreneurs m/vOver de noodzaak van cultuurinterventie

Alexandra de Bruijne

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

2

Organisaties hebben de neiging om aan zichzelf gewend te raken, terwijl de

wereld om hen heen schreeuwt om vooruitgang en verandering. Daarom is

er binnen organisaties en bedrijven een enorme behoefte aan ondernemer-

schap. Aan mensen die durven te ondernemen en zich in willen zetten voor

verbetering en vernieuwing van producten en/of diensten. Ook werknemers

hechten er waarde aan, omdat ze meer waardering ervaren en zich kun-

nen ontwikkelen. Het creatieve vermogen en de durf van mensen in organi-

satorisch verband betekenen in de huidige economie een voorsprong op de

concurrentie. Zeker in een ontwikkeling waarin reproduceerbare maar ook

kennisgedreven werkzaamheden steeds vaker worden uitgevoerd in omge-

vingen waar de arbeidskracht een stuk goedkoper is. Om vertraging van groei

of zelfs negatieve groei te voorkomen zijn pioniers en professionals nodig;

creatieve trekkers, ondernemers met hart voor de eigen organisatie die deze

vooruithelpen. Binnen bedrijven zorgen zij voor vernieuwing en vooruitgang,

voor het losmaken van potentieel. Zij slaan de brug tussen ontwikkelaars en

managers, door nieuwe concepten om te zetten in verkoopbare en winstge-

vende producten en diensten waarmee de continuïteit en klanttevredenheid

gewaarborgd kan blijven. Dit zijn de zogenaamde intrapreneurs. Intrapreneur-

schap is het starten, ontwikkelen en realiseren van nieuwe ondernemingen,

binnen de structuur van een bestaande organisatie.

3

Het perspectief – gebaseerd op het model van Maes (2003) en Menzel (2004)

Wat betekent ondernemen binnen een organisatie?

Ondernemen is het proces van waardecreatie, door een uniek pakket van

hulpbronnen bij elkaar te brengen om zo nieuwe kansen te exploiteren.

Ondernemerschap is ook het op zoek gaan naar een perspectief zonder

(te defensief) rekening te houden met wat er op dat moment acceptabel

is binnen dat wat de werkelijkheid van de organisatie toestaat. Het gaat

om mogelijkheden zien en benutten omwille van de collectieve identiteit

werkelijkheid te laten worden.

Ondernemen heeft dus vier aspecten:

– feeling met innovativiteit;

– creatieve ambitie;

– gecalculeerd risico durven nemen;

– het exploiteren daarvan.

Idee/Zienvan een kans

Internondernemen

Individu

Waarde-creatie

Organisatie

4

Daarbij gaat het dus allereerst om het identificeren van de mogelijkheden

en dán om het vinden en arrangeren van benodigde middelen om visies

werkelijkheid te laten worden. Met andere woorden: de intrapreneur

transformeert de werkelijkheid tot mogelijkheid en vice versa. Dit kan

niet zonder consequenties blijven voor de organisatie. Het raakt zowel

de structuur als de cultuur waarin gewerkt wordt.

Organisatie in isolement

Door hun omvang en aandacht voor processen hebben organisaties

een beperkte relatie met de buitenwereld. Sommige organisaties zitten

gevangen in hun eigen denken en handelen zodat (nog) maar een beperkt

deel van de organisatie, een beperkt aantal medewerkers, direct voeling

heeft met wat zich op de markt afspeelt, wat klanten en opdrachtgevers

willen, kortom: wat er actueel van de organisatie wordt gevraagd en in

de komende periode zal worden gevraagd. Wat ooit de industriële kracht

was van de grote organisatie wordt steeds meer een beperking die maar

moeilijk gecompenseerd kan worden. Het lijden aan traditioneel inge-

richte back-office-processen, aan de eigen structuur en omvang, maakt

een radicale interventie noodzakelijk.

Omdat organisaties traditioneel gezien buiten de samenleving als een

juridisch construct aanwezig zijn c.q. worden vormgegeven, is er steeds

vaker sprake van een verwijdering tussen organisaties en klanten. Met als

gevolg dat men veel te laat begrijpt dat innovatieve product- en service-

ontwikkeling en -verbetering van invloed moeten zijn op hoe de onder-

neming zichzelf beoordeelt en organiseert. Te veel aandacht en energie

gaat uit naar het in stand houden van de bestaande systemen. Zeker bij

matige interne (en externe) communicatie, een groot verloop van per-

5

soneel, reorganisaties, regelmatige herziening van strategie et cetera

wordt de focus van de organisatie automatisch intern gericht. Met als

gevolg dat de organisatie een enorm legitimatieprobleem krijgt, aange-

zien het steeds onduidelijker wordt wat haar core business en het voor-

deel en de relevantie van haar bestaan is.

Zeker in tijden van crisis valt op hoeveel organisaties, ongeacht een ont-

brekende kijk op de markt, zonder heldere focus en onduidelijke identiteit

in goede tijden nog mooie resultaten konden realiseren. Bedrijven die tot

voor kort golden als respectabel zijn nu koersloos en laten zich leiden

door de waan van de dag. De crisis vraagt om heldere identiteit, duidelijk

geprioriteerde doelstellingen, zodat elke investering uitermate effectief

aan de klantrelaties kan bijdragen.

Behoefte van werknemers

Uit onderzoek blijkt dat ook werknemers intrapreneurship belangrijk vin-

den. De helft van die werknemers zegt echter in hun werkomgeving onvol-

doende mogelijkheden en onvoldoende kaders te krijgen om ondernemend

gedrag te tonen. Ze voelen zich belemmerd door allerlei regels en pro-

cedures, hoge tijdsdruk waaronder ze werken, of denken dat hun werk

zich niet leent voor ondernemerschap. De vraag is of bedrijven dan wel

voldoende ambitie tonen en perspectief bieden voor ondernemerschap.

Daarnaast neemt de komende twee decennia de beroepsbevolking in

Nederland af. Dat zal naar verwachting leiden tot een structurele krapte

op de arbeidsmarkt. De krapte dwingt bedrijven continu alert en creatief

te zijn, om te waarborgen dat gewaardeerde medewerkers behouden blij-

ven en tegelijkertijd het personeelsbeleid zo wordt gemanaged dat geta-

lenteerde medewerkers instromen. Omgevingsfactoren, identiteit van en

6

leiderschapstijl in organisaties hebben invloed op de talenten van men-

sen. De kwaliteit van mensen wordt voor meer dan 50% bepaald door

omgevingsfactoren. Echter, we kunnen niet voorbij gaan aan de eigen ver-

antwoordelijkheid van mensen (werkgevers en werknemers) om zelf hun

talenten te ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten.

Botsende belangen

Intrapreneurs wijken af van de dagelijkse managementpraktijk, die geken-

merkt wordt door controle en beheersing. Managers leggen immers

terecht de nadruk op de beschikbaarheid en het efficiënt inzetten van

de gewenste middelen waar volgens hen alleen de grote organisatie toe

in staat is. De opgave is dus een onderneming te creëren die kansbelust

is. Die zich open stelt voor kansen, zich daardoor niet bedreigd voelt en

daarom in staat is op intelligente wijze de juiste middelen in te zetten.

Vooral in grote organisaties is het ontwikkelen van een ondernemende

houding een precair proces. De bestaande hiërarchie en verhouding met

collega’s komen in het gedrang. Vaak laat de vorm waarin gewerkt wordt

veel te weinig nieuwe input toe. Daarbij is de besluitvorming over de toe-

wijzing van tijd en geld gebaseerd op vaste procedures. Meestal moe-

ten diverse managers uit verschillende lagen goedkeuring geven. En ook

zij moeten deze beslissingen weer verantwoorden naar hun meerde-

ren. Haalbaarheidsanalyse en inschatting van het marktpotentieel moe-

ten nauwkeurig uitgevoerd worden wil men bereiken dat nieuwe ideeën

werkelijkheid worden. Helaas zijn deze structuren te veel gebaseerd op

het voorkomen van missers en het minimaliseren van risico’s.

7

Managementdilemma tussen continuïteit en verandering

Het gaat echter niet alleen om complexe, zeg maar bureaucratische en

hiërarchische, organisatiestructuren. Innovatieve oplossingen betekenen

veelal andere manieren van werken en denken die met bestaande en per-

soonlijke belangen kunnen botsen. Het overtuigen van de management-

structuur is een lastige opgave waar veel tijd in gaat zitten. De huidige

managers hebben immers carrière kunnen maken omdat zij storingsvrij

in de bestaande structuren functioneren. Op basis van hun prestaties

met de huidige producten en diensten. Soms zullen zij kansen van

nieuwe producten niet herkennen. Weerstand kan ook het gevolg zijn

omdat de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten ten koste

gaan van het budget voor bestaande activiteiten. Onderlinge tegen-

stellingen, onwennig heid, over grenzen heen samenwerken, onbegrip,

on wetendheid en een cultuur die fouten maken niet tolereert, kunnen

ertoe leiden dat innovaties geen kans krijgen. Eveneens blijft het vaak

bij mooie voornemens en plannen die ten onder gaan door de focus op

interne bedrijfsprocessen.

Bij corporate ondernemerschap gaat het niet alleen om de top van het

bedrijf die wil moet tonen, maar om iets dat veel breder gedragen en

beleeft dient te worden. Het zijn namelijk de werknemers – enerzijds

jonger beter opgeleide medewerkers – die betrokken zijn bij nieuwe tech-

nologische, sociale en culturele ontwikkelingen. Ze weten wat er in de

markt en bij klanten speelt en zien de nieuwe kansen het snelst omdat

ze minder opgesloten zitten in de bestaande organisatie. Anderzijds moet

de ervaren werknemer niet over het hoofd worden gezien. Uit onder-

zoek blijkt dat mensen met vijf tot vijftien jaar werkervaring en die een

functie hebben met veel verantwoordelijkheid van grote waarde kunnen

8

zijn. Zij staan namelijk veel in contact met de buitenwereld, waardoor ze

op nieuwe ideeën en kruisverbanden komen.

Eigenschappen intrapreneurs

Intrapreneurs kunnen omgaan met onzekerheid, durven risico’s te nemen

en hebben naast doorzettingsvermogen de drang om iets te willen berei-

ken - ondernemingszin. Ze durven te veranderen en zijn niet gehecht

aan geruststellende zekerheden. Voor de ondernemende organisatie

betekent dit dat deze niet gebaseerd kan zijn op het inzicht dat stabiliteit

en zekerheid altijd vereist is. De organisatie kan pas echt voortbestaan

als deze bereid is te veranderen. Daarom moet de organisatie de moed

op kunnen brengen om mensen ruimte te geven en zelfstandige denkers

te betrekken. Dat betekent medewerkers op de werkvloer die over die

eigenschappen beschikken die de organisatie dwingen zich aan te pas-

sen om hun creativiteit en ondernemerschap te faciliteren. Zijn systemen

binnen organisaties niet bereid om actief mee te bewegen in de toekomst,

dan krimpt het ondernemerspotentiaal en vertrekken intrapreneurs naar

kansrijke omgevingen. Gevolg: organisaties raken opgesloten in hun eigen

denken, verliezen aan tempo, raken op achterstand en verdwijnen uitein-

delijk uit de markt.

Cultuur van de organisatie

Goed managen is innoveren, stimuleren, confronteren, uitdagen, bewegen

en niet controleren, zoals vaak al het geval is. Steun vanuit het manage-

ment voor ondernemerschap is niet genoeg. Veel belangrijker is het dat er

goed wordt ingespeeld op creativiteit van werknemers, dat deze creatieve

ideeën worden ontketent, dat mensen worden geïnspireerd en begeleidt

om de vernieuwing te realiseren. Het moderne management bevordert

9

dus een pro-actieve houding. Ook dient het management duidelijke ambi-

ties op te stellen ten aanzien van intrapreneurschap. Door bijvoorbeeld

budget vrij te maken voor het uitbreiden van kennis en vaardigheden.

Tevens moet de beloningsstructuur worden toegespitst op het belonen

van ondernemend gedrag van werknemers. Dan gaat het niet zozeer om

het afrekenen van mensen op winstgevendheid, maar om het waarderen

van mensen die hun nek uitsteken en kunnen omgaan met mislukkingen.

‘Vallen en opstaan’ is een belangrijk onderdeel van een ondernemende

organisatie en zo wordt de organisatie een kennisomgeving. Tenslotte

is de interne ondernemer geholpen met een ruime taakomschrijving,

met vrijheid voor het zelf invullen van hun taak en tijd om ideeën uit te

werken. Het gaat dus om het gedrag van de werknemers en de cultuur van

de organisatie die ondernemend gedrag van werknemers beloont.

Hoe meet je intrapreneurschap?

Naast externe factoren, zoals de markt of het economische tijdperk,

spelen dus de cultuur en managementstijl van de organisatie een rol bij

het proces van intrapreneurschap, evenals de ondernemende vaardig-

heden en attitude van de werknemer. Bedrijfsprocessen moeten continu

kritisch onder de loep worden genomen. En waar is die kritische blik beter

te vinden dan bij de intrapreneurs? Zoals eerder gesteld slaan intrapre-

neurs de brug tussen ontwikkelaars en managers, door nieuwe ideeën om

te zetten in verkoopbare en winstgevende producten en diensten waar-

mee de continuïteit en klanttevredenheid gewaarborgd kan blijven. En

doordat werknemers de ruimte krijgen initiatief te tonen, nieuwe ideeën

te realiseren, krijgen ze meer het idee dat het bedrijf van hen is, hetgeen

bijdraagt aan hun arbeidsethos.

10

Model van Heinonen en Korvela (2005)

Samengevat: om intrapreneurschap binnen uw organisatie te meten,

kan onderzocht worden in hoeverre uw organisatie en de medewerkers

aan de vereisten van intrapreneurschap voldoen en wat de opbrengsten

hiervan zijn.

– Ten eerste door de activiteiten van het management, de cultuur van

de werkomgeving en de houding van de organisatie jegens intern

ondernemen onder de loep te nemen.

– Ten tweede door de ondernemers vaardigheden en capaciteiten te

laten ontwikkelen en door hun attitude te meten.

– Ten derde de mate van openheid van communicatie binnen de

Organisatiesetting

Waardecreatie& innovatie

Nieuwe strategie

Vaardighedenen attitudewerknemer

Medewerkers-tevredenheid

Activiteiten-management

Organisatiecultuur

Financiëletevredenheid

Klant-tevredenheid

Opbrengsten(organisatie)

FenomeenVereisten

Intrapreneurschap

11

organisatie en de saamhorigheid binnen de organisatie te analyseren.

– Als vierde de steun van de organisatie voor innovatie en ontwikkeling

van de werknemers te bestuderen.

Daarnaast dienen de opbrengsten van intrapreneurschap geanalyseerd

te worden, te weten de klanttevredenheid zoals die door de werknemers

waargenomen wordt, de werkwaardering en de waardering van de werk-

nemers voor de organisatie.

Innoveren, juist nu!

Van nature is innoveren inefficiënt. Veel nieuwe producten of diensten

doorstaan de tand des tijds niet. In tijden van overvloed en economi-

sche groei worden deze inefficiënties gezien als deel van de prijs van het

bestendigen voor de toekomst. Maar helaas heeft de kredietcrisis het tij

doen keren. We verkeren in onzekere tijden. Organisaties en bedrijven

bezuinigen; ondoelmatigheden en risico nemen passen daar niet goed

bij. En dat is slecht nieuws voor innovatie en intrapreneurschap, ook

als de economie later weer aantrekt. Door risico uit te sluiten en inves-

teringen voor experimenten te staken, richt de organisatie zich slechts

op kortetermijn doelstellingen. Natuurlijk moet er ten tijde van een

kredietcrisis goed op de uitgaven gelet worden en eventueel gekort wor-

den. Maar daarvoor gebruik je geen hakbijl maar een scalpel. Managers

moeten voorzichtig en weloverwogen beslissingen nemen. En de langere

termijn en toekomst over twee tot drie jaar niet uit het oog verliezen.

Het is dus cruciaal om de investeringen voor innovatie goed te managen

maar zeker niet stil te leggen.

12

Ambities van organisaties

Continuïteit dus, zeker als organisaties zich willen ontwikkelen, willen

groeien. Dat vraagt naast nieuwe strategieën ook om betrokkenheid van

medewerkers – idealiter door middel van geëngageerd intrapreneurschap.

Het herformuleren van de collectieve ambitie en deze inhoudelijk laden,

kan een impuls geven aan zowel de bedrijfsvoering als de resultaten.

Maar het betekent ook dat deze vernieuwing eveneens moet voortko-

men uit de werknemer zelf.

De strategie die wordt ontwikkeld kan niet alleen iets zijn voor in de

bestuurskamer maar gaat iedereen aan. De verantwoordelijkheid zou zoveel

mogelijk teruggebracht moeten worden naar de relevantie voor elke indi-

viduele medewerker, beschreven aan de hand van de taak en doelstelling

van de organisatie en de individuele bijdrage van de mede werker. Daarin

wordt ruimte gegeven aan ondernemen. Medewerkers worden uitge-

daagd zelf problemen te analyseren en oplossingen te bedenken. Hiervoor

is zowel commitment van management als de betrokkenheid van medewer-

kers essentieel. Zodat intrapreneurschap onderdeel wordt van de identiteit

van de organisatie. En zodat in het verlengde hiervan de organisatie als het

ware transformeert tot een adaptief netwerk van vakmensen.

Interventies en tips voor de intrapreneur

Tijdens het schrijven van dit essay ben ik geïnspireerd geraakt door het

werk van Guy Kawasaki. In zijn boek ‘The art of the Start’ geeft hij tips

aan intrapeneurs en omschrijft hij wat interventies zijn voor het manage-

ment om het intern ondernemen binnen de organisatie te stimuleren:

– De firma eerst. De firma vooruit helpen, dit moet de belangrijkste

zo niet enige drijfveer van de intrapreneur zijn. Het is niet de bedoeling

van intern ondernemerschap om alle aandacht naar u toe te trekken, een

13

privé-imperiumpje op te bouwen of een springplank naar een betere baan

elders. Als u een briljante inval heeft voor een product of dienst, dan zullen

heel wat medewerkers vanuit alle hoeken en gaten van de onderneming

daar op afkomen. Zij zullen echter alleen uw kant kiezen als u het voor de

organisatie doet en dus niet uit bent op eigen winstbejag.

– Ga op zoek naar een mentor. In veel bedrijven ontfermen mentoren

zich over collega’s die hun sporen nog moeten verdienen. Een gewiekste

intrapreneur gaat op zoek naar een mentor om zijn project draagvlak

te geven. De nieuwe bondgenoot kan tips geven, zijn licht over techni-

sche kwesties laten schijnen, een marketing-idee aanreiken en zijn pupil

verdedigen als dit nodig is.

– Anticipeer op verschuivingen en spring er bovenop. Structurele

wijzigingen in een organisatie spelen altijd in de kaart van de intra preneur.

Het maakt niet uit of daar nu externe factoren aan ten grondslag liggen

zoals verschuivingen in de markt, of interne oorzaken, bijvoorbeeld de

komst van een nieuwe directeur. Verschuivingen zijn een indicatie van

verandering en voor u het signaal dat er een bres geslagen is in het ijze-

ren gordijn van bedrijfsgewoontes. Een béétje intrapreneur ziet zulke

verschuivingen van tevoren aankomen, en komt op het gepaste moment

met zijn vernieuwing.

– Bouw voort op wat al bestaat. Dat innoveren binnen een grote organi-

satie niet van een leien dakje gaat, wordt uitgebreid in dit essay beschre-

ven, maar er zijn ook voordelen verbonden aan het werken binnen een

grote structuur. Schroom niet om gebruik te maken van de bestaande

infrastructuur ter facilitering van het invoerings proces. Maak ook vrien-

den. Alles op eigen houtje willen doen, uw eigen productieketen bouwen

om een extreem voorbeeld te noemen, roept alleen maar vijandigheid

in eigen rangen op.

14

– Programmeer uw hersens opnieuw. Het is nu eenmaal zo dat u, wilt

u iets in een bestaande onderneming beginnen, oude gewoonte van

zich moet afschudden. U moet uw hersens opnieuw programmeren.

Verbeteringen doorvoeren betekent ook anders werken, oude methoden

loslaten, waarbij angst en onzekerheid kunnen ontstaan.

Interventies voor het management

– Iedereen een brede functie. Medewerkers kunnen dan zelf invulling

geven aan hun werk en expertise blijft niet meer beperkt tot één deel

van de organisatie. De doelen moeten wel duidelijk zijn maar de weg er

naar toe ligt open.

– Introduceer intrapreneurschap als working principle en verbindt er een

prestatiebeloning aan. Dat hoeft niet per definitie een geldbeloning te zijn.

Innovatieve ideeën en verbetervoorstellen kunnen een financiële bonus

opleveren voor individuele werknemers of teams. Maar bijzondere presta-

ties kunnen ook beloond worden door ze publiekelijk bekend te maken, bij-

voorbeeld via interne of externe publicatie.

– Zorg voor een decentrale organisatie met de celstructuur-aanpak van

wijlen BSO-oprichter Eckart Wintzen: mensen werken in kleine teams en

hebben daarbij een grote eigen verantwoordelijkheid.

– Het stimuleren van intern ondernemen vraagt om een coachende en faci-

literende leiderschapsstijl. Een medewerker gaat ondernemen als hij/

zij van zijn leidinggevenden de ruimte en stimulans krijgen om te onder-

nemen. U kunt niet roepen ‘ga maar ondernemen’ en dan als manager uw

leiderschapsstijl niet aanpassen. Laat uw gezicht zien op de werkvloer

en toon serieuze interesse – ook dat komt de innovatie ten goede.

– Neem zelfstandige denkers en gedreven personen aan. De belangrijkste

eigenschap van ondernemers en intrapreneurs is passie hebben voor hun

15

bedrijf, taak, werk, product. Dit is belangrijker dan ervaring of het onder-

wijsniveau van de sollicitant.

– Intrapreneurschap vergt een cultuuromslag. Verandering is lastig

voor iedereen en vraagt om een lange adem. Maar de grootste bron van

ontevredenheid is toch vaak miscommunicatie. Hoe minder de medewer-

kers betrokken worden bij de veranderingen, des te groter de weerstand.

Verbeteringen komen het beste tot stand bij een goede samenwerking

en voortdurende evaluatie tussen leidinggevenden en medewerkers van

verschillende afdelingen.

– Gebruik een apart gebouw, afdeling of kamer om de intrapreneurs te

vrijwaren van de dagelijkse sleur op de werkvloer. Ook de Macintosh-

divisie zag het licht in een pand dat ietwat geïsoleerd van de andere

Apple-gebouwen stond. Ver genoeg om niet bij de dagelijkse besognes

betrokken te worden maar dichtbij genoeg om de bedrijfsmiddelen volop

te benutten.

– Ontmantel als het afgelopen is. Het mooie aan een groepje intra-

preneurs is dat de club in een razendsnel tempo klaar staat om aan

een nieuw project te beginnen. Door het gevoel van saamhorigheid,

wat hun kracht is. Deze kracht kan echter ook averechts uitpakken

wanneer de groep zich afzondert van de rest. Hun efficiency neemt af,

met name doordat de groepsleden denken dat ze de wijsheid in pacht

hebben. De groep doet feitelijk niets anders dan een eigen nieuwe

‘bureaucratie’ in het leven roepen. Daarom moet de afdeling, het team

ontmanteld worden, zeker zodra het nieuwe product of dienst een suc-

ces is. Integreer deze mensen in de rest van de organisatie. En stel

vervolgens een nieuwe groep mensen samen voor een nieuwe sprong

voorwaarts.

16

De Total Identity Management-scan meet de vitaliteit van uw organisatie.

Internal branding vergroot het intrapreneurschap.

Met de Total Identity Management-scan wordt gemeten in hoeverre medewer-

kers belang hechten aan ondernemerschap en in hoeverre men vindt dat uw

organisatie hier ook daadwerkelijk op acteert. Het belang van intrapreneurschap

versus de uitvoering ervan worden gereflecteerd. Op deze wijze verschaft de

Management-scan u informatie die u handvatten biedt voor strategische inter-

venties: Indien uw medewerkers veel belang hechten aan ondernemerschap

maar het weinig merkbaar in de beleidsvoering van de organisatie terugzien,

dan leidt dit tot stilstand. Het anticiperend vermogen stagneert en innovatie

krijgt geen ruimte. Een interventie is nodig. Afhankelijk van uw situatie, de

collectieve ambitie van uw organisatie, uw concurrenten, de stakeholders en

de ontwikkelingen in de markt, adviseert Total Identity vervolgens welke inter-

ventie in te zetten is om de gewenste situatie te bereiken.

Als daarentegen uit de scan blijkt dat uw medewerkers van mening zijn dat

het ondernemerschap geen relevantie heeft voor hen, echter in het beleid

gevraagd is, dan moeten medewerkers bewust worden gemaakt van het belang

van intrapreneurschap. Een internal branding traject gekoppeld aan compe-

tentieprofielen voor verschillende medewerkersgroepen biedt dan de nodige

handvatten. Uw organisatie innoveert immers niet omdat er geen belang aan

wordt gehecht door uw medewerkers. Het toegankelijk maken van de ambitie

van uw organisatie met een duidelijke invulling van de kernwaarden op het

gedrag van uw medewerkers biedt uitkomst. Internal branding biedt mede-

werkers de kans via gaming-technieken en interactieve workshops op een pro-

fessionele wijze de ambitie van de organisatie zich eigen te maken. In samen-

werking met HR en corporate communicatie wordt er samen gewerkt aan de

verinnerlijking van de identiteit.

Nederlandwww.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding

Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.euinfo@vermeulen.eu

TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS

Belgiëwww.gramma.beinfo@gramma.be

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

Duitslandwww.totalidentity.deinfo@totalidentity.de

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Italiëwww.totalidentity.itinfo@totalidentity.it

TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381

Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com

MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422

Taiwan R.O.C.www.proadidentity.cominfo@proadidentity.com

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943