O&O / NR 2 2012 33

Leo van den Brom & Ton Bruining

Bureaucratie en technologie perken het werk van professionals

in. Om goed werk te kunnen blijven verrichten, zijn

provocatieve professionals nodig die kritische vragen stellen,

vinden Hugo Letiche & René ten Bos. Een uitdaging voor

HRD-professionals om dat te ondersteunen.

Goed werk door provocatieve professionals

Professionals en managers staan vaak tegenover

elkaar, maar de dokter en de ziekenhuisdirecteur,

de leraar en de schoolleider, de diender en de poli-

tiechef zitten in hetzelfde schuitje. Zo beroepen

professionals zich op hun specifi eke kennis en pro-

fessionele ruimte, maar deze kennis is steeds min-

der exclusief en het professioneel handelen wordt

gebureaucratiseerd. Dokters verliezen bijvoorbeeld

steeds meer zeggenschap over medische verrich-

tingen en medicatie aan zorgverzekeraars. Tegelij-

kertijd staan de professionals ook bij klanten niet

meer op een voetstuk. De patiënt wordt mondiger

en zoekt naar kennis op het internet. Ook de ma-

nager heeft het zwaar te verduren. Er klinkt een

roep om authentiek leiderschap, om minder kunst-

matige rationaliteit en meer ruimte voor emotie

en persoonlijkheid. Een jaar of tien geleden nam

de manager nog de lastige beslissingen, nu wordt

hij of zij ervan verdacht de professional op de

werkvloer in de weg te lopen en worden er kriti-

sche kanttekeningen geplaatst bij de hoge kosten

van management. De toegevoegde waarde daarvan

wordt in de frontlinie van sectoren zoals onder-

wijs, zorg en veiligheid niet gezien.

In onze zoektocht naar verdere verdieping van

processen van normatieve professionalisering

spraken we met twee kritische managementden-

kers, Hugo Letiche en René ten Bos. In onze ge-

sprekken ging het over de betekenis en de scha-

duwkanten van de bureaucratie, over managers

die zich miskend voelen en steeds maar weer

vechten om hun professie erkend te krijgen, over

de passieve en hedonistische houding van de

postmoderne professional die zij zouden willen

uitdagen een kritisch en provocatief geluid te la-

ten horen, en tot slot – vanzelfsprekend - over de

problematische verhouding tussen professional

en manager, die beiden worstelen met de beteke-

nis van hun aanwezigheid.

Naïeve kritiek op bureaucratieLetiche plaatst een kanttekening bij de geluiden

van professionals die klagen over de bureaucratie

die een goede dienstverlening frustreert. ‘De kop-

peling van professionals en bureaucratie heeft

sinds de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog

voor enorme ontwikkelingen gezorgd. Taylor en

Normatieve professionalisering (7): Interview met Hugo Letiche en René ten Bos

INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING

De idealist Taylor heeft mensen

de inhoud van hun arbeid

ontnomen

O&O / NR 2 201234

Hugo LeticheHugo Letiche (New York, 1946) studeerde ‘humanities’ aan de Uni-

versiteit van Chicago en psychologie aan de Universiteit Leiden. Hij

promoveerde aan de Vrije Universiteit op het proefschrift Learning

and hatred for meaning (Letiche, 1984), doceerde aan De Horst, het

Nutseminarium, de Open Universiteit, de Erasmus Universiteit en aan

de universiteiten van Lancaster, Keele en Durham. Letiche was van

1999 tot en met 2011 bijzonder hoogleraar aan de Universiteit voor

Humanistiek en leidde een parttime PhD-programma. Zijn belangstel-

ling ligt op het terrein fi losofi e, organisatietheorie en complexiteit-

theorie en hij houdt zich bezig met organisatieveranderingsprocessen,

praktijkonderzoek en normatieve professionalisering.

Weber waren er in die tijd op uit om de arbeidsom-

standigheden en de productiviteit van mensen te

verbeteren. Het werk van Taylor heeft grote eff ec-

ten gehad in de industrie, maar veel later ook in de

publieke dienstverlening. Maar de idealist Taylor,

die welzijn en welvaart wilde brengen, heeft men-

sen de inhoud van hun arbeid ontnomen.’

‘Vooral de afgelopen jaren heeft “bureaucratie”

een te negatieve lading gekregen.’ Letiche wijst

op het werk van Paul du Gay, die er in zijn boek

In praise of bureaucracy (Du Gay, 2000) voor pleit

om de bureaucratie eerherstel te geven. ‘Du Gay

schreef een gedegen antwoord op modieuze cri-

tici die vinden dat de bureaucratie onethisch en

ouderwets is. Hij grijpt daarbij terug op het werk

van Weber en betoogt dat bureaucratie juist be-

schermt tegen politieke impulsen. Ze beschermt

burgers bijvoorbeeld tegen politici die zich om

populistische redenen tegen een bevolkingsgroep

keren. De bureaucratie is een formele onpersoon-

lijkheid, zonder aff ectie en enthousiasme, zonder

boosheid en vooroordelen.’

Gerobotiseerde middelmatigheidDe invloed van wetenschap en technologie op het

werk van professionals is volgens Letiche enorm.

‘We zijn dicht bij een verregaande “automatise-

ring van de professional”. Veel van het werk dat

artsen, leraren en politieagenten doen, kan straks

uitgevoerd worden door robots.’ Dat is niet iets

wat Letiche toejuicht. ‘De invloed van beroeps-

beoefenaren wordt uitgehold, de dienstverlening

verliest haar menselijke gezicht en de professio-

nal is niet meer de vakman van weleer.’ De waar-

de van bureaucratische systemen moet volgens

Letiche dan ook niet overschat worden. ‘Mana-

gers moeten zich realiseren dat planning en con-

trole slechts op deelgebieden mogelijk zijn. De

frontliniewerker is het belangrijkste zintuig van

de organisatie. Primaire taak van het manage-

ment is het verschaff en van een zingevend ver-

haal voor de organisatie en in samenhang daar-

mee richtlijnen voor het operationele werk,

randvoorwaarden voor zelforganisatie en zorg

voor de kwaliteit van het werk: maatschappelijk,

vakinhoudelijk en ethisch.’

Afb raak van het professionalismeDe analyse die Ten Bos maakt, is verwant aan die

van Letiche. Ten Bos: ‘De meeste zogeheten pro-

fessionals zijn voor 70% van hun werk “mana-

ger” van taken geworden. Het gaat steeds minder

om de inhoud.’ Dat klinkt misschien niet zo

hoopvol, maar volgens Ten Bos is een organisatie

de enige adequate manier om met middelmaat

om te gaan. Om er nog iets van te maken. Om

middelmaat boven zichzelf te laten uitstijgen.

Daarom moet je ook niet vreemd opkijken wan-

neer er een twintigjarige managementconsultant

voor de deur staat om zijn diensten te verlenen.

‘Als je echt wilt excelleren moet je voor jezelf

gaan beginnen.’ Volgens Ten Bos is de afb raak van

het professionalisme al enkele decennia aan de

gang. ‘Zo voerde Margaret Thatcher een verbeten

strijd tegen professionals in de gezondheidszorg,

die ze beschouwde als gedegenereerde adel die

zich op basis van verouderde denkbeelden en

idealen wenste te onttrekken aan de markteco-

nomie.’ Ten Bos vindt ‘dat het niet slecht is dat

er gaten in het bastion van de klassieke profes-

sional worden geschoten’. Er is volgens hem een

einde gekomen aan de morele superioriteit van

de klassieke professionals die zich beroepen op

onbetwijfelbare en objectieve kennis.

Ook Letiche is kritisch over een rationele benade-

ring. ‘Er wordt veel heil verwacht van het evi-

dence based denken, maar daar zit een denkfout

in. Het pleidooi voor evidence based werken is

gebaseerd op het idee dat de problemen in de we-

reld ingewikkeld, complicated zijn en dat die met

de juiste procedures eenvoudig zijn op te lossen.’

Die voorstelling bevat de belofte dat orde kan wor-

den gebracht en dat problemen kunnen worden

opgelost door ingewikkelde zaken open te vou-

wen en verborgen factoren aan het licht te bren-

gen. Letiche stelt dat moderne organisaties zoals

gezondheidszorginstellingen eerder als complex

moeten worden voorgesteld. De wereld is volgens

hem minder uitlegbaar dan wel wordt gedacht.

Een complexe wereld, waarin mensen en hun

wensen, activiteiten en problemen veelzijdig en

op allerlei manieren verweven zijn, is volgens

hem niet eenvoudig en evidence based uit te leg-

gen en te sturen met procedures en meet- en

O&O / NR 2 2012 35

René ten BosRené ten Bos (Hengelo, 1959) studeerde fi losofi e aan de Radboud Uni-

versiteit in Nijmegen en promoveerde aan de Universiteit van Tilburg

op ‘Fashion and Utopia in Management Thinking’, een proefschrift over

managementhypes (Ten Bos, 2000). In 2002 werd hij bijzonder hoog-

leraar aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, waar hij sinds 2006

gewoon hoogleraar Filosofi e en Organisatiekunde is. Zijn belangstelling

gaat vooral uit naar strategische processen, innovatie en bedrijfsethiek.

In zijn werk staat de vraag naar de grenzen van organiseren en organi-

saties steeds centraal. Ten Bos denkt en werkt vanuit een pluriforme en

multidisciplinaire kijk op organisaties met inzichten uit de besliskun-

de, systeemtheorie, sociologie, psychologie en politicologie.

regelsystemen. ‘Dat is een idee-fi xe. Veel proble-

men in de publieke dienstverlening bijvoorbeeld

zijn eerder rafelig, meervoudig en moeilijk te ver-

helpen. Ze zijn niet ingewikkeld, maar complex.’

Zorg weer voor zorgIn zijn studie Making Health Care Care, maakt Le-

tiche (2008) aan de hand van enkele indringende

cases uit de gezondheidszorg duidelijk dat het

streven naar effi ciency in de zorg tot meer voor-

schriften en regels leidt, waarbij de aandacht van

professionals verschuift van de patiënt naar de

regels en voorschriften. Doordat de aandacht voor

de patiënt vermindert, neemt echter de kwaliteit

van de zorg af, waardoor het aantal fouten toe-

neemt. Dat leidt vervolgens weer tot de formu-

lering van nieuwe voorschriften en regels, terwijl

de naleving daarvan opnieuw ten koste gaat van

de vaardigheden om goed naar de patiënt te luis-

teren. Deze bureaucratische refl ex heeft volgens

Letiche ook een negatief eff ect op het refl ectieve

vermogen van de zorgorganisaties. We zijn vol-

gens hem op een punt gekomen dat meer ratio-

naliteit leidt tot meer irrationaliteit. Letiche laat

zien dat pogingen om een complexe omgeving

als de gezondheidszorg te degraderen naar een

ingewikkelde omgeving, die te beheersen is via

procedures, tot onmenselijke toestanden leiden.

Tot situaties waar patiënten een evaluatieformu-

lier krijgen, in plaats van een luisterend oor.

Letiche pleit ervoor om via dialoog op verschil-

lende niveaus in zorginstellingen tot meer vertrou-

wen, transparantie en begrip te komen. De com-

plexe gezondheidszorg vraagt volgens Letiche om

nieuwe organisatieprincipes. Hij hecht in complexe

systemen als de zorg veel waarde aan de ontwikke-

ling van inspirerende narratieven en simpele dra-

gende principes. In het boek passeren een negental

van die dragende principes de revue, zoals: ‘Zorg er

aan het bed voor dat mensen die worden gezien als

patiënt, ook weer gezien worden als mens.’

Professionals onder drukIn zijn boek Rationele engelen gebruikt Ten Bos

(2003) het onderscheid dat Reed maakt tussen

drie typen professionals: de Victoriaanse profes-

sional, de bureaucratische professional en de

postmoderne professional.

De Victoriaanse professional is de academisch ge-

schoolde deskundige die zijn kennis in dienst

stelt van de samenleving. Onpartijdigheid, onaf-

hankelijkheid, autonomie, zelfb eheersing, ge-

loofwaardige expertise en zelfregulering kenmer-

ken de Victoriaanse professional. Het zijn dokters,

advocaten, wetenschappers en architecten.

In tegenstelling tot de Victoriaanse professional

is de bureaucratische professional niet onafh anke-

lijk, maar gebonden aan een organisatie en be-

schikt hij niet over gelegitimeerde kennis, maar

ontwikkelt hij zijn kennis in interactie met zijn

omgeving. Managementliteratuur en business-

schools moeten de managers het aureool van de

professional bezorgen. Tot de bureaucratische

professionals behoren de managers en admini-

strateurs, plannenmakers en controleurs.

De postmoderne professional geeft zich niet over

aan rationele en objectieve pretenties, is niet ge-

bonden aan een organisatie en laat het oordeel

over zijn kennis over aan de markt. De postmo-

derne professional beschikt niet over een vaste

kennisbasis, omdat hij accepteert dat alle kennis

vluchtig van aard is, en laat het oordeel over zijn

kennis over aan de wensen van de markt. Hij voelt

zich niet gebonden aan een organisatie, maar ziet

in organisaties een manier om geld te verdienen

en als middel om interessant werk te doen. De

postmoderne professionals zijn de kenniswerkers

van tegenwoordig, zoals informatiespecialisten,

fi nanciële adviseurs en organisatieadviseurs.

Ten Bos plaatst enkele kritische kanttekeningen

bij deze indeling. De autonomie van de Victori-

aanse professional, en daarmee ook diens onbaat-

zuchtigheid, komt onder druk te staan, juist omdat

de overheid ook deze beroepsgroep onder invloed

van de markt heeft geplaatst. Tegelijk verdwijnt

ook langzaamaan het respect voor zijn onbetwij-

felbare kennis. Aan de ene kant omdat veel van de

klanten menen via internet hetzelfde kennisni-

veau te kunnen bereiken, en aan de andere kant

omdat deze postmoderne tijd het inzicht heeft

INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING

O&O / NR 2 201236

gebracht dat zijn professionele kennis niet alleen

een houdbaarheidsdatum lijkt te hebben, maar

ook eerder lokaal dan universeel blijkt te zijn. Vol-

gens Ten Bos is door de toegenomen macht van

het geld in onze samenleving zelfs de nobelste

professie verworden tot doodgewone business.

Volgens Ten Bos is de manager vanwege diens ver-

bondenheid aan de organisatie geen echte profes-

sional: hij mist de belangeloosheid die de Victori-

aanse professional kenmerkt. Via allerlei tactieken

probeert hij de suggestie te wekken van een solide

kennisbasis. Voor zover we de manager, of in ieder

geval het lager management, kunnen zien als een

bureaucratische professional, haalt Ten Bos de his-

toricus Saul aan, die beweert dat het gebrek aan

historisch inzicht leidt tot een zielloze knieval

voor effi ciency. Door de grotere scepsis ten aan-

zien van morele en wetenschappelijke pretenties

verliezen de professies weliswaar hun status, maar

ze verdwijnen niet. Want ook onder de marktide-

ologie is de behoefte aan professionals onvermin-

derd groot. Niet alleen de Victoriaanse en bureau-

cratische professional lijken te worstelen met de

tijd. Ook de postmoderne professional heeft zijn

vraagstukken. Diens hedonisme en focus op ei-

genbelang leveren hem ook melancholie en de-

pressie op. Volgens Ten Bos leidt dat ertoe dat zij

zich nergens thuis voelen. Zij doen van alles, maar

raken nergens bij betrokken. Ze nemen geen deel

aan de gebeurtenissen, dat is misschien wel een

kenmerk van alle professies in deze tijd. Ten Bos

spreekt de hoop uit dat er professionals opstaan

‘die van de trein springen, die loskomen van het

professioneel rationalisme en ruimte geven aan

het gevoel’. Hij gelooft daarbij niet zo in de mo-

rele kwaliteit van organisaties en al helemaal niet

in het vermogen van normatieve professionalise-

ring. Wij vragen hem hoe dat zit.

Twijfel aan normatieve professionalisering‘Mijn argwaan wordt gewekt als het over ethiek

gaat. Als er veel over normen en waarden gepraat

wordt, dan is er waarschijnlijk iets mis. Hoe het

moet, dat weten die professionals wel.’ In ‘Ratio-

nele engelen’ gaat Ten Bos in op de discussies over

ethiek in organisaties. Discussies die volgens hem

de morele problemen van organisaties niet wegne-

men, omdat ze verworden tot rationele procedures,

ontdaan van de gevoelsdimensie. Mensen die een

voorkeur hebben voor zulke mechanische morali-

teit noemt Ten Bos ‘rationele engelen’. Het zijn

mensen die ver van de werkvloer afstaan en zich

niet inlaten met de morsige praktijken van alledag,

die spreken over integriteit. Ze participeren nooit,

maar calculeren zich suf. Ten Bos bekritiseert een

simplistische behandeling van de morele dimensie.

‘In een bedrijfsethiek van procedures, regels, codes

en belanghebbendenanalyses is weinig ruimte

voor existentiële twijfel en onzekerheid, voor ge-

voelens als verontwaardiging en angst, droefh eid

en verveling. Deze zogenaamd negatieve emoties

zijn als zand in de overlevingsmachine: ze maken

een soepel functioneren van het bedrijf lastiger.

Organisaties maken fouten die men wanhopig en

krampachtig probeert in te vullen met dezelfde

rationaliteit als die de problemen veroorzaakt.’

Dionysisch perspectiefLetiche ziet dat de hedendaagse professional een

behoudende professional is geworden, ‘die geniet

van de welvaart, wat ten koste gaat van de creati-

viteit die zo kenmerkend was voor de traditionele

professional’. Letiche roept op tot een tegenbewe-

ging, vanuit een eigentijds perspectief. Die bewe-

ging moet volgens Letiche komen van professio-

nals die het lef hebben om te laten weten wat in

de praktijk relevant is en van authentieke leiders,

die van de gebaande paden durven gaan. Letiche:

‘Een beweging tegen de eigen beroepsgroep en de

eigen organisatie is niet eenvoudig. Het vraagt durf

om te provoceren en ook om de eigen normen en

waarden kritisch te bevragen. Authentieke leiders

stellen zulke kritische en provocatieve vragen en

durven de systeemgrenzen te overschrijden.’ Le-

tiche wijst op het proefschrift van Vincent Pie-

terse (2011), die daarin Simon Vinkenoog opvoert

als voorbeeld van een authentieke leider. Dichter

en performer Vinkenoog, icoon van de tegencul-

tuur van de jaren zestig, wordt zo het model voor

de moderne leider: charismatisch, visionair, intu-

itief, mobiel, creatief, coöperatief. Een leider die

bereid is om risico’s te nemen en met een sterk

netwerk. Leiderschap dat een beroep doet op waar-

den van zelfverwerkelijking, vrijheid, authentici-

teit en kennis die voortvloeit uit persoonlijke er-

varing. Hans Becker (2003) brak als directeur van

een verpleeghuis met allerlei conventies in de zorg

en introduceerde de ‘ja-cultuur’ als tegenhanger

van de gebruikelijke ‘nee-cultuur’. Zo schafte hij

voor bewoners die dat wilden twee papegaaien aan

van twaalfh onderdvijftig euro per stuk. Een ‘nor-

male directie’ zou nee gezegd hebben. Becker

De wijsheid van de honden

In tegenstelling tot de grote bedenkers en initiators van systemen en

scholen als Plato en Aristoteles, waren de cynici outsiders - en wilden dat

ook zijn. Twee eeuwen lang (midden vijfde tot midden derde eeuw voor

Christus) wisten ze met hun vaak vreemde uiterlijk en schaamteloze,

provocerende gedrag de aandacht van hun omgeving te trekken. Ze

deden dat bewust, want met hun oproep tot een sober en deugdzaam

leven keerden ze zich tegen de hang naar geld, genot en luxe in hun tijd.

Ze hadden de moed om anders te zijn. Ze waren niet alleen provocerend

en lastig, maar uiterst origineel en vaak briljant. Ze gedroegen zich als

cultuurbarbaren, maar hadden de uitwerking van helpers in geestelijke

nood, en probeerden met alle mogelijke middelen dat ene doel te

bereiken: hun medemensen de weg naar het ware geluk en het goede

leven wijzen. Ze keerden zich vooral tegen de overschatting van geld,

van materieel bezit, van een maatschappelijke positie en van macht.

‘Hondse lieden’ werden deze wereldverbeteraars genoemd (Luck, 2011).

O&O / NR 2 2012 37

Literatuur- Becker, H. (2003 ). De verborgen hand van culturele sturing: geluk

bevorderende zorg in een vergrijzende wereld (academisch

proefschrift). Rotterdam: Stichting Humanitas.

- Bos, R. ten (2003). Rationele engelen. Amsterdam: Boom.

- Brink, G. van den, D. Pessers & Th. Jansen (2005). Beroepszeer.

Amsterdam: Boom.

- Gay, P. Du (2000). In Praise of Bureaucracy: Weber - Organization

– Ethics. London: Sage.

- Letiche, H. (1984). Learning and hatred for meaning (academisch

proefschrift). Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins publishing company.

- Letiche, H. (2008). Making health care care. Managing via simple

guiding principles. Charlotte: IAP.

- Luck, G. (2011). De wijsheid van de honden. Teksten van de Griekse

cynici. Gorredijk: Bornmeer.

- Pieterse, V. (2011). From artist-as-leader to leader-as-artist (academisch

proefschrift). Utrecht: Universiteit voor Humanistiek.

Leo van den Brom MA is zelfstandig

bedrijfsfi losoof en in deeltijd docent wiskunde.

E-mail: lbrom@pileum.nl

Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als

adviseur/onderzoeker voor KPC Groep.

E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl

dwong zichzelf ja te zeggen. Huisdieren geven veel

afl eiding en zorgen voor contacten met anderen.

In zijn proefschrift De verborgen hand van culturele

sturing legt hij nadruk op het onderscheid tussen

het Apollinische - ratio, controle, orde, regels en

regelmaat - en het Dionysische - emotie, impuls,

chaos, ontsnappen aan regels. Hans Becker schuwt

het Dionysische niet; het gaat volgens hem om de

balans tussen de Apollinische en Dionysische le-

venshoudingen. Welke houding wint, wisselt vol-

gens hem per context. In ieder geval kan de mens

niet gereduceerd worden tot een object van zorg

afgebakend door regels en protocollen; de mens is

en blijft iemand met een eigen levensverhaal.

Van zweefethiek naar hondenwijsheidWil je zaken echt veranderen, dan begint dat vol-

gens Ten Bos in opvoeding. Daar gaat het volgens

hem al mis met de vorming van de moderne pro-

fessional. Jonge mensen leren niet meer denken

en dialogiseren. ‘In plaats van het pandoer van Van

Bijsterveldt over zelfvertrouwen, prestaties en

trots door het uitvoeren van taken, pleit ik voor

echte gesprekken over dingen, voor het plezier

beleven aan de taaiheid van vakken zoals wiskun-

de.’ Dat wat er in de basisopleiding misgaat, kan

volgens Ten Bos later niet meer gerepareerd wor-

den, omdat het eerder is vergeten. Hij is kritisch op

de tendens van beroepsopleidingen om veel te in-

vesteren in communicatietrainingen. ‘Ik zie het in

de opleiding van artsen en van bedrijfskundigen.

Wie niet bereid is om het anders te doen, is over-

geleverd aan middelmatigheid, met af en toe iets

briljants.’ Ten Bos koopt ook niets voor ‘het gejam-

mer over beroepszeer’ onder leiding van Gabriel

van den Brink en Ad Verbrugge (Van den Brink,

Pessers & Jansen, 2005). Ook bij het adagium van

klantgerichtheid stelt hij vraagtekens. ‘Als je als

professional een rol van betekenis wilt spelen, dan

moet je de klant niet binnen laten dringen, dan

moet je zelf uit de kast komen. Consciëntieus doen

wat je moet doen.’ De klassieke professional heeft

daarbij volgens Ten Bos tegenwoordig te weinig

zicht op wat er nodig is. ‘Zij hebben zich teveel te-

ruggetrokken op specialistische eilandjes, maar

specialisering werkt in veel domeinen van de we-

reld niet.’ De klassieke professionals kunnen vol-

gens Ten Bos wat dat betreft wat leren van nieuwe

multidisciplinaire stromingen op het terrein van

duurzaamheids- en klimaatwetenschappen. Wil je

zaken echt veranderen, dan begint dat volgens Ten

Bos in de opvoeding en de opleiding.

Vanuit zijn kritiek op de ‘verstilde, geheime

zweefethiek’ van de rationele engelen, die niet

beklijft omdat ze niet debatteert en ontdaan is

van elke vorm van ‘huiselijkheid’, zoekt Ten Bos

naar een alternatief. Hij vestigt zijn hoop op ‘de

idiotie, de melancholie en de ironie, die niets

anders doen dan het belang van normen en

waarden, zij het op verschillende wijze, ter dis-

cussie stellen.’ Op het toilet in huize Ten Bos tref-

fen we Luck’s boek De wijsheid van de honden aan,

met teksten van de cynici (zie kader).

Heilige huisjes ter discussieZowel Letiche als Ten Bos stellen heel wat heilige

huisjes ter discussie. Managers en professionals

die dat voorbeeld willen volgen, zullen ‘moedig’

moeten zijn. Ten Bos wijst op de lotgevallen van

Hipassus van Megaponte. Deze wiskundige toon-

de het bestaan van irrationele getallen aan. Met

deze ontdekking bracht hij meer aan het wanke-

len dan het toenmalige getalbegrip. Hij zaagde

aan de ‘heilige’ wortels van de wiskunde en daar-

mee ook aan het harmonische wereldbeeld van

die tijd. Toen Hipassus zijn ontdekkingen toch

openbaarde, werd hij voor straf op de Middel-

landse Zee overboord gegooid en verdronk.

Tot slot: ons lijkt het voor HRD-professionals een

uitdagende opgave om ervoor te zorgen dat er in

organisaties kritisch wordt gekeken naar de ma-

nier waarop wordt georganiseerd, naar de beper-

kingen van rationele oplossingen, dat er zinge-

vende verhalen kunnen worden verteld, dat er

ruimte is voor gevoel en voor dialoog en ook dat

de organisatieprovo’s van deze tijd de ruimte krij-

gen en niet ten onder gaan. •

INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING