Conceptadvies Expertgroep GGP-leiderschap 26 februari 2012

Versie besproken in de SBG-GGP

van 3 december 2009

1

In opdracht van de Raad van Hoofdcommissarissen

Om verbinding te maken moet het menselijk scharnier gaan werken (maar de deur is zo zwaar)

Advies van de Expertgroep Gebiedsgebonden Politie Leiderschap

december 2009

2

Samenstelling Expertgroep Gerda Dijksman, Politie Drenthe, voorzitter, Brandy de Vries, Politie Rotterdam Rijnmond, Bert de Leeuw, Politie Limburg-Noord, Peter van Bennekom, Politie Midden en West Brabant, Benny Beuvink, Politie Twente, Alfaris Lawalata, Politie Haaglanden, Harald Kodden, Politie Drenthe, Geert Kannegieter, Politieacademie, Wil Gooren, Programma Ontwikkeling Gebiedsgebonden Politie, secretaris.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord

1. Inleiding

a. Opdracht b. Het advies

c. Werkwijze

2. Wat is GGP leiderschap: afbakening van het speelveld

a. uitgangspunten

3. De beelden: de resultaten van onze zoektocht a. Leiderschap onder druk

b. Het gaat om verbinding en balans

c. Wat vinden wijkagenten en teamchefs/ operationele chefs belangrijk

d. Wat vinden prominenten belangrijk e. Randvoorwaarden voor de organisatie f. Naar een systeem en cultuurverandering g. Diversiteit h. Indicatoren

4. Zeven thema’s van GGP-leiderschap

5. Hoe zetten we de beweging blijvend in gang

Bijlagen:

1. Taakopdracht Expertgroep GGP- Leiderschap 2. Hulpmiddel voor het bepalen van de veranderstrategie in het korps 3. Visie op politie leiderschap 4. Actuele inzichten over GGP- Leiderschap 5. Adviezen voortkomend uit de groepsgesprekken 6. Belangrijke competenties voor GGP- Leiderschap

4

1. Inleiding Er is binnen de politie de afgelopen jaren een scheefgroei ontstaan. De expertgroep leiderschap

heeft in haar zoektocht als verwonderpunt geconstateerd dat de binnenwereld, en dan met name de

hele beheer- en beleidscyclus, een overdonderende zuigkracht heeft en veel leiders afhoudt van wat

zij graag willen, “de samenleving (de burgers) dienen”. We zijn teveel de bedrijfsvoeringskant

ingezogen. Daar ligt het accent op dit moment. Er is te veel een monocultuur ontstaan. Bijna de hele

politietop is bedrijfskundig opgeleid en veel mensen denken dat meten echt weten is. Waar zijn de

vrijdenkers gebleven die durven vertrouwen op het vakmanschap van ambachtelijke politiemensen?

De uitspraak van een leidinggevende dat hij zich de zingevingkant pas kan permitteren als de

resultaatkant op groen staat is tekenend. Een ander voorbeeld is de certificeringgekte in politieland.

Steeds meer taken worden verbonden aan opgeleide en gecertificeerde krachten met enorme

studiebelastingen. Hierdoor wordt de organisatie als maar verder gesegmenteerd en opgeknipt in

deelverantwoordelijkheden. We komen als we niet uitkijken los te staan van de samenleving, onze

legitimatie. Hierdoor komt de effectiviteit van de politie onder druk te staan. Willen we deze

legitimatie blijvend waar maken dan is de versterking van de gebiedsgebonden politie noodzakelijk

om als politie te kunnen functioneren en verbinding te kunnen houden met een veranderende

samenleving.

Het weglekken van effectiviteit en energie uit zich thans het meest bij de wijkagenten die van ons

vervreemden, die verlangen naar leiders die authentiek en ondernemend zijn en echte

betrokkenheid laten zien bij het vak en de mens die het uitvoert. Leiders die keuzes durven te maken

en die ambitieus zijn met betrekking tot de interne regie op het gebiedsgebonden werken en de

verbinding maken met andere processen. En dat is ook wat teamchefs willen! Geef onze mensen de

tijd om dat proces te coachen. Het momentum is daar dat we van hoog tot laag beseffen dat we een

tegengeluid moeten laten horen. Dat betekent zeker bij de huidige plannen om op de politie te

bezuinigen dat het ook een kans kan zijn om te kiezen voor diversiteit, professionaliteit en kwaliteit

in het werk maar dan wel vanuit een realistische blik op wat de politie wel maar vooral ook niet meer

kan doen.

Dat betekent ook iets voor onze ketensamenwerking. Daarbij is het gebiedsgericht werken de basis

als het gaat om de bescherming van de democratische waarden in onze rechtstaat. Dat is de essentie

van het politiewerk! Daar moet de urgentie liggen en daar ligt ook, hebben wij gemerkt, de passie

van onze mensen. Het vak verbindt ons allen. Terecht dat er vanuit de Raad van

hoofdcommissarissen de opdracht kwam de werkgeversvisie te vertalen naar het operationeel

niveau. Daar ligt het scharnierpunt binnen onze organisatie. De deur is echter te zwaar en het

scharnier kan zijn werk niet goed doen. Dan is rebellie nodig binnen een systeem dat zo sterk is dat

het nauwelijks te doorbreken lijkt.

We hebben antwoord gegeven op de vragen die ons zijn meegegeven in de zoektocht naar

Gebiedsgebonden Politieleiderschap. (GGP) De belangrijkste constatering is dat er een essentieel

verschil is tussen dat wat er is geschreven over leiderschap bij de politie (de visie op leiderschap) en

5

GGP-leiderschap. Het gaat hierbij om het belang van de externe oriëntatie (van buiten naar binnen

denken) en het gevoel voor politiek bestuurlijke verhoudingen in de samenleving en

onderscheidende onderhandelings- en netwerkvaardigheden. Dat zijn primaire kenmerken van GGP-

leiderschap.

Vraagt dit dan andere competenties? Wij denken dat die al uitvoerig zijn beschreven. Het vraagt om

het vertalen van deze extra vaardigheden naar ander gedrag bij die leidinggevenden en het denken

vanuit het GGP concept. Met name de top van de organisatie moet dit voelen als een noodzakelijke

versterking van de legitimatie van de politieorganisatie voor de komende jaren. Korpsleidingen

zitten nu te veel op beheersing vanuit de verticale legitimatie. Er is veel moeheid in de organisatie en

bij de teamchefs. In het verlengde daarvan voelt de wijkagent zich in aandacht in ieder geval een

vergeten groep. De kern is dat men vraagt om authentieke leiders die betrokkenheid bij het vak en

de mens die het uitvoert centraal stellen. Dit is een belangrijk signaal waar we niet omheen kunnen.

Het vraagt om een ontwikkelingsgerichte aanpak en een goede balans tussen mens, omgeving,

organisatie en resultaat.

Dit advies vraagt in onze optiek een verdere uitwerking van juist die elementen in het GGP-

leiderschap die noodzakelijk zijn om op operationeel niveau als politie te voldoen aan de

verwachtingen die burgers en ketenpartners van ons hebben. We denken dat dit advies een goed

discussiestuk is om het gesprek hierover aan te gaan in uw eigen korps en dat het ideeën geeft over

hoe dit opgepakt zou kunnen worden.

Het praten over leiderschap is een, het doen is twee. Tijdens de gesprekken was er van hoog tot laag

binnen de regionale politiekorpsen sprake van veel irritatie, ongeduld en ongeloof over het

daadwerkelijk inzetten van de nieuwe koers op het gebied van leiderschap. Gaat er nu eindelijk eens

wat gebeuren! Wij geven dan ook maar één advies; Doen!

Met de ideeën die genoemd zijn in de bijlagen en ons aanbod als expertgroep hopen wij daar in ieder

geval een extra stimulans voor te geven.

a. Opdracht Expertgroep

Begin dit jaar werd door Bryan Rookhuijzen, portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie binnen de

Raad van Hoofdcommissarissen, een expertgroep gebiedsgebonden politieleiderschap ingesteld. De

expertgroep kreeg tot taak om een vertaling te maken van de algemene visie op politieleiderschapi

naar gebiedsgebonden leiderschap op het operationele niveau, in het bijzonder de teamchef.

We kwamen tot de conclusie dat het “wat” over leiderschap in voldoende mate is beschreven. De

bestaande visie op leiderschap wordt dan ook voluit onderschreven. De expertgroep heeft geen

nieuwe visie op leiderschap geschreven, maar vult deze vanuit de “hoe”vraag voor operationeel

leiderschap zoveel mogelijk praktijkgericht in.

b. Het advies

Opdracht is om te komen tot een praktisch en bruikbaar advies. Daartoe volgen we twee wegen.

Enerzijds zullen we op grond van de zaken die we in onze zoektocht hebben verzameld een aantal

6

praktische adviezen geven waarbij we een precisering geven van het begrip Gebiedsgebonden

Politieleiderschap. Anderzijds benoemen we een aantal gedragskenmerken die naast al eerder

beschreven competenties nodig zijn voor goed GGP-leiderschap en gaan we in op randvoorwaarden

en hulpmiddelen die van belang zijn om aan goed GGP-leiderschap vorm te geven.

Het advies van de expertgroep zal de vraag centraal stellen wat nu nodig is om binnen de

veranderende samenleving gebiedsgebonden politieleiderschap echt vorm te kunnen gaan geven.

Het gaat dan met name om het inzetten van een beweging daartoe. Dat leiderschap moet recht

doen aan de veranderende omstandigheden. Tevens moet de vraag van buiten meer urgentie

krijgen; de buitenwereld bepaalt de inhoud van het gebiedsgerichte politiewerk. Tot slot moet helder

worden wat nodig is om dat voor elkaar te krijgen, hoe breng je balans tussen systeemeisen en de

noden van de samenleving.

In onze zoektocht hebben we gemerkt dat beweging niet vanzelf komt. Beweging ontstaat als er

samen met mensen die werken in het gebied wordt gekeken naar de manier waarop GGP

leiderschap wordt ingevuld. We willen die beweging graag ondersteunen en doen daarom een aantal

voorstellen om de korpsen te helpen bij de beweging om verdere ontwikkeling van goed GGP-

leiderschap meer dynamiek te geven.

c. Werkwijze

Na een eerste brainstormsessie met de expertgroep hebben we een gesprek gehad met Professor

Aardema, de schrijver van het rapport ´Politieleiderschap: verbinding bovenstroom en onderstroom’.

Vervolgens drie landelijke bijeenkomsten georganiseerd. Een met wijkagenten, een met teamchefs

en een met zogenaamde “prominenten”. In de tussenliggende tijd hebben we een terugkoppeling

gegeven van de eerste resultaten aan de begeleidingsgroep bij van het landelijke programma

Ontwikkeling GebiedsGebonden Politie en heeft een gesprek plaatsgevonden met de voorzitter van

de raad van hoofdcommissarissen Leon Kuijs.

2. Wat is GGP leiderschap: afbakening van het speelveld

a. Uitgangspunten

In dit advies hebben wij zoveel mogelijk aansluiting gezocht met de visie op politieleiderschap zoals

die kortgeleden is afgeprocedeerd door de Raad van hoofdcommissarissen. Zie bijlage 3. Daarbij is

het aandachtsmodel figuur 1 waar de vier kwadranten verwarring/veelheid, eenheid, verstarring en

in- en extern zijn beschreven alsmede het model “meer/ minder” in onze zoektocht als uitgangspunt

genomen. In aandachtsmodel figuur 1 zijn vier kwadranten aangegeven die met elkaar in balans

moeten zijn. In figuur 2 zijn de elementen aangegeven waar we meer respectievelijk minder

aandacht aan zouden moeten besteden. Het lijkt erop dat in het politieleiderschap teveel aandacht is

voor intern en eenheid, waarbij overigens de kernvraag; “ is er voldoende interne samenhang” veelal

met nee moet worden beantwoord. In de visie op politieleiderschapii wordt geconstateerd dat er

sprake is van een mankerende verbinding tussen onderstroom en bovenstroom in de

politieorganisaties. In deze visie worden 4 bewegingen en 7 kernthema’s benoemd. In de notitie

7

Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland wordt voortgebouwd op deze visie. Wij hebben deze

uitgangspunten als bijlage bij dit advies gevoegd.

Tijdens de vergaderingen van de expertgroep was er veel herkenning voor de verschillende

rapporten die over het onderwerp leiderschap zijn geschreven. Het uitgangspunt is dat we zoveel

mogelijk willen aansluiten bij de bestaande visies. Voor dit advies hebben we dan ook gebruik

gemaakt van de rapporten: ‘De herontdekking van een waardevol ambt’, en de achterliggende

studies ‘Stilstaan bij politieleiderschap’ en ‘Politieleiderschap: verbinding bovenstroom en

onderstroom’.

Tijdens het werk van de expertgroep is er ook een aantal nieuwe documenten verschenen die zijn

meegenomen in dit advies. Het betreft in het bijzonder de notitie ‘Leiderschapsontwikkeling Politie

Nederland’iii en het rapport ‘Gebiedsgebonden Politiezorg. Beperkingen worden mogelijkheden’ van

de BOSNO-groep 2009iv. De belangrijkste onderdelen daaruit zijn opgenomen in bijlage 2.

3. De beelden: de resultaten van onze zoektocht

a. Leiderschap onder druk

De samenleving verandert voortdurend, maar de kern van het politiewerk verandert niet.

Professionaliteit/vakmanschap binnen die veranderende samenleving is ons vertrekpunt.

Leiderschap is dus contextgebonden. GGP leiderschap is gebiedsgebonden, dat wil zeggen de

problemen in het gebied of binnen een doelgroep geven richting aan het handelen, van buiten naar

binnen. Het gebied is de vindplaats van een probleem en vaak ook de start van een

opsporingsonderzoek waar we als politie iets mee moeten. Niet altijd is dat ook de plek om het op te

lossen. GGP is per definitie ketengeoriënteerd en kan niet zonder de samenwerking met de daarbij

behorende interne en een verscheidenheid aan externe partners

Waar voor politieleiderschap in zijn algemeen al als opdracht is geformuleerd de externe vraag te

verbinden met het politievak, geldt dit in nog sterkere mate voor de GGP-leiders. Daar zit het

belangrijkste verschil. GGP-leiders hebben een nog sterkere neus voor wat voor burgers en

ketenpartners van belang is en hebben nog meer oog voor politiek- en bestuurlijke verhoudingen. Zij

beschikken over onderhandelings- en netwerkvaardigheden. De GGP-leider is nog meer gericht op

de buitenwereld en GGP-leiderschap moet daarnaast ook vanuit het GGP concept de verbinding

maken met de interne processen in de organisatie. Doorontwikkeling daarvan is in het licht van de

ontwikkelingen in de samenleving een noodzakelijkheid om de verbinding naar burgers en

ketenpartners te behouden.

Gebiedsgebonden werken is inspirerend. Leiders moeten begrip hebben voor de prioriteiten in het

gebied en tevens het menselijk scharnierpunt zijn naar de rest van het bedrijf. Het is elke dag weer

kiezen uit een veelheid van prioriteiten. Die keuzes moet je kunnen legitimeren. Een leider moet

houden van zijn of haar vak en wordt geïnspireerd door burgers waarna hij of zij de medewerkers

inspireert en faciliteert in het proces naar een veilige wijk of buurt. Dat is in deze tijd buitengewoon

moeilijk is ons gebleken. We worden de komende periode belast met forse bezuinigingen bij de

8

politie maar de eisen waaraan de politie moet voldoen van zowel het kabinet en tweede kamer

(verticale legitimatie) als van burgers in wijken en buurten (horizontale legitimatie) staat

voortdurend onder druk. Probeer dan als leidinggevende maar eens richting te geven aan al die

ontwikkelingen en balans te zoeken tussen alle beleidsprioriteiten, de implementatie van nieuwe

systemen en datgene wat zowel de burgers als de medewerkers in de organisatie van hem of haar

verwachten

‘Het schema meer en minder’ (zie figuur 2 in bijlage3) laat deze sterke paradox ook zien. We willen

ons laten sturen door de vraag buiten, het verlangen, maar de problemen aan de binnenkant hebben

een zeer sterke zuigende werking (planning, roosters, BVCM, chef van dienst, hovj,

taakaccenthouder, jaargesprekken en allerlei andere zaken). Dat we ander leiderschap willen is

helder en hoe dat eruit moet zien ook, maar hoe te realiseren is een volgende stap. Dat blijkt ook uit

het voorbeeld van de ideale leidinggevende, zoals naar voren gebracht in de sessie met wijkagenten:

Hij is altijd aanwezig, zit nooit achter het bureau, heel bereikbaar, Zit niet te zeuren om

cijfers. Zet vragen uit bij infodesk. Weet theorie te vertalen naar praktijk. Houdt politiek af

van de wijkagent. Laat koers niet door de waan van de dag bepalen. Gaat naar problemen

toe, samen met de wijkagent.’ ‘In het team kan het niet zo zijn dat er een actie is in de

buurt zonder dat de wijkagent het weet. Iedereen in het team is betrokken. De chef legt de

reden van dingen uit. Hij is betrokken zonder dingen over te nemen. Zorgt wel goed voor

zichzelf. Hij kan daarnaast capaciteiten van mensen onderkennen. Hij coacht de zeer jonge

brigadier. Hij blijft het proces goed volgen (uit de bijeenkomst met wijkagenten)

De expertgroep kwam in haar eerste brainstormbijeenkomst tot een aantal verwonderpunten die

ook in het eerdergenoemde kwadrant (bijlage 1) aan de orde zijn. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de

balans tussen binnen en buiten verstoord is en dat het nauwelijks een agendapunt is in de RMT’s van

de korpsen? Waarom krijgt het Investeren op de legitimatie in de samenleving (horizontale

legitimatie in termen van AEFv) onvoldoende aandacht en urgentie? Hoe komt het dat er bij de

ontwikkeling van de processen erg weinig aandacht is voor de afstemming tussen de processen, die

met name in het gebiedsgebonden werk tot uitdrukking moet komen? Hoe gaan leidinggevenden

daarmee om en wat maakt dat ze zo krachtig reageren op interne prikkels op de bedrijfsvoering? De

vraag is daarmee dus ook in hoeverre we intern goed op orde zijn en of we wel met de goede dingen

bezig zijn.

b. Het gaat om verbinding en balans

“verbinding en balans” zijn de sleutelwoorden en dan niet alleen naar buiten maar ook tussen de

verschillende leidinggevende niveaus en processen binnen de politieorganisatie. Maar de grote vraag

is hoe verbinding er uit moet zien en hoe en wanneer we met elkaar kunnen constateren dat de

verbinding van voldoende niveau is en of dit ook zichtbaar gemaakt kan worden. Primair gaat GGP

leiderschap om verbinding en balans met oog voor horizontale en verticale legitimering.

Noodzakelijke competenties betreffen verbinding met buiten en tussen de teams en de

leidinggevenden en processen binnen. Het aandachtsmodel in figuur 1 geeft het spanningsveld goed

9

weer. Het zoeken naar balans tussen de vier elementen die daarbinnen zijn genoemd is voor veel

leidinggevenden een “toure de force”.

In onze opdracht werd tevens gevraagd of we de belangrijkste competenties voor de GGP leider

wilden benoemen. Zowel binnen de korpsen als ook bij de politieacademie kwamen we veel

vastgestelde competentieprofielen tegen die overigens voor elke leider binnen de politie van belang

zijn. Wij zijn tot de conclusie gekomen dat het in de praktijk veel meer gaat om onderdelen van de

competenties die een relatie hebben met het gedrag van de leidinggevende in relatie tot het GGP

concept . Het motto is wat ons betreft dan ook “ ga in gesprek met die leidinggevende, wat drijft hem

of haar, waar zit de passie? , Hoe lost hij of zij zaken in de praktijk op en waar liggen dan de

prioriteiten. Hoe zit het met zijn of haar onderhandelingsvaardigheden en hoe zien de netwerken er

uit. In selectiegesprekken voor nieuwe leiders zou dat veel meer de nadruk moeten krijgen.

In onze zoektocht kregen wij te horen dat het slechts enkele leidinggevenden lukt die balans goed

“voor te leven”. Uit de gesprekken die we hebben gevoerd komt als rode draad naar voren dat

oprechte betrokkenheid (aandacht)bij het vak en hoe de collega het als mens doet op de eerste

plaats staat. Als tweede is de mate waarin de leidinggevende ondernemerschap laat zien( het doen

en handelen) van groot belang. Als derde wordt genoemd de mate waarin leidinggevenden echt

durven te prioriteren en keuzes durven te maken. Impliciet faciliteren ze daarmee het proces.

Op operationeel en tactisch niveau zitten leidinggevenden in de knel. Veel taal maar weinig

uitvoering! Boodschappen komen niet door. Er wordt onvoldoende gepraat over wat leiderschap

voor mij betekent en hoe zich dat vertaalt in gedrag. ( uit de bijeenkomst met chefs)

Naar aanleiding van specifieke kenmerken van GGP-leiderschap hebben we een interview gehouden

met de voorzitter van de Raad van Hoofdcommissarissen Leon Kuijs. Gezamenlijk kwamen we tot de

Conclusie dat gebiedsgebonden leiderschap de basis is van alle leiderschap binnen de politie. Het

“extra” of meer specifieke zit hem in de al eerder benoemde sterkere oriëntatie op de buitenwereld.

Daarnaast geldt voor de hele organisatie dat echte betrokkenheid (bij de diender op straat), het

professionele vakmanschap en liefde (voor de samenleving als geheel) nodig is.

c. Wat vinden wijkagenten, teamchefs/operationele chefs

belangrijk?

Na een eerste brainstormdiscussie met de expertgroep zelf kwamen we tot een aantal conclusies:

Er “te”veel tijd wordt besteed aan wat binnen wil in plaats van wat buiten vraagt;

We de afgelopen jaren actieagenten hebben gemaakt die te weinig verbinding maken of de combinatie niet kunnen maken tussen resultaat en contact houden met burgers;

Dat het behalen van de aantallen (productie) binnen belangrijker wordt gevonden en meer aandacht krijgt dan de veiligheid of het veiligheidsgevoel buiten;

Chefs zoveel interne verplichtingen hebben dat zij zich daardoor onvoldoende bezig kunnen houden met sturing op het gebiedsgebonden werken buiten;

Het resultaat nog onvoldoende gekoppeld is aan zingeving;

De balans tussen pro-actief en restrictief werken onder druk staat.

10

In de twee bijeenkomsten met zowel de wijkagenten als met team- en unitchefs hebben we met hen

van gedachten gewisseld over het huidige politieleiderschap en daarbij de conclusies vanuit de

expertgroep getoetst aan de praktijk. We hebben voorbeelden gehoord van mensen die het “GGP

leiderschap” ook daadwerkelijk “voorleven” en daar hebben we ook de praktijkverhalen bij gekregen.

Tijdens de bijeenkomsten was er veel energie en werd het verlangen naar het versterken van dit

leiderschap zichtbaar om daarmee een sterkere factor van belang te worden. We zijn te intern

gericht was een van de conclusies en daarnaast is er de druk van buitenaf, de essentie van

politiewerk, waar we in onvoldoende mate aan kunnen voldoen. Een leidinggevende verwoordde dat

als volgt:

“Ik voel me als een potlood dat aan twee kanten geslepen wordt”

(uit de bijeenkomst met de expertgoep)

Een belangrijke vraag die zich op dat moment aan ons voordeed is hoe gaan we dit “gewenste “

leiderschap in de praktijk zodanig vormgeven dat het niet blijft bij het zoveelste mooie boekje met

praktijkverhalen maar dat de urgentie om deze vorm van leiderschap te faciliteren en te

implementeren binnen de Nederlandse politie van hoog tot laag als noodzakelijk wordt gevoeld.

Het systeem heeft ons de bedrijfsvoeringskant in getrokken. Daar ligt het accent. Ik kan me de

zingevingkant pas permitteren als de resultaatkant op groen staat. (uit de bijeenkomst met chefs)

In de sessie met de wijkagenten hebben we naar aanleiding van de eerste brainstormsessie van de

expertgroep een aantal vragen voorgelegd. In feite hebben we de theorie van politieleiderschap,

neergelegd in de eerdergenoemde rapporten, gezamenlijk in woorden en beelden vertaald naar de

basis van de organisatie. De belangrijke gedragskenmerken die genoemd worden ten aanzien van

GGP Leiderschap zijn; Rebellie, ondernemerschap, onafhankelijkheid (goed voor jezelf kunnen

zorgen), authenticiteit, passie voor het vak, het spel van de straat snappen, echt kunnen luisteren en

indien nodig doorpakken (handelen). Het belangrijkste vinden wijkagenten dat er vanuit

leidinggevenden oprechte betrokkenheid ( aandacht) is bij hen als mens en bij wat ze doen. Maak het

voor ons mogelijk ons werk goed te kunnen doen was een veel gehoorde wens. Wijkagenten geven

daarnaast aan dat we als politie intern verdeeld zijn geraakt. Zij herkennen zich vaak niet meer in de

organisatie. Ze stellen dat we los van buiten zijn geraakt. Teamchefs praten alleen nog maar over

resultaat. Chefs geven aan dat resultaatgerichtheid het sturingsconcept op de agenda heeft gezet en

dat dat ook goed was maar het is nu tijd voor een doorstart op zingeving. Die verbinding is er echt

onvoldoende. Als de teamchef niet meer gebiedsgebonden gaat werken, zal de wijkagent nog meer

van de organisatie vervreemden.

De interne gerichtheid is zo groot dat we het sluiten van de bureaus niet eens meer melden aan

bestuur en aan burgers. Ik wil me er hard voor maken dat burgers en politie als bondgenoot naast

elkaar blijven staan voor een veilige buurt. Dan moet je ook echt in de buurt blijven! (uit de

bijeenkomst met de expertgroep)

11

De team- en unitchefs werden naast wat ze zelf vonden ook geconfronteerd met de uitkomsten van

de bijeenkomst met de wijkagenten. De drie belangrijkste punten zijn in gedragskenmerken vertaald.

1. Verbinding kunnen maken betekent: oprechte betrokkenheid (aandacht) tonen voor het vak en

hoe de collega het als mens doet. kwetsbaar durven zijn, vertrouwen geven, het gemeenschappelijk

belang zien, duurzaam echt contact kunnen maken, eerlijk zijn en pijn en plezier delen.

2.Keuzes kunnen maken betekent; eerst bij jezelf beginnen, ken je kwaliteiten en zoek balans, durf

te prioriteren in het werk en houdt overzicht en inzicht in wat er speelt

3. Ambitieus zijn met betrekking tot de interne regie betekent; dat GGP leidend is, dat het

wijkgericht werken en specifiek de wijkagenten gepositioneerd worden, dat er een goede

informatiepositie (IGP) is en dat er goed zicht is op de capaciteit.vi Daarnaast voortdurend zoeken

naar de koppelvlakken tussen de hoofdprocessen. Voor de teamchefs is passie voor het vak

essentieel en daarin ook door hun leiders te worden geïnspireerd een grote wens. Men heeft

behoefte aan leiders die moed en ondernemerschap vertonen. Leiders die vanuit kansen denken en

anderen succes gunnen.

Waarom gingen we eigenlijk bij de politie werken? In eerste instantie toch om met mensen om te

gaan, niet om “outlook” te vullen. Daar wordt het niet veiliger van op straat! (uit de bijeenkomst

met de expertgroep)

d. Wat vinden de prominenten belangrijk?

Op 20 juni vond er een bijeenkomst met zogenaamde prominenten plaats. Er was gekozen voor een mix van in- en externe leiders. Zo was er bijvoorbeeld de directeur van buurtzorg Nederland en een commissaris van Philip Morris, die een product verkoopt waarop staat dat het ernstige schade aan de gezondheid toebrengt. Hoe inspireren en faciliteren zij?

Het algemene gevoel bij de aanwezigen was dat er te veel wordt gesproken over leiderschap maar

dat er weinig van terug te vinden is in de praktijk. Het is nog te veel persoonsafhankelijk. We zijn nog

te intern gericht. Het systeem is daarbij een groot struikelbok. Door sommigen wordt de verbazing

geuit dat er niet veel meer sprake is van “muiterij” binnen de politie. Er wordt gezegd dat de mens

voorop staat, echter zo werd geconstateerd, in de praktijk zijn dat de regels en de procedures. Het is

voor een groot deel cultureel bepaald. Het gaat nu wel over de goede dingen. Voor een ieder geldt,

in elke organisatie, dat het vak centraal staat en mensen de mogelijkheid hebben het vak naar eigen

inzicht uit te oefenen. Dat vak wordt bepaald door de context.

In Amsterdam heeft men de veelplegers op een placemat gezet in plaats van op intranet. Was een

idee van dienders omdat men niet op intranet kijkt. Resultaat minder veelplegers, meer veiligheid.

(uit de bijeenkomst met prominenten)

Er is tijdens de bijeenkomst een keur aan adviezen gegeven. Deze adviezen zijn terug te vinden in de

bijlagen. In feite is de kernboodschap van de “prominenten”: Er is behoefte aan leiders die ruimte

durven geven, ruimte aan en ondersteuning voor ondernemerschap, ruimte aan professionele

12

medewerkers met verantwoordelijkheden en budget. Het werk moet leuk blijven en de burgers en

netwerken tevreden. De strategische top moet met name dat faciliteren en daarvoor zijn er veel

manieren te bedenken.

Een diender koopt een huis van drie en een halve ton, hoe komt het dan dat we ze binnen

(financieel) verkleuteren? Als je niet vraagt of de persoon kan zingen, zie je de talenten niet (uit de

bijeenkomst met prominenten)

Zoek in ieder geval een aantal goede mensen uit die goed leiderschap “voorleven”. Verandering komt

van binnenuit. Saneer wat niet werkt en ga terug naar de kern. De energie zit in het primaire proces!

De trots zit op het vakmanschap (passion for excellence). Resultaatgerichtheid komt dan vanzelf.

Geef mensen zelf de regie dan loop je voor. Verbindt je met je hart aan het vak en versterk dit, dat

moet van boven af beginnen.

Bij buurtzorg Nederland wilde men de bereikbaarheid van de medewerkers over verschillende

wijken verspreiden. Dat lukte niet totdat het per wijk door de eigen medewerkers werd gedaan.

De verbinding met en verantwoordelijkheid voor de eigen wijk is cruciaal! Je moet wel iets met je

wijk hebben en er het liefst willen wonen. (uit de bijeenkomst met prominenten)

e. Randvoorwaarden voor de organisatie

GGP-leiderschap kan alleen dan kans van slagen hebben als “de baas er voor gaat staan”.

Korpsleiding en regionaal managementteamleden zouden veel meer los moeten durven laten, meer

ruimte moeten geven en fouten leren toestaan (lerende organisatie). Daarin is het van groot belang

dat leiders van hoog tot laag, zelf “voorleefgedrag” laten zien. In het Bosno rapport worden nog een

aantal relevante conclusies getrokken. Deze zijn als bijlage bij dit advies gevoegd. Een belangrijk

element daarbinnen is dat er in essentie binnen de politieorganisatie meer ondersteuning dient te

gaan naar het (contextgeoriënteerde) primaire proces. De expertgroep is daarnaast van mening dat

een leidinggevende in het kader van GGP leiderschap zich minimaal voor drie jaar moet willen

verbinden met zijn of haar wijk/gebied.

f. Naar een systeem en cultuurverandering

De interne zuigkracht is kennelijk ingebakken in de politiecultuur. Cultuurverandering is nodig om de

balans op de eerdergenoemde kwadranten te faciliteren . Op individueel niveau helpt het om

intervisie te organiseren. Op organisatieniveau adviseren wij de in de bijlagen genoemde

procesversnellers die zowel op de cultuur als binnen het systeem een verandering teweeg zouden

kunnen brengen.

g. Diversiteit

Diversiteit is een kans. Onder de noemer ‘Meervoudig denken en doen’ staat diversiteit momenteel

centraal in visiedocumenten van de Nederlandse politie. Onder diversiteit verstaan we alle aspecten

13

waarin mensen van elkaar verschillen. De zichtbare dingen - zoals geslacht, leeftijd en huidskleur - en

minder zichtbare verschillen als culturele en sociale achtergrond, competenties en werkstijlen. De

politieorganisatie ziet diversiteit als een kans om optimaal te functioneren in een snel veranderende

samenleving. Een kans die zo goed mogelijk benut moet worden.

Het anticiperen op maatschappelijke trends is van cruciaal belang voor een frontlijn organisatie als

de politie. Niet alleen voor de effectiviteit van de organisatie maar ook voor de legitimiteit naar

burgers toe. Trends als globalisering en een steeds diversere samenleving vragen ook om nieuwe

leiders, om leidinggevenden die meervoudig kunnen kijken, denken en doen zoals de Raad van

Hoofdcommissarissen stelt. Interculturele competenties als culturele empathie, een open geest,

sociaal initiatief en flexibiliteit zijn dan essentieel. Politieleiders dragen bij aan diversiteit die

duurzaam is in een organisatiecultuur waarin verschillen leiden tot kwaliteit. Het gaat daarbij om een

inclusieve identiteit’ en ‘het open klimaat’ van politieorganisaties. Niet de organisatie bepaalt dan de

identiteit van de groep, maar de leden van de groep bepalen de identiteit van de organisatie.

Minderheden voelen zich daarin net zo goed thuis als leden van grotere groepen. Inclusieve

identiteiten houden alleen stand in een open klimaat waarin leiders onderlinge verschillen weten te

benutten.

Concreet betekent dit dat politieleiders divers kunnen en durven samenwerken. Zowel voor

wijkagenten als voor gebiedsgebonden leiders is dit een absolute randvoorwaarden. Dat vereist ook

hier weer voorleefgedrag. Gouden stelregel blijft natuurlijk: ‘Als je als diender niet goed weet hoe je

vanuit diversiteit "de ander" uit een willekeurige jouw onbekende doelgroep moet benaderen, helpt

het enorm om op geïnteresseerde wijze vragen te stellen over die ander en zijn of haar cultuur /

achtergrond. Ongemerkt toon je dan in jouw bejegening de diepst denkbare en internationale vorm

van respect voor die ander.

Knelpunt is dat de deelname van vrouwen en allochtonen op het niveau van operationeel teamchef

nog onvoldoende is om een cultuurverandering te kunen dragen. Uiteraard ondersteunen wij de

wens van de minister om meer diversiteit in de top van de politieorganisatie. Het zou echter jammer

zijn als met name in de scharnierfunctie van de organisatie, daar waar het in de praktijk echt verschil

kan maken , onvoldoende vertegenwoordiging is vanuit deze doelgroepen. Het verdient aanbeveling

hier meer op te investeren juist om de buitenwereld beter te begrijpen en de manier waarop we ons

werk organiseren daar beter op aan te laten sluiten.

h. Indicatoren voor GGP-leiderschap

We hebben vastgesteld dat GGP-leiderschap wordt gekenmerkt door sterke externe oriëntatie en

door gevoel voor verhoudingen in de samenleving. Het sleutelwoord is verbinding en de opdracht is

het brengen van balans. De zoektocht heeft verwachtingen en wensen van wijkagenten en chefs zelf

ten aanzien van GGP-leiderschap aan het licht gebracht. Het realiseren van goed-GGP-leiderschap is

geen instrumentele bezigheid, die door de invoering van een systeem of een standaardwerkwijze

kan worden gerealiseerd. Het gaat om een beweging waarbij lef en ondernemerschap de ruimte

krijgen. Op deze beweging gaan wij in het slothoofdstuk in.

14

In het realiseren van deze beweging kunnen indicatoren dienen als hulpmiddel en als richtsnoer. Op

grond van onze zoektocht stellen we voor om de volgende drie indicatoren te hanteren:

1. De tijd die een leidinggevende met de buitenwereld en de daar levende

problematiek bezig is.

Als norm kan worden gehanteerd dat voor GGP-leiderschap moet worden

gestreefd naar een verhouding van ten minste 50% van de tijd voor buiten en

ten hoogste 50% voor binnen.

2. De bindingstermijn van een leidinggevende.

Als norm kan worden gehanteerd dat voor het daadwerkelijk realiseren van

verbinding met gebied en medewerkers het noodzakelijk is om ten minste voor

3 jaar aan als GGP-leider in hetzelfde gebied werkzaam te zijn.

3. Iedere GGP-leidinggevende beschikt over een netwerk dat ondersteunend is aan

het primaire politieproces in het gebied.

Als norm kan worden gehanteerd dat de GGP-leider beschikt over netwerken in

de samenleving en in de politie-organisatie die helpen bij het realiseren van

adequate politiezorg in het gebied.

4. Zeven thema’s van GGP-leiderschap?

In dit hoofdstuk maken we naar aanleiding van de zeven thema’s van leiderschap een concrete

vertaling naar GGP leiderschap. . Per thema uit de visie op leiderschap wordt aangegeven welke

elementen daarbij in de nota zijn genoemd. Vervolgens wordt per thema aangegeven welke

elementen hierbij in onze zoektocht door wijkagenten, teamchefs of anderen naar voren zijn

gebracht.

De zeven thema’s uit de visie op leiderschap

1. Bij jezelf beginnen

Ruimte maken voor reflectie; hoe (vaak) sta ik stil bij mijn politieleiderschap?

Zit ik in de ‘noodhulp’ of werk ik (ook) aan ‘voorkant van het probleem’? Wie of wat stuurt mijn agenda?

Ken je werking! Weet ik wat ik losmaak, weet ik wat ik vastzet? Heb ik betrouwbare kritische feedback georganiseerd?

Ben ik scherp/alert. Maak ik het mijzelf en anderen voldoende lastig?

Hoe werk ik (nog) aan mijn eigen ontwikkeling? Voed ik mezelf voldoende (ook zielzorg?)

Ben ik nog trots op het politievak en op mijn eigen bijdrage?

Waar is het mij om te doen? Wat zie ik als mijn opgave? Wat bezielt me?

Elementen uit de zoektocht:

15

Er wordt gepraat over wat leiderschap betekent en hoe zich dat vertaalt in gedrag;

Rebellie, moed, ondernemerschap, onafhankelijkheid (voor jezelf kunnen zorgen), authenticiteit, kwetsbaarheid en passie durven tonen. Vertrouwen geven aan medewerkers. Beginnen bij jezelf, wees eerlijk, ken je kwaliteiten en zoek balans, durf in het werk te prioriteren en houdt overzicht en inzicht. Weet waarom je bij de politie bent gaan werken. Denk vanuit kansen en gun anderen succes. Maak gebruik van intervisie.

2. Gericht op goed politiewerk

Wat is mijn eigen visie op goed politiewerk?

Hoe verbind ik politie in ontwikkeling met de vragen van een samenleving in ontwikkeling? Hoe ruim is mijn blik (wijk en wereld)?

Hoe stuur ik op zinvolle resultaten?

Elementen uit de zoektocht:

de samenleving verandert voortdurend, maar de kern van het politiewerk verandert niet.

Professionaliteit/vakmanschap binnen die veranderende samenleving staat centraal.

Leiderschap is contextgebonden.;

Pijn en plezier wordt gedeeld;

Voor de teamchefs is passie voor het vak essentieel;

Doen aan “corperate storytelling”.

3. Gewenste leiderschap verbinden met de externe opgave

Er is niet one best way. Hoe zorg ik voor de juiste fit: mens, context en opgave?

Wat is hier de opgave? Wie past of passen daarbij; pas ik daarbij?

Leiderschapsopgave is een collectieve (team) opgave: is mijn team een fit met de opgave?

Elementen uit de zoektocht:

We gaan ons meer laten sturen door de vraag buiten. Problemen aan de binnenkant krijgen

minder zuigende werking en vragen minder tijd. (planning, roosters, BVCM, chef van dienst,

hovj, taakaccenthouder, jaargesprekken en allerlei andere zaken);

Saneer wat niet werkt, blijf bij de kern; het primaire proces;

Probleemoplossend, dienend met een passie voor het gebied. Respectvol voor de omgeving

De chef moet ook een netwerk buiten hebben. De wijkagent zorgt dat de chef netwerken kan

maken.

4. Verbinding met ( de mensen in) het primair proces

16

Weet ik wat er speelt in het primair proces/ken ik de uitvoeringsdilemma’s?

Met wie heb ik echt verbinding; weet ik wat mensen bezighoudt en beroert?

Hoe verbind ik de uitvoeringspraktijken geloofwaardig met de visie/strategie?

Elementen uit de zoektocht:

het spel van de straat snappen;

echt kunnen luisteren en indien nodig doorpakken (handelen);

Oprechte betrokkenheid (aandacht) tonen en mensen de mogelijkheid bieden het werk goed

te kunnen doen. Resultaat koppelen aan maatschappelijke effecten en zingeving.

Het blijkt dat in ketengericht werk de wijkagent en de chef elkaar ook nodig hebben. De chef

krijgt van de wijkagent de noodzakelijke info over het karakter van een probleem. De chef

steunt in het bewerken van ketenpartners, bijvoorbeeld de gemeente in concrete casus hier.

Persoonlijk contact wijkagent en chef, daarbij hoort gedrag dat wordt gekenmerkt door: o Vertrouwen o Interesse (echt), vragen stellen; o Samen de straat op

Keuzes durven maken, gedrag leidinggevende: o Staat ergens voor o Durft mensen te positioneren o Vasthouden van standpunten en er naar handelen o Samen strategie bepalen

De leidinggevende kiest. Hij doet dat vanuit gezagspositie. Hij loopt met de BM door de buurt, laat de problemen zien en motiveert daarmee zijn keuze.

5. Aanwezig zijn

Hoe ben ik voor de mensen binnen aanwezig. Wie ontmoet ik? Wie ontmoet mij?

Hoe aanwezig ben ik buiten? In welke netwerken werk ik? Heb ik echt werking?

Hoe ben ik aanwezig in de media? Welk beeld toon ik daar?

Elementen uit de zoektocht:

Chefs schenken evenveel aandacht aan interne verplichtingen als aan sturing op het

gebiedsgebonden werken buiten op 50%-50% basis:

De chef is altijd aanwezig, zit nooit achter het bureau, heel bereikbaar;

De chef legt de reden van dingen uit;

De chef luistert en coacht de jonge brigadier,

6. Oog voor systeemwerking (goede bedoelingen, onbedoelde effecten)

Helpt het systeem of verstikt het? Hoeveel ruimte ervaren mensen?

Hoe zie ik het concern: kans of keurslijf?

Blijf ik voldoende systeemvreemd?

17

Elementen uit de zoektocht:

Naast verticale legitimatie ook investeren op de legitimatie in de samenleving (horizontale

legitimatie in termen van AEFvii)

bij de ontwikkeling van de processen aandacht voor de afstemming tussen de processen, die

met name in het gebiedsgebonden werk tot uitdrukking moet komen? Waar voor

politieleiderschap in zijn algemeen al als opdracht is geformuleerd de externe vraag te

verbinden met het politievak, geldt dit in nog sterkere mate voor de GGP-leiders. De GGP-

leider is nog meer gericht op de buitenwereld en GGP-leiderschap moet daarnaast ook

vanuit het GGP concept de verbinding maken met de interne processen in de organisatie.

het behalen van de aantallen (productie) krijgt evenveel aandacht (of: minder aandacht

dan)als veiligheid, veiligheidsgevoel en vertrouwen.

Organisatorische bijstellingen, zoals sluiting van bureaus, worden afgewogen tegen de

maatschappelijke effecten.

Het resultaat wordt gekoppeld aan zingeving en er is balans tussen pro-actief en restrictief

werk.

Leiders zijn scharnierpunt van de wijk naar opsporing en het in beweging zetten van de

organisatie.

7. Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit

Worden mensen ‘groter’ door de manier waarop ik leiding geef?

Ken ik de ambities, verlangens en talenten van mijn mensen. Komen ze tot hun recht?

Zenden, luisteren en vragen. Hoe vaak stel ik een vraag?

Hebben wij de toekomst in huis? (diversiteit als voorwaarde voor ontwikkeling)

Elementen uit de zoektocht:

Creëer je eigen werkelijkheid. Het werk moet leuk zijn en de burgers en netwerken tevreden.

Maak mensen mede verantwoordelijk voor het gemeenschappelijk resultaat.

De chef legt de reden van dingen uit. Hij is betrokken zonder dingen over te nemen.

De chef kan capaciteiten van mensen onderkennen.

Hij coacht de zeer jonge brigadier.

5. Hoe zetten we de beweging blijvend in gang

Wat we willen is het menselijke scharnier waarbij het accent ligt op operationeel en tactisch niveau

beter laten werken. We hebben daarover zowel vanuit basis als de top van de organisatie veel

praktische adviezen opgetekend. Deze zijn in bijlage 4 en 5 opgenomen.

De expertgroep heeft feitelijk maar één advies en dat is dat korpsen overgaan tot de noodzakelijke

doorontwikkeling van het GGP leiderschap met de elementen zoals die in hoofdstuk 4 zijn benoemd

en dat zij daarnaast nu daadwerkelijk over gaan tot doen! In onze visie is elk korps, met uitzondering

van de KLPD, een gebiedsgebonden eenheid. Op alle leidinggevende niveaus zouden de elkaar

18

opvolgende leidinggevenden, van operationeel teamchef tot Korpschef moeten beschikken over

elkaar versterkende onderhandelingsvaardigheden en netwerken en is de externe oriëntatie, het

gevoel voor politie- bestuurlijke verhoudingen een must! Binnen de organisatie wordt dit nu als

zogenaamde “zachte kant” weggezet terwijl het in onze optiek juist naar de toekomst een harde eis

van de samenleving zal zijn. Nieuwe leidinggevenden waaronder ook korpschefs zouden hierop

moeten worden geselecteerd.

Niets houdt ons tegen om deze beweging nu in te gaan zetten of te versterken. Daarvoor zijn er

verschillende mogelijkheden.

Allereerst vinden wij het zaak om het het referentiekader GGP uit te breiden met de

onderscheidende elementen van GGP leiderschap. Ook in de collegiale toets zouden daarvoor

indicatoren kunnen worden opgenomen waarlangs er gemeten wordt. Daarmee wordt ook een

gemeenschappelijke norm gecreëerd. De referenties en de in de collegiale toets te gebruiken

indicatoren hebben betrekking op:

De tijd die door blauwe chefs wordt besteed aan de problematiek buiten;

De mate waarin blauwe chefs beschikken over adequate netwerken;

De bindingstermijn van blauwe chefs met een gebied.

Daarnaast dient er in de korpsen een beweging op gang te komen. Over de conceptrapportage

hebben we gesproken met medewerkers van de VPP. Daarbij is vooral aandacht besteed aan de

vraag hoe je beweging krijgt. In het licht van de architectuurdriehoek die VPP hanteert gaat het dan

om het vraagstuk van veranderingsstrategie en inrichtingsmaatregelen. Geconstateerd is dat elk

korps de zoektocht zoals die door de expertgroep is gedaan in zekere zin zelf moet doorlopen.

Daarbij kan wel gebruik worden gemaakt van een hulpmiddel waarmee veranderpunten kunnen

worden benoemd en ingevuld. Een aanzet daartoe is opgenomen in bijlage 2.

Er zijn verschillende strategieën mogelijk om te komen tot verandering in het GGP-leiderschap in de

door ons bepleitte richting. Als exertgroep willen we graag een vervolgopdracht aannemen om

samen met de VPP verder invulling te geven aan de wenselijke veranderstrategie. Zoals gesteld geldt

wel dat ieder korps de zoektocht in zekere zin zelf moet doorlopen. Die zoektocht is een noodzakelijk

onderdeel van het veranderingsproces. Een richting voor een veranderingsstrategie staat ons in ieder

geval voor ogen. Het zou in onze optiek veel beweging genereren als er per korps een gemotiveerde

groep mensen (veranderkracht) wordt geïnstalleerd die onder directe verantwoordelijkheid van de

korpschef aan de slag gaat met de door ons benoemde top drie in het kader van gewenst

leiderschap. Een groep in- of externe mensen of een combinatie daarvan die de basiseenheden

ingaat met kritische vragen, die goed luisteren en de verbinding maken met de basis en hen zelf met

verbetervoorstellen laat komen. Deze groep zou achter teamchefs moeten gaan staan maar ook

kritisch durven te zijn naar zowel de basis als de top van het korps.

Wij denken dat het goed is te starten met drie of vier regionale politiekorpsen die in hun korps een

pilot/oefengebied faciliteren waar je alles van de grond af aan weer opbouwt vanuit het GGP-

19

concept met budget en tijd ( in relatie tot slagkracht en snel kunnen aansluiten op behoeften). De

vier Korpschefs en hun districtchefs moeten zich daaraan persoonlijk willen verbinden. Daarbinnen

moet het vak centraal staat. Faciliteer vervolgens de wijze waarop mensen de mogelijkheid (ruimte)

hebben dat vak naar eigen inzicht uit te oefenen. Pak de trekkers en geef ze eigen

“contextgestuurde” verantwoordelijkheid binnen kaders en bovenal kies daarvoor gebiedsgerichte

ondernemende leiders die authentiek zijn en coachend kunnen leidinggeven. Monitor deze

experimenten en maak de verbinding met het landelijke leiderschapsprogramma, het landelijke

programma GGP en de politieacademie en in het bijzonder de school voor politieleiderschap (SPL).

De expertgroep biedt zich aan om samen met korpsen na te denken over de wijze waarop deze groep

mensen zou kunnen worden ingezet en wat de inhoud van haar opdracht zou kunnen zijn. In dit

document zijn daarvoor al veel zaken te vinden . Wij zijn ervan overtuigd dat deze maar ook veel

andere voorstellen die in de bijlagen zijn verwoord daadwerkelijk aansluit bij de energie en beweging

die in alle korpsen reeds aanwezig is. Op deze wijze wordt een start gemaakt met het uitwerken van

een adequate veranderstrategie om te komen tot goed GGP-leiderschap.

20

Bijlage 1 Taakopdracht en samenstelling Expertgroep GGP Leiderschap

Opdrachtnemer; Gerda Dijksman, Korps Drenthe

Opdrachtgever; Bryan Rookhuijzen, Korpschef Limburg Noord, portefeuillehouder gebiedsgebonden politie.

Aanleiding Aanleiding voor deze taakopdracht is tweeërlei. In de eerste plaats blijkt uit recente onderzoeken en rapporten dat frontlijnsturing en het leiderschap in de gebiedsgebonden politie aan herijking toe is. Leidinggevenden van gebiedsgebonden basiseenheden (verder aan te duiden als teamchefs) zijn (te) zwaar belast door de eisen die systemen, procedures, regels stellen, door het voorzien in telbare output en door het meewerken aan veranderingen. Dit raakt hun beschikbaarheid en er zijn zorgen over hun affiniteit en betrokkenheid bij de uitvoeringsprocessen in de praktijk en de ontwikkeling van het politievakmanschap in wijken, buurten en straten. Revitalisering van de functie van teamchef lijkt geboden. In de tweede plaats heeft de RHC recent de onder regie van de SPL ontwikkelde visie op politieleiderschap bekrachtigd die verwoord is in ‘De herontdekking van een waardevol ambt’, en de achterliggende studies ‘Stilstaan bij politieleiderschap’ en ‘Politieleiderschap: verbinding bovenstroom en onderstroom’. Voor toepassing van deze algemene visie van leiderschap op het leiderschap in de gebiedsgebonden politie is met name een nadere uitwerking richting de functie van teamchef wenselijk. Opdracht; Fase 1: ·Formeer een expertgroep en maak een tijdsplanning Fase 2: Oriënteer je op de inhoud van ‘Visie op politieleiderschap’ met prof. Dr. Aardema. Fase 3: Maak een plan van aanpak waarin in ieder geval de volgende vragen terugkomen;

- wat betekent ‘verbindend leiderschap’ uit de visie voor de praktische uitvoering van de teamchef

- hoe legt de teamchef de verbinding met de zeven thema’s voor politieleiders.

- wat zijn de belangrijkste indicatoren en competenties voor een GGP teamchef

- wat vraagt dat van hun persoonlijke ontwikkeling en opleiding

- hoe wordt zicht gekregen op de problemen en behoeften die teamchefs zèlf zien bij de ontwikkeling naar verbindend leiderschap

- wat voor condities moet met name strategisch leidinggevenden daarvoor bieden

- wat is nodig om korpsen te ondersteunen bij de ontwikkeling van verbindend leiderschap in de gebiedsgebonden politiezorg

- Welke (organisatorische) zaken staan verbindend leiderschap in de weg

- Welke belemmeringen zijn op welke wijze op te heffen Fase 4: De uitkomst van fase 3 zal worden besproken in de stuurgroep en de SBG. Dit kan leiden tot een vervolgopdracht. Portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie, Hoofdcommissaris van politie, Bryan Rookhuijzen

21

Bijlage 2 Hulpmiddel voor het bepalen van de veranderstrategie in het korps

In hoofdstuk 4 zijn de zeven thema’s van GGP-leiderschap uit ‘Visie op politieleiderschap’

beschreven. In termen van architectuurdriehoek is dit het richten van de organisatie. Vooraleer een

visie te implementeren is het verstandig om het eens te worden over de veranderstrategie. Dat

bepaald volgens welke weg de visie wordt vertaald naar ingrepen in de inrichting van de organisatie;

aan welke knoppen gaan we draaien om de visie te realiseren.

Voor elk van de 7 thema's kan een korps zelf bepalen wat men wil gaan doen en hoe men dat wil

gaan doen. De aangereikte elementen kunnen daarbij als basis dienen. Ter illustratie is hieronder

voor een fictief korps aangegeven hoe de de verschillende thema’s uit hoofdstuk 4 vertaald kunnen

worden naar concrete implementatieacties’.

Per thema is ingevuld WAT er aangepakt gaat worden en HOE daar invulling aan gegeven gaat

worden.

Ieder korps kan op deze manier zelf betekenis geven aan GGP leiderschap, en als het passend is

voortborduren op hetgeen hieronder gesuggereerd is. Daarbij kan dit ordeningsmodel van thema's

en de wat- en hoe-vraag als hulpmiddel dienen.

22

Thema WAT gaan we doen HOE doen we dat Begin bij jezelf

- Zelfstudiepakket voor

GGP leiders

- …………………

Wat zit er in het pakket, hoe

ga je het aanbieden?

………………

Gericht op politiewerk

- Corporate storytelling,

ofwel het zorgen voor een

aansprekend, inspirenrend

en consistent verhaal over

de politie

- ……………………

Hoe geven we daar invulling

aan?

……………..

Gewenst leiderschap verbinden

met externe opgave

- BVCM hulpmiddel bij

prioriteren in relatie tot

gebiedsgericht

ondernemerschap

- ……

Maar hoe doe je dat dan?

…………….

Verbinding met (de mensen) in

het primaire proces (Waar, in

de primaire processen, zit het

leiderschap?)

- Meer ruimte geven aan een

ieder om zich te profileren

op de vlakken die hij of zij

leuk vindt………………….

- …………………

Introductie van een hyves-

achtige voorzieing met

Microsoft Sharepoint …

………………….

Aanwezig zijn

- ……………………

- ……………………..

Indicator: 50% binnen - 50%

buiten

……………………..

Oog voor systeemwerking

(goede bedoeling, onbedoelde

effecten)

- …………………….

- ……………………..

…………………..

Gericht op groei, ontwikkeling,

diversiteit

- Generatiemanagement

- ………………..

Hoe gaan we daar invulling

aan geven?

Indicator: bindingstermijn 3

jaar

……………..

23

Bijlage 3 Visie op Politieleiderschap

In dit advies hebben wij zoveel mogelijk aansluiting gezocht met de visie op politieleiderschap zoals die kortgeleden is afgeprocedeerd door de Raad van hoofdcommissarissen. Twee model die helpen bij het illustreren van de problematiek hebben we in onze zoektocht als uitgangspunt genomen. In aandachtsmodel figuur 1 zijn vier kwadranten aangegeven die met elkaar in balans moeten zijn. In figuur 2 zijn de elementen aangegeven waar we meer respectievelijk minder aandacht aan zouden moeten besteden. Het lijkt erop dat in het politieleiderschap teveel aandacht is voor het kwadrant linksonder: intern en eenheid, waarbij overigens de kernvraag; “ is er voldoende interne samenhang” veelal met nee moet worden beantwoord.

Figuur 1

Figuur 2

Minder

Gericht zijn op binnen

Aandacht voor

systemen/procedures/regels, cijfers

Beleidslogica

Sturen op telbare output

Gerichtheid op eigen

organisatie(deel)

Antwoorden

Meer

Gericht zijn op buiten

Aandacht voor het vak/bezieling

waarden, mensen

Praktijklogica

Sturen op zinvolle bijdragen

Gerichtheid op groter geheel,

netwerk

Vragen

24

Bijlage 4 Actuele inzichten over GGP- Leiderschap.

Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland

In de notitie Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland wordt voortgebouwd op de werkgeversvisie over

leiderschap. Daarin wordt een viertal uitgangspunten voor geformuleerd 'die het verschil maken om tot een

echte verandering te komen. Leiderschap zal zich hierop de volgende jaren moeten gaan richten.'viii

Deze

uitgangspunten zijn:

1. Divers kijken, denken en doen Onze (internationale) omgeving verandert in een steeds sneller tempo en laat zich moeilijk voorspellen. Krachtige netwerken voeren steeds meer de boventoon. De eisen die aan leiderschap gesteld worden, zijn dan ook niet statisch, maar moeten meebewegen met de dynamiek van de omgeving. Toekomstig leiderschap vraagt daarom ook om constante oriëntatie op de buitenwereld. Een continu proces van interpretatie van wat ‘buiten’ gebeurt en wat daarvoor ‘binnen’ nodig is. Variatie (diversiteit) in het personeelsbestand is daarvan een logisch gevolg en bovendien een voorwaarde om de aansluiting met de omgeving niet te verliezen en om slimmer te kunnen handelen. Het is daarom noodzakelijk voor het goed uitoefenen van het politievak en voor het interne leiderschap in het kader van diversiteit om het op meer manieren kijken en handelen als basishouding aan te nemen. Het is randvoorwaardelijk voor de leider als persoon, maar wordt ook zichtbaar in de samenstelling van teams. Je moet bij voorbeeld weten hoe de samenstelling (competenties, talenten en dergelijke) van het team het beoogde resultaat bepaalt. Variëteit is ook daar het uitgangspunt

2. Eigen verantwoordelijkheid voor (het stimuleren van) zelfkennis en eigen ontwikkeling Dit gaat verder dan zelfreflectie en als authentiek persoon ‘lekker jezelf’ kunnen zijn. Het vraagt namelijk om het vermogen je eigen gedrag te beoordelen in de context waarin je handelt. Ook moet je je bewust zijn van je authenticiteit in de functie. Wat is het effect van een bepaalde omgeving op jou als leidinggevende en wat voor effect heb jij op die omgeving? Hoe kun je met jouw kwaliteiten het politiewerk beter maken? Hoe maak je onderdeel uit van een team? Politieleiders kenmerken zich door het vermogen de eigen professie steeds te vernieuwen vanuit hun eigen verantwoordelijkheid. Ook kunnen zij anderen stimuleren ditzelfde te doen. Daarbij past een aantoonbare investering in de eigen ontwikkeling (het c.v.).

3. Samenwerken Leiderschap binnen Politie Nederland ontwikkelt zich conform de transformatie die de Nederlandse Politie thans ondergaat. Van iedere politieregio voor zich naar een concern Nederlandse Politie, van “ieder voor zich” naar “samen”. Dat vraagt om meer samenwerking, naar het zoeken van verbinding in plaats van de tegenstelling. Het vraagt om het eigen belang ondergeschikt durven te maken aan het collectief belang. Dit is krachtig leiderschap. Samenwerking richt zich daarbij niet alleen tot de politieorganisatie maar ook tot de partners in brede zin. Het vermogen te kunnen samenwerken is daarmee een cruciale leiderschapscompetentie voor een organisatie die verandert van een hiërarchische organisatie naar een (inter)nationale netwerkorganisatie.

4. Sturen op ontwikkeling en groei De transitie die de politie thans ondergaat van een (traditionele) hiërarchische organisatie naar een netwerkorganisatie maakt veel leiders onzeker. Gevraagd wordt de bestaande structuren los te laten en mee te gaan in een beweging waar slechts de contouren van staan. Het is “building the bridge while walking on it”. Het is van ‘anderen’ veranderen naar ‘zelf’ veranderen. Het vraagt om het creëren van ruimte. Ruimte voor de jeugd, voor de nieuwe generaties, de “Einsteiners”, voor wie het denken in netwerkstructuren een vanzelfsprekendheid is. Het vraagt in bredere zin om ruimte voor andersdenkenden, voor variëteit. Sturen op groei en (talent)ontwikkeling wordt daarmee een belangrijk aspect voor politieleiderschap. Politieleiders kenmerken zich door het kunnen sturen ‘van achter’, op afstand in vertrouwen. Durven loslaten, minder op beheersing zitten en ruimte geven. Vertrouwend op de belofte van de ingeslagen weg. ix

25

Advies Bosnogroep

In de studie van de BOSNO-groep 2008-2009 Politie Nederland worden “Dilemma’s in leiderschap bij gebiedsgebonden politiezorg” centraal gesteld. Ook in het BOSNO-advies wordt geconstateerd dat de orientatie op de buitenwereld te beperkt is en de interne zuigkracht te groot. De BOSNO–groep houdt een pleidooi voor een ontwikkeling naar een contextgedreven organisatie. Voor die ontwikkeling zijn geen absolute conclusies of aanbevelingen te geven. ´Als indicaties willen we echter de volgende aandachtspunten en aanbevelingen benoemen. • Een conclusie is dat een leidinggevende kan pas zijn taak goed kan uitvoeren als hij een voldoende mate van externe georiënteerdheid en sensitiviteit heeft. Daarbij dringt zich de vraag of de huidige leidinggevende hier in voldoende mate voldoen. • Een tweede conclusie is dat de interne meer systeemgerichte organisatievormen weliswaar noodzakelijk zijn voor de bedrijfvoering maar meer ondersteunend dienen te worden aan het (contextgeoriënteerde) primaire proces. Het goed verbinden in een juiste balans van deze twee organisatievormen zal per lokale situatie verschillen. • Voor het besturen van de contextgedreven aanpak zal er een set van kwalitatieve indicatoren moeten worden ontwikkeld. Daarmee moet wel de verbinding met de systeemgedreven context tot stand gebracht worden. • Bij het selecteren en opleiden van onze (wijk-)agenten en leidinggevenden moeten meer extern gerichte competenties (verbinding met de buitenwereld) worden meegenomen. Daamee wordt op termijn een structurele verandering bereikt. • De eerste stap tot verandering ligt bij het actualiseren van je eigen beeld van de werkelijkheid: kun je de werkelijkheid in feiten waarnemen en o p een juiste manier interpreteren. De doorbreken van jou beeld van de buitenwereld is een bewuste stap die iedereen zelf moet zetten. ´

x

26

Bijlage 5 Adviezen voortkomend uit de groepsgesprekken

In de groepsgesprekken met wijkagenten, teamchefs en ´prominenten´ zijn verschillende op de praktijk gerichte adviezen naar voren gebracht. In deze bijdragen wordt een aantal van die adviezen gegroepeerd naar enkele thema´s weergegeven.

Adviezen over ‘Leiderschapontwikkeling:

Leiders moeten territoriuminstinct hebben en zich willen identificeren met het gebied.

Gebiedsgebonden leiderschap is probleemgericht en dienend ten behoeve van een veilig gebied. Daarin moet je respectvol zijn en nieuwsgierig.

Ga af van GGP-leiderschap en groei naar GGP-ondernemerschap.

Geef normen mee voor leidinggeven. Laat je niet uithollen door interne zaken. 20 uur moet besteed worden aan GGP-leiderschap.

Stel de toegevoegde waarde van de mens centraal

Algemene adviezen in relatie tot leiderschap

Hou het simpel maak een paar indicatoren: vertrouwen, vakmanschap en eenvoud.

Gebruik BVCM als hulpmiddel bij het prioriteren in relatie tot gebiedsgericht ondernemerschap

Zoek naar best practices. Loop als leidinggevende meer rond, geef aandacht, vraag naar oplossingen van de werkvloer.

Begin vanuit de top met de tussenlaag (teamchef/unitchef) en de basis. Kies voor outcome en kijk hoe mensen in hun vel zitten

Doe aan “corperate storytelling”

De politie is allergisch voor wat afwijkt van het algemene, wees je daarvan bewust.

Verbindt je met je hart aan het vak en versterk dit, dat moet van boven af beginnen.

Draai de organogram (de driehoek) om en daag mensen uit. Er zijn teveel monologen bij de politie. 2% is trekker, 60% is volger en 20% zijn vertrekkers. Investeer in de trekkers.

Ondersteun ondernemerschap, het scheelt geld op termijn, Geef ruimte aan de uitvoering, geef ruimte aan creatieve mensen

Verandering komt van binnenuit. Saneer wat niet werkt en ga terug naar de kern. De energie zit in het primaire proces! De trots zit op het vakmanschap (passion for excellence). De top moet lef hebben. Resulaatgerichtheid komt vanzelf.

Met een pilot kun je altijd beginnen Stel daar kaders op. Houd het klein

Adviezen met betrekking tot het GGP concept

Zoek naar de koppelvlakken tussen GGP en de processen

houdt zicht op capaciteit gebruik de gebiedsscan als voertuig voor het realiseren van de externe gerichtheid

stimuleer netwerken op alle niveaus

positioneer de wijkagenten

Ideeën ter uitwerking van de Gideonsbende

KC is periodiek klankbord voor de gideonsbende/schouwteam GGP

Een of meer mensen ander korps/leden van XPG kijken mee;

Focus op doen

Leidt tot werkwijze

27

Groep komt 1 x p.m. bijeen, krijgt ruimte in korps, voert gesprekken, loopt binnen, licht netwerken door, kijkt hoe het echt gaat, speelt incidenten na

Focus zit op tactisch leidinggevenden

We kijken naar: omgevingssensitiviteit, netwerken, ondernemerschap, verbinding

We gaan mee met wat er op een dag in de groep gebeurt, het wordt niet georganiseerd, wel aangekondigd.

De ervaringen van de waarneming worden teruggekoppeld aan de KC

We doen het 100 dagen of ½ jaar, waarna het wordt overgedragen aan de korpsen?

De oefenperiode levert resultaten op die worden toegevoegd aan het referentiekader

Laat het korps een reflectie schrijven.

Maak brede cultuurobstakels inzichtelijk. Neem de buitenkant mee.

Beweging maken is niet hetzelfde als een betrouwbaar beeld krijgen. Praat met KC over het verschil tussen droom en daad

28

Bijlage 6 Belangrijke competenties voor GGP- leiderschap

In onze zoektocht zijn vele competenties die van belang zijn naar voren gebracht. Hieronder volgt een overzicht van de meest genoemde:

Duurzaam echt contact kunnen maken

Kwetsbaar durven zijn

Vertrouwen/ruimte geven

Faciliterend

Kunnen prioriteren/keuzes durven maken

Interne regie pakken op GGP

Omgevingssensitiviteit/maatschappelijk belang zien

externe oriëntatie

sterke mate van ondernemerschap

Verbinding kunnen maken

Authenticiteit

Goed voor zichzelf kunnen zorgen/reflecteren

Kunnen rebelleren

Echt kunnen luisteren

Doorpakken/handelen als dat nodig is

Denken vanuit praktijk/uitvoering

Hart/passie voor het vak

Vanuit kansen denken en anderen succes gunnen

Verhalen vertellen

Bereidheid verantwoordelijkheid te willen nemen voor het resultaat

Nieuwsgierigheid

Open staan voor diversiteit (inclusief denken)

29

Noten

i Zoals neergelegd in de zogeheten werkgeversvisie, en in de door de SPL ontwikkelde visie op

politieleiderschap bekrachtigd die verwoord is in ‘De herontdekking van een waardevol ambt’, en de

achterliggende studies ‘Stilstaan bij politieleiderschap’ en ‘Politieleiderschap: verbinding bovenstroom en

onderstroom’.

ii RHC, maart 2008

iii Notitie van de werkgroep MD Politie Nederland, besproken in RHC-vergadering van 16 en 17 juni 2009.

iv Strategisch Onderzoek en Adviesrapport “Gebiedsgebonden Politiezorg”, Beperkingen worden Mogelijkheden!

BOSNO Onderzoek- en adviesgroep 2008-2009 Politie Nederland, mei 2009

v Zie: Gebiedsgebonden politie; maatschappelijke integratie en het organiseren van politiewerk;

AEF/Politieacademie, 2009

vi Dit is ook benoemd in de landelijke nota ‘Informatiegestuurd inzetten van capaciteit’. Ontwerp van

sturingsprocessen binnen de politie.

vii Zie: Gebiedsgebonden politie; maatschappelijke integratie en het organiseren van politiewerk;

AEF/Politieacademie, 2009

viii Uit: Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland. Een nieuw gedeeld verhaal over MD, werkgroep MD Politie

Nederland, juni 2009.

ix Idem, p. 11

x Advies BOSNO–groep 2008–2009, p. 27