O Managen? - Speakers Academy · De wetenschap dat investeren in management een negatief effect op...
1
Managen? Wat een onzin O p 16 juli jongstleden overleed Stephen Covey, de Amerikaanse manage- mentgoeroe. De bedrijfs- kundige werd beroemd met het boek The 7 Habits of Highly Effective People , dat in 1989 verscheen. Er zijn wereld- wijd miljoenen exemplaren van ver- kocht. Het overlijden van Covey ging de hele wereld over. Hoe kan de dood van iemand die geen uitvinder was, geen rol heeft ge- speeld in internationale vredespro- cessen en geen nieuwe producten of diensten heeft gelanceerd, maar ‘slechts ’ anderen adviseerde hoe ze hun werk moesten organiseren, zo- veel aandacht krijgen? De enige ma- nier om deze vraag te beantwoorden, is door terug te gaan naar het ont- staan van de organisatiewetenschap. In tegenstelling tot wat velen den- ken, heeft de organisatiewetenschap – die we ‘management’ noemen – van oorsprong niets te maken met het feit dat organisaties bazen, teamchefs, meewerkend voormannen en direc- teuren hebben. Hiërarchie is zo oud als de weg naar Rome. Het fenomeen management is – zoals soms wordt beweerd – niet ontstaan ten tijde van de industriële revolutie, die aan het eind van de achttiende eeuw in Enge- land begon en ertoe leidde dat grote fabrieken de plaats innamen van kleinere werkplaatsen. Het fenomeen management ont- stond pas aan het begin van de twin- tigste eeuw. Eén man stond op en be- gon het geloof uit te dragen dat orga- niseren een vak apart is, waarvoor je aparte kennis en technieken in huis moet hebben. Zijn naam? Frederick Taylor! Hij schreef in 1911 een van de eerste managementboeken op aarde: The Principles of Scientific Management. Taylor stelde dat productiviteit het hoogste doel is van organisaties en dat er een aparte, extra laag van deskundigen nodig is om deze pro- ductiviteit, en hiermee de winstge- vendheid, naar grote hoogte te bren- gen. Dit gaf hij een wetenschappelij- ke status door toegepast onderzoek te doen bij een gietijzerhandel, hier- over te publiceren en er een officiële leer van te maken aan de universiteit. Taylor was de eerste management- goeroe op aarde. Honderdduizenden consultants, duizenden adviesbu- reaus en honderden management- goeroes, onder wie Covey, danken hun baan aan hem, en vele goeroes hebben hem opgevolgd. Na Taylors dood hebben diverse wetenschappers zijn praktijkstudies doorgelicht en concludeerden dat hij wel erg creatief was geweest met zijn onderzoeksgegevens. Hij had van al- les verzwegen en verzonnen om zijn theorie kloppend te maken. Ook late- re organisatiedeskundigen bleken de feiten niet al te nauw te nemen. Een van de auteurs van de wereldwijde managementbestseller In Search of Excellence heeft toegegeven dat hij de onderzoeksgegevens manipuleerde om het model kloppend te krijgen. Van andere organisatietheorieën, zoals het strategisch management van Michael Porter en het marketing- management van Philip Kotler, ont- breekt elk empirisch bewijs dat orga- nisaties er daadwerkelijk productie- ver van worden. Nooit is aangetoond dat er wetmatigheden en algemene blauwdrukken bestaan die tot suc- cesvol organiseren leiden. Dit geldt ook voor de eigenschap- pen die Covey toedicht aan effectieve mensen. Bedrijfskundigen baseren hun theorieën doorgaans op casestu- dies en gaan op zoek naar gemeen- schappelijke kenmerken van zoge- naamd succesvolle organisaties. Dit is iets heel anders dan empirisch aan- tonen dat het voldoen aan deze ken- merken daadwerkelijk leidt tot een hogere productiviteit. Het zijn, goed beschouwd, gewoon meningen of fi- losofieën. J e kunt van Taylor en alle andere bedrijfskundigen een hoop zeg- gen, maar ze hebben zichzelf ui- termate goed in de markt gezet. De organisatieadviesbranche heeft zich ontwikkeld tot een miljardenin- dustrie. Het aantal MBA-scholen – Master of Business Administration – stijgt sterk. De laatste dertig jaar is het aantal organisatieadviseurs we- reldwijd met 1.600 procent gegroeid. Alleen al in Nederland zijn er zo’n 15.000 verschillende management- boeken te koop. Ook binnen organisaties zijn de ef- fecten merkbaar. Er zijn extra lagen ontstaan van mensen die, niet gehin- derd door al te veel kennis van de in- houd, andere mensen voorschrijven hoe ze hun werk moeten organise- ren. Deze zogenoemde overhead valt in de industrie, verpleging en het ba- sisonderwijs nog mee, maar bij hoge- scholen, universiteiten en woning- bouwcorporaties is het bijna 30 pro- cent. Ministeries spannen de kroon, met 45 procent. Al die extra lagen hebben geleid tot een stortvloed aan methoden en technieken om de productiviteit te verhogen: assessments, 360-graden- feedbackgesprekken, balanced score- cards, strategische scenarioanalyses, brand key performance indicators, con- currentieanalyses, marktonderzoe- ken, medewerkerstevredenheidson- derzoeken, evidencebased manage- ment, holistisch leiderschap, lean six sigma, synergetisch produceren en het nieuwe werken. En wekelijks ko- men er nieuwe instrumenten bij. Het geloof in al deze technieken is zo groot dat we ons nauwelijks nog afvragen wat het rendement ervan is. De waarheid is: voor de meeste is het nooit aangetoond. En van sommige is dat wel het geval, maar bleek het rendement ongunstig. Neem de bo- nus. We experimenteren al honderd jaar met de aanname dat mensen har- der werken als je hun een worst voor- houdt, maar het rendement van in- vesteren in bonussystemen is nim- mer onomwonden aangetoond. Ster- ker nog, de laatste jaren tonen steeds meer onderzoeken het nadelige ef- fect ervan aan. Toch houden veel be- drijven er hardnekkig aan vast. Het geloof in management is zo groot dat als een bepaalde methode of organisatieverandering niet leidt tot een verhoging van de productivi- teit, we niet het fenomeen manage- ment zelf ter discussie stellen, maar overschakelen op een nieuwe of oude methode. Kijk naar de politie. Eerst organiseert ze zich centraal. Dan be- sluit ze weer te decentraliseren, want dan zou ze beter kunnen inspelen op lokale situaties. Daarna besluit ze toch weer te centraliseren, om uni- former op te kunnen treden. Ook het bedrijfsleven kent derge- lijke golfbewegingen. Eerst worden bepaalde bedrijven aangekocht, om- dat uit het marktonderzoek was ge- bleken dat consumenten full service prefereerden en diversificatie als meest winstgevende strategie uit de Excelanalyse kwam. Een paar jaar la- ter worden alle onderdelen weer met hetzelfde gemak afgestoten, omdat de portfolioanalyse in het kader van competentiemanagement uitwees dat een focus op andere activiteiten veel verstandiger was. Ook op het gebied van leiderschap hebben we deze bewegingen gezien. Eerst moeten we loslaten en ‘sturen op kengetallen’, daarna moeten we opeens ‘coachend ’ leidinggeven en dan weer ‘situationeel’. Als we ver- volgens helemaal de weg kwijt zijn, We blijven ons vastklampen aan nieuwe, generieke bedrijfsfilosofieë n Om de haverklap verschijnen er nieuwe theorieën over management en organisatie. Tot een hogere productiviteit bij bedrijven leiden ze niet. Ze werken eerder nadelig. Daarom kunnen ondernemers maar het best hun eigen gevoel volgen, betoogt Jos Verveen. gaan we ‘spiritueel’ leidinggeven. Als het dan nog niet heeft geholpen, mogen we onder de noemer ‘authen- tiek leiderschap’ onszelf weer zijn. O ns geloof in management is zo onvoorwaardelijk dat we op zoek blijven naar de waarheid om- trent organiseren. We blijven ons vastklampen aan nieuwe, generieke bedrijfsfilosofieën en aanbidden hun geestelijk vaders als ware voetbal- sterren, hoewel het rendement op geen enkele manier is aangetoond. De aanname van Taylor dat een extra organisatorische laag goed zou zijn voor de productiviteit, is niet uitge- komen. Er is zelfs een omgekeerd verband tussen het aantal managers en de productiviteit van organisaties. Ook de relatie tussen het aantal ma- nagers en het aantal innovaties is ne- gatief. Het pijnlijkste onderzoek is dat naar de relatie tussen een MBA-titel en het succes van organisaties. Van de meest gevierde topmanagers heeft 25 procent een MBA – en van de falende topmanagers 40 procent. De wetenschap dat investeren in management een negatief effect op de productiviteit heeft, is niet eens het slechtste nieuws. Nog erger is dat al die aandacht voor de productiviteit de aandacht heeft afgeleid van de es- sentie van organisaties. Bij vele is het gaan draaien om het organiseren in plaats van dat er wordt georgani- seerd waar het om draait. Om met emeritus hoogleraar economie Ar- nold Heertje te spreken: het draait in de economie om organisaties die haarscherp op hun netvlies hebben waar ze het voor doen en dus niet pri- mair om klanten of aandeelhouders. Denk aan de bakker die brood bakt omdat hij gek is op brood en vindt dat mensen het lekkerste brood op tafel verdienen, en aan de oprichter van het grootste computerbedrijf ter we- reld die vond dat apparaten een ver- lengstuk moesten zijn van de mense- lijke creatieve geest in plaats van an- dersom. Goed nieuws dus voor alle organi- saties, ondernemers, familiebedrij- ven, directeuren en beroepskrach- ten: er is geen enkele blauwdruk die aantoonbaar werkt! We kunnen ons net zo goed weer richten op waarvoor we het in essentie allemaal doen en alleen investeren in instrumenten waarin we zelf geloven. Gelooft u in functioneringsge- sprekken? Dan moet u het vooral doen. Als u er niet in gelooft, kunt u het ook niet, of anders doen. Gelooft u heilig in marktonderzoek? Dan moet u het vooral doen, maar u kunt er ook, net zoals Steve Jobs van Apple, gewoon niet aan meedoen. Gelooft u in extra tussenlagen met niet al te in- houdelijke mensen dieanderen ver- tellen hoe ze moeten organiseren? Ga Illustratie Siegfried Woldhek u gang – maar u kunt ook, net zoals bijna alle familiebedrijven, van hoog tot laag in de organisatie lekker met de inhoud bezig zijn en uw organisa- tie op eigen wijze inrichten. U kunt, kortom, in uw manier van organiseren net zo uniek zijn als in uw product of dienst. Wilt u zich, te- gen de richtlijnen van vrijwel alle lei- derschapscursussen in, toch bemoei- en met details in de uitvoering? Ga uw gang! John de Mol en veel andere leiders hebben er behoorlijk wat suc- ces mee gehad. In 2005, zestien jaar na het ver- schijnen van zijn bestseller over de zeven gewoonten van effectieve men- sen, kwam Covey met een nieuw boek. Met daarin een extra achtste ei- genschap: volg je gevoel. Dit is misschien wel het beste ad- vies dat een organisatieadviseur ooit heeft gegeven. Hoogstwaarschijnlijk is het niet het laatste. P.J. (Jos) Verveen is ondernemer en raadslid voor D66 in Rotterdam. Hij studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en werkte vijftien jaar in de organisatie- en communicatieadviesbranche. In 2011 verscheen zijn boek Bullshit Management bij Academic Service.
Transcript of O Managen? - Speakers Academy · De wetenschap dat investeren in management een negatief effect op...
Managen?Wat een onzin
Op 16 juli jongstledenoverleed Stephen Covey,de Amerikaanse manage-mentgoeroe. De bedrijfs-
kundige werd beroemd met het boekThe 7 Habits of Highly Effective Pe o p l e ,dat in 1989 verscheen. Er zijn wereld-wijd miljoenen exemplaren van ver-kocht. Het overlijden van Covey gingde hele wereld over.
Hoe kan de dood van iemand diegeen uitvinder was, geen rol heeft ge-speeld in internationale vredespro-cessen en geen nieuwe producten ofdiensten heeft gelanceerd, maar‘s l e ch t s ’ anderen adviseerde hoe zehun werk moesten organiseren, zo-veel aandacht krijgen? De enige ma-nier om deze vraag te beantwoorden,is door terug te gaan naar het ont-staan van de organisatiewetenschap.
In tegenstelling tot wat velen den-ken, heeft de organisatiewetenschap– die we ‘management’ noemen – va noorsprong niets te maken met het feitdat organisaties bazen, teamchefs,meewerkend voormannen en direc-teuren hebben. Hiërarchie is zo oudals de weg naar Rome. Het fenomeenmanagement is – zoals soms wordtbeweerd – niet ontstaan ten tijde vande industriële revolutie, die aan heteind van de achttiende eeuw in Enge-land begon en ertoe leidde dat grotefabrieken de plaats innamen vankleinere werkplaatsen.
Het fenomeen management ont-stond pas aan het begin van de twin-tigste eeuw. Eén man stond op en be-gon het geloof uit te dragen dat orga-niseren een vak apart is, waarvoor jeaparte kennis en technieken in huismoet hebben. Zijn naam? FrederickTaylor! Hij schreef in 1911 een van deeerste managementboeken op aarde:The Principles of Scientific Management.
Taylor stelde dat productiviteithet hoogste doel is van organisatiesen dat er een aparte, extra laag vandeskundigen nodig is om deze pro-ductiviteit, en hiermee de winstge-vendheid, naar grote hoogte te bren-gen. Dit gaf hij een wetenschappelij-
ke status door toegepast onderzoekte doen bij een gietijzerhandel, hier-over te publiceren en er een officiëleleer van te maken aan de universiteit.
Taylor was de eerste management-goeroe op aarde. Honderdduizendenconsultants, duizenden adviesbu-reaus en honderden management-goeroes, onder wie Covey, dankenhun baan aan hem, en vele goeroeshebben hem opgevolgd.
Na Taylors dood hebben diversewetenschappers zijn praktijkstudiesdoorgelicht en concludeerden dat hijwel erg creatief was geweest met zijnonderzoeksgegevens. Hij had van al-les verzwegen en verzonnen om zijntheorie kloppend te maken. Ook late-re organisatiedeskundigen bleken defeiten niet al te nauw te nemen. Eenvan de auteurs van de wereldwijdemanagementbestseller In Search ofExcellence heeft toegegeven dat hij deonderzoeksgegevens manipuleerdeom het model kloppend te krijgen.
Van andere organisatietheorieën,zoals het strategisch managementvan Michael Porter en het marketing-management van Philip Kotler, ont-breekt elk empirisch bewijs dat orga-nisaties er daadwerkelijk productie-ver van worden. Nooit is aangetoonddat er wetmatigheden en algemeneblauwdrukken bestaan die tot suc-cesvol organiseren leiden.
Dit geldt ook voor de eigenschap-pen die Covey toedicht aan effectievemensen. Bedrijfskundigen baserenhun theorieën doorgaans op casestu-dies en gaan op zoek naar gemeen-schappelijke kenmerken van zoge-naamd succesvolle organisaties. Ditis iets heel anders dan empirisch aan-tonen dat het voldoen aan deze ken-merken daadwerkelijk leidt tot eenhogere productiviteit. Het zijn, goedbeschouwd, gewoon meningen of fi-losofieën.
Je kunt van Taylor en alle anderebedrijfskundigen een hoop zeg-gen, maar ze hebben zichzelf ui-termate goed in de markt gezet.
De organisatieadviesbranche heeftzich ontwikkeld tot een miljardenin-dustrie. Het aantal MBA-scholen –Master of Business Administration –stijgt sterk. De laatste dertig jaar ishet aantal organisatieadviseurs we-reldwijd met 1.600 procent gegroeid.Alleen al in Nederland zijn er zo’n15.000 verschillende management-boeken te koop.
Ook binnen organisaties zijn de ef-fecten merkbaar. Er zijn extra lagenontstaan van mensen die, niet gehin-derd door al te veel kennis van de in-houd, andere mensen voorschrijvenhoe ze hun werk moeten organise-ren. Deze zogenoemde overhead valtin de industrie, verpleging en het ba-sisonderwijs nog mee, maar bij hoge-scholen, universiteiten en woning-bouwcorporaties is het bijna 30 pro-cent. Ministeries spannen de kroon,
met 45 procent.Al die extra lagen hebben geleid
tot een stortvloed aan methoden entechnieken om de productiviteit teverhogen: assessments, 360-graden-feedbackgesprekken, balanced score-cards, strategische scenarioanalyses,brand key performance indicators, con-currentieanalyses, marktonderzoe-ken, medewerkerstevredenheidson-derzoeken, evidencebased manage-ment, holistisch leiderschap, lean sixsigma, synergetisch produceren enhet nieuwe werken. En wekelijks ko-men er nieuwe instrumenten bij.
Het geloof in al deze technieken iszo groot dat we ons nauwelijks nogafvragen wat het rendement ervan is.De waarheid is: voor de meeste is hetnooit aangetoond. En van sommigeis dat wel het geval, maar bleek hetrendement ongunstig. Neem de bo-nus. We experimenteren al honderdjaar met de aanname dat mensen har-der werken als je hun een worst voor-houdt, maar het rendement van in-vesteren in bonussystemen is nim-mer onomwonden aangetoond. Ster-ker nog, de laatste jaren tonen steedsmeer onderzoeken het nadelige ef-fect ervan aan. Toch houden veel be-drijven er hardnekkig aan vast.
Het geloof in management is zogroot dat als een bepaalde methodeof organisatieverandering niet leidttot een verhoging van de productivi-teit, we niet het fenomeen manage-ment zelf ter discussie stellen, maaroverschakelen op een nieuwe of oudemethode. Kijk naar de politie. Eerstorganiseert ze zich centraal. Dan be-sluit ze weer te decentraliseren, wantdan zou ze beter kunnen inspelen oplokale situaties. Daarna besluit zetoch weer te centraliseren, om uni-former op te kunnen treden.
Ook het bedrijfsleven kent derge-lijke golfbewegingen. Eerst wordenbepaalde bedrijven aangekocht, om-dat uit het marktonderzoek was ge-bleken dat consumenten full serviceprefereerden en diversificatie alsmeest winstgevende strategie uit deExcelanalyse kwam. Een paar jaar la-ter worden alle onderdelen weer methetzelfde gemak afgestoten, omdatde portfolioanalyse in het kader vancompetentiemanagement uitweesdat een focus op andere activiteitenveel verstandiger was.
Ook op het gebied van leiderschaphebben we deze bewegingen gezien.Eerst moeten we loslaten en ‘sturenop kengetallen’, daarna moeten weopeens ‘c o a ch e n d ’ leidinggeven endan weer ‘situationeel’. Als we ver-volgens helemaal de weg kwijt zijn,
We blijven onsvastklampen aannieuwe, generiekebedrijfsfilosofieë n
Om de haverklapverschijnen er nieuwetheorieën overmanagement enorganisatie. Tot eenhogere productiviteitbij bedrijven leiden zeniet. Ze werken eerdernadelig. Daaromkunnen ondernemersmaar het best huneigen gevoel volgen,betoogt Jos Verveen.
gaan we ‘spiritueel’ leidinggeven.Als het dan nog niet heeft geholpen,mogen we onder de noemer ‘authen-tiek leiderschap’ onszelf weer zijn.
Ons geloof in managementis zo onvoorwaardelijkdat we op zoek blijvennaar de waarheid om-
trent organiseren. We blijven onsvastklampen aan nieuwe, generiekebedrijfsfilosofieën en aanbidden hungeestelijk vaders als ware voetbal-sterren, hoewel het rendement opgeen enkele manier is aangetoond.De aanname van Taylor dat een extraorganisatorische laag goed zou zijnvoor de productiviteit, is niet uitge-komen. Er is zelfs een omgekeerdverband tussen het aantal managersen de productiviteit van organisaties.Ook de relatie tussen het aantal ma-nagers en het aantal innovaties is ne-g a t i e f.
Het pijnlijkste onderzoek is datnaar de relatie tussen een MBA-titelen het succes van organisaties. Van demeest gevierde topmanagers heeft 25procent een MBA – en van de falendetopmanagers 40 procent.
De wetenschap dat investeren inmanagement een negatief effect opde productiviteit heeft, is niet eenshet slechtste nieuws. Nog erger is datal die aandacht voor de productiviteitde aandacht heeft afgeleid van de es-sentie van organisaties. Bij vele is hetgaan draaien om het organiseren inplaats van dat er wordt georgani-seerd waar het om draait. Om metemeritus hoogleraar economie Ar-nold Heertje te spreken: het draait inde economie om organisaties diehaarscherp op hun netvlies hebbenwaar ze het voor doen en dus niet pri-mair om klanten of aandeelhouders.Denk aan de bakker die brood baktomdat hij gek is op brood en vindt datmensen het lekkerste brood op tafelverdienen, en aan de oprichter vanhet grootste computerbedrijf ter we-reld die vond dat apparaten een ver-lengstuk moesten zijn van de mense-lijke creatieve geest in plaats van an-dersom.
Goed nieuws dus voor alle organi-saties, ondernemers, familiebedrij-ven, directeuren en beroepskrach-ten: er is geen enkele blauwdruk dieaantoonbaar werkt! We kunnen onsnet zo goed weer richten op waarvoorwe het in essentie allemaal doen enalleen investeren in instrumentenwaarin we zelf geloven.
Gelooft u in functioneringsge-sprekken? Dan moet u het vooraldoen. Als u er niet in gelooft, kunt uhet ook niet, of anders doen. Gelooftu heilig in marktonderzoek? Danmoet u het vooral doen, maar u kunter ook, net zoals Steve Jobs van Apple,gewoon niet aan meedoen. Gelooft uin extra tussenlagen met niet al te in-houdelijke mensen dieanderen ver-tellen hoe ze moeten organiseren? Ga
IllustratieSiegfriedWoldhek
u gang – maar u kunt ook, net zoalsbijna alle familiebedrijven, van hoogtot laag in de organisatie lekker metde inhoud bezig zijn en uw organisa-tie op eigen wijze inrichten.
U kunt, kortom, in uw manier vanorganiseren net zo uniek zijn als inuw product of dienst. Wilt u zich, te-gen de richtlijnen van vrijwel alle lei-derschapscursussen in, toch bemoei-en met details in de uitvoering? Ga
uw gang! John de Mol en veel andereleiders hebben er behoorlijk wat suc-ces mee gehad.
In 2005, zestien jaar na het ver-schijnen van zijn bestseller over dezeven gewoonten van effectieve men-sen, kwam Covey met een nieuwboek. Met daarin een extra achtste ei-genschap: volg je gevoel.
Dit is misschien wel het beste ad-vies dat een organisatieadviseur ooit
heeft gegeven. Hoogstwaarschijnlijkis het niet het laatste.
P.J. (Jos) Verveen is ondernemer enraadslid voor D66 in Rotterdam. Hijstudeerde bedrijfskunde aan deErasmus Universiteit Rotterdam enwerkte vijftien jaar in de organisatie-en communicatieadviesbranche. In2011 verscheen zijn boek BullshitManagementbijAcademicService.
