De discussie vond plaats bij res-taurant Grand Athina te Leer-dam. Daar werden we uitermate

gastvrij ontvangen door de eigenaar en zijn vrouw. Zij hebben dit voorma-lige stationsgebouw omgebouwd tot een zeer sfeervolle eet- en vergaderlocatie. Dat ook de inwendige mens daar vol-ledig wordt verwend, bleek wel uit de uitgebreide lunch die we na de discussie mochten genieten. Die discussie vond plaats aan de hand van enkele stellingen.

Stelling 1: Bemande catering is voor klei-

ne locaties tot 200 pandbewoners geen

haalbare oplossing.

Bianca Wester reageert als eerste: “Het hangt er vanaf wat de doelstelling is van je organisatie, wat je wil bereiken met je catering. Is dat het creëren van ontmoetingsplekken, is dat het creëren van een plaats waar je informeel even bij elkaar kunt komen in het kader van het nieuwe werken? Geen haalbare oplossing? Het is maar net welke oplos-sing je zoekt.” Volgens Patrick Polak is dat getal van 200 geen vaste norm. “Het is ook heel sterk afhankelijk van de locatie, en de omstandigheden ter plaatse. Is het inderdaad om iets te creëren of wil een opdrachtgever een minimale bijdrage voor zijn medewerkers organiseren?” John van de Bunt gaat verder: ”Er moet een balans zijn tussen het nut van de dienstverlening afgezet tegen de kosten die ermee gemoeid zijn.” Daarnaast zijn er grote verschillen in locatie: een advo-catenkantoor wenst een ander niveau van catering/dienstverlening dan een productiebedrijf.

Caroline van den Bosch vindt het kostenaspect zeker belangrijk, maar ook de uitstraling die je als organisatie wilt hebben en hoe je als bezoeker en medewerker wordt ontvangen: de hospitality-gedachte.Stefan Kraft van Ermel ziet de openingstijden enorm veranderen. “De 24-uurs economie is wel een heel belangrijke factor.” Caroline Kofman noemt ook de factor landencultuur: “In Zweden bijvoorbeeld. Daar hebben ze veel cateringbedrijven die zakelijke lunches verzorgen. Men doet zaken en luncht tegelijkertijd. Wel zijn de lunchmogelijkheden wat luxer dan het broodje kroket. Daar zit ook een cultuurverschil in.” Kraft van Ermel noemt in dit verband Amerika: “Daar heb je de horecaboulevards en horecapleinen waar ze met diverse soorten outlets werken. In Nederland is het allemaal nog redelijk traditio-neel, maar daar heb je dat het op de campus geregeld wordt, of dat meerdere bedrijven gebruikmaken van één voorziening.” Van den Bosch had deze reactie op de door haar ingebrachte eigenlijk wel verwacht. “Ik vind dat jullie een beetje boter op het hoofd hebben, in de zin dat met name de ministeries enorm aan het worstelen zijn met de kwestie: wat doen we met de kleine locaties? Die hebben 150-200 pandbewoners als minimum, dat komt dan neer op 75 tot 100 lunchgebruikers. Wat dat dan moet kosten vanuit het businessconcept van de cateraar, dat is voor hen gewoon niet meer te betalen. Die zijn erg op zoek naar alternatieven om ook die kleinere locaties te bedienen.”Polak ziet die verantwoording bij de opdrachtgever: “Heeft die duidelijk voor ogen wat hij wil: bemand, onbemand, of zelfs geen catering. In grote aanbestedingen zie je kleinere infravoorzieningen waar 30, 40 man komen lunchen. Het gaat erom dat je als cateraar je daar op aan kunt passen, want bemand of onbemand gaat er voor mij over: wil je ontzorgd worden of ga je het zelf doen?” Het gaat er volgens Polak om dat men moet stoppen met traditioneel denken, “ook bij gemeentes die op zo’n kantelpunt komen, dat ze eigenlijk de stekker eruit moeten trekken.”Kraft van Ermel ziet – even gechargeerd – dat het bedrijfsrestau-rant met een jaar of 10 best wel eens zou kunnen verdwijnen. “Want heel veel opdrachtgevers zeggen: het zijn wel heel dure vierkante meters die alleen tussen 12 en 2 worden gebruikt en verder niet multifunctioneel zijn.” Hij constateert ook dat er op veel zaken wordt bezuinigd, en dat het verdienmodel voor een cateraar op een gegeven moment niet meer interessant is.Wester heeft een andere benadering: “Je kunt vasthouden aan: hoe kunnen we de kosten verlagen? Maar je kunt veel beter kijken: hoe kunnen we de opbrengst verhogen? Daar zijn best mogelijkheden in door bijvoorbeeld je totale takenpakket te verbreden. En een andere dienstverlening neerzetten dan je normaliter doet. Kleinere

5 4 O F F I C E M A G A Z I N E . N L | N U M M E R 5 - 2 0 1 3

C A T E R I N G F A C I L I T Y S O L U T I O N S

N U M M E R 5 - 2 0 1 3 | O F F I C E M A G A Z I N E . N L 5 5

Wel of geen joppiesaus?

Van bedrijfscatering naar zakelijke horeca?

Deelnemers:- Caroline Kofman, commercieel manager Verhaaf Party Catering

- Bianca Wester, manager commerciële zaken SAB Catering

- John van de Bunt, commercieel directeur Appèl

- Frank Baas, operationeel manager ISS Catering Services

- Patrick Polak, commercieel directeur Prorest

- Stefan Kraft van Ermel, directeur HTC Advies

- Caroline van den Bosch, product manager Mealcompany

Gespreksleider was Michael van Munster, uitgever van onder andere

Offi ceMagazine.nl.

Offi ceMagazine.nl organiseert regelmatig

forums waarbij een aantal belangrijke

spelers uit een bepaalde markt discussiëren

over de trends en ontwikkelingen op hun

vakgebied. Ditmaal nodigden we een

aantal partijen uit die actief zijn in de

cateringbranche.

locaties kunnen bijvoorbeeld van maandag tot vrijdag bemande catering neerzetten, en op vrijdag als er veel minder mensen aanwezig zijn, gewoon broodjes laten komen. Het zijn simpele oplossingen, maar wel dingen waardoor je vrijwel dagelijks een ander concept neer kunt zetten waardoor je heel creatief met je opbrengsten maar ook met je kosten om kunt gaan.”

Stelling 2: 24/7 oplossingen voor catering hebben de toekomst.

John van de Bunt heeft inderdaad een aantal cliënten waar 24/7 catering wordt toegepast. “Maar in de praktijk is het over het algemeen toch wel 9-5 business. Aan de andere kant zie ik dat door het nieuwe werken de vraag steeds vaker komt: bied een oplossing aan buiten die standaard lunchtijden van half 12 tot half 2.”Kraft van Ermel ziet twee grote veranderingen plaatsvinden: de eerste is dat adviseur of de cateraar zelf door de opdrachtgever worden gevraagd om mee te denken over een cateringbeleid. De tweede verandering is dat men meerdere uitgiftepunten wil hebben. “Dat kan eventueel ook een vendingmachine zijn, want ook daar zien we veel nieuwe technieken, het gaat enorm vooruit. 24/7 gaat wat te ver denk ik, maar het moet wel veel fl exibeler worden.”Van den Bosch pleit voor meer oplossingen, naast die automa-ten, hoewel die tegenwoordig heel goed veel verse spullen kun-nen bieden. “Werknemers die nachtdiensten draaien, worden als het ware gediscrimineerd omdat de dagploeg een warme maaltijd krijgt geserveerd, maar voor de nachtploeg wordt zelden échte’ catering geregeld. Het zou fi jn zijn als er vanuit de cateringbranche ook daar een oplossing voor zou komen.” Polak geeft aan dat er nog maar heel weinig animo voor nacht-catering is, zelfs voor overwerkmaaltijden. “Ik zie nog steeds heel grote groepen liever eerder naar huis gaan om met het gezin te eten en daarna thuis nog twee uurtjes door te draaien, dan dat ze overwerken.”Frank Baas zoekt een oorzaak: “Is het omdat wij ook iets aan-bieden vanuit de automaten, of omdat de prijs toch elke keer weer wordt vergeleken met die van buiten?”Polak wijt het aan de cultuur in Nederland: men eet niet mak-kelijk op het werk ’s avonds. Kraft van Ermel haalt een recent onderzoek aan onder studenten en opkomende generaties. “Daaruit blijkt dat hun gemiddelde aantal eetmomenten op 8 tot 10 stuks per dag ligt. Catering – en ik noem het tegenwoordig veel meer ‘horeca’ – zal dus op veel gezettere tijden en met precisie ingeschoten moeten worden. Niet meer met hagel schieten, maar gericht: maatwerk. Een andere belangrijke trend op dit moment is de beleving. Mensen worden helemaal niet meer gemotiveerd door salarisverhoging. De nieuwe generatie heeft het veel meer over ontwikkeling, over dat ze veel meer kunnen doen naast het werk. Flexibiliteit, ook dat heel gezonde eten hoort daarbij. Maar je ziet wel dat de grab & go concepten steeds meer aan bod komen.” Kofman ziet een ander aspect vanuit de catering voor eve-nementen: “Vaak hebben wij opdrachtgevers die biologisch verantwoorde producten willen op hun evenement, omdat ze dat ook bedrijfstechnisch moeten verantwoorden. Men is veel kritischer in wat je eet en wat je je klanten of je partners presen-teert.”

Van den Bosch is sceptisch: “Men wil er in ieder geval niet méér voor betalen.” Volgens Wester moet je daarom kijken wat de commerciële mogelijkheden zijn. Zij ziet ook vaak enige terughoudendheid: “Men is het er wel over eens dat het anders moet, maar laten we het maar even zo houden zoals het nu is, want de interne onrust die een verandering (prijslijst, assortiment) met zich mee zou brengen kunnen we nu zeker niet gebruiken.” De discussie gaat vervolgens verder over de verantwoordelijk-heid om veranderingen door te voeren: die ligt in feite bij de opdrachtgever, maar die heeft daar of (nog) geen beleid voor ontwikkeld, of de praktijk (de eindgebruikers) willen er niet aan: de kroket blijkt nog steeds onaantastbaar. Stelling 3: De ontwikkeling van ‘bedrijfscatering’ naar ‘zakelij-

ke horeca’ is voor zowel cateraar als opdrachtgever een goede

ontwikkeling.

Van de Bunt kan zich wel in de stelling vinden, al blijkt dat men in de huidige praktijk nog steeds de traditionele bestek-ken krijgt voorgelegd. “En dat is dus geen zakelijke horeca. Er zijn organisaties die het gewoon niet aandurven om zaken uit handen te geven. De kansen zijn er wel, maar zolang mensen zo behoudend zijn, is het moeilijk.” Voor wat betreft de kosten van de maaltijden blijken er grote verschillen te zijn hoe organisaties dat geregeld hebben: som-mige delen die kosten, maar onder invloed van de bezuini-gingen loopt het werkgeversgedeelte terug. Polak: “Op het moment dat de opdrachtgever zegt: we doen het niet meer, we brengen het naar 0, dan moet de kassa 100 opbrengen. En dan krijg je commerciële zaken.” Wester wijst erop dat er dan een omslag gemaakt moet wor-den in de dienstverlening. “De cateringmedewerker moet dan actief gaan verkopen. Dus die moeten heel actief daarin getraind worden, en soms past het ook niet.” Van den Bosch denkt dat het dan naar een verkooppraatje gaat aan de counter.Polak ziet een groot verschil tussen ‘echte’ horeca en bedrijfs-catering. De eerste richt zich op ‘wisselende contacten’ met een hoge mate van hospitality, de tweede heeft vaak dezelfde klan-ten op dezelfde tijden. Bovendien: “Het verleiden heeft gewoon een bepaalde grens binnen catering.”Wester spreekt dit tegen: “Dat dienstverlenende aspect kan in de catering ook. Dat betekent dat je je anders moet opstellen en je mensen anders moet laten denken. Het is een transitie, of je

dat nu zakelijke horeca moet noemen of wat anders. Het gaat vooral om dat sexy tintje, dat wil die opdrachtgever ook. Die wil ook meer ondernemerschap uitstralen, de catering als visi-tekaartje naar buiten toe gebruiken. En ik denk dat we daarin ook heel goed ingezet kunnen worden.” Volgens Polak wordt het heel veel fi nancieel ingezet, om de kosten te beheersen. “Start een koffi ecorner en probeer extra geld los te krijgen van de medewerkers om daarmee de kosten te drukken.”Kofman ziet een andere trend: “De Nederlander wordt ook steeds kritischer met eten. Het broodje bal, het broodje kroket, dat gaat er uit. Ze willen kleinere porties, gezonder, en het mag er ook gezellig en heerlijk uitzien.”Toch is de gemiddelde besteding in de afgelopen drie jaar het-zelfde gebleven, aldus Van de Bunt. Naar mening van Baas gaat die verandering, “de verhoreca-nisering van de catering, met hospitality en dergelijke” wel komen, maar is die vertraagd vanwege de crisis. “Maar de nieuwe werkers met die 8 of 10 eetmomenten per dag, die gaan het brengen, die verandering. Dat zie je nu al.”Kofman vult aan: “Ook de keuzes voor de producten worden anders, denk aan natuurlijke ingrediënten.” Van den Bosch is van mening dat de traditionele bedrijfskan-tine gaat verdwijnen, en dat het commerciële outlets worden waar meerdere bedrijven in samenwerken. Kofman vindt dat er tussen de horeca en de bedrijfskantine een groot verschil zit: “De beleving is anders, in de horeca kun je kiezen, terwijl je in de bedrijfskantine eigenlijk weinig keuze hebt.” Wester merkt dat bedrijven ook op zoek zijn naar een eigen identiteit. “En die willen ze terug zien in dat restaurant. Men stelt prijs op maatwerk, met de eigen cultuur, hun eigen identiteit. Die moet je dan ook echt in het cateringconcept verwerken, zodat je een verlengstuk creëert van de eigen orga-nisatie.”Toch ziet Kraft van Ermel dat steeds meer medewerkers niet naar de kantine gaan, maar naar ‘echte‘ horeca. Dat heeft te maken met de uitstraling, de ruimere keuze, maar ook met de prijzen. Bovendien: “Het zit hem niet altijd in de prijs die omhoog moet, het zit hem ook in de bezetting, de hospitality van de cateringmedewerker. Daar is nog veel in te verbete-ren.”Van den Bosch herkent dit: “De atmosfeer doet toch zoveel. Ik kom in zoveel kantines, ik noem die vaak windtunnels, hoe fi jn

C A T E R I N G F A C I L I T Y S O L U T I O N S

N U M M E R 5 - 2 0 1 3 | O F F I C E M A G A Z I N E . N L 5 7

Prorest. Professionals in uw restaurant

5 6 O F F I C E M A G A Z I N E . N L | N U M M E R 5 - 2 0 1 3

zou het zijn als dat gewoon wat gezelliger zou zijn ingericht.” Van de Bunt kent veel voorbeelden van hoe het wel kan: “De opdrachtgever heeft dan gezegd: weg met die formica tafeltjes en dat linoleum, creëer een fatsoenlijke plek waar men prettig kan vertoeven. De locatie moet aantrekkelijk zijn, en de cate-raar moet meer hospitality gaan leveren, dan gaat het lukken. Je ziet dan ook dat de cultuur in zo’n bedrijf dan ineens kan kantelen.”Kofman merkt ook dat men bewuster naar het eten kijkt: wat zijn de ingrediënten? Zijn die wel zo gezond?

Stelling 4: Opdrachtgevers zijn klaar om volledige regie (wat

voorwaarde is om meer commercieel te cateren) in handen van

de cateraar te leggen.

Volgens Van den Bosch heeft dat vooral te maken met de volwassenheid van de opdrachtgever. “We merken dat er nog steeds klanten zijn die heel gefragmenteerd denken. Die zijn er nog helemaal niet klaar voor, en het heeft ook te maken of de klantorganisatie dat aan kan. Anders moeten wij het als leve-rancier gaan organiseren, en dat kan niet de bedoeling zijn.” Kraft van Ermel is stellig: “Het komt allemaal neer op vertrou-wen. Het liefst zouden ze zeggen: hier is de ruimte, zoek het uit, doe je ding. Maar ze willen het ook niet helemaal weggeven.” Volgens Polak heb je bij de meeste opdrachtgevers wel de ruimte om zelf het laatste gedeelte te doen. “Er worden bepaalde basisafspraken gemaakt, en daar zie je in de loop der tijd best wat verschuivingen in plaatsvinden, maar het helemaal loslaten, dat kom je zelden tegen.” Dat heeft er vol-gens hem mee te maken dat men bang is de eigen identiteit te verliezen. “We gaan wel wisselen, maar het moet wel iets van ons blijven.”Kraft van Ermel is ervan overtuigd dat het afhangt van de afspraken die je vooraf maakt. “Als je afspreekt:je mag doen wat je wil, maar ik wil een tevredenheidvan 9, of je schrijft op: je ziet maar hoe je het doet, maar ik wil wel dat je van 12 tot 1 verzorgt en zoveel soorten vlees aanbiedt.”“Dat eerste willen we: dat is volwassenheid,” stelt Van den Bosch. “Maar er zijn er nog maar heel weinig die die volwas-senheid hebben.” Wester gaat verder: “De interactie zou eigenlijk moeten gaan tussen de cateraar en de lunchgast. Want daar moeten we het eigenlijk van hebben.” Dat zou kunnen door de gasten persoonlijk te benaderen en actief naar de mening te vragen. Mensen zijn een beetje enquête moe, dus dit vraagt ook een andere aanpak.Polak werpt tegen: “Maar degene die het in moet kopen, moet zich binnen de organisatie ook kunnen verantwoorden. En die

gaat niet het grootste risico aan door te zeggen: doe maar.” Van de Bunt denkt dat dit wel meevalt: als de cateraar de regie krijgt, gaat die echt geen gekke dingen doen. Zoals de kan-tine tussen de middag dichtdoen omdat er te weinig klanten komen, of de prijs van een hardloper ineens verhogen. “En daarnaast moet je voldoen aan de wet, met hygiëne en allerlei voorschriften want als mensen ziek worden kun je het als cate-raar wel schudden.”Wester vat samen: “Wat kunnen wij doen zodat de opdracht-gevers klaar zijn om de regie uit handen te geven? Wat wil je bereiken? Dat er meer mensen naar je restaurant komen, of dat de huidige mensen meer tevreden zijn? Dat zijn heel werk-bare doelstellingen voor de cateraar. Als jullie willen dat wij ondernemer zijn, geef ons dan alsjeblieft de ruimte. Geef ons je doelstellingen, je vertrouwen, daar kunnen we wat mee!”

Stelling 5: Je kunt als cateraar nooit maatwerk leveren: er zijn

teveel verschillende ‘smaken’ binnen een (grotere) organisatie.

Van de Bunt is het pertinent oneens met de stelling. “Als wij als middelgrote cateraar willen overleven moeten we wel maatwerk bieden om te kunnen opboksen tegen de sys-teemcateraars. Die verdienen aan uniformiteit, megadeals en bonusafspraken met grote leveranciers. Maar als jij als opdrachtgever graag de wijn wil hebben van de lokale leve-rancier of de appels uit de boomgaard om de hoek, dan is dat prima. Als je de randvoorwaarden voor lief neemt dan kunnen wij heel veel maatwerk bieden. Maar dat kan omdat wij een bepaald volume hebben waarin facturatie, manage-mentinformatie, controle op versheid nog kan. Terwijl zo’n systeemcateraar dat niet kan, omdat die te groot is.”Kofman interpreteert het anders: “Voor ons is het altijd maat-werk: wat vindt de klant lekker, wat is de cultuur? Het is echt per evenement anders, alles draait om: wat wil de klant?”Van de Bunt gaat daar op in: “Ik kom heel vaak bij opdracht-gevers aan tafel die zeggen: ik ben het zo zat, ik wil het anders. Het mooiste voorbeeld is dat ik het bij een opdracht-gever over heb kunnen nemen van een grote cateraar omdat die weigerde joppiesaus in zijn assortiment op te nemen. En dat was nu net een bedrijf waar iedereen dol was op jop-piesaus. Maar die cateraar kon dat niet bieden want de leverancier waar hij een deal mee had, had het niet in het assortiment zitten. En dan denk ik: hoe moeilijk kan het zijn? Je gaat naar de supermarkt, koopt een paar fl essen joppie-saus en iedereen blij. Maar die cateraar had het beleid dat er geen contante uitgaven mochten worden gedaan want dat gaf teveel administratieve rompslomp. En zo kan ik nog veel meer voorbeelden noemen, tot en met: ik vind de kleding van

de cateraar niet mooi. Een veelgehoorde klacht is: ze doen teveel met producenten.”Kraft van Ermel herkent een trend: “Veel opdrachtgevers heb-ben tegenwoordig nogal wat eisen, maar het is ook wel goed om de klant daar op een gegeven moment een halt in toe te roepen. Want het is op een bepaald moment ook niet meer te doen. Maar als een klant zegt: ‘ik wil joppiesaus’, dan moet je dat gewoon doen. Je kunt niet zeggen: dat mag je niet. Maar je kunt wel adviseren:neem nu een banquetingmap en ga met dit assortiment, met deze ingrediënten aan het werk en dit zijn dan de keuzes.”Van de Bunt ziet het anders: “Onder maatwerk versta ik: hoe speel je als cateraar in op datgene wat de klant vraagt? Ik ben het wel met je eens als je zegt: er zijn teveel smaken binnen een grote organisatie en maatwerk per persoon is onmogelijk.”Kofman stelt: “Wij geven onze klant een aantal keuzes van gerechten, echter niet te veel want dan kan de klant zelf ook niet meer kiezen. Te veel is ook niet goed.” Van den Bosch breidt het uit: “Maar die klanten die maatwerk willen, zijn die dan ook bereid om daar meer voor te betalen? Want dat is erg mooi, dan kun je je creativiteit inzetten.”Wester vult aan: “Dan kun je ook je onderscheidend vermogen tonen; je gaf al aan dat die grote cateraar daar veel meer moeite mee heeft.”Van de Bunt stelt een beperking: “Je moet tegen een klant kun-nen zeggen wat nog reëel is en wat niet meer.”Baas vervolgt: “80 procent is gewoon wat je doet, bepaalt waar je voor staat en die 20 procent maatwerk moet daar op aansluiten, want voor die klant moet je speciaal zijn, dat onderscheid maken. En als je dat voor elkaar krijgt, dan word je sterk bij die klant en wordt hij jouw ambassadeur naar andere klanten. En dus moet je keuzes maken. Wij zijn een kleine organisatie binnen een grote organisatie en we kiezen ervoor om nog steeds op die manier maatwerk te leveren. Het is niet zo dat onze inkoop zegt wat wij moeten doen, wij zeggen tegen de inkoop: dat willen we van jou hebben. En jij gaat maar de boer op, de klant wil dat hebben en jij gaat maar kijken hoe je dat kunt organiseren. Het wordt dus aan de voorkant afgesproken en de achterkant moet zich daar maar aan aanpassen.”Kraft van Ermel benadrukt het belang van een langdurige rela-tie, zo kun je het vertrouwen winnen en dan naar een regierol kunnen gaan. Cruciaal daarbij is de cateringmanager. “Voor mij valt of staat een contract met een heel goede cateringmanager. Met goede afspraken, met fl exibiliteit, hospitality, klantvriende-lijkheid, maar ook iemand die naar de opdrachtgever communi-ceert.”Wester is het daar wel mee eens: “De organisatie moet de verant-woordelijkheid bij de cateringmanager leggen.” Deze moet wel goed ondersteund en gefaciliteerd worden door de back-offi ce van de cateraar. Aandacht en opleiding zijn hierin kernwoorden.Polak gaat verder: “De kunst zit hem volgens mij juist in het kunnen maken van de vertaalslag: wat vindt de opdrachtgever nu maatwerk? En dat is denk ik waar een cateringmanager het verschil kan maken: continu in contact te blijven, om in te kun-nen spelen op veranderingen en kritiek . Dan creëer je vanuit de perceptie van de opdrachtgever maatwerk.”Van de Bunt sluit af: “Een cateringmanager op locatie maakt absoluut het verschil, om continu mee te kunnen blijven bewegen in de veranderende vraag.”

5 8 O F F I C E M A G A Z I N E . N L | N U M M E R 5 - 2 0 1 3

C A T E R I N G F A C I L I T Y S O L U T I O N S

N U M M E R 5 - 2 0 1 3 | O F F I C E M A G A Z I N E . N L 5 9

SAB Catering B.V.Postbus 59, 1160 ABZwanenburgerdijk 2751161 NL ZwanenburgT 020 407 92 00E info@sabcatering.nlI www.sabcatering.nl