>

>

> Conflictcoaching

Copyright: © Uitgeverij Nelissen, Soest 2004Vormgeving omslag en binnenwerk: rood ontwerp, Richard Draaijer, UtrechtIllustraties: Rudi Jonker, AmsterdamFotografie: Marja Lingsma (pagina 47, 59), Richard Draaijer (omslag en pagina 81)isbn: 90 244 16698nur: 8081e druk: 2004

ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave wordenverveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of openige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder vooraf-gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel16h Auteurswet 1912 dient met de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de StichtingReprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit dezeuitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wendentot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KBHoofddorp, www.cedar.nl/pro)

Uitgeverij NelissenPostbus 3167, 3760 dd SoestTelefoon: 035 541 23 86, telefax: 035 542 38 77www.nelissen.nl, e-mail: service@nelissen.nl

> Conflictcoaching

Een nieuwe energiebron voor managersEen verruimende visie op conflicten

Marijke Lingsma en Francine ten Hoedt

Als je kunt landen,kun je ook vliegen

Voorwoord 11

Algemene inleiding 13

1 Visie op conflicten in organisaties 171.1 Wat is een conflict? 171.2 Conflictvaardig 221.3 Conflictmanagement 22

Proactief conflictmanagement 23Reactief conflictmanagement 25

1.4 Conflictcoaching 27

2 Falen met passie 322.1 Geworstel met conflicten 32

1 Ik zie de eerste signalen van het conflict niet 332 Ik weet niet hoe ik het moet aanpakken 343 Ik heb een hekel aan dit soort gezeur 354 Ik heb alles al geprobeerd en het werkt niet 365 De directie dwingt tot snel ingrijpen 376 Ze komen pas als het conflict is geëscaleerd 387 Ik ben partijdig 398 Ik kan mijn leidinggevende toch niet in het openbaar afvallen? 409 Ik heb medelijden 41

2.2 Managers ervaren een pettenprobleem 42De pet van de leidinggevende van een team 43De pet van de superieur van de middenmanager 44De pet van de ondergeschikte van de directie 44De pet van de opdrachtgever 45

2.3 Het is niet mijn probleem en dat wil ik graag zo houden 46

3 Bekend maakt bemind 483.1 Managers beïnvloeden de conflictbestendigheid van de organisatie 483.2 Van smeulend vuur naar fik: Conflicten op microniveau 503.3 De conflictbestendige organisatie: Conflictmanagement in optima forma 55

4 Hoe creëer je een conflict? 604.1 Verschuiving van het conflict is niet interessant 614.2 Een conflict is een interactioneel gebeuren 61

Conflicten horen bij de interactie 61De kracht van het interactiemechanisme 62Beschadiging van de omgangsregels 62

4.3 Opvattingen beïnvloeden de interactie 63Welke opvattingen beïnvloeden de interactie van een conflict? 63Wat je denkt, creëer je 64Coachen op conflictvaardigheid: Vat krijgen op je eigen opvattingen 65

4.4 De conflictpartners houden elkaar in machtsevenwicht 664.5 In de hier-en-nusituatie zie je hoe een conflict in stand wordt gehouden 694.6 Een systeem met een geëscaleerd conflict heeft de gezonde regels

uit het oog verloren 71Je bent altijd bezig te beïnvloeden 71Mensen beïnvloeden vooral zonder woorden 72Wat ik bedoel, is niet per se waar voor een ander 72 Als ik wat zeg, zeg ik vooral iets over hoe ik wil dat de ander met mij omgaat 73Wie heeft het voor het zeggen? 74

4.7 Terug naar de gezonde regels 75

5 Interventies vanuit systeemdenken. Los het zelf maar op! 76 5.1 Hoe weet ik dat ik het goed doe? 765.2 Conflictoplossing is de taak van de manager! Dacht het niet 77 5.3 Interveniëren is bewust bemoeien 775.4 Heb helder welk doel je wilt bereiken 785.5 De opbouw van een interventie in slowmotion weergegeven 79

Eerste interne signaal 79Registreren en accepteren 79Tijd nemen om waar te nemen 80Op je eigen non-verbaal gedrag letten 80Tijd is een goede predictor 81

5.6 Interventies bij fase 1 van een conflict: De rationele fase 84Trede 1: Verharding 84Trede 2: Debat en polemiek 86Trede 3: Geen woorden maar daden 90

5.7 Interventies in fase 2: De emotionele fase 93Trede 4: Op de man spelen en omgeving erbij betrekken 94Trede 5: Dit was opzet van de ander! 98Trede 6: Dreigen en chanteren 101

5.8 Interventies in fase 3: De escalatiefase 1025.9 Valkuilen: Botsingen met jezelf 103

6 Competenties van een conflictcoach 107 6.1 De conflictcoach 1096.2 De competentiegebieden van een conflictcoach 110 6.3 De competentie conflictvaardig 111

Zelfreflectie 112Zelfbeheersing 114Durf 114Zelfmanagement in conflicten 114Ontwikkelingsbereidheid 115Resultaatgericht onderhandelen 115

6.4 De competentie conflictmanagement 116Proactief conflictmanagement 116Reactief conflictmanagement 116

6.5 De competentie conflictcoachen 1176.6 Voorspellen: Doen ze het of doen ze het niet? 1186.7 Impliciete regels van competente conflictcoaches 120

Afsluiten en verder gaan 122

Appendix 1231 Meetlat 1242 Eigenaarschap 1243 IJsberg 1254 Hier-en-nusituatie 126

Literatuur 127

Over de auteurs 129

Boeken uit de SVC-serie 130

Praktijkboek Conflictcoaching 131

> Voorwoord

‘Een groot deel van mijn werk bestaat uit brandjes blussen of voorkomen’, verze-kerde een manager ons. ‘Het kost zoveel tijd en energie om samenwerkingsproble-men op te lossen’, verzuchtte een ander. ‘Conflicten belemmeren de voortgang’,hoorden we verschillende keren.

Als je ooit een stevig conflict hebt meegemaakt - en overleefd! - dan weet je hoe dewereld op zijn kop komt te staan. Je weet dan hoe erg je aan jezelf twijfelt, hoemachteloos, gekrenkt, boos en bang je kunt zijn. Achteraf gezien, heb je ook heelveel geleerd. Je hebt ontdekt hoe creatief je kunt zijn... bij het bedenken vanmanieren om de ander dwars te zitten. Je hebt ook de kracht van je woede ontdektdie je in staat stelt om de strijd aan te gaan. Als je het conflict niet al te ver hebtlaten escaleren, heb je vast wel geleerd boven jezelf en je eigen standpunten uit tegroeien en begrip te hebben voor de waarheid van de ander. Tel uit je winst!

Conflicten zijn fascinerend. Mensen raken erin verzeild uit betrokkenheid, omdatze iets zo belangrijk vinden dat ze er hun kostbare tijd en energie in willen steken.Ze komen op voor hun belangen. Toch worden conflicten vaak gezien als negatieve situaties, die vooral voorkomenof vermeden moeten worden. Dat heeft te maken met de onhandigheid die veelmensen hebben in het omgaan met conflicten. Een gespannen situatie raaktalgauw onbeheersbaar, zowel voor de partijen als voor hun omgeving en groeituit tot monsterachtige proporties. Daardoor hebben veel mensen een negatieveconnotatie bij de gedachte aan conflicten. Alleen al de term ‘conflict’ wordt vaakvermeden.

Wij vinden dat conflicten te lang in het verdomhoekje hebben gezeten, vooral inorganisaties. Conflicten worden ontweken, onder het tapijt gemoffeld, in de kiemgesmoord en vooral erg onaantrekkelijk gevonden. Geen wonder dat ze welig tie-ren in organisaties. Hoe kun je een conflict optimaal benutten voor het verbeterenvan samenwerkingsrelaties als je het fenomeen zelf verwerpt of ontkent? Veelmanagers blijven het antwoord schuldig.

Voor ons is een conflict niet meer, maar ook niet minder, dan een botsing vanwaarheden die niet in één verhaal passen. Zo bekeken, is er niets verwerpelijks,beangstigends of onplezierigs aan. Wij pleiten er daarom voor om de socialevaardigheid ‘ruzie maken’ weer in ere te herstellen, zodat organisaties de creati-viteit, de ruimte, de groei en de kwaliteit die door conflicten worden gegenereerdoptimaal gaan benutten.

11

>Vo

orw

oord

‘Wees vriendjes met conflicten!’ willen we iedereen aanraden. Daag uit, luister,plaag, knuffel, zoek de belangen, deel je gevoelens, mopper, word boos, (ver)zoenen vooral: blijf in contact met de ander. Blijf niet zitten in de overtuiging dat eenconflict slecht is, dat je conflicten moet voorkomen of er hard voor moet weg-lopen. Daarmee creëer je pas echt onoplosbare situaties die pijn doen en littekensachterlaten.

Dat is natuurlijk gemakkelijk neergeschreven. Hoe pak je een conflict adequaataan, zodat je kunt genieten van de winsten, zonder negatieve bijwerkingen? Watmoet je daarvoor kunnen? De verscheidene competentietalen geven geen inzichtin de eigenschappen en vaardigheden die je nodig hebt om je eigen of andermansconflicten op te lossen. Daarom hebben we dit boek geschreven: een visieboekvoor managers met een verruimende kijk op conflicten. Welke aannames heb jerondom het begrip conflict en hoe werken die door in het coachen van je mede-werkers? Hoe is het gesteld met je conflictvaardigheid?

Denken over iets is niet voldoende. Je moet er ook mee aan de slag. Dus hebbenwe ook een praktijkboek ontwikkeld: Praktijkboek ‘Conflictcoaching’ van Francine tenHoedt, Marijke Lingsma en Viva Meessen. Het biedt oefeningen voor zelfreflectie,om je conflictvaardigheid te versterken en de competentie conflictmanagementte ontwikkelen, vooral het conflictcoachen. Soms zullen we in dit visieboek voorverdere verdieping verwijzen naar het praktijkboek.

Het schrijven van dit boek is een sterk staaltje van conflictvaardigheid geweest vanzowel de auteurs, maar vooral van Jan de Ruijter, onze hoofdredacteur, die na deschok van een manuscript van ruim 250 pagina’s, een veranderproces van tweeweken, een etherstilte van vele maanden en vervolgens de tekst van een volledigander boek wist te verwerken. Maar ook van de collega’s om ons heen die onsgesteund hebben in onze worsteling met goede raad, inventieve ideeën en vooralonmetelijk vertrouwen dat het boek ooit klaar zou komen. In het bijzonder willenwe hierbij Monique Bolung en Viva Meessen van SVC School voor Coaching noemen. Het meest conflictvaardig heeft zich het thuisfront betoond dat nachten-lange sessies achter de computer of aan de telefoon, en onze euforie en wanhoopheeft weten te verduren en ons hielp met het doorspitten van talloze pagina’sonbewerkte tekst: Rien, Richard en de kids, bedankt!

Marijke Lingsma en Francine ten HoedtJuni 2004

12

> C

onflictcoaching

13

> Algemene inleiding

Conflicten in organisaties zijn duur, in termen van mensen en in termen vanmiddelen. De partijen die een conflict hebben, verspillen uren om een overwinningsstrategiete bedenken en uit te voeren. Of ze blijven in het conflict hangen. De omstanders,zoals collega’s, P&O, maatschappelijk werk, vertrouwenspersonen, arbo-artsen en,last but not least, de leidinggevende worden zonder pardon van hun werk gehoudenof juist aan het werk gezet.Als het conflict zo hoog oploopt dat een (of meer) van de partijen zich ziek meldt,zijn de kosten nog duidelijker zichtbaar:• Doorbetaling van salaris aan een medewerker die thuis zit, zonder medisch ziek

te zijn.• De kosten van een vervanger of de energie van de collega’s die het werk moeten

overnemen.• Reïntegratiekosten.• Bij langdurige ziekte: wao-suppletie voorzover is bepaald in de CAO.• Bij een mogelijk ontslag: de kosten van een juridische procedure of mediator

en een selectieprocedure voor een nieuwe medewerker.Terwijl conflicten, mits goed gemanaged, juist zoveel positieve effecten met zichmee kunnen brengen, zoals duidelijkheid en versterking van de relaties. Dat vraagtnogal wat van medewerkers en vooral van managers.

> PraktijksituatieBeleidsmedewerker Gerard en teammanager Johan staan op voet van oorlog.Johan heeft het gevoel dat Gerard zijn gezag niet erkent en hem voortdurendonderuit haalt. Dat geldt vooral voor situaties waarbij anderen aanwezig zijn, zoalstijdens het werkoverleg. Gerard maakt dan cynische opmerkingen en weigert iede-re medewerking, vooral als het om nieuwe projecten gaat. Als Gerard niet zoveelkennis en ervaring had en zulke grote bijdragen aan de afdeling leverde, zou hijhem allang hebben ontslagen.

Gerard is ervan overtuigd dat Johan zijn deskundigheid niet erkent. Johan negeertzijn suggesties en luistert gewoonweg niet naar zijn voorstellen. Johan is eenprima manager. Hij weet alleen zo weinig van de inhoud zodat zijn vernieuwings-ideeën geen hout snijden.Tijdens een werkoverleg krijgen ze een geweldige woordenwisseling, waarbij JohanGerard grondig de waarheid zegt. Hij heeft geen zin meer in dit gedoe. Hij vindtdat Gerard maar eens respect voor zijn meerdere moet tonen. Gerard van zijnkant, eist respect voor zijn deskundigheid. De emoties lopen zo hoog op, dat JohanGerard met ontslag dreigt. Gerard gaat naar hun afdelingshoofd Mariëlle om eenuitspraak vragen: moet hij er echt uit? Mariëlle stelt een gesprek met elkaar voor, waarin ze zowel Johan als Gerard laatuitleggen wat er precies aan de hand is. Ze zijn beiden verwonderd, als blijkt dat Gerard Johan wel degelijk een goedemanager vindt en dat Johan geen seconde twijfelt aan Gerards kennis en ervaring.Als dat eenmaal is uitgesproken, kan Gerard eindelijk uitleggen, waarom hij devoorstellen van Johan steeds afwijst. Johan op zijn beurt, kan eindelijk echt gebruikgaan maken van Gerards kennis en ervaring.

In deze praktijkcasus coacht Mariëlle de conflictpartners naar een oplossing. Wat ze niet doet is blindelings achter het ontslag van Gerard gaan staan. Veelmanagers denken dat ze hun ondergeschikte managers in bescherming nemendoor ze altijd te steunen tegenover de medewerkers. Daarmee geven ze implicietaan dat die ondergeschikte managers het niet zelf aankunnen en hun steun nodighebben. Mariëlle doet dat niet. Waarom zou ze? Beide mannen zijn in haar ogen compe-tent genoeg om de oplossing van het conflict aan te kunnen. Zo legt ze de verant-woordelijkheid voor en het eigenaarschap van het conflict en de oplossing in hun handen. Dat bevordert hun conflictvaardigheid, maar ook de organisatie vaart er wel bij. Gerard blijft zijn kennis en ervaring ter beschikking stellen aan de organisatie, maar nu met meer plezier en vertrouwen. Dat scheelt een ontslag-procedure en een nieuwe aanstellingsprocedure. Johan heeft geleerd te luisterennaar zijn medewerkers en minder achterdochtig te zijn. Op deze manier is het mogelijk conflicten te benutten als een instrument voorpersoonlijke groei en organisatieontwikkeling.

Om organisaties en de mensen die er werken te laten profiteren van conflictenheb je conflictcompetente managers nodig. We realiseren ons dat conflictcom-petent een tamelijk onbekend begrip is. In onze visie kun je conflictcompetentemanagers herkennen aan drie competenties:Conflictvaardig: Ze kunnen effectief omgaan met hun eigen conflicten.

14

> C

onflictcoaching

15

>Al

gem

ene

inle

idin

g

Conflictmanagement: Ze managen conflicten proactief en reactief, ter versterkingvan de conflictbestendigheid van de organisatie.

Proactief conflictmanagement bestaat uit:• visie hebben op conflicten en wat zij kunnen bijdragen aan de groei van de

organisatie• randvoorwaarden kunnen creëren om conflicten te laten ontstaan en te

kunnen oplossen• personeelsbeleid op het gebied van conflictcompetenties aanscherpen.

Reactief conflictmanagement bestaat uit:• conflictoplossing: accent ligt op een snelle oplossing in al bestaande conflic-

ten, al dan niet met inbreng en zelfverantwoordelijkheid van de betrokkenen.

Conflictcoachen: Ze richten zich op het leerproces van hun medewerkers om zelfeenvoudige en middelgrote conflicten op te lossen c.q. te creëren en te gebruiken.Daarmee versterken ze de zelfstandigheid en ondernemende houding van hunmedewerkers. Conflictcoaching is daarom onontbeerlijk voor een open cultuur inde organisatie.

Wij willen met dit boek een bijdrage leveren aan organisaties om op een positievemanier met conflicten om te gaan. Dat doen we door managers uit te dagen hunuitgangspunten en aannames en hun blik op conflicten in organisaties grondigonder de loep te nemen. Hoe ga je zelf om met je eigen conflicten? En met die van anderen? Welke cultuur bestaat er in je organisatie over het omgaan met con-flicten? Wat is wenselijk vanuit de visie van de organisatie? Hoe vanzelfsprekend is het dat je medewerkers conflictvaardig zijn? En hoe conflictvaardig ben jij?

Opbouw van het boekIn hoofdstuk 1 beschrijven we onze visie op conflicten in organisaties. Hoofdstuk2 is gewijd aan het blunderen, waarvan wij allemaal last hebben maar managers inhet bijzonder, bij het oplossen van conflicten. In hoofdstuk 3 geven we inzicht inhet (escalatie)proces van conflicten en de voorwaarden voor het creëren van eenconflict-bestendige organisatie. In hoofdstuk 4 bieden we een analyse van de inter-actie van de escalerende conflicten vanuit het systeemdenken. In hoofdstuk 5beschrijven we een scala van interventies. Ten slotte staan in hoofdstuk 6 de competenties die in onze ogen onontbeerlijk zijn voor de manager die als conflict-coach wil optreden.

De begrenzing van dit boekConflictcoaches zijn vaak (interim)managers, P&O-adviseurs of coaches die zichgespecialiseerd hebben in het begeleiden van mensen om conflictvaardig te wor-den of om uit een conflict te komen.

Mediators, arbiters, bindend adviseurs en rechters zijn professionele conflictbe-middelaars die erbij worden geroepen om een uit de hand gelopen conflict zo snelmogelijk uit de wereld te helpen door partijen met elkaar te laten onderhandelen.Zij worden ingeschakeld om een casus op te lossen en kunnen in dat kader ookcoachtechnieken toepassen. Wij beschouwen hen niet als conflictcoaches.Een conflictcoach begeleidt het totale ontwikkelingsproces om voor deze en lateresituaties de betrokkenen tot conflictvaardig handelen te stimuleren. Een conflict-coach richt zich op het terrein van premediation. Het managen van het conflictvóór het verwijzen naar een mediator, omdat zelfcorrectie en zelfdiscipline eneigenaarschap over eigen bijdrage in het conflict nog aanwezig is. We hebben hetdan over eenvoudige, sluimerende en middelgrote conflicten. Mediators zullenminder nodig zijn als managers als conflictcoaches meer vanzelfsprekend optre-den. Wij vinden lijnmanagers bij uitstek geschikt als conflictcoaches, omdat de ontwik-keling van medewerkers onder hun verantwoordelijkheid valt, en zeker als het gaatom de competentie conflictvaardig. Dit boek richt zich op conflictcoaches en inhet bijzonder op de manager als coach.

We noemen conflictcoaching een nieuwe energiebron voor managers en dat doenwe niet voor niets! Nu zien we dat conflicten energievreters zijn, ook voor demanagers! Weet je competent met conflicten om te gaan, dan merk je dat direct.Het geeft een kick, omdat een conflict je alert houdt. Het dwingt je je eigen inge-dutte aannames regelmatig onder de loep te nemen en bij te stellen. Door metconflicten van jezelf en van anderen om te gaan, versterk je je relativeringsvermo-gen en je mildheid in combinatie met alertheid. Het vergroot je analysevermogenen het buiten kaders inventief denken. Je versterkt je plezier, welbevinden en zelf-vertrouwen omdat je omgang met anderen helder is. Bereikte resultaten levereneen grotere voldoening op. Het kost wat zweet en tranen en misschien weldaardoor laat een conflict je leven. Het conflict is immers een spiegel die je laatzien hoe je omgaat met tegenstellingen.

Wij tutoyeren de lezers van dit boek en nodigen je van harte uit om dat ook bijons te doen. We hebben het tenslotte over gevoelige onderwerpen en dat lukt beterin een sfeer van vertrouwen en nabijheid. Om de indruk te voorkomen dat conflic-ten seksebepaald zijn, hebben we eerst door elkaar gebruikgemaakt van ‘zij’, ‘hij’,‘haar’ en ‘hem’ en ‘zijn’ en ‘haar’. Dat leverde een uiterst onleesbaar geheel op.Daarom hebben we uiteindelijk gekozen voor ‘hij’, ‘hem’ en ‘zijn’, niet omdat wedenken dat alleen mannen managers zijn, maar omdat ‘hem’ en ‘zijn’ vervoegingenvan het onzijdige ‘het’ zijn.

16

> C

onflictcoaching

17

1 Visie op conflicten in organisaties

Zestig procent van het ziekteverzuim is gebaseerd op psychische klachten die te maken hebben met conflictueuze situaties op het werk.1 Slecht gemanagedeconflicten leiden tot:• hoog ziekteverzuim• gebrek aan motivatie• verkeerd inzetten van energie op het werk• met veel moeite de bedrijfsdoelstellingen realiseren• slechte werksfeer.Een van de grootste bronnen van conflicten in organisaties is het gebrek aan dui-delijke werkafspraken. Er is te veel of te weinig geregeld, niemand weet meer wiewaarvoor verantwoordelijk is.

Toch zijn die onduidelijkheden niet voor iedereen een even grote bron van erger-nis en conflict. De een praat al over een groot meningsverschil als de ander nogzijn schouders ophaalt over wat hij als een stroef gesprek beschouwt. Waar komendie verschillen in beleving vandaan? Dat heeft te maken met drie dingen: • je definitie van een conflict• de competentie conflictvaardig van de mensen die in een organisatie werken• de competenties conflictmanagement en conflictcoaching van de leidinggeven-

den in de organisatie.

1.1 Wat is een conflict?

Als je de literatuur erop na slaat, kom je tot de ontdekking dat er geen eenduidigedefinitie is van het begrip ‘conflict’. Veel definities leggen de nadruk op de onder-handelingsuitgangspunten (een conflict is een tegenstelling van meningen of vanbelangen) en blijven daarmee aan de oppervlakte. Ze raken volgens ons niet de

1 Zie o.a. www.stecr.nl en www.pwnet.nl

kern van een conflict. Onze overtuiging is dat de kern dieper ligt dan het gedrags-niveau. De kern ligt op het vlak van de zelfreflectie of het gebrek aan zelfreflectieen zelfcorrectie ten aanzien van eigen en andermans aannames. De essentie vaneen conflict is dat betrokkenen geen afstand van eigen aannames nemen. De matevan zelfreflectie over eigen aannames beïnvloedt het handelen in een conflict.

Als je, zoals wij hebben gedaan2, aan een paar honderd mensen vraagt wanneer zijeen situatie een conflict noemen, dan krijg je net zoveel omschrijvingen. Zoveelzienswijzen, zoveel definities, zoveel mogelijkheden voor welles-nietes. Dat vraagtom misverstanden en conflicten! Hoe genoeglijk en zinvol academische of semantische discussies ook kunnen zijn,in dit boek willen wij vooral praktisch zijn. Daarom gaan wij niet in discussie overde voor- en nadelen van de verschillende definities, maar geven onze definitie,gebaseerd op aannames die we onder veel definities aantroffen:

Een conflict is een botsing tussen waarheden die nietin één verhaal passen

De waarheden van een medewerker en een manager.Waarheid 1: ‘Ik ben een competente medewerker’.Waarheid 2: ‘Ik vind hem niet geschikt voor deze functie’.Conflict: Wie heeft er gelijk?

Deze definitie biedt de meeste ruimte voor de betrokkenen. De oplossing van eenconflict ligt in het oprekken van het verhaal. Essentieel hierin is dat de verschui-vingen of veranderingen in het verhaal de betrokkenen de mogelijkheden biedeneen ander standpunt in te nemen. Dat blijkt alleen te kunnen als ze zich erkendvoelen. Betrokkenen zijn dan in staat om zonder gezichtsverlies elkaar beter te verstaan en begrip voor elkaars standpunt te hebben.

18

> C

onflictcoaching

gedrag

zelfreflectiezelfcorrectie

2 Onbewerkt materiaal thesis Ten Hoedt

Het veranderde verhaal.Waarheid 1: ‘Ik ben een competente medewerker’.Waarheid 2: ‘Ik vind hem niet geschikt voor deze functie’.Het opgerekte verhaal: Welke functie is geschikt voor deze competente medewerker?

De beelden die mensen hebben, zelfs van harmonieuze situaties, zijn zeldendezelfde. Waarheden en beelden die mensen hebben, zijn gestoeld op aannames,voortkomend uit cultuur, onverwachte gebeurtenissen, gezin, school, werk, relatiesen zijn in tijd ontstaan.Voor iedereen geldt dat in je zienswijze je eigen waarheid zit. Sommige mensendenken dat anderen net zo denken als zij: ‘Iedereen weet toch dat Ajax de bestevoetbalclub van de wereld is?’Anderen vinden dat er maar één waarheid is, namelijk ‘de mijne’. Dat betekent datalle andere mensen het met mij eens moeten zijn. ‘Als je niet voor me bent, dan benje tegen me!’ Dat iemand een totaal ander beeld heeft of misschien volstrekt neu-traal is in het geheel, zien ze niet. Aannames zijn vanzelfsprekende basisopvattingen die niet ter discussie staan, ookal blijken ze ongefundeerd te zijn, bijvoorbeeld: ‘Melk is goed voor elk’ (donkeremensen hebben een ander darmstelsel en kunnen niet tegen de melkbacterie) of‘Ouders en werkgevers zijn levenslang verantwoordelijk voor het wel en wee vanhun kinderen en werknemers’.

Het probleem is niet dat er verscheidene waarheden c.q. aannames zijn. De ver-schillende beelden kunnen naast elkaar leven (Let op: dit is een aanname vanons!!). De verschillen worden pas een probleem als de waarheden gaan botsen.

Een botsing is een hardhandige manier van elkaar raken die energie oplevert inpositieve dan wel negatieve zin:

Van Dale: botsen - met een schok aankomen tegen...

Een schitterend ongeluk: miljoenen jaren geleden maakte de botsing van eenmeteoriet met de aarde een einde aan de overheersing van zoogdieren doordinosaurussen.

Rare jongens die Romeinen: Asterix en Obelix zoeken steeds weer de confron-tatie met de Romeinen, die er maar niet in slagen het laatste stukje Gallië teveroveren.

In de middeleeuwse Marialegende verlaat de non Beatrijs uit liefde voor eenman het klooster. In deze legende komen de hemelse en aardse liefde op eentragische wijze met elkaar in botsing.

19

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

Romeo en Julia: een vete tussen hun families verhindert dat deze geliefdensamen kunnen zijn. Moeten zij kiezen voor de wensen/eisen van hun familiesof voor hun eigen hart? Zij kiezen onvoorwaardelijk voor elkaar.

Oorlog: een eigengereid volkje in de lage landen botste met de eisen van hunSpaanse overheersers. De fundamenten, voor wat veel later Nederland zou wor-den, waren gelegd.

Verkeer: een tragisch ongeluk leidt eindelijk tot doeltreffende verkeersmaatre-gelen.

West Side Story: als twee jongeren,Tony en Maria, van rivaliserende gangs verliefd op elkaar worden, breekt de hel los.

Twin Towers: twee culturen botsen op een ongenadige wijze met elkaar.

‘Als twee culturen botsen, worden de verliezers weggewist en schrijven de overwinnaars de geschiedenisboeken; boeken waarin hun eigen zaak wordt verheerlijkt en de verslagenvijand wordt gekleineerd’ De Da Vinci Code - blz.245.

Zoenen: als je je geliefde wilt zoenen moet je je hoofd wat opzij buigen anderskom je in botsing met zijn/haar neus.

Britney Spears en Madonna die elkaar zoenden, leidde tot een heftige botsingtussen ‘vunzig’ en ‘moet kunnen’.

EK Voetbal 2004: een botsing in het strafschopgebied levert Frankrijk de felbe-geerde overwinning tegen Engeland op.

Democratie: een constante botsing van ideeën en meningen.

Zolang de botsing door de betrokkenen in het juiste licht gezien wordt, is er nietsaan de hand. De botsing binnen familiebedrijven tussen de oprichter en de opvol-gende kinderen is bijvoorbeeld nodig om een aantal zaken dat tot nu toe nietgewoon besproken werd ter discussie te stellen. De botsing geeft aan dat er eentransformatie, een wezenlijke verandering nodig is. De heftigheid van de emotiegeeft weer hoe klem iemand zit. Beschuldigingen en verwijten bieden een ingangom achterliggende belangen van iemand te begrijpen en de machteloosheid dieiemand ervaart bij het realiseren van zijn doel.

20

> C

onflictcoaching

Botsen helpt om standpunten te verduidelijken, om helder te krijgen waar het omgaat, bijvoorbeeld om je relatie te testen: ‘hoe belangrijk zijn wij voor elkaar?’ Of‘hoe gecommitteerd zijn wij aan de doelen van onze samenwerking?’ Zolang hetgezamenlijke resultaat nog belangrijker is dan de individuele doelen en emoties, iser niets aan de hand. Een conflict escaleert als correctiemogelijkheden terzijdeworden geschoven en fungeert dan niet meer als een functionele botsing.

Voor nu is het belangrijk om te herkennen dat een conflict start als je in je eigenwaarheid blijft steken. Naarmate er meer discussie komt, ga je steeds meer vast-houden aan je eigen waarheid, alsof je leven ervan afhangt. De waarde(stijging) enhet belang van je eigen waarheid worden versterkt door bijbehorend gedrag enemoties. Eigen onbehoorlijk gedrag kun je legitimeren door de opvatting ‘Ik kanniet anders, de ander vraagt erom!’Het accepteren van het standpunt van de ander, lijkt je eigen standpunt te bagatel-liseren en dat betekent jezelf ontkennen en dus gezichtsverlies. Het voorkómenvan gezichtsverlies heeft daarom zo’n zware lading. Het vasthouden aan deze aan-name (accepteren van standpunt van de ander is gezichtsverlies) versterkt de esca-latie. Uiteindelijk verliezen de conflictpartners het gezamenlijke resultaat uit hetoog en kunnen ze zelf niet meer uit hun destructief gedrag komen. Als een bot-sing zo verloopt, levert dat ernstige beschadigingen op bij de betrokkenen en deorganisatie.

> PraktijksituatieKarel is een manager die langzaam en met nadruk praat, vooral als hij belangrijkedingen wil communiceren. Voor hem bestaat respect tonen onder andere uit hetlaten uitpraten van anderen. Hij heeft een bijzonder competente collega, Jasper,alleen de man toont zo weinig respect. In discussies onderbreekt Jasper hem metopmerkingen als: ‘Nou verkoop je onzin’ of ‘met alle respect, ik vind...’ en dan volgtzijn standpunt. De laatste keer gebeurde dat nota bene tijdens een overleg over deregeling ‘gewenst gedrag’. Al is Karel het inhoudelijk vaak met Jasper eens, tochheeft hij moeite met de man, omdat hij vindt dat Jasper zich weinig respectvoltegenover anderen gedraagt. Jasper heeft een heel andere opvatting over respect tonen. Voor hem gedraag je je respectvol als je niet net doet alsof je luistert, terwijl je vindt dat de ander eenlangdradig en zinloos verhaal vertelt. Het is pas eerlijk en respectvol als je laatmerken dat je de ander serieus neemt door op hem te reageren.Hun waarheden passen niet (meer) in één verhaal. Dat is geen probleem, zolangKarel en Jasper er zelf geen probleem van maken. Interessant wordt het als de waarheden gaan botsen. Waardoor gebeurt dat?Conflictpartners weten vaak later nog heel goed de breuklijn aan te geven: ‘Tijdens die vergadering, maakte hij het echt te bont, toen...’

21

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

1.2 Conflictvaardig

Conflictvaardig heeft betrekking op je vermogen effectief om te gaan met je eigenovertuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflict met eenander. Daarvoor moet je wel wat in huis hebben, zoals een goede dosis zelfvertrou-wen, vermogen tot zelfreflectie en lef om je afwisselend afhankelijk en onafhan-kelijk van anderen op te stellen. Als je effectief met conflicten weet om te gaan,kun je je eigen conflicten voorkomen, oplossen of inzetten om een beter resultaatte bereiken.

Ineffectief gedrag maakt dat een verschil van mening escaleert. Dat gebeurt vaakals je je onplezierige gevoelens over een situatie of over een persoon negeert of uitde weg gaat. ‘Het is niet zo erg’, zeg je, maar in je hart vreet de boosheid. ‘In functioneel opzicht kunnen we best met elkaar overweg’, grimlach je, terwijl jeje nu al opwindt als je denkt aan het volgende gesprek met de ander. ‘Als hij de volgende keer weer zo arrogant doet, dan kan hij het krijgen!’ Intussenweet de ander nog steeds niet dat je je zo aan hem ergert.

Door niet, niet tijdig of niet adequaat te reageren of consequenties te verbindenaan bepaalde oplossingen (als hij dit niet doet, dan zal ik hem eens leren!) of doorhet kwetsen van de ander, gaat het conflict een eigen leven leiden. Het conflictescaleert.Als je van ‘niet tijdig’ en ‘niet adequaat’ eens ‘op tijd’ en ‘op de juiste manier’ zoukunnen maken dan zou een conflictueuze situatie er heel anders gaan uitzien.Vooral als je die ‘consequenties’ kunt vervangen door ‘neutrale gevolgtrekkingen’.Dat betekent dat je een stuk vaardiger omgaat met conflicten. Met als gevolg datstevige discussies leiden tot een multidisciplinaire kijk op een onderwerp. Er komthelderheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Je krijgt zo ook meer respect en waardering voor en van de ander.

1.3 Conflictmanagement

Conflictmanagement in organisaties is het effectief omgaan met verschillendewaarheden om het behalen van de doelstellingen van de organisatie en de ontwik-keling van de mensen die er werken te vergroten. Dat betekent dat conflictmana-gement meer is dan het oplossen van conflicten. Wij onderscheiden proactief enreactief conflictmanagement.

22

> C

onflictcoaching

Proactief conflictmanagementProactief conflictmanagement bestaat uit drie domeinen:• een visie hebben op conflicten en wat zij kunnen bijdragen aan de groei van de

organisatie• randvoorwaarden kunnen creëren om conflicten te laten ontstaan en te kunnen

oplossen• personeelsbeleid op het gebied van conflictcompetenties aanscherpen.

• Visie op conflictenAls je als manager geen visie hebt op conflicten, handel je ongestuurd. Het eneconflict laat je escaleren, bij het andere conflict grijp je in. Daarmee geef je jemedewerkers de ruimte hun eigen conflictvaardigheid te laten verzwakken. Als het echt nodig is, kunnen ze immers een beroep doen op jou, hun manager. Het ontwikkelen van een visie op conflicten betekent dat je jezelf afvraagt wat jevindt van conflicten en hoe je graag wilt dat in jouw organisatie wordt omgegaanmet verschillen. In onze visie zijn conflicten noodzakelijk voor de ontwikkeling van zowel de orga-nisatie als de mensen die er werken. Daarmee zeggen we ook dat conflicten horenbij een gezonde interactie en een eigen plaats verdienen in onze omgang metelkaar. Conflicten zijn daardoor geen onverwachte, overdonderende gebeurtenis-sen, waar je machteloos tegenover staat. Ze zijn even vanzelfsprekend als een com-plimentje, een goed gesprek of een gaaf product. Dus mogen ze bestaan, sterkernog, je kunt ze inzetten om de conflictvaardigheid van je medewerkers te verhogenen daardoor de conflictbestendigheid van je organisatie te verstevigen.

• RandvoorwaardenJe kunt conflicten alleen effectief maken als je randvoorwaarden creëert om con-flicten te laten ontstaan en op te lossen. Die randvoorwaarden zitten vooral in hetnormaliseren van conflicten als instrument voor groei. Er moet ruimte zijn omconflicten te laten ontstaan. Dat vraagt van de manager niet direct in te grijpen.Geef medewerkers de kans hun conflicten zelf op te lossen. Zorg er echter ookvoor dat er adequate mogelijkheden zijn als je medewerkers er zelf niet meer uit-komen.

Wanneer kunnen conflicten ontstaan? Conflicten ontstaan als meer mensenmogen beslissen over iets waar te weinig van is en waar ze allemaal iets andersmee willen3. Bijvoorbeeld: een scholengemeenschap heeft een bijzondere-voorval-lenpot, waarin alle extra inkomsten worden verzameld. Eens per jaar mogen deverschillende afdelingen een voorstel doen voor de besteding van het geld. En elkjaar is er oorlog. Het algemeen vormend onderwijs wil altijd een reisje voor deleerlingen. Het vmbo wil altijd betere leermiddelen en het intercultureel onderwijswil meer projecten uitvoeren. Omdat alle schoolleidingen over de besteding van

23

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

3 Van Dun

het geld mogen meebeslissen, ontstaan er oeverloze discussies. Uiteindelijk neemtde directie de beslissing op basis van de besteding van het geld in de voorafgaandejaren. Daarmee wordt een schijneerlijkheid gecreëerd die weinig te maken heeftmet de belangen van de verschillende afdelingen. Elk jaar gaan op een na alleschoolleiders weer teleurgesteld weg.

Het kan ook heel anders. Leo is manager in een organisatie die veel projectmatigwerkt. Elk projectplan beoordeelt hij op haalbaarheid. Vervolgens geeft hij steevastminder menskracht, budget of tijd. Daarmee houdt hij de projectmedewerkersalert. Als er problemen optreden, kan hij altijd bijplussen. Als het project binnende te krappe kaders succesvol is, geeft hij de medewerkers aan het project eenbonus in vrije tijd of geld. In wezen creëert hij conflictueuze situaties voor zijn medewerkers. Zij moeten metelkaar beslissen waar te weinig menskracht, het budget of de tijd aan wordtbesteed. Daarmee leren ze prioriteiten stellen en te presteren onder druk. Ookmoeten ze zelfstandig kunnen werken en eigen verantwoordelijkheid nemen voorhun aandeel in het project. Als het echter helemaal de spuigaten uitloopt, heeftLeo altijd de mogelijkheid meer middelen ter beschikking te stellen. Zo voorkomthij onnodige stress.

• Human resource developmentConflicten kunnen alleen een plekje in de organisatie krijgen, als medewerkersconflictvaardig zijn. Dat betekent dat je als manager niet alleen de randvoor-waarden voor het creëren en het oplossen van conflicten nodig hebt, maar dat jeook wilt investeren in de ontwikkeling van je medewerkers op dit gebied.Hoofdstuk 6 gaat over deze competenties. Vanuit human resource developmentkan op verschillende manieren conflictvaardigheid worden gestimuleerd. In som-mige organisaties is 360° feedback voor topmanagement vanuit de organisatiegewoon. De sociale wenselijkheid wordt beperkt door over de feedbackreacties ingesprek te raken. In functioneringsgesprekken kan het omgaan met conflicten alseen apart punt worden opgenomen. Het kan gewoon zijn of worden dat managershun tijd benutten om conflictvaardigheid op hun afdeling op diverse manierenvanzelfsprekender te maken. Ze kunnen ook al bestaande situaties benutten doormet elkaar te analyseren hoe het conflict tot een conflict is geraakt. Vervolgens magje met dit inzicht oefenen en elkaar feedback geven. De vaardigheid om met con-flicten om te gaan, kan gestimuleerd worden door het coachen op de competentie-ontwikkeling conflictvaardigheid.Het coachen op conflicten richt zich op welk gedrag en welke opvattingen de conflictpartners hebben zodat de huidige situatie in stand wordt gehouden. Verder stimuleert de conflictcoach de medewerkers in te zien dat verschillen tussen mensen, meningen en doelstellingen een bron van energie en rijkdom zijn,

24

> C

onflictcoaching

waarmee je je werk kunt verrijken. Dat doet hij onder andere door zich te focussenop of anticiperend te voorspellen welke aannames van de conflictpartners belem-merend dan wel verruimend werken in hun handelen.

Reactief conflictmanagementReactief conflictmanagement richt zich op het oplossen van bestaande conflicten.Mensen die in een conflict verzeild raken, verworden tot een karikatuur van zich-zelf naarmate het conflict verder escaleert. Ze worden achterdochtig over iederestap die de ander zet. Ze geven een negatieve invulling aan alles wat ze van deander waarnemen. Ze zijn voortdurend op zoek naar medestanders en bevestigingvan hun eigen gelijk. Allemaal manieren om het conflict steeds sneller en steedsverder te laten escaleren. We spreken van reactief conflictmanagement als demanager achter de feiten aanloopt. We noemen dat brandjes blussen. De managerziet dan door zijn visiebril niet hoe conflicten hun mogelijkheden bieden op wegnaar een conflictbestendige organisatie. De manager wordt verleid tot ingrijpendoor de aanname dat hij zijn bestaansrecht ontleent aan het onder controle hou-den van de afdeling. Het conflict moet dus zo snel mogelijk opgelost worden. Hetgaat niet om het leerproces, want daar is immers geen visie over. Door in te grij-pen kan de manager de onbekwaamheid van de betrokkenen bevestigen.Betrokkenen vinden ook vaak dat de manager daarmee niet naar hen luistert endaardoor voelen ze zich miskend of niet erkend.

Brandjes blussenConflictoplossing gaat om het uit de wereld helpen van één conflict of verschei-dene aan elkaar gerelateerde conflicten. Doelstelling is niet verbetering ofverandering van de organisatie, maar het oplossen van het onderhavige conflict.Conflictoplossing beschouwen we in eerste instantie als het terrein van de betrok-kenen zelf. Bij geëscaleerde conflicten is inschakeling van een mediator, arbiter,bindend adviseur of rechter nodig. Essentie van conflictoplossing is dat de situatiewordt opgelost.

> PraktijksituatieJaime, postkamermedewerker en Lisette, directiesecretaresse, hebben een verschilvan mening over het tijdstip waarop Jaime de postverdeling doet. Op een maan-dag krijgen ze een heftige woordenwisseling omdat er een belangrijke brief is blijven liggen. Het hoofd van het bedrijfsbureau sust de zaak door een gesprekvoor te stellen, waarbij gesproken wordt over taakverdeling en het proces van postbezorging. In principe zouden Jaime en Lisette zelf hun meningsverschil kunnen oplossendoor hun belangen aan elkaar duidelijk te maken. Zo kan Lisette vertellen dat dedirecteur het eerste uur van zijn werkdag reserveert voor binnengekomen post.

25

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

Zijn agenda is de rest van de dag tot op de laatste minuut ingepland. Jaime kanuitleggen dat hij nooit precies weet hoe laat de postbesteller komt. Maar hij heeftwel veel werk, zodat hij iedere minuut benut. Sommige karweitjes, zoals post vou-wen, kunnen niet onderbroken worden. Als de postbesteller dan langs komt, blijftde post even liggen tot Jaime klaar is.

In dit voorbeeld helpt het hoofd van het bedrijfsbureau, maar hij maakt zijn mede-werkers daardoor ook afhankelijk van zijn inbreng. De medewerkers hebben nietgeleerd hoe ze hun conflict zelf kunnen oplossen. De manager is gericht op hetoplossen van deze situatie en niet op het stagnerende denkproces van de mede-werkers. De situatie is opgelost, de brand is geblust. De medewerkers hebbengeleerd een volgende keer tijdig bij het hoofd aan te kloppen.Conflictoplossing kan een bewuste ingreep zijn, omdat er bijvoorbeeld geen tijd is om het een en ander uit te diepen. In het voorgaande voorbeeld zou het hoofdzich kunnen afvragen wat effectief is: zelf het conflict oplossen of anderen stimu-leren in het leren hoe ze hun eigen problemen kunnen oplossen?

Kort gezegd: reactief conflictmanagement bestaat uit brandjes blussen, dat wil zeg-gen bestaande en geëscaleerde conflicten van anderen oplossen. Om deze negatieve spiraal te doorbreken zijn twee vormen van coaching mogelijk.De personal of individuele coaching, waarbij een van de partijen individueel enspecifiek wordt gecoacht op het ontwikkelen van de competentie conflictvaardig.De andere vorm is conflictcoaching van alle partijen tot er een oplossing is. Inbeide gevallen reageert de manager op een situatie die al bestaat, reactief, maardoet alsnog ‘zijn huiswerk’ door: • Bij individuele coaching te focussen op eigen aandeel en eigen ontwikkeling.• Bij conflictcoaching uit bestaande eenvoudige en middelgrote conflicten een

mogelijkheid te creëren de competentie conflictvaardig van de betrokkenen(verder) te ontwikkelen.

Individuele coachingCoachen richt zich op het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de pro-fessionele en persoonlijke (competentie)ontwikkeling.4 Mensen die een conflictdoormaken, hebben baat bij coaching: voor het verkrijgen van overzicht en omafstand te nemen (Wat is er gebeurd en hoe is het gebeurd?), om hun eigen bij-drage door zelfreflectie onder de loep te nemen (Wat is mijn bijdrage, had ik datkunnen voorspellen, welke opvattingen versterkten mijn gedrag?) en daar con-clusies uit te trekken (Waar let ik in het vervolg op, kan ik voorspellen wanneer mijzoiets weer kan gebeuren?) Dat kan door een interne of externe coach, maar ookdoor de manager. Het voordeel van een interne coach en een manager is dat zij dewerksituatie (her)kennen. Een half woord is genoeg. Zij zijn vrij direct voorhanden,

26

> C

onflictcoaching

4 Zie de appendix met de basisprincipes van het coachen

zodat het coachgesprek tot de dagelijkse gebeurtenissen behoort. Een internecoach en een manager zijn in principe laagdrempelig. Het voordeel van de externe coach is dat hij de werksituatie niet kent en daardooreen ander beeld op de situatie kan werpen. Hij zal eerder onderliggende aannamesdie blokkerend werken en die bedrijfscultuurbepaald zijn ter discussie stellen. Eenexterne coach wordt betaald en de investering van de gecoachte is daarom soms(en niet terecht) serieuzer.

Door te coachen leren medewerkers welke overtuigingen hen dwarszitten in deinter-actie met de andere partij. Ze bekijken hun eigen waarheid vanuit verschil-lende invalshoeken, net zoals ze leren de waarheid van de ander te herwaarderen.Bovendien breiden ze hun arsenaal aan interventies uit.

> Praktijksituatie Josien en Marga zijn al tien jaar collega’s. Ze schelen tien jaar in leeftijd. ToenJosien bij de organisatie kwam, is ze ingewerkt door Marga. In eerste instantiekonden ze goed met elkaar opschieten, Marga had de leiding en Josien volgde. De laatste jaren is er wrevel ontstaan. Marga vindt dat Josien haar afspraken nietnakomt. Ze laat alle initiatieven over aan Marga. Marga komt om in het werk,terwijl Josien traag en gedegen haar eigen werkzaamheden doet. Ze biedt geenruimte voor vernieuwing of andere werkzaamheden. Dat leidt voortdurend totconflicten. Hun leidinggevende wijst alle vragen om hulp van Marga af. Ze moeten er zelf maar zien uit te komen. Hij besteedt zijn kostbare tijd niet aan dat gekissebis.Uiteindelijk organiseert Marga een coachingstraject. In de gesprekken met decoach leert ze om haar eigen rol ten opzichte van Josien beter te begrijpen. Omdat Marga zich steeds als de oudere, de wijzere en de beslisser opstelde, isJosien teruggevallen in de rol van de jongere, de dommere en de volger. Margaheeft haar eigen valkuil gegraven. Met de coach leert ze haar eigen reacties tegenJosien te kanaliseren. Ze leert Josien in beweging te krijgen. Door deze nieuwemanier van omgaan met Josien vermindert ook haar wrevel en ongenoegen. Na vijf gesprekken is Marga weer in staat om samen te werken met Josien.

1.4 Conflictcoaching

Als de manager zich opstelt als conflictcoach, gaat hij niet in op de inhoud van hetconflict noch op de vraag naar schuldigen en hun gelijk of ongelijk. Belangrijker isom de medewerkers te laten kijken naar hun interactie en hun echte belangen. Demanager richt zich op het versterken van de competentie conflictvaardig van dezemedewerkers. Dat doet hij door ze eigenaar te laten blijven van hun conflict. De

27

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

manager is niet degene die het conflict heeft gecreëerd, dat doen de betrokkenenzelf. Zij moeten hun eigen conflict dan ook zelf oplossen. Dat noemen we ‘eige-naarschap’. Hoe meer de manager het eigenaarschap van een situatie bij de betrok-kenen laat, hoe zelfstandiger de betrokkenen worden, maar ook hoe neutraler demanager acteert. Dan kan hij ook vragen stellen en andere interventies plegen diede zelfreflectie van de medewerkers oproepen. Wat is zo belangrijk dat je zo booswordt om deze situatie? Hoe wil je dat de ander met je omgaat? De medewerkerskunnen zelf deze welles-nietes-situatie tot een zinvol resultaat brengen als zebegrijpen wat hun eigen aandeel in de situatie is. Of ze kunnen inzicht krijgen inwelk gedrag ze vertonen waarmee ze de ander direct op de kast jagen. Ze kunnenzich afvragen of er ook een andere manier is om met elkaar te communiceren. Als de manager kan zorgen dat de medewerkers op die manier naar een conflictkijken, dan hebben ze geleerd.De manager van het bedrijfsbureau in het voorbeeld van Jaime en Lisette blust eenbrandje. Hij coacht niet, want hij focust niet op het versterken van zelfverantwoor-delijkheid van de medewerkers voor het door henzelf gecreëerde conflict.

Als een conflict escaleert, betekent dat dat er geen zelfcorrectie door de partijenmeer plaatsvindt. De vraag is dan, hoe dat kan. Waar is de manager, waar is zijnfeedback? Heeft hij zijn huiswerk als conflictcoach niet gedaan? Als het conflict nog verder escaleert, beseft een competente manager, dat hij dezaak moet verwijzen. Het heeft geen zin om door te modderen, in de hoop dat ereen oplossing komt. Dat geldt des te meer als de conflictpartners aanstevenen opeen einde van de arbeidsrelatie. De manager zal dan wellicht in de formele werk-geversrol terechtkomen.

> PraktijksituatieJim is een gezellige man, maar hij is zo traag. Zijn directe collega Yassir ergert zichvoortdurend aan hem. Bibi, hun leidinggevende, ziet wel dat Jim niet zo heel veeluitvoert, maar hij heeft een positieve invloed op de werksfeer. Daarom handhaaftze hem. Yassir heeft al een paar keer zijn beklag gedaan, omdat hij niet verder kan met zijnwerk door Jims laksheid. Bibi vergoelijkt Jims gedrag met een verwijzing naar zijnvrolijkheid en vriendelijkheid. Ze belooft Yassir om elke vrijdag met Jim en hem tekijken wat er nog gedaan moet worden om ervoor te zorgen dat Yassirs werkvoor-raad op peil blijft. Die gesprekken verlopen wat stroef. Jim is verongelijkt dat Yassirzo negatief over hem doet. Hij doet immers zijn best? Yassir laat zijn ongenoegenvoortdurend blijken. Bibi zit er bij als een onrustige moeder die een ruzie tussenvader en zoon probeert te voorkomen. De sfeer op de afdeling wordt steeds minder goed. Jim werkt nu inderdaad harder,maar trekt zich steeds meer terug. Yassir is blij dat hij eindelijk zijn eigen werk-tempo kan volgen, maar blijft zich ergeren aan Jim.

28

> C

onflictcoaching

Op een donderdagmiddag ontploft de bom. Yassir gooit zijn spullen neer en zegtdat hij er genoeg van heeft. Jim eruit of hij! Bibi probeert de zaak te sussen doorde beide mannen naar huis te sturen om een lang weekend tot rust te komen. Dat helpt niet. Bibi arrangeert weer gesprekken met de beide mannen, maar diebrengen geen soelaas. Yassir blijft bij zijn standpunt dat met Jim niet te werkenvalt. Jim blijft zich als een slachtoffer gedragen. Ten einde raad ontslaat Bibi beidemannen, die allebei een procedure aanspannen. Het is immers de schuld van demanager dat de situatie zo uit de hand is gelopen?

VerwijzenNaarmate een conflict escaleert, is het moeilijker voor een manager of adviseur omde partijen dichter bij elkaar te brengen. Hoe hoger de emoties oplopen, hoe meerde partijen een vertekend beeld van elkaar krijgen. Ze raken hun redelijkheidsteeds verder kwijt. Het belang van de manager om het conflict op te lossen, wordtgroter, waardoor de onafhankelijkheid van de manager vermindert. Uiteindelijk komt het moment dat een onafhankelijke derde nodig is. De betrok-kenen zijn niet geneigd zelfverantwoordelijkheid te nemen en vrijwillig zelfcorrec-tie toe te passen om het conflict te deëscaleren. Er kan dus niet gecoacht worden.Het belang van de manager kan een onafhankelijke positie dwarsbomen. Daaromkan een mediator, een arbiter, een bindend adviseur of de rechter ingeschakeldworden. Bij bindend advies, arbitrage en rechtspraak krijgen de partijen geen kans om huneigen oplossingen te bedenken. Die geven zij uit handen. Ze hoeven het niet eenste zijn met de uitkomst, maar ze zijn wel verplicht zich aan de bindende uitspraakte houden of in hoger beroep te gaan: een moeizame juridische weg met veelonvrede en frustratie.De werkwijze van de mediator ligt het dichtst bij die van de conflictcoach. Demediator is onafhankelijk, neutraal en heeft geen belang bij de uiteindelijke oplossing van het conflict. Hij kan wel de interactie, de wederzijdse beïnvloedingbenoemen, omdat dit een oplossing van het conflict in de weg zit. Conflictcoaching richt zich op het leerproces van anderen waarbij de verantwoor-delijkheid van de betrokkenen voor het komen tot een oplossing een vanzelfspre-kendheid is. Je kunt niet coachen als de ander niet wil. Een coach gaat niet trekkenen duwen om de ander in beweging te krijgen. Met de competentie conflictvaardigin de competentiecatalogus van de organisatie mag je bepaald gedrag van elkaarverwachten, kun je elkaar gericht feedback geven en elkaar helpen in het ontwik-kelen van de professionele en persoonlijke competentie conflictvaardig. De conflictcoach is meervoudig partijdig, dat wil zeggen dat hij oog heeft voor de verschillende belangen en posities en deze kan benoemen. De manager als conflictcoach heeft wel belang bij de oplossing van het conflict omdat hij onder-deel is van de organisatie. Hij zal de wederzijdse beïnvloeding benoemen om zode betrokkenen zich bewust te laten worden van wat hun eigen aandeel is in het

29

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s

> C

onflictcoaching

30

conflict en ze tot een zinvol resultaat te laten komen via het ontwikkelen van decompetentie conflictvaardig. Ook bij bestaande conflicten kan de manager een keuze maken om van de gele-genheid gebruik te maken de medewerkers op hun competenties conflictvaardig telaten reflecteren. Vanuit die reflectie achteraf, kunnen de medewerkers in het ver-volg andere keuzen maken over de zienswijze en de daarop aansluitende handelin-gen. Daarom zien we conflictcoaching als het terrein van de manager die belangheeft bij de ontwikkeling van de competentie conflictvaardig bij zijn medewerkers.

Een conflict is een botsing tussen waarheden die niet in één verhaal passen.

Conflictcompetente managers:• zijn conflictvaardig• managen conflicten proactief en reactief ter versterking van de conflictbe-

stendigheid van de organisatie• doen aan conflictcoaching: leren anderen hoe zij hun eigen conflicten kun-

nen oplossen, creëren en gebruiken.

Conflictvaardig heeft betrekking op je vermogen effectief om te gaan met jeeigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflictmet een ander. Als je effectief met conflicten weet om te gaan, kun je je eigenconflicten voorkomen, oplossen of inzetten om een beter resultaat te bereiken.

Conflictmanagement in organisaties is het effectief omgaan met verschillendewaarheden om het behalen van de doelstellingen van de organisatie te stimule-ren en de ontwikkeling van de mensen die er werken te vergroten. Dat betekentdat conflictmanagement meer is dan het oplossen van conflicten. Wij onder-scheiden proactief en reactief conflictmanagement.

Conflictoplossing gaat om het uit de wereld helpen van één conflict of verscheide-ne aan elkaar gerelateerde conflicten. Doelstelling is niet verbetering of veran-dering van de organisatie, maar slechts het oplossen van het onderhavige con-flict.

Conflictcoaching richt zich op het leerproces waarbij de verantwoordelijkheid vande betrokkenen voor het komen tot een oplossing een vanzelfsprekendheid is.

In schema: Conflictmanagement

Vanuit visie op conflicten

Reactief Proactief

Vanuit aanname: Vanuit aanname:‘Alles onder controle’ ‘Botsen levert nieuwe

energie en ideeën op’

Zekerheid afdwingen Uit nieuwsgierigheid acteren

Ingrijpen Conflictcoachen

Sturen op (tijdelijke) Bij medewerkers conflictoplossingen en resultaten eigenaarschap ontwikkelen

op eigen competentie conflictvaardig en resultaat-gerichtheid

In het volgende hoofdstuk praten we over de blunders die we als managers alle-maal maken of gemaakt hebben en hoe je die kunt gebruiken bij het versterkenvan je competentie conflictcoaching.

31

>Vi

sies

op

conf

licte

n in

org

anis

atie

s