1. 76 www.bankingreview.nl Freek Hermkens Drs. Freek Hermkens CMC is als managing consultant en verbonden aan O&i en gespecialiseerd in het verbeteren en optimaliseren van keten- en bedrijfs processen. Arno Pilon Arno Pilon is senior consultant bij O&I. Lijnmanagers moeten zich gedragen als eigenaar Met enthousiasme worden procesoptimalisatieprojecten gestart. Echter, zodra de hype voorbij is, blijft er vaak verrassend veel ongewijzigd binnen de desbetreffende organisatie. Instrumenten en structuren zijn dan wel veranderd, maar de medewerkers en de managers niet! Ook Lean brengt niet vanzelfsprekend de gewenste gedragsverandering met zich mee. En van de succesfactoren voor het bereiken van duurzame prestatieverbetering is dat lijnmanagers zich gedragen als eigenaar. Maar wat betekent dat concreet? tekst: Freek Hermkens en Arno Pilon Financile dienstverleners staan voor een dubbele uitdaging: de kosten moeten omlaag en tegelijkertijd moet de servicebeleving omhoog. Lean-management pretendeert voor beide elementen te kunnen zorgen. Deze filosofie wordt breed aangehangen en bij veel financile dienstverleners start men daarom Lean-projecten. Traditioneel gaat er in deze trajecten veel aandacht uit naar het opstellen van een blauwdruk, het nieuwe procesontwerp. Onze ervaring is echter dat het succes slechts voor circa 30% wordt bepaald door 1101176 BR nr. 4_bw.indd 76 het te veranderen proces zelf; de overige 70% door het begeleiden van de verandering en door de sturing op de uitvoering. Dit laatste zorgt voor de daadwerkelijke implementatie en daarmee voor het behalen van de resultaten! Een van de centrale veranderprincipes hierbij is: (regie voeren op) eigenaarschap in de lijn. Wat bedoelen we met eigenaarschap? We zien twee kanten aan de medaille eigenaarschap, te weten: leiderschap vanuit overtuiging en resultaat- 08-08-2011 15:59:28

2. 2011 www.bankingreview.nl augustus/september 77 Bedrijfsprocessen gerichte sturing. Leiderschap betekent hier primair verantwoordelijkheid nemen voor het verandertraject door betrokkenheid te tonen en de visie uit te dragen. Dit eigenaarschap kan pas goed worden ingevuld wanneer een leidinggevende cht gelooft in het projectresultaat en de noodzaak van verandering erkent. Daarnaast gaat eigenaarschap ook over een resultaatgerichte sturing op de uitvoering: wordt door de betrokken managers gestuurd op het gewenste (nieuwe) gedrag? Eigenaarschap wil niet zeggen dat er n enkele eigenaar is. In de praktijk is meestal sprake van een hirarchie van eigenaren: een hoofdeigenaar, bijvoorbeeld op directieniveau, en een of meerdere lagen middelmanagers die eigenaar zijn van hun deel van de organisatie. Wat is het belang van eigenaarschap? Om te voorkomen dat met het afronden van een project ook de resultaten wegvloeien, is het essentieel dat er continu aandacht blijft voor de resultaten. Die continuteit kan alleen vanuit het lijnmanagement worden geboden. Verder betekent verandering dat er pijn optreedt: financieel, qua inspanning en/of door het loslaten van bestaande structuren en patronen. Is de manager bereid die pijn te dragen? Door in een verandertraject regie te voeren op het beleggen van eigenaarschap in de lijn wordt duidelijk of de wil en de ambitie voor verandering daadwerkelijk aanwezig zijn. Prestatieverbetering in de financile dienstverlening betekent bijna per definitie ook verandering van gedrag. Gedrag van medewerkers, maar ook van leidinggevenden zelf en dan met name in de aansturing van medewerkers. De ervaring leert echter dat weinig mensen hun gedrag aanpassen, wanneer er een nieuwe werkwijze is afgesproken (zie figuur 1, route 1). Papier blijft geduldig. De omleiding via sturing en leiderschap (route 2) is een noodzakelijk middel om de beweging te maken van de structuur naar gedrag op de werkvloer. Hoe herken je eigenaarschap? Maar wat houdt dit nu concreet in? Waaraan herken je of het eigenaarschap ook cht in de lijn verankerd ligt of dat het een feestje van de projectleider is? Enkele vragen die als handvat kunnen dienen bij deze diagnose: Wat is het interactiepatroon tussen het lijnmanagement en het project? Moet de projectleider het project bij herhaling op de agenda zetten? Is er eenrichtingsverkeer vanuit het project richting de lijnmanagers? Is de medewerking van de manager en zijn medewerkers een soort gunst? Als de manager zich eigenaar voelt, dan toont hij betrokkenheid bij de aanpak en de voortgang van het project en wil dit bespreken. Het verlenen van medewerking aan het project is geen gunst, maar een vanzelfsprekendheid. Het project werkt immers voor de lijn, dat wil zeggen: levert een bijdrage aan de doelstellingen van de lijn. Wie heeft er een probleem als het project niet lekker loopt? Is dat de projectleider of de lijnmanager? Wanneer het eigenaarschap in de lijn is belegd, liggen dergelijke kwesties ook op het bord van het lijnmanagement. Het projectresultaat en als het goed is, vindt de lijnmanager dit belangrijk- is immers in het geding. Het vertonen van eigenaargedrag betekent dan het proactief bespreken van issues. Wie draagt de boodschap uit? Staat de projectmanager op het podium om uit te leggen waarom we dit eigenlijk gaan doen? Als er sprake is van echt eigenaarschap, is het de lijnmanager van wie je verwacht dat hij de medewerkers vanuit overtuiging meeneemt in de sense of urgency van de verandering en motiveert welke keuzes daarom worden gemaakt. Hoe vindt sturing plaats richting de uitvoering wanneer een aangepast proces operationeel is? Spreekt de leidinggevende medewerkers of operationeel managers aan op het gewenste gedrag passend bij de nieuwe procesafspraken en de verbeterdoelstelling? Als op dit niveau alles hetzelfde blijft als voor de aanvang van het project is er niet echt gemplementeerd en is de kloof tussen project en lijn niet overbrugd. Hoe regie voeren? Aan de hand van enkele uitgangspunten illustreren we hoe men het eigenaarschap in de lijn kan vormgeven. Helderheid over de vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Figuur 11: samenhang tussen proces en gedrag 1101176 BR nr. 4_bw.indd 77 Zowel in publicaties als in de praktijk komen we de lineaire behandeling veel tegen. Dat is een in eerste instantie aansprekende, want overzichtelijk stapsgewijze, methode waarbij na analyse en herontwerp de implementatie volgt. Onze overtuiging is echter dat implementeren al bij de start van een project begint. Het geheel betreft de implementatie. Dat betekent dat het eigenaarschap van de lijn vanaf dag n een issue is. Daarom moeten lijnmanagers al betrokken worden gedurende de besluitvormingsfase van een project. De 08-08-2011 15:59:28

3. 78 www.bankingreview.nl vraag die hen dan voor ligt: is het nut en de noodzaak van deze ingreep helder en wordt dit door eenieder gedeeld? Het is een professionele vertraging (niet te snel starten en echt de noodzaak helder hebben) om hier echt tijd in te investeren bij de start van een project en het besluit er niet zo snel mogelijk doorheen proberen te krijgen. De toets hiervoor: kun je de vraag waarom doen we dit project eigenlijk? helder beantwoorden? Michiel van der Molen betoogt in zijn recente boek dat een oneliner zou moeten volstaan.2 Wanneer op deze vraag een gemeend en doorleefd antwoord door het managementteam wordt gegeven, krijgt leiderschap vanuit overtuiging vorm. Op die manier wordt het relatief eenvoudig om de boodschap over te brengen en hierover in gesprek te gaan. Niet alleen over het doel van de verandering, maar ook over de achterliggende beweegredenen.3 Medewerkers voelen feilloos aan of er voor hen een manager staat die de theorie kent, maar er eigenlijk niet achter staat of dat er een doorleefd, authentiek betoog wordt gehouden. Twee kanten van n medaille: verbind leiderschap aan sturing Wij merken regelmatig dat impliciet wordt aangenomen dat leiderschap vooral van het topmanagement moet komen en sturing richting de operatie van de operationeel managers. In onze visie is het echter van belang om op alle niveaus binnen een organisatie deze twee aspecten met elkaar te verbinden. Als een topmanager wel de visie en het belang van de verandering uitdraagt richting zijn managers, maar stuurt en afrekent op indicatoren die daar niet bij passen, is er sprake van inconsistent gedrag. Hoe belangrijk vindt de topmanager de veranderdoelstelling? We hebben bijvoorbeeld de situatie meegemaakt waarbij de veranderdoelstelling het bereiken van doorlooptijdversnelling betrof (als middel daarbij het verminderen van de onderhanden polisaanvragen per medewerker). Vanuit de directie bleef men echter uitsluitend sturen op het aantal afgehandelde aanvragen. Gevolg: medewerkers werden aan het eind van iedere periode volgestopt om nog zoveel mogelijk dossiers af te kunnen handelen. Het integreren van een SMART-doelstelling in de totale planning & control-cyclus van de organisatie helpt enorm om deze verdeeldheid te voorkomen. Dat begint op het hoogste niveau en vertaalt zich vervolgens door naar de sturing op de uitvoering door de operationele managers. De rol van een proceseigenaar Vaak zien we dat een bepaald bedrijfsproces op meerdere plaatsen in een organisatie wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld in diverse regios. De lijnmanagers van de desbetreffende regios zijn dan verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten in hun regio (ze zijn procesmanager). Maar wie is de portefeuillehouder voor de gehele organisatie? Deze verantwoordelijkheid is lang niet altijd belegd in de organisatie. En als dit wel het 1101176 BR nr. 4_bw.indd 78 geval is, dan vaak niet in de rol van proceseigenaar. (De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het vaststellen van de kaders, zoals performance-indicatoren, die aan dit proces gesteld worden). Het aanstellen van een formele proceseigenaar is een middel om permanente aandacht op managementniveau aan de prestaties te besteden en sneller bij te sturen. Deze rol dient echter wel op managementniveau te zijn belegd. Resultaatgerichte operationele sturing Een afspraak over het gewenste resultaat staat niet gelijk aan het resultaat zelf. Zo staat een verbeterd proces nog niet garant voor prestatieverbetering. Vaak zien we dat gedurende een project, het projectresultaat (een geoptimaliseerd proces) leidend wordt boven het businessresultaat (prestatieverbetering). Het gaat echter niet om een excellent proces, maar om excellent presteren! De sturing op de uitvoering door de operationele managers, bijvoorbeeld teamleiders, is de verbindende schakel tussen deze twee. In de praktijk blijkt helaas dat hier veel onbenut potentieel blijft liggen. De verankering in de operationele sturing wordt vaak niet als projectresultaat opgenomen. Soms mag het project zich zelfs niet met deze sturing bemoeien of heeft men moeite om in te zien wat er dan concreet veranderd en opgeleverd moet worden. Wat we daarnaast ook waarnemen bij onze opdrachtgevers is dat operationeel managers zich soms te weinig bezighouden met hun kerntaak: het (beter) laten functioneren van de uitvoerende medewerkers. De reden hiervan kan zijn dat deze managers operationele sturing niet interessant genoeg vinden of bijvoorbeeld geleefd worden door hun agenda. Is er werkelijk interesse in wat er speelt op de werkvloer, en krijgt dit prioriteit? Het meest simpele hulpmiddel hiervoor is om bewust tijd vrij te maken om de werkvloer op te gaan, om te praten met de medewerkers en waar te nemen wat er speelt. Dit wordt in Lean-termen the gemba walk genoemd. Voor adviseurs is de werkvloer (de operatie) een belangrijke bron van informatie, het is belangrijk dat leidinggevenden dit ook inzien. Bij resultaatgerichte sturing hoort ook het transparant maken van prestaties: dit zorgt enerzijds voor het probleembesef (we zijn er nog niet) en anderzijds voor de nodige beweging na gerealiseerde successen (het blijkt te kunnen!). Conclusie Het behalen van voortdurend succes in procesoptimalisatietrajecten bestaat er uiteindelijk uit om gedrag op de werkvloer te benvloeden. Dit vraagt om eigenaarschap van de beoogde verandering in de lijn. Dit eigenaarschap verbindt elementen die in de praktijk vaak gescheiden blijven (figuur 2): de structuur van de bovenstroom (procesontwerp en sturingsmechanisme) en het gedrag van de onderstroom (leiderschap, operationeel management en gedrag op de werkvloer). 08-08-2011 15:59:28

4. www.bankingreview.nl 2011 augustus/september 79 Bedrijfsprocessen Case: grotere verbeterprogrammas n uttig? Financile dienstverleners kiezen vaak voor de opzet van een brede organisatiestructuur bij de implementatie van Leanmanagement. Soms wordt dit in een stafafdeling neergezet, in andere situaties in een programmaorganisatie. In deze case heeft een financile dienstverlener een aparte afdeling opgezet met Lean-experts die in verschillende onderdelen van het bedrijf projecten leiden. Van hoger hand is besloten tot een dergelijke brede aanpak. De kracht van een dergelijke organisatievorm is echter ook de zwakte ervan. Het middenkader ervaart al snel dat zijn/haar unit of afdeling nu aan de beurt is, dat de Lean-jongens even langskomen om de boel in kaart te brengen, maar als ze weg zijn is de organisatie niet in staat de veranderingen vast te houden. Er is sprake van een zogenaamde pushstrategie. Figuur 2: eigenaarschap de verbindende factor Of het eigenaarschap inderdaad in de lijn is belegd, is vooral af te leiden uit het bestaande interactiepatroon tussen het project en de lijn. De in dit artikel besproken visie heeft tot doel om optimalisatietrajecten door een andere bril te bezien. Het gebruiken van deze bril (of eigenaarschap voldoende is belegd in de lijn) en het toetsen van de verbeteraanpak hieraan is een manier voor betrokken (project)managers en adviseurs om te borgen dat duurzaam resultaat tot stand komt. Een alternatieve aanpak, passend bij het principe eigenaarschap in de lijn, is om niet te focussen op de implementatie van Lean (het middel), maar op de realisatie van prestatieverbeteringen die de lijnmanager belangrijk vindt (het doel). Wanneer men op die punten een concreet project start, resultaten bereikt en van daaruit een olievlekwerking laat plaatsvinden, smaakt succes naar meer (pullmechanisme). Daarbij staat het zoveel mogelijk decentraal boeken van resultaten door de betreffende organisatieonderdelen zelf voorop. Noten 1 Vrij naar McKinsey. 2 Zie: Waarom doen we dit eigenlijk? Michiel van der Molen, 2010. 3 Zie: Doorbreek de Cirkel, hoe managers onbewust verandering blokkeren. Arend Ardon, 2011. Ardon maakt duidelijk vanuit de praktijk hoe belangrijk gesprek is vanuit ieders overtuiging, om patronen van stagnatie te kunnen doorbreken. 1101176 BR nr. 4_bw.indd 79 08-08-2011 15:59:29