La eclosión turística de Barcelona:

Política de planificación vs cooperación público-privada

Miquel Àngel Bové y Mireia Guim (miquelangel.bove@urv.cat) Departament d’Economia - Universitat Rovira i Virgili Área Temática: Economía de las ciudades Resumen: (máximo 300 palabras)

El turismo urbano experimentó una revalorización a partir de la segunda mitad de los

años ochenta, convirtiéndose las ciudades en el primer tipo de destino turístico, ya sea

como destino único o combinado con otros tipos. En el caso de Barcelona, igual que en

otras ciudades europeas, su patrimonio arquitectónico y cultural ha sido su principal

motivo de atracción turística. Pero los organismos locales responsables de la política

turística han tenido que esforzarse en promocionar las singularidades de la Ciudad e

impulsar las infraestructuras que facilitasen la llegada de visitantes. El espectacular

crecimiento de la actividad turística en Barcelona, durante los últimos veinte años,

aprovechando las oportunidades iniciales derivadas de la celebración de los Juegos

Olímpicos de 1992, ha hecho que se hable del “modelo Barcelona” como caso de éxito

en el desarrollo turístico de un destino urbano. Este trabajo estudia el papel que han

jugado la planificación estratégica y la política turística de la Ciudad, analizando los

diferentes instrumentos de planificación desarrollados, poniendo de manifiesto el papel

del Consorci Turisme de Barcelona. El modelo de colaboración entre la administración

pública y el sector privado, que caracteriza este organismo, ha generado extraordinarios

resultados en términos de crecimiento en el número de visitantes y en la generación de

actividad económica, pero también ha sido criticado, en algunos casos, por el excesivo

peso del sector privado en la dirección de la política turística de Barcelona.

Palabras Clave: Desarrollo turístico urbano, planificación turística estratégica, colaboración público-privada, gestión de destinos turísticos. Clasificación JEL: R11, R58, L83, O18

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1. Introducción

Los destinos turísticos son una mezcla de productos turísticos que ofrecen una experiencia integrada a los consumidores (Buhalis, 2000). Tradicionalmente, se entiende como destino turístico un área geográfica bien definida, como un país, una isla o una ciudad, a pesar que cada vez más se reconoce que un destino turístico puede considerarse como un concepto formado por un conjunto de percepciones. Es decir, que se puede interpretar subjetivamente por los turistas, dependiendo del itinerario del viaje, de su formación cultural de los turistas, del motivo de la visita, de su nivel educativo y de sus experiencias previas. En cualquier caso, se considera que un destino turístico engloba diversos recursos turísticos e infraestructuras que forman un sistema, de manera que el turista percibe sus vacaciones como una experiencia global y por ello es necesario coordinar los diversos servicios y productos que consume para satisfacer sus expectativas. Por otro lado, el destino turístico puede tener o no los mismos límites que los de la gestión administrativa de su territorio. Esto significa que los diferentes organismos con funciones en el destino tienen que colaborar en la planificación y gestión del destino turístico, de lo contrario surgen disfunciones entre los objetivos del lado de la demanda y los del lado de la oferta, de manera que el destino turístico no conseguirá todo su potencial desarrollo.

El turismo urbano es una forma de turismo extremadamente importante en todo el mundo (Ashworth y Page (2011). Las ciudades se han convertido, a partir de mediados de los años ochenta, en primer destino turístico ya sea como objetivo principal de la visita o en combinación con otros tipos de destinos. Esta situación se produce como consecuencia de la adaptación de las ciudades al nuevo contexto productivo y a las transformaciones que en ellas se han producido, y también por los cambios en las pautas de comportamiento de los turistas. Dentro del turismo urbano se pueden considerar dos grandes grupos, el turismo profesional o de negocios y el turismo vacacional, y dentro de este último se situaría el turismo cultural. En éste la motivación de los turistas se encuentra en el deseo de conocer, entender o disfrutar de diferentes culturas o manifestaciones culturales (Herrero, 2011). En el caos de las ciudades europeas, la herencia arquitectónica y cultural de los núcleos urbanos históricos ha sido considerada como la principal atracción para los visitantes, de manera que se ha intentado enfocar su desarrollo turístico realzando el carácter específico y las peculiaridades de cada ciudad. Barcelona registró a partir de la celebración de los Juegos Olímpicos de 1992 una gran transformación de su actividad turística, posicionándose como una de las ciudades más atractivas a nivel europeo, para los visitantes internacionales. De este modo pasa de la posición once en el ránquing de las ciudades turísticas europeas, el año 1993, a la quinta posición a partir del 2000 y a ocupar actualmente (2011) el cuarto lugar, por detrás de Londres, París y Roma (según el Cities Destination Ranking de Euromonitor International, en términos de llegadas de turistas internacionales). Los datos sobre la evolución del número de turistas que visitan la ciudad de Barcelona y que se alojan en hoteles nos permiten observar su extraordinario crecimiento como destino turístico, ya que pasa de los 1.732.902 turistas del año 1990 a los 7.440.113 en

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2012, lo que significa un incremento del 329%. Es decir que en los últimos veintidós años se han multiplicado por más de cuatro el número de turistas alojados en establecimientos hoteleros de la Ciudad. En esta evolución (Gráfico 1) destacan dos etapas de fuerte crecimiento.

Fuente: Elaboración propia a partir de Turisme de Barcelona (diversos años)

La primera entre los años 1992 y 1995, como consecuencia directa e inmediata de la celebración de las Olimpiadas de 1992. El crecimiento más alto se produce en 1993, con un incremento del 31% del número de turistas, respecto el año anterior en el que se celebraron los Juegos Olímpicos. En esta primera etapa se pasa de 1,7 millones de turistas a superar los 3 millones, lo que representa un crecimiento del 78,9% en cinco años. La segunda etapa, entre los años 2001 y 2007, registra un crecimiento aún más espectacular, ya que se pasa de los 3,1 millones de turistas a los 7,1 millones, en tan solo seis años. En este período la tasa de crecimiento del número de turistas alojados es establecimientos hoteleros de la ciudad de Barcelona es del 126,3%. Dentro de esta fase, es durante el año 2005 cuando se registra un mayor crecimiento, con una tasa del 24,3%, però también durante los años 2004 y 2006, el crecimiento supera el 18%. Dada esta realidad sobre la espectacular evolución del turismo en Barcelona, la cuestión que nos planteamos es si el crecimiento se ha producido de manera fortuita o está relacionada con las políticas públicas implementadas por los gobiernos de la Ciudad, a partir de sus instrumentos de planificación estratégica, o por el tipo de modelo de gestión del destino turístico que se ha desarrollado en Barcelona. En este sentido, cabe tener en cuenta el hecho que los destinos turísticos son productos difíciles de controlar, de gestionar y de comercializar, debido a la complejidad de las relaciones entre los diferentes agentes implicados en el sector: turistas, comunidad local,

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empresas e inversores, tour-operadores e intermediarios turísticos, y sector público. La experiencia global obtenida por los visitantes y por lo tanto el “producto final” está compuesto por numerosos y pequeños encuentros con una variedad de agentes: taxistas, informadores turísticos, camareros, hoteleros, restauradores; así como diversos elementos de atracción local: museos, teatros, conciertos, playas, etc. La impresión global obtenida por los turistas genera la imagen del destino después de realizar su visita. Esto significa que existen muchos solapamientos entre la estrategia de márqueting de un destino y los productores individuales de los diversos servicios turísticos. Por ello, la competitividad de cada agente se encuentra muy interrelacionada y, a menudo, muy difícil de separar del comportamiento de los otros agentes. De esta manera, comprender correctamente la tipología y las características de los destinos turísticos es fundamental para poder realizar una gestión y comercialización adecuadas. Los organismos responsables de la gestión de los destinos necesitan conocer la motivación de las visitas de los turistas para pode desarrollar productos adecuados para los diferentes segmentos de mercado y ayudar a la planificación integrada del conjunto de actividades que inciden en la formación del producto turístico del destino. Sin duda, un elemento estratégico para mejorar el posicionamiento en el mercado de una ciudad como destino turístico es disponer de una adecuada estructura organizativa de la institución responsable de la planificación, coordinación y gestión de las políticas turísticas locales.

2. Objetivos y metodología

Dada la poca literatura que hemos encontrado sobre la evolución de la política turística en el ámbito de la ciudad de Barcelona y siendo el turismo una actividad de gran importancia en términos de generación de riqueza y empleo, nos planteamos como objetivos principales de este trabajo: por un lado, analizar el papel de la política pública local en términos de planificación turística de la Ciudad, y en segundo lugar, identificar la influencia del modelo de gestión del destino implementado en Barcelona. Teniendo en cuenta que la planificación exclusivamente turística de la Ciudad cuenta con un primer referente en 1993 y otro mucho más reciente en 2008, también hemos realizado el análisis de diversos tipos de planes estratégicos desarrollados en Barcelona o su área metropolitana, para poder conocer el tratamiento que recibe el sector turístico en el conjunto de la planificación estratégica de la Ciudad, ya que la actividad turística está relacionada directa o indirectamente con otros tipos de actividad.

Por otro lado, el análisis del papel desempeñado por la estructura organizativa y las funciones de la gestión turística de la Ciudad, a través del Consorci Turisme de Barcelona, nos ha de permitir conocer el ámbito institucional en el que se llevan a cabo las acciones de promoción, comercialización y gestión relacionados con las actividades turísticas de Barcelona, así como los elementos que han conducido a la mejora de la competitividad de la Ciudad como destino turístico internacional. Anton (2011) señala que la mejora de la posición competitiva de las ciudades, en relación con el turismo

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urbano, suele estar asociada al desarrollo de organismos locales de planificación y gestión turística. La metodología de trabajo se ha ido desarrollando en diversas etapas, de manera que tras una revisión de la literatura sobre planificación y política turística de los destinos, para conocer el contexto teórico en el que se enmarca esta investigación, se paso a la búsqueda y análisis de los diversos documentos de planificación municipal y metropolitanos que podían recoger actuaciones relacionadas con la actividad turística de Barcelona. Así pues se han estudiado los diez planes elaborados a partir de la década de los noventa1, que son los siguientes:

1. Primer Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000 (año 1990) 2. Plan Estratégico de Turismo Barcelona 1993 (año 1993)

3. Segundo Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000 (año 1994) 4. Tercer Plan Estratégico Económico y Social Barcelona (1999-2005) (año 1999) 5. Plan Estratégico del Sector Cultural de Barcelona 1999 (año 1999) 6. Primer Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona 2003-2005 (año 2003) 7. Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona 2006-2010 (año 2006) 8. Plan Estratégico de Cultura de Barcelona (Nuevos acentos 2006) (año 2006) 9. Programa de Actuación Municipal, Ayunt. de Barcelona 2008-2011 (año 2008)

10. Plan Estratégico de Turismo de la Ciudad de Barcelona 2015 (año 2009)

A la hora de analizar el papel del modelo de gestión del destino, se han analizado las memorias elaboradas anualmente por el Consorci Turisme de Barcelona para conocer el tipo de actuaciones implementadas y su relevancia en términos económicos a través de su importancia en el presupuesto anual de la entidad responsable de la promoción y gestión turística de la Ciudad. Finalmente, se presentan los principales resultados de nuestro trabajo en el apartado de conclusiones. 3. Antecedentes

La política turística se puede entender como la necesidad de organizar y articular agentes y actividades diversas a partir de la determinación de unos objetivos, así como los instrumentos y acciones necesarias para conseguirlos. Las implementaciones políticas según Dredge y Jenkins (2007) son el proceso a través del cual las ideas políticas y los planes se trasladan a la práctica. O’Toole (1995) se refiere a ellas como la conexión entre las expresiones de la intención gubernamental y los resultados conseguidos. En cualquier caso, como señalan Stevenson et al. (2008), hemos de destacar que la elaboración de la política turística es un fenómeno complejo que engloba diversos actores e instituciones, en la negociación sobre la asignación de resposabilidades, y organizacionalmente complicada. Por otro lado, Monfort (2000) define la política turística como “instrumento básico de la organización administrativa

1 A pesar de la elaboración, a partir de 1989 del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de Barcelona, y posteriormente del Plan de Márqueting Operacional Turístico de la Ciudad (presentados ambos en 1991) entendemos que el Plan Estratégico de Turismo presentado en 1993 también revisa e incorpora los principales aspectos de esos dos planes anteriores.

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pública del turismo”, ésta trata de regular el crecimiento de la actividad, contribuir a un clima favorable de inversión, proporcionar incentivos a empresas turísticas, fomentar la organización del turismo, intervenir en los usos del suelo y potenciar la generación de la demanda turística. El mismo Monfort (2000) señala como objetivos de la política turística: potenciar el crecimiento de la renta nacional, generar ocupación, aumentar los ingresos en divisas y progresar en el desarrollo y equilibrios nacionales. Siendo el macro objetivo la mejora de la calidad de vida y el bienestar de los ciudadanos, teniendo en cuenta que el turismo representa una importante fuente de ingresos y de puestos de trabajo. Según Velasco (2005) a través de la política turística las administraciones públicas actúan en primera instancia como estimuladores de la actividad turística facilitando las infraestructuras necesarias para la actividad turística, así como facilitando la construcción de la oferta turística. También adoptan las funciones de promoción, de coordinación y de planificación. Por otro lado, cabe tener en cuenta que la actitud del gobierno en relación a la política turística puede ser pasiva, es decir, que sus decisiones pueden afectar al turismo pero no estén focalizadas en él; o políticas activas que si se focalizan específicamente para influir sobre las actividades turísticas. Por otro lado, Velasco (2005) identifica una serie de instrumentos de política turística que permiten ordenar diferentes iniciativas realizadas por los responsables de estas políticas:

Instrumentos organizativos, cualquier estructura pública o mixta creada por la acción política en el ámbito del turismo.

Planes generales, conjunto ordenado de acciones y programas que contienen el proyecto político que tiene un determinado gobierno para el sector turístico.

Programas, serie de actuaciones relacionadas entre sí y diseñadas por el gobierno con la finalidad de generar un efecto en un ámbito concreto del sistema turístico.

Instrumentos normativos, cualquier norma legal de carácter vinculante y de aplicación directa en el sector turístico.

Instrumentos financieros, diferentes estímulos económicos que tienen por objeto apoyar financieramente a iniciativas privadas en el sector turístico.

Acciones de comunicación, actuaciones promovidas por la administración pública para dar a conocer las actividades turísticas entre la sociedad, generar espacios de comunicación entre los profesionales del turismo o favorecer la creación de una tribuna de reflexión sobre el turismo.

En relación al papel de la planificación turística dentro de las políticas turísticas la Organización Mundial de Turismo (OMT, 1994) define sus diversos objetivos:

Establecer los objetivos del desarrollo turístico y las políticas para conseguir-los. Garantizar la conservación actual y futura de los recursos turísticos, asegurando

también su uso en el presente. Integrar los objetivos del turismo con las otras políticas de desarrollo socio-

económico y favorecer las relaciones del turismo con los otros sectores. Ofrecer una información rigurosa y útil para la toma de decisiones públicas y

privadas. Hacer posible la coordinación de la diversidad de elementos que intervienen en

el sector turístico.

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Optimizar los beneficios económicos, ambientales y sociales del turismo, favoreciendo una buena distribución social de los beneficios, y minimizando los posibles problemas derivados de las actividades turísticas.

Establecer las directrices básicas para la elaboración de planes detallados, favoreciendo su coordinación y reforzándose los unos con los otros.

Facilitar el marco institucional y organizativo para el desarrollo de la planificación y la gestión turística permanente.

Favorecer la coordinación efectiva entre el sector público y el sector privado. Generar una evaluación continua de la gestión turística.

Pearce (2000) pone de manifiesto el hecho que los planes de desarrollo turístico pueden ser muy variados en cuanto a su escala territorial, a su tipología y a su metodología, habiéndose desarrollado una extensa literatura sobre la metodología de la planificación turística desde los años ochenta. Generalmente, el énfasis de estos trabajos se sitúa en la preparación de los planes turísticos y, en el mejor de los casos, sobre su implementación inicial. Olvidándose de la necesidad de definir un sistema de monitorización de los resultados y el posterior análisis del grado de éxito en la consecución de los objetivos previamente establecidos. Por otro lado, debemos tener en cuenta, como señalan Bornhorst et al. (2010), que el grado de competencia entre destinos turísticos exige la abilidad de gestionar de forma efectiva todos los componentes del sistema turístico para asegurar el éxito del destino. Con el fin de lograr este objetivo, muchos destinos han creado organizaciones de gestión de destino (DMO - destination management organization). Mientras las funciones que han de desarrollar als DMO ya han sido estudiadas (Getz et al., 1988), queda mucho trabajo pendiente para entender como estas organizaciones pueden estructurarse y realizar sus actividades para que el destino turístico sea más competitivo y tenga más éxito. 4. Análisis de la planificación estratégica local en el ámbito turístico de Barcelona

El punto de partida de la política turística de la ciudad de Barcelona, en el período histórico más reciente (una vez recuperados los ayuntamientos democráticos) lo podemos encontrar en la creación en 1981 del Patronato Municipal de Turismo. Durante el año 1987, el año siguiente a la nominación de Barcelona como sede de los Juegos Olímpicos de 1992, como señala Duran (2002) se realizan las primeras reuniones entre el Ayuntamiento (a través del Patronato de Turismo) i la Cámara de Comercio (a través de su Comisión de Turismo) para estudiar el futuro turístico de la Ciudad y cómo afrontarlo, teniendo en cuenta la magnitud del gran evento internacional que significarían las Olimpiadas de 1992. El resultado de estas reuniones fue la decisión de impulsar la realización de un Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de Barcelona. Este proceso inicial se puede dividir en dos fases: durante la primera, entre 1989 y 1991, se analiza la situación turística del momento, se elabora un estudio diagnóstico, se determinan unas estrategias generales y se redacta el Plan de Márqueting del Turismo de Barcelona (1991); en la segunda fase, entre 1992 y 1993, se elabora el Plan Estratégico de Turismo de Barcelona (1993) y su Plan de Acciones, definiendo las

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líneas de actuación y concretando la política de márqueting. También se propone la creación de un organismo de gestión para la promoción turística de Barcelona y para la aplicación del Plan Estratégico que se ha elaborado. De esta forma, a finales de 1993 se crea el Consorci Turisme de Barcelona, como organismo responsable de la promoción turística de la ciudad de Barcelona. Éste se caracterizará por el cambio introducido en la promoción genérica de Barcelona como destino turístico, pasando a una promoción específica dirigida a diferentes segmentos de mercado (con una segmentación motivacional y geográfica, según los mercados de origen de los turistas). Com señala De Delàs (1995) algunas de las novedades más significativas aportadas con la creación del Consorci Turisme de Barcelona fueron:

la unificación de la actuación pública y privada en el ámbito del turismo de Barcelona, centralizando en un único organismo todas las acciones de promoción de la Ciudad,

la aplicación de una visión de márqueting avanzado, acentuando la vertiente comercial a través de la definición de productos turísticos concretos, y

la actuación a partir de criterios de gestión empresarial, tanto en las cuestiones internas como en aspectos promocionales de la entidad, claramente recogidos en sus planes de empresa.

A continuación pasamos a exponer los principales elementos de los diversos planes estratégicos que hemos analizado, seleccionando aquellas acciones de cada plan que directa o indirectamente están relacionadas com las actividades turísticas. 4.1. Primer Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000 (Marzo 1990) El objetivo general de este plan es consolidar Barcelona como una metrópolis europea emprendedora, con incidencia sobre la macro región donde se sitúa, con calidad de vida, moderna, socialmente equilibrada y fuertemente arraigada en la cultura mediterránea. El ámbito territorial del plan es el área metropolitana. Este plan pone de manifiesto el interés de la administración pública local por posicionar Barcelona en el contexto internacional como una ciudad moderna y competitiva, aprovechando la oportunidad que ofrecían los Juegos Olímpicos que tenían que celebrarse dos años después de la redacción del plan. Sin embargo, ninguna de las líneas estratégicas del plan hace referencia directa al turismo, aunque todas ellas tienen algún tipo de efecto sobre el mismo. En cambio, en las acciones a realizar si que se puede observar la importancia del turismo, aunque este plan se enfoca principalmente desde la perspectiva de la construcción de infraestructuras. También se observa la necesidad de hacer de Barcelona una ciudad con una red de comunicaciones intensa, para mejorar su conectividad. Otra apuesta clara de Barcelona es la cultura, como medio para proyectar la Ciudad como capital de Cataluña y promocionarla internacionalmente. Uno de los objetivos es convertir Barcelona en un destino de turismo urbano, poniéndose de manifiesto de esta manera el interés por promocionar la actividad turística. Las futuras Olimpiadas son vistas como una oportunidad de obtener inversiones para la mejora urbanística de la Ciudad y además conseguir proyección internacional. A partir de este

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plan se empieza a construir la imagen que se desea transmitir de Barcelona en el extranjero.

4.1. Plan Estratégico de Turismo Barcelona 1993 (Abril 1993) Este plan, como se ha señalado anteriormente, fue elaborado por el Ayuntamiento de Barcelona, a través del Patronato de Turismo de Barcelona, y por la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona (siendo el comisionado del proyecto Jordi Clos i Llombart). Barcelona había experimentado grandes transformaciones, entre ellas el crecimiento del 49% en término de plazas hoteleras en el periodo 1989-1992, la celebración de los Juegos Olímpicos significó una gran campaña de publicidad y la mejora en infraestructuras y equipamientos de Barcelona. El plan estratégico está enmarcado en estas transformaciones y pretende ser un cambio de filosofía en cuanto al concepto turístico de Barcelona. Como puntos relevantes de este cambio encontramos la creación de una cartera de productos, una buena comercialización y estructuración de ésta, el refuerzo de la imagen de Barcelona y su posicionamiento internacional, y la potenciación del efecto multiplicador de la actividad turística sobre el resto de la economía. El objetivo de este plan es el de establecer un modelo para el desarrollo del sector turístico que maximice la rentabilidad económica y social del turismo en la Ciudad, buscando la atracción de los turistas a partir de programas integrados por acciones concretas. En este plan se definen diez objetivos estratégicos:

1. potenciar la imagen de Barcelona, 2. posicionar el producto turístico Barcelona en el contexto internacional, 3. aumentar el número de visitantes, 4. incrementar el gasto por persona, 5. aumentar la estancia media en la ciudad, 6. aumentar la fidelidad del usuario, 7. optimizar el uso de la oferta, 8. rentabilizar la inversión pública y privada realizada en ocasión de los JJOO, 9. impulsar los sectores económicos vinculados al turismo, y 10. alcanzar la plena ocupación de la oferta.

En el plan se detallan los programas específicos, determinando el ámbito que tratan, los objetivos y las acciones, tal como se resume en la Tabla 1. A demás de los programas específicos también encontramos los programas genéricos: agenda de la ciudad, oficinas de información turística, formación y comunicación. Con posterioridad a la definición de los objetivos y los programas se marca la evaluación del plan y los indicadores de gestión, se concretan los indicadores globales del plan (orientativos, revisables y confeccionados en base a los indicadores de evolución del turismo en la ciudad), que permitirán evaluar la contribución del plan al desarrollo turístico de la Ciudad; y los indicadores de los productos y actividades generales que permitirán conocer la viabilidad de los diferentes productos concretados en el plan. También se marcan las fases a seguir, la definición de actividades funcionales (orientación a la demanda y actividades técnicas). Se definen los ámbitos básicos (Barcelona Económica, Barcelona

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Cultural y Barcelona Turística), las actividades técnicas (creación de oferta turística y promoción) y la definición de los servicios turísticos. Se detallan como últimos puntos los criterios de constitución del ente, el sistema de financiación del Plan y las conclusiones, donde se remarca la importancia del Plan como un proyecto vivo y dinámico. Tabla 1. Programas específicos del Plan Estratégico de Turismo Barcelona 1993 Ámbito  Objetivos  Acciones 

Atracción de sedes 

Atracción de organismos comunitarios, otros organismos públicos o privados internacionales, etc. Incentivar el uso de la ciudad para estos organismos 

Potenciar la capacidad de crear grupos de opinión Elaborar la candidatura Presentar y promocionar la candidatura Etc. 

Fin de semana 

Atraer e incentivar turismo individual para el fin de semana Crear oferta diversificada 

Crear y comercializar los productos específicos sobre la  base  del  producto  Barcelona  Única  (Barcelona Música, Barcelona Fira, etc.) Etc. 

Centro Médico 

Promocionar la oferta médica de la ciudad desde un prisma turístico 

Diseñar productos de turismo sanitario Analizar la viabilidad de estos productos Etc. 

Congresos e incentivos 

Promocionar Barcelona como sede de congresos y convenciones Captar congresos y convenciones para Barcelona Potenciar la creación de congresos en la ciudad Promocionar Barcelona como receptora de viajes de incentivos 

Congresos Incentivos Etc. 

Cruceros/ Puerto de Barcelona 

Barcelona como en su sitio de partida y/o retorno de los cruceros en el Mediterráneo Barcelona puerto de escala de cruceros Presentar la candidatura del Puerto de Barcelona en sede de la "Mediterranean Cruise Port Association" 

Negociar  la  propuesta  con  el  puerto  y  los  agentes operadores Preparar  la candidatura de Barcelona como sede de la "Mediterranean Cruise Port Association" Etc. 

Cultura  Incentivar y promover el turismo cultural desde el prisma turístico Coordinar este producto con el resto de oferta Establecer propuestas de colaboración 

Analizar  la  oferta  de  productos  culturales  en  la ciudad desde el prima turístico Analizar viabilidad de productos Etc. 

Diseño  Promocionar la oferta de diseño de la ciudad desde el prima turístico 

Analizar oferta del producto diseño desde el prisma turístico Incentivar  y  potenciar  la  creación  de  nuevos productos Etc. 

Deportes  Creación de productos de deporte desde prima turístico Aprovechar y rentabilizar las infraestructuras de deporte de la ciudad 

Incentivar  y  potenciar  la  creación  de  nuevos productos Analizar viabilidad del producto Etc. 

Ferias  Religar las actividades de la Feria de Barcelona con la ciudad Vincular los diferentes salones con la oferta turística de la ciudad Difundir información de esta oferta 

Formar  a  las  azafatas  de  la  Feria  en  materia  de información sobre la ciudad Dar apoyo a  la  feria para  la promoción de  la actual oferta de salones Etc. 

Mercado de anticuarios 

Dotar la ciudad de una oferta comercial al aire libre los fines de semana por la mañana Reforzar oferta turística el fin de semana Incrementar el gasto Potenciar la zona del Port Vell como centro de interés 

Definir el tipo de espacio comercial efímero Establecer  relaciones  con  los  empresarios  de  los proyectos de Port Vell Etc. 

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Negocio  Motivar una visita turística Alargar la estancia en la ciudad Aumentar el número de acompañantes Incentivar el gasto 

Facilitar el acceso a la información de la ciudad Facilitar  información  sobre  oferta  turística  de Barcelona   

Palacio de Congresos 

Encontrar un espacio congresual provisional para cubrir el déficit actual 

Buscar  posibles  alternativas  de  espacios congresuales provisionales Etc. 

Sectores económicos 

Incrementar número de visitantes motivados por actos profesionales y de interés profesional, no por negocios Incrementar número acompañadores Incentivar el gasto 

Concretar producto y ejecución Producir los elementos de imagen Etc. 

Shopping  Potenciar y rentabilizar la oferta comercial en Barcelona Conseguir un incremento de la demanda externa Incentivar el gasto  

Crear  y  promocionar  el  producto  Barcelona  Centre de Compres Promocionar  las campañas de Navidad y de  rebajas como incentivo turístico Etc. 

Turismo escolar 

Potenciar el turismo escolar desde un punto de vista pedagógico y lúdico Incrementar el volumen de visitantes escolares 

Promocionar el concepto Aula Abierta de la zona Sur de Francia Etc. 

Turismo  Crear una oferta turística estructurada y comercializable Crear un programa de apoyo a la creación de oferta 

Crear productos turísticos acuerdo con la ciudad Analizar viabilidad de los productos 

Universidad  Incentivar y potenciar el turismo universitario, para estudiantes y para profesorado Crear productos que combinen la actividad académica y el turismo 

Establecer  contactos  con  la  Politécnica  para  la creación de productos Analizar viabilidad de productos 

Fuente: elaboración propia a partir del Plan Estratégico de Turismo Barcelona 1993

4.3. Segundo Plan Estratégico Económico y Social Barcelona 2000 (Nov. 1994) La celebración de los Juegos Olímpicos de 1992 culmina un período de inversiones y modernización que sitúan Barcelona a la altura de las principales ciudades europeas. En el momento de la elaboración de este Segundo Plan Estratégico un 70% de las acciones propuestas por el primer plan estaban en fase de implementación intermedia o avanzada. El objetivo de este nuevo plan se centra en acentuar la integración del área de Barcelona en el contexto económico internacional, con el fin de garantizar su crecimiento en términos de progreso económico, social y de calidad de vida. Su ámbito de actuación continúa siendo la región metropolitana para conseguir un área más integrada. Igual que en el Primer Plan Estratégico, ninguna de sus líneas estratégicas es específicamente de turismo, aunque también los aspectos relacionados con la actividad turística se encuentran integrados de alguna manera en las diferentes líneas estratégicas. En este sentido, podemos destacar que los principales esfuerzos van dirigidos hacia la creación y modernización de las infraestructuras de la Ciudad, así como hacia la mejora de su conectividad exterior. Otro elemento a tener en cuenta es la voluntad de potenciar el sector de las ferias y de los congresos, dando más apoyo al Barcelona Convention Bureau, dentro del Consorci Turisme de Barcelona. La mayor importancia que se otorga al papel del Consorci Turisme de Barcelona refleja el interés creciente de la Ciudad por la actividad turística. No hay que olvidar que este plan se redacta en 1994, cuando aún

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no se ha salido de la recesión económica que caracterizó la primera mitad de los años noventa, y que la apuesta por potenciar el turismo se considere una vía para generar más actividad económica en la Ciudad, aprovechando el posicionamiento internacional conseguido con los Juegos Olímpicos. Además, el objetivo de potenciar el sector del turismo de negocios y congresos se dirige a captar visitantes que realicen un nivel más alto de gasto turístico en la Ciudad.

4.4. Tercer Plan Estratégico Económico y Social de Barcelona (1999-2005) (Mayo 1999)

En este Tercer Plan Estratégico se plantea como misión para Barcelona y su región metropolitana el impulso de los procesos necesarios para su transformación económica, social y urbana que permitan situarse en el grupo de regiones urbanas punteras en la nueva sociedad de la información y del conocimiento, del siglo XXI. Consolidando de esta manera su posición como una de las regiones metropolitanas más importantes de la red europea de ciudades. Su ámbito territorial continúa siendo la región metropolitana y entre sus líneas estratégicas, igual que en los dos anteriores planes estratégicos generales, no figura ninguna estrictamente de turismo, aunque éste es patente en los objetivos y en las acciones. Entre los aspectos que podemos destacar se encuentra el interés manifiesto por potenciar el aeropuerto de Barcelona como un aeropuerto internacional que actúe como hub del Mediterráneo Nord-Occidental. Otra acción importante para la actividad turística de la Ciudad es la propuesta de creación de un Palacio de Congresos, así como también el proyecto del Fórum Universal de las Culturas Barcelona 2004. De esta manera, se continúa apostando por situar Barcelona como una ciudad desarrollada con un gran potencial por su atractivo cultural y para la celebración de congresos, ferias y encuentros de negocios. De la misma manera que el Plan anterior, las acciones propuestas para mejorar la dotación de infraestructuras son muy elevadas.

4.5. Plan Estratégico del Sector Cultural de Barcelona 1999 Este plan para el sector cultural plantea la necesidad de revisar las relaciones entre cultura y ciudad. Se trata de reorientar las políticas públicas para establecer un proyecto global de ciudad, que implique al conjunto de operadores culturales públicos y privados, para ganar centralidad en los procesos globales de desarrollo de la Ciudad. Al mismo tiempo, este plan se considera un instrumento del sector cultural para buscar acciones que permitan y garanticen el crecimiento de este sector, e incrementar la importancia de los procesos que vinculan la cultura con el desarrollo económico y tecnológico. El Plan está diseñado a partir de seis líneas estratégicas:

1. Fortalecer Barcelona como factoría de producción de contenidos culturales. 2. Hacer de la cultura un elemento clave de cohesión social. 3. Incorporar Barcelona en los flujos de la cultura digital. 4. Dinamizar el conjunto patrimonial de Barcelona. 5. Vertebrar Barcelona como un espacio cultural singular y metropolitano. 6. Proyectar Barcelona como plataforma de promoción internacional.

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De esta manera, Barcelona pone de manifiesto su voluntad de consolidarse como una ciudad con una gran riqueza cultural, donde ésta es considerada un elemento clave, tanto para la propia ciudad como para su proyección internacional. Así, por ejemplo, dentro de la línea estratégica 4 encontramos el objetivo de mejorar la gestión de los museos, y el objetivo de gestionar la Ciudad como conjunto museable y cambiante. También podemos destacar como dentro de la línea estratégica 6 se plantean proyectos como: “el mundo al escenario” que considera que la promoción de Barcelona pasa también por la obertura del espacio cultural de Barcelona al mundo; generar las actuaciones necesarias para atraer creadores; y reforzar el carácter internacional de los eventos y festivales culturales de la Ciudad. También en esta sexta línea estratégica se especifica como uno de sus objetivos: impulsar la coordinación para aprovechar las sinergias entre el sector cultural y el turismo. Por lo tant, en este primer plan estratégico para la cultura encontramos claras referencias a los aspectos que han de permitir posicionar Barcelona como un destino de turismo cultural, en sus diversos ámbitos.

4.6. Primer Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona. Etapa 2003-2005 (Feb. 2003) Este Primer Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona tiene como misión proponer los procesos de transformación que necesita el Área Metropolitana de Barcelona para orientar el desarrollo económico y social de este territorio, y la constante regeneración de su potencial de crecimiento, en un marco de cooperación pública-privada e intermunicipal, con la participación de los agentes económicos y sociales. Este plan se divide en tres vectores que constan de diversos objetivos y medidas propias. El turismo tampoco dispone de un apartado propio, y de hecho en este plan encontramos pocas acciones directamente relacionadas con el sector turístico. Una de las acciones que sí aparecen recogidas es la de reforzar el papel del Fórum de las Culturas para potenciar la capacidad de lideraje de Barcelona en la realización de eventos culturales. En el primer vector de este plan, las medidas que podrían influir sobre el turismo son las orientadas a la mejora de la movilidad. El segundo vector también está enfocado hacia las infraestructuras de las redes de transporte. Aquí, una acción con efectos directos sobre el turismo es el modelo de gestión del puerto y del aeropuerto de Barcelona. En el tercer vector se sitúa la potenciación de la cultura y el reforzamiento de Barcelona como destino competitivo y cultural. En comparación a los anteriores planes estratégicos general, éste es el que tiene menos elementos relacionados con el turismo, si bien hay que tener en cuenta que se trata del primer plan explícitamente metropolitano y por ello los temas turísticos (más específicos de Barcelona ciudad) pueden quedar más diluidos al priorizar el interés en las mejoras de la movilidad y las comunicaciones en el conjunto de la región metropolitana.

4.7. Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona 2006-2010 (Enero 2006) En esta segunda etapa del Plan Estratégico Metropolitano se fijan cuatro objetivos: 1) innovar los conocimientos y su disponibilidad, 2) nuevas maneras de hacer negoció con las infraestructuras adecuadas, 3) convivencia 2020, y 4) avanzar los cambios. En este plan los temas relacionados con el turismo son prácticamente inexistentes, ya que de hecho sólo podemos encontrar una referencia en relación a la celebración de

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congresos y a la gestión aeroportuaria. Este hecho puede estar condicionado, al menos en parte, por la elaboración (ese mismo año) del Plan Estratégico de Cultura, donde si se plantean algunos aspectos con mayor relación con el turismo. De esta manera, se pone de manifiesto la relación entre los sectores turísticos y culturales, también en el ámbito de la planificación estratégica de Barcelona.

4.8. Plan Estratégico de Cultura de Barcelona. Nuevos acentos 2006 (Nov. 2006) El Ayuntamiento de Barcelona, a través del Institut de Cultura de Barcelona, impulsó durante el año 2006 el conjunto de procesos que comportaron la actualización del Plan Estratégico del Sector Cultural aprobado en 1999. La visión del Plan Estratégico de Cultura de 2006 pone de manifiesto la dimensión cultural del desarrollo y renueva la condición de Barcelona como nodo significativo de una red que tiene en las ciudades su actor principal. Este nuevo plan establece tres líneas de trabajo:

1. La apuesta por la proximidad, con un eje territorial hacia los barrios, un eje social hacia unos ciudadanos cada vez más diversos, y un eje cultural para el conjunto del sistema.

2. La calidad y la excelencia en la producción cultural de la ciudad. 3. Un ecosistema cultural más conectado.

A pesar que el plan se organiza en diez programas, no hay ninguno específicamente dedicado al papel del turismo cultural, aunque sí las aplicaciones de algunas acciones de determinados programas tienen efectos claros sobre el sector turístico, ya que refuerzan la capitalidad cultural de Barcelona y potencian su promoción internacional como destino cultural. Así, por ejemplo, en el programa 6 se hace especial referencia a las actuaciones de mejora en diversos museos y teatros de la Ciudad (desde el Museo Picasso al Teatre Lliure). También el programa 7 encontramos actuaciones para acentuar la relevancia del patrimonio cultural de Barcelona, como el proyecto del Centro Cultural del Born2 (a partir de la museización del yacimiento) o la rehabilitación y mejora del Parc Güell (declarado Patrimonio Mundial por la UNESCO). En el programa 8 se encuentran las propuestas de crear un Centro de Diseño, una Casa del Cine (para apoyar los festivales de cine y audiovisuales), impulsar eventos y festivales internacionales en los campos de las artes visuales y de la producción de documentales. Además las implicaciones sobre la actividad turística las podemos encontrar a partir de la creación de centros de interpretación y otras infraestructuras que tienen como objetivo el acercamiento de la cultura al público general, lo que significa una mejora del atractivo de la ciudad de Barcelona para sus visitantes. En este plan estratégico la potenciación de la cultura y su acercamiento a los ciudadanos y visitantes se encuentra más centrado en la ampliación y potenciación de la oferta cultural que no en la creación de grandes infraestructuras culturales.

4.9. Programa de Actuación Municipal Ayuntamiento de Barcelona 2008-2011 (Octubre 2008) Este Programa de Actuación Municipal (PAM) es el instrumento de planificación de las acciones previstas por el gobierno de Barcelona para el período 2008-2011, con la

2 Inaugurado en Septiembre de 2013.

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previsión de los recursos económicos necesarios para realizarlos. Este PAM establece cinco líneas estratégicas:

1. Una Ciudad cohesionada e inclusiva. 2. Una Ciudad que apuesta por una economía del conocimiento y por la calidad del

empleo. 3. Una Ciudad de convivencia y de proximidad. 4. Una Ciudad más sostenible y comprometida con el clima. 5. Capitalidad: Barcelona capital de Cataluña.

Al mismo tiempo se definen diez ejes de actuación, sin ninguna mención específica al turismo, pero sí a la creatividad y a la cultura (eje número 7); y el programa se organiza en seis áreas: 1) bienestar y cohesión social, 2) medio ambiente, 3) hacienda y promoción económica, 4) vivienda, urbanismo y régimen interior, 5) acción social y ciudadanía, y 6) prevención, seguridad y movilidad. Es dentro del área de hacienda y promoción económica donde se especifica un apartado para el turismo, con la misión de fortalecer el atractivo turístico de Barcelona y posicionarse internacionalmente, potenciando el turismo de calidad, mejorando los mecanismos de gestión de sus efectos y comunicando sus efectos positivos (reflejando de esta manera la preocupación por el malestar y las quejas de ciertos ciudadanos por los inconvenientes y efectos negativos generados por el boom turístico que registra la Ciudad en los últimos años). El ámbito de actuación de este plan es estrictamente municipal y es la primera vez que un plan de tipo general hace referencia al turismo en un apartado específico. Es en este PAM (de 2008) donde ya se plantea la necesidad de elaborar un nuevo plan estratégico de turismo de Barcelona (el primero era de 1993) concertado con todos los agentes implicados. Por otro lado, también se propone la promoción del turismo cultural basado en los elementos identitarios de la Ciudad (como el patrimonio arquitectónico, la gastronomía o la lengua catalana) y un turismo que incorpore unas actitudes cívicas como la convivencia. Por lo tanto, se pone de manifiesto la necesidad de que el crecimiento turístico no genere conflictos entre los intereses y comportamientos de los turistas y los residentes. Otro elemento a destacar es el objetivo de conseguir un mayor impacto económico del turismo en la Ciudad. Para ello se plantea la necesidad de la segmentación estratégica en la promoción turística, tanto sectorial como territorial. También se pretende conseguir que los visitantes repitan su visita (fidelización), y para que esto sea posible se remarca la necesidad de actualizar constantemente la oferta turística de Barcelona. Finalmente, como último elemento clave, se pretende favorecer la accesibilidad del turismo a la Ciudad a través de la promoción de sistemas de coordinación y el incremento de la cantidad de vuelos con destino a Barcelona, así como con el avance hacia una movilidad sostenible, mejorando el sistema de transporte público. Podemos decir que en este PAM el turismo ya es considerado un elemento clave para Barcelona, siendo en este programa donde por primera vez se tiene en cuenta la relación entre turismo y ciudad, considerando tanto las externalidades positivas como las negativas, que generan las actividades turísticas.

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4.10. Plan Estratégico de Turismo de la ciudad de Barcelona 2015 (Octubre, 2009) Este plan estratégico de turismo fue encargado por el Ayuntamiento de Barcelona al Consorci Turisme de Barcelona, que como se ha señalado es la entidad responsable de la promoción turística de la Ciudad desde finales de 1993. Este plan surge, como hemos dicho anteriormente, de una de las propuestas del Pla de Actuación Municipal de Barcelona 2008-2011, con el objetivo de reflexionar sobre el papel del turismo en la Ciudad y poder actualizar la planificación estratégica del turismo a nivel municipal. De este modo el nuevo Plan Estratégico de Turismo establece dos objetivos básicos para su programa de actuaciones:

1. favorecer la mejora de la actividad turística de la ciudad de Barcelona, y 2. mejorar el encaje del turismo en la Ciudad.

En este sentido, las actuaciones que se establecen en este plan se engloban en dos grandes ámbitos: el de la “promoción” (que continuará realizándose bajo la responsabilidad del Consorci Turisme de Barcelona) y el de “turismo y ciudad” (a cargo del Ayuntamiento de Barcelona) para mejorar el encaje de las actividades turísticas con el resto de actividades que se desarrollan en la ciudad. Las actuaciones planteadas en el ámbito de la promoción turística se agrupan en cuatro programas:

1. Márqueting, adaptar el márqueting al nuevo modelo turístico y a los nuevos retos planteados, aportando criterios y desarrollando instrumentos que permitan mejorar la promoción integral del destino Barcelona, alineando a los diferentes agentes involucrados.

2. Adaptación del producto turístico, fomentar la adaptación del destino y de los productos turísticos a las nuevas tendencias y segmentos de demanda, desarrollando una oferta acorde con el nuevo modelo y visión del turismo de Barcelona.

3. Información y atención, unificar esfuerzos de comunicación, tanto para los ciudadanos como para los visitantes, favoreciendo una buena información y atención de calidad, base de una promoción y experiencia turística excelente.

4. Sostenibilidad ambiental, integrar criterios de sostenibilidad ambiental en la planificación y gestión del turismo en Barcelona.

Por otro lado, las actuaciones planteadas en el ámbito de “turismo y ciudad” se agrupan en catorce programas:

1. Destino Barcelona, fomentar los espacios de relación entre agentes turísticos e institucionales de la Ciudad.

2. Barrios y distritos, conseguir que los distintos barrios sean objeto turístico. 3. Ciutat Vella, definir una mayor participación del distrito más turístico en la toma

de decisiones, en el control y en la gestión de los espacios turísticos. 4. Aprovechamiento turístico de las infraestructuras de transporte y nuevas

centralidades turísticas. 5. Adaptación del producto turístico, hacer la Ciudad más atractiva conciliando

turismo y ciudad. 6. Información y atención, crear un espacio para profundizar en el conocimiento de

Barcelona.

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7. Sostenibilidad ambiental, evaluar el impacto ambiental de la actividad turística. 8. Profesionalización, mejorar las habilidades profesionales, la calidad y la

productividad. 9. Sensibilización y pedagogía, favorecer una visión positiva del turismo en los

ciudadanos. 10. Apoyo y partenariado con la industria turística. 11. Nueva gobernanza y financiación, apostando por un gobierno multiagente y

colaborativo entre el sector público y el privado, con un cierto lideraje del Ayuntamiento.

12. Gestión municipal de los efectos de la actividad turística, gestión integral de espacios turísticos y minimización de impactos negativos en entornos saturados.

13. Inteligencia turística, conseguir un Sistema Integral de Información Turística Básica para ofrecer datos oficiales y fomentar la investigación.

14. Liderazgo turismo y ciudad, continuar mejorando la presencia de Barcelona en redes y asociaciones turísticas para mejorar la imagen y el liderazgo de la Ciudad.

Este plan estratégico de turismo analiza el sector turístico con toda su complejidad y se programan actuaciones concretas en muchos ámbitos. De esta manera, va mucho más allá del enfoque basado en la dotación de infraestructuras de transporte y en equipamientos culturales que encontramos en los planes generalistas anteriores. También se ponen de manifiesto los efectos de la actividad turística sobre Barcelona, no sólo los económicos y medioambientales, sino también de manera especial los sociales y de convivencia entre turistas y residentes, como consecuencia del extraordinario éxito en el crecimiento turístico de la Ciudad, durante esos últimos quince años. El análisis de la planificación estratégica llevada a cabo en la ciudad de Barcelona a partir de 1990 nos ha permitido observar el diseño de la política turística de la Ciudad a partir del Plan Estratégico de Turismo de 1993. Uno de los elementos claves de este plan fue la propuesta de creación del Consorci Turisme de Barcelona como entidad de carácter mixto (público-privado) que a partir de su constitución, ese mismo año, pasa a ser el organismo responsable de la promoción turística de Barcelona, convirtiéndose de hecho en el organismo de gestión turística de Barcelona como destino. De esta manera, aprovechando todo el impulso que significaron las grandes inversiones en infraestructuras y urbanísticas realizadas como consecuencia de los Juegos Olímpicos de 1992, y el posicionamiento internacional que supuso su éxito organizativo, Turisme de Barcelona (como veremos a continuación) asumirá no sólo las funciones de promoción turística, sino también todas las funciones de planificación, creación de productos, atención a los visitantes, márqueting, etc. propias de la política turística de la Ciudad. Ello explica la escasa presencia del sector turístico en los planes estratégicos generales de Barcelona y de su área metropolitana, aunque el sector turístico se beneficiará de los proyectos de mejora de las infraestructuras de transporte y comunicación que de ellos se derivan. Por otro lado, cabe destacar que el desarrollo turístico de Barcelona también se aprovechará de los proyectos que se generan a partir de los dos planes estratégicos del sector cultural, ya que uno de los aspectos

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fundamentales que caracterizan la estrategia de Turisme de Barcelona es su clara apuesta por el turismo cultural y el posicionamiento de la Ciudad com destino cultural a nivel internacional. Finalmente, podemos señalar que en el segundo plan estratégico sobre turismo, elaborado en 2009, destaca de forma significativa la voluntad de solucionar los problemas de convivencia entre los ciudadanos de la Ciudad y el gran volumen de visitantes que ha generado el éxito turístico de Barcelona, por lo que se trataría de implementar por un lado, por parte del Ayuntamiento, las medidas necesarias para evitar el “morir de éxito” y los perjuicios causados a los residentes, y por otro lado, por parte de Turisme de Barcelona, seguir gestionando las líneas de desarrollo del modelo turístico de la Ciudad. 5. La gestión turística de Barcelona

A pesar de que aún no existe un consenso general de qué significa gestionar un destino turístico, la mayoría de estudios coinciden en señalar un conjunto de acciones que administran recursos de diferente naturaleza y que persiguen el desarrollo turístico de una determinada zona. A demás, en los últimos años, se considera necesario que esos procesos incorporen dos principios básicos: la implicación de todos los agentes interesados y la sostenibilidad del destino (AECIT, 2001; Anton y González, 2005; Valls, 2005). Por otro lado, las funciones y responsabilidades de los gobiernos locales, en nuestro país, han ido creciendo de forma intensa a partir de los años noventa. Sin embargo, el sistema político no ha sido capaz de superar las dos principales limitaciones de los ayuntamientos: las limitaciones presupuestarias y las limitaciones competenciales (Brugué y Gomà, 1998). Las dificultades en la financiación municipal tienen una consecuencia directa a la hora de limitar la capacidad de adoptar un liderazgo fuerte en la gestión del destino turístico. A demás de los problemas derivados de la falta de disponibilidad de recursos humanos cualificados en el ámbito turístico, dedicados exclusivamente a estas funciones. A pesar de esta situación, se han ido desarrollando experiencias que han intentado romper con estas limitaciones y mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión pública local. En este sentido, el Consorci Turisme de Barcelona se ha convertido en un modelo de referencia internacional por los éxitos alcanzados, tanto como destino turístico como por su modelo de gestión (Ros D&P, 2008). El éxito com destino turístico ha superado con creces los objetivos iniciales propuestos, tanto en términos de atracción de turistas (Gráfico 1), como en la evolución de la oferta hotelera o el impacto económico del turismo sobre la Ciudad. El éxito como modelo de gestión ha permitido que dichos logros se alcancen un elevadísimo grado de autofinanciación y, por tanto, sin apenas gravar el presupuesto municipal (los recursos autogenerados por el consorcio representan más del 90% de su presupuesto, siendo un caso único a nivel internacional). La transversalidad de la actividad turística (afecta a diversos tipos de actividades), su fraccionamiento (en muchas empresas e instituciones implicadas) y su territorialidad (necesidad de un espacio físico que forma parte del producto turístico), hacen necesaria

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la existencia de algún tipo de organismo que coordine las diferentes actuaciones y aglutine esfuerzos comunes para mejorar el funcionamiento del sector en su conjunto. Los primeros referentes, en este sentido, los encontramos a finales del siglo XIX con la creación de las llamadas Sociedades de Fomento y los Centros de Iniciativas Turísticas, pioneras en la promoción de las actividades turísticas, que surgen como iniciativas exclusivamente privadas y que se mantienen activas, prácticamente, hasta los años setenta. Por otro lado, el boom turístico de los años sesenta hizo que algunos responsables de la Administración Pública se dieran cuenta de la importancia del sector turístico y de la necesidad que el sector público se responsabilizara de las políticas turísticas. De manera que a nivel local se crean los Patronatos de Turismo. A partir de los años noventa, los planteamientos más modernos van evolucionando hacia mecanismos de responsabilidad compartida entre la administración pública y el sector privado, buscando diseños institucionales más adecuados para coordinar los diversos objetivos públicos y privados. Estos nuevos organismos mixtos acaban siendo responsables tanto de la planificación y el desarrollo del destino (crear el producto), como de la promoción y la comercialización del destino (vender el producto). Los factores que más inciden en la aperción de estos nuevos organismos mixtos responsables de la gestión de las políticas turísticas municipales son:

La evidencia que la escala local constituye el nivel básico del desarrollo turístico,

El reconocimiento de la transversalidad del sector turístico, que implica además de las actividades estrictamente turísticas y empresariales, otros ámbitos como la cultura, el medio ambiente, el urbanismo, el transporte o la seguridad ciudadana.

La “crisis” (o las limitaciones) de los modelos tradicionales de organización de la gestión turística.

En este sentido, las principales limitaciones de las organizaciones tradicionales serían las siguientes:

Se trata de organizaciones que no trabajan por objetivos explícitos, siendo por ello difícil el rendimiento de cuentas sobre los recursos gestionados y los resultados obtenidos.

Mantienen un modelo tradicional muy pasivo frente una situación de creciente competencia en el mercado turístico, por la incorporación de muchas ciudades y destinos que mejoran su posicionamiento competitivo.

Los recursos presupuestarios de estos organismos son muy limitados, al no considerarse el turismo como un sector estratégico para el municipio.

La falta de profesionalización de las personas implicadas en los diferentes ámbitos de la política turística.

La falta de instrumentos y procesos adecuados y ágiles para gestionar los recursos destinados al turismo (modelos de gestión y organización muy burocratizados).

La escasa interrelación con el sector privado que imposibilita el poder avanzar hacia modelos participativos de co-gestión y co-financiación.

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La necesidad de implantar un modelo organizativo y de funcionamiento más similar a la gestión empresarial privada, que sea más equitativo y responsable.

En resumen, podemos decir, que la identificación del turismo como un sector estratégico y la mayor presión competitiva en el mercado turístico conducen a la búsqueda de modelos más eficientes de gestión de los destinos, a través de la implicación directa del sector privado en las decisiones de comercialización y su participación en la financiación de las medidas de coordinación entre el sector público y las empresas implicadas. En el caso de Barcelona, la creación del Consorci Turisme de Barcelona, en 1993, supuso el inicio de una nueva etapa en la promoción turística de la Ciudad3, donde la colaboración público-privada y la autogeneración de recursos son algunas de sus características más destacadas. Siendo su objetivo esencial, según sus estatutos fundacionales, la promoción y el fomento del turismo y el comercio en la ciudad de Barcelona. La presidencia de su Consejo General recae en el Alcalde y la Presidencia Ejecutiva en el Presidente de la Cámara de Comercio o persona en quien delegue. De manera que este esquema ha permitido que el liderazgo del Consorci haya estado siempre en manos del sector privado, que ostenta un 60% de representación en su consejo general, frente al 40% del sector público. Las actividades del Consorci se planifican y organizan, desde 1995 a partir de sus “planes de empresa”, que tienen una temporalización bianual (revisable al final de cada año). Así, la aprobación en diciembre de 1994, del primer Plan de Empresa 1995-96, permitió disponer de un documento de trabajo para orientar las actividades del Consorci, estableciendo sus objetivos, su filosofía de trabajo y las acciones concretas a desarrollar. La aportación económica inicial, que se ha mantenido hasta la actualidad, se distribuye en un 45% a cargo del Ayuntamiento, otro 45% la Cámara de Comercio y el 10% restante la Fundació Barcelona Promoció. Pero hay que destacar que esas aportaciones institucionales (Gráfico 2) han ido reduciendo su peso en el presupuesto del Consorci, representando en 2011, tan solo, el 6,9% del total de ingresos de la institución (que se situaban en los 41,8 millones). La capacidad de generar recursos propios por parte del Consorci, le ha permitido incrementar sus actuaciones y reducir su dependencia de las aportaciones institucionales. La estrategia de promoción turística del Consorci Turisme de Barcelona aprovecha la notoriedad internacional conseguida con la celebración de los Juegos Olímpicos de 1992, y la oferta disponible de recursos culturales, arquitectónicos y patrimoniales de la Ciudad, para atraer a determinados segmentos del mercado turístico internacional. Así, por ejemplo, la celebración del “año Miró” durante 1993, ya supone el romper con la obsesión olímpica de los años anteriores y una apuesta clara por un modelo de turismo cultural (Duran, 2002). Lógicamente, el hecho de poder contar con el patrimonio arquitectónico de las obras de Antoni Gaudí, supuso una base muy potente para la promoción turística internacional de Barcelona, apoyándose en elementos icónicos como el templo de la Sagrada Familia o el edificio de la Pedrera. Aunque también hay

3 Como se señala en el Diagnóstico Estratégico del Plan Estratégico de Turismo Barcelona 2015.

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que considerar los esfuerzos para desarrollar otros programas para atraer turismo de congresos, turismo de cruceros, eventos deportivos y festivales de música.

Fuente: elaboración propia a partir de las Memorias de Turisme de Barcelona

Turisme de Barcelona también apuesta, desde su principio, por incrementar el turismo vacacional urbano, para incrementar los días de estancia de los turistas y desconcentrar el número de visitantes de los períodos de celebración de ferias y congresos. De esta manera, como señala Bonet (2004) a partir de mediados de los noventa desde el Consorci se diseña una estrategia para atraer un turismo vacacional de tipo cultural. Así, por ejemplo, para el período 2000-2004 se elabora un plan para la difusión de la oferta cultural de la Ciudad con un eslogan muy claro: “Barcelona es cultura 2000-04”. Además, en cada uno de estos años se van concentrando los esfuerzos en un tema específico: así el 2000 es el año de la música, el 2001 es el año del arte contemporáneo, el 2002 el año Gaudí, el 2003 el año del diseño, y el 2004 el año Dalí y el del Fórum Universal de las Culturas. De esta manera, los esfuerzos de promoción del turismo cultural se verán reforzados y complementados por las actuaciones establecidas por los Planes Estratégicos de Cultura de la Ciudad, y es otro elemento clave que nos ayuda a entender el éxito del modelo turístico de Barcelona, que recibe un nuevo impulso a partir del cambio de siglo (consiguiendo los extraordinarios resultados que se reflejan en el Gráfico 1). Turisme de Barcelona trabaja para promocionar la Ciudad como destino turístico a través de diferentes programas: Barcelona Convention Bureau, Barcelona Ciudad de Compras, Barcelona Gastronomía, Barcelona Cultura, Barcelona Sports y Barcelona Premium, ofreciendo un abanico de productos y servicios dirigidos al sector profesional del turismo y al turista individual. Estos diversos programas asocian a más de 700 empresas e instituciones, destacando especialmente del Barcelona Convention Bureau, que cuenta com más de 300 asociados, y el Barcelona Shopping Line, con más de 200 miembros. El gráfico 3 recoge la evolución de las principales partidas de gastos de los

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presupuestos del Consorci Turisme de Barcelona, destacando el importante crecimiento, a partir del año 2000, de los recursos destinados a los “productos turísticos” y a la promoción y atención de visitantes a través del Centro de Información Turística de Barcelona. Las dos grandes líneas de actuación que definen el trabajo de Turisme de Barcelona son: por un lado, la promoción turística de la Ciudad en el exterior (incidiendo especialmente en los agentes de intermediación y en los prescriptores), y por otro lado, la atención al turista en la Ciudad, a través de la red de oficinas, que consta de 20 puntos distribuidos por toda la Ciudad; y con la comercialización de productos turísticos como el Bus Turístic, gestionado conjuntamente con Transports Metropolitants de Barcelona.

Fuente: elaboración propia a partir de las Memorias anuales de Turisme de Barcelona. Los resultados registrados en la actividad turística de Barcelona durante los veinte años de existencia del Consorci Turisme de Barcelona han sido espectaculares:

De los cerca de 2,5 millones de turistas alojados en hoteles en 1993, se ha pasado a los 7,4 millones en 2012.

El número de pernoctaciones hoteleras han pasado de los 4,3 millones en 1992 a los 15,9 millones en 2012.

La planta hotelera de ha aumentado en este mismo período en un 150%, pasado de les 26.000 camas de 1993 a las 65.100 de finales de 2012, aumentando también los índices de ocupación que se sitúan cerca del 80%.

El número de hoteles también se ha más que duplicado, de los 148 establecimientos en 1992 se ha pasado a los 352 en 2012.

El número de usuarios del Bus Turístico ha pasado de los 86.145 en 1992 al 1.946.907 en 2012.

El número de pasajeros en cruceros ha pasado de los 132.807 de 1992 a los 2.408.634 en 2012.

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El número de pasajeros internacionales en el aeropuerto de Barcelona ha pasado de los 3.544.071 de 1990 a los 23.679.269 en 2012.

El número de visitantes en el templo de la Sagrada Familia ha pasado de los 701.713 en 1990 a los 3.233.526 en 2012.

El número congresos y reuniones ha pasado de los 373 en 1990 a los 2.176 en 2012, haciendo que el número de delegados pasé de los 105.424 a los 597.610.

El presupuesto gestionado por el Consorci Turisme de Barcelona ha pasado de los 4,1 millones de euros en 1994 a los 41,8 millones en 2011.

Esta historia de éxito de la gestión turística en Barcelona es el resultado de una serie de factores, que como señala Duran (2010) empiezan con una nueva política de promoción turística una vez celebrados Juegos Olímpicos de 1992 y con el modelo gestión avanzado y profesional del destino turístico llevada a cabo desde el Consorci Turisme de Barcelona. El liderazgo del sector privado en esta nueva gestión turística de la Ciudad (coordinado con el sector público) se traduce en una apuesta por la segmentación de los programas de promoción, abandonando las acciones de promoción genérica, para atraer segmentos específicos de demanda. Por otro lado la comercialización por parte de Turisme de Barcelona de productos propios, ha permitido incrementar de forma espectacular la obtención de recursos financieros para la promoción y gestión turística de la Ciudad (sin depender de los recursos presupuestarios del Ayuntamiento). Todo este proceso se ha apoyado en el proceso de transformación urbanística de la Ciudad y la constante inversión en infraestructuras, la atracción y organización de mega-eventos, la creciente oferta cultural de la Ciudad y la complicidad de los ciudadanos. 6. Resumen y conclusiones

Una vez puestas las bases de la gestión turística de Barcelona con el Plan Estratégico de Turismo y la creación del Consorci Turisme de Barcelona, en 1993, los posteriores instrumentos de planificación estratégica de la Ciudad se caracterizan por el hecho que los aspectos relacionados con la activada turística sólo aparecen de manera indirecta en los planes estratégicos generales. Sin embargo, en el primer Plan Estratégico del Sector Cultural (1999), a pesar que el turismo no tenga unas referencias directas, si que recibirá unas consecuencias claras de la mejora del atractivo cultural de la Ciudad, y por lo tanto sobre la apuesta por un posicionamiento de Barcelona como destino de turismo cultural. Con el cambio de siglo, los nuevos Planes Estratégicos Metropolitanos, así com el nuevo Plan Cultural (2006), centran su atención en la mejora de las infraestructuras de transporte y comunicación, y de los equipamientos culturales. Este tipo de actuaciones benefician el desarrollo de la actividad turística, aunque ésta continúa sin aparecer como una prioridad específica dentro de estos instrumentos de planificación local. De esta manera, no es hasta el año 2008, con el Programa de Actuación Municipal, cuando podemos encontrar un apartado específico dedicado a la planificación de las actuaciones en el ámbito turístico, así como la propuesta de elaboración de un nuevo

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plan estratégico específico para el turismo. Este nuevo plan sectorial que se presenta en 2009, con propuesta de actuación para un horizonte temporal en 2015, es un plan estratégico para el turismo de Barcelona que se elabora después de quince años de funcionamiento del Consorci, que ha conseguido un espectacular crecimiento en el número de turistas que visitan la Ciudad (especialmente a partir del año 2002, con la celebración del año Gaudí). Este Plan Estratégico de Turismo de la ciudad de Barcelona (2009) supone la consolidación de las estrategias de gestión de destino del Consorci Turisme de Barcelona, pero también recoge de forma prioritaria la preocupación por el adecuado encaje entre el desarrollo turístico de la Ciudad y la vida cuotidiana de los ciudadanos residentes (especialmente en los distritos con mayor concentración de visitantes). Una primera aproximación al análisis de la planificación turística en Barcelona, durante estos últimos veinte años, basado en los planes estratégicos de la Ciudad, nos podría hacer pensar que el interés de los gobiernos municipales por el sector turístico no ha sido muy intenso, dada la prácticamente nula presencia del turismo en los planes estratégicos generalistas y al extenso período de tiempo que transcurre entre los planes turísticos de 1993 y de 2009. Sin embargo, un análisis más detallado nos permite poner de relieve el papel desarrollado por el Consorci Turisme de Barcelona com organismo responsable de la gestión turística de la Ciudad, que a través de la elaboración de sus planes de empresa ha ido diseñando e implementando los diferentes programas de actuación que reflejan la planificación y la gestión turística de Barcelona a partir de 1994. Siendo un claro caso de éxito dentro de los modelos de gestión de destinos turísticos urbanos, en los que se pone de relieve la importancia de conseguir una buena colaboración entre el sector público y el sector privado, definiendo adecuadamente el rol y las relaciones de los diferentes agentes implicados en el sector turístico. Por otro lado, su capacidad de generar recursos financieros propios (más allá de las ayudas institucionales públicas y privadas) a través de la venta de productos propios es un elemento básico para disponer de mayores recursos para la promoción turística y para la profesionalización de la gestión del destino. De esta manera, podemos considerar que el funcionamiento de estos organismos de gestión turística de destinos han de basarse en una serie de principios fundamentales, como: la eficacia, la eficiencia, la cooperación, la corresponsabilidad, la transparencia, la estabilidad y suficiencia financiera, la orientación al mercado, y la transversalidad. Pero, también hay que tener en cuenta la existencia de obstáculos que dificultan la creación y el funcionamiento de estos organismos de gestión turística, como son: la disparidad de objetivos entre los agentes implicados, la diversidad de visiones sobre el desarrollo turístico, la diversa naturaleza de los organismos implicados y las diferentes capacidades para asumir riesgos financieros. Finalmente, también podemos destacar como factores de éxito de este tipo de organismos mixtos de gestión de destinos turísticos: su capacidad de lideraje; el tener una visión, una estrategia y unos objetivos compartidos; el diálogo y el consenso con todos los agentes implicados en el sector; la despolitización de la gestión turística; la profesionalización y la desburocratización; el establecimiento de unos horizontes temporales adecuados para la consecución de los objetivos; la orientación de las actividades hacia la obtención de unos resultados y el

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rendimiento de cuentas; la transparencia en la gestión; y la sensibilización por la opinión ciudadana. Finalmente, hemos de tener en cuenta que el llamado “modelo Barcelona”4, si bien ha sido elogiado ampliamente, también ha recibido importantes críticas. En este caso, las críticas se dirigen al excesivo protagonismo del sector privado a la hora de gestionar la política turística municipal, de manera que no se han tenido suficientemente en cuenta los efectos externos negativos derivados del espectacular crecimiento de la actividad turística en la Ciudad. Probablemente, en este sentido el nuevo plan estratégico del turismo de 2009 presenta una serie de medidas para compatibilizar los éxitos conseguidos en el desarrollo de la Ciudad y los objetivos futuros del sector turístico privado, con los sectores de ciudadanos residentes en Barcelona que se pueden ver afectados negativamente por las actividades turísticas.

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4 Utilizado, en este caso, para referirnos al modelo de gestión turística, peró que también se utiliza para referirse al modelo global de desarrollo de la Ciudad, a partir de la gran transformación urbanística que se produce a partir de la nominación como sede de los Juegos Olímpicos de 1992.

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