Kwaliteitsverbeterplan - Michiel den Hartogmichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/209452… ·...

Michiel den Hartog 2068365Alex de Kruijff 2061969Timothy Heuer 2064738Timo van de Ven 2064505

Tutorgroep: 3BD2AVTutor: Irene Demmers31-03-14

Kwaliteitsverbeterplan

VoorwoordWij zijn studenten van Avans Hogeschool in `’s-Hertogenbosch die de afgelopen 10 weken hebben gewerkt aan een kwaliteitsverbeterplan voor OFN/OFS. Door middel van dit rapport zal de kwaliteit van de bedrijven op het gebied van HRM, recht en logistiek verbeteren.

Als eerste hebben wij de organisatie in kaart gebracht door een plan van aanpak en QuickScan te maken. Vervolgens werden de huidige situatie, gewenste situatie en knelpunten van OFN/OFS beschreven voor de gebieden HRM, recht en logistiek.

Deze informatie is aangevuld door een onderzoeksmethode genaamd benchmark. Hierbij hebben wij de werkwijze van vergelijkbare bedrijven vastgelegd om met onder andere deze informatie aanbevelingen kunnen geven die de kwaliteit en processen van OFN/OFS verbeteren.

Dit rapport is gericht aan de directie en het managementteam van OFN/OFS.

Wij willen graag de bedrijven OFN/OFS bedanken dat wij dit project voor hun bedrijf hebben mogen doen. In het speciaal bedanken wij David Baars voor zijn gastcolleges, tijd en informatie. Daarnaast willen wij de benchmark bedrijven Smeulders Interieur Groep en Végé Motoren bedanken. Ten slotte willen wij de vakdocent en de tutoren bedanken voor het besteden van hun tijd aan de verschillende opdrachten.

Kwaliteitsverbeterplan tutorgroep 3 1

InhoudVoorwoord.............................................................................................................................................1

Inhoud....................................................................................................................................................2

Inleiding..................................................................................................................................................3

Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving......................................................................................................4

Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording..............................................................................................7

Hoofdstuk 3 Beschrijving huidige situatie............................................................................................11

3.1. Recht.........................................................................................................................................................11

3.2. HRM..........................................................................................................................................................12

3.3. Logistiek....................................................................................................................................................12

Hoofdstuk 4 Beschrijving gewenste situatie.........................................................................................13

4.1. Recht.........................................................................................................................................................13

4.2. HRM..........................................................................................................................................................13

4.3. Logistiek....................................................................................................................................................13

Hoofdstuk 5 Beschrijving knelpunten...................................................................................................14

5.1. Recht.........................................................................................................................................................14

5.2. HRM..........................................................................................................................................................14

5.3. Logistiek....................................................................................................................................................14

Hoofdstuk 6 Literatuuronderzoek........................................................................................................15

6.1. Recht.........................................................................................................................................................15

6.2. HRM..........................................................................................................................................................17

6.3. Logistiek....................................................................................................................................................20

Hoofdstuk 7 Benchmarkresultaten.......................................................................................................22

7.1. Recht.........................................................................................................................................................22

7.2. HRM..........................................................................................................................................................23

7.3. Logistiek....................................................................................................................................................24

Hoofdstuk 8 Kwaliteitsverbetervoorstellen inclusief risico-analyse.....................................................25

8.1. Recht.........................................................................................................................................................25

8.2 HRM...........................................................................................................................................................26

8.3 Logistiek.....................................................................................................................................................29

Literatuurlijst........................................................................................................................................................31

Bijlagen.................................................................................................................................................34

Jurisprudentie/rechterlijke uitspraken.............................................................................................................34

Bijlage MRP-I-systeem project Reizigersbank..................................................................................................41


Inleiding

Voor u ligt het rapport dat is geschreven voor het bestuur van OFN/OFS. Het doel van dit project is om de kwaliteit van OFN/OFS te verbeteren. In de rapport zijn een aantal aanbevelingen gedaan op het gebied van HRM, logistiek en recht. Bij dit kwaliteitsverbeterplan zijn de huidige en gewenste situatie beschreven hierdoor kom je bij de knelpunten (GAP). Daarnaast is er door literatuurstudie en benchmark informatie verschaft om tot een goed voorstel te komen.

De informatie in dit rapport is afkomstig van de gastcolleges, de website van OFN/OFS, andere websites (zie hiervoor de bronvermelding), het blokboek en de benchmark bedrijven.

Het rapport voor OFN/OFS is opgebouwd uit een aantal hoofdstukken:Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving (Profielschets OFN/OFS)Hoofdstuk 2: Onderzoeksverantwoording (Onderzoeksopzet)Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatie.Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatieHoofdstuk 5: Beschrijving knelpuntenHoofdstuk 6: LiteratuuronderzoekHoofdstuk 7: BenchmarkresultatenHoofdstuk 8: Kwaliteitsverbetervoorstellen inclusief risico-analyse

Dit kwaliteitsverbeterplan is bestemd als advies aan OFN/OFS om te helpen bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Het is gemakkelijk om dit rapport op het hoofdkantoor in Buren te bewaren aangezien vanuit hier het grootste gedeelte van de organisatie wordt bestuurd.

Het rapport is geschreven in opdracht van Avans Hogeschool, in samenwerking met OFN/OFS.

‘s-Hertogenbosch 31-03-2014


Hoofdstuk 1 OrganisatiebeschrijvingOFN is een projectorganisatie die zich gespecialiseerd heeft op het ontwerpen, produceren, leveren, installeren en onderhoud van OV-meubilair.OFS is expert op het gebied van onderhoudswerkzaamheden in en rondom buitenmeubilair en reizigersvoorzieningen. De werkzaamheden van OFS bestaan onder andere uit reclamewisselingen, schadeherstel, montage en plaatsing van reizigersvoorzieningen en straatmeubilair.Sinds de oprichting in 2001 is OFN uitgegroeid tot een bedrijf met een omzet van 8 miljoen en 12 medewerkers. OFS is opgericht in 2007 en heeft nu 45 werknemers en een omzet van 3 miljoen.

Shared values

VisieOFS is een betrokken flexibele organisatie met de juiste vakmensen voor uitvoeren van projecten. OFN wil samen met de klant op zoek naar de beste oplossing voor mens en milieu met daarin altijd rekening gehouden met de kwaliteit.

OFN en OFS hebben een aantal organisatieprincipes zoals veiligheid, zorg voor milieu, maatschappelijk verantwoord ondernemen, kwaliteit, de klant staat voorop.

DoelstellingenVoor 31 december 2015 de voorraadhoogte verlagen met 45%.Voor 1 april 2015 het verloop van het personeel verlagen tot 20%.Binnen 2 jaar een groei van 40% realiseren.

Externe analyseMacro-omgevingEr zijn verschillende kansen en bedreigingen die invloed hebben op OFN/OFS. Door bezuinigingen is er minder budget voor openbaar vervoer hierdoor zal het duurder worden waardoor het minder aantrekkelijk wordt om het openbaar vervoer te gebruiken. Ook zullen er minder investeringen gedaan worden in het openbaar vervoer meubilair. Dit is een duidelijke bedreiging voor OFN/OFS omdat hierdoor minder opdrachten zullen binnen halen.Voor OFN/OFS ligt er ook een grote kans bij de technologische factoren. Door de invoering van een ERP systeem kunnen ze meer grip krijgen op hun voorraad en inkoopprocessen. Hierdoor kan de voorraad dalen en zullen ze een beter beeld hebben van de inkoop.

Meso-omgeving

AfnemersanalyseOFN/OFS hebben ProRail als klant waarvoor ze onder andere de gehele inrichting van een treinstation maken. Daarnaast zijn gemeenten en provincies klanten, voor deze klanten worden bijvoorbeeld gehele busstations ingericht. In deze bushokjes worden ook dereclame posters vervangen door OFS.

BedrijfstakanalyseDe branche waarin OFN en OFS actief zijn is de branche van straatmeubilair. De bedrijfstak bestaat uit productiebedrijven en is onderdeel van de metaalbranche. Binnen de bedrijfstak is er een branchevereniging. Deze heet de Vereniging Straatmeubilair. (Vereniging straatmeubilair)


De inkomstenstromen in deze bedrijfstak worden gegenereerd door middel van goederenverkoop. Voor het overgrote deel van de bedrijven in deze bedrijfstak is een kostenstructuur met vaste kosten met daarbij schaalvoordelen kenmerkend.

ConcurrentieanalyseOFN en OFS zijn beide geen producenten van straatmeubilair. Ondanks dit gegeven zijn de directe concurrenten van OFN en OFS wel producenten van straatmeubilair en daarnaast ook groothandels in straatmeubilair. Als OFN en OFS vergeleken worden met hun concurrenten blijkt dat ze uitblinken doordat ze OV-meubilair in hun assortiment hebben. Veel producenten van straatmeubilair hebben dit beperkt of zelfs niet in hun assortiment. OFS heeft daarnaast ook nog schadeherstel en productontwikkeling als toevoeging aan het dienstenpakket waardoor ze een streep voor hebben op deze producenten.

Distributieanalyse De leveranciers die OFS heeft zijn voornamelijk de bedrijven die de materialen leveren. Bijvoorbeeld de materialen voor reparaties, schoonmaakspullen en uiteraard de materialen voor compleet nieuwe producten. OFS laat vooral halffabricaten leveren en assembleert deze vervolgens zelf voordat ze uitgeleverd worden.

Interne analyseSystemsBij OFS worden er een aantal systemen gebruikt. Zo zijn er systemen voor de administratie en planning. Ook voor klachtenafhandeling worden vaste procedures en richtlijnen. Voor de inkoop en voorraadbeheer worden geen systemen gebruikt. Hierdoor is het niet duidelijk wat er ingekocht is en hoeveel voorraad ze hebben. Ze hebben een vol magazijn maar weten niet wat erin ligt.

StyleVolgens het model van Hersey en Blanchard worden er bij OFN en OFS verschillende leidinggevende stijlen gebruikt. Bij OFN wordt vooral gebruik gemaakt van ondersteunend. Alle medewerkers inclusief het management werken veel samen en maken onderdeel uit van een team.Bij OFS wordt meer gebruik gemaakt van de stijl sturend. Bij OFS werken voornamelijk laag opgeleiden werknemers die veel sturing nodig hebben. De manager verteld de medewerkers wat ze moeten doen en hoe dat moet gebeuren.

StaffBij OFN is het grootste deel van de 12 werknemers hoogopgeleid. Dit zijn over het algemeen enthousiaste medewerkers die erg gemotiveerd zijn. Belangrijke competenties die het personeel moeten bezitten zijn kwaliteitsgericht zijn, resultaatgericht werken, goed kunnen samenwerken en creativiteit.Bij OFS werken 45 medewerkers die vrijwel allemaal laag en middelbaar zijn opgeleid. Dit zijn voornamelijk de werknemers die werken bij de buitendienst. Bij de buitendienst is het belangrijk dat de medewerkers competenties als flexibel zijn, kwaliteitsgericht zijn en resultaatgericht werken belangrijk. Bij de buitendienst van OFS is er een personeelsverloop van 40% per jaar. Het personeel wordt steekproefsgewijs gecontroleerd door de projectleiders. Dit gebeurt aan de hand van foto’s die gemaakt worden tijdens de werkzaamheden.

SkillsOFN en OFS zijn uniek in het totaal pakket dat ze leveren. Ze kunnen vanaf de ontwerpfase alles naar wens van de klant maken. Daarnaast kunnen ze het ook assembleren en plaatsen op locatie. Ook kunnen ze met de service van OFS de volledige onderhoud op zich nemen. Dit kan uiteenlopen van het schoonmaken tot het schadeherstel.


Financiële analyseDe laatste jaren zijn OFN en OFS flink gegroeid. Deze groei zet naar verwachting de komende jaren door. Hieronder ziet u de omzet ontwikkeling van OFN en OFS. (Baars, Blackboard, 2014)

Omzetontwikkeling OFN Omzetontwikkeling OFS2010: € 5.108.500,- 2010: € 2.153.500,-2011: € 7.035.980,- 2011: € 2.498.814,-2012: € 6.700.000,- 2012: € 2.540.790,-2013: € 7.800.000,- 2013: € 3.000.000,-

Hier is goed te zien dat de omzet sinds 2010 met 50% is toegenomen. Helaas zijn alleen de balans en resultatenrekening van 2011 en 2012 beschikbaar. Op de balans vallen direct twee posten op en dat zijn vorderingen (debiteuren) en kortlopende schulden (crediteuren). Allebei de posten lagen in 2011 en 2012 rond de 3 miljoen euro. Het lijkt er dus op dat OFN en OFS pas laat betaald worden door hun klanten, maar ze betalen hun leveranciers ook laat.

Financiële ratio’s (van OFN en OFS gezamenlijk, cijfers 2012)De brutowinstmarge: 3.120.000/10.400.000*100% = 30%Debiteurentermijn: 2.700.000/10.400.000*365 = 95 dagenCrediteurentermijn: 2.900.000/7.280.000*365 = 145 dagen

Uit de ratio’s blijkt dat OFN en OFS gezonde bedrijven zijn. De hoge brutowinstmarge valt direct op en verder vallen vooral de crediteuren- en debiteurentermijnen op. Deze zijn allebei boven de drie maanden. Het kan zijn dat er tussen zakelijke partners ruimere betalingstermijnen zijn afgesproken.


Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording

2.1 AanleidingOutdoor Furniture Nederland en Outdoor Services Nederland, hierna te noemen OFN/OFS, zijn sinds de oprichting in 2001 en respectievelijk in 2007 alleen maar gegroeid. De organisatie is flexibel, maar niet altijd duidelijk ingericht. Van de activiteiten van de medewerkers is niet altijd duidelijk of deze in de praktijk optimaal bijdragen aan de realisatie van de doelen. En het management vraagt zich af of zij precies op de hoogte is van wat er in de organisatie speelt ofwel: beheerst zij de bedrijfsprocessen en heeft zij de juiste managementinformatie?

De omzet stijgt jaarlijks nog met 30%, er worden ieder jaar meer mensen aangenomen (in 2012 waren dat er 28) en er zijn al externe magazijnen gehuurd om de voorraad op te kunnen slaan. Het succes van OFN/OFS resulteert echter ook in een hoog verloop van de medewerkers, het niet kritisch zijn op de eigen interne organisatie. Dat heeft er toe geleid, dat de totale waarde van de voorraad is opgelopen naar € 1.000.000,- , dat offertes niet worden nagebeld, marges krimpen maar nog wel hoog genoeg zijn, het aantal klachten toe neemt, levertijden niet altijd worden nagekomen, er geen inzicht is in de kostenstructuur en afspraken niet afdoende worden geregistreerd.

Het management bezint zich op een nieuwe strategische visie in de toekomst: business planning en financiële doorrekening, kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur, managementinformatie, planning en control en management: leiding geven, taken verdelen en coördineren, delegeren.

2.2 DoelstellingOp 31 maart 2014 een kwaliteitsverbeterplan opleveren aan het management van OFN en OFS waarin advies wordt gegeven over het voldoen aan haar zorgplicht conform het veiligheidsbeleid, het terugdringen van de voorraad met 40 procent en het optimaliseren van de doorstroom waardoor de kwaliteit verbeterd wordt.

2.3 ProbleemstellingOp welke wijze kan OFN/OFS voldoen aan haar zorgplicht conform het veiligheidsbeleid, haar voorraad met 40 procent terugdringen en haar doorstroom optimaliseren, waardoor de kwaliteit verbeterd wordt?


http://www.organisatieinvorm.com/onze-diensten/groeiende-organisaties/managementinformatie.html

http://www.organisatieinvorm.com/onze-diensten/groeiende-organisaties/organisatieontwikkeling.html

http://www.organisatieinvorm.com/onze-diensten/groeiende-organisaties/organisatieontwikkeling.html

http://www.organisatieinvorm.com/onze-diensten/groeiende-organisaties/strategie-bepaling.html

http://www.organisatieinvorm.com/onze-diensten/groeiende-organisaties/strategie-bepaling.html

2.4 Deelvragen

1. Wat doet OFN/OFS nu aan haar veiligheidsbeleid?1a. Voldoet OFN/OFS aan de eisen die worden gesteld volgens de Arbowetgeving?1b. Welke maatregelen zijn er getroffen met betrekking tot het veiligheidsbeleid bij OFN/OFS?1c. Hoe zorgt de organisatie ervoor dat haar medewerkers veilig werken?1d. Wat voor veiligheidsmaatregelen worden er gebruikt door de werknemers?1e. Welke certificeringen hebben OFN/OFS rondom de Arbowetgeving?

2. Wat is de gewenste situatie voor OFN/OFS met betrekking tot haar veiligheidsbeleid?2a. Wat moet OFN/OFS doen om zeker van te zijn dat ze voldoen aan de zorgverplichting conform de Arbowetgeving? 2b. Welke maatregelen moeten er getroffen worden om ervoor te zorgen dat de werkgever niet aansprakelijk is voor schade die de werknemer lijdt in uitoefening van zijn werkzaamheden?

3. Hoe gaat een vergelijkbaar bedrijf om met haar veiligheidsbeleid?3a. Voldoet het bedrijf waarmee wordt vergeleken aan de door de Arbowetgeving gestelde eisen?3b. Welke maatregelen worden er door dit bedrijf getroffen met betrekking tot haar veiligheidsbeleid?3c. Hoe zorgt de organisatie ervoor dat haar medewerkers veilig werken?3d. Wat voor veiligheidsmaatregelen worden er gebruikt door de werknemers?3e. Welke certificeringen heeft het vergelijkend bedrijf rondom de Arbowetgeving?

4. Hoe is de inkoop en het voorraadbeheer bij OFN/OFS in de huidige situatie geregeld?4a. Worden er op dit moment systemen gebruikt?4. Zo ja, welke systemen worden gebruikt?4c. Zijn er handmatige processen die geautomatiseerd kunnen worden?

5. Hoe kan ervoor worden gezorgd dat het inkopen en de voorraadbeheer zo gewenst mogelijk gebeurd?5a. Aan welke eisen zou een systeem moeten voldoen voor OFN/OFS?5b. Welke systemen zouden geschikt zijn voor het inkoop- en voorraadproces bij OFN/OFS?5c. Wordt de inkoop en de voorraadbeheer efficiënter door de toepassing van een MRPI-systeem?

6. Op wat voor manier verloopt de inkoop en de voorraadbeheer bij een bedrijf dat vergelijkbaar is met OFN/OFS?6a. Maakt dit bedrijf gebruik van een geautomatiseerd systeem voor het inkopen en het opslaan van goederen?6b. Wat is de reden dat juist voor dit systeem is gekozen?6c. Wat zijn de mogelijkheden van dit systeem?6d. Wat zijn de voordelen van dit systeem?6e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat er zo efficiënt mogelijk wordt ingekocht bij dit bedrijf?

7. Wat is de huidige situatie van doorstroom binnen OFS?7a. Wordt er bij OFS aan personeelsplanning gedaan?7b. Wordt er gebruik gemaakt van de Performance Management cyclus bij OFS?

8. Hoe kan de doorstroom van personeel zo optimaal mogelijk worden beheerst?8a. Hoe kunnen we empowerment stimuleren binnen OFS?8b. Hoe kunnen de medewerkers zo goed mogelijk worden gemotiveerd?8c. Hoe kan de Performance Management cyclus het beste worden ingezet bij OFS?


8d. Hoe kan competentie management het beste worden ingezet bij OFS om zo de duurzame inzetbaarheid te vergroten?8e. Welke doorstroominstrumenten kunnen het beste worden gebruikt om het doorstroombeleid in te richten?

9. Hoe is het doorstroombeleid geregeld bij een vergelijkbaar bedrijf als OFS?9a. Is er een doorstroombeleid bij dit bedrijf?9b. Zo ja, hoe is dit beleid vormgegeven? 9c. Welke doorstroominstrumenten gebruikt dit bedrijf?9d. Wordt de Performance Management cyclus toegepast bij dit bedrijf?9e. Zo ja, hoe wordt de Performance Management cyclus toegepast bij dit bedrijf?

Literatuuronderzoek:10a. Welke eisen zijn er volgens de Arbowetgeving?10b. Welke certificeringen zijn er allemaal volgens de Arbowetgeving?10c. Wat is de Arbowetgeving?10d. Wat is zorgplicht?10e. Wat zijn veiligheidsmaatregelen?10f.Wanneer is volgens de wet een werkgever aansprakelijk bij gelede schade door de werknemer?10g. Wanneer is volgens de wet een werknemer aansprakelijk bij geleden schade?10h. Wat is een MRP-I systeem?10i. Wat zijn de mogelijkheden van een MRP-I systeem?10j. Wat is een MRP-I berekening?10k. Wat is een BOM?10l. Wat is een Microsoft Access systeem?10m. Wat zijn de mogelijkheden van een Microsoft Access systeem?10n. Wat is performance management?10o. Wat is competentie management?10p. Wat is duurzame inzetbaarheid?


2.5 Onderzoeksmethoden:Allereerst was er een doelen probleemstelling opgesteld, door te kijken naar de problemen die uit de aanleiding naar voren kwamen. Nadat dit was werd er gekeken hoe de problemen opgelost konden worden. Dit was gedaan door verschillende deelvragen te formuleren. Door deze vragen te beantwoorden kon er tot een oplossing gekomen worden voor de verschillende problemen van OFN/OFS. Elke deelvraag was beantwoord door middel van een onderzoek. Deze deelvragen bestonden vooral uit deskresearch en fieldresearch. De onderzoeksmethode onder te verdelen in verschillende methoden. Deskresearch kan onderverdeeld worden in deskresearch via internet of literatuurstudie en fieldresearch kan onderverdeeld worden in bijvoorbeeld een vragenuur of benchmark.

Door middel van deskresearch via internet was er bijvoorbeeld opgezocht welke maatregelen er getroffen moeten zijn om niet aansprakelijk te zijn voor schade die de werknemer heeft geleden in uitoefening van de werkzaamheden, wat een MRP-1 systeem is en wat de voor- en nadelen van het systeem zijn. Ook was er meer informatie gevonden over wat empowerment is en hoe dit gestimuleerd kan worden binnen OFS.

Tijdens het vragenuur met David Baars was er antwoord gegeven op de vraag wat voor veiligheidsmaatregelen er worden gebruikt door de werknemers. Ook is er via het gastcollege informatie gewonnen over de huidige situatie rondom onder andere de personeelsplanning en het huidige gebruik van systemen. Door middel van fieldresearch via benchmark was er antwoord gekregen voor de gewenste situatie. Bijvoorbeeld hoe de Performance Management cyclus het beste kan worden ingezet en hoe werknemers het beste gemotiveerd kunnen worden.

Naast deze onderzoeken was er een literatuuronderzoek gedaan. Dit onderzoek was er onder andere om de gaten in de andere onderzoeken te dichten. Hierbij was er gebruik gemaakt van triangulatie om er zeker van te zijn dat er de juiste antwoorden werden gegeven bij elke vraag.

Deze periode hebben was er geen wekelijkse feedback op de gemaakte stukken. Nu was er extra op de stukken gelet om fouten te voorkomen.


Hoofdstuk 3 Beschrijving huidige situatie

3.1. Recht

Huidig veiligheidsbeleidMomenteel wordt er binnen OFN/OFS veel gedaan aan veiligheid binnen de organisatie. Beide bedrijven stellen als doel dat de arbeidsomstandigheden, veiligheid en gezondheid bevordert worden. Hierbij hopen ze het aantal ongevallen/schades te reduceren.

Voorbeelden van de invulling van het veiligheidsbeleid van OFS kunnen worden ingedeeld in certificering en preventieve activiteiten. (OFS, 2014)

Preventieve activiteitenVoor de servicemedewerkers wordt er informatie verschaft over hoe er veilig gewerkt moet worden en waar deze veilige werkplek is. (OFS, 2014)

Voor de buitendienst van OFS zijn er de nodige persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) beschikbaar gesteld. Dit is per functie verschillend. De persoonlijke beschermingsmiddelen die werkgever verstrekt zijn: (OFS, 2014)werkkleding / werkkleding reflecterend - Shirt - Polo - Broek (eventueel met kniestukken) - Hesje - Jas - Werkschoenen type S2 / S3 (waterdicht / stalen zool, stalen neus / kruipneus) - (glas)handschoenen - Veiligheidsbril - Gehoorbescherming

Daarnaast is er door OFS de verplichte risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) opgesteld.

Bij OFS zijn er drie bedrijfshulpverleners (BHV’ers) in dienst. Waar de Arbo wetgeving er minimaal één als vereiste heeft betekent dit dus dat dit uitstekend is.

CertificeringIedere werknemer van OFS is in het bezit van een VCA certificaat. Het doel van de training om een VCA certificaat is om medewerkers bewust te maken van de risico’s tijdens het werken. Daarnaast wordt er geleerd hoe medewerkers zo veilig mogelijk met situaties kunnen omgaan. (Volvca)

Daarnaast is OFS ook BTR (Branchegerichte Toelichting Infrastructuur) gecertificeerd. Dit is een certificaat dat aanvullend is op het VCA certificaat en dit is nodig om te mogen werken in of nabij een spoor.

OFN en OFS zijn beide ISO 9001 en ISO 140001 gecertificeerd. Ze worden hier ook jaarlijks op geauditeerd. (Baars, Gastcollege OFN/OFS 2014, 2014)


3.2. HRM

Momenteel is er bij OFS een hoog verloop van het buitendienst personeel. In de periode van 2010 t/m 2013 is dit verloop van gemiddeld 40%. Tot op heden worden er ad hoc beslissingen genomen op het gebied van doorstroom, doorstroombeleid en de doorstroominstrumenten die daarbij horen.

Als er wordt gekeken naar de motivatie van de werknemers dan is te zien dat OFS daar weinig zicht op heeft. Waarom werken zij binnen OFS, waar zijn zij wel en niet tevreden over, waardoor zijn ze geboeid of zouden ze geboeid kunnen worden en waarom willen ze de organisatie eigenlijk al zo snel weer verlaten? Dit zijn vragen die niet concreet door OFS kunnen beantwoord worden op dit moment.

Van duurzame inzetbaarheid binnen OFS is op dit moment dus helemaal geen sprake, wat uiteindelijk niet ten goede komt aan de kwaliteit en het rendement van de organisatie. 3.3. Huidige situatie logistiek

Doordat OFN de afgelopen jaren flink is gegroeid zijn ze professioneler gaan werken en is er ook meer behoefte aan structuur. Zo zijn er de afgelopen jaren procedures, procesbeschrijving en handleidingen ingevoerd om de systemen binnen de onderneming effectiever en efficiënter te maken.

Aangezien er aan verschillende grote projecten wordt gewerkt is er ook behoefte aan een goed werkende inkoopmethode, die de inkoop en voorraad beheert en zo tijd en geld bespaart. Er wordt binnen OFN/OFS handmatig ingekocht waarbij de inkoop vooral op basis van gevoel gebeurt.

Bij de handmatige inkoop wordt het hulpprogramma Microsoft Access gebruikt. Via Microsoft Access kan er niet ingekocht worden omdat het geen inkoopprogramma is. Microsoft Acces is namelijk geen ERP-systeem. Microsoft Acces is een database waarin er snel en gemakkelijk gegevens kunt analyseren. Dit programma vergemakkelijkt de handmatige manier van inkopen.


Hoofdstuk 4 Beschrijving gewenste situatie

4.1. RechtIn de gewenste situatie heeft OFN/OFS alle maatregelen getroffen om niet aansprakelijk te zijn bij schade die de werknemer lijdt bij de uitvoering van zijn werkzaamheden.

Er is een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) opgesteld.

Voldoet OFS/OFN aan de zorgplicht die zij heeft richting haar werknemers in het kader van 7:658 BW en in hoeverre dient zij hier nog verbeteringen in aan te brengen ten aanzien van haar Arbobeleid.

4.2. HRM

In de gewenste situatie is er binnen OFS voldoende aandacht voor de doorstroomfase en worden structureel de doorstroominstrumenten ‘Performance Management’ en waar mogelijk ‘Competentiemanagement’ ingezet om zo duurzame inzetbaarheid van medewerkers te creëren.

Dit gebeurt door middel van het inzetten van de gehele Performance Managementcyclus, inclusief het juist inzetten van de randvoorwaarden communicatie en motivatie per fase van deze cyclus, passend bij het type medewerkers binnen OFS. Waar mogelijk wordt dit, indien het toegevoegde waarde heeft, aangevuld met Competentiemanagement. Dit alles resulteert op langere termijn in minder verloop van medewerkers, hogere motivatie en betere kwaliteit en rendement voor de organisatie.

Er zal heel bewust nagedacht moeten worden over het op een passende en effectieve manier inzetten van doorstroombeleid om meer duurzaam inzetbare medewerkers te krijgen en hiermee eveneens het verloop op een gelijkmatige manier terug te dringen in de komende jaren.

4.3. Logistiek

De gewenste situatie op het gebied van logistiek is dat de directie van OFN een betere inkoopmethode gebruikt die makkelijk kan worden toegepast bij grote projecten. De voorkeur van de directie gaat hierbij uit naar een geautomatiseerde inkoopmethode.

In de gewenste situatie zijn de voorraadhoogtes afgestemd op de behoefte van de klant en worden deze automatisch doorberekend om zo tot de juiste waarden te komen.

De voorraadhoogtes zijn altijd correct. Dit wordt actief gecontroleerd door middel van bijvoorbeeld cyclisch tellen. Dit wil zeggen dat de aanwezige voorraad wordt vergeleken met de voorraad die in het systeem geregistreerd staat.

Doordat de voorraadhoogte op de juiste hoogte is, worden de levertijden die met de klanten zijn afgesproken zo optimaal mogelijk nagekomen waardoor de boetes minimaal zijn.


Hoofdstuk 5 Beschrijving knelpunten

5.1. RechtHet knelpunt op het vakgebied Recht is dat er niet met zekerheid wordt voldaan aan de zorgplicht. Er is niet bekend welke maatregelen er getroffen moeten worden om er zeker van te zijn dat OFN/OFS niet aansprakelijk bij ongevallen aan werknemers.

5.2. HRMDoor de groei en het hoge verloop van afgelopen jaren heeft de nadruk op HRM-gebied binnen OFS dus vooral gelegen op in- en uitstroom. Het management van OFS is zich er van bewust dat er nu juist meer moet gebeuren op het gebied van doorstroom. Er zal heel bewust nagedacht moeten worden over het op een passende en effectieve manier inzetten van doorstroombeleid om meer duurzaam inzetbare medewerkers te krijgen en hiermee eveneens het verloop terug te dringen.

5.3. Logistiek Vanwege het ontbreken van een gestructureerde manier van voorraadbeheer is er een te hoog voorraadpeil. Mits OFN/OFS gebruik had gemaakt van een MRP-I systeem had de hoge voorraad die ze nu hebben kunnen worden voorkomen. Door deze hoge en ongebalanceerde voorraad worden de levertijden die zijn afgesproken met de leveranciers niet goed genoeg nagekomen waardoor er boetes moeten worden betaald. Daarnaast is er geen structuur binnen de inkoop. Dit houdt in dat wanneer er een order binnenkomt er eigenlijk consequent moet worden geregistreerd welke onderdelen er nodig zijn waardoor er niet te veel wordt ingekocht.


Hoofdstuk 6 Literatuuronderzoek

6.1. Recht

Arbeidsomstandigheden en wetgevingWerknemers hebben recht op een veilige en gezonde werkplek. Dit recht is verankerd in de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet). De verantwoordelijkheid voor een werkplek die voldoet aan de wettelijke normen, ligt primair bij de werkgever. De werkgever moet ook zorgen dat de wettelijke doelvoorschriften worden nageleefd. Hoe de doelen worden bereikt mag de werkgever zelf bepalen. De bepalingen worden meestal vastgelegd in een Arbo catalogus. De Inspectie SZW zorgt voor handhaving van de Arbowet. (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2014)

De Arbowetgeving zorgt ervoor dat werknemers veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd.

Conform de Arbowetgeving moet ieder bedrijf tenminste deze functies ingevuld hebben:- Minimaal één preventiemedewerker- Minimaal één bedrijfshulpverlener (BHV’er)- Minimaal één Arbodeskundige

Wanneer werknemers van verschillende bedrijven op een locatie tegelijkertijd samenwerken aan een groot project dan moeten de opdrachtgever en hoofdaannemer zorgen voor veilige werkomstandigheden. Daarnaast moet de werkgever zorgen voor persoonlijke beschermingsmiddelen, de kosten hiervan moeten altijd door de werkgever betaald worden.

Zorgplicht werkgeverDe zorgplicht van de werkgever is beschreven in artikel 3 lid 1 van de Arbeidsomstandighedenwet en in artikel 4.1b van het Arbeidsomstandighedenbesluit.

VerantwoordelijkenPrimair zijn het de werkgevers die verantwoordelijk zijn voor het naleven van de Arbowet. Maar ook andere partijen hebben hun rol in het gezond houden van de werknemers en het veilig stellen van hun werkzaamheden. Zo is elk bedrijf verplicht om samen te werken met een Arbo deskundige en een bedrijfsarts, die samen de werkgever onder meer ondersteunen bij het verzuimbeleid. Ook intern zijn er groepen die zich bezighouden met de arbeidsomstandigheden, zoals preventiemedewerkers, BHV’ers en de ondernemingsraad. Voor het voorkomen van psychosociale belasting wordt vaak een vertrouwenspersoon ingesteld. Al deze partijen hebben hun eigen verantwoordelijkheden. (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2014)


CertificatieOHSAS 18001:

OHSAS 18001 is de wereldwijd geaccepteerde norm met eisen voor een Arbo managementsysteem. De gezondheid en veiligheid van medewerkers wordt beïnvloed door onder meer fysieke belasting, fysische omstandigheden, psychosociale arbeidsbelasting en machineveiligheid. Met een Arbo managementsysteem worden gevaren en risico’s geïdentificeerd en geëvalueerd om deze vervolgens te verminderen.De basis voor het Arbo managementsysteem is de ‘plan-do-check-act’ cyclus (PDCA). OHSAS 18001 stelt, naast deze uitvoeringscyclus ook eisen aan de resultaten van het managementsysteem:de continue verbetering van de arbeidsomstandigheden;de beheersing van de Arbo risico’s als gevolg van de activiteiten van de organisatie;het voldoen aan de van toepassing zijnde wettelijke eisen. De eisen in de OHSAS 18001 zijn gerubriceerd in vijf onderdelen: arbobeleid, planning, implementatie en uitvoering, controle en corrigerende maatregelen en beoordeling door de directie. (OHSAS 18001)

Risico-inventarisatie en evaluatieEen RI&E dient te bestaan uit de volgende zaken: Inventarisatie van de aanwezige gevaren en van de al genomen risico beperkende maatregelen

op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn, ook met specifieke aandacht voor werknemers die behoren tot de ‘bijzondere categorieën van werknemers’ (bijvoorbeeld gedeeltelijk arbeidsgeschikten, zwangere, jeugdigen en ouderen).

De evaluatie van de risico’s die aan de gevaren zijn verbonden. De prioritering van de risico's. De vaststelling welke maatregelen genomen zullen worden: het Plan van Aanpak.

Uit de RI&E kan blijken dat specifieke nadere inventarisaties nodig zijn. Dit betreft bijvoorbeeld geluid, gevaarlijke stoffen, welzijn, machineveiligheid, biologische factoren en trillingen.

Onderwerpen die bijvoorbeeld in een RI&E beschreven staan: Zijn er binnen het bedrijf gevaarlijke stoffen aanwezig die de gezondheid/veiligheid zouden

kunnen schaden? Zo ja, welke? En is er wellicht sprake van blootstelling aan deze stoffen en zo ja, hoeveel?

Is er sprake van een kans op fysieke overbelasting? Hoe groot is de fysieke belasting van uw werknemers?

Kan het lawaai leiden tot een gevaarlijke/ongezonde situatie? Heeft het bedrijf de geschikte arbeidsmiddelen? Welke gevaren levert het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen op?

Toetsing

Na het uitvoeren van de RI&E en het opstellen van het Plan van Aanpak moeten deze voorgelegd worden aan de arbodienst of een gecertificeerde kerndeskundige. Zij beoordelen of de ingevulde RI&E compleet en betrouwbaar is en uitgaat van de huidige stand van wetenschap en techniek. (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2014)


6.2. HRM

Bron: (University of Southern California)

Motivate Staff to Continue Developing Their Skills (University of California Berkeley)

Wat leidinggevende kunnen doen om personeel te motiveren om hun vaardigheden te verbeteren:- Medewerkers aanmoedigen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk

en ze laten streven om zo optimaal te presteren.- Zorg dat de medewerkers altijd goed geïnformeerd zijn.- Duidelijk communiceren wat de verantwoordelijkheden van de functie zijn.- De vaardigheden die nodig zijn om succesvol te zijn in de huidige functie goed

communiceren.- Mogelijkheden aanbieden voor meer verantwoordelijkheid en

doorgroeimogelijkheden in zijn/haar carrière. - Op een eerlijke manier je waardering laten blijken voor de behaalde resultaten van

de werknemer.- De werknemer laten merken dat hij/zij nooit uitgeleerd is binnen de organisatie.


Hoe leidinggevenden zich kunnen gedragen:- Motiveer medewerkers om grondig te bekijken wat voor verantwoordelijkheden ze

hebben en wat voor competenties ze nodig hebben. Aan de hand hiervan bepalen wat de gap is tussen de huidige en de gewenste competenties van de medewerker.

- Maak een ontwikkelingsplan gedurende de planningsfase en discussieer dit met de medewerker.

- Taakverruiming en taakverrijking aanbieden om zo het werk afwisselend te houden. - Op tijd feedback geven over het functioneren van de medewerker en discussiëren

over manieren om de prestaties te verbeteren en hoe de medewerker zich verder kan ontwikkelen.

Een lage toewijding belemmert de ontwikkeling van de medewerker.

Redenen voor een lage betrokkenheid:

- De medewerker vindt dat hij niet genoeg waardering krijgt.- Weinig tevredenheid, lage motivatie.- Weinig betrokkenheid bij de projecten.- Verkeerd begrepen/onrealistische verwachtingen.- Gebrek aan vertrouwen.- Gebrek aan zelfvertrouwen.- Een gebrek aan aandacht voor de behoeften van de medewerker.- Een te hoge of een te lage werkdruk.- Persoonlijke problemen.- Een conflict.- De huidige verantwoordelijkheden zijn niet verbonden met de ambities van de medewerker.

Waardoor raken medewerkers gedemotiveerd? (Carrièretijger) gebrek aan competenties. (kennis, vaardigheden, inzichten) gebrek aan feedback over de resultaten. gebrek aan uitdagingen. gebrek aan duidelijke doelstellingen. sterke afhankelijkheid van anderen. gebrek aan persoonlijke waardering. eentonigheid in de taken. gebondenheid aan de werkplek. slechte relatie met leidinggevende en/of collega’s. onduidelijkheid over verantwoordelijkheden. langdurig te hoge werkdruk. onduidelijkheid over werkgelegenheid of loopbaanperspectief. slechte arbeidsomstandigheden. slechte beloning. oneerlijke verhoudingen. (voortrekkerij) intimidatie/ongewenste intimiteiten. Privéproblemen. (financieel, sociaal, etcetera)

Hoe zie je dat iemand gedemotiveerd is? (Carrièretijger)


te laat komen. Onverschilligheid. agressief gedrag. toenemend aantal fouten. niet halen van deadlines. niet nakomen van afspraken. uitstellen van taken. openlijk in twijfel trekken van nut/zin van taken/opdrachten. opdrachten anders uitvoeren dan bedoeld. kortdurend ziekteverzuim. chronische gezondheidsklachten. onaangekondigde afwezigheid. Lummelen. roddelen, stemmingmakerij. defensieve lichaamstaal/non-verbale communicatie. Klagen. externe attributie. (falen toeschrijven aan derden) saboteren/traineren/frustreren van processen. achterhouden van informatie. eigen winkeltje beginnen. (dreigen met of veel praten over) solliciteren.


6.3. LogistiekMaterial Requirements Planning bestaat uit een set rekenregels waarmee de toekomstige behoefte aan materiaal kan gecalculeerd. (Visser & van Goor, 2011)

Een aantal begrippen zijn van belang bij het begrijpen van de werking van een MRP-I systeem. Zo is er de afhankelijke vraag, de onafhankelijke vraag en de tijdsfasering. De afhankelijke vraag is de vraag naar onderdelen uit de productstructuur. De onafhankelijke vraag is de vraag naar eindproducten. De tijdsfasering geeft aan wanneer welk onderdeel nodig is.

Een MRP-I schema ziet er als volgt uit:

Bron: (Visser & van Goor, 2011)

MRP-I input

De informatie die wordt ingevoerd in een MRP-I systeem komt van drie bronnen. Dit zijn de bill of materials, een master schedule en een voorraadoverzicht.

Het MRP-I systeem gebruikt de bill of materials om de hoeveelheid van iedere component dat nodig is om een bepaald aantal producten te produceren te bepalen.


Bill of materialsDe bill of materials wordt ook wel stuklijst of BOM genoemd. De BOM geeft de opbouw van het product in aantallen onderdelen en/of samenstellingen weer van één eindproduct. Ieder onderdeel en/of samenstelling heeft zijn eigen bill of materials.

De BOM is hiërarchisch opgedeeld zodat de managers kunnen zien welke materialen er nodig zijn om ieder productieniveau te voltooien. De BOM wordt gebruikt om de hoeveelheid materialen te bepalen die nodig is om een x aantal eindproducten te produceren. Van deze hoeveelheid wordt de huidige voorraad nog afgehaald om zo de voorraadbehoefte te bepalen. (Inc., 2014)

Master production scheduleDe master production schedule is een in de tijd gefaseerd plan van de artikelen die moeten worden geproduceerd of ingekocht om op de gevraagde momenten te voldoen aan de wensen van de afnemers. De tijdsfasering moet minimaal zo groot zijn als de tijd die het kost om het eindproduct te produceren. (University of Oregon)

De master production schedule (MPS) is het plan dat door het bedrijf is ontwikkeld voor de productie, voorraad etc. Dit plan bepaalt de hoeveelheid eindproducten die moeten worden gemaakt in iedere week of op korte termijn. Het MPS is het hoofdschema van een MRP-I systeem.

Voordelen van een MRP-I systeemEen MRP systeem zorgt ervoor dat managers gemakkelijk de hoeveelheid van ieder onderdeel bij een bepaalde bestelgrootte kunnen bepalen.

Andere voordelen van een MRP-I systeem zijn:1. De mogelijkheid om de behoefte aan materiaal in de gaten te houden.2. De mogelijkheid om de capaciteit benodigdheden, veroorzaakt door een bepaalde master production schedule, te evalueren.3. Het is een manier om de tijdsfasering vast te stellen. (University of Oregon)

MRP-I berekening Als er wordt gekeken naar de berekening van de geplande voorraad dan kan er de volgende formule worden gemaakt:

G1= G0+I1-B1

G1 = Geplande voorraad week 1G0 = Geplande voorraad week 0I1 = Het aantal producten in bestelling voor week 1B1 = Brutobehoefte week 1

Voor de andere weken geldt dezelfde formule. Er moet worden gekeken naar de huidige voorraad in de betreffende week, het aantal producten in bestelling en wat de brutobehoefte voor de betreffende week is. Om dit met een formule te verduidelijken: G2= G1+I2-B2

(Visser & van Goor, 2011)


Hoofdstuk 7 Benchmarkresultaten

7.1. RechtDe benchmark voor dit onderdeel is uitgevoerd bij Smeulders Interieurgroep in Nuenen. Voor het bepalen van het geschikte bedrijf voor het uitvoeren van deze benchmark is gekeken naar een bedrijf met medewerkers die op een vergelijkbare manier de werkzaamheden uitvoeren. In dit geval is het dat medewerkers in sommige gevallen buiten de zaak werken op een externe locatie. Dit is bij OFS het geval en ook bij Smeulders Interieurgroep. Bij Smeulders Interieurgroep werken de medewerkers vaak op een locatie buiten het bedrijf aan een opdracht voor een klant.

De methode voor benchmarking die gekozen is voor deze situatie is die van externe benchmarking.

Bij Smeulders Interieurgroep is er veel gedaan om het veiligheidsbeleid zo goed mogelijk vorm te geven. Er is een risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) opgesteld. Hierin staan wat de risico’s op het gebied van gezondheid en veiligheid op de werkplek zijn. Daarnaast heeft iedere medewerker de verplichte persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s). Voorbeelden van PBM’s zijn werkschoenen, handschoenen en een veiligheidsbril. Daarnaast zijn alle machines CE gekeurd en hangen er instructiebladen bij iedere machine.

Medewerkers moeten ook op locatie werken en dus buiten de werkplaats in Nuenen. Voor deze gevallen is er een V&G plan opgesteld. V&G staat voor Veilig & Gezond. In dit plan zijn de risico’s in kaart gebracht. Een voorbeeld hiervan is dat als er langs een weg wordt geparkeerd om te lossen er pionnen moeten worden geplaatst om de mensen erop te attenderen dat ze daar aan het lossen zijn. Ook zijn er preventie maatregelen getroffen voor het werken op locatie. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van een harnasgordel bij het werken op hoogtes.

Een andere preventieve maatregel is dat het gereedschap minimaal 1x per jaar wordt gecontroleerd. Het bedrijf toetst zelf of ze aan de Arbo wetgeving voldoen.

Momenteel is Smeulders Interieurgroep bezig met ISO certificering. Er wordt momenteel gewerkt om aan de eisen voor ISO 9001 certificering te voldoen. Wanneer dit het geval is wordt er een ISO 9001 certificering aangevraagd.

Om aan de zorgplicht te voldoen heeft Smeulders medewerkers in dienst die een cursus hebben afgerond en zich bedrijfshulpverlener (BHV) kunnen noemen. Wanneer er een ongeluk gebeurt met één of enkele medewerker(s) dan kan deze bedrijfshulpverlener snel en adequaat te hulp schieten. Er is ook een ontruimingsplan opgesteld om zo goed mogelijk te handelen bij bijvoorbeeld een brand. (Oomen, 2014)


7.2. HRMDe benchmark voor dit onderdeel is uitgevoerd bij Smeulders Interieurgroep in Nuenen. Dit is een productiebedrijf met veelal MBO geschoold personeel. Vanwege een vergelijkbaar opleidingsniveau met medewerkers van OFS wordt dit gezien als een goed bedrijf om de benchmark voor het HRM uit te voeren. Er is gekozen voor een externe benchmarking. Er is bij een extern bedrijf gekeken hoe het personeelsbeleid m.b.t. motivatie en performance management is geregeld.

Bij Smeulders Interieurgroep is er geen sprake van een volledige implementatie van de Performance Management cyclus.

Wel krijgt iedere medewerker te maken met een beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. Hierbij worden er voor een aantal aandachtspunten geformuleerd. In de loop van het komende jaar worden deze aandachtspunten in de gaten gehouden door de leidinggevende en zo wordt er geprobeerd om deze punten te verbeteren. Voor het uitvoeren van de beoordelingsgesprekken wordt er gebruik gemaakt van een standaard formulier. Er is één formulier voor de kantoormedewerkers en één voor de productiemedewerkers.

De motivatie van het personeel wordt op verschillende manieren gedaan. De medewerkers op de productieafdeling krijgen veel ruimte om zichzelf te ontplooien. Ze krijgen ook veel beslissingsbevoegdheid, mogen zelf beslissingen nemen en er is veel uitdaging in het dagelijkse werk dat ze doen. Een voorbeeld hiervan is dat de medewerkers op locatie in Nuenen een project maken en dit vervolgens zelf op een locatie buiten het bedrijf bij de klant mogen installeren. Dit kan in Amsterdam, Gouda of zelfs in Zuid-Frankrijk zijn. De medewerkers krijgen te maken met enorm afwisselend werk waardoor ze nooit uitgeleerd zijn. (Oomen, 2014)


7.3. Logistiek

De benchmark voor het vakgebied logistiek is uitgevoerd bij KSE Proces Technology B.V. in Bladel. KSE is een toonaangevende, internationaal opererende organisatie die technisch hoogwaardige producten/oplossingen aanbiedt voor de poeder-, korrel- en vloeistof verwerkende industrie. Deze benchmark is uitgevoerd bij een productiebedrijf. Een voorbeeld hiervan is dat KSE voor producenten van poeders, korrels en vloeistoffen in eigen huis een breed aanbod aan snelle en nauwkeurige doseer- en weegsystemen produceert. De reden hiervan is dat OFN/OFS ook een productiebedrijf is en dat er op deze manier een goede vergelijking kan worden gedaan.

KSE Proces Technology B.V. maakt gebruik van een ERP systeem genaamd Microsoft Dynamics NAV (Navision). Er wordt geen gebruik gemaakt van een MRP-I systeem. De reden hiervoor is dat ieder machine anders is en omdat er vaak op het laatste moment moet worden ingespeeld bij de inkoop. Er wordt vaak op het laatste moment besteld terwijl een MRP-I juist voordelig is wanneer er grote aantallen artikelen op voorraad liggen en je op lange termijn moet bestellen.

De reden voor de invoer van dit systeem is om beter inzicht te krijgen in de processen binnen het bedrijf. Het ERP systeem zorgt ervoor dat KSE op een goede manier aan productieplanning kan doen. Hierdoor kan KSE haar middelen: mensen, machines, ruimte en kennis effectiever inzetten.

Een ander voordeel van dit systeem is dat er altijd actuele data beschikbaar is. Ook wordt de voorraad geoptimaliseerd, deze is altijd en op ieder moment op de juiste hoogte. De voorraadhoogte wordt geoptimaliseerd naar aanleiding van historische gegevens. Hierdoor is er een flinke kostenbesparing voor KSE. Een voorbeeld van een besparing is dat de hoeveelheid incourante voorraad tot een minimum beperkt blijft. Onderdelen blijven dus niet langer op voorraad liggen dan nodig.

Verschillende disciplines zorgen voor het up-to-date blijven van het systeem. De afdelingen inkoop, verkoop, HRM, financiën, relatiebeheer, productieplanning en service zijn betrokken hierbij.

De kosten van de invoering en aanschaf van dit ERP systeem zijn tussen de €1 miljoen en €1,5 miljoen. Deze kosten bestaan uit de aanschaf van de software, de hardware en het invoeren van het systeem in de organisatie, wat tussen een half jaar en jaar kan duren. Bij de invoering van dit systeem wordt er door KSE extra personeel aangenomen op tijdelijke basis. Dit brengt extra loonkosten met zich mee. Dit zijn vooral bedrijfskunde studenten, een belangrijke reden hiervoor is dat het een integraal project is. De hele organisatie heeft er dus mee te maken. Dit is ook weer terug te zien in de betrokkenheid van de vele disciplines.

Dit systeem kent echter ook nadelen. Deze zijn dat het een verouderd systeem is en dat er veel maatwerk nodig is geweest om het systeem te optimaliseren. (Benchmark KSE , 2014)


Hoofdstuk 8 Kwaliteitsverbetervoorstellen inclusief risico-analyse

8.1. RechtInventarisatie risico's

Toelichting Prioriteit

Waarschijnlijkheid

Potentiële impact

Status getroffen maatregelen

Verantwoordelijken

Onvoorzichtigheid

Vergoeding van de schade / hoge kosten voor OFN/OFS

Hoog Laag Hoog Toezicht houden / maatregelen treffen ter preventie

Leidinggevende / projectleider

Wijziging weten regelgeving

Wijziging Arbo-wetgeving niet doorgevoerd in het bedrijf

Hoog Laag Hoog Bij wijzigingen van de Arbo wetgeving kijken of deze toepassing hebben op OFN/OFS

KAM manager

Met dit adviesvoorstel wordt er een advies gegeven met betrekking tot de maatregelen die OFN/OFS nog moet nemen, als aanvulling op de huidige maatregelen, om niet aansprakelijk te zijn bij geleden schade aan werknemers.

Aan de hand van jurisprudentie valt er een duidelijke lijn te zien in maatregelen die moeten worden getroffen wil een werkgever voldoen aan de zorgplicht.

InstructieplichtVoor de werkgever geldt er een instructieplicht tegenover de werknemer. Wanneer deze instructieplicht wordt nageleefd dan wordt er door OFN/OFS voldaan aan de zorgplicht. Het is belangrijk dat bij de projectleiders en voormannen bekend is dat deze instructieplicht op een juiste manier wordt nageleefd. Bij algemeen bekende risico’s geldt er geen waarschuwingsplicht voor de werkgever. Dit is terug te zien in de uitspraak over het gebruik van de mobiele telefoon in de productieomgeving. Wanneer preventieve maatregelen wel moeten worden getroffen maar niet mogelijk zijn dan is het de plicht van de werkgever om zijn werknemers effectief te waarschuwen en te instrueren.

In het geval van OFS geldt de uitvoering van de instructieplicht voornamelijk voor de voormannen en leidinggevenden. (Rechtspraak )

Goed werkgeverschapHet is belangrijk dat er wordt opgetreden als een goed werkgever.


Aanvullende dingen die kunnen worden gedaan door OFS om goed werkgeverschap uit te voeren zijn:

- Stimuleer inzetbaarheid van werknemers- Geef werknemers voldoende informatie- Zorg voor een juiste balans in werk-privé situatie van werknemers- Voorkom verzuim - Bevorder re-integratie

Arbo catalogusVolgens de Arbo catalogus voor magazijnen winkelpersoneel in de bouw en infra branche is de werkgever verplicht om de werknemer een aantal hulpmiddelen aan te bieden te preventie van het meest voorkomende risico fysieke belasting. Een aantal Arbo vriendelijke hulpmiddelen die de werkgever kan aanbieden zijn een draaggordel, een elektrische vorkheftruck, een elektrische hefwagen en een elektrische transportwagen. De KAM manager is verantwoordelijk voor de invoering van dergelijke Arbo vriendelijke hulpmiddelen. (Aannemersfederatie Nederland Bouw en Infra, Bouwend Nederland, FNV Bouw, CNV Vakmensen en Arbouw )

Veiligheid & Gezondheid planDe medewerkers van OFS werken vaak op locatie. Bij het bedrijf waar de benchmark is uitgevoerd, Smeulders Interieurgroep, is dit ook het geval. Om risico’s te voorkomen is er bij Smeulders Interieurgroep een V&G (Veiligheid & Gezondheid) plan opgesteld. Er wordt sterk geadviseerd aan OFN/OFS om dit ook op te stellen. (Oomen, 2014)

Certificering OHSAS 18001Met betrekking tot certificatie wordt er aan OFN/OFS geadviseerd om OHSAS 18001 gecertificeerd te worden. Een goede reden hiervoor is dat OHSAS 18001 is opgesteld conform een meer internationaal certificeerbare norm. Bovendien biedt de norm ruimte voor maatwerk en wordt zij geïnterpreteerd op basis van de bedrijfsspecifieke situatie. OHSAS 18001 sluit goed aan op de ISO 9001 en ISO 14001 normen. De OHSAS 18001 geeft een duidelijk kader waarbinnen een organisatie haar veiligheidsmanagement dient in te richten. De inrichting begint bij een beleidsverklaring en werkt stap voor stap toe naar continu verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

Met OHSAS 18001 kan OFN/OFS de risico’s voor medewerkers elimineren en/of verminderen, een Arbo managementsysteem implementeren, onderhouden en continu verbeteren en hun arbobeleid aantoonbaar maken.

De uitvoering van deze certificering zal moeten gebeuren onder begeleiding van de KAM manager en wordt gedaan door een erkende OHSAS 18001 certificeerder. (OHSAS 18001)

KAM managerDe KAM manager is iemand die de brug vormt tussen de medewerkers en de directie op het gebied van Kwaliteit, Arbeidsomstandigheden en Milieu. Voor de uitvoering van de bovenstaande verbeteringen is de KAM manager cruciaal. Ook zal hij/zij de controlerende taken hebben op het gebied van Arbo wetgeving en bij veranderingen in de toekomst zal hij/zij het beleid aanpassen. Tevens zal de KAM manager er op toe kijken dat de voorgenomen veiligheidsmaatregelingen nageleefd zullen worden.


8.2 HRMEen realistisch advies is dat het personeelsverloop jaarlijks met 3 á 4% zal moeten afnemen. Gemotiveerder personeel heeft direct invloed op dit verloop en de mate waarin deze doelstelling behaald kan gaan worden. Door het inzetten van de Performance Management cyclus kan het personeel op een goede manier gemotiveerd worden. (Manders & Biemans, 2014)

Inventarisatie risico's

Toelichting Prioriteit Waarschijnlijkheid

Potentiële impact

Status getroffen maatregelen

Verantwoordelijken

Medewerkerstevredenheid

Goede arbeidsomstandigheden/arbeidsbeloning

Midden Hoog Midden Preventief: Doorgroeimogelijkheden bieden/meer contact-momenten met de leidinggevende / tevredenheid meten Detectief: exit-gesprekken voeren

Leidinggevende

Uitval personeel Daling van efficiëntie / kosten

Hoog Hoog Midden Preventief: Goede arbeidsomstandigheden/beloning / doorgroeimogelijkheden / selectiebeleid

Leidinggevende

Fase 1 PlannenTijdens deze eerste fase van de cyclus worden de gesprekken gevoerd tussen de medewerker en de leidinggevende. Dit gesprek vindt één keer per jaar plaats en wordt gehouden voorafgaande aan het jaar waarin de medewerker wordt beoordeelt op zijn functioneren. (Manders & Biemans, 2014)

Tijdens dit gesprek moet er goed met de medewerker worden gecommuniceerd over wat zijn persoonlijke doelen zijn en welke persoonlijke aandachtspunten er zijn. Het is van belang om de medewerker zelf ook input te laten geven over wat zijn doelen zijn voor het komende jaar.

Het is belangrijk dat deze doelen schriftelijk worden vastgesteld en dat er geen miscommunicatie ontstaat over wat er is afgesproken. De beste manier om dit te voorkomen is om dit door beide te laten ondertekenen.

Fase 2 FunctionerenGedurende het jaar waarin de medewerker wordt beoordeelt is het raadzaam om een aantal functioneringsgesprekken met de medewerker te voeren. Hierin wordt iedere keer de voortgang besproken waardoor de medewerker bij de officiële beoordeling weet waar hij aan toe is en er geen verassingen zullen optreden.


In de meest optimale situatie worden gedurende het jaar door de leidinggevende en de voorman de aandachtspunten van de medewerker in de gaten gehouden. Dit omdat deze bijna dagelijks met de medewerkers te maken te hebben.

Wanneer de medewerker gedemotiveerd lijkt, of signalen hiervan uitstraalt dan is het belangrijk om dit tijdig te signaleren. (Carrièretijger) Informeel communiceren is dan ook erg belangrijk gedurende deze fase.

Fase 3 BeoordelenHet beoordelingsgesprek kan één keer per jaar worden gehouden maar ook zeker meerdere keren per jaar. Bij de benchmark bij Smeulders Interieurgroep werd duidelijk dat er werd gekozen om meerdere keren per jaar een beoordelingsgesprek te houden. Bij dit beoordelingsgesprek moet ook de beloning worden vastgesteld. De juiste personen voor deze gesprekken zijn de leidinggevende en de directeur.

Naast een financiële variabele beloning is het ook raadzaam om te kijken naar beloningen die niet in geld zijn uit te drukken. De medewerkers van OFS hebben werk dat erg resultaatgericht is waardoor het een goed idee is om de medewerkers met de beste resultaten te belonen door bijvoorbeeld een medewerker van de maand competitie te houden. Hierdoor hebben ze een doel om naar toe te werken en kan er worden aangenomen dat de motivatie toe zal nemen.

ControleHet doel is om uiteindelijk een geleidelijke daling van personeelsverloop te bereiken over een periode van meerdere jaren. Een personeelsverloop van 3 á 4% per jaar is een realistisch getal.

Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers gemotiveerd zijn. Aan het einde van het jaar waarin de Performance Management cyclus is gebruikt kan er door middel van het afnemen van vragenlijsten worden bepaald in welke mate de medewerkers tevreden zijn en wat hun motivatie is. Naast vragenlijsten moet er ook verspreid over het jaar worden gekeken naar hoe de motivatie van het personeel is door goed te letten op non-verbale als verbale signalen. Voormannen en leidinggevende zien en spreken het personeel vaker en goede communicatie, zowel informeel als formeel, is noodzakelijk om dit goed in de gaten te houden.

CompetentiemanagementCompetentiemanagement kan op een goede manier worden ingezet bij OFS. Voor iedere 10 medewerkers kan er worden aangenomen dat 2 á 3 medewerkers de capaciteiten hebben om op termijn leidinggevende of voorman te kunnen worden. (Baars, Gastcollege OFN/OFS 2014, 2014)

Door middel van het goed in de gaten houden van de ontwikkeling van deze medewerkers, en deze een opleiding op lange termijn aan te bieden om zo door te stromen naar een hogere functie, kun je de motivatie en de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers vergroten.

Het is belangrijk dat er dan wordt uitgegaan van de statische benadering waarbij er gebruik gemaakt wordt van de bestaande resources binnen OFS. Als de gap tussen de bestaande en huidige competenties is bepaald kan er worden gekeken in hoeverre er intern of extern aan de competentiebehoefte kan worden voldaan. Door middel van een juiste uitvoering van de Performance Management cyclus waarbij er effectieve gesprekken worden gevoerd kan er op een goede manier aan competentiemanagement worden gedaan en kunnen de competenties van de huidige medewerkers op een juiste manier in de organisatie worden ingezet en verbeterd waar mogelijk. De medewerkers voelen zich meer verbonden met de organisatie waardoor het aannemelijk is dat het verloop zal gaan dalen.


8.3 LogistiekDe doelstelling is om grip te krijgen op de inkoop en voorraad beheer, met als gevolg dat de hoogte van de voorraad gebalanceerder wordt. Een risico dat kan ontstaan is dat er fouten worden gemaakt door het personeel m.b.t. het invoeren van de gegevens. Dit kan worden voorkomen door de procedures voor het invoeren van deze gegevens te standaardiseren. Dit zorgt ervoor dat de waarschijnlijkheid hiervan minder hoog zal zijn. Het MRP-I systeem kan een aantal van deze procedures ook overnemen waardoor het personeel dit niet meer hoeft te doen, hierdoor daalt de kans op het maken van fouten ook aanzienlijk.

Een ander risico wat er op dit moment aanwezig is, is dat er niet de juiste hoeveelheid goederen wordt ingekocht. Dit is op te lossen door de invoering van een informatiesysteem. Hierin kan aan de hand van historische gegevens worden voorspeld hoeveel er nodig is. Het is belangrijk dat er tussen de afdelingen voldoende communicatie is omdat er door meerdere personen data moet worden ingevoerd in het informatiesysteem. Hierdoor krijgen de verschillende afdelingen meer inzicht in wat er gebeurt binnen het bedrijf. Ook kan de informatie makkelijker en beter worden geanalyseerd.

KostenBij de implementatie van dit systeem komen er een aantal kosten kijken. Deze kosten bestaan uit aanschafkosten, jaarlijkse gebruikskosten en maatwerkkosten om het pakket zodanig in te richten dat het ook daadwerkelijk een weerspiegeling van de bedrijfsprocessen is. Bij de implementatie van het MRP-I systeem moet er tijd worden vrijgemaakt door verschillende werknemers binnen de organisatie en het is ook nodig dat er één of meerdere consultants moeten worden ingehuurd. Naar aanleiding van het benchmark onderzoek kan er worden geconcludeerd dat een realistische schatting van de kosten voor implementatie ongeveer €7000 per werknemer zijn. Bij OFN/OFS betekent dit dus dat het invoeren van een MRP-I systeem dus minimaal €7000 x 14 = €98.000 gaat kosten. (Benchmark KSE , 2014)


Praktische uitwerking MRP-IIn de bijlage treft u een praktische uitwerking van een MRP systeem, met een opdracht van het station in Rotterdam als voorbeeld. Hierin is overzichtelijk te zien wanneer er nieuwe onderdelen besteld moeten worden en wanneer ze geleverd worden hierbij wordt ook rekening gehouden met de veiligheidsvoorraad. Ook is duidelijk te zien hoeveel voorraad er te allen tijde aanwezig is.

ConclusieEr wordt aangeraden om een MRP-I systeem aan te schaffen en te implementeren binnen de organisatie. Het risico van het niet inkopen van de juiste hoeveelheid wordt flink beperkt met dit MRP-I systeem. Het is een grote investering, maar de kans is groot dat dit op lange termijn zich gaat terugbetalen. Dit komt omdat er minder incourante voorraad moet worden afgeschreven en er zijn minder kosten voor boetes omdat levertijden vaker worden nagekomen. Daarnaast daalt de voorraadhoogte ook, wat wel maar een eenmalige besparing is. Door deze daling zijn er ook minder middelen nodig om de voorraad te financieren.

Voor een juiste invoering van dit MRP-I systeem kan er worden gewerkt met de PDCA-cyclus. Deze is als volgt ingericht.

PlanBij de implementatie van het MRP-I systeem moeten er doelstellingen worden vastgesteld door de organisatie. In deze situatie is het om de voorraadhoogte op de juiste hoogte te krijgen en deze gebalanceerder te maken. Het gebruik van het MRP-I systeem moet ook zo gebruiksvriendelijk voor de medewerkers van OFN/OFS.

DoIn deze fase moet er over worden gegaan tot de implementatie van het MRP-I systeem. Dit moet worden gedaan met een team binnen de organisatie die wekelijks bij elkaar komt en hier mee aan de slag gaat. Hier komt ook nog minimaal één externe consultant bij.

CheckOm de invoering van het systeem zo goed mogelijk te doen laten verlopen is het belangrijk om na een bepaalde tijd (bijvoorbeeld 6 maanden) een evaluatie te houden met iedereen die hierbij betrokken is geweest. Er moet dan worden gekeken of het systeem gebruiksvriendelijk is en of de voorraadhoogte ook daadwerkelijk gebalanceerder is geworden. Wanneer er een gap, bijvoorbeeld het systeem berekent in sommige gevallen niet de juiste hoeveelheid, is moet de oorzaak snel worden opgespoord en moet er snel worden gereageerd door het personeel.

ActWanneer er ontdekt wordt dat het MRP-I systeem bijvoorbeeld niet gebruiksvriendelijk genoeg is of foute berekeningen maakt dan zullen er oplossingen moeten worden gezocht. Door communicatie met alle betrokkenen kunnen de knelpunten worden geformuleerd en gericht aangepakt worden. Door beter maatwerk kan het systeem nog beter aan de wensen van het personeel worden aangepast.


Literatuurlijst

Aannemersfederatie Nederland Bouw en Infra, Bouwend Nederland, FNV Bouw, CNV Vakmensen en Arbouw . (sd). Arbocatalogus magazijnpersoneel. Opgeroepen op maart 31, 2014, van Arbocatalogus bouw en infra: http://www.arbocatalogus-bouweninfra.nl/beroepen/magazijnpersoneel/fysieke-belasting/index.htm

Baars, D. (2014). Blackboard. Opgehaald van Financiële gegevens OFN/OFS.

Baars, D. (2014, januari 30). Gastcollege OFN/OFS 2014. 's-Hertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland.

(2014, mei 5). Benchmark KSE .

Carrièretijger. (sd). Motiveren van medewerkers. Opgeroepen op maart 15, 2014, van Carrièretijger: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/motiveren

Heuer, d. (2014, maart 22). Benchmark Logistiek. (T. Heuer, Interviewer)

HR Netwerk. (sd). HR Jurisprudentie. Opgeroepen op maart 23, 2014, van HR Netwerk: http://www.hrnetwerk.nl/hrm_jurisprudentie.php?jp=_Werkgever_ook_aansprakelijk_voor_een_bedrijfsongeval_tengevolge_van_een_algemeen_bekend_risico?

Inc. (2014, maart 10). Material Requirements Planning MRP. Opgehaald van Inc.: http://www.inc.com/encyclopedia/material-requirements-planning-mrp.html

Manders, F., & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Den Haag: Boom Lemma.

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2014, maart 14). Opgehaald van Arboportaal.nl: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en--regelgeving

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2014). Risico-inventarisatie en evaluatie. Opgehaald van Arboportaal: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en--regelgeving/arbozorg/risico-inventarisatie---evaluatie.html

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2014). Verantwoordelijken. Opgehaald van Arboportaal: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en--regelgeving/verantwoordelijkheden

OFN. (2014, januari). Bedrijfsreglement. Nderland: OFN.

OFS. (2014, januari). Bedrijfsreglement. Nederland: OFS.


OFS. (2014, maart 21). Veiligheid. Opgehaald van OFS: http://www.ofs-services.nl/nl/over-ons/veiligheid/

OHSAS 18001. (sd). Overgaan op OHSAS 18001. Opgeroepen op maart 22, 2014, van OHSAS18001.nl: http://www.ohsas18001.nl/overgaan-op-ohsas-18001

Ondernemen met personeel. (sd). Wat houdt goed werkgeverschap in. Opgeroepen op maart 29, 2014, van Ondernemen met personeel: https://www.ondernemenmetpersoneel.nl/orienteren/arbeidsrecht/194-wat-houdt-goed-werkgeverschap-in.html

Oomen, W. (2014, maart 14). Interview. (A. de Kruijff, Interviewer) Nuenen, Noord Brabant, Nederland.

Rechtspraak . (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak.nl: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBHAA:2005:AT4930&keyword=arbobeleid

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:PHR:2012:BV0616&keyword=6%3a758

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2009:BJ5384&keyword=7%3a658

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBMID:2004:AR4225&keyword=schade+aan+werknemer+buitendienst

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:PHR:2007:BB5625&keyword=7%3a658+instructies

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHLEE:2011:BP4909&keyword=veiligheidsinstructie

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 22, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSHE:2012:BW0409&keyword=7%3a658

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgehaald van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2007:BB3125&keyword=veiligheidsinstructie

Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 22, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2009:BJ5384&keyword=7%3a658


Rechtspraak. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 22, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBLEE:2009:BK4078&keyword=veiligheidsinstructie

Rechtspraak.nl. (sd). Uitspraken. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Rechtspraak: http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBLEE:2009:BK4078&keyword=veiligheidsinstructie

Stadermann Luiten Advocaten. (sd). Zorgplicht werkgever. Opgeroepen op maart 21, 2014, van Stadermann Luiten Advocaten: http://www.stadermannluiten.nl/jurisprudentie/282/zorgplicht-werkgever

Stevenson, W. J. (2011). Operations Management. McGraw-Hill.

Sumner, M. (2007). Enterprise Resource Planning. Pearson Education.

University of California Berkeley. (sd). Motivate Staff to Continue Developing Their Skills. Opgeroepen op maart 15, 2014, van Berkeley HR: http://hrweb.berkeley.edu/performance-management/cycle/motivate

University of Oregon. (sd). Material Requirements Planning. Oregon, United States: University of Oregon.

University of Southern California. (sd). Performance Management Cycle. Opgeroepen op maart 15, 2014, van USC CAPS: http://capsnet.usc.edu/department/talent-management/performance-management-cycle

Vereniging straatmeubilair. (sd). Opgeroepen op FEBRUARI 7, 2014, van www.straatmeubilair.org

Visser, H., & van Goor, A. (2011). Werken met logistiek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.

Volvca. (sd). Over VCA. Opgehaald van Volvca.nl: www.volvca.nl/site/index.php/over-vca


Bijlagen

Jurisprudentie/rechterlijke uitspraken1. Binnendienst

ECLI:NL:GHAMS:2009:BJ5384Instantie: Gerechtshof AmsterdamDatum uitspraak: 16-06-2009Datum publicatie: 01-10-2010Zaaknummer: 104.003.493 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Hoger beroep Inhoudsindicatie: arbeidsrecht

Samenvatting:Werknemer [appellant] heeft bij de uitoefening van zijn werkzaamheden voor werkgever [geïntimeerde] op een pallet, die op een door de leidinggevende bestuurde vorkheftruck heeft, plaatsgenomen. Tijdens het rijden is [appellant] van de pallet gevallen en op zijn rug op een betonnen vloer terecht is gekomen. Uitspraak van de rechter is dat [geïntimeerde] aansprakelijk is, omdat leidinggevende niet had mogen gaan rijden terwijl er iemand voorop de pallet zat.

Maatregelen:- Verstand gebruiken, iedereen weet dat het niet noodzakelijk is om voorop een pallet te gaan zitten.

(Rechtspraak)

2. ECLI:NL:GHSHE:2012:BW0409

Instantie: Gerechtshof 's-HertogenboschDatum uitspraak: 27-03-2012Datum publicatie: 30-03-2012Zaaknummer: HD 200.086.738 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Hoger beroep Inhoudsindicatie: arbeidsongeval; aansprakelijkheid werkgever op grond van artikel 7:658 BW(Rechtspraak.nl)

Samenvatting:Werknemer heeft bij de uitvoering van zijn werkzaamheden schade opgelopen. De werkzaamheden bestaan uit het ophangen en verwijderen van vangnetten voor bedrijven waarbij werknemers op hoogte moeten werken. Bij het ophangen is gebruik gemaakt van een hoogwerker met werkbak. Nadat werknemer zich buiten deze bak bevond voor het ophangen van de vangnetten is deze gevallen en heeft hierbij verschillende fracturen opgelopen, waaronder een bekkenfractuur.


De uitspraak is dat werknemer zelf aansprakelijk is. Dit is omdat de werknemer meerdere malen heeft aangegeven niet buiten de werkbak te gaan voor het ophangen van deze vangnetten. Daarnaast droeg werknemer niet de geboden valbescherming die wel bij de instructies worden vermeld.

Maatregelen:Maak duidelijk wat er allemaal wel en niet mag. Bied de werknemer alle mogelijkheden ter bescherming aan. Als de werknemer er dan zelf voor kiest om deze aangeboden veiligheidsmaatregelen niet te gebruiken is het niet meer de verantwoordelijkheid van OFN/OFS en zullen ze niet aansprakelijkheid gesteld worden.

4. Buitendienst(Rechtspraak)

Wat hebben ze niet gedaan om de schade te voorkomen.

ECLI:NL:RBMID:2004:AR4225Instantie: Rechtbank MiddelburgDatum uitspraak: 29-09-2004Datum publicatie: 19-10-2004Zaaknummer: 03-1216 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Eerste aanleg - enkelvoudig Inhoudsindicatie:De kantonrechter vindt het vast staan de dat de werknemer bij de uitoefening van zijn werkzaamheden langdurig zwaar belast is geweest. Dit blijkt uit dat de werknemer als chauffeur had hij lange werkdagen met weinig tot geen mogelijkheid om pauzes te nemen. Tevens werkte de werknemer op zaterdag en op zondagavond om de planning voor maandagmorgen gereed te maken. De werktijden waren ongeregeld. Soms had hij nauwelijks nachtrust.

De werkgever was verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in haar onderneming, voor de arbeidsomstandigheden van de werknemer en daarmee ook voor werkbelasting van haar werknemer. De werkgever kon niet aantonen dat aan de zorgplicht, zoals in de wet omschreven, is voldaan. De kantonrechter is dan ook van oordeel dat de werkgever aansprakelijk is voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden heeft geleden. (Rechtspraak )

Relatie met OFN/OFSOFN/OFS dient rekening te houden met de zorgplicht en zal toezicht moeten houden om mogelijke ongevallen te voorkomen. En zodat werkgever niet aansprakelijk kan worden gesteld omdat ze niet aan de zorgplicht hebben voldaan.

5. Buitendienst

ECLI:NL:RBHAA:2005:AT4930


Instantie: Rechtbank HaarlemDatum uitspraak: 21-04-2005Datum publicatie: 29-04-2005Zaaknummer: 173589 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Eerste aanleg - enkelvoudig Inhoudsindicatie:Blootstelling van een bij een bouwbedrijf in dienst zijnde schilder aan neurotoxische stoffen. Werkgever heeft weliswaar maatregelen getroffen en aanwijzingen gegeven voor een veilig arbobeleid, maar niet waar het de werkzaamheden van de enige bij haar in dienst zijnde schilder betreft. Daarmee is werkgever haar zorgplicht van artikel 7:658 jegens de schilder onvoldoende nagekomen. (Rechtspraak )

OFN/OFS dient rekening te houden met de zorgplicht en zal toezicht moeten houden om mogelijke ongevallen te voorkomen. En zodat werkgever niet aansprakelijk kan worden gesteld omdat ze niet aan de zorgplicht hebben voldaan

6. Binnendienst

ECLI:NL:PHR:2007:BB5625Instantie: Parket bij de Hoge RaadDatum uitspraak: 07-12-2007Datum publicatie: 07-12-2007Zaaknummer: C06/221HR Formele relaties: Arrest Hoge Raad: ECLI:NL:HR:2007:BB5625 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerkenInhoudsindicatie:Werkgeversaansprakelijkheid. Schadevordering van werknemer na val in magazijn van een door hem gebruikte trap; reikwijdte van de zorgplicht van werkgever, die een andere, deugdelijke trap voor werk in het magazijn ter beschikking had gesteld (art.7:658BW)

10. De kantonrechter is van oordeel, dat wanneer en voor zover een functie inhoudt dat met gebruikmaking van opstapjes, krukjes, trappen en/of ladders op hoogte gewerkt dient te worden, zulks in beginsel het bestaan van een risico (in de vorm van verstappen of een val) met zich meebrengt. Op grond daarvan dient te worden geoordeeld dat in dergelijk geval in beginsel sprake is van een (minstens: latent) onveilige werksituatie. Als onweersproken staat vast dat Shell het risico van valpartijen bij het ophalen van goederen uit het magazijn niet heeft opgenomen in een risico-inventarisatie. (Rechtspraak)

Werkgever dient dus te allen tijde controle en toezicht te houden om mogelijke ongevallen te voorkomen.


http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:HR:2007:BB5625

7. Binnendienst

ECLI:NL:GHLEE:2011:BP4909Instantie: Gerechtshof LeeuwardenDatum uitspraak: 25-01-2011Datum publicatie: 17-02-2011Zaaknummer: 200.019.411-01 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Hoger beroep Inhoudsindicatie: Werkgever is te kort geschoten in de op haar rustende zorgplicht door onvoldoende toe te zien op naleving veiligheidsinstructies

11. Blijvend toezien op de naleving van de instructies ligt immers te meer op de weg van de werkgever omdat een ervaringsfeit is dat ook in het werk ervaren en met de betreffende werkzaamheden bekende werknemers niet steeds de noodzakelijke voorzichtigheid zullen betrachten. (Rechtspraak)

8. Binnendienst

ECLI:NL:GHAMS:2007:BB3125Instantie: Gerechtshof AmsterdamDatum uitspraak: 10-05-2007Datum publicatie: 10-09-2007Zaaknummer: 05/2200 Rechtsgebieden: Civiel recht Bijzondere kenmerken: Hoger beroep

Inhoudsindicatie:Bedrijfsongeval is te wijten aan pech; werkgever niet aansprakelijk. Handschroevendraaier in het oog gekregen. In elkaar zetten van als bouwpakket aangeleverde computerstelling behoorde tot de normale werkzaamheden. Naar redelijke verwachting te verwaarlozen risico’s.

3.4.5 Tot slot overweegt het hof dat het feit dat van het ongeval geen melding is gemaakt aan de Arbeidsinspectie, niet relevant [is] voor de beantwoording van de vraag of SWC haar zorgplicht uit artikel 7:658 BW heeft geschonden. Het betoog van [appellant] wordt ook op dit punt verworpen.

3.4.6 Het hof concludeert met de kantonrechter dat de zorgplicht die in artikel 7:658 BW is neergelegd, niet door SCW is veronachtzaamd. Met dit artikel wordt niet beoogd een absolute waarborg te scheppen voor de bescherming van de werknemer tegen het gevaar van ongevallen die hem kunnen overkomen door het gebruik van werktuigen en gereedschappen waarmee de werkgever de werknemer de arbeid laat verrichten. Hetgeen [appellant] is overkomen, moet worden


gezien als een dramatisch bedrijfsongeval te wijten aan pech, waarvoor zijn werkgever niet kan worden aangesproken. (Rechtspraak)

9. Binnendienst

Werkgever aansprakelijk bij val werknemer door gebruik mobieltje

Een productieleider in de betonindustrie heeft zijn werkgever met succes aansprakelijk gesteld voor de schade voor de gevolgen van een val tijdens een gesprek op zijn mobiele telefoon. Hij controleerde op dat moment op een hoogte van bijna anderhalve meter betonelementen op een zogenaamde trilplaat. Tijdens het telefoongesprek stapte hij mis, viel van de trilplaat en liep ernstig letsel op.

InstructieverplichtingHet hof vindt niet dat op een werkgever een algemene waarschuwingsplicht rust tegen de gevaren van het gebruik van de mobiele telefoon op de werkplek. Die gevaren zijn algemeen bekend. Dat wordt anders wanneer het gevaar van mobiel bellen op de werkvloer veel groter is dan normaal. Dat was hier het geval: de productiesituatie was lawaaiig, waardoor het voeren van een telefoongesprek meer concentratie vergde dan elders. Bovendien was de mobiele telefoon een veel gebruikt intern communicatiemiddel. Wijzigingen werden op de valreep vaak via de mobiele telefoon doorgegeven. Daarom kon de man het zich niet permitteren om de telefoon niet op te nemen, ook niet als hij op een trilplaat stond. Onder deze omstandigheden had zijn werkgever regels moeten stellen over het gebruik van de mobiele telefoon. Dat was niet gebeurd.

10. Binnendienst

HR 11.11.2005 NJ 2008 nr. 460 met noot Heerma van Voss onder nr. 465, JAR 2005 nr. 287, VR 2006

nr. 102

Werknemer tracht storing in inpakmachine te verhelpen en steekt daartoe hand in richel machine, waardoor vingertoppen onder pers komen. Voor daardoor ontstane schade houdt hij werkgever aansprakelijk ex art. 7:658 BW. Voorzienbaarheid voor werkgever dat werknemer hand in richel zou steken speelt wel rol, maar is niet van doorslaggevende betekenis. Rechtbank heeft niet alle relevante omstandigheden meegewogen. Zo heeft Rechtbank ten onrechte in midden gelaten of werkgever werknemer voldoende heeft geïnstrueerd. Dat na ongeval extra beveiligingsstrip is aangebracht, had tot onderzoek moeten leiden naar vraag waarom aanbrengen strip niet reeds voor ongeval van werkgever kon worden gevergd. (Stadermann Luiten Advocaten)


11. Binnendienst

HR 20.1.2006 NJ 2008 nr. 461 met noot Heerma van Voss onder nr. 465

Zorgplicht werkgever brengt mee dat hij ook ten aanzien van werktuigen en gereedschappen die van derden zijn gehuurd (en naar hun aard veiligheidsrisico meebrengen) zodanige maatregelen treft en aanwijzingen verstrekt die redelijkerwijs nodig zijn ter voorkoming dat werknemer tijdens werkzaamheden ten gevolge van onvoldoende onderhoud en onveiligheid werktuigen en gereedschappen schade lijdt. Werkgever die zorg voor veiligheid werktuigen en gereedschappen overlaat aan daartoe gekwalificeerde werknemer heeft niet reeds daardoor voldaan aan zorgverplichting, maar moet die werknemer in staat stellen ook daadwerkelijk zorg voor veiligheid in acht te nemen. (Stadermann Luiten Advocaten)

12. Binnen- en buitendienst

HR 20.9.1996 NJ 1997 nr. 198 met noot Stein, VR 1997 nr. 57 (Pollemans/Hoondert)

Werknemer handelt in strijd met uitdrukkelijke instructies werkgever en raakt daardoor gewond. Geen ruimte voor beroep op bewuste roekeloosheid bij werknemer. Daarvoor is vereist dat werknemer zich tijdens verrichten van zijn onmiddellijk aan ongeval voorafgaande gedraging van roekeloze karakter van die gedraging bewust was. (Stadermann Luiten Advocaten)


Beginselen van goed werkgeverschap

1. Wees zorgvuldigJe moet je als werkgever zorgvuldig gedragen tegenover werknemers. Daarom wordt ook wel gesproken van het zorgvuldigheidsbeginsel.

Dit beginsel kun je opsplitsen in de volgende onderdelen:

Onderzoeksplicht: Bij ingrijpende beslissingen moet je onderzoeken welke relevante feiten en belangen een rol spelen.

Hoorplicht: Deze verplichting houdt in dat je met een werknemer moet overleggen over ingrijpende beslissingen en moet ingaan op eventuele bezwaren.

Evenredigheid: Bij ingrijpende beslissingen moet je niet alleen uitgaan van je eigen belangen als werkgever, maar ook die van de werknemer meewegen.

2. Maak geen misbruik van je positieDe sterkere positie die je als werkgever hebt, mag je niet misbruiken. Dat betekent dat je werknemers niet het gevoel mogen krijgen dat ze helemaal zijn overgeleverd aan jouw willekeur.

3. Motiveer ingrijpende beslissingenEen ingrijpende beslissing moet je duidelijk motiveren. Hierdoor geef je werknemers de mogelijkheid om verweer te bieden. Als je een werknemer op non-actief stelt of overplaatst naar een andere afdeling, moet je dat bijvoorbeeld goed onderbouwen.

4. Maak verwachtingen waarWerknemers hebben bepaalde verwachtingen van een werkgever. Als werkgever moet je rekening houden met deze verwachtingen en je werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat je ze waarmaakt. Dit heet daarom ook wel het vertrouwensbeginsel.

5. Behandel werknemers gelijkDit beginsel gaat ervan uit dat je werknemers gelijk moet behandelen. Daarom spreken we ook wel van het gelijkheidsbeginsel. Op basis hiervan mag je (zonder gegronde reden) bijvoorbeeld geen onderscheid maken tussen mannelijke en vrouwelijke werknemers.

6. Zorg voor een behoorlijke verzekeringUit de rechtspraak van de afgelopen jaren blijkt dat je als goed werkgever ook moet zorgen voor een behoorlijke verzekering die schade van werknemers vergoedt na een ongeval. Daarbij gaat het om een verzekering voor ongeval schade die in verband staat met het werk, een zakenreis of een personeelsactiviteit. (Ondernemen met personeel)


Bijlage MRP-I-systeem project Reizigersbank


Kwaliteitsverbeterplan - Michiel den Hartogmichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/209452… ·...

Documents

Transcript of Kwaliteitsverbeterplan - Michiel den Hartogmichieldenhartog.weebly.com/uploads/2/0/9/4/209452… ·...