22

In deze rubriek belicht de auteur onderwerpen die van belang zijn bij het managen van uw praktijk.

ManageMentzaken

Podosophia nr. 2, maart 2013

Tekst: Erik van Beek (Hallux, Boemaars & Van Beek) i.s.m. met Leonore Pulleman (Tekstpartners)

Kunnen uw medewerkers u volgen?In de vorige Podosophia schreven we over het formuleren van een missie, visie en kernwaarden. In dit artikel leggen we de link naar leiderschap. Want als dit niet aansluit, kunnen uw medewerkers u niet volgen.

Hele boeken zijn erover vol geschreven, maar bij leiderschap gaat het er kort gezegd om dat u als onder-nemer uw medewerkers beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. U wilt hun gedrag en prestaties in een bepaalde richting sturen. Managen gaat meer om de technische aspecten van leiding geven. Volgens traditionele theorieën wordt de effectiviteit van leider-schap bepaald door persoonskenmerken: aanleg en intelligentie. Volgens moderne benaderingen gaat het meer om het charisma van de leider en het vermogen om diverse netwerken te organiseren voor het realise-ren van strategische doelen.

Invloed‘Ik wens je veel personeel’ wordt wel eens gekscherend gezegd tegen ondernemers die groeien. Het is een wat sarcastische waarschuwing die inhoudt dat personeel blijkbaar garant staat voor problemen. Als leider van een onderneming hebt u daar natuurlijk zelf invloed op. De missie is de basis voor alles wat er gebeurt in en met uw bedrijf. Wat voor soort bedrijf wilt u zijn (missie) en hoe wilt u dat bereiken (visie)? Wilt u zich specialiseren in sportklachten, of juist in behandeling van diabetes? Gaat u de markt agressief benaderen, of

kiest u voor natuurlijke groei? Als leider stuurt u daar op. Missie, visie en leiderschap zijn daarom onlos-makelijk met elkaar verbonden en uw persoonlijkheid speelt daarin een belangrijke rol. Een persoon die van nature een autoritaire stijl van leiding geven heeft, zal niet zomaar in staat zijn mensgericht leiding te geven. Bent u een sloddervos en houdt u zich niet aan afspraken, dan is het lastig om dat wel van uw medewerkers te eisen. Als leider hebt u een voorbeeldfunctie en het aan- of afleren van bepaald gedrag vraagt om een grote mate van zelfinzicht en bewustwording. Net als de missie en de visie zijn ook de kernwaarden gelinkt aan uw leiderschap. Staan in uw kernwaarden servicegerichtheid en empathie centraal? Dan kunt u als leider niet alleen maar sturen op de harde cijfers, al moet er natuurlijk altijd wel een balans zijn met de omzet.

Vroeger en nuDe tijd waarin het autoritaire leiderschap zijn vruchten afwierp, is echt wel voorbij. Tegenwoordig is authenticiteit belangrijk. Als leider dien je jezelf te zijn, ook al zit je in de rol van leider. Of moet het zijn: juíst in de rol van leider? Ook de ‘graaicultuur’

Goed leiderschap

23Podosophia nr. 2, maart 2013

lijkt voorbij. Het thema is nu verbondenheid en samenwerken. Hallux Boemaars & Van Beek deed dat onder meer door het aanbieden van een gastvrijheids-training aan alle medewerkers, als groep. Hierdoor werden ook de groepswaarden in het werk versterkt. Belangrijk is tegenwoordig ook het gunnen. Gunnen staat in contrast met het vroegere ‘alles behouden en niets delen’. Generatie Y (die nu in de leeftijd tus-sen de 15 en 30 jaar is) leert op school al de kracht van netwerken, samenwerken en zit vol op de social media. Zij delen alles, en alles is transparant. Je kunt geen medewerkers meer in een keurslijf proppen. Ze kijken: Wat kan ik er beleven? Wat past bij mij? Word ik er blij van? Iets waar leiders beter rekening mee kunnen houden.

MensgerichtEen mensgericht leider ziet de kwaliteiten én ontwik-kelingspunten van zijn personeel en benut die. Want niet iedere medewerker hoeft alles te kunnen. De kracht die in hem of haar zit, vormt de basis. Deze lei-der is begripvol, ondersteunend en sympathiek, maar minder daadkrachtig. Medewerkers mogen fouten maken van deze leider, want dat zijn leermomenten. Het past in deze tijd: je ziet dat de ‘eisen’ in personeels-advertenties veranderen in ‘gepaste vaardigheden’. En ‘beoordelingsgesprek’ verandert in ‘ambitiegesprek’. Als ‘mensgericht’ niet in de leider zit, is een mensgerichte missie ook moeilijk haalbaar.

Situationeel leiderschapIn een veranderende organisatie is situationeel leiding geven de beste optie. Eigenlijk is dat een combinatie van allerlei leiderschapsstijlen. Als een organisatie groeit, van structuur verandert, moet u per situatie beoordelen wat de beste sturing geeft. Soms ook per afdeling of werkplek. Bij veranderingen ontstaat vaak weerstand in een organisatie. Als leider leert u daar-mee om te gaan. Daarom is de leiderschapsstijl die u toepast ook nooit zwart-wit. De verschillende stijlen lopen in elkaar over.

Toekomst leiderschapDe wereld verandert sneller dan ooit tevoren. Veran-deringen op sociaal, politiek, cultureel en milieu- gebied vragen om nieuwe antwoorden van organisa-ties en hun leiders. Volgens onderzoek van de Engelse Ashridge Business School onder directeuren wereld-wijd is de organisatiecultuur en het talent van

medewerkers cruciaal voor de toekomst. Leiders hebben volgens het onderzoek nieuwe vaardigheden nodig op het gebied van context, complexiteit en connectedness. Context gaat over het grondig kennen van de eigen branche; op de hoogte zijn van ontwik-kelingen en kansen kunnen zien. Deze informatie moet de leider kunnen omzetten in strategische besluiten. Moderne leiders worden geacht om onder meer snel op veranderende situaties in kunnen spelen en creatieve, originele oplossingen bedenken. Dat is niet eenvoudig en het is aan te raden uw medewer-kers hierbij te betrekken. Connectedness houdt in dat u alle spelers in het veld kent en een constructieve relatie met hen opbouwt. Dialoog en partnerschap zijn hierbij de steekwoorden. Horizontaal communi-ceren in plaats van top-down. Naast de medewerker staan en niet erboven. De grootste uitdaging voor de moderne leider is hoe hij (of zij) het leiderschap van alle medewerkers in de organisatie aanspreekt.

Bron: L. Schuijt. klaar voor de toekomst? Leiderschap in een turbu-

lente tijd. (www.lenetteschuijt.nl)

Vijf tips voor leiderschap1) Laat uzelf coachen, ook al bent u directeur.2) Wees uzelf, durf kwetsbaar te zijn.3) Om door te groeien moet u loslaten; durf te delegeren. 4) neem afscheid van personeel met andere ambities.5) Wees duidelijk wat u van de ander vraagt en verwacht, wees een voorbeeld.