O&O / NR 2 201912

Knowmadisch werken: het leren van de toekomst?

Vroeger deden mensen gedurende hun hele loopbaan hetzelfde werk

en liefst nog voor dezelfde baas. Jezelf ontwikkelen was minder

belangrijk, de technologische veranderingen binnen je werkzame leven

waren minimaal. Dit is echter sterk veranderd. Werken in de huidige

kennismaatschappij vraagt om continu leren, of om ‘leren als levens­

stijl’. Makkelijk gezegd, maar hoe faciliteer je dit als leerprofessional of

manager?

Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch

In dit artikel leggen we uit wat knowmadisch werken is, wat de vier belangrijkste vaardigheden van de knowmad zijn en wat je in je eigen organisatie kunt doen om een stap te maken richting een know­madische, innovatieve organisatie.

Wat is een knowmad?John Moravec (2013) heeft het begrip knowmad als eerste geïntroduceerd. Hij onderzoekt de toekomst van leren, werken en hoe we met elkaar omgaan in een wereld die wordt gedreven door steeds snellere veran­deringen. Zijn definitie is als volgt:

‘A knowmad is… a nomadic knowledge and innovation worker – that is, a creative, imaginative, and innovative person who can work with almost anybody, anytime, and anywhere. Knowmads are valued for the personal know-ledge that they possess, and this knowledge gives them a competitive advantage in social and work contexts.’

Wij zien een knowmad als iemand die werkt vanuit een leergierige en nieuwsgierige houding en die continu leert, online actief is en sociale technologie doelgericht inzet. Een knowmad is dus een professional die actief is in online netwerken. Die in staat is om waardevolle ontwikkelingen te identificeren en op waarde te schat­ten. Die afkijkt bij anderen en die ervaringen en

In de hal van een grote organisatie hangt een digitaal scherm met het bericht: ‘Leerweek bijna van start’. En daaronder een teller die de tijd wegtikt. Nog 10 dagen, 6 uur en 15, 14, 13 minuten.

Het is heel goed bedoeld. De leerweek is een vorm om de kennis en ervaring van medewerkers zo goed mogelijk te benutten, door middel van workshops, inspiratiesessies en lezingen over thema’s die op dit moment voor de organisatie cruciaal zijn. Maar je wilt als organisatie vast meer: dat er elke dag ruimte is voor verbetering, beter inspelen op klantvragen, leren van opgedane ervaringen. Dat medewerkers verantwoor­delijkheid nemen voor hun professionele ontwikke­ling. Dat ze weten wat er speelt in de wereld. Kortom, dat medewerkers wendbaar werken en leren. Elke dag.

Wij geloven dat het stimuleren van knowmadisch werken een interessante invalshoek hiervoor is. Knowmads zijn creatieve en innovatieve professionals die initiatief nemen en de eigen ontwikkeling belang­rijk vinden. Ze genieten vaak van leren en weten de vele online mogelijkheden goed te benutten. Vaak zijn het gewaardeerde professionals om hun unieke kennis, visie en netwerk. Knowmadisch werken is geen karaktertrek, maar een houding die je als organisatie kunt faciliteren.

O&O / NR 2 2019 13

VERKENNING

inzichten kan toepassen in de eigen werkpraktijk. Dit is een belangrijk aspect, die vertaling naar de eigen werkpraktijk. Last but not least deelt de knowmad zijn kennis, om zichtbaar te maken waar hij mee bezig is. Zo groeit de collectieve kennis en kunnen er nieuwe linken ontstaan met andere professionals (Hulsebosch & Wagenaar, 2017).

Nu zul je wellicht denken, wat is het verschil tussen een knowmad en een kenniswerker? (zie o.a. Harrison & Kessels, 2003). Ook termen als ‘agile learners’, ‘krachtige professionals’, ‘guerilla learners’ en ‘modern workplace learners’ poppen op. Een overeenkomst is dat we het bij al die termen hebben over professionals die met minder regels en richtlijnen zelf bepalen wat in een bepaalde situatie goed werk is. Het zijn profes­sionals die zelfstandig werken, afwegingen maken, een eigen weg kiezen en investeren in professionalisering.

Wij kiezen voor de term knowmads omdat dit profes­sionals zijn die bovendien:• effectief gebruikmaken van sociale technologieën;• een divers online netwerk hebben en manieren om

dit netwerk te benutten;• beschikken over een zichtbare professionele

identiteit en online reputatie;• zich bewust zijn van hoe ze leren en dit zelf

kunnen sturen.

Wij zijn er namelijk van overtuigd dat je in deze tijd niet meer om technologie als factor in wendbaar leren heen kunt. We richten ons dus bewust op de profes sional die hier actief gebruik van maakt: de knowmad.

De vier belangrijkste vaardigheden van een knowmadOp basis van interviews en onze ervaringen in de praktijk zijn we gekomen tot vier clusters van vaardig­heden waarover de knowmad beschikt, te weten:

1. online netwerk opbouwen, 2. online­identiteit ontwikkelen, 3. slim gebruikmaken van technologie en 4. vertaling van en naar de praktijk (Hulsebosch & Wagenaar, 2016).

De vaardigheden zijn afgebeeld in figuur 1 (zie pag. 14) en we lichten ze hier nader toe.

Cluster 1. Een online netwerk opbouwen Een knowmad… beweegt zich gemakkelijk in netwerken

De knowmad is vaardig in het opbouwen van een divers online netwerk via media als Twitter en LinkedIn, maar ook via besloten communities. Hij krijgt zo toegang tot interessante kennis en expertise. Infor­matie stroomt sneller dan ooit, dankzij alle online net werken om ons heen. De kunst is om hier je weg in te vinden.

Volgens Peter Hinssen (2015) stroomt innovatie heel wat sneller door een netwerk dan door een hiërarchie: ‘Start­ups bouwen voort op het werk van anderen; open­source initiatieven bouwen voort op de kennis van het collectief; innovatie wordt gevoed door de grote diversiteit binnen netwerken.’

Met behulp van sociale technologie kun je een veel groter netwerk opbouwen en onderhouden dan off­line. Hoe doet een knowmad dat? Hij legt contact en verdiept contacten door de interactie op te zoeken. Het raamwerk Seek>Sense>Share (Jarche, 2014) schrijft voor dat je handig bent in het zoeken van relevante mensen en informatie, betekenis geven, maar ook delen.

Knowmads zijn genereus in het delen van kennis en vragen

Knowmadisch werken doet een beroep op zelfvertrou­wen en het vermogen om initiatieven te nemen: actief participeren vanuit een open mindset. Niet iedereen voelt zich comfortabel om online te delen, maar een know­mad deelt waar hij mee bezig is; niet alleen het werk dat af is en dat zich in de praktijk bewezen heeft, maar juist ook zijn vragen, ideeën en tussenproducten. Daar kunnen collega­professionals in het netwerk op rea­geren, in meedenken, hem van feedback voorzien. Knowmads zijn genereus in het delen van kennis en vragen. Ze laten zien hoe ze tegen het werk aankijken, op een manier die anderen uitnodigt om met hen mee te denken. De knowmad laat zichzelf zien – en dit is de link naar het tweede cluster.

Cluster 2. Een online-identiteit ontwikkelenEen knowmad… heeft een sterke professionele identiteit die hij online laat zien

Professionele identiteit is datgene wat een bepaalde professional herkenbaar en uniek maakt in zijn werk. Dit hangt samen met iemands persoonlijke identiteit, maar ook met ervaringen en overtuigingen in het werk. Mensen met een sterke professionele identiteit blijken ondernemend te zijn, vanuit hun visie, pro­fessionele normen en expertise (Ruijters, 2015). Professionele identiteit is het fundament van zelf­sturing, het geeft rust en richting aan leren en ontwik­kelen door focus. De identiteit van een professional vormt zich door reflectie, maar ook in interactie met collega’s en anderen.

Een knowmad heeft een duidelijke focus en is zich bewust van zijn talenten. Hij durft te laten zien waar hij in het werk mee bezig is; waar zijn interesse en nieuwsgierig­

O&O / NR 2 201914

heid naar uitgaat, welke vragen hem ‘puzzelen’, wat hij waardevolle ontwikkelingen vindt. Via sociale techno­logie laten knowmads hun professionele identiteit zien online, waarbij het belangrijk is authentiek te zijn.

Knowmads laten veel van zichzelf zien, bijvoorbeeld in publieke blogs. ‘Sociale media geven iedereen een stem en daarmee de kans wat jou uniek maakt te manifesteren’, zegt Ewen Semple (2012). Online actief zijn dwingt de knowmad om na te denken over zijn identiteit. Hij vindt het monitoren van zijn online repu-tatie belangrijk en weet hier ook de juiste tools en indicatoren voor in te zetten.

Cluster 3. Slim gebruik van technologieEen knowmad… weet altijd welke online media hij kan inzetten voor zijn doelen

Waar bevindt zich het netwerk dat voor de knowmad zo waardevol is? Op Twitter, LinkedIn of het sociale intranet? Een knowmad is ‘transliterate’: hij weet welke tool je wanneer gebruikt. ‘Transliteracy is the ability

to read, write and interact across a range of platforms, tools and media from signing and orality through handwriting, print, TV, radio and film, to digital social networks’ (www.transliteracy.com). Een know­mad maakt gebruik van de tools die hem toegang geven tot interessante netwerken en organiseert net zo makkelijk een face­to­face als een online meetup.

Online is sprake van een overdaad aan informatie. Hier­door wordt filteren van informatie en berichten, en focussen belangrijk. De knowmad zegt nooit dat hij te veel infor­matie heeft: hij beschikt over een geheel aan tools die hem helpen op de hoogte te blijven van nieuwe ontwik­kelingen op zijn vakgebied: relevante blogs, podcasts, video’s en andere berichten op websites. Tools die helpen om informatie te bewaren die niet nu, maar wel­licht in de toekomst van waarde is. En natuurlijk tools om zelf weer informatie te delen en als ‘content curator’ te fungeren op een aantal belangrijke vakgebieden. ‘Content cureren’ betekent dat je bronnen bijhoudt op je vakgebied, hier duiding aan toevoegt vanuit je eigen praktijkervaringen en expertise, en dit deelt. Kijk bijvoor­

Figuur 1. De vier clusters van vaardigheden van een knowmad (Hulsebosch & Wagenaar, 2019)

O&O / NR 2 2019 15

VERKENNING

beeld eens naar Ger’s learning notes (https://www. anewspring.nl/gers­learning­notes/).

Cluster 4. Vertaling van en naar de praktijkEen knowmad… is niet bang om nieuwe dingen uit te proberen en fouten te maken

De kunst is om waardevolle online kennis te verbin­den met de werkpraktijk. Dit doet een knowmad door online vragen te stellen vanuit de eigen praktijk. Maar ook door praktijkervaringen te delen – en niet alleen theorie. Dit is nog niet zo makkelijk, want veel pro­fessionals delen vooral successen of oppervlakkige kennis. Knowmads durven zich kwetsbaar op te stel­len, door hun vragen, zorgen, worstelingen en ook suc­cessen en professionele opinies te delen.

Een knowmad werkt actief aan betekenisgeving: wat vind ik van wat ik lees? Wat herken ik uit de video die ik heb bekeken? Hoe zou deze aanpak in onze praktijk uit­pakken en wat zou ik wellicht anders doen? Voor deze betekenisgeving helpt het om bepaalde routines te ontwikkelen, zoals het lezen van bepaalde vaste blogs en hier patronen en inspiratie uit te halen, of wellicht zelf bloggen of vloggen. Betekenisgeven kan ook goed in dialoog met collega’s: knowmads bespreken actief met collega’s wat ze online leren en delen bijvoorbeeld interessante bloggers om te volgen.

Een professional die wel online leert en inspiratie opdoet, maar dit niet verbindt is geen knowmad. Het is van belang om online inspiratie toe te passen in de praktijk. Een knowmad probeert een werkvorm waar­over hij heeft gelezen eens uit in zijn werk, eventueel enigszins aangepast aan de eigen context. Of hij nodigt die collega­professional uit zijn netwerk uit om mee te denken of te doen in een nieuw project. Op deze manier werken knowmads actief aan het door­ontwikkelen van ervaringen en ideeën die ze online opdoen. Gewoon door te doen.

Een krachtige uitspraak van Brené Brown (2013), die onderzoek doet naar kwetsbaarheid, moed en authen­ticiteit, is: ‘We denken vaak dat we al iets moeten kunnen, voordat we het mogen proberen.’ Een knowmad com­bineert juist losse ideeën tot innovatieve oplossingen in de praktijk.

Wat kan de organisatie doen?Het levert organisaties veel op als ze investeren in know­madisch werken. Directe winst is dat medewerkers continu werken aan hun ontwikkeling. Ze nemen deel aan MOOCs. Ze leggen hun vragen voor aan collega­professionals in hun netwerk. Ze weten de aanwezige kennis en ervaring in de organisatie goed te benutten.

Zoals we hiervoor zagen, werken deze medewerkers doelgericht, ze maken zichtbaar waar hun interesses liggen, ze gaan werkrelaties aan met mensen om mee

op te trekken, ze kijken af en ze brengen ook interes­sante ideeën van buiten naar binnen. Ze weten die ideeën te verbinden aan vraagstukken in hun eigen praktijk en maken zo nodig een nieuwe vertaling daar­van. Bovendien zijn ze beter op de hoogte van elkaars kennis en expertise: niet alleen van collega’s verderop in de gang, maar ook van collega’s in andere afde lingen, op andere locaties, bij andere organisaties. Know­madisch werken levert dan ook meer snelheid in werken op, wat de organisatie ten goede komt.

Hoe kun je medewerkers ondersteunen om snel, just­in­time te leren, gebruikmakend van de expertise die om hen heen al beschikbaar is – en wel zo dat juist de kwalitatieve kennisbronnen gebruikt worden? Hoeveel een professional investeert in zijn of haar ontwikke­ling, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de leercultuur in de organisatie.

Een praktisch voorbeeldEen prachtige illustratie hiervan is te zien binnen een landelijk programma ter bevordering van de kwaliteit van cultuureducatie in het onderwijs. Op wel 250 plekken in heel Nederland zijn onderwijs­ en cultuur instellingen met fantastische projecten bezig die op allerlei manieren bijdragen aan cul­tuureducatie. Maar… dezelfde wielen werden op allerlei plekken uitgevonden. Men wist in Maas­tricht niet waar men in Leiden of Groningen mee bezig was. Wel waren er allerlei nieuwsbrieven, filmpjes en websites beschikbaar. Maar alleen lezen over toolkits en succesvolle projecten helpt je niet om een idee van een ander ook in je eigen praktijk toe te passen. Je hebt het verhaal van degene achter de toolkit nodig. Je hebt onder linge verbinding nodig om toegang te krijgen tot de kennis van een ander.

In de afgelopen twee jaar zijn 20 mensen in dit project begeleid om meer knowmadisch te gaan werken. Ze zijn hun kennis en vragen gaan delen, online en offline. Ze hebben anderen uitgenodigd om mee te denken. Ze werkten op een onderzoe­kende manier aan vragen waar ze nog geen ant­woord op hadden en ontwikkelden met elkaar nieuwe kennis, gebruik makend van allerlei idee­en en aanpakken die om hen heen al beschikbaar waren. En langzaam zie je het netwerk sterker worden. Mensen weten elkaar beter te vinden en maken beter gebruik van elkaars kennis. Er komt echt snelheid in het gebruiken van de expertise die in dit grote landelijke netwerk beschikbaar is.

Een belangrijk element van de leercultuur is het stimuleren van zelfsturing, autonomie en het aanwak­keren van intrinsieke motivatie. Knowmads bepalen graag zelf wat in een bepaalde situatie goed werk is (Ruijters, 2018). Het gaat erom dat ze zelfstandig

O&O / NR 2 201916

kunnen zijn, eigen afwegingen kunnen maken, eigen praktijkkennis en opvattingen kunnen onderzoeken, hun eigen weg kunnen kiezen.

Volgens Johan de Jager (2017) is het heel simpel om een omgeving te creëren waarin knowmads deze auto­nomie ervaren: ‘Organisaties zijn vaak zo ingericht, dat ze je het lastig maken om dingen voor elkaar te krij­gen. Door regels, procedures en protocollen. Stop daar­mee. Maak het niet onnodig ingewikkeld. We hebben gewoon werk te doen, en we hebben mensen die het werk tot stand brengen.’

Start bij het talent van mensen en organiseer het

werk daaromheenKnowmads gedijen in een omgeving die hen onder­steunt in het werken vanuit hun talenten en met veel autonomie. Start bij het talent van mensen en organi­seer het werk daaromheen. Dat kunnen ze prima zelf. Dat doen ze naast hun werk immers ook.

Knowmads hebben een sterke focus op het doen van goed werk. Ze sturen zelf aan op kwaliteit vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel en doen dit vanuit een autonome positie.

Hoe creëer je nu zo’n omgeving waarin knowmadisch werken gedijt? Dit is makkelijker binnen een start­up, maar hoe doe je dat bij een organisatie waar de organisatiecultuur autonomie in de weg zit?

Acht praktische stappen om de knowmad in de organisatie naar boven te halenTer afsluiting van dit artikel reiken we acht concrete stappen aan die een veranderproces ondersteunen om knowmadisch werken als cultuur en omgeving te stimuleren, evenals de vaardigheden van de knowmad. Deze stappen hebben we in gesprekken met knowmads en op basis van onze eigen praktijkervaringen ontdekt. Het is echter geen stappenplan dat je van stap één tot acht doorloopt. Het gaat om interventies waar je mee

aan de slag kunt, waarbij je zelf kunt kiezen waarmee je start op basis van een inschatting waar de grootste winst te behalen is.

1. Creëer tijd en ruimte voor knowmadisch lerenAls professionals gevraagd wordt naar obstakels bij zelfsturend leren, noemen ze allereerst tijd. Neem dit serieus en zoek naar wegen om tijd en ruimte te creëren. Het verhaal van Google, waar medewerkers 20% van hun tijd aan eigen projecten mogen besteden, is ondertussen wijd verspreid. Andere vormen waar­aan je kunt denken: uitreiken van een strippenkaart, verdeling van tijd voor innovatieve projecten versus routineprojecten, een experiment ‘leer elke dag iets nieuws’ en oogstsessies met expliciete aandacht voor leren in het werk.

2. Definieer knowmadisch werken en leren voor jouw organisatieHoe lerend zijn jullie als organisatie? Waarover zijn jullie al heel tevreden? Wat levert het op? Organiseer eens een dialoog hierover. De vijf disciplines van Peter Senge (1992) zouden een mooi kader voor een gesprek kunnen vormen. Senge gaat ervan uit dat je als or ganisatie nooit klaar kunt zijn met een lerende organisatie worden. De dialoog met medewerkers kan leiden tot een aantal principes dat voor jullie als organisatie belangrijk en stimulerend is. De kunst is vervolgens om deze principes te vertalen naar experi­menten en nieuwe aanpakken in de werkpraktijk.

3. Versterk de professionele identiteit en focusProfessionals maken voortdurend slagen in het na­denken over en expliciteren van hun professionele identiteit. Voor een knowmad is het cruciaal zijn/haar identiteit te kennen en van daaruit online actief te zijn, een netwerk op te bouwen en een reputatie. Het gevolg van een sterke professionele identiteit is dat je weet waar je voor staat, wat voor jou belangrijk is en hoe je wilt bijdragen. Organiseer een activiteit waarbij medewerkers de ruimte krijgen om eens stil te staan bij hun identiteit. En gebruik het Seek>Sense>Share raamwerk om aan hun ontwikkeling te werken.

4. Werk aan knowmad vaardighedenUitgaande van de vier clusters van vaardigheden van de knowmad kun je natuurlijk een trainingsprogram­ma opzetten. Maar wat veel beter werkt, is een coachingsprogramma of community rondom deze vaardigheden. Denk aan een vrijwillig coachings­programma, of een reverse mentoring programma waar professionals zich kunnen aanbieden als coach of voor ondersteuning. Het is bij dit soort programma’s wel belangrijk de coaches te ondersteunen en je rol als leerprofessional niet te beperken tot het bemiddelen.

5. Zoek de knowmadKnowmadisch werken kent vele vormen en wordt vaak al toegepast door eigenwijze professionals. Start

O&O / NR 2 2019 17

Joitske Hulsebosch heeft haar roots in ontwik­

kelingssamenwerking en is vandaaruit knowmadisch

bij online leren uitgekomen. Sociale technologie is

haar passie omdat het nieuwe verbindingen en

manieren van leren mogelijk maakt. Twitter: @joitske

Sibrenne Wagenaar is gefascineerd door de

manier waarop technologische ontwikkelingen onze

manier van kennis delen en innoveren veranderen. Ze

faciliteert (online) leernetwerken, stimuleert leren in

het werk en ondersteunt professionals bij know­

madisch werken. Twitter: @sibrenne

Literatuur ­ Brown, B. (2013). De kracht van kwetsbaarheid. Heb de moed om niet

perfect te willen zijn. Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers.

­ Harrison, R. & J. Kessels (2003). Human Resource Development in a Know­

ledge Economy. An Organizational View. Londen: Palgrave.

­ Hinssen, P. (2015). The network always wins. Hoe overleven in een onzeker

tijdperk. Leuven: Lannoo Campus.

­ Hulsebosch, J. & S. Wagenaar (2016). Leren in tijden van tweets, apps en

likes. Utrecht: Kessels & Smit Publishers.

­ Hulsebosch J. & S. Wagenaar (2017). Werken en leren als knowmad.

TvOO Editie, 2017­02, juni

https://www.professioneelbegeleiden.nl/werken­en­leren­als­knowmad

­ Jager, J. de (2017). Hoe zet je de mens centraal in plaats van het werk? Zo!

In een podcast te vinden op: https://avanteers.nl/podcast/mens­centraal/

­ Jarche, H. (2014). The Seek>Sense>Share framework. Te vinden op:

https://jarche.com/2014/02/the­seek­sense­share­framework/

­ Moravec, J. (2013). Knowmad society. Gedownload van

https://www2.educationfutures.com/books/knowmadsociety/download/

KnowmadSociety.pdf

­ Ruijters, M.C.P. (2018). Queeste naar goed werk. Over krachtige profes­

sionals, in een lerende organisatie. Deventer: Vakmedianet Management.

­ Ruijters, M.C.P. en collega’s (2015). Je Binnenste Buiten. Over professionele

identiteit in organisaties. Deventer: Vakmedianet.

­ Semple, E. (2012). Organizations Don't Tweet, People Do. A Manager's

Guide to the Social Web. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.

­ Senge, P.M. (1992). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de

lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books.

VERKENNING

een praktijkonderzoek om de knowmads in kaart te brengen. Dit kan via de olievlek­methode, social netwerk analyse of een survey. Zoek voorbeelden van know madisch werken. Waar zie je het al gebeuren? Hoe ziet dit eruit en welke effecten weet men te bereiken?

6. Werk knowmadisch aan een urgent vraagstukWe komen in beweging als we een ‘sense of urgency’ ervaren. Welke urgente vraagstukken spelen in de organisatie? Het is belangrijk om een vraagstuk te kiezen dat medewerkers ervaren als ‘urgent’, maar niet als ‘snel op te lossen’. Je hebt namelijk een bepaalde experimenteerruimte nodig om op een nieuwe manier te leren en werken. Kijk als team vervolgens eens hoe de vier knowmad­vaardigheden (online netwerken, online­identiteit opbouwen, slim gebruik van tech­nologie en het vertalen van inzichten naar de praktijk) vertegenwoordigd zijn.

7. Plaats de champion op een voetstukSommige mensen in de organisatie nemen uit intrinsieke motivatie een rol op zich van expert of catalysator. Daarmee verwerven ze op een bepaald terrein veel expertise. Ze zijn goed thuis in een bepaald onderwerp, ze kennen het netwerk van mensen die zich daar ook mee bezighouden, ze weten hoe de hazen lopen. Het zijn de medewerkers waar je naartoe gaat met een specifieke vraag. Veelal ontstaat dit, maar je kunt dit ook expliciete waardering geven. Bijvoor­beeld door dit te benoemen als extra rol; mensen die de tijd en ruimte krijgen om nieuwe ontwikkelingen bij te houden en te delen met anderen. Zo kunnen er ‘champions’ ontstaan met een bepaalde zichtbaarheid in de organisatie.

8. Introduceer een Learning experience platformLast but not least zijn er nieuwe platformen die zelfsturende processen kunnen ondersteunen. Denk aan AndersPink voor het cureren van content in organisaties, of Curatr LXP dat zelfsturend leren met keuze uit 44 leeractiviteiten ondersteund via machine learning. Een platform alleen zal geen beweging in gang zetten, maar kan dit wel goed ondersteunen.

Tot slotInnovatief, uniek en wendbaar zijn, als professional en als organisatie, is cruciaal in deze tijden van tweets, apps en likes.

Organisaties klagen vaak over werk nemers die weinig initiatief nemen of niet zelf sturend of leer­gierig zijn. Wij geloven dat dit aan de manier van organiseren ligt. Als organisatie kun je professionals stimuleren zelfstandig te leren en zich te ontwikke­len door knowmadisch werken te om armen.

De knowmad lijkt op concepten als de ‘agile learner’ en ‘kennis werker’, maar onderscheidt zich door slim gebruik te maken van sociale technologie.

Meer lezen?Wil je meer weten over knowmadisch werken en leren? Download het gratis e­book via ennuonline.com

Joitske en Sibrenne werken samen vanuit Ennuonline als adviseurs op het

gebied van leren & technologie: ennuonline.com

In dit artikel hebben we je een aantal interventies aan gereikt om het leren van de toekomst te facili­teren. Veel succes!