Verslag ey ceo – round table construction & engineering 19 januari 2016

Kleurt bouwend Nederland voldoende oranje, groen en geel?

2 | EY CEO Round table Construction & Engineering

Deelnemers Bestuurders Ben BergsmaVan Wijnen Groep N.V.

Dick BoersKoninklijke Volker Wessels Stevin N.V.

Sander EijgenraamMovares Group B.V.

Pieter van OordVan Oord N.V.

Hans SmitsJanssen de Jong Groep B.V.

Rob van WingerdenKoninklijke BAM Groep N.V

SprekersMarcel Hertogh hoogleraar Infrastructuur TU Delft, adviseur Rijkswaterstaat

Marc van HeyningenManaging Director Fluor Nederland

EYAd BuismanEY Global Construction Leader

Wiebe BrinkMarket Segment Leader BeNe Real Estate, Hospitality & Construction

Wim KerstPartner Construction & Engineering

VerslagleggingHarry RijnenRijnen Consulting

3EY CEO Round table Construction & Engineering |

Op dinsdag 19 januari 2016 organiseerde EY wederom een ‘CEO Round Table Construction & Engineering’ in restaurant De Hoefslag in Bosch en Duin. Twee onderwerpen stonden centraal: vechtcontracten en project­management. Als externe spreker leidde prof. Marcel Hertogh het eerste thema in, terwijl Marc van Heyningen (Managing Director van Fluor Nederland) het tweede onderwerp voor zijn rekening nam.

Net als bij de voorgaande edities van de ‘CEO Round Table Construction & Engineering’ was ook dit keer de zogenaamde ‘Chatham House Rule’ van toepassing. Dit betekent dat de namen van de deelnemers openbaar zijn, maar dat in verslaglegging over de bijeenkomst citaten niet aan individuele personen kunnen worden toegeschreven.

In deze korte terugblik worden enkele saillante uitspraken van de geanimeerde Ronde Tafel op een rijtje gezet, waarbij citaten van aanwezigen soms zijn samengevoegd. Deze uitspraken geven niet noodzakelijkerwijs de opvattingen van EY weer.

Inleiding

4 | EY CEO Round table Construction & Engineering

In een tijd van slecht gevulde orderportefeuilles concurreren veel onder­nemingen scherp op prijs. Deze concurrentie lijkt vaak onverantwoorde vormen aan te nemen, zoals omschreven in het recent gepubliceerde boek “Prijsvechten” van Ingrid Koenen.

Met name bij geïntegreerde dbfm­contracten accepteren bouwbedrijven bij aanbestedingen dat de opdrachtgever meer risico’s bij hen legt. Ze prijzen deze risico’s in hun offertes onvoldoende in. Bij de uitvoering van het werk leidt dit vaak tot fricties met de opdrachtgever en een focus op kosten in plaats van op topkwaliteit. Hoe kan de sector uit deze voor iedereen ongewenste situatie geraken?

Vechtcontracten

5EY CEO Round table Construction & Engineering |

“Bij de relatie van opdrachtgever en aannemer zijn allianties soms een goed alternatief. Risico’s die niet duidelijk bij een partij thuis­horen, draag je samen en los je samen op. Jammer dat het bij de overheid geen beleid is om waar mogelijk allianties te bevorderen. Omdat het niet bij alle projecten kan, schiet het er bij in, het is niet gestandaardiseerd. Het is wel een interessante ontwikkeling dat binnen RWS ‘co­creatie’ wordt gesteund, hierdoor komen er meer kansen voor allianties.”

“Dbfm­contracten hebben veel verwachtingen niet waargemaakt. Ze moesten bijvoorbeeld ruimte scheppen voor innovaties door de bouwbedrijven. In de praktijk zijn de risico’s die in dbfm­contracten bij de bouwers komen te liggen te groot, dat belemmert juist innovatie.”

“Als sector hebben we de laatste tien jaar veel te veel risico’s geaccepteerd. Het is toch absurd dat we de risico’s van het uitblijven van de juiste vergunningen dragen? De bedoeling was dat de risico’s bij die partij zouden komen te liggen die ze het beste kan managen. In de praktijk komt het erop neer dat bijna alle risico’s bij de bouwers over de schutting gegooid zijn. Vooral gemeenten zijn daar sterk in. De balans is zoek.”

“Aanbestedingen zouden maximaal een ton mogen kosten. Zo’n bedrag biedt voldoende ruimte voor onderscheiding en creativiteit en daar gaat het om.”

“Concurrentie neemt toe door nieuwe toetreders vanuit het buiten­land en door ICT. Alleen door te groeien in ondernemerschap, samenwerking en innovatie kunnen we de concurrentie aan. We moeten ons bij werving richten op kandidaten die hier sterk in zijn.”

“De sector zou veel meer moeten doen met de positieve ervaringen van projecten als de Sluiskiltunnel in Zeeland. De lessen van zo’n goede samenwerking moet je zo snel mogelijk inbrengen bij slecht­lopende projecten, dan kun je die nog bijsturen.”

“Of een project goed loopt hangt vooral van de mensen af. Wat je nodig hebt zijn mensen aan beide kanten die hun verantwoordelijk ­heid nemen, die problemen constructief op willen lossen, die elkaar wat gunnen, vakmensen die beslissingen durven nemen en echt samen willen werken. Dan gaat het goed. Die mensen kijken niet meteen naar alle kleine lettertjes in het contract maar proberen er samen uit te komen.”

“We moeten bij de opleiding van bouwkundige en civiele ingenieurs meer de nadruk leggen op de capaciteit van specialisten om dingen in de juiste context te zien. Dat is een voorwaarde om goed samen te kunnen werken en andere visies te begrijpen. Een specialist die de context niet begrijpt, vindt alles complex want hij ziet de ‘big picture’ niet. Hier ligt een taak voor het hoger onderwijs.”

“De nieuwe ‘Marktvisie’ van de sector is veelbelovend, maar nu moet de overheid doorpakken: lever meer maatwerk per project qua aanpak en contractvorm; ga vroegtijdig met de bouw onder­nemingen in gesprek over de technische en organisatorische aanpak; kijk naar de menselijke factor, hoe je je team als opdracht­gever samenstelt; reduceer de tenderkosten drastisch door snel te trechteren op de doorslaggevende factoren, maak de tender­procedure ook veel korter.”

“We zijn als bouwers kritisch over de overheid als opdrachtgever, maar onze grootste vijand zijn we zelf. Wij schrijven steeds weer in op projecten waarbij we onacceptabele risico’s toch aan boord nemen. Wij prijzen die risico’s vervolgens volstrekt onvoldoende in om maar aan werk te komen. Pure incompetentie, want we hebben instrumenten om die risico’s goed in te prijzen, maar we wijken daar faliekant van af. Ik ken geen land in Europa waar de bouw zo bezeten is van ‘omzet’ in plaats van ‘marge’ als Nederland. Zo draaien we elkaar het faillissement in.”

“Als de overheid en de corporaties meer innovatie willen in de bouw, kunnen ze dat zelf bevorderen door schaal in te bouwen. Denk bijvoorbeeld aan het energieneutraal maken van woningen. Ik wil best flink investeren in een prototype­oplossing, als ik weet dat die oplossing op grote schaal, bij vele tienduizenden woningen, gaat worden toegepast. Maar nu heb ik het idee dat ik van het ene kostbare prototype naar het andere hol, zonder dat ik er veel van terugzie in grootschalige projecten, we hebben geen toegang tot massa.”

6 | EY CEO Round table Construction & Engineering

Goede projectbeheersing is bij dbfm(o) contracten nog belangrijker dan bij traditionele opdrachten. In de praktijk ontbreekt het echter vaak aan een structurele, systematische aanpak van projecten. Processen worden niet goed gedocumenteerd en beheerst. Communicatie tussen de bij het project betrokken partners is niet afdoende.

Ook schort het vaak aan contact met opdrachtgever en betrokkenen, bijvoorbeeld omwonenden. Het gevolg: hoge faalkosten en overschrijdingen van budget en deadlines. Hoe kan de bouwsector in Nederland zijn projectmanagement verbeteren?

Projectmanagement

7EY CEO Round table Construction & Engineering |

“Ook al zijn de marktomstandigheden slecht, dat op zichzelf is nooit de oorzaak dat een project faliekant misloopt. Een echte zeperd heeft te maken met slecht risicomanagement, met gebrek aan checks­and­balances, met de neiging alles te rooskleurig te bekijken, met zelfoverschatting.”

“In de Nederlandse bouwcultuur is vaak de beste projectmanager diegene die de meeste problemen oplost en van aanpakken weet. We stoppen in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Amerikanen te weinig energie in alles vast te leggen, en dan via duidelijke procedures en stappen te werken, waardoor problemen voor­komen kunnen worden. Ik begrijp dat we in Nederland die Amerikaanse kant op moeten in de bouw, we zijn te veel cowboys die te veel improviseren. Tegelijkertijd wil ik wel dat mijn mensen ondernemend en creatief blijven. Soms denk ik dat het lastig is om dat te combineren.”

“Wij moeten in de Nederlandse bouw leren om eerst heel goed na te denken voor we aan de slag gaan. Het zit in ons DNA om pas na te gaan denken over een probleem als zich dat buiten, op de bouwplaats, voordoet. We hebben echter naast de ‘creatievelingen buiten’, die met zo’n probleem weten om te gaan, ook ‘slimme denkers binnen’ nodig, die zo’n probleem kunnen voorkomen.”

“Communicatie is belangrijk. Dingen schriftelijk vastleggen helpt bij goed communiceren. Het voorkomt namelijk misverstanden, je weet ook later duidelijk wat de bedoeling was. Als bij ons iemand een nieuw, creatief plan heeft, een veelbelovende nieuwe oplossing, is mijn eerste reactie: klinkt goed, maak er een voorstel van, schrijf het op!”

“Bij ieder groot project van boven de pakweg 250 miljoen euro moet je de basis van het project uitvoerig vastleggen: werk­omschrijving, uitvoeringsplan, contract, tijdschema, kosten, risico’s, commerciële strategie. Belangrijk is dat deze basis tijdens de voortgang van het project, als je de opdracht krijgt, degelijk en regelmatig gecontroleerd wordt. Dat zie je lang niet overal, ook niet bij grote bouwondernemingen.”

“Bij goed projectmanagement bouw je momenten in om expliciet te checken of er problemen zijn. Wij zijn in de Nederlandse bouw gewend om te denken dat mensen daar zelf wel mee komen, maar dat is niet zo. Dat kun je ook lang niet altijd van mensen verwachten, individueel kunnen ze de totaliteit van en de samenhangen binnen het project niet overzien.”

“Degelijk projectmanagement begint al bij de aanbesteding. Wij doen alleen mee als we denken dat we een strategie of positie hebben die ons minstens 50% kans geeft het project binnen te halen, anders zijn onze totale tenderkosten te hoog. Wanneer er 10 tot 15 aanbieders zijn, doen we sowieso niet mee, want bij zo’n aanbesteding gaat het project naar degene die zich het meeste vergist en verliest iedereen.”

“Big data kan ons nieuwe feiten en inzichten geven. IT kan helpen bij het opsporen en verspreiden van kennis binnen de onderneming, waar we toch het risico lopen van aparte eilandjes, zeker als een bedrijf gegroeid is door overnames. IT kan ook stroomlijnen, het is een fantastisch hulpmiddel. Ik geloof echter zeker niet dat door IT en Big Data ‘project control op afstand’ mogelijk is.”

“Een alternatief voor beheersing van projectrisico’s door processen is de beheersing door mensen. Bij sommige grote bouw onder­nemingen met een goede track­record qua projectmanagement ligt de nadruk op de bedrijfscultuur. Bij een bedrijf dat ik ken is het bijvoorbeeld een echte interne blamage voor een manager wanneer een project onder zijn hoede verliesgevend wordt afgesloten. De managers zullen er alles aan doen om dat te voorkomen.”

“We moeten stoppen met te denken dat ieder project uniek is. Dat unieke karakter wordt vaak aangehaald om allerlei riskante stappen te zetten en geen lessen te leren van andere projecten. In feite zijn veel projecten voor een groot deel hetzelfde met maar een paar verschillen.”

“Opdrachtgevers in Nederland moeten niet “te creatief” willen zijn zonder te leren van anderen. We zijn maar een klein landje en vaak is het wiel al buiten Nederland uitgevonden en veel ervaring opgedaan. Moest die 90 kilometer HSL in Nederland – in feite een verlengstuk van de lijn Parijs­Brussel – nou zo anders zijn dan de lijnen in Frankrijk, waar al decennia lang ervaring is met duizenden kilometers?”

ey | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

over ey EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij.

De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.

© 2016 Ernst & Young Accountants LLP.Alle rechten voorbehouden.

ED None155010128

Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.

ey.com/nl