Januari 2013

Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’

Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’

Danny van der Eijk, Achmea‘We hebben nieuwe troubadours nodig’

Richard Lowther, TomTom‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’

De Toekomst van Leiderschap.

20

‘Bij ons draait het niet om mensen, maar om de beste mensen’

21

Interview: Rens van LoonTekst: Helen van der Werf

Richard Lowther, TomTom

Richard Lowther kwam drie jaar geleden naar TomTom. Sindsdien ontwikkelt hij HR-strategieën en tools die naadloos aansluiten bij de onderneming. Een onderneming die specifieke uitdagingen kent en waar zijn persoonlijk leiderschap duidelijk zichtbaar is. “In een technologisch bedrijf moet je people managers en key technical talent niet op dezelfde manier beoordelen.’

››

22

Future proofing Richard kwam in 2009 naar TomTom om een verandertraject te leiden voor het wereldwijde engineering team. Inmiddels is het drie jaar later en is hij Senior Vice President & Global Human Resources Director. “De sfeer is heel aanstekelijk. Verandering is bij ons een constante, dus je werkt hier in een enorm dynamische omgeving. Zodra je bij TomTom bent, word je continu uitgedaagd. Alles kan hier razendsnel veranderen.” Dat is weliswaar kenmerkend voor de hele technologiebranche, maar nog meer voor TomTom. “De uitdagingen die we drie jaar geleden zagen, zijn nu lang niet allemaal onze belangrijkste agendapunten.”Indertijd had de onderneming moeite met het werven en behouden van engineering talent voor de key areas. “Toen we de engineering resources hadden gecentraliseerd, wisten we beter hoeveel mensen bij welke activiteiten betrokken waren, maar ook over welke vaardigheden zij beschikten. We moesten bijvoorbeeld agile development implementeren, een moderne vorm van softwareontwikkeling. Dat deden we nog niet binnen het hele bedrijf en nog niet op de gewenste schaal. Om te kunnen voldoen aan onze behoefte aan duurzame groei hebben we mensen opgeleid binnen Europa. Daarnaast gingen we naar plaatsen elders in de wereld en hebben daar engineering centres geopend. In Polen en India groeiden we van kleine kantoren naar engineering centres met meer dan driehonderd medewerkers binnen drie jaar. Ik houd van dit soort future proofing van het bedrijf.”

De beste mensenEen ander voorbeeld van future proofing ligt sinds kort op zijn bureau. Richard kreeg onlangs het verzoek de efficiency van de software engineeringprojecten te beoordelen. Een tamelijk ongewone opdracht voor het HR Department. “Maar wij zijn ervan overtuigd dat excellente medewerkers het verschil maken bij ons. Het draait hier niet om mensen, maar om de béste mensen.

Dat betekent dat de HR-teams moeten begrijpen voor welke uitdagingen ons bedrijf staat. Dan kunnen we sturen op bijvoorbeeld talent- en locatiestrategieën.”Sinds de komst van Lowther is het personeelsbestand van TomTom sterk geïnternationaliseerd. Meer dan 65 procent van de mensen werkt buiten Nederland. Op deze nieuwe locaties zijn de mensen hoogopgeleid, spreken ze hun talen en blijven langer bij het bedrijf. Dat is niet alleen economisch aantrekkelijk, maar ook duurzaam. Daarnaast levert de internationalisering een grote diversiteit aan denkwijzen en achtergronden op – essentieel voor een innovatieve onderneming. “Een van onze uitdagingen is: zorgen dat we die diversiteit niet beperken. We willen niet dat het hoofdkantoor in Amsterdam het middelpunt van het bedrijf is. We hebben mensen in 37 landen die net zo graag een bijdrage willen leveren aan TomTom als degenen op het hoofdkantoor.”

TomTom Fitness WatchToen Lowther bij TomTom begon, viel het hem op dat iedereen engineer werd genoemd, ongeacht het niveau van de vaardigheden en competenties. Dat was een van de zaken die hij in de afgelopen jaren heeft aangepast. “Alleen al tussen de engineers zijn er grote verschillen. We hebben database administrators, GPS hardware engineers, visual designers en application software engineers, zoals het team dat samen met Nike de TomTom Fitness Watch ontwikkelt. Wij moeten een stimulerende omgeving bieden voor al die groepen. En als we zien dat sommige medewerkers een nieuwe uitdaging nodig hebben of hun vaardigheden moeten uitbreiden, geven we hen bijvoorbeeld de kans om lead architects te worden van een nieuw project.”Om die reden is er een Talent Team, dat niet alleen verantwoordelijk is voor recruitment, maar ook voor de identificatie en het beheer van het talent binnen de onderneming. “We kunnen ons direct aanpassen aan de wensen van de markt en een prototype team bij elkaar brengen zodra onze CEO een idee voor een nieuw product krijgt. We noemen dat geen recruitment of bemensing, het draait echt om benutting van talent. We hebben een online systeem waarmee we met sleutelwoorden kunnen zoeken naar de juiste persoon binnen het bedrijf. Als we extern werven, is dat omdat het niet anders kan. Daarbij doen we geen concessies aan de kwaliteit. We wachten liever dan dat we iemand aannemen die niet aan onze eisen voldoet. Al hebben we niet altijd het gevoel dat we daarvoor de tijd kunnen nemen.”

‘Ik vind het heel belangrijk dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en dat ze het nut van die doelstellingen inzien’

23

Van TomTom Fellow tot Career DojoRichard en zijn team leggen veel nadruk op key technical talent. “En dan bedoel ik niet alleen leiderschapstalent. In een technologisch bedrijf moet je people managers en key technical talent niet op dezelfde wijze beoordelen. Succesvolle engineers willen meestal geen mensen aansturen. Wij maken hen duidelijk dat zij aan TomTom bijdragen met hun technische vaardigheden en kennis.”Engineers kunnen bij TomTom de top halen zonder anderen te hoeven aansturen. “We hebben bijvoorbeeld de TomTom Fellow ingesteld, waarvoor dezelfde job grade en beloning gelden als voor een vicepresident. Maar je hoeft niemand te managen. Stuur gewoon jezelf aan en gebruik je briljante brein.” Er zijn nu zes TomTom Fellows op een totaal personeelsbestand van 3.400 mensen. Een andere creatieve talent management tool is de Career Dojo. Maar in tegenstelling tot de dojo zoals we die kennen - de oefenruimte voor Japanse vechtsporten - staat deze dojo online. “Het biedt praktische informatie die mensen helpt bij de keuzes op hun carrièrepad. Het is gebaseerd op het Haysysteem, maar we gebruiken geen HR-jargon.” De functiebeschrijvingen zijn opgesteld door key talent in die rollen. In online videofilmpjes vertellen ze wat ze precies doen en wat er veranderde toen ze van functie veranderden. “Daar hebben we een taartdiagram aan toegevoegd met hun tijdsbesteding. Stel dat een talentvolle softwareontwikkelaar graag software architect wil worden. Dan gaat hij of zij naar de dojo om te zien wat een architect precies doet. Soms valt dat behoorlijk tegen, want niet iedereen wil 60 procent van de tijd vergaderen en anderen overtuigen.”

Happy sheetsMaar de focus ligt niet alleen op key technical talent. Ook goede people managers zijn van groot belang voor het bedrijf. “Daarom hebben we carrièredagen, loopbaansessies en een managementdevelopmentprogramma ontwikkeld. Daarmee willen we de vaardigheden op het gebied van people management versterken.” De doelstelling voor 2011 was dat 120 managers dit programma zouden volgen. “Ook vroegen we iedereen om happy sheets in te vullen op een schaal van 1 tot 5. De trainer kreeg een 4,8 en de cursus kreeg inhoudelijk een 4,4. Maar voor de interactie met hun eigen manager en ondersteuning bij het toepassen van wat ze hadden geleerd, gaven de deelnemers een lagere score. We besloten dat we ons zouden richten op de ontwikkeling van de leidinggevende

van de manager. Daarmee zijn we nu bezig.”Het HR-team zette follow-up programma’s op waarin medewerkers contact hebben met de manager van hun manager. In die gesprekken komt het programma aan de orde, evenals de wijze waarop ze kunnen worden aangemoedigd om hun nieuwe vaardigheden toe te passen in hun werkzaamheden. “Dat bleek goed te werken, want zo leerden deze skip level managers de aandachtspunten van de onderliggende laag kennen. En de managers deden goed mee, want zij wisten dat hun mensen hun eigen leidinggevende zouden spreken. En omdat de skip level manager en die mensen elkaar al min of meer kenden, was het voor beide partijen een stuk makkelijker om te praten over hun bijdrage aan de prestaties en het succes van hun team.”Om ervoor te zorgen dat de individuele doelstellingen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen, werd het General Performance Scheme – GPS, een woordspeling uiteraard – ontwikkeld. Doelstellingen worden vanaf de CEO naar alle niveaus vertaald. “Natuurlijk zijn de resultaten wisselvallig, net als bij andere organisaties. Niet alle mensen zullen hun doelstellingen officieel vastleggen. Maar ik vind het heel belangrijk dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en dat ze het nut van die doelstellingen inzien. Want dat is de reden dat ze bij ons zijn komen werken: ze willen graag een bijdrage leveren aan een succesvolle organisatie.”

Ga maar iets anders doenIedere medewerker moet de producten van TomTom begrijpen. Het is tenslotte een productiebedrijf. In april 2012 werd daarom ‘The Pitch’ opgezet. ‘Gebaseerd op die talentenjachten op TV met panelleden die zeggen: ‘Dank je wel, dat was heel dapper, maar laat deze droom alsjeblieft los en ga iets anders doen.’ De Pitch is een beetje vergelijkbaar. We hebben honderd van onze topmanagers uitgenodigd en onze product unit leaders gevraagd om allerlei soorten productpresentaties te geven. De vergelijkingen varieerden van rapmuziek tot het bereiden van een Italiaanse maaltijd. Zolang het licht brandde, zonden we een specifieke presentatie naar alle TomTomkantoren ter wereld. Zo konden ze op een creatieve, innovatieve en grappige manier de complexiteit en kracht van hun product laten zien en uitleggen waarom het een groot succes zou worden.”Naast het ontwikkelen van nieuwe producten is goede sales van levensbelang bij TomTom. Daarom zet het HR-team nu een Sales Development programma op. Deze aanpak leert salesteams hoe ze hun producten kunnen

24

verkopen in uiteenlopende situaties. “We verkopen aan consumenten, regeringen, grote ondernemingen en de auto-industrie, dus sales is net zo divers als engineering binnen TomTom. We hebben een groot team voor de auto-industrie. Dat team is heel anders dan de groep van de fitness watch. Hun betrokkenheid is ook anders. In de autoindustrie heb je te maken met een verkoopcyclus die meerdere jaren beslaat. We moeten ervoor zorgen dat we kunnen omgaan met mensen die uiteenlopende rollen en tijdschema’s hebben, zowel in engineering als in sales. Je moet dus voortdurend balanceren.”

BalancerenDat balanceren komt overigens ook terug in andere aspecten van talent management. “We moeten ervoor waken dat de onderneming te snel groeit. Na de beursgang, zeven jaar geleden, groeide TomTom razendsnel, met alle organisatorische problemen van dien. We willen voorkomen dat we door een te snelle groei de verkeerde manager op de verkeerde plek zetten, dat we teams niet goed bemensen of hen niet goed genoeg trainen.”Het kan nog erger. “Wat we zeker niet willen, is plannen terugdraaien.” Het is hem ooit gebeurd, bij een andere onderneming. “Het was begin 2000, ten tijde van de internethype. Ik liet me meeslepen en hielp met het opzetten van een groep van honderden mensen. Maar toen knapte de zeepbel en moest ik die mensen ontslaan. Ik dacht: dit nooit meer. Als je zoiets hebt meegemaakt, wil je nog beter weten hoe de toekomst eruit zou moeten zien en hoe je daar op een duurzame, praktische en pragmatische manier komt. En hoe je nee moet zeggen, als dat nodig is.”Dat probeert hij nu ook zijn HR-team te leren. Een

team met 52 mensen in 40 landen. De groep is sinds 2009 sterk veranderd. De teamleden waren vooral operationeel, wat ook moest, want TomTom groeide snel en de focus lag vooral op mensen in dienst nemen en zorgen dat hun arbeidsvoorwaarden klopten. Nu zijn ze talent coaches geworden die de bedrijfsdoelstellingen goed kennen en hun eigen doelen daarop afstemmen. “Maar ik moet hen ook de juiste adviesvaardigheden meegeven: nee zeggen zonder dat woord te gebruiken. Want als de druk op het bedrijf toeneemt, krijgen wij de vraag of we meer mensen willen aannemen, ook als dat niet zo verstandig is. Dan moet je stevig in je schoenen staan om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt.”

Raad van bestuurAf en toe moet hij zelf ook nee zeggen. Bijvoorbeeld tegen de raad van bestuur. “Op een gegeven moment moest ik persoonlijk de betrokkenheid in het hele bedrijf verhogen. Ik legde uit dat zo’n doelstelling niet haalbaar is. Eén leidinggevende met 52 teamleden kan niet verantwoordelijk zijn voor zo’n gigantische uitdaging, maar we kunnen er wel aan bijdragen. Nu is het een gezamenlijke doelstelling van het hele executive team.”De oprichters van TomTom maken nog altijd deel uit van de raad van bestuur. “TomTom is hun bedrijf, hun kindje, en ze willen nog steeds dat het een groot succes is. Ze stellen hoge eisen aan mijn team en mij en weten misschien niet alles van het vakgebied HR, maar voelen zich wel enorm betrokken bij people management. Ze hebben een hoog EQ en zeggen: ‘Wij weten ook niet alles, maar we weten wel wat we willen en het is jouw taak om dat te realiseren.’”Maar er is ook een andere kant. “Als ze het fundamenteel oneens met je zijn, is het een zware strijd. Je moet hen kunnen overtuigen en beïnvloeden om hun mening te veranderen of te matigen. Meestal lukt me dat wel, al moet ik mijn battles zorgvuldig kiezen. Maar hun passie voor mensen staat altijd centraal in onze discussies.”

Vier gezichtenOver de vier gezichten die een HR-leider heeft – catalyst, strateeg, steward en operator – heeft Richard duidelijke ideeën. “Je moet in elk geval een catalyst zijn, iemand die ervoor zorgt dat het gedrag van mensen past bij je strategische en HR-doelstellingen. De rol van de operator, die kosten, mensen en service levels op elkaar afstemt om de HR-taken van een organisatie uit te voeren, is ook belangrijk. Maar de rol van de steward, van degene die de waarden van de organisatie beschermt en behoudt,

‘We moeten ervoor zorgen dat we kunnen omgaan met mensen die uiteenlopende rollen en tijdschema’s hebben, zowel in engineering als in sales. Je moet dus voortdurend balanceren’

25

is bij TomTom niet al te nadrukkelijk aanwezig. We willen mensen niet voortdurend vertellen hoe ze zich moeten voelen. In het algemeen leven mensen graag goede waarden na. Als ze zich op een ongewenste manier gedragen, betekent dit dat we moeten uitzoeken welke stressfactor daaraan ten grondslag ligt. Tenzij je natuurlijk zo’n slecht recruitmentbeleid voert dat je mensen aanneemt die je waarden niet delen. Dan ben je inderdaad continu de steward en krijg je niet de kans om de strateeg te zijn.”Sinds de tweede helft van 2011 besteedt hij de meeste tijd aan zijn rol als strateeg. Toen hij bij TomTom begon, was dat wel anders: hij was vooral een operator en bereidde zijn team voor op de rol van catalyst. “Het ging om wat we zouden zeggen en doen. En daarmee kom ik op mijn eigen definitie van integriteit: beloof me niet wat je niet kunt waarmaken. Vertel me maar wat je wel kunt doen en doe dat ook. Want ik maak mijn afspraken met anderen op basis van wat jij me belooft. Ik heb op HR-afdelingen gewerkt waar dit misliep. Mensen beloofden te veel en presteerden daardoor te weinig. Wees dapper en buig je doelstellingen om naar haalbare afspraken. En als je je aan die afspraak hebt gehouden, maak dan de volgende afspraak en presteer nog beter als dat mogelijk is.”

Feedback is een cadeautjeAls Senior Vice President & Global Human Resources Director heeft hij duidelijke ideeën over zijn eigen leiderschap. “Als je wilt dat teams over de hele wereld zich met elkaar en met jou verbonden voelen, moet je een eenduidige visie creëren voor wat je als groep wilt bereiken. Dat zorgt voor samenhang en identiteit binnen

een team. Als je een winnend team wilt zijn, moet je ambitieuze doelstellingen hebben, zodat er een goede energie in het team is.” Elk jaar organiseert hij in april een tweedaagse kick-off meeting voor alle HR-mensen. “Daar leggen we onze plannen uit, vertellen we welke structuur we aanhouden, en betrekken we iedereen in het overleg. Elke maand stuur ik een update uit van onze acties. Die gaat niet alleen naar het executive team, maar ook naar alle mensen binnen HR.”Hij is een pace setter voor zijn eigen team, een toegankelijke man die zorgt voor voldoende uitdagingen. “Ik wil graag dat ze elke avond naar huis gaan met een glimlach op hun gezicht, met een voldaan en blij gevoel over de dag die achter hen ligt.” Waardering is belangrijk, net als duidelijkheid over verwachtingen en belangstelling voor wat de teamleden zelf willen bereiken. “Ik ben heel praktisch en open, al ben ik niet zo subtiel in mijn feedback. Ik vind feedback een cadeautje. Als ze mijn kantoor uitlopen, lachen ze meestal en zeggen: “Bedankt voor dit cadeautje’, maar ik denk wel dat het hen vooruithelpt.”Wanneer is hij tevreden? “Als een medewerker een visitekaartje aan een ander geeft en die persoon daarvan onder de indruk is. Als hij of zij de ogen wijd openspert en dan zegt: ‘Jij móet wel heel erg goed zijn in je vak, want je werkt bij TomTom!’

Richard Lowther is Senior Vice President & Global Human Resources Director bij TomTom, toonaangevende leverancier van locatie- en navigatieproducten en -services. Hij werkte eerder onder meer voor Nokia (Symbian), Dell Corporation en Oracle Corporation.