HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010

2424

ULRICH IN DE PRAKTIJK

De HR-afdeling moet zich in toenemende mate bezighouden met strategische bedrijfskeuzes. Waar u vroeger vooral operationeel en op de korte termijn bezig was, is dit aan het veranderen. Maar bent u daar wel klaar voor?

Om de taken van HR in te delen, is een veelvuldig gehanteerd en bekend model dat van Dave Ulrich, professor aan de Universiteit van Michigan. In dit model, waarvan hij de basis beschrijft in zijn boek Human Resource Champions (1997), onderscheidt Ulrich vier rollen die HR zou moeten vervullen: administratief expert, employee champion, change agent en strategisch partner. In 2005 voegde Ulrich een extra rol toe, de som van de eerste vier rollen: de HR-leader1. Met het model geeft Ulrich aan dat

HR zich sterker moet richten op de opbrengst van HR zelf. De traditionele HR-rol van administratief expert zorgt ervoor dat de dagelijkse HR-processen goed verlopen. Het doel daarbij is processen als werving en selectie, beoordeling en opleiding effi ciënt en effectief te laten ver-lopen. De employee champion vervolgens luistert naar medewerkers en hun problemen, en reageert daar adequaat op. De betrokkenheid van werknemers neemt hierdoor toe. De change agent op zijn beurt is betrokken bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organi-satie. Als strategisch partner legt HR de koppeling van haar eigen afdeling naar de organisatiestrategie. Als strategisch partner draagt HR bij aan de organisatiestrategie. Op het moment dat deze vier rollen gelijkwaardig zijn ingevuld, is HR een volwaardig business partner.

Ontwikkeling HRArbeidssocioloog Jeroen Delmotte promoveerde in 2008 op het thema HRM aan de KU Leuven en is een believer van het Ulrich-denken. “Het is de verdienste van Dave Ulrich via zijn HR-rollenmodel complexe ideeën zo in iets bruikbaar om te zetten dat het de HR-wereld vooruit kan helpen. Het model is bovendien makkelijk te communice-ren naar het topmanagement. Het is een herkenbaar, transparant en helder raamwerk.” Ulrichs model van 1997 is bovendien met de ontwikkelingen in HR mee geëvolu-eerd. Delmotte ziet een viertal grote ontwikkelingen in HR. “Allereerst worden steeds meer people management-taken gedelegeerd naar de lijn. Dat is geen slechte ontwikkeling, lijnmedewerkers staan immers dichter bij de medewerkers.” De tweede verandering ziet Delmotte in de uitbesteding van HR-taken. “Je kunt niet alles

HR-STRATEGIE TEKST LONNEKE GILLISSEN, RBLG

De evolutie van de rollen in het model van Ulrich1997, Human Resource Champions, vier rollen:Employee Champion, Administrative Expert, Change Agent, Strategic Partner

2005, The HR Value Proposition, vijf rollen:Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional Expert, Strategic Partner, HR Leader

2008, HR Competencies, zes rollen:Credible Activist, Operational Executors, Business Allies, Talent Manager & Organization Designers, Culture & Change Stewards, Strategy Architects

2010, The Why of WorkHow great leaders build abundant organizations to deliver value for employees, customers, investors, and communities

024-026_HRp05_ART-Ulrich 24 18-08-2010 14:18:29

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010

2525

uitbesteden, maar operationele taken als personeels- en loonadmini-stratie kunnen goedkoper en beter worden uitgevoerd door externen die deze taken als core business hebben.” Ten derde noemt de arbeidssocioloog het automatiseren van de HR-taken oftewel de opmars van Human Resource Information Systems. Tot slot is er het groeperen van meer transactionele operaties in gecentraliseerde Shared Service Centers. Delmotte: “Je kunt deze ontwikkelingen zien als een bedreiging, omdat er een beweging weg uit HR is. Het gevolg is dat de HR-functie wordt uitgehold, wat sommige doemdenkers zien als een HRM without HR managers. Je kunt deze ontwikkelingen echter ook als een kans beschouwen. Doordat HR de transactionele en operationele HR-activiteiten overlaat aan derden, kan ze meer tijd en ruimte vrijmaken om zich met de meer strategische HR-rollen bezig te houden.”

Basis in ordeHet model van Ulrich met zijn vier HR-rollen is zowel op grote als kleine organisaties toepasbaar, omdat het los van de context aangeeft welke taken en activiteiten nodig zijn: de lonen moeten op tijd worden betaald (administratief expert), er moet goed met de werknemers

worden omgegaan (employee champion), veranderingen moeten goed worden ondersteund (change agent), het HR-beleid moet worden afgestemd op de organisatiestrategie (strategic partner). Delmotte: “Het is een heel herkenbaar raamwerk, dat in elke context kan worden toegepast en duidelijk weergeeft waarmee HR bezig moet zijn; niet alleen operationeel, maar ook strategisch. Ulrich stelt dat je op alle vier de rollen goed moet scoren om een businesspartner te worden voor je organisatie. Als het op tijd betalen van lonen al niet gebeurt, kun je de ambitie om strategisch partner te worden beter niet nastreven.” Daarbij komt dat het model breed bekend is en in de loop der tijd groot aanzien heeft verkregen in de HR-wereld. “Veel HR-afdelingen gebruiken het als leidraad om hun HR-structuur en -organisatie uit te bouwen,” aldus de arbeidssocioloog. “Met het bedrijf iNostix hebben mijn partner en ik veel onderzoek gedaan naar dit model, zowel in België en als in Nederland. Bij ons onderzoek bij de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling bijvoorbeeld bleek dat de rol van administratief expert prima is vertegenwoordigd. Dat is een goed teken, die rol is nodig om andere ambities te kunnen waarmaken. Alleen als de basis in orde is, kunnen de strategische rollen worden opgenomen.”

CijferfobieOp het gebied van de invulling van de strategische rollen is er echter nog een lange weg af te leggen, is Delmotte van mening. Uit het NVP-onderzoek bleek dat slechts de helft van de HR-afdelingen

HR-STRATEGIE

gebruikmaakt van ken- en stuurgetallen binnen HR. Echte business-impactmetingen worden al helemaal niet uitgevoerd, wat te maken heeft met het feit dat meten en weten binnen HR nog in de kinder-schoenen staat. Toch worden HR-managers geconfronteerd met een toenemende druk om hun prestaties te meten en te evalueren. “Pas als dat meer gangbaar wordt binnen HR, zal ze meer geloofwaardig en legitiem overkomen en strategisch kunnen meedenken. Om als strategisch partner in de organisatie te worden erkend, moet HR immers haar eigen bijdrage meten en evalueren. Wanneer je bepaalde ontwik-kelingen met cijfers aantoonbaar kunt maken, heb je als HR meer impact op het gehele beleid.” Door te meten kunnen bovendien problemen in de interne werking worden opgespoord. Delmotte: “Ik ervaar cijferfobie (‘hoe begin ik eraan’) en scepticisme (‘wat wij in HR doen, kun je niet meten’). Ook zie ik koudwatervrees, waarbij de achterliggende gedachte veelal is: wat als de evaluatieoefening uitwijst dat we veel kosten en

‘Het is de verdienste van Ulrich complexe ideeën in iets

bruikbaars om te zetten’

Dr. Jeroen Delmotte is arbeidssocioloog en promoveerde in 2008 aan de KU Leuven met het proefschrift Evaluating the HR function: empirical studies on HRM architecture and HRM system strength. Gedurende drieënhalf jaar was hij als wetenschappelijk medewerker verbonden aan het Hoger Instituut voor de Arbeid en momenteel werkt hij als senior researcher aan het Steunpunt Werk en Sociale Economie aan de KU Leuven. Delmotte is tevens associate researcher en gastdocent aan de faculteit Organisation Psychology & Human Resources Development van de Universiteit Twente. Sinds 2008 is Delmotte medeoprichter en wetenschappelijk directeur van iNostix (www.inostix.com).

024-026_HRp05_ART-Ulrich 25 18-08-2010 14:18:30

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2010

26

maar weinig baten creëren? Terwijl het ideale ‘nieuwe HR’ haar output kwantificeert en haar effectiviteit laat meten door alle stakeholders. Vooral de link naar de businessimpact is onbekend terrein voor HR: wat brengt HR de business op? Daar zie ik grote uitdagingen weggelegd.”

MeetinstrumentOm aan die noodzaak van meten tegemoet te komen, ontwikkelde Delmotte tijdens zijn promoveren een meetinstrument voor het model van Ulrich, een instrument dat HR-professionals helpt hun personeels-beleid binnen dit model te situeren. “Samen met Luc Sels, professor aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven en tevens promotor van mijn proefschrift, heb ik een instru-ment ontwikkeld om de vier initiële HR-rollen van Ulrich te meten en te evalueren. Ontstaan vanuit de wetenschap dat er nog geen

meetinstrument voorhanden was, bepaalt het in welke mate de HR-functie voldoet aan Ulrichs rollenmodel. Zo wordt elke HR-rol uit het model gemeten met tien stellingen. De respondenten moeten deze evalueren op een vijfpuntenschaal,” legt Delmotte uit, “van helemaal oneens tot helemaal eens. De scores die vervolgens worden berekend, kan HR dusdanig gebruiken dat ze kan zien waar ze in de organisatie staat. Het biedt zelfinzicht.” Bedrijven kunnen het meetinstrument echter ook laten invullen door andere interne

stakeholders, zoals lijnmanagers en werknemers. De beoordeling van verschillende interne klanten in de organisatie kan dan met elkaar worden vergeleken door gap-analyses uit te voeren. Zo kan worden nagegaan wat het verschil is tussen de zelfbeoordeling door HR en de beoordeling van leidinggevenden. Delmotte: “Via het instrument kun je nagaan hoe interne HR-klanten de HR-rollen beoordelen en evalueren. De sterke en zwakke punten kunnen in kaart worden gebracht en waar nodig kunnen verbeteringen worden aangebracht. Door dit bovendien herhaaldelijk te doen, met vandaag een nul-meting, over een jaar nog een meting, en over twee jaar nog eentje, kun je als HR zien of je jezelf hebt verbeterd of niet. Het is immers interessant om trends en evoluties op te volgen en de veranderingen in de tijd te monitoren. Gelukkig groeit het besef binnen HR langzaam dat meten en evalueren erg belangrijk is. We merken dat ook bij iNostix. We krijgen meer en meer vragen van bedrijven om binnen het HR-domein te meten en te evalueren en analyses uit te voeren.” De toekomst van de strategische rol binnen HR ziet Delmotte dan ook rooskleurig in.

1 In 2008 vulde Ulrich het model nog eens aan tot zes rollen, waarbij hij bovendien de rolbeschrijvingen wijzigde in Credible Activist, Operational Executors, Business Allies, Talent Manager & Organization Designers, Culture & Change Stewards, Strategy Architects.

Maak uw HR-strategie meetbaarKen- en stuurgetallen online biedt u een handige tool om uw HR-strategie meetbaar te maken en uw HR-prestaties te verbeteren. U kunt eenvoudig online uw gegevens vergelijken met een gewenste groep. Zo heeft u altijd heldere benchmarkrapportages en duidelijke grafieken bij de hand. Probeer nu Ken- en stuurgetallen online 90 dagen uit voor slechts ! 1 per dag (stopt automatisch)! Ga naar www.hrpraktijk.nl/magazine voor meer informatie.

Drie voorbeeldstellingen uit het meetinstrument van Jeroen Delmotte per HR-rol (gebaseerd op het basismodel van Ulrich van 1997)

Administratief expertWe zorgen ervoor dat werknemers steeds op tijd en correct uitbetaald worden.Wij zijn in staat om vragen van werknemers en lijnmanagers in verband met de lonen correct te beantwoorden.Als HR-afdeling zijn we goed in het oplossen van sociaaljuridische problemen.

Employee championWij kunnen als HR-afdeling zelden voldoen aan de behoeften van de werknemers.Als HR-afdeling slagen wij er in om individuele klachten van werknemers op te lossen.Bij persoonlijke problemen vinden werknemers gemakkelijk de weg naar de HR-afdeling.

Change agentWe worden in deze organisatie beschouwd als echte deskundigen in ‘change management’.Zodra we voelen dat er zaken gaan veranderen (bijvoorbeeld hertekening organogram), proberen we daar als HR-afdeling meteen op in te spelen.Als HR helpen wij de werknemers om zich aan te passen aan veranderingen.

Strategisch partnerVoor we nieuwe HR initiatieven lanceren, proberen we eerst aan te tonen hoe ze de bedrijfsdoelstellingen helpen realiseren.HR wordt in deze organisatie erkend als volwaardige partner in strategische dossiers.Via ken- en stuurgetallen proberen we de strategische bijdrage van HR in deze organisatie op te volgen.

‘Als het om meten en evalueren in HR gaat, merk ik

weleens koudwatervrees’

024-026_HRp05_ART-Ulrich 26 18-08-2010 14:18:31